Тренинги для персонала плюсы и минусы. Обучение сотрудника за счет компании: плюсы и минусы

Успех любой организации зависит от профессионализма работников. Сейчас руководители уже не задают вопрос, нужно ли обучать персонал. Да, это затратная статья расходов, но очень важная. В первую очередь, повысится квалификация работников, которая будет соответствовать требованиям рынка, а также появится перспектива карьерного роста и возрастёт мотивация.

5 причин, почему необходимо заниматься обучением персонала

Рассмотрим пять причин , которые подтверждают важность обучения:

1. Если подчиненные сейчас просто справляются с работой, то после обучения они смогут выполнять задачи в разы лучше и быстрее.

2. Чем опытнее сотрудники, тем больше вариантов для дальнейшего роста компании.

3. Развивать сотрудника выгоднее, чем брать специалиста со стороны.

4. Интересное обучение может стать основной нематериальной мотивацией для работников.

5. Руководитель не будет переживать, когда отправится в отпуск, ведь ему всегда найдется надежная замена.

Минусы обучения персонала: когда не стоит обучать сотрудников

Если нет уверенности в сотрудниках, вполне вероятно, что после повышения квалификации они уйдут на работу, где предложат условия лучше.
Если компания не планирует развиваться, а умения сотрудников повысятся, им будет неинтересно работать в такой организации. Мы разобрались с плюсами и минусами обучения сотрудников. Теперь познакомимся с видами.

Основные виды обучения персонала

Для обучения кадров используется подготовка, переподготовка и повышение квалификации. Вид выбирают в зависимости от целей компании.

Применяют различные формы и методы обучения персонала: краткосрочные, долгосрочные и непрерывные, групповые и индивидуальные.

Краткосрочные сэкономят время и деньги, долгосрочные принесут больше пользы сотруднику, а непрерывные направлены на поддержание и развитие профессионального уровня работников - они представляют собой комплекс мероприятий.

Индивидуальные предназначены для одного человека, а групповые для команды.

Методы обучения сотрудников весьма разнообразны:

Методы делятся на активные и пассивные. Знания можно получать как на рабочем месте, так и у себя дома.

Чтобы вы знали, как обучать сотрудников иполучать от этого профит для своей компании, расскажем о популярных методиках.

Дистанционное образование . Такой формат довольно часто используют в компаниях. Связь между учителем и учеником осуществляется с помощью интернета. Студент получает материал для изучения и выполняет задания. Уровень знаний определяется тестированием. Курс можно пройти в любом месте и в любое время. Главное, не лениться и вовремя выполнять задания.

Видеоуроки относятся к современным методам обучения: его удобно применять в организациях. Метод не требует поиска преподавателя и помещения. К недостаткам относится отсутствие общения с лектором. Видеоуроки хорошо подходят для объяснения сложных и спорных тем. Лучше один раз увидеть или услышать, чем семь раз прочитать.

Лекции содержат большой объем информации, проводятся для большой аудитории и за короткий срок. Работодателей, как правило, привлекают доступные цены. Недостатком является отсутствие «обратной связи».

Семинары предполагают ограниченное число слушателей. Качество обучения зависит от способности преподавателя вести диалог. Лектор доносит до аудитории теоретический материал и выясняет, как его усвоили слушатели.

Тренинги. Здесьбольшое внимание уделяется отработке теоретического материала с помощью практических заданий. В отличие от лекций, тренеры дают «обратную связь» своим ученикам.

Применяя любой из этих методов, ставьте правильные задачи и подбирайте нужное решение.

Типичные ошибки при обучении персонала

Если вы планируете провести обучение сотрудников, познакомьтесь с типичными ошибками и постарайтесь их не повторять:

Специфика работы в компании не учитывается, а вместо этого выбирается готовый курс успешного тренера. В результате, эффективность обучения снижается.
Используется мало практических примеров
После обучения работники не применяют полученные знания на практике.
При проведении кратковременных тренингов происходит утечка полученных знаний. Так, если сотрудники увольняются, курс приходится проводить повторно - уже для новых работников.

Не принуждайте коллег участвовать в обучении, а мотивируйте

Как повысить эффективность обучения сотрудников

Если вы руководитель и отправляете работника на обучение, обсудите с ним перед началом курса:

на какие вопросы важно узнать ответы;
составьте список этих вопросов;
какой результат ожидаете.

После прохождения курса выясните:

на какие вопросы работник получил ответы;
какие знания он сможет применить в работе и как он это сделает;
когда это произойдет и к чему приведёт.

Иными словами, важно, чтобы на ближайшем собрании сотрудник поделился новыми знаниями и рассказал, как их можно использовать на благо компании.

Если в организации планируется корпоративное обучение, желательно провести совещание и рассказать о курсе, целях и ожидаемом результате. После окончания подведите итоги, составьте план внедрения новых знаний в рабочий процесс и проследите за ходом решения вопросов.

Обучение становится необходимым, когда повышаются требования к работе сотрудников. Проводить его нужно регулярно. У будущих участников должна быть мотивация для прохождения курса.

Выгоду получат все. Сотрудники научатся работать в конкурентном бизнесе, повысят качество знаний, производительность труда, квалификацию. Работодатель получит команду специалистов, которая поднимет бизнес на новый уровень.

24.09.2018 2018-09-24 8 697

Самое популярное

Жила была компания Siberian Wellness. Занималась производством натуральных продуктов для красоты: от витаминов до парфюмерной воды. Продажи строила через MLM - многоуровневый маркетинг, он же сетевой. Современные сетевики - не те, что в 90-е. Интернет магазины, продажи через соцсети, все красиво. Сотрудники - партнеры, хорошо же. Обучение персонала в HoReCa

С вами опять рубрика «По отраслям». В ней публикуем краткие гайды по обучению в конкретной отрасли: что обычно мешает обучению, какие курсы нужны сотрудникам, советы по организации. Прочитал - применил - не мучаешься. Сегодня в меню HoReCa.

12 февраля - Владимир Щербаков

Вводим новую рубрику «По отраслям». В ней будут краткие гайды по обучению в конкретной отрасли: что обычно мешает обучению, какие курсы нужны сотрудникам. Прочитал - применил - не мучаешься. Откуда у нас опыт? Больше 10 лет на рынке, познали много клиентов. Когда сделал обучение условно 30 компаниям из одной отрасли, то можешь вывести формулу идеального обучения для сотрудников этой отрасли. И при этом знаешь, что часто идет не так. И вот такой опыт у нас в разных отраслях. Начнем с ритейла.

28 января - Владимир Щербаков

Корпоративное образование - одна из основных HR-статей, которые «режутся» в кризис. Компаниям важно сократить издержки, здесь уже не до развития, сохранить бы то, что есть. Поэтому большинство бюджетов на 2009 год такой статьи, как обучение, просто не предусматривают... Значит, самое время заняться самообразованием.

Павел Цыпин, HR-директор агентства Fleishman-Hillard Vanguard:

Обучение персонала - это один из важнейших компонентов всей HR-работы компании, без которого вся система управления персоналом предприятия в значительной мере парализуется, поскольку сотрудники не смогут развиваться и очень быстро окажутся неэффективными в работе.

Обучение в компании может быть как организованным (формальным), так и инициированным самими работниками.

Плюсы формального обучения:

Плановость. Работодатель заранее планирует всё, что связано с образовательным процессом и, следовательно, может его полностью контролировать.

Полнота и масштаб. Программы корпоративного обучения способны охватить, если необходимо, каждого сотрудника компании. Кроме того, такое обучение обычно имеет большую номенклатуру позиций: это и теоретические занятия по различным темам, и семинары, и деловые игры.

Чрезмерная формализация. Обучение данного вида требует большого количества разнообразных документов - договоров с провайдерами, финансовых бумаг и т. д. Сама процедура такого обучения тоже достаточно формальна.

Нет связи с потребностями и желаниями персонала. Корпоративное обучение обычно планируется и реализуется без учета мнения сотрудников - оно «спускается» к ним сверху, по приказу руководства. Даже если работники осознают полезность обучающих мероприятий, то их «обязательность» всегда демотивирует.

Формальное обучение - достаточно дорогостоящее удовольствие для работодателя.

В тяжелых экономических условиях многим организациям трудно сохранить в неприкосновенности свои программы формального обучения. Поэтому они, как правило, сокращаются или ликвидируются вовсе. Больше всего страдают тренинги и иные мероприятия, проводимые внешними провайдерами. Обучающие занятия, которые проводят сотрудники компании, «секвестру» подвержены меньше, если, конечно, они не сопряжены с постоянными командировками. Как правило, ареал обучения в период кризиса сжимается до пределов офиса.

Но на самообучение кризис никак не влияет, доступ к деловой литературе и интернету всегда открыт. Среди методов самообразования можно выделить:

посещение разнообразных курсов и тренингов по собственной инициативе и за свой счет (в этом случае компания может использовать исключительно эффективный мотиватор - предоставление сотруднику оплачиваемого времени для обучения);

изучение профессиональной литературы;

общение с коллегами-профессионалами. (это одна из самых эффективных форм самообразования: коллеги всегда рядом, нужно только сформулировать грамотные вопросы и уметь слушать. Кроме того, их опыт уж точно пригодится сотруднику - специфика работы идентична);

посещение разнообразных профильных мероприятий, в частности, выставок, конференций, презентаций и т. п., где происходит разнообразное профессиональное общение, присутствует масса новой информации, демонстрируются самые современные достижения.

Формальное обучение в любом случае всегда должно сочетаться с неформальным. Это не альтернативы, а разумное взаимное дополнение. В идеале каждый сотрудник должен быть самообучающейся единицей, а в основе этого должна лежать искренняя заинтересованность в своей работе, интерес к делу. Без этого никакое обучение не будет эффективным.

Ляховская Надежда , руководитель отдела по связям с общественностью кадровой компании AVANTA Personnel:
Зачастую в компаниях (в первую очередь это относится к малому и среднему бизнесу) нет отдельной штатной единицы, отвечающей за обучение сотрудников, и эти функции берет на себя либо HR-служба, либо ТОП-менеджмент компаний. И во многом именно от этого будет зависеть качество образования, соотношение «формального и неформального» обучения, плюсы и минусы двух этих подходов.
Специально организованное обучение сотрудников, как правило, заранее и тщательно спланированное, с привлечением внешних провайдеров, безусловно, имеет неоспоримые преимущества. В этом случае можно подобрать оптимальную дату проведения занятий и темы, актуальные для большинства сотрудников, можно разделить персонал на части (в зависимости от потребностей) и предоставлять каждой группе материал с акцентами на разные нюансы.
Высокая квалификация проводящих обучение тренеров служит залогом того, что время и средства не будут потрачены зря. В некоторых случаях подобное обучение компании просто необходимо (например, в период активного роста и развития). Не стоит забывать и о том, что внутрикорпоративное обучение - одна из форм внутреннего PR-а: для сотрудников это и прекрасная возможность освоить что-то новое, повысить свою квалификацию, и возможность почувствовать себя единым целым, ощутить заботу работодателя о себе. Аргумент «компания готова вкладывать в тебя деньги» для некоторых может стать серьезным мотивирующим фактором. Очень часто после прохождения обучения сотрудники получают сертификаты, которые могут пригодиться им в дальнейшей карьере.
Обучение, инициированное самими работниками, не всегда можно назвать неформальным. К примеру, зачастую бывает, что сотрудники, чувствующие потребность узнать что-то новое, повысить свою квалификацию, пишут коллективное письмо лицу, ответственному в компании за проведение обучения, с просьбой организовать соответствующие семинары.
Бывает и так, что организация не привлекает к проведению обучения внешнего провайдера (это, в первую очередь, свойственно небольшим организациям), а организует образовательные мероприятия собственными силами, выдвигая в качестве «гуру» либо собственного сотрудника (линейный менеджер, топ-менеджер, HR-специалист...), либо партнера компании. Кроме того, подобные тенденции с большой долей вероятности увеличатся сейчас, в период кризиса. Хорошо это или нет? Однозначного ответа быть не может: все зависит от того, какие цели и результаты планируется достичь, и обладает ли лицо, привлекаемое к проведению семинаров, достаточной квалификацией. Здесь важно избежать формального подхода к делу: обучение, вроде бы, проведено, но достигнута ли цель? Помогло ли оно? Было ли полезным?
Еще одной, достаточно распространенной формой обучения, является делегирование сотрудника на внешний семинар или другое обучающее мероприятие. Это, безусловно, не коллективная форма обучения, а индивидуальная. Она может применяться к наиболее успешным работникам, молодым специалистам, сотрудникам, отработавшим в компании более...лет и т. д. Оплату дополнительного образования компания может взять на себя полностью или разделить с сотрудником.
Говоря о самообразовании, стоит отметить, что человеку, стремящемуся к постоянному профессиональному развитию, оно необходимо всегда. Это может быть подписка на журналы, чтение статей на отраслевых порталах в интернете и многое другое. Во многих организациях специально для сотрудников собираются такие библиотеки, оформляется подписка на необходимую литературу, делается рассылка с наиболее интересными материалами, вышедшими в онлайн-среде.
Светлана Бабиченко , руководитель отдела по работе с ИТ- и Телеком-компаниями ЗАО «Делоджис Груп»:
Ни для кого не секрет, что в современном мире «обновление» знаний происходит стремительными темпами. Для профессионального и карьерного развития необходимо постоянно наращивать новые компетенции, тренировать навыки, получать информацию о новинках в вашей профессиональной области. Есть два направления получения знаний, которые при правильном соотношении отлично дополняют друг друга.
Первый вариант - самообразование. В этом случае человек сам выбирает, что ему изучать, где и в каком количестве. Это может быть чтение специальной литературы, изучение ресурсов Интернет, прохождение открытых тренингов или курсов повышения квалификации, получение информации от коллег. Отдельная статья - сертификация по каким-либо технологиям или продуктам (что важно, например, для ИТ-специалистов, консультантов). Однако здесь есть и свои минусы - как правило, отсутствует какая-либо система (человек обучается не последовательно, а в соответствии с сиюминутными пожеланиями, наличием или отсутствием средств и т. д.), а также «правильная» мотивация (нередко люди проходят какой-либо тренинг просто потому, что «интересно»).
Второй вариант - системное обучение, проходящеев рамках в компании. Чтобы определить ключевые компетенции сотрудников, HR-специалисты проводят специальные опросы, интервью, составляют анкеты. Правильно выстроенная система обучения позволяет специалистам развиваться в соответствии с целями компании, что ценно как для сотрудника, так и для работодателя. Инструменты могут быть разными: обучение силами внутренних специалистов, обращение к услугам внешних провайдеров, приглашение тренеров-фрилансеров. Важно, что подобная система позволяет постоянно координировать образовательный процесс, оценивать результаты и эффективность проведенных мероприятий. Минусом в данном случае может быть отсутствие у людей реальной мотивации, восприятие такого обучения как «навязанного извне». Например, очень сложно порой заставить сотрудников, вынужденных тратить на корпоративные тренинги свое свободное время (например, выходной день), выкладываться на 100% процентов. И здесь очень важен профессионализм HR-менеджера, который должен организовать процесс так, чтобы сотрудники сами почувствовали необходимость обучения и «захотели» его пройти, не воспринимая это как простую формальность. Тогда и эффект будет гораздо выше.
К сожалению, корпоративное обучение - одна из основных HR-статей, которые «режутся» в кризис. Компаниям важно сократить издержки, здесь уже не до развития, сохранить бы то, что есть. Поэтому большинство бюджетов на 2009 год такой статьи, как обучение, просто не предусматривают... Значит, пришло время заняться самообразованием.
Елена Логачева , заместитель генерального директора ЗАО «Делоджис Груп»:
Есть свои плюсы и минусы и в формальном и в неформальном обучении. Если у компании есть потребность в проведении стандартных тренингов для большого количества персонала, то, конечно, лучше сделать это организованно, разработав специальную программу и систему оценки знаний. Если же речь идет о получении отдельным сотрудником специфических знаний или навыков, то тогда больше подойдет неформальное обучение, рассчитанное только на данного специалиста, как вариант, возможен коучинг.
Что касается кризиса, то он отразился на рынке Образования следующим образом: существенно уменьшилось количество корпоративных тренингов и увеличился спрос на открытые тренинги, индивидуальное обучение. Появились такие оригинальные программы, как «развитие харизмы» , например. Люди, оставшиеся без работы, тратят полученные при увольнении средства на саморазвитие, увеличение собственной стоимости, поэтому, скорее всего, в ближайшее время вырастет спрос на переобучение и различные программы повышения квалификации.
Анна Мурзаева , руководитель компании md.consulting:
Преимущества специально организованного обучения в том, что группа людей получает определенную порцию информации, которая поможет им эффективно взаимодействовать в рамках определенного проекта или компании. Данная форма обучения предполагает также итоговую оценку эффективности. В качестве недостатка можно отметить, что хотя такой подход идеально подходит для корпоративного образования, он требует значительных финансовых инвестиций и никак не учитывает индивидуальные потребности обучающихся.
Неформальное обучение требует гораздо меньше финансовых и временных затрат, ведь «занятия» могут проходить даже в рабочее время, кода происходит коллективный обмен знаниями. Люди могут обсуждать вопросы и проблемы, которые в данный момент являются для них актуальными, соответственно, этот путь поможет выявить проблемы конкретной компании или отдела и решить их в индивидуальном порядке. При таком обучении сотруднику не навязывают «форму и содержание» обучающего процесса, он самостоятельно проявляет желание приобрести новые знания и навыки. Минус самообразования как раз и заключается в спонтанности такого похода: обучающие процессы очень часто мало контролируемы, вследствие чего могут иметь более низкий эффект, по сравнению с формальным обучением, хотя не всегда.
Влияние сегодняшнего кризиса на корпоративное обучение проявится в том, что компании гораздо меньше в ближайшее время будут прибегать к услугам внешних провайдеров, стараясь организовывать внутренние семинары. Например, когда мерчендайзер проводит обучающие тренинги для продавцов. Плюс подобных мероприятий еще и в том, что сотрудники сами могут выбирать и координировать удобное время для занятий и выносить на повестку дня действительно актуальные вопросы.
Методы самообразования могут быть различными:
работа со средствами массовой информации;

анализ передового опыта своих коллег;

осмысление собственной практической деятельности;

посещение различных сообществ и профессиональных организаций: научных, технических, художественных, спортивных и др.;

общение с интересными людьми;

аудио- и видеокурсы, обучающие компьютерные программы и т. п.

Говоря о самообразовании, хотелось бы отметить, что хотя неформальное обучение и является важной частью профессионального развития любого специалиста, но большую отдачу всё-таки дает обучение с четко прописанным планом, в котором присутствует взаимодействии с другими людьми.

Обзор рынка командообразовательных тренингов.

Мы решили начать свою работу на рынке тренинговых услуг с продвижения полуразвлекательной выездной корпоративной программы, направленной на сплочения коллектива. Спрос на подобные продукты на рынке есть, и по началу мы решили, что это будет наиболее простым и выигрышным ходом для молодой тренинговой фирмы. Тренинг должен был совмещать в себе элементы психологической работы и активный отдых на свежем воздухе.

Предварительно мы провели маркетинговое исследование по тренингам игрового формата, запросили программы более 60-ти Санкт-Петербургских компаний, предлагающих выездные корпоративные командообразовательные тренинги.

Плюсы и минусы тренингов игрового формата

Дальше мы стали анализировать программы с точки зрения их полезности и соответствию заявленным целям. Поскольку изначально ориентировка шла на игровой формат, то наиболее пристальное внимание уделили верёвочным курсам и различным их модификациям.

В результате мы пришли к выводу, что наряду с положительными эмоциями, которые испытывают участники, данные программы недостаточно эффективны с точки зрения главной цели – образования эффективной команды.

Безусловно, люди, вырвавшиеся из привычной офисной жизни, видят своих коллег в неформальной обстановке, получают заряд положительных эмоций, почву для обсуждений и совместных воспоминаний.

Например, я уверена, что в течение ближайших двух недель после тренинга все с удовольствием будут вспоминать, как поскользнулся главный бухгалтер и, падая, выписывал немыслимые пируэты, или как повизгивала молоденькая секретарша, которую вся команда поднимала на 4-х метровую стену.

Всё это конечно здорово, ну, а на выходе что? Каков практический результат для Заказчика? Что именно тренирует этот тренинг? Для чего все эти упражнения? Чему они учат участников?

Например, сотрудники двух отделов, скажем, бухгалтерии и отдела продаж могут прекрасно носить одно бревно из пункта «А» в пункт «Б», но непонятно, каким образом навыки эффективного командного взаимодействия выработанного в процессе переноски брёвен сказывается на повышении эффективности их взаимодействия с ситуации каждодневной работы ?!

Просмотрев видео записи разных верёвочных курсов, мы пришли к выводу, что так называемое «чувство сплоченной команды», возникающее у участников, основано, прежде всего, на выполнении упражнений, включающих систематическое вторжение в личное (интимное) пространство человека. То есть, когда малознакомый Вам человек в течение продолжительного времени находится в зоне вашего интимного пространства, то возникает ощущение, что Вы и психически стали ближе друг к другу. Вы как будто больше узнали о человеке. То есть, это некоторое искусственное, насильственное сближение. На самом деле сплочения не происходит . Если после тренинга участники будут сохранять дистанцию принятую в среде коллег по службе, то эффект сближения начнет затухать.

Вторая составляющая «чувства сплоченности» базируется на получении положительных эмоций в результате совместного успешного преодоления препятствий. Так называемая «положительная совместная история». Этот эффект так или иначе присутствует в большинстве тренингов и, как правило, используется для закрепления полученных знаний и навыков. Но в отрыве от обучающего компонента, на наш взгляд, он теряет смысл.

Итак, в ходе анализа, мы обнаружили ряд существенных минусов «верёвок»:

Данный тренинг больше ориентирован на получение эмоционального опыта и практически не включает проработку интеллектуальных компонентов, влияющих на эффективность командной работы, то есть, осознания, рефлексии опыта.
Выполняемые командные упражнения никак не связаны с ежедневной работой сотрудников компании, из-за этого полученный эффект слабо переносится на почву реальных трудовых отношений.
Американизированный подход тренингов, обусловленный их происхождением, отрицательно сказывается на эффективности. На протяжении программы идет массированная прокачка лозунгами, что вызывает отторжение участников, особенно, имеющих высокий интеллектуальный уровень и статус.
Казалось бы достигнутый на эмоциональном уровне «эффект сплоченности» быстро затухает в рабочей обстановке.

Постановка задачи по созданию тренинга

Мы задались целью сделать тренинг, который бы проходил в игровом формате, но не имел бы вышеозначенных недостатков. То есть, мы поставили перед собой цель в игровой форме провести серьезный полезный тренинг, отвечающий задаче командообразования . И сделать это так, чтобы участники смогли отойти от привычных канонов традиционного психологичного тренингового занятия.

Как всё начиналось…

Мы задались вопросом, что такое эффективная команда и какими качествами должны обладать её участники? Используя метод «мозгового штурма» и сбора экспертных оценок, мы составили порядка 35 характеристик объединяющих людей в эффективную команду. Далее все характеристики сгруппировали по принципу близости и взаимосвязи. У нас получились такие качества:

Отсутствие страха перед командой.
Критичность в восприятии себя и окружающих.
Высоко развитое чувство личной ответственности за свои поступки.
Согласованность индивидуальных и общих ценностей.
Умение мыслить масштабно.
Ощущение своей принадлежности к команде.
Ощущение своей необходимости (нужности) коллективу.
Интеллектуально-аналитические навыки работы в команде (постановка цели, планирование, разработка и реализация стратегии).
Коммуникативные навыки.
Навыки креативной работы в команде. Творческая самореализация в команде.
Внутрикомандный самоконтроль и выработанные критериев результативности.

Концепция тренинга командообразования Team Spirit.

В основу тренинга, с нашей точки зрения, должны быть положены закономерности существования и развития малых групп, многократно описанные в трудах социальных психологов. При этом выдвигается серьезное требование ко всем используемым техникам и упражнениям – их эффект должен переноситься на реальное рабочее взаимодействие. В данный тренинг мы намеренно не стали включать блоки, посвященные отработки командных ролей. Во-первых, потому что в однодневную программу априори нельзя вместить всё. А во-вторых, мы считаем, что распределение ролей – процесс естественный для любого коллектива. Он пройдёт гармонично, если будет проработаны основные компоненты, влияющие на эффективность командной работы. Есть еще одна глобальная составляющая, без которой не может обойтись, наверное, ни один тренинг, и в нашем случае играет важнейшую роль. Это – управляемая групповая динамика тренинга.

Распределение этапов и упражнений тренинга не может быть случайным (как это сделано в веревочном курсе), а напрямую связано как с последовательностью формирования и развития командных умений и командной «зрелости», так и с динамическими характеристиками тренинговых этапов.

Например, бессмысленно отрабатывать навыки стратегического планирования после этапа преодоления страха личной ответственности. После эмоциональной встряски интеллектуально-аналитический блок просто не работает.

«Подводные камни» процесса создания тренинга и способы их обойти.

Просто было на бумаге, да забыли про овраги.
Народная пословица.

То, что казалось легким на уровне идеи, встретило ряд серьезных трудностей на практике. И вот почему.

Первое с чем мы столкнулись - ряд упражнений, которые были взяты нами из открытых литературных источников и даже те, что мы придумывали сами при тестировании показывали эффекты отличные от предполагаемых. Проанализировав ситуацию, мы поняли, что к подобному результату может привести как состояние и подготовленность группы, так и качество проведения упражнения. Эти факторы, на наш взгляд, необходимо учитывать при оценке эффективности упражнений.

Просмотрев массу литературы по теме командообразование, мы нашли качественные упражнения, но они в большинстве своём рассчитаны на классическую форму проведения тренинга. То есть, предполагают аудиторию со столами и флип–чартом. Но как их провести на лесной полянке, вписать в игровую форму?

Мы долго ломали голову и в итоге решили пойти принципиально иным путём. Просмотрев список, с перечислением качеств участников «эффективной команды» и памятуя о соблюдении условия связи с реальностью, мы пришли к выводу, что необходим метафорический подход к созданию тренинга. Мы поставили задачу не искусственно вложить мысль, что работа в команде это замечательно, а показать «плюсы» и «минусы» пребывания в команде для каждого её члена. Оставляя за человеком право выбора, с помощью демонстрации преимуществ работы в команде, мы снимаем сопротивление процессу объединения.

Мы поняли, что упражнения данного тренинга в большинстве случаев будут построены по принципу переноса рабочих ситуаций в упражнения посредством метафор.

Это не должна быть отработка набора примитивных элементарных коммуникативных навыков как у верёвочного курса; необходимо метафорическое проигрывание, в сюжетно-игровом контексте основных социально-психологических процессов, происходящих в реальном трудовом коллективе. Проще говоря, мы берём реальные ситуации, которые происходят в коллективе, и описываем их в игровом контексте . После выполнения тренер комментирует в виде обратной связи поведение участников, описывает и разъясняет происходящие явления в группе. После чего делает шаг в реальную жизнь, показывая в каких ситуациях в повседневной работе, участники ведут себя точно так же. Разъясняет, какие скрытые механизмы включаются в реальной жизни, и каким образом работают.

Например. Чтобы предоставить участникам возможность осознать различные закономерности работы мотивационных факторов и их связи с лидерским поведением руководителей (формальных и неформальных лидеров), а главное, продемонстрировать эти законы на основе их собственного поведения, мы применили упражнение с использованием логической задачи по завязыванию узлов на верёвке. То есть, мы поставили задачу показать, что в ежедневной текущей работе, работники не ощущают результат своего труда, у них резко снижается уровень мотивации. И вступают в силу вторичные мотивационные факторы. Как правило, руководство этого перехода не замечают, что приводит к резкому снижению эффективности работы, хотя внешне всё выглядит без изменений. Эту фазу мы назвали – фаза «скрытого саботажа» порой неосознаваемого сотрудниками. Обычно на его смену приходят массовые увольнения по собственному желанию. Если этот момент упустить, то в последствии, когда «тихий саботаж» будет в разгаре, вернуть мотивацию станет крайне сложно.

Задание, которое мы применили, само по себе было достаточно сложное, время выполнения колеблется от 20 до 50 мин… Для его выполнения необходимо найти алгоритм решения части задачи и суметь перенести опыт на решение всей задачи. Когда группа в течение 30 минут не может найти решение, то возникает чувство раздражения, иногда даже агрессии, потом желание выполнить резко падает (обычно через 20-25 мин.). Это и есть конец рабочей мотивации сотрудников. Но как ни странно люди не бросают верёвку (хотя каждый участник может в любой момент покинуть площадку), это и есть начало фазы «тихого саботажа». То есть люди верёвку не бросают, но перестают работать над задачей. Мотивированными на решения остаются только единицы. И если в этот переломный момент между отдельными участниками начинается «борьба за лидерство» среди «точно знающих как решить», то всё, мотивацию остальных уже не поднять и можно сказать, что команды у вас нет.

Очень интересно после упражнения провести опрос участников на тему «когда надоело решать задачу» и «почему не бросили верёвку».

Ответы на вопрос следующие:

все работают, и я вроде тоже как все;
думал, что если уйду, буду плохо выглядеть в глазах коллег;
интересно было посмотреть, что придумает Павел Иванович, он же наш начальник как-никак;
я был на самом краю и ждал когда на меня, наконец, кто-нибудь обратит внимание, было интересно дождаться;
и т.д.

Те выводы, которые получают участники тренинга в качестве сухого остатка, сами по себе не являются чем-то принципиально новым для команд. Но такова уж человеческая природа, что та информация, которую человек получает в качестве готового решения, того что он не пережил на собственном опыте, к сожалению плохо усваивается.

Например, прорабатывая блок «осознание разницы личной и групповой ответственности», мы демонстрируем закономерность, гласящую, что мера ответственности за последствия принятого решения, которую человек несет, определяет и степень его независимости. Технически задача решалась, используя ситуацию с недостатком объективной информации. В ходе упражнения участники начинают понимать, что следование мнению большинства – часто становится неосознанной попыткой снять с себя ответственность за результат. Подобная неосознанность приводит к принятию групповых установок, убеждений и некому сплочению людей. За возможность снять с себя ответственность за общий результат, сотрудник расплачиваться определенным бесправием в коллективе. На примере упражнения мы показываем, что за любые действия или бездействия приходится расплачиваться.

В процессе экспериментов с техниками, направленными на повышение чувства ответственности у участников тренинга, нам стали понятны скрытые механизмы сплочения. Того самого внешнего поверхностного сплочения, которое частенько присутствует в организациях. Однако, расценивать его как командообразующий эффект не стоит – при внимательном рассмотрении обнаруживается, что сплочение происходит лишь на внешнем уровне, и при первой же серьезной проверке, исчезает. Такая сплоченность коллектива основывается на отрицательной мотивации.

В первой части мы показываем какие бывают варианты сплочения, на примере их поведения в искусственно созданной нами игровой ситуации, какие рычаги приводятся в действие, и какие могут быть последствия.

Для демонстрации ряда феноменов нам приходилось идти на определённые хитрости. Люди, понимая, что они «играют» и всё это не в серьез, ведут себя не совсем так, как поступили бы в реальной жизни. Вступает в силу стремление выглядеть хорошим (так называемый принцип социального одобрения). Для того чтобы команда показала себя такой, какая она в реальности, было решено разработать и применить упражнения и игры, с использованием провокаций и манипуляций. Как известно, они вызывают сильные эмоции, приводящие к снижению уровня самоконтроля. Что в свою очередь приводит к более естественным реакциям.

Так, например, данный метод мы использовали для проработки личных и коллективных ценностей

То, что у человека свои цели, а у организации свои – давно известная и, можно сказать, банальная истина, но как ни странно многие люди это понимают, но не осознают. Из-за этого процесс согласования ценностей не происходит. А без него построить эффективную работу не реально, так как ценности - это оборотная сторона мотивации, а мотивация определяет цели и стратегию их достижения, что в свою очередь определяет результат. И, если цели организации более или менее ясны (хотя и не всегда), то цели отдельно взятого человека чаща остаются за кадром. Для того чтобы показать истинное положение вещей, момент ценностных не состыковок мы использовали метод провокаций, то есть создали ситуацию, в которой вилка ценностных основ становится очевидной. В ходе упражнения участники понимают, к чему ведёт непонимание или недопонимание этого важного для работы команды момента.

Тренинги по командообазованию, которые нам предлагает рынок, чаще делает акцент на формировании лояльности (т.е. приверженности целям организации). Поверхностная проработка этой темы не даёт результата вообще, либо вызывает раздражение участников. Получается как в песне у Виктора Цоя « … все говорят, что мы вместе, но никто не знает в каком ». И как следствием - проявления деструктивного поведения в команде и игнорирование корпоративных норм.

К вопросу об эффективности командообразовательных программ.

Любой тренинг командообразования сам по себе команду не создаст! И те, кто будут Вас уверять в обратном, как минимум, заблуждаются. Тренинг – лишь один из вспомогательных инструментов большого комплекса работ с персоналом, который необходимо проводить постоянно.

Командообразование в коллективе – процесс многосторонний и непрерывный . По сути, это политическая игра руководства, основанная на манипуляциях чувствами и жизненными установками сотрудников. Одна моя знакомая, она психотерапевт, как-то сказала мне: «Люди живут не убеждениями, а чувствами и переживаниями. И поступки совершают исходя из своего мироощущения, то есть из чувственного восприятия, лишь потом облекают их в убеждения ». Я не возьмусь утверждать, что данное высказывание является истиной, но думаю, большая доля правды в нем есть. Во всяком случае, при построении программы эта мысль стала одной из основ тренинга. Не открою Америку, если скажу, что материальный способ мотивации сотрудников эффективен только на коротком сроке. Например, повышение заработной платы стимулирует к работе и повышает лояльность сотрудника в ближайшие 2-3 месяца. Потом наступает привыкание и эффект угасает.

Отсюда вывод - лояльность, сплоченность и собственно командообразование это ни что иное, как борьба «за сердца» сотрудников. Для того чтобы сотрудник не занимался товарно-денежным обменом по принципу: ты мне какую-то зарплату, а я тебе какую-то работу в объеме должностной инструкции, он должен полюбить свою организацию. Только тогда он сможет поставить интересы фирмы наравне или даже выше личных интересов.

Думаю, логичным будет вопрос: а зачем тогда нужен тренинг и что он реально дает участникам?

Я не вправе ответить за все существующие тренинги, могу прокомментировать только на примере анализа тренингов нашего сегмента. В тренингах командообразования типа Тим билдинг», на наш взгляд:

НЕ происходит переноса навыков эффективного взаимодействия участников, отрабатываемых в игровой форме, если они полностью оторваны от контекста реального взаимодействия сотрудников на рабочем месте. Так как данный способ отработки навыка не учитывает мотивацию людей в процессе взаимодействия на работе .

НЕ работает система «навязывания» сплоченности как ценного качества и стимула для объединения по типу: «посмотрите, как здорово мы все вместе преодолели препятствие, а поодиночке мы бы не справились, поэтому нам следует держаться вместе ». Потому что на самом деле, непонятно зачем мы вообще все это делали. Опять таки причина - отсутствие реальной мотивации.

Задача сближения сотрудников, формирование чувства доверительного отношения, взаимовыручки и поддержки может быть проработана в тренинге и перенесена на почву трудовых отношений. Но здесь опять-таки все зависит от расстановки сил и интересов в компании. Если тренинг проводится среди новых сотрудников, которые еще не успели найти контакт друг с другом, или сотрудников, которые по другим, не зависящим от них причинам, не имели возможности до тренинга ближе познакомится, то для преодоления барьера стеснительности и ложных ожиданий тренинг, безусловно, полезен. А если у сотрудников не сформированы доверительные отношения по причине противостояния мотивов поведения и конечных целей их деятельности, то тренинг проблему не решит.

По нашему опыту могу сказать, действительно отрабатывается и переносится в бизнес все, что связано с осознанием своих эмоций и действий, анализом и осознанием причинно-следственных связей между поведением и результатом . То есть, это то о чем говорила моя знакомая психотерапевт. Если мы осознаем чувства, которые нами движут, мы можем корректировать свое поведение. Осознанное изменение поведения меняет и результат действия . Это касается осознания поведенческих стереотипов, осознания своих жизненных целей, формирования адекватного отношения к несовпадению целей разных людей и организации, осознание и переработка сильных эмоций.

С помощью инструментов тренинга по командообразованию, участники могут научиться:

контролировать проявления деструктивного поведения (опять-таки через рефлексию),
научиться приемам выработки общей стратегии,
способам оценки различных вариантов действий, приемам обобщения группового опыта,
оценки эффективности работы команды и т.д.

Можно продемонстрировать в тренинге, то есть смоделировать взаимодействия так, чтобы продемонстрировать плюсы и минусы, личную выгоду работы в эффективной команде.
Да, это все можно, но по-настоящему сплотить можно только вокруг единой цели. А формирования цели, (в Советском Союзе это называлось идеологической борьбой) - процесс длительный, тесно связанный с корпоративной культурой, с идеологией организации, с харизмой руководителя, традиционным стилем руководства, со стадиями развития компании и т.д.
Его невозможно создать и реализовать только на уровне тренинга.

Выводы:

Тренинг типа «верёвочный курс» может помочь отработать на физическом уровне и закрепить изученные в теории алгоритмы взаимодействия в условиях, приближенных к экстремальным. Собственно для этих целей данный курс и был создан в своё время.
Тренинги на свежем воздухе типа «веревочный курс» не отвечают задачам командообразования, так как физически активные игры сами по себе не несут командообразовательного эффекта.
В чистом виде «верёвочные курсы» нельзя назвать тренингом, так как неясен предмет тренировок. Тренинг по командообразованию предполагает тренировку навыков и умений, способствующих эффективной работе команды, но, на наш взгляд, переноса на реальную работу не происходит.
Подобные мероприятия справедливее называть выездным корпоративным отдыхом, а не тренингом. Например «День здоровья».
Эффект сплочения, получаемый только на эмоциональном уровне и не закрепленный на уровне понимания процессов ведёт к затуханию полезного результата любого командообразовательного тренинга. Тоже самое мы видим в ситуации формирования корпоративной культуры и корпоративных стандартов. Если когда идёт насильственное насаждение ценностей, не разделяемых сотрудниками на уровне их собственных убеждений, то оно неизбежно вызывает противодействие, приводящее к саботажу.
Любой, самый хороший тренинг командообразования можно испортить плохим качеством проведения.
Для создания эффективного тренинга, на наш взгляд, необходимо идти по пути от целого к частному, то есть разложить максимальный результат (например, эффективная команда) на составляющие (характеристики эффективной команды). Далее, оценив вклад каждой из составляющих проранжировать. Необходимо выстроить структуру с учетом закономерности образования навыков и умений, а так же с учетом динамических процессов в тренинге.
Тренинг – не набор упражнений, тренинг – это сценарий. Сценарий – это не только определенная последовательность упражнений, но и переходы от одного к другому, комментарии, запланированный результат. Хороший тренинг в нашем понимании – это такая театральная постановка, в которой участники являются одновременно и актерами и зрителями.
Динамика тренинга, его развитие и достижение результата до стигаются за счет ярких эмоциональных переживаний (проживаний) упражнений, интеллектуального осознания опыта, и динамических процессов.
Динамическая модель тренинга образно представляется нам в виде спирали. Диаметр спирали – это степень эмоционального напряжения, драйв, энергетика.
Задача качественного тренинга не столько научить, а открыть возможности для изменений и показывает перспективы использования новых технологий.
Разработанная нами тренинговая программа не претендует на полноту проработки всех составляющих эффективного командного взаимодействия, да и в рамках однодневного тренинга мы считаем это невозможным. Однако мы нашли способы переложить (транспонировать) серьезный командоорбазовательный тренинг в игровую форму.

Литература

Сычев С.В., О консалтинговой фирме
Еремина Н.А., Как построить тренинговую / консалтинговую компанию

Светлана Валерьевна Погорелова,
Генеральный директор тренинговой компании Team Spirit

Динамично развивающийся рынок требует постоянного поддержания профессионализма персонала на конкурентном уровне.

С год назад мой приятель посетовал на то, из его компании увольняется молодой менеджер, которому в перспективе он планировал передать бразды правления, в то время как сам он, перейдя в ранг учредителя и собственника, постепенно отойдет от дел. Сотрудника он «желторотиком» взял с ВУЗовской скамьи и, оценив перспективность молодого специалиста, с энтузиазмом принялся вкладывать силы, средства и душу в подготовку приемника. Получив необходимые знания и опыт, молодой человек почувствовал в себе силы, и решил уйти из компании в свободный полет. Организовал свою компанию и составил серьезную конкуренцию своему бывшему работодателю. Как оказалось, печальный опыт моего приятеля, это не единичный случай на современном рынке. Тогда встает вопрос, а стоит ли вообще обучать сотрудников и где «подстелить соломки» работодателю?

Зачем учить?

Динамично развивающийся рынок требует постоянного поддержания профессионализма персонала на конкурентном уровне. Некоторым специалистам, например: врачам, программистам, бухгалтерам, учителям, пилотам требуется постоянное повышение своей квалификации, чтобы идти в ногу с прогрессом в своей области. В компаниях, ориентированных на международное сотрудничество, наличие у сотрудников сертификатов и дипломов определенного образца, является обязательным условием для получения компанией статуса партнера. В иных областях необходимость обучение сотрудников обусловлена отсутствием на рынке готовых специалистов. Некоторые компании предпочитают «выращивать» свой управленческий персонал. А для этого необходимо развивать и обучать сотрудников. Организация, обучающая своих сотрудников, имеет ряд дивидендов. Так например, сотрудники, вооруженные новыми знаниями, в состоянии генерировать новые идеи или искать новые пути решения задач. Забота о сотруднике, выраженная в получении дополнительных знаний за счет компании, мотивирует сотрудников на работу с полной отдачей и стремление повышать свою производительность.

Как учить?

Трудно переоценить важность развития персонала компании, однако не всегда обучение сотрудников оказывается экономически эффективным. Как определить кого, чему и в каких объемах обучать?

Почувствовав необходимость обучения сотрудника, прежде всего, необходимо определить его лояльность по отношению к компании, личную заинтересованность в обучении. Обучать стоит, прежде всего, ключевых сотрудников: руководителей подразделений, маркетологов, менеджеров по продажам, бухгалтеров и т.д., в зависимости от вида деятельности компании. Обучение персонала на предприятии – мощный инструмент оптимизации бизнес-процессов. Часто более целесообразно переучить сотрудника, нежели искать нового, при условии заинтересованности сотрудника в работе в компании и ее процветании, а также в личностном и карьерном росте.

Для грамотного выборапрограмм обучения , необходимо иметь четкое представление о двух параметрах: цели обучения и исходном уровне обучающегося. Важно четко понимать для чего мы обучаем данного конкретного специалиста: как изменится его работа после обучения? Какого уровня квалификации мы ожидаем? Какие навыки должен получить сотрудник, чтобы справляться с новыми функциональными обязанностями или выполнять прежнюю работу по-новому? Иными словами, надо ставить цель, опираясь на востребованность результатов обучения, таким образом, обозначив точку в будущем. Краток или длинен путь к этой конечной точке определяет текущий уровень сотрудника и его интеллектуальная лабильность (попросту обучаемость). Ведь у каждого сотрудника свой уровень образования, предыдущий опыт, социальный интеллект, способность воспринимать новые знания и скорость освоения навыков. От этого уровня зависит выбор формы обучения: одному сотруднику достаточно показать новый метод выполнения работы и вручить инструкцию, другому нужен более фундаментальный подход: семинары, тренинги, дистанционное модульное обучение и пр.

Определившись с целью обучения и начальным уровнем обучающегося, можно выбирать форму и программу обучения. Вы можете обучать сотрудника внутри компании: лекции и беседы с руководителями, решение практических бизнес-кейсов, программы наставничества и пр. Можете обратиться к , поводящим семинары, краткосрочные тренинги, среднесрочные модульные программы обучения. Либо к ВУЗам и бизнес-школам, предоставляющим образовательные программы (получение высшего образования, МВА). В целях оптимизации затрат на обучение сотрудников можно сделать симбиоз этих форм обучения: обучаем наиболее талантливых ключевых сотрудников во вне и тиражируем знания внутри компании. Принцип «Научился сам – научи другого» имеет ряд преимуществ. Во-первых, позволяет значительно снизить издержки на обучение персонала. Во-вторых, повышается ответственность обучающегося, в-третьих, типовую программу можно откорректировать под специфику деятельности компании с учетом особенностей внутренней среды. Таким образом, нивелируются основные недостатки «внешнего обучения»: его высокая стоимость, длительность, отрыв сотрудников от работы и отсутствие возможности учитывать особенности предприятия.

«Утечка знаний»?

Опасность обучения персонала за счет компании заключается в том, что очень часто, достигнув определенных успехов, сотрудники решают покинуть компанию. И начать собственное дело или перейти в более крупную компанию, которая обеспечит им более высокий уровень заработной платы и более быстрое продвижение по карьерной лестнице. Работодателю с самого начала необходимо решить вопрос ответственности сотрудника за полученное образование. Она выражается в том, чтобы предотвратить уход сотрудника из компании по окончании учебы. Чтобы избежать таких последствий, достаточно правильно составить дополнительное соглашение или дополнить трудовой договор пунктами, где оговариваются условия обучения. Например, сроки отработки сотрудника в компании после получения образования и суммы возмещения в случае не полной отработки положенного срока. В случае увольнения по инициативе сотрудника до времени обязательной отработки, он возмещает компании, расходы, понесенные на его обучение.

Работодатель в истории, предваряющей данную статью, полагался на порядочность «взрощенного» им сотрудник. На мой вопрос о договоре только развел руками, а в глазах его был немой упрек, адресованный бывшему сотруднику и новоявленному конкуренту «… и это после всего того, что я для него сделал». В свете сказанного фраза О.Бендера о том, что «спасение утопающих – дело рук самих утопающих» более чем актуальна. Уважаемые работодатели, решая важную задачу поддержания профессионального уровня своих сотрудников за счет компании, позаботьтесь о том, чтобы предотвратить «утечку знаний, умений и навыков» и не стать «кузницей кадров» для своих конкурентов.

Саенко Елена Николаевна

МВА ИБДА АНХ, бизнес-тренер,

консультант по вопросам управления персоналом,

Тренинги

Сертификация PMI

Сертификация IPMA

Вопрос - ответ

ТРЕНИНГИ ПО ПОДГОТОВКЕ К МЕЖДУНАРОДНОЙ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ СЕРТИФИКАЦИИ В СФЕРЕ ПРОЕКТНОГО МЕНЕДЖМЕНТА...

Подготовка к экзамену на получение степени PMP®.

Подготовка к сертификации в соответствии с требованиями IPMA®.

ТРЕНИНГИ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПРОЕКТАМИ

Управление проектами. Базовый курс

Управление портфелем, программой, проектом. Курс для руководителей

Управление проектами на основе стандарта ANSI PMI® PMBOK® 6th Edition

Управление проектами в соответствии с требованиями IPMA®. Базовый курc

Управление человеческими ресурсами проекта

Управление рисками проекта

Управление заинтересованными сторонами проекта

Управление проектами с помощью MS Project 2016

Использование методики Agile в проектах по разработке программного обеспечения. Введение в SCRUM

Управление IT – проектами на основе стандарта ANSI PMI®PMBOK® Guide

Управление проектами на основе стандарта ANSI PMI® PMBOK®6-th Edition с использованием MS Project 2016

КОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ

Основы корпоративного управления: модели наилучшей международной практики

Искусство общения для корпоративного секретаря: развитие коммуникативных способностей

Практикум для корпоративного секретаря: архитектура совета директоров

Диагностика корпоративного управления: международный и казахстанский опыт

РАЗВИТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ НАВЫКОВ

Эффективный менеджмент (развитие управленческих навыков)

Личная эффективность менеджера

Эффективная команда, создание и управление

Методы принятия решений и разрешения проблем

Навыки деловых переговоров для менеджеров

Управление конфликтом

Тайм-менеджмент

Лидерство

Мотивация персонала

Наставничество

Эффективные коммуникации в бизнесе

РАЗВИТИЕ ЛИЧНОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ

Развитие личной эффективности

Искусство общения: развитие коммуникативных навыков

Эмоциональный интеллект

Профилактика эмоционального выгорания

Современные технологии проведения эффективного совещания

Личный брендинг

Деловая переписка

Эффективная презентация и ораторское мастерство

Эффективные переговоры

Управление конфликтами

Управление стрессом

Конструктивная обратная связь

Тимбилдинг

Навыки эффективной презентации

Этика делового общения

МЕНЕДЖМЕНТ

Стратегический менеджмент

Операционный менеджмент

Управление организационными изменениями

Бизнес-процессы. Практика процессного управления

Эффективная модель делового совещания

Управление человеческим капиталом как основа построения эффективной компании

Управленческие навыки супервайзера (руководителя первичного звена)

Бизнес-этика и корпоративная культура

Минимизация рисков работодателя

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Управление персоналом как система

Постановка системы наставничества

Управление эффективностью персонала

Развитие и обучение персонала

Найм и адаптация персонала

Оценка и аттестация персонала

Мотивация персонала

Кадровый мониторинг

Разработка KPI

Модель компетенций

Построение системы обучения персонала в организации

Управление персоналом, системный подход

Ведение кадрового документооборота

Разработка должностных инструкций

Кто такой рекрутер

Адаптация персонала

Оперативное управление персоналом

Управление компетенциями

ЛОГИСТИКА

Основы эффективной логистики

Складская логистика

Инкотермс и логистика

Аспекты международной логистики

Транспортная логистика

Управление запасами

Управление цепями поставок

СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА ISO И OHSAS

Системы менеджмента качества (СМК)

Системы экологического менеджмента (СЭМ)

Системы менеджмента охраны здоровья и обеспечения безопасности труда (СМОЗиО)

Интегрированные системы менеджмента (ИСМ)

Подготовленность организации к аварийным ситуациям

Управление бизнес-процессами на предприятии

Документирование систем менеджмента и адаптация имеющихся документов организации к требованиям

Разработка корректирующих действий по результатам внутренних и внешних аудитов

Практика внедрения стандартов систем менеджмента

Оценка удовлетворенности потребителей услуг/продукции

Внутренний аудит и система внутреннего контроля на предприятии

МАРКЕТИНГ И ПРОДАЖИ

Школа менеджера по продажам

Стратегический маркетинг

Управление маркетингом

Управление продажами

Маркетинговые исследования

Управление продажами и продвижением

Удержание клиентов в ситуации кризиса

Техника продаж

Методы стимулирования продаж

Кросс-продажа услуг

Клиентская лояльность

Мерчандайзинг

Телемаркетинг

Работа Call-центра

Работа с клиентом

Работа с возражениями клиентов

Обслуживание в торговом зале (сервис центре)

Корпоративный Call-Center: Методы Управления

Продажи по телефону

Уроки гостеприимства (для фронт-персонала отелей и ресторанов)

Возврат долгов по телефону

ТРЕНИНГИ ПО ИСПОЛЬЗОВАНИЮ ПРОГРАММНОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ В СФЕРЕ ПРОЕКТНОГО МЕНЕДЖМЕНТА...

Primavera P6 Professional Fundamentals

Primavera P6 Professional Advanced

ГОСУДАРСТВЕННЫЕ ЗАКУПКИ

Государственные закупки согласно Закона о государственных закупках, Правил проведения электронных закупок

Осуществления приобретения товаров, работ, услуг при проведении операций по недропользованию

Сертификация PMI

PM ART аккредитован ведущими международными центрами знаний в области проектного менеджмента:

Аккредитация PMI®

«PM ART» имеет статус Зарегистрированного в Project Management Institute (PMI)® Провайдера Образовательных услуг (Registered Education Provider (R.E.P.)® №3827). Данный статус означает, что качество образовательных услуг соответствует жестким требованиям PMI, предъявляемым к качеству учебных курсов и квалификации тренеров; компания имеет право проводить курсы по подготовке к международной сертификации по стандартам PMI.

Что такое PMP?

PMP (PMP® PMI®)– аббревиатура от англ. «Project Management Professional» - Профессионал в Управлении Проектами

PMP – степень в области управления проектами, которую может получить специалист в любой отрасли. Сертификат PMP является одним из самых востребованных в мире, сегодня и в постсоветском пространстве наблюдается рост интереса к данной степени среди работодателей. Все чаще в списке требований или пожеланий к навыкам кандидата на вакансии в сфере управления проектами можно встретить именно эту степень.

Для получения степени кандидат должен соответствовать требованиям PMI, то есть, обладать необходимыми знаниями и опытом. Если Ваше образование и опыт соответствуют требованиям, - Вы получаете доступ к экзамену – компьютерному тестированию, разработанному для объективной оценки Ваших знаний.

Зачем мне степень PMP?

Для работодателя степень PMP является своеобразным «знаком качества» специалиста. Данная сертификация подтверждает наличие у специалиста знаний и навыков, соответствующих международному стандарту в сфере управления проектами. Сертификат PMP имеет международное признание и котируется в большинстве сран мира.

Многие компании сегодня вводят стандартизированную систему управления проектами и предпочитают нанимать сертифицированных специалистов, во избежание расхождений в терминологии и методологии проектного менеджмента. Для компаний, вовлеченных в проекты с участием иностранного капитала, наличие сертифицированных менеджеров, зачастую, является обязательным требованием.

Результаты недавних исследований в области заработной платы проектных менеджеров показывают, что доходы сертифицированных менеджеров превышают доходы их несертифицировавшихся коллег.

Сертификация IPMA

PM ART аккредитован ведущими международными центрами знаний в области проектного менеджмента:

Аккредитация КАУП

"PM ART " аккредитован Казахстанской Ассоциацией Управления проектами (КАУП – отделение Международной Ассоциации Управления Проектами (IPMA) в РК ). Данный статус означает, что качество образовательных услуг соответствует жестким требованиям данной ассоциации, предъявляемым к качеству учебных курсов и квалификации тренеров; компания имеет право проводить курсы по подготовке к международной сертификации по стандарту IPMA.

Cертификационная программа IPMA подразумевает четыре уровня сертификации:

Уровень А - Certified Projects Director

Уровень B - Certified Project Manager

Уровень C - Certified Senior Project Manager

Уровень D - Certified Project Management Associate

Зачем мне сертификация?

Международная сертификация специалистов по управлению проектами, проводимая в рамках IPMA призвана подтвердить соответствие профессионального уровня проектного менеджера требованиям IPMA.

Наличие сертификата подтверждает, что ваши знания и навыки соответствуют требованиям, предъявляемым IPMA к проектным менеджерам. Так, сертификация на уровень D поможет потенциальному работодателю понять, что ваши теоритические знания достаточны для работы в команде проекта, даже при отсутствии у вас опыта в проектном менеджменте. Сертификаты уровня C и выше подтверждают как ваши знания, так и достаточный опыт в сфере управления проектами.

Получая сертификат IPMA вы подтверждаете, что ваши профессиональные навыки соответствуют международным стандартам, вы хорошо знакомы с методологией проектного менеджера и являетесь частью профессионального сообщества.

Название центра образовано от аббревиатуры PM – англ. «project management» - управление проектами, в связи с тем, что управление проектами - основное направление (однако, далеко не единственное) обучения в нашем центре. Слово «Art” переводится с английского языка как «искусство», что в полной мере отражает философию нашего тренингового центра, - наш слоган: «Управление, как искусство».

Да, если у Вас есть опыт в сфере управления проектами или Вы проходили курсы по управлению проектами ранее. Например, многие из наших слушателей выбирают курсы «Управление рисками проекта» или «Управление человеческими ресурсами проекта», многим интересен курс “Управление проектами с использованием MS Project 2013”

КТО ВЕДЕТ ТРЕНИНГИ?

Тренинги ведут высококвалифицированные тренеры, имеющие успешный опыт управления бизнесом. Мы тщательно подходим к подбору тренеров в нашу команду, чтобы соответствовать ранее заявленным нами высоким стандартам обучения.

В вопросах модернизации производства, как известно, всегда есть пространство для движения и развития. Но о чем часто не задумываются работодатели, так это о развитии собственных сотрудников. Кадры, зачастую, воспринимаются как стабильная единица, не подлежащая улучшению и обладающая изначально своими максимальными качествами. Однако это не так.

У любого работника есть определенный потенциал, который можно развить при помощи различных тренингов. С их помощью специалистами приобретаются профессиональные, коммуникативные и прочие навыки, существенно повышающие производительность их труда.

Само понятие тренинг подразумевает под собой воспитание, развитие и обучение. В бизнес-сфере оно предполагает краткосрочную программу подготовки кадров, направленную на повышение их профессионального уровня и личностных качеств. Также он используется в качестве способа улучшения кадрового взаимодействия в коллективе компании.

Тренинги для персонала: что это такое?

Тренинг для персонала представляет собой концентрированный краткосрочный курс обучения, направленный на решение определенной задачи, поставленной руководством предприятия. В его процессе передаются знания и/или навыки, развиваются личные качества сотрудников, необходимые для повышения их эффективности в процессе осуществления трудовых функции.

В процессе пассивного обучения приобретается новый способ мышления и модель поведения. В то время как при активном обучении персонал приобретает практические навыки, связанные непосредственно с их должностными обязанностями.

В связи с достаточно высоко стоимостью обучающих программ и тренингов, зачастую, проводится групповая работа с трудящимися. Коллективное обучение позволяет не только приобрести новые знания, но и наладить эффективную работу и взаимодействие между сотрудниками.

Индивидуальные программы используются для особо ценных специалистов и сотрудников высшего руководящего звена. Зачастую оно имеет управленческое направление, то есть предполагает улучшение навыков взаимодействия с подчиненными, постановкой задач и распределения обязанностей.

Востребованность кадрового обучения

Кадровые тренинги в бизнес-сфере получили актуальность не так давно. Данный вид обучения начал продвигаться в этом направлении лишь в 60-х годах прошлого века, но на данный момент является одним из приоритетных направлений развития бизнеса.

Каждое занятие отличается, даже если они основаны на одном методе преподавания. Основная задача тренера – найти подход к аудитории, решить поставленные задачи и преодолеть препятствия на пути к её достижению. Главную цель такого обучения определяет руководитель, исходя из потребностей компании, и корректирует её по мере проведения занятий.

К примеру, основной проблемой молодых специалистов является отсутствие у них опыта работы и практического применения имеющихся у них знаний. Участие в тренингах позволит ему приобрести не только практические навыки, но и уверенность в собственных силах, что позволит избежать многих ошибок.

Наиболее востребованными на данный момент являются тренинги посвященные:

Тайм-менеджменту или рациональному планированию и использованию своего времени;
Управлению персоналом;
Улучшению производственной и/или коммерческой деятельности;
Ведению деловых переговоров;
Навыкам продаж и т.п.

Развитие тренингов и их основные направления

Первооткрывателем кадровых тренингов считается Д.Карнеги. Он первый разработал и проводил образовательные программы, направленные на приобретение навыков публичного выступления и уверенности в себе. Позже методика была дополнена К.Левиным, известным социальным психологом. Он и его ученики начали организовывать специальные учебные группы, в которых принимали участие политики, руководящие работники крупных компаний.

Как полноценный метод работы с персоналом тренинги вошли в широкую бизнес-сферу только в 60-х года, когда началась активная подготовка специалистов данной сферы. На данный момент разработано более 500 различных методик обучения, применяемых в кадровых тренингах. Задача специалиста – выделить нужные приемы для решения поставленной задачи в конкретном коллективе, с учетом его особенностей.

Виды тренингов

Разновидностей кадровых тренингов очень много, но можно выделить основные группы, которые пользуются особой популярностью среди руководителей компаний:

Психологические – используются для улучшения личностных качеств сотрудников, повышения их самооценки, уверенности и снижения нервозности. Данный вид тренингов опосредованно влияет на производительность труда.
Тайм-менеджмент – обучение, необходимое для грамотного распределения трудового и личного времени сотрудниками. За счет приобретения таких навыков существенно повышается продуктивность труда, а также своевременность выполнения поставленных служебных задач.
Коммуникативные – улучшают навыки общения персонала, что позволяет обеспечить более эффективное взаимодействие между сотрудниками и коллективное выполнение общих задач. За счет таких тренингов снижается напряженность в коллективе, приобретаются навыки решения конфликтных ситуаций.
Управленческие – направлены на улучшение навыков служащих руководящего состава. За счет них топ-менеджеры приобретают навыки выявления лидерских качеств, сплочения коллектива, организации эффективной групповой работы.
Профессиональны – предполагают приобретение учащимися навыков и знаний, необходимых для повышения их профессионального уровня

Как строятся тренинги?

Эффективность тренингов зависит от грамотного их построения, с учетом потребностей конкретной компании. Специалист по обучению, опираясь на потребности предприятия, определяет методики и техники, необходимые для реализации поставленных задач.

В целом тренинг предполагает прохождение нескольких этапов:

Руководитель предприятия определяет основную цель проведения обучения и ставит её перед штатным или приглашенным тренером.
Специалист анализирует ситуацию и персонал, направленный на прохождение обучения. Исходя из потребностей компании и полученных данных, разрабатывает программу тренинга и согласовывает её с заказчиком.
Проводятся занятия, согласно разработанной программе.
Анализируются итоги и эффективность обучения.

Тренинги могут быть краткосрочные и занимать не более одного занятия или длительными, предполагающие несколько циклов встреч. Исходя из этого, указанный план может расширяться дополнительными этапами в рамках обучающего этапа.

Основные требования к тренеру

Согласно статистических данных, эффективность обучения персонала на 80% зависит от уровня квалификации и личностных качеств специалиста, его проводящего. К профессиональному кадровому тренеру выдвигается ряд требований:

Наличие ораторских навыков и знание языка тела;
Умение преподнести себя и материал;
Навык управления коллективным общением и эмоциями обучающихся;
Умение организовывать позитивную обстановку на занятиях;
Знание различных методик и технологий и умение их грамотно комбинировать;
Умение мотивировать персонал в движении к цели и т.д.

В процессе проведения тренингов специалистом могут использоваться различные способы подачи информации: кейсы, деловая или ролевая игра, дискуссия, мозговой штурм и иные методы.

Плюсы и минусы тренинга персонала

Говоря о плюсах обучения персонала необходимо отметить следующие:

Приобретение сотрудниками новых проф. навыков, знаний;
Приобретение уверенности в собственных силах и умениях;
Получение навыка анализа совершенных действий, выявления ошибок и способов их устранения;
Улучшение социальных, психологических и иных навыков, необходимых в рабочей деятельности.

К минусам с ругой стороны относят:

Зависимость от человеческого фактора – персонал не всегда готов учиться, проявляет замкнутость и сопротивление при работе с тренером;
Ошибки самого специалиста по обучению;
Утечка информации и квалифицированных кадров;
Достаточно высокая стоимость обучающих курсов.

Несмотря на наличие ряда недостатков работодатели, использующие тренинги для персонала, отмечают их высокую эффективность, оказывающую значительное влияние на развитие предприятия в целом. Благодаря обучению повышается производительность труда, появляются креативные идеи, работники готовы брать на себя инициативу и ответственность за принятые ими решения. Поэтому многие из них признают, что это направление инвестирования является одним из наиболее перспективных и эффективных.