Лекция: Организация как объект управления

Цель лекции: познакомиться с основными понятиями в области организации, представить важные области типовой структуры организации и выделить элементы внутреннего и внешнего организационного окружения. Организация – процесс организовывания чего-либо, т.е. подготовка к наступлению какого-либо события или явления. Сознательное воздействие на кого-то или на что-то. Организация – субъект (юридическое лицо) или государственный орган. Организация – институт общества (фактически существующая в обществе, но официально не зарегистрированная структура). Организация – процесс упорядочения чего-либо, совершенствование структуры и правил функционирования. Любая организация создается для удовлетворения определенных потребностей, как материальных, так и нематериальных. В менеджменте основной акцент делается на организацию с точки зрения создания материальных ценностей. Выделяются три основных принципа организации: Общие принципы. Частные принципы. Ситуационные принципы. Общие принципы организации представляют собой общепринятые основания к процессу подготовительных работ чего – либо. Среди общих принципов выделяются: структурные принципы принципы процесса принципы конечного результата принцип конкуренции Частные принципы определены узостью и редкостью их использования в процессе менеджмента и практика следования им определена направлениями деятельности фирмы. Среди частных принципов выделяются: принципы в различных подсистемах общества; принципы в различных видах деятельности. Ситуационные принципы определяются узостью и уникальностью их применения в деятельности организации и вероятность их воспроизведения минимальна. В менеджменте выделяются несколько видов организаций. Юридическим лицом признается организация, которая имеет в собственности, хозяйственном ведении или оперативном управлении обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам этим имуществом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. (Гражданский кодекс Российской Федерации). Хозяйственные товарищества и общества (товарищество полное и на вере; ОАО, ЗАО, ОДО). Производственные кооперативы. Государственные унитарные и муниципальные предприятия. Некоммерческие организации (фонды, учреждения, объединения). Нас интересуют организации, целью которых является коммерческий результат, поэтому структуру типовой организации можно представить с позиции следующих компонентов (рисунок 5.1 ): Рис. 5.1. Структура типовой организации Организация обладает рядом следующих характеристик: Разделение труда – оно может быть как горизонтальным, так и вертикальным. Необходимость управления. Зависимость от внешней среды. Подразделения. В менеджменте организацию принято рассматривать с позиции внешнего и внутреннего организационного окружения. Внешнее окружение представляет собой сферу влияния, которая определяет направления деятельности развития фирмы. В рамках внешнего окружения можно выделить ближнее и дальнее. Ближнее окружение представлено поставщиками, жителями районов, владельцами, конкурентами, потребителями, профсоюзами, финансовыми учреждениями, поставщиками, т.е. теми объектами, на которые менеджер может оказывать определенное влияние. Дальнее окружение представлено определяющими факторами функционирования организации вообще. Среди факторов выделяются: религия, культура, географическое и природно-климатическое воздействие, политическая ситуация, законодательство, демография и пр. На такие факторы менеджер не может оказывать прямого влияния. Внутреннее организационное окружение представляет собой непосредственный объект управления менеджером. В него входят цели организации, ее структура, задачи, технологии и персонал. В структуре организации принято выделять следующие уровни управления: Институциональный уровень – уровень высшего звена управления. Именно на нем принимаются решения стратегического характера. Управленческий уровень – уровень управления среднего звена менеджмента, на котором принимаются оперативные решения и исполняются распоряжения высшего управленческого звена. Технический уровень – уровень управления низового звена, на котором проводятся работы исполнительского характера. Краткие итоги Определено, что термин организации является многогранным и понимается в качестве фирмы, подготовки, процесса, института и т.д. Представлена структура типовой организации, включающая в себя персонал, финансы, производство, сбыт, снабжение. Также рассмотрены уровни организационного окружения: внутреннее и внешнее. Выделены уровни управления организацией (институциональный, управленческий, технический). Дайте описательную характеристику термину организации. Выделите основные направления трактовки термина организация. Представьте главные элементы типовой структуры любой организации. Охарактеризуйте степень влияния элементов внешнего организационного окружения Определите, в чем заключается сущность влияния внутреннего организационного окружения на деятельность организации

Лекция: Организационные структуры управления

Цель лекции: представить основные структуры управления организациями, выделить их положительные и отрицательные стороны.

Под организационной структурой управления понимается деятельность субъекта управления. Она индивидуальна и зависит от особенностей хозяйственной деятельности организации.

Организационная структура – это совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой подсистемами.

В структуре управления организацией обязательно выделяются такие элементы, как:

звенья (отделы);

уровни управления.

В теории и практике менеджмента сложились два больших блока организационных структур:

Бюрократические организационные структуры:

Линейная.

Линейно-штабная.

Функциональная.

Дивизиональная.

Органические (адаптивные) организационные структуры:

Матричная.

Линейная структура характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится один руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все управленческие функции.

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному каналу проходят все управленческие решения. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов.

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке "сверху вниз", а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого уровня, формируется своего рода иерархия руководителей конкретной организации.

Линейная структура управления выглядит следующим образом (рисунок):

Рис. Линейная структура управления

Преимущества линейной структуры управления:

Четкая система взаимных связей между подразделениями.

Четкая система единоначалия, эффективное использование центрального аппарата управления.

Ясно выраженная ответственность.

Быстрая реакция исполнителей на прямые указания вышестоящего начальства.

Оперативность в принятии решений на одном звене управления.

Простота организационных форм и четкость взаимосвязи.

Минимальные затраты в производстве.

Недостатками линейной структуры управления являются:

Большое время на реализацию управленческих решений.

Малая инициатива на всех уровнях.

Слабые возможности для карьерного роста менеджеров.

Малая гибкость и приспособляемость по отношению к внешней среде.

Тенденция к волоките и перекладыванию проблем при решению вопросов, требующих участия нескольких подразделений.

Критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом – разные.

Тенденция к формализации оценки работы приводит к возникновению атмосферы страха и недоверия.

Повышенная зависимость результатов работы от квалификации, деловых качеств менеджеров.

Функциональная структура управления характеризуется тем, что функциональное управление осуществляется определённой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.

Идея структуры управления состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на группу специалистов, сосредоточенных на выполнении отдельных видов работ.

В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия, логистики и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональным критериям.

Функциональное и линейное управление существуют вместе, что создает двойное подчинение исполнителей.

Функциональная структура управления представлена на рисунке:

Рис. Функциональная структура управления.

Преимущества функциональной структуры управления:

Эффективное управление за счет высокой специализации управленческого персонала.

Хороший контроль реализации стратегических решений.

Возможность карьерного роста и развития.

Отсутствие дублирования линейных и функциональных взаимосвязей.

Уменьшение времени прохождения информации.

Меньшая загруженность руководства.

Недостатки функциональной системы управления:

Трудности координации деятельности различных подразделений.

Длительная процедура принятия решения.

Потеря взаимопонимания в действиях между работниками функциональных служб.

Высокая степень заинтересованности в реализации целей функциональных подразделений в ущерб общим целям организации.

Снижение ответственности из-за отсутствия единоначалия.

Линейно – штабная организационная структура представляет собой линейно-функциональную структуру управления, дополненную штабным органом.

Штабные структуры создаются в следующих случаях:

ликвидация последствий или предотвращение стихийных бедствий, аварий, катастроф;

освоение новой продукции, новой технологии, не традиционной для данного предприятия;

решение внезапно возникшей неординарной задачи, например, связанной с агрессивным поведением конкурентов на рынке и необходимостью разработки ответной реакции.

Штабное подразделение может носить как временный, так и постоянный характер и выполнять консультационную роль при постановке и реализации конкретной проблемы, задачи.

Линейно – штабная организационная структура выглядит следующим образом (рисунок):

Рис. Линейно-штабная организационная структура.

Среди преимуществ данной структуры управления можно выделить:

Детальную проработку стратегических и тактических вопросов.

Разгрузку (частичную) высшего руководства в анализе информации и выработке предложений.

Возможность привлечения внешних экспертов и консультантов.

Разгрузку функциональных подразделений.

Недостатками линейно-штабного управления являются:

Недостаточно четкое разделение ответственности, т.к. внешние консультанты не ответственны за результат выполнения решений.

Тенденции к чрезмерной централизации управления.

Прочие недостатки, присущие линейной структуре управления.

Дивизиональная (дивизионная) организационная структура

Дивизиональные структуры основаны на выделении крупных производственно-хозяйственных подразделений с предоставлением оперативно-производственной самостоятельности и перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

Структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. В связи с этим важнейшее место в управлении компаниями с дивизиональной структурой занимают не руководители функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие отделения.

Структуризация компании по отделениям (дивизионам) производится, как правило, по одному из трех принципов:

дивизионально-продуктивные структуры;

организационные структуры, ориентированные на потребителя;

дивизионально-региональные структуры.

Дивизиональная структура управления представлена на рисунке

Рис. Дивизиональная структура управления

Преимущества дивизиональной структуры управления:

Оперативное реагирование на изменение внешних условий деятельности.

Сближение того, кто принимает решение с тем, кто его реализует.

Хорошие условия для роста менеджеров.

Высокая степень координации управленческой деятельности в рамках одного дивизиона.

Более тесная связь производителя с потребителями.

"Центры ответственности" более эффективно работают над вопросами повышения прибыли.

Недостатки дивизиональной структуры:

Наличие внутренней конкуренции за ресурсы и персонал.

Сложность разделения накладных расходов и подсчета себестоимости.

Трудность согласования интересов различных дивизионов.

Волокита и перегруженность из-за большого количества вертикальных связей.

Дублирование функций на различных уровнях управления.

В отделениях сохраняется линейная структура управления.

Отдаленность центрального аппарата от конкретных сфер деятельности организации, а, следовательно, это ведет к росту численности персонала и прочим проблемам, связанным со служебными злоупотреблениями.

Матричная организационная структура

Основу матричной структуры образует линейно-функциональная структура, дополненная структурами программного управления. Помимо руководителя организации определяется руководитель программы, ранг которого выше ранга руководителя организации.

Матричные структуры весьма многообразны: управление по проекту, временные целевые группы и постоянные комплексные группы. Временные целевые группы активно применяются малыми предприятиями, в основе которых - венчурный бизнес.

Элементы матричной организации, а в отдельных случаях матричная департаментация в целом были применены в электронной промышленности и других областях с так называемой высокой технологией.

Для реализации конкретного проекта создается автономная структура, которая аналогична одному из элементов дивизиональной структуры

Матричная структура представлена на рисунке:

Преимуществами матричной структуры являются:

Интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ.

Получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов.

Значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата.

Вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности.

Сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень.

Усиление личной ответственности конкретного руководителя.

Достижение большей гибкости и координации работ.

Преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.

Недостатками матричной системы управления являются:

Сложность матричной структуры для практической реализации.

Структура сложна, громоздка и дорога во внедрении и в эксплуатации.

Она является трудной формой организации;

В связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия.

Наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между элементами.

Для этой структуры характерна борьба за власть.

Чрезмерные накладные расходы в связи с содержанием большего количества руководителей.

Возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;

Наблюдается частичное дублирование функций;

Несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений.

Рис. Матричная структура управления

Линейно-функциональная, дивизиональная и матричные (проектная и матричная) структуры управления

Взаимодействие на уровне подразделений в организации определяется организационной структурой которая строится с помощью различных типов департаментизации: линейной, функциональной, по результату и матричной.

Линейно-функциональная организационная структура

Традиционная организационная структура является комбинацией линейной и функциональной департаментизации.

Основой линейно-функциональной структуры являются линейные подразделения которые, осуществляют в организации основную работу (производство), и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на ресурсной основе: кадры, финансы, сырье, маркетинг и т.д. В некоторых источниках обслуживающие функциональные подразделения называют штабом, а линейно-функциональную структуру - штабной.

Основные достоинства этих структур следующие: высокая эффективность при небольшом разнообразии продуктов и рынков; централизованный контроль, обеспечивающий единство в решении задач организации; функциональная специализация и опыт; высокий уровень использования мощностей и потенциала специалистов по функциям.

К недостаткам линейно-функциональных структур можно отнести: возникновение проблем межфункциональной координации; возложение ответственности за общие результаты только на высший уровень; недостаточную реакцию на динамичные изменения внешней среды, увеличение времени принятия решений из-за необходимости их согласований в больших организациях.

Линейно-функциональные схемы просты и понятны. Они позволяют организовать эффективное массовое производство, обеспечивают управляемость рганизации до тех пор, пока не будет превышен масштаб управляемости, а рост не ограничит развитие эффективных горизонтальных связей. Более того, специалисты полагают обязательным в развитии организации прохождение этапа использования линейно-функциональных структур. Это способствует отработке отношений «начальник - подчиненный» и последующему выведению организации на уровень органического типа.

Традиционные схемы основываются на механистическом подходе, они эффективны при несложном и стабильном внешнем окружении.

Дивизиональная структура

Основу дивизиональной структуры составляет превращение двух и более подразделений в центры прибыли по продукту, потребителю или рынку. В ней используется комбинация следующих типов департаментизаций: линейной, функциональной и по результату.

А. Слоун определил дивизиональную структуру как «скоординированную децентрализацию». Высший уровень в организации централизует планирование и распределение основных ресурсов, принимает стратегические решения. Дивизиональные подразделения и их руководители в рамках закрепленного за ними продукта, потребителя или рынка действуют самостоятельно, принимают оперативные решения и отвечают за получение прибыли. Разделение по уровням ускоряет принятие решений и реакцию организации на изменения внешней среды.

Использование дивизиональной структуры повышает эффективность управления различными видами деятельности, позволяет решать проблемы роста организации, когда с увеличением масштаба управляемости снижается эффективность линейно-функциональной организационной структуры. Она хорошо зарекомендовала себя в отраслях промышленности, причем как при механистическом, так и при органическом подходе.

Однако дивизиональная структура предрасполагает к противопоставлению целей дивизионов общим организационным целям. Недостатками являются увеличение аппарата управления (а следовательно, и расходов на него) за счет дублирования отдельных функций верхнего аппарата управления аппаратами управления бизнес-единиц. Централизованное перераспределение ключевых ресурсов может привести к сдерживанию естественного развития отдельных бизнес-единиц.

Дивизиональная структура широко используется в условиях многопродуктового производства, а также когда территориальная разобщенность вынуждает организовывать самостоятельные отделения.

Матричная структура. Преимущества отношений между подразделениями, присущие линейно-функциональной и дивизиональной структурам, используются матричной структурой. В ней применяется матричная департаментизация. Она усиливает адаптивность организации к динамичным изменениям внешней среды, способствует проведению быстрых изменений на основе эффективного применения труда высококвалифицированных специалистов и ориентации на конечный результат. Родоначальником использования матричных взаимоотношений является IBM.

Матричная структура обеспечивает переход от механистического типа организации к органическому типу. Сравним характерные черты организаций обоих типов:

Механистический тип	Органический тип
Узкая специализация в работе	Широкая специализация в работе
Работа по правилам	Мало правил и процедур
Ясность в уровнях управления	Уровни управления размыты
Четкие права и ответственность	Амбициозная ответственность
Объективная система вознаграждения	Субъективная система вознаграждения
Объективные критерии обора кадров	Субъективные критерии отбора кадров
Отношения формальные и носят официальный характер	Неформальные отношения по работе
Консервативность структуры	Гибкость структуры
Высокая инерционность и медленная реакция на изменения внешней среды	Быстрая реакция на изменения внешней среды

Матричная схема отношений имеет два уровня развития: первый уровень предполагает активное формирование различных полуавтономных групп для решения отдельных проблем; второй уровень - это создание матричной структуры организации в целом.

На первом уровне развития образуются как временные, так и постоянные целевые комплексные группы, а основная структура организации остается традиционной. Такие структуры называют проектными.

На практике создание целевых и другого рода групп в силу их временной природы и высокой степени динамичности обстоятельств редко сопровождается выделением их в постоянные формальные структуры. Специалисты, привлекаемые на период работы группы, находятся в ситуации двойного подчинения, т.е. подчиняются своему непосредственному функциональному руководителю и руководителю полуавтономной рабочей группы. Важным условием эффективного использования таких групп является наличие у руководителей специальных знаний и умений в области управления людьми.

При организации групповой работы необходимо четко определить сферу деятельности, на которую будут распространяться права и ответственность группы, так как группе обычно предоставляется право планировать и реализовывать свои действия, что существенно уменьшает возможность вмешательства в ее работу функциональных и линейных руководителей. Такой подход позволяет обогатить труд в группе и мотивирует работников. Следует учитывать, что групповая работа наиболее эффективна, если группа формируется под задачи, «пересекающие» линии функционального и линейного руководства.

Основной недостаток использования групп как элемента матричного построения организации - отсутствие у работников постоянного места из-за интенсивного перемещения из группы в группу. Вся организация становится как бы временной, что может привести к потере контроля над общим состоянием дел.

Когда организация слишком часто прибегает к групповой работе и связанные с ней недостатки начинают перевешивать преимущества, следующим шагом становится чисто матричная структура организации.

В матричной структуре предусмотрены функциональные и административные руководители (по результату). Главный руководитель (в данном случае директор) поддерживает баланс в системе двойного подчинения.

Особенности построения матричных структур, их достоинства и недостатки нами рассмотрены в матричной департаментизации.

Эти структуры основаны на функциональном разделении труда. Линейная организационная структура предельно проста и имеег два уровня вертикальной иерархии - руководители и исполнители. Информация поступает снизу вверх - от исполнителей к руководителям, а решения передаются исключительно сверху вниз, четко регламентируя все действия исполнителей. Главным недостатком линейной структуры являются длинные информационные цепочки, искажающие информацию в обоих направлениях и снижающие оперативность. Свойственная централизованной плановой системе, линейная структура эффективна в условиях чрезвычайных ситуаций (военное время, мобилизационная экономика) при условии высокой компетентности и воли руководителя. В современных организациях линейная структура встречается только в низовых производственных звеньях (бригадах, рабочих группах) или на начальном этапе становления малых предприятий.

Функциональная организационная структура получила широчайшее распространение, поскольку направлена на стимулирование качества труда и раскрытие творческого потенциала работников. Логика функциональной организационной структуры заключается в централизованно координируемой функциональной специализации: каждое подразделение направлено на решение поставленной задачи и четкое выполнение обязанностей при общем соответствии направлению деятельности организации. Создается аппарат специалистов, отвечающих за определенный участок работы - производство, НИОКР, маркетинг, финансы, при этом выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для всех подразделений. К недостаткам функциональной структуры можно отнести:

• - рассогласование деятельности подразделений во времени, поскольку разные функции реализуются в отношении времени по-разному;
• - каждое функциональное подразделение ставит во главу угла собственные цели и задачи в ущерб другим;
• - появляются двойные команды, нарушающие принцип единоначалия;
• - усложняется процедура принятия решений: необходимо согласование между разными функциональными подразделениями.

Линейная и функциональная организационные структуры в чистом виде практически не используются, а лежат в основе более распространенных смешанных структур, частично сглаживающих их недостатки. Одна из таких структур - линейно-функциональная, где линейное управление между основными производственными единицами дополняется функциональным управлением обеспечивающих служб, создавая определенную децентрализацию управления. На верхнем управленческом уровне создаются функциональные службы, обеспечивающие управление аналогичными службами всех подчиненных структур компании (например, финансовая служба компании руководит деятельностью финансовых служб всех ее подразделений), а подразделения, осуществляющие технологический процесс, связаны линейно. При этом главы линейных служб (вице-президенты) имеют, как правило, большие полномочия, чем главы функциональных. Достоинством линейно-функциональной структуры можно считать возможность оперативно регулировать отдельные аспекты деятельности при руководстве из единого центра, но решение оперативных проблем поднимается на уровень высшего руководства и осуществляется в ущерб стратегическому управлению, а обеспечить понимание отдельными службами общих целей организации и полную согласованность их деятельности не удается. Линейно-функциональная структура характерна для отраслей, где значительная экономия на масштабе сочетается с большой номенклатурой товаров, а рынок относительно однороден. На ранней стадии развития крупные компании использовали именно линейно-функциональную структуру управления (например, «Форд»), а по мере укрупнения применяют ее в филиалах.

Дивизиональная структура (division англ. - отделение) появилась как реакция на недостатки линейно-функциональной структуры и является более совершенной структурой иерархического типа. Дивизиональная структура появилась в конце

1920-х годов на предприятиях компании «Дженерал Моторз», а к середине 1980-х годов к ней перешли 95% крупнейших компаний в США, 45% - в Японии, чему способствовали резкое увеличение размеров компаний, усложнение технологических процессов, диверсификация и интернационализация деятельности. Основой дивизиональной структуры является выделение крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений), управляемых самостоятельно, несущих ответственность за получение прибыли и имеющих необходимые функциональные подразделения. При этом централизованное решение стратегических задач на высшем уровне сочетается с децентрализованным оперативным управлением деятельностью отделений. По мнению А. Слоана, эту структуру можно охарактеризовать как «скоординированную децентрализацию». Логика дивизиональной структуры - сочетание автономности подразделений с централизованно контролируемым процессом распределения ресурсов и оценки результатов. Структуризация компании по отделениям производится по продукту (в соответствии с номенклатурой выпускаемой продукции) или по региону (в соответствии с территориями, где работает компания) (табл. 2).

Дивизиональная структура по продукту решает задачу координации сбыта и производства и характерна для компаний с широкой номенклатурой продукции, имеющей производственные и маркетинговые различия. По каждому виду продукции (производству и сбыту) полномочия получает один ответственный руководитель, контролирующий затраты на все виды деятельности по этому продукту и вклад каждого работника в развитие предприятия и получение прибыли, а также деятельность функциональных служб. Дивизиональную структуру по региону используют компании, имеющие предприятия с аналогичным производством в разных регионах, требующих применения различных стратегий - региональные различия выражены больше, чем различия в выпускаемой продукции. Здесь отделения создаются по территориальному признаку: деятельность компании в каждом регионе подчиняется одному руководителю, несущему за нее ответственность. Такая структура снижает кросс-культурную напряженность, позволяет лучше адаптировать продукт и снизить издержки за счет выбора региона с более низким уровнем затрат, а локальные

Таблица 2

Сравнение дивизиональной

и линейно-функциональной организационной структуры

Критерий	Структура
	Линейно-функциональная	Дивизиональная
Внешняя среда	Стабильная	Нестабильная
Производство	Стандартизация товаров и услуг	Диверсификация по продуктам и регионам
Управленческие преимущества	Экономия на управленческих расходах	Оперативное принятие решений
Приоритеты	Специализация функций, компетентность	Междисциплинарный подход
Конкуренция		Нсцсновая
Сфера деятельности	Действующие технологии, сложившийся рынок	Новые технологии, новые рынки
Уровень решения проблем	Функциональный	Междисциплинарный
Организационное развитие	Вертикальная интеграция, превышающая возможности полной загрузки специализированных подразделений	Диверсификация внутри корпорации или приобретение внешних организационных звеньев

Составлено по: Мовсесян А. Г. Транснационализация в мировой экономике. - М., 2001.

звенья получают возможность принимать участие в принятии решений. Смешанная дивизиональная структура позволяет при широкой номенклатуре продукции вести деятельность в нескольких регионах, или в разных регионах производить широкую номенклатуру продукции.

К недостаткам дивизиональной структуры можно отнести противопоставление целей отделений общим целям развития компании, снижение эффективности использования ресурсов и увеличение затрат на содержание управленческого аппарата. Достоинства дивизиональной структуры:

• - отделение оперативного управления от стратегического;
• - поощрение участия локальных звеньев в управлении;
• - тренировка начинающих руководителей в региональных отделениях;
• - улучшение коммуникаций и рост результативности;
• - экономия средств за счет локализации коммерческих операций компании.

Для усиления контроля за деятельностью отдельных служб дивизиональная структура часто объединяется с линейно-функциональной, образуя синтетическую функционально-дивизиональную структуру. В составе компании организуются группы различного направления - производственные (центры прибыли), сбытовые (центры реализации), финансовые (центры инвестиций), причем функциональные службы дочерних компаний находятся в двойном подчинении у функционального управления материнской и руководителя дочерней компании. Стратегические единицы бизнеса представляют собой организационные единицы компании, отвечающие за выработку ее стратегии в той или иной области хозяйствования. Такую структуру использовала компания «Дженерал Электрик», разделившая 190 сфер деятельности на 43 стратегические группы.

В этой части лекции разберем самую распространенную и общепризнанную структуру управления. Какая это структура? Это скорее симбиоз сразу двух организационных структур – линейной и функциональной, в итоге получаем линейно-функциональную структуру управления! Но обо всем по порядку, поскольку появилась она не сразу, а как результат трансформации функциональной структуры управления предприятием.

Понятие функциональной структуры управления

В чем же особенность функциональной структуры? В классическом представлении, функциональная структура появилась как результат усложнения и расширения процессов производства. То есть объемы производимой продукции, и численность сотрудников увеличились настолько, что управлять по-старому уже не получалось. Те принципы и подходы к управлению, которые существовали на тот период, необходимо было видоизменять под новые условия. Получаем, что, так же как и , функциональная структура это плод процессов развития и в первую очередь производства.

Исторически функциональная организационная структура это третья появившаяся структура вслед за линейной и штабной. Однако она принципиально отличается от двух первых. Если вспомнить классификацию структур управления, которую мы рассматривали , то там мы классифицировали структуры по вертикальному и горизонтальному принципу управлению. Вот функциональная структура относится к горизонтальному построения структур, или для нее характерен процесс департаментации – выделения отделов (департаментов).

Главная особенность функциональной структуры заключается в том, что в ней появляются специалисты или отделы по основным базовым функциям управления, и эти подразделения имеют право принимать решения по данной функции, за которою они и отвечают.

То есть образуется специальный отдел, например отдел снабжения, он выполняет все функции связанные со снабжением, сам принимает решения по снабжению и несет ответственность за выполненные или не выполненные действия. Это главный принцип работы функциональной структуры в отличие от штабной.

Хотя трансформировалась функциональная структура именно из штабной, в данной ситуации штабы получили статус самостоятельных подразделений и стали выполнять свои функции самостоятельно. Именно так и появились функциональные структуры. Кроме того на становление и развитие функциональных структур большое влияние оказала Административная школа управления, и в особенности, ее основатель Анри Файоль. Файоль первый стал говорить о разграничении функций не только в самой организации, но и в процессе управления.

Схематически представим функциональную структуру управления на рисунке.

Очевидное преимущество функциональной структуры это специализация на определенном направлении (функции), но и недостаток у данной структуры тоже существенный. Далее подробнее рассмотрим преимущества и недостатки функциональной структуры управления.

Преимущества и недостатки функциональной структуры управления

Как уже отмечено выше, важнейшее достоинство функциональной структуры это функциональная специализация, то есть исторически давно известный процесс дробления общего действия на мелкие операции, в данном случае функции управления. В такой ситуации выполнение действия значительно улучшается, что и нужно большой организации. Недостаток, который получила функциональная структура это одновременное подчинение всех исполнителей всем функциональным руководителям, как это и видно из рисунка. Все недостатки и преимущества представим в схеме.

Основной недостаток, который затрудняет использование данной структуры в чистом виде – это отсутствие единоначалия. Как уже отмечалось ранее, структура управления должна строиться на принципе подчинения исполнителя одному непосредственному руководителю (единоначалие), именно этот принцип нарушает функциональная структура. Поэтому в чистом виде данная структура не используется, именно из-за сложностей координации, когда исполнитель не знает кто именно его непосредственный начальник, и какую работу делать в первую очередь.

Выход из положения был достаточно быстро найден. Чтобы использовать преимущества функциональной структуры, нужно было к ней добавить преимущества другой основообразующей структуры — линейной.

Линейно-функциональная организационная структура управления и ее особенности

Практика управления очень быстро дала понять, что в управлении нужно использовать и функциональный, и линейный принципы управления процессами. Так и появилась линейно-функциональная структура управления организацией. Этот тип структур на практике используется чаще всего, особенно в средних и небольших организациях. Сложились они давно, и, несмотря на ряд недостатков, являются классическими и базисными структурами в современном управлении.

Основной принцип линейно-функционального построения заключается в том, что основные производственные решения принимает линейный руководитель, отвечающий за это направление, функциональные же подразделения работают совместно с линейным руководителем (на схеме это взаимодействие приведено пунктирными линиями), и не участвую в непосредственном управлении производственным персоналом, то есть все исполнители подчинены только одному линейному руководителю. В такой ситуации принцип единоначалия будет соблюдаться.

Пример линейно-функциональной структуры

Таким образом, главная особенность линейно-функциональной структуры в том, что она дает возможность использовать сразу достоинства и линейного и функционального подходов к управлению. А вот главный недостаток, который характерен для данного класса структур заключается в слабой гибкости. Организации крайне сложно приспосабливаются к изменениям во , при использовании такого построения аппарата управления. Чтобы улучшить приспособление к среде, стали появляется новые структуры управления – и . Но об этом речь в следующих частях лекции 7.

Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Различают связи:

Линейные (административное подчинение),

Функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения),

Межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:

Линейная;

Функциональная;

Линейно-функциональная;

Матричная;

Дивизиональная;

Множественная.

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется.

Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления (рис.15).

Д- директор ; ФН - функциональные начальники ; И - исполнители

Рис. 15. Функциональная структура управления

На рис. 15 административные связи функциональных начальников с исполнителями (И1 - И4) такие же, как и для исполнителя И5 (они не показаны в целях обеспечения ясности рисунка).

В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация. Практически она не используется.

Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко (рис. 16).

Д- директор ; ФН - функциональный начальники ; ФП - функциональные
подразделения ; ОП - подразделения основного производства.

Рис. 16. Линейно-функциональная структура управления

Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (на рис. 16 функциональные начальники составляют штаб директора).

Дивизиональная (филиальная структура) изображена на рис. 17. Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.

Рис. 17. Дивизиональная структура управления

Матричная структура (рис. 18, 19) характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.

Рис. 18. Матричная структура управления, ориентированная на продукт

Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная.