В настоящей статье рассмотрены теоретические аспекты логистического аутсорсинг. Раскрыты цели, задачи, преимущества и основные виды логистического аутсорсинга.

Ключевые слова: логистиче c кий аутсорсинг, задачи логистического аутсорсинга, преимущества логистического аутсорсинга, виды логистического аутсорсинга

N.V. Zarekovskaya,

Scientific adviser - I.V. Moor,

Kansk College of technology ,

Kansk , Russia

Logistics outsourcing: goals, objectives, benefits and basic

This article discusses the theoretical aspects of Logistics outsourcing. Disgusted goal, objectives, benefits and basic types of outsourcing.

Keywords: Logistics outsourcing, logistics outsourcing tasks, the advantages of logistics outsourcing, the types of Logistics outsourcing

Характер деятельности организации целиком зависит от выбора между производством и приобретением, жизненного важного для производительности и конкурентоспособности. За последнее время в связи с ростом мировой конкуренции, тенденцией снижения издержек разукрупнением компании и фокусирование организации на основных видах деятельности, взгляды руководителей на проблему выбора претерпели значительные изменения. Курс взят на аутсорсинг, или поиск внешних поставщиков.

И так аутсорсинг представляет собой современную методологию создание высокоэффективных и конкурентоспособных организаций.

Но речь пойдет о логистическом аутсорсинге, и его определение более расширено.

Логистический аутсорсинг или «контрактная логистика» - это привлечение сторонней (или как её называют третьей) организации для выполнения всех или части логистических функций с целью совершенствования деятельности предприятия.

Основные задачи логистического аусорсинга:

1)Сокращение издержек от затрат на развитие;

2)Второстепенные затраты переводятся из постоянных в переменные;

3)Появляется возможность сосредоточиться на основной деятельности компании, не отвлекая ресурсы на обеспечивающие бизнес-процессы;

4)Можно быстро и качественно провести необходимые изменения в компании, снижается продолжительность технологических процессов;

5)При переходе на аутсорсинг компания получает компенсацию более высокого класса.

Так же аутсорсинг помогает справиться с такими задачами как: упростить схему, отказаться от раздутого штата. Чем лучше развивается компания, тем больше становиться необходимость в увеличении служб обеспечения. В конечном итоге, довольно часто отдел логистики становиться огромным и неповоротливым. Сэкономить средства на содержание складов и транспорта в период относительного затишья на рынке. Многие виды деятельности сильно зависят от сезонности. К примеру, пик продаж приходиться на осень, а в другое время года объемы отгрузок существенно падают. В этом случае на выручку приходить передача функций сторонней логистической компании. Содержание собственного отдела логистики очень часто превышает стоимость услуг сторонней компании. Так происходит от того, что оптимизировать деятельность складов и транспорта довольно сложно. Аутсорсинг логистики позволяет поручить выполнение непрофильных задач сторонним партнерам.

Использование аутсорсинга в деятельности предприятия предполагает долгосрочные партнерские контракты. Поэтому перед передачей логистичских функций на аутсорсинг необходимы изменения как во взаимоотношениях с клиентами, так и во внутренних процессах предприятиях.

За последнее время мощная волна аутсорсинга захлестнула почти все организации. В стремлении сократить размер фирмы до приемлемого уровня, сосредоточить внимание на добавочной стоимости и основных характерных для этой фирмы, видов деятельности, чтобы выжить и процветать, государственные и частные организации применяют принцип «снабжение извне» ко многим функциям и видам деятельности, которые раньше выполнялись самими фирмами. Такие виды деятельности как, уборка, приготовление пищи и обеспечение безопасности, уже много лет являются, предметом аутсорсинга. Рост аутсорсинга в сфере логистики объясняют отменой государственного контроля над транспортирование, акцентом на основном видом деятельности, снабжением материальных запасов и расширением компьютерных программ, управляющих логистическими системами. При малых материальных запасах ошибки в поставках маловероятны, особенно если предприятие функционирует в режиме «точно в срок» . Компании оказывающие транспортные услуги начали передавать третьим сторонам элементы логистики. Логистические компании имеют теперь комплексные компьютерный метод снабжения, который снижает риск при транспортировке и повышает престиж фирмы, что было бы невозможно, если бы данная функция выполнялась самой фирмой.

Привлечение организации - аутсорсера имеет ряд преимуществ:

1) поскольку организация передает аутсорсеру часть функций, то он имеет возможность сконцентрировать все внимание на основной деятельности организации.

2) нередко услуги аутсорсинга обходятся дешевле, чем работы своими силами.

3) возможность сокращения штаба организации

4) более качественное выполнение отдельных функций организации специализированными фирмами

5) надежность предоставляемых услуг аутсорсером за счет сочетания специализации и опыта, уменьшает риски организации

6) получение доступа к технологиям более высокого уровня

7) при отсутствии собственных специалистов или ресурсов организация-потребитель аутсорсинга имеет возможность воспользоваться ресурсами специализированных фирм

8) возможность передачи ответственности за выполнение конкретных функций.

Кроме того представителям иностранных фирм нет необходимости нанимать дополнительный персонал и вникать особенности введения бухгалтерского учета по российским стандартам.

Основные виды аутсорсинга:

1) Аутсорсинг бизнес-процессов, то есть это комплекс второстепенных технологических процессов, состав которых постоянно меняется.

2)ИТ - аутсорсинг - это передача исполнения каких-либо ИТ - процессов внешним компаниям.

3)Производство - хозяйственный аутсорсинг, очень распространенный вид аутсорсинга по которому все заботы по эксплуатации объектов недвижимости, инвентаризации товаров и т.д. ложиться на плечи аутсорсинговых компаний.

4)Промышленный аутсорсинг - когда предприятию выгодно привлечь аутсорсера, чем вести производственный процесс своими силами.

5) Бухгалтерский аутсорсинг - один из вариантов обеспечения бухгалтерского учета.

6) Аутсорсинг офисной печати - использование техники специализированной компании для офисной печати.

7) Аутсорсинг как найм персонала, то есть это наём квалифицированных кадров без юридического оформления.

Из выше перечисленного можно ответить на вопрос кому необходим аутсорсинг:

Во-первых эта услуга нужна компаниям, стремящимся к расширению, например: к росту от регионального до национального уровня. Таким образом, логистический аутсорсинг необходим прежде всего, для фирм работающего в сфере малого и среднего бизнеса. Однако не все так однозначно, как может показаться. Аутсорсинг логистики может понадобиться любым растущим компаниям, в том числе и весьма крупным, которым невыгодно тратить время на организацию внутренней логистики. Всем известно, что при расширении фирме становиться намного тяжелее решать бюрократические вопросы, а при увеличении количества новых работников число инструкций, контролей и порядков растет буквально в геометрической прогрессии. Аутсорсинг помогает компаниям избавиться от этих проблем, отвлекающих руководителей от главных задач деятельности предприятия.

Во-вторых, логистический аутсорсинг может быть необходим, крупным компаниям, осознающим, что максимальной эффективности можно достичь исключительно путем снижения себестоимости продукции. «Собственный» отдел логистики зачастую влияет на повышение себестоимости продукции, ведь его нужно содержать постоянно, вне зависимости от того, загружен он или нет. При обращении в аутсорсинговую компанию этих затрат можно избежать. Нужно отметить, что собственные логистические службы иногда могут играть роль внутренней монополии, услуги которой стоят гораздо больше рыночных предложений. Многие предприниматели признают, что, когда логистическая служба с автопарком и складами является структурным подразделением компании, реальную, стоимость её услуг отследить практически невозможно.

В-третьих, использование внешнего логистического оператора помогает облегчить работу отечественным производителям, деятельность которых основывается на импорте-экспорте товаров, комплектующих или конечной продукции. Полный комплекс услуг включает в себя доставку товаров до и от границы, таможенное оформление грузов, предоставление складских помещений и (при желании клиента) поддержание в них необходимого уровне товарных запасов.

Таким образом, на сегодняшний день логистический аутсорсинг является одним из наиболее действенных способов быстрого повышения эффективности бизнеса для самого широкого круга компаний.

Библиографический список

1. Аникин Б.А. Аутсорсинг: создание высокоэффективных и конкурентоспособных организаций. М.: Инфра -М, 2003 - 193с.

2. Дыбская В.В. Логистика / В.В. Дыбская, Е.И. Зайцев, В.И. Сергеев, А.Н. Стерлигова; под ред. В.И. Сергеева. - М.: Эксмо, 2013. - 944с.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение…………………………………………………………………………...2

1. Понятие и сущность логистического аутсорсинга и логистических провайдеров……………………………………………………………………….4

1.1 Логистический аутсорсинг…..……………………………………………...4

1.2 Логистические провайдеры………………………………………………....6

2. Международная практика аутсорсинга в сфере логистики…………….....9

2.1 Причины популярности аутсорсинга логистических услуг ……………...9

2.2 Организация провайдинга логистических услуг…………………………10

2.3 Емкость рынка логистических услуг в Северной Америке …………….12

2.4 Емкость рынка логистических услуг в Европе…………………………...13

2.5 Логистические провайдеры нового поколения ………………………….14

3. Логистический аутсорсинг в России………………………………...........16

3.1 Потребность в логистических провайдерах производственно-торговых компаний в России………………………………………………………………16

3.2 Решение логистических задач……………………………………………..17

3.3 Основные проблемы развития логистики в России……………………...21

Заключение……………………………………………………………………….25

Список использованной литературы…………………………………………...27

Введение

Аутсорсинг - это новое модное словечко, которое в России быстро вошло в повседневный экономический язык. Переводится это слово как «использование внешних источников». Еще можно сказать, что Вы занимаетесь аутсорсингом, если стояли перед выбором «производить или закупать» и решили в пользу того, чтобы «закупать». И вместо того, чтобы производить самим, Вы находите нужного поставщика или субподрядчика, который поставляет Вам изделие или выполняет за Вас работу на более высоком уровне и за меньшие деньги.

Идея аутсорсинга сама по себе стара как мир. Еще Адам Смит высказал ту важную и принципиальную для системы капитализма идею, что рост экономического благосостояния нации зависит от специализации и разделения труда. Пусть каждый занимается тем и только тем, что у него получается лучше всего. Пусть охотник охотится, а рыбак - рыбачит. Первый настреляет много дичи, а рыбак наловит много рыбы. Потом они просто обменяются своими продуктами, и будут оба довольны. Однако если и охотник, и рыбак оба будут заниматься и охотой, и рыбалкой, пытаясь обеспечить самих себя и рыбой, и дичью, то пострадают оба. Охотник будет безуспешно рыбачить, отвлекаясь от охоты, а рыбак будет безуспешно бродить по лесу с ружьем, отвлекаясь от рыбалки.

Похоже, что аутсорсинг просто напоминает нам забытые истины Адама Смита. Но все ли так просто, как кажется на первый взгляд? Мы знаем, в основе аутсорсинга лежит идея специализации и разделения труда. Однако в современных условиях понятие аутсорсинг означает нечто большее, чем просто закупка товарно-материальных ценностей. Во-первых, аутсорсинг все чаще касается еще и различных услуг. Например, при налаживании системы поставок готовой продукции оптовым и розничным покупателям многие компании пользуются услугами специализированных оптово-складских и транспортных компаний. И от того, насколько качественными будут эти услуги, бизнес зависит в такой же степени, как и от качества закупаемого сырья и материала.

Однако понятие «аутсорсинг» еще шире. Например, производственная компания может вообще отказаться от идеи самостоятельного планирования и организации системы сбыта и передать эту функцию посреднической организации, которая сама спроектирует систему логистики в соответствии с нуждами компании, определит каналы сбыта, выберет транспортных и складских посредников и минимизирует затраты.

В настоящее время, когда экономика перешла от рынка производителя к рынку покупателя. Способность производителей совместить индивидуальные покупательские предпочтения с их производством и системой планирования стала решающим фактором в конкурентной борьбе. Быстрые изменения предпочтений покупателей, их запросов относительно качества доставки продукции ведут к необходимости уменьшения сроков и объемов поставок, сокращения резервных запасов времени и материалов. Решить проблему индивидуальных заказов клиентов можно только с помощью гибкой системы управления производством.

Внедрение современного логистического менеджмента на предприятии обеспечивает: сокращение запасов и связанного капитала, высокую готовность товара к поставке, сокращение времени выполнения заказа и повышение его качества, повышение гибкости производства, снижение себестоимость продукции, позволяет ускорить оборачиваемость капитала. Это гарантирует снижение себестоимости продукции и улучшение качества поставок -- решающего конкурентного преимущества в условиях российского рынка.

В данной работе будет рассмотрена сущность логистического аутсорсинга и логистического провайдера. А так же международная практика развития аутсорсинга в сфере логистики. Его развитие в России и связанные с этим проблемы.

1. Понятия и сущнос ть логистического аутсорсинга и логистических провайдеров

1.1 Логистический аутсорс инг

Характер деятельности организаций целиком зависит от выбора между производством и приобретением, жизненно важно для производительности и конкурентоспособности. За последнее время, в связи с ростом мировой конкуренции, тенденцией снижения издержек, разукрупнением компаний и фокусированием организаций на основных видах деятельности, взгляды руководителей на проблему выбора претерпели значительные изменения. Курс взят на аутсорсинг, или поиск внешних поставщиков тех товаров или услуг, которые раньше производились фирмой.

Аутсорс инг логистических услуг - это передача части или всех логистических функций (в основном непроизводственного характера) внешним сервисным логистическим организациям.

Можно выделить следующие преимущества аутсорсинга:

· концентрация на профиль деятельности (ключевой компетенции). Предприятие сосредотачивает ресурсы и внимание на основном конкурентоспособном бизнесе. Также менеджмент компании может сконцентрироваться на стратегически важных задачах (грамотном стратегическом планировании, выработке конкурентной стратегии и т. д.) и предоставить выполнение рутинных ежедневных задач внешней организации, специализирующейся на выполнении этих функций;

· использование наилучших методов и опыта. Аутсорсинг позволяет применять лучшие методы и решения. Чтобы выиграть в конкурентной борьбе, предприятия, которые предоставляют услуги аутсорсинга, постоянно совершенствуют свои услуги и ищут возможности применить лучшие технологии и решения. Это в свою очередь помогает организации-клиенту быстрее достигать продуктивного, эффективного и более экономного бизнес-процесса;

· повышение конкурентоспособности. Организация может более эффективно и быстро реагировать на изменяющиеся запросы потребителей. Аутсорсинг позволяет компании быть более гибкими и отвечать на запросы потребителей на высоком уровне;

· сокращение затрат и применение передовых технологий. Аутсорсинг позволяет компаниям применять передовые технологии. Как упоминалось ранее, поставщики услуг аутсорсинга внедряют последние технологии в своей деятельности. И компании-клиенты могут в полной мере получать выгоды от их использования, в то время как не каждое предприятие пойдет на затраты на внедрение новых технологий при использовании внутренних резервов. Сервисные учреждения могут также достигать экономии в масштабе. Это помогает снизить общие затраты в системе. Это помогает снизить общие затраты в системе, позволяя компаниям добиваться повышения производительности и эффективности.

В результате применения аутсорсинга сокращается потребность в капиталовложениях, повышается качество продукции, так как поставщиком становится специализированная организация, происходит концентрация управленческих ресурсов за счет уменьшения количества объектов управления.

При использовании механизма аутсорсинга, необходимо учитывать следующие аспекты:

уменьшение экспертных знаний. Аутсорсинг какой-либо функции приводит к тому, что в этой области уменьшаются или совсем исчезают внутренние экспертные знания. Аутсорсинг также повышает уязвимость предприятия, так как оно становится частично или полностью зависимым от сервисного учреждения;

изменение политики организации. Компании придется модифицировать существующую политику предприятия и организацию бизнеса или разработать новую политику и организацию, для того, чтобы эффективно взаимодействовать с поставщиком услуг. Политика управления качеством и процедуры решения проблем должны соответствовать изменениям, произошедшим в компании и должны быть готовы решать проблемные ситуации, возникающие из-за качества услуг, предоставляемых сервисным учреждением;

моральное состояние персонала. Отношение персонала к аутсорсингу играет очень важную роль в процессе его реализации. Вопросы, касающиеся персонала, могут варьироваться от перераспределения или переподготовки до увольнения. Подготовка и образование служащих позволит им быстрее приспособиться к новым методикам и влиться в новую среду.

Логистический аутсорсинг необходим:

§ растущим компаниям, в которых затраты времени на организацию внутренней логистики становятся все более существенными;

§ крупным компания, которые понимают, что могут достигнуть максимальной эффективности только путем снижения себестоимости продукции.

1.2 Логистические провайдер ы

Логистические провайдеры (ЛП), они же провайдеры логистических услуг (ПЛУ) - это коммерческие организации, осуществляющие оказание услуг в сфере логистики, выполняющие отдельные операции или комплексные логистические функции (складирование, транспортировка, управление заказами, физическое распределение и пр.), а так же осуществляющие интегрированное управление логистическими цепочками предприятия-клиента.

Можно выделить пять основных типов логистических провайдеров:

1. П ровайдеры по транспортировке (на основе компаний-перевозчиков), владеющие реальными активами. Основаны на логистике «размещения», специализируются на предоставлении определенных активов. Например, грузовики, склады, менеджеры. Каждому потребителю, транспортировке, централизованной перевозке, обслуживании, маршрутизации.

2. Провайдеры оптимизации транспортных услуг, не имеющие реальных активов, основанные на интегрированной, сервисно-ориентированной логистике, сфокусированной на технологии и инжиниринге;

3. Компании, предоставляющие комплексный сервис: «проектные» услуги, выбор способы перемещения груза, инициация и организация всего процесса транспортировки, отсрочка платежей, участие в цепи поставок клиента;

4. Международные экспедиторы, осуществляющие аутсорсинт логистических функций и основанные на интегрированной логистике с возможностями международного экспедитора;

5. Провайдеры программного обеспечения, предоставляющие пакеты логистических программ.

На сегодняшний день больше всего 2PL-провайдеров, оказывающих традиционные услуги по транспортировке и (или) управлению складскими помещениями. 4PL и 5PL провайдеров в России нет, хотя некоторые из них декларируют уровень 4PL.

Логистический аутсорсинг предполагает передачу логистических функций организациям-провайдерам. Существует термин - 3PL, т.е., логистика третьей стороны. Поставщик находится между производителем и потребителем. 3PL-провайдер оказывает весь комплекс услуг, необходимый для движения продукции по всей цепочке поставок. Другими словами, он должен предложить клиенту значительно сократить или даже совсем отказаться от собственных логистических подразделений. Наиболее активные потребители услуги 3PL - компании автомобильной промышленности, нефтегазового комплекса.

В функции 3PL-провайдера входит не только организация перевозок, управление запасами продукции, но и ее учет, складское хранение, обработка груза, подготовка документации, доставка конечному потребителю. Таким образом, клиент получает полный пакет всех необходимых услуг.

В работе с одним 3PL-провайдером есть определенные риски. Передача работ на аутсорсинг - очень болезненный процесс, и занимает от 1 до 3 лет. В практике бывали случаи, когда провайдер пытался диктовать клиенту свои условия, повышать ценообразование зная, что тот не ориентируется на рынке, во внутренних технологиях. Некоторые производители создают координационный центр из своих сотрудников на базе 3PL-провайдера - отдельное юридическое лицо. Они осуществляют мониторинг и контроль рынка логистических услуг, отслеживают тенденции, сталкивают 3PL-провайдеров между собой, поддерживая здоровую конкуренцию на рынке логистических услуг. В итоге 3PL-провайдер становится 4PL-провайдером, т. к. добавляется новое направление в деятельности.

Термин 4PL был зарегистрирован в 1996 году консалтинговой фирмой Andersen Consulting со следующим толкованием: «Логистический провайдер четвертого уровня является менеджером цепочки поставок, который сводит ресурсы, мощности и технологию своей организации с ресурсами, мощностями и технологией другого логистического предприятия и управляет им с целью предложить клиен6там наиболее полное решение задач в цепочке поставок».

Размещено на http://www.allbest.ru/

2. Международная практика аутсорс инга в сфере логистики

2.1 Причины популярности аутсорсинга логистических услуг

Первые компании, которые занимались провайдингом логистических услуг, появились в 1980 гг. С этого времени продажи логистических услуг неуклонно росли. Пик роста пришелся на 2000 год, когда емкость рынка увеличилась на 24% по сравнению с 1999 годом. Данные об объемах продаж логистических услуг в Северной Америке приведены на следующей диаграмме:

Рассматривая выше перечисленные преимущества и недостатки аутсорсинга легко найти объяснение тому факту, что в 1990 гг. аутсорсинг логистических услуг получил очень широкое распространение в практике бизнеса ведущих стран мира. Дело в том, что логистика и связанные с нею функции транспортировки и хранения грузов редко является ключевой функцией компаний. Кроме того, с нею практически не связаны никакие коммерческие тайны или информация, утечка которой могла бы создать угрозу конкурентным преимуществам фирмы. В отличие от складирования и транспортировки, передача поставщику части производственных процессов гораздо чаще приводит к зависимости от поставщика и ущемлению интересов производителя.

2.2 Организация провайдинга логистических услуг

Провайдинг логистических услуг представляет собой целую индустрию, в рамках которой происходит организация материальных потоков. Схематично организация этой индустрии показана на следующем рисунке:

Рис. 2. Схема взаимодействия коммерческих компаний и логистических провайдеров

Как показывает рисунок, логистические провайдеры выполняют несколько базовых функций. Во-первых, они непосредственно осуществляют оказания складских и транспортных услуг, для чего им требуются складские комплексы, терминалы и подвижной состав. Во-вторых, они занимаются организацией логистического процесса под нужды конкретного клиента. По классификационной схеме американской исследовательской компании Armstrong & Associates, Inc. выделяют несколько типов логистических провайдеров (классификация справедлива для компаний, которые зарегистрированы в Северной Америке):

§ Non-asset domestic transportation management (DTM-NA) - Транспортные компании, которые организуют перевозки в пределах Северной Америки и не владеют реальными активами;

§ Non-asset international transportation management (ITM-NA) - Транспортные компании, которые организуют перевозки между Северной Америкой и прочими регионами мира и не владеют реальными активами;

§ Asset-based (U.S.) dedicated contract carriage (DCC-AB) - Транспортные компании, которые владеют подвижным составом и содержат в штате водителей и транспортных менеджеров (обычно работают по договорам сроком от 1 до 7 лет);

§ Asset-based value-added warehousing/distribution (VAWD-AB) - Складские компании, владеющие складскими терминалами и дистрибутивными центрами (обычно работают на основе долгосрочных договоров);

§ Software - Провайдеры программного обеспечения.

Компании, владеющие реальными активами - будь то складские комплексы или подвижной состав, - специализируются в основном на предоставлении соответствующих складских и транспортных услуг.

Компании, которые не владеют реальными активами, занимаются чем-то большим, чем просто экспедирование. Часто они берут на себя функции создания и оптимизации интегрированной логистической цепи.

2.3 Емкость рынка логистических услуг в Северной Америке

Суммарный объем продаж логистических услуг в Северной Америке в 2003 году составил $76,9 млрд. Распределение этой суммы по типам логистических провайдеров имеет следующий вид:

Таблица 1. Ведущие логистические провайдеры Северной Америки (2003)

	Компания	Валовой доход от логистики, млн. USD	Чистый доход от логистики, млн. USD
	DHL Danzas Air & Ocean
	UPS Supply Chain Solutions
	C. H. Robinson Worldwide
	Exel plc - Americas
	Expeditors Int"l of Washington, Inc.
	Penske Logistics
	Ingram Micro Logistics
	EGL Eagle Global Logistics
	Schneider Logistics, Inc.
	Caterpillar Logistics Services, Inc.
	Итого

Как следует из имеющихся статистических данных, наибольшую выручку получают компании, которые не имеют реальных активов. Именно на их долю приходится значительная часть выручки, что само по себе служит свидетельством об успехе этого вида бизнеса в Америке.

2.4 Емкость рынка логистических услуг в Европе

Для сравнения можно привести данные по Европе. По оценкам экспертов на 2000 г., объем логистических затрат в объединенной Европе составлял $129 млрд., в том числе $31,4 млрд. (24%) осуществлялось на базе контрактных услуг, т.е. через аутсорсинг. По прогнозам, в 2002 году логистические затраты в Европе должны были составить $155 млрд., в том числе $44 млрд. (28%) - на контрактной основе. Таким образом, объем европейского рынка логистических услуг примерно вдвое меньше, чем в Северной Америке.

Кроме того, европейский рынок является более фрагментарным и разрозненным, чем североамериканский рынок. Об этом свидетельствуют следующие данные, которые показывают выручку ведущих логистических провайдеров Европы по данным на 2000 год:

Таблица 2. Ведущие логистические провайдеры Европы (2000)

	Компания		Доход, млрд. USD	Примечание
		Германия
	TPGroup (только TNT)	Нидерланды
	Stinnes Logistics	Германия		1998 год (Shenker + BTL)
				1998 год ($4 300 + $1 500)
		Британия
		Британия
	Thyssen Haniel Log	Германия
	Tibbet & Britten	Британия
		Британия
		Британия
		Германия
	Итого

2.5 Логистические провайдеры нового поколения

Развитие стратегических партнерств и союзов с 3PL-провайдерами привело к появлению логистических провайдеров нового поколения. Эти провайдеры получили название 4PL-провайдеров (fourth party logistics providers). Они выступают четвертой стороной в отношениях между поставщиком, покупателем и транспортно-складскими компаниями.

Предпосылками для появления логистических провайдеров нового поколения стали возросшие ожидания клиентов, которые по достоинству оценили преимущества от сотрудничества с провайдерами первого поколения. В частности, эти ожидания касались следующих аспектов:

§ Увеличение комплексности логистических услуг. Этот аспект тем более важен, что в последние годы резко возросла сложность управления материальными потоками

§ Индивидуальный подход к каждому клиенту. Часто встречается, что 4PL-провайдер обслуживает всего лишь одного клиента.

§ Более эффективное управление запасами. Провайдеры нового поколения контролируют запасы на всем протяжении логистической цепочки, а не только на отдельных ее участках.

§ Обмен информацией в режиме реального времени. Это требование новой информационной эпохи, где оперативное отслеживание бизнес-процессов становится практически нормой.

§ Более тесное сотрудничество с партнерами в рамках логистической сети. Провайдеры нового поколения должны уметь выстраивать тесное сотрудничество с разными компаниями и организациями, которые предлагают новые услуги и позволяют сократить затраты.

Логистические провайдеры нового поколения выросли на базе логистических провайдеров первого поколения и потому во многом имеют с ними схожие черты. Важным отличием является степень их взаимосвязи с клиентом и уровень организации логистического процесса в интересах клиента. Иллюстрацией эволюции логистического подхода является следующий рисунок:

Рис. 4. Схема развития аутсорсинга логистических услуг в США и Европе

3. Логистический аутсорс инг в России

3.1 Потребность в логистических провайдерах производственно-торговых компаний в России

В экономически развитых странах, в благоприятной для развития экономики среде, десятилетиями создавались правила ведения бизнеса, изучались и совершенствовались способы достижения требуемых экономических результатов. Постоянный риск наиболее эффективного хозяйствования привел к постепенному появлению специализированных компаний (провайдеров), которые берут на себя управление товарными потоками для производственных и торговых компаний. Такой вид услуг появился в западных странах сравнительно недавно. Определенным аналогом таких услуг является деятельность финансовых брокеров при управлении финансами клиента (ценными бумагами и определенными денежными средствами) с целью получения дополнительного дохода от игры на бирже. Такие услуги в банковской сфере существуют давно и обусловлены существующим законодательством и степенью защищенности клиента. Риски недобросовестного поведения брокера при этом сведены к минимуму.

В нашей стране в последние 10 лет стояла задача накопления капиталов и расширение бизнеса по экстенсивному способу развития. Лишь немногие торговые и производственные компании достигли в настоящее время уровня перехода на качественно иной - интенсивный способ развития и, вероятно, могли бы воспользоваться услугами логистических провайдеров. Это диктуется в первую очередь потребностью в снижении издержек на логистику. Содержание собственных складов и автохозяйств требует больших затрат и умения. Эффективно управлять собственными транспортными и складскими средствами, как показала практика разработки логистических проектов, могут очень немногие компании. Причиной является в первую очередь их специализацию (производство, торговля) и существующие в компаниях системы управления товародвижением, которые не соответствуют решению стоящих перед ними задач.

Схема 1. Участники логистического процесса

По выполнению функциональных обязанностей участников логистического процесса можно разделить на следующие категории:

Исполнитель - это транспортные и складские компании, брокеры, компании, осуществляющие сервисное обслуживание товара.

Организаторы - это экспедиторские и транспортно-экспедиторские компании.

Управляющие компании - это провайдеры, обеспечивающие частично или в полном объеме организацию и управление логистическими операциями, а так же осуществление других связанных с ними операций для производственных и торговых компаний.

3.2 Решение логистических задач

Большая часть производственных и торговых компаний при организации товародвижения пользуется услугами исполнителей логистического процесса (сторонних перевозчиков, брокеров, коммерческих складов), а так же организаторов (экспедиторов), меньшая часть - собственными складскими и транспортными ресурсами. Часто компании используют как собственные возможности, так и услуги других компаний. В любом случае в компаниях имеются системы управления, которые позволяют организовать и контролировать товарные потоки. В зависимости от потребности и от знаний специалистов эта работа может быть организована в производственной или торговой компании следующим образом (схема 2).

Схема 2. Решение логистических задач

Вариант 1: Транспортное (логистическое) подразделение компании организует перевозки, складскую обработку, таможенное оформление путем заключения договоров с каждым из этих участников. Это подразделение должно постоянно контактировать с участниками и обмениваться данными и документами, а так же своевременно осуществлять расчеты за предоставляемые услуги и платежи (различные сборы, налоги и т. д.). При сбое на каком-либо участке может произойти задержка в поставке товара и возникнуть дополнительные расходы.

Вариант 2: Компания заключает договор с экспедиторской компанией, которая организует по поручению и за счет Заказчика от собственного имени перевозку, перевалку и таможенное оформление товара. Непосредственную работу с экспедиторской компанией осуществляют специалисты отдела логистики, которые готовят специалисты отдела логистики, которые готовят для нее необходимые данные и документы и взаимодействуют с отправителем и получателем товара. Экспедиторская компания на основании имеющихся договоров с другими участниками логистического процесса организовывает приемку, доставку, складскую обработку и таможенное оформление товара заказчика на основании предоставляемых им документов и данных. Вероятность сбоев в работе партнеров экспедитора обычно минимальна: они могут произойти чаще всего по не зависящим от них обстоятельствам. Задачей экспедитора является точное соблюдение сроков поставки. Добросовестные экспедиторские компании стараются не перекладывать на Заказчика дополнительные проблемы или сбои, если только они не являются результатом данных или документов, предоставленных Заказчиком.

Вариант 3: Компания заключает договор с провайдером на организацию и управление поставками от поставщика до конечного получателя с решением вопросов, касающихся выполнения указанных задач. Договор может охватывать как отдельные логистические операции, так и весь процесс управления товародвижением. При этом компания, передавая ряд производственных функций на аутсорсинг, интегрирует провайдера в той или иной степени в собственную организационную и управленческую систему.

Использование провайдеров производственными и торговыми компаниями в настоящее время представляется пока маловероятным, так как такая совместная работа требует формирования определенных условия в компании, ее готовности к такому сотрудничеству, сложившихся на практике правил деловых отношений между партнерами по бизнесу, наличию квалифицированных провайдеров и законодательной базы. Прежде всего, должны сформироваться условия, позволяющие решать данные задачи.

Если компания все-таки собирается полностью или частично передать функции управления товародвижением провайдеру, то она должна быть готова к аудиту своей логистической системы и при необходимости к разработке и внедрению более совершенной модели управления товародвижением, более совершенной технологии работы и модернизации склада (схема 3).

Схема 4. Основные этапы организации внешнего управления потоком движения ТМЦ

При таком подходе штат провайдера, обслуживающий Заказчика, должен быть увеличен для одновременного решения указанных вопросов. Часть сотрудников вынуждена будет заниматься анализом существующей и построением более совершенной логистической модели, а другая часть - осуществлять оперативное управление и решать возникающие текущие вопросы. Так же велика вероятность, что вопросы по изменению существующей технологии, выделение дополнительных средств для проведения необходимых изменений могут повиснуть в воздухе на неопределенное время. Кроме того, на проведение аудита и модернизации требуется достаточно много времени.

А связи с тем, что развитие российских компаний осуществляется разными темпами, то их потребность в услугах провайдеров в настоящее время выражается хотя бы в осуществлении отдельных операций. Для этого на данном рынке услуг имеются необходимые предпосылки, а именно:

o Наличие компаний - исполнителей, предоставляющих транспортные, складские и брокерские услуги.

o Наличие компаний - организаторов, предоставляющих услуги по экспедированию грузов.

o Наличие компаний - предоставляющих послепродажное обслуживание товаров.

o Появление компаний - управленцев, осуществляющих пока не в полном объеме услуги по организации и управлению логистических операций. Такие компании - провайдеры организуют как на базе коммерческих складов, где они сами предоставляют услуги по складским операциям и перевозкам, так и в консалтинговых компаниях, где имеются высококвалифицированные специалисты - практики, которые предоставляют услуги по совершенствованию логистических операций и могут осуществлять управление этими операциями.

3.3 Основные проблемы развития логистики в России

Угрожающие перспективы должны были бы заставить российских логистических операторов задуматься о том, что же все-таки можно сделать для повышения конкурентоспособности своего бизнеса. Однако, как ни странно, в России до сих пор уделяется недостаточно много внимания. Возможно, одна из причин этого - недостаточно высокий уровень спроса на логистические услуги. Предприятия и компании в России, с одной стороны, сознают недостаточно высокий уровень отечественной системы логистики, а с другой стороны, они часто не готовы платить за логистические услуги соответствующую цену. Следовательно, логистика пока еще не воспринимается российским бизнесом как один из ключевых факторов конкурентоспособности компаний. Российские рынки достаточно динамичны, быстро развиваются и потому зарабатывать на них можно, прежде всего, за счет развития производства и маркетинга, но не за счет снижения себестоимости и издержек. Пока это будет так, никаких существенных перемен не будет - в эту отрасль просто никогда не будет существенных инвестиций.

Впрочем, ситуация медленно, но постепенно меняется. Спрос на логистические услуги растет по мере роста конкуренции в секторе розничной торговли и пищевой промышленности. Но спрос этот пока еще недостаточен для того, чтобы дать начало мощному инвестиционному процессу, который бы существенным образом изменил ситуацию на рынке логистических услуг.

Низкий массовый спрос со стороны российского бизнеса и недостаток долгосрочного финансирования - всего лишь часть проблем, с которыми сталкивается в настоящее время индустрия логистики в России. Есть и другие проблемы, которые существенно тормозят развитие этой отрасли:

§ Таможенная проблема. Данная проблема стоит в числе едва ни первых по своей значимости и важности. Риски задержки грузов на российской границе столь высоки, что они практически сводят к нулю всю экономию зарубежных компаний на логистических издержках. Так, по данным российской Ассоциации международных перевозчиков (АСМАП), на переходах между Россией и Финляндией и Россией и прибалтийскими государствами только из-за простоя автотранспорта ежегодно теряется $150 млн.

§ Кадровая проблема. Логистические компании сталкиваются с острой проблемой недостатка квалифицированных кадров. Речь идет не только о менеджерах среднего звена, которые имеют специальное образование в сфере логистики и соответствующий опыт работы, но и о рядовых рабочих. Например, водителей погрузчиков для многоэтажных стеллажей на рынке труда просто не найти. В результате для заполнения одной вакансии логистические компании вынуждены проводить в среднем около 20 собеседований.

§ Проблема нехватки складских мощностей. В России крайне недостает складских мощностей высокого уровня (так называемого класса «А»). Такие склады можно найти в Москве, Петербурге, Новосибирске, но за пределами крупных городов чаще всего можно встретить старые запыленные ангары с протекающей крышей и часто даже без освещения.

§ Железнодорожная монополия. Железная дорога, несмотря на активное развитие других видов транспорта, до сих пор остается главным каркасом транспортной системы России. По данным официальной статистики (и скорее всего, эти цифры недалеки от реальности), по железной дороге перевозится около половины всех грузов в России. Однако качество обслуживания железнодорожников до сих пор оставляет желать лучшего. Это касается вопросов сохранности грузов, скорости и надежности доставки, а также регулярные повышения тарифов, которые становятся причиной многомилионных убытков со стороны российского бизнеса.

§ Неравномерное развитие логистики по регионам России. Отчасти причиной такого неравномерного развития являются огромные географические пространства России. Например, доставка грузового контейнера от Петербурга до Красноярска занимает в среднем от 15 до 45 дней. Уже из одного этого факта следует, что наладить эффективную систему логистики в европейской части России гораздо легче, чем в Сибири. Другой причиной является общая слабость и изношенность материально-технической базы. И причиной тому - недостаток финансирования, ибо, как известно, в Москве сосредотачивается до 80% финансовых ресурсов России.

§ Лоскутная автоматизация. Зарубежные логистические операторы, как правило, обеспечивают высокий уровень автоматизации процессов управления логистикой. Благодаря электронным системам обмена данными (например, на базе стандарта EDI) информационные системы и базы данных разных операторов и других участников логистического процесса интегрируются, благодаря чему оказывается возможным наладить в системе логистики информационные потоки. В России пока что такое невозможно из-за того, что уровень автоматизации и информатизации процессов в разных компаний сильно различается.

Заключение

Проведенные исследования позволили установить, что в странах Западной Европы большое внимание уделяется разработке концепции создания логистических центров. Решения по созданию таких центров осуществляются согласно специфике отдельных стран и регионов, при этом речь идет как о координации одного или нескольких видов транспорта, так и о разработке новых логистических систем международного масштаба, основанных на информационных технологиях. Переход к таким системам предполагает внедрение технологий электронного бизнеса в грузовых перевозках.

На современном этапе актуальным является создание интеграционных логистических органов управления (мультимодальных логистических центров, логистических ассоциаций, региональных транспортно-логистических систем, многопрофильных центров и др.). Использование логистических подходов на уровне органов управления способствует развитию межотраслевых связей промышленности, транспорта, торговли и сельского хозяйства.

Создание многопрофильных центров транспортных услуг основано на принципах их интеграции (кооперации) на взаимовыгодных условиях и согласовании различных интересов агентов рынка, что является важным фактором эффективного функционирования рынка услуг как единой системы. В целях совершенствования управления рынком автотранспортных услуг предложено формирование информационно-логистических отделов, основными задачами которых являются оптимизация материалопотоков, увеличение прибыли, рентабельности и ликвидности организаций, повышение эффективности использования грузового автотранспорта и создания конкурентоспособного производства. При этом система логистического обслуживания оценивается с помощью метода бенч-маркинга - сравнительного анализа качественных и количественных параметров услуг логистических провайдеров.

Развитие рынка российского логистического аутсорсинга идет по тому же пути, что в развитых странах, однако с очень заметным отставанием. В отечественном бизнесе представлены активные потребители логистических услуг, ведущие деятельность в мировом масштабе. Они заинтересованы в том же уровне сервиса, который они получают в США или Европе. Но пока это желание наталкивается на очевидные препятствия. Дефицит дистрибьюторских центров класса А, превалирующие бумажные технологии в документообороте при учете и товаросопровождении, недостатки транспортной инфраструктуры, наконец бессистемность правовой базы по многим вопросам взаимоотношения государства и хозяйствующего субъекта - вот неполный перечень самых острых проблем.

Тем не менее, все больше участников цепочки поставок хотят получать требуемые сервисные услуги от единого оператора. Эта тенденция исходит, прежде всего, от крупных компаний с большими оборотами и объемами товарных потоков. Наиболее активные потребители - это компании нефтегазового комплекса и сетевые торговые операторы.

Список использованной литературы

1 Белов А. Транспортно-экспедиторские услуги и логистический аутсорсинг/ А. Белов, М. Криштополова // Управление компанией. - 2007.

2 Неруш Ю. М. Логистика / Ю. М. Неруш. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

3 Радник. А. Н. Логистика: терминологический словарь / А. Н. Радник. - М.: Экономика, 1995.

4 Саркисов С. В. Управление логистическими цепями поставок. Учебное пособие. - М.: Дело, 2006.

5 Кузьбожев Э. Н., Тиньков С. А. Логистика. Учебное пособие. - М.: КНОРУС, 2004.

6 Гаджинский А. М. Логистика. Учебник. - 5-ое изд., перераб. и доп. - М.: Маркетинг, 2004.

7 Канке А. А., Кошевая И. П. Логистика. Учебник. - 2-ое изд., испр. и доп. - М.: ИД «ФОРУМ»: Инфра - М, 2007.

Размещено на http://www.allbest.ru/

...

Подобные документы

Историческое происхождение и сущность аутсорсинга. Недостатки в применении аутсорсинга. Сравнительный анализ возможностей и рисков перевода функций организации на аутсорсинг. Преимущества линейно-функциональной организационной структуры управления.

курсовая работа , добавлен 29.04.2014


Понятие и история возникновения аутсорсинга в торговле. Аутсорсинг как способ снижения затрат: плюсы и минусы. Его правовое регулирование в России. Специфика применения аутсорсинга в России. Особенности организации бизнеса компании – аутсорсера.

курсовая работа , добавлен 12.02.2015


Понятие аутсорсинга, его терминология и особенности развития. Выбор поставщика услуг аутсорсинга. Причины применения или отказа от аутсорсинга. Основные элементы контракта. Организация производства с использованием аутсорсинга (на примере ООО "Сириус-М").

дипломная работа , добавлен 09.09.2012


Сущность и значение реструктуризации. Основные положения аутсорсинга и критерии перехода компаний на аутсорсинг. Стоимостное обоснование проектов по аутсорсингу и обеспечение их эффективности. Трудности применения аутсорсинга в российских компаниях.

курсовая работа , добавлен 28.10.2013


Причины применения аутсорсинга в компании. Особенности аутсорсинга бизнес-процессов. Сущность производственного аутсорсинга. Понятие возложения ответственности за возможное наступление неблагоприятного события на стороннюю организацию (провайдера услуг).

контрольная работа , добавлен 07.11.2014


Аутсорсинг как инструмент повышения конкурентоспособности предприятия, российская практика его применения. Инструменты оценки аутсорсинга непрофильных бизнес-функций. Передача на аутсорсинг цеха в рамках программы реструктуризации химического предприятия.

дипломная работа , добавлен 12.07.2011


Понятие аутсорсинга в менеждменте, основные положения, история появления. Принципы аутсорсинга в бизнесе на территории Российской Федерации и за границей. Особенности его развития на современном предприятии. Практика применения аутсорсинговых схем.

курсовая работа , добавлен 11.07.2014


Понятие аутсорсинг и история возникновения. Специфика аутсорсинга и основные характеристики данного вида управления. Правовое регулирование данного вида управления в Российской федерации. Применения технологий аутсорсинга в производственной деятельности.

курсовая работа , добавлен 09.06.2014


Понятие аутсорсинга в менеджменте, его особенности на современном предприятии. Роль аутсорсинга в риск-менеждменте. Практика применения аутсорсинговых схем, особенности и специфика использования их в России. Организация бизнеса компании–аутсорсера.

курсовая работа , добавлен 11.10.2010


Аутсорсинг: его функции, преимущества, недостатки и границы применения. Эффективность и выживание как основные критерии оценки аутсорсинга. Государственные организации Российской Федерации и их специфика в контексте возможностей применения аутсорсинга.

Аутсорсинг в логистике заключается в передаче логистических процессов третьей стороне. В качестве последней может быть, как одна фирма, так и группа компаний. Суть данной услуги состоит в уменьшении расходов компании, при реализации поставок продукции благодаря привлечению одного или нескольких квалифицированных профессионалов – логистических операторов.

Почему аутсорсинг в логистике сейчас так популярен?

Рано или поздно многие компании приходят к выводу, что без комплексного взаимодействия опытных специалистов наладить бизнес-процессы в логистической сфере практически нереально. Одни фирмы начинают инвестировать огромные суммы на подготовку и содержание большого штата персонала, отвечающего за координацию транспортных и складских процессов, другие же считают, что аутсорсинг в логистике – это наиболее оптимальный способ решения логистических задач. В первом случае далеко не всегда удается достичь, по-настоящему, высоких результатов и потому многие предпочитают передавать полностью или частично организацию бизнес-процессов зарекомендовавшим себя профессионалам без найма их в свой штат персонала.

Классификация операторов

В сфере логистики, довольно часто, используется специфическая терминология, позволяющая судить о компетенции того, или иного логистического оператора. Поэтому не лишним будет ознакомиться со следующим классификатором:

• 1PL - независимая автономная логистика. Грузовладелец самостоятельно выполняет все необходимые операции;
• 2PL – предоставление традиционных услуг по управлению складами и транспортировкой груза;
• 3PL – стандартный перечень услуг дополнен прочими операциями, такими как: перегрузка, складирование, обработка груза и т.д;
• 4PL – предполагает интеграцию всех фирм, которые вовлечены в цепь поставок. Лог-провайдер данного класса занимается планированием, управлением и осуществлением контроля над всеми логистическими бизнес-процессами заказчика, что позволяет достичь долгосрочных стратегических целей и расширить бизнес клиента;
• 5PL – менеджмент всех компонентов, входящих в единую цепь поставок продукции с использованием электронных средств обработки информации.

Критерии эффективности логистического аутсорсинга

При выборе наилучшего лог-оператора для дальнейшего сотрудничества, в основном, ориентируются на его эффективность работы. Последняя зависит от ряда факторов, которые у разных логистических операторов могут существенно варьироваться.

Зачастую, будущие заказчики ориентируются на уровень ценового предложения, то есть на стоимость типичных логистических услуг, однако такой подход к оценке эффективности не всегда является верным. Почему? Да потому, что технология оказания услуг во многом зависит от характеристик продукции, величины грузопотока, структуры поставок, частоты прихода машин и других факторов. Поэтому если стоимость услуг все же имеется, то всегда нужно иметь в виду, что тарифы посчитаны «в среднем» и могут отклоняться в ту, или иную сторону.

Второй критерий, по которому можно оценить аутсорсинг в логистике, - это скорость исполнения. Однако и здесь возникают нюансы. Нельзя однозначно ответить на вопрос: 2,5 часа на приемку машины – мало или много? Если приходит товар с большими габаритами, расположенный на монопаллетах – это одно, а если приходит фура с ноутбуками, груженными внавал – это совсем другое. Поэтому в этом случае следует ориентироваться на нормативы, на отдельные типы операций, которые должны быть у каждого профессионального оператора.

Третий параметр эффективности – точность составления заказа. Тут тоже все зависит от особенностей бизнеса. Для одних компаний точность подбора в 80% является приемлемой и достаточной, а для других фирм уровень ниже 95% может подкосить весь бизнес.

Напрашивается вывод – эффективность каждого конкретного логистического оператора лучше всего рассматривать через призму потребностей и особенностей бизнес-процессов потенциального предприятия-заказчика. И лишь после комплексного анализа можно будет сделать правильный окончательный выбор.

По оценкам экспертов транспортной отрасли на промышленных предприятиях затраты на содержание транспорта завышены в среднем на 15-20 %. Основной причиной этого является низкая эффективность использования автопарка: простой транспорта в ремонте превышает нормативы минимум в два-три раза, ежедневно эксплуатируется 50-70 % состава парка, маршруты движения, вся логистическая цепочка чаще всего не оптимизированы, система мотивации сотрудников не отработана, штат избыточен. Каким образом можно обеспечить оптимизацию транспортных расходов? Как выстроить эффективную модель управления грузоперевозками? За счет каких статей бюджета можно сократить расходы, если перед предприятием стоит задача экономии средств? И какая модель управления транспортной системой на предприятии окажется наиболее эффективной?

Весьма дорогостоящее по времени и стоимости решение этой проблемы — внедрить и поддерживать современные системы управления, нанять квалифицированный персонал и т. д. Однако возможен другой подход: развитие на базе существующих ресурсов с гарантией сокращения стоимости транспортных услуг. Снижение затрат и другие вопросы, всегда актуальные в российских условиях: снижение численности персонала, возможность гарантировать постоянную стоимость транспортных услуг в течение срока договора, оптимизация подвижного состава на предприятии — позволяет успешно решать применение аутсорсинговой модели управления транспортом. Именно эта модель представляется максимально экономичной и, вместе с тем, обеспечивает возможности для развития транспортного подразделения. Передача транспорта на аутсорсинг может стать наиболее целесообразным подходом для компаний, которые заинтересованы в повышении своей инвестиционной привлекательности, которые хотят снизить затраты и при этом высвободить внутренние ресурсы для решения основных производственных задач.

Действительно, практика показывает, что аутсорсинг позволяет заметно повысить эффективность бизнес-процессов. В то же время отказ от аутсорсинга вполне объясним и логичен, если транспортное обслуживание является ключевым бизнес-процессом компании, если именно эта деятельность формирует её основной доход. Речь идет в первую очередь об операторах такси, компаниях, осуществляющих грузоперевозки, прокат автомобилей, поставки питьевой воды и т. п.

Как известно, аутсорсинг повышает эффективность бизнес-процессов, поскольку предприниматель или управленец из производителя продукта или услуги превращается в дотошного покупателя.

Аутсорсинг транспорта является низкоприбыльным бизнесом. Для поставщика данной услуги он выгоден только в случае заключения долгосрочного контракта. При этом для заказчика передача под внешнее управление такого непрофильного актива, как транспортное подразделение может статьединственной возможностью повысить его эффективность. Промышленные предприятия внедряют современные системы управления как правило на основном производстве, в то же время редко применяют такие системы для управления непрофильными активами, к числу которых относятся и транспортные подразделения. Вот почему руководители предприятия не имеют полной картины: какова реальная рыночная стоимость транспортных услуг с одной стороны, и какой объем затрат в действительности необходим для содержания и развития собственного транспортного ресурса — с другой. В результате предприятия зачастую расходуют немалые средства на транспорт, хотя уже сегодня на этом можно было бы заметно сэкономить. В свою очередь аутсорсер заинтересован в формировании привлекательных цен для своих заказчиков, поскольку для аутсорсинговой компании это профильный бизнес, который обеспечивает ему основной доход.

Вот почему аутсорсер в первую очередь налаживает эффективное управление этим процессом, когда на счету каждый литр горючего, каждый машино-час. В итоге себестоимость транспортной услуги, предоставляемой аутсорсером, оказывается существенно ниже себестоимости этой же услуги, оказываемой собственным транспортным подразделением. На первый взгляд, обеспечить такую экономию несложно. Однако это кажущаяся простота. Как правило, из-за обилия текущих дел и множества оперативных производственных вопросов, требующих срочного решения, руководительтранспортного подразделения не в состоянии целенаправленно заниматься разработкой родуманной до мелочей инновационной системы управления. Ежедневная нагрузка у него и так велика, поэтому он вряд ли станет рисковать качеством выполнения текущей работы ради создания и внедрения новых управленческих моделей и решения стратегических задач. А вот аутсорсинговая компания непосредственно заинтересована в реформах. От этого зависит её основной доход. По этим показателям она конкурирует на рынке. Чтобы обеспечить оптимизацию работы транспортного подразделения, аутсорсер в процессе управленческого консалтинга анализирует многие показатели. Это и состояние техники, и квалификация персонала, и применяемые на предприятии управленческие инструменты. В ходе комплексного исследования становится понятно, какие из этих инструментов не обеспечивают желаемого результата, а какие и вовсе служат причиной неявных убытков.

Во время проводимого аутсорсером исследования каждая статья расходов транспортного подразделения подвергается тщательному анализу, а если надо — то и пересмотру. Все необязательные, неподкрепленные обоснованием расходы оптимизируются. Такой анализ позволяет выявить наиболее подходящие для данной ситуации системы управления, а также те инструменты, которые могут обеспечить максимальную эффективность бизнес процессов. При этом для самого аутсорсера вход в проект сопряжен с привлечением значительных финансовых ресурсов.

Как правило, предварительно проводится консалтинг и аудит, в результате которого должно быть подготовлено комплексное заключение по предприятию клиента: относительно методов эксплуатации автотранспорта, штата и квалификации сотрудников, существующей системы ремонта и ТО, системы учёта ГСМ, экономики, инфраструктуры, мотивации персонала и других вопросов. Дальнейшая последовательность шагов может быть следующая: после подписания договора в регионе присутствия клиента крупный аутсорсер создаёт дочернюю компанию. Транспорт и инфраструктура (здания, сооружения, оборудование и т. д.) клиента берутся в аренду, персонал переводится в штат созданной «дочки». По договорённости с заказчиком разрабатывается программа обновления автотранспортной техники. Как показывает практика, в ходе реализации аутсорсинговых проектов часто возникают однотипные проблемы. Независимо от отрасли промышленности проблемы, затрудняющие управления перевозками, бывают схожи. Как правило к ним относятся: — неэффективность управления, громоздкая структура подразделений, завышенные производственные нормативы, отсутствие координации между подразделениями;

— неоптимизированный автопарк по количеству и качеству, неэффективные методы ремонта и ТО, закупки запчастей и ГСМ; — приписки производственных показателей на всех уровнях, хищения;

— слабое использование возможностей программного обеспечения, систем контроля и навигации;

— отсутствие маршрутизации, нерациональное использование техники по функционалу и грузоподъемности;

— неотработанность процедур документооборота, быстрого принятия решений.

В зависимости от специфики перевозок в каждой компании, как правило, есть масса не решенных вопросов и узких мест. Когда же непрофильные активы передаются под управление профессиональному аутсорсеру, он берет на себя полную ответственность за их рациональное использование. Например, на комбинате «Магнезит» (Челябинская область) до прихода в проект аутсорсера использовалось 420 единиц различной автотранспортной техники. Теперь же их число сократилось до 170 единиц, при этом комбинат работает ритмично и без срывов. И если прежде численность персонала транспортного подразделения составляла 480 человек, то сейчас — 210. Затраты предприятия на транспортное обслуживание снизились на 38 %. Как правило, объем работ для аутсорсера определяется в зависимости от потребностей заказчика. Взаимодействие основано на планировании объемов — на год, месяц, неделю, следующий день. На основании проработанных регламентов необходимое количество подвижного состава сокращается или увеличивается.

Значительный вклад в автоматизацию бизнес-процессов вносит система электронного документооборота, которая охватывает всю производственную деятельность, отчетность и планирование. Большой объем работы выполнили программисты исполнителя, адаптируя программный продукт «1С: Управление автотранспортом» под конкретного Заказчика.

Опыт нашей работы показывает, что за счет передачи транспорта на аутсорсинг предприятие может сэкономить до 25 % соответствующих затрат. Ключевой вопрос — за счет чего? Можно выделить несколько типов мероприятий, которые обеспечивают экономию: это организационные, эксплуатационные, технические и экономические мероприятия. Экономия достигается, прежде всего, за счет оптимизации штата сотрудников, численности автопарка, маршрутизации, планирования перевозок, детальной проработки использования подвижного состава, исключения разного рода приписок и хищений. В качестве примеров успешного внедрения аутсорсинговой модели развития транспортного цеха можно назвать такие промышленные предприятия, как ОАО «Челябинский трубопрокатный завод» (ЧТПЗ) — с переводом данного подразделения на аутсорсинг расходы на транспортное обслуживание снизились на 28 %, оптимизирован автопарк — число единиц транспорта сократилось с 171 до 88. В ОАО «Первоуральский новотрубный завод (ПНТЗ) расходы на содержание транспорта уменьшились на 20 %, оптимизирован автопарк — с 217 до 134 единиц автомобильной техники. (По оценке экспертов ЗАО «УК ГРАНТ-Моторс»).

В процессе аудита, консалтинга, аутсорсинга, в конечном счете, исполнитель ориентируется на конечного потребителя услуги — собственника и топ- менеджмент предприятия, которые заинтересованы в увеличении экономических показателей бизнеса. При таком подходе в любой момент может быть получена исчерпывающая информация о транспортном активе, переданном на аутсорсинг, отчеты по экономии расходов на содержание и развитие транспортного подразделения.

В итоге транспортная логистика на предприятии выходит на новый уровень развития — становится понятной, прозрачной, управляемой, и, что очень важно, экономически рентабельной.

В то же время, транспортный аутсорсинг не является панацеей. Каждую конкретную ситуацию необходимо рассматривать в отдельности. В каком-то случае более эффективным может оказаться приобретение собственного автопарка, в другом случае есть смысл воспользоваться финансовым, операционным лизингом или кредитом.

Однако многие компании, имеющие более 50 единиц транспорта, уже давно сделали свой выбор в пользу транспортного аутсорсинга еще и потому, что сумели оценить реальные преимущества такого подхода. Передав непрофильное направление деятельности профессионалам, руководители высвобождают собственные ресурсы для решения основных производственных задач.

Смысл аутсорсинга как нельзя лучше характеризует изречение Генри Форда: «Если у нас не получается выполнить что-то лучше и дешевле, чем у наших конкурентов, то нет смысла этим заниматься; мы должны эту работу передать тем, кто выполнит ее с заведомо лучшим результатом».

Передача на аутсорсинг позволяет не только оптимизировать затраты, высвободить людские и временные ресурсы, избавиться от необходимости решать проблемы, связанные с эксплуатацией транспорта, но и сконцентрировать усилия на повышении качества основных услуг, эффективнее организовать работу основных производственных подразделений.

http://www.grantmotors.ru/articles_61.htm