Итак, чтобы осуществить изменения в организации, можно создать команду. Чтобы создать команду, нужно знать, как ее создают и формируют. Необходимо выбрать правильный способ создания команды. Само по себе создание команды еще недостаточное условие для проведения изменений. Команда должна действовать эффективно - это залог успеха осуществления перемен, а следить за эффективностью и повышать ее - это задача менеджеров и управленцев.

Команды наиболее эффективны в случаях:

• - разработки стратегий в условиях высокой неопределенности среды;
• - размытости и множественности критериев отбора стратегических вариантов;
• - одновременной реализации нескольких стратегий;
• - необходимости координации сложных работ;
• - большого разброса во мнениях экспертов относительно оценки стратегических альтернатив;
• - конфликта интересов заинтересованных сторон;
• - высокой степени сопротивления стратегическим изменениям.

Из общих предположений ясно, что чем неопределеннее задача, тем более эффективен командный подход, особенно в случаях, когда необходимо удовлетворить разнообразные требования заинтересованных сторон. Это очевидно, например, при разработке технологической инновационной политики, когда выбор между альтернативными вариантами развития осуществляется на основе детального изучения разнообразных данных. В данном случае не всегда бывает достаточно фактов для определения окончательного варианта политики или стратегии инновации, поддержки и развития, поэтому при принятии решения учитываются мнения и личное видение участвующих сторон. Если экспертиза не позволяет прийти к необходимому решению проблем, то компромиссы между альтернативными перспективами и законными интересами сторон могут быть найдены в результате командной работы.

Условия, при которых командная работа может оказаться неэффективной, следующие:

• - команды могут выработать всех устраивающие, а не оптимальные варианты решения проблем;
• - решения могут зависеть от уровня инновационности мышления членов команды;
• - командная работа может оказаться нецелесообразной в случаях, когда ограничено время для выбора решений.

Эффективность команды - это степень, в какой команда реализует свои цели, насколько команда близка к их достижению.

Общую эффективность в организациях трудно измерить, многие руководители испытывают трудности при оценке эффективности, так как эти методы основаны на измерении таких характеристик, которые нельзя описать количественно.

Основные причины снижения эффективности команды можно определить тем, что, когда решение проблем определяется в процессе совместного обсуждения, вероятно, будут исключаться крайние, в том числе, возможно, и оптимальные варианты решения.

Результат командной работы определяется степенью прогрессивности команды по своему составу, нормам и ценностным ориентациям. Та команда, в которой приоритетным является дух изобретательства и оригинальности, стремится к новаторскому типу поведения. Новаторский тип поведения организации является важным преимуществом в конкуренции, его ресурс практически неисчерпаем. Если ценовая конкуренция сталкивается с множеством ограничений как со стороны государства, так и бизнес-ассоциаций, то возможности предложения новых продуктов и услуг, изменения их качества постоянно поддерживаются достижениями ученых, инженеров, управленцев, нестандартной мыслительной деятельностью одаренных профессионалов различных областей знания.

На выработку командного решения требуется больше времени, чем на принятие индивидуального, так как предполагаются взаимные контакты и нахождение консенсуса по принимаемому решению.

Существуют три основных фактора эффективной работы команды. К ним относятся:

• - удовлетворение индивидуальных потребностей членов команды;
• - успешное взаимодействие в команде;
• - решение поставленных перед командой задач.

Эти элементы взаимозависимы. Например, личное удовлетворение зависит не только от успешного решения задач, по и от качества взаимоотношений в команде, а также от социальных аспектов командной работы. Высокий уровень сплоченности может повысить эффективность всей организации. У высокосплоченных команд меньше проблем в общении, меньше недопонимания, напряженности, враждебности и недоверия, а производительность их труда выше, чем у несплоченных групп. Однако отрицательным последствием высокой сплоченности валяется командное единомыслие.

Эффективность работы команды стратегических изменений зависит от следующих видов работы:

• - управления количественным составом команды;
• - управления функциональными обязанностями членов команды;
• - распределения функциональных и командных ролей.

Управляя этими видами командной работы, можно контролировать эффективность командной работы, повышая результативность и добиваясь успехов в реализации проектов изменений.

Из общих представлений попятно, что эффективность очень малых и очень больших команд будет меньше, чем при достижении некоторого оптимума численности, хотя стремление как к уменьшению количества членов команды, так и к его увеличению оправданно. В первом случае увеличивается скорость вну- трикомаидиой коммуникации и, следовательно, скорость выполнения задания. Во втором - включение в команду большего числа специалистов обеспечит рост качества выполнения задачи. Целесообразно было бы иметь команду как можно меньше по численности, по достаточную для того, чтобы компетентность ее членов отвечала требованиям поставленной задачи.

Эффсктивностьработыкомандывзначительнойстепени определяется личными качествами ее членов и взаимоотношениями между ними. Каждый должен быть готов направить все свои способности, опыт и знания на решение командной задачи.

Уровень компетентности, включающий в себя знания, понимание, навыки и личные качества, которыми должны обладать члены команды, определяется задачами и методами достижения цели.

Необходимо как можно чаще выполнять оценку соотношения между результатами работы команды и требованиями к уровню компетентности, чтобы вовремя обнаружить возможные проблемы и выполнить необходимые перестановки, организовать обучение и т. д.

Эффективную команду можно также охарактеризовать общепринятыми критериями эффективности любой организационной структуры, однако есть специфические черты, присущие только команде. Различают эффективность с позиций профессиональной деятельности по проекту и организационно-психологического климата деятельности.

В профессиональном отношении эффективность - это прежде всего нацеленность всей команды на конечный результат, инициатива и творческий подход к решению задач. Высокая производительность и ориентированность на лучший вариант решения, активное и заинтересованное обсуждение возникающих проблем дополняют ее характеристику.

С позиций организационно-психологического климата эффективной можно назвать такую команду, в которой:

• - неформальная атмосфера;
• - задача хорошо понята и принимается;
• - ее члены прислушиваются друг к другу;
• - обсуждают задачи, в которых участвуют все члены;
• - ее члены выражают как свои идеи, так и чувства;
• - конфликты и разногласия присутствуют, но выражаются и центрируются вокруг идей и методов, а не личностей;
• - ее члены осознают, что делают, решение основывается на согласии, а не на голосовании большинства.

При соблюдении таких условий команда не только успешно выполняет свою миссию, но и удовлетворяет личные и межличностные потребности своих членов.

Модель процесса формирования команд (рис. 21) включает описание характеристик задачи, рабочей структуры, индивидуальных характеристик, командных характеристик, командных процессов, процессов формирования команд, изменений в команде, командной деятельности, индивидуальных изменений.

Непосредственный результат на выходе - реализованный проект с запланированными характеристиками как показатель командной деятельности. Существуют также и другие внутрико- мандные результаты, к которым могут быть отнесены командные изменения (например, появление новых норм) и индивидуальные изменения (например, приобретение новых знаний, умений, навыков), которые в свою очередь могут влиять на улучшение командной деятельности.

В свое время Элтон Мейо показал, что главной задачей менеджмента является создание условий, способствующих эффективности групп, а модель Курта Левина, описывающая поле сил, действующих в группе, позволила представить механизм увеличения эффективности функционирования команд.

Причины ненадлежащей эффективности команд Д. МакГрегор усматривал не только в ориентации руководителей на теорию X или просто на абсолютизировании роли лидера, но и в заниженных амбициях самих команд, а также в неудачном управлении групповой динамикой.

Американский психолог Р. Лайкерт в 60-х годах прошлого столетия установил, что менее эффективные менеджеры «сконцентрированы на работе», в то время как наиболее эффективные - были «сконцентрированы на сотрудниках». По его мнению эффективная команда имеет следующие характеристики .

• 1. Члены группы обладают навыками осуществления всех видов ролей и функций в группе, как лидерских, так и рядовых участников, необходимых для взаимодействия в группе.
• 2. Группа существует достаточно долго, развивая и выстраивая спокойные рабочие отношения среди всех членов группы.
• 3. Группа привлекательна для ее членов, они лояльны по отношению друг к другу, включая лидера.
• 4. Члены группы и руководители имеют высокую степень конфиденциальности и доверяют друг другу.
• 5. Ценности и цели группы удовлетворяют требованиям

интеграции. Члены группы помогают формировать эти ценности.

• 6. Поскольку члены группы выполняют взаимосвязанные функции, они пытаются разрабатывать цели и ценности, гармонично взаимосвязанные друг с другом.
• 7. Чем более важной ценность кажется группе, тем больше вероятность, что члены группы будут принимать ее.
• 8. Члены группы высоко мотивированы ценностями группы. Каждый член группы будет делать все, что он может (будет тратить время и силы), чтобы помочь группе достичь ее главных целей. Все ожидают, что другие будут делать то же самое.
• 9. Все виды взаимодействия, решение проблем, принятие решений и т.д. происходят в благоприятной, поддерживающей атмосфере. Суждения, комментарии, идеи, информация, критика ориентированы на помощь. Демонстрируется уважение как при оказании помощи, так и при ее получении.
• 10. Руководитель каждой рабочей группы оказывает большое влияние на формирование тона и атмосферы группы в соответствии с его принципами и практикой. Поэтому в высокоэффективных группах руководитель твердо придерживается принятых принципов руководства и стремится создать атмосферу поддержки и сотрудничества, а не конкуренции среди членов группы.
• 11. Группа стремится помочь каждому члену развить его способности и потенциал.
• 12. Каждый член группы добровольно и без возмущения принимает цели группы и ожидает, что группа создаст и ему благоприятные условия.
• 13. Руководитель и члены группы уверены, что каждый может достичь «невозможного». Эти ожидания максимально мобилизуют усилия и увеличивают личностный рост. При необходимости группа снижает уровень ожидания с тем, чтобы человек не испытывал чувство неудачи или отвержения.
• 14. При необходимости члены группы оказывают помощь своим членам для успешного достижения ихличностных целей. Взаимопомощь - характеристика высокоэффективных команд.
• 15. Поддерживающая атмосфера высокоэффективных групп стимулирует креативность (творчество).
• 16. Группа знает ценность «конструктивного» конформизма (подчинения), знает, когда его использовать и для каких целей.
• 17. Члены группы высоко мотивированы коммуницировать полно и искренне, разделяя информацию, релевантную (имеющую отношение) к ценностям и деятельности группы.
• 18. Группа эффективно использует коммуникационный процесс для достижения и целей группы.
• 19. Члены группы также высоко мотивированы на получение информации. Каждый действительно интересуется любой информацией, имеющей отношение к проблеме.
• 20. В высокоэффективных группах существует высокий уровень мотивации влияния членов группы друг на друга.
• 21. Групповой процесс в высокоэффективных группах позволяет осуществлять большее влияние на руководителя.
• 22. Члены группы способны влиять на работу друг друга, на гибкость и адаптацию группы.
• 23. В высокоэффективных группах люди чувствуют безопасность при выдвижении решений, которые кажутся им подходящими, потому что цели и философия деятельности отчетливо ясны каждому и обеспечены солидной базой для принятия решений.
• 24. Руководитель высокоэффективной группы выбирается. Его лидерская способность настолько очевидна, что он проявляется как лидер только в неструктурированных ситуациях.

Внутрикомандная эффективность, по мнению американского психолога К. Арджириса, основана на эмоциональном интеллекте членов команды и положительных нормах, к которым он отнес искренность идей и чувств, открытость, экспериментирование, помощь другим быть искренними и открытыми относительно их идей и чувств, помощь другим экспериментировать, индивидуальность, размышление, заинтересованность, внутреннее обязательство.

Ролевой состав команды, как фактор эффективности, установленный Мередит Белбином, дает представление о том, что группа, в которой есть исполнители всех девяти ролей, будет эффективно работать над выполнением любого задания. Также была установлена зависимость эффективности группы от профиля команды - от баланса в ней ролей. Состав группы должен соответствовать требованиям, предъявляемым тем заданием, для выполнения которого она создана. В тоже время, следует помнить, что человек в команде - это нечто большее, чем просто представитель того или иного типа, выполняющий какую-то задачу.

В целях достижения устойчивой эффективности М. Белбин рекомендует обеспечивать взаимозаменяемость членов команды в части ролевого состава, что повышает эффективность достижения поставленной цели в условиях изменения и внешней, и внутренней среды команды.

Другой исследователь - Дж. Хэкман выстроил «трехмерную концепцию эффективности группы», включающую три критерия и расшифровку их содержания (см. рис. 2.1.11).

Когда речь идет о стандартах оценки результатов деятельности команды, то необходимо основываться на требованиях, предъявляемых как внутренними контролерами результатов, так и клиентов, расположенных за пределами организации.

Внутригрупповая поддержка также обеспечивает лучшую результативность, поскольку эффективная коммуникация и доверительные отношения снижают издержки взаимодействия и обеспечивают решение поставленных команде задач.

Учет и удовлетворение потребностей членов команды повышают мотивацию, ориентирующую на максимальную результативность и снижение издержек на управление.

Опираясь на концептуальную модель Дж. Хэкмана, Р. Шварц, разработал модель групповой эффективности, структура которой представлена рисунке 2.1.12.

Рис. 2.1.11.

В соответствии с моделью Р. Шварца, на групповую эффективность влияют три фактора: групповой процесс, групповая структура и организационная среда.

Под групповой структурой следует понимать ясные цели, мотивирующие задачи, ясно определенные роли, достаточное время, эффективная групповая культура, групповые нормы. Среди элементов организационной среды в первую очередь необходимо выделить ясную миссию и принимаемое всеми видение; поддерживающую культуру; систему мотивации, вознаграждающую за достижение цели; информация и обратную связь; обучение и консультации; технологические и материальные ресурсы. К групповым же процессам относятся не только решение проблем и принятие решений, но и управление конфликтами и коммуникации.

Рис. 2.1.12.

по Р. Шварцу

• ? решение проблем
• ? принятие решений
• ? конфликты
• ? коммуникации
• ? цели
• ? задачи
• ? роли
• ? время
• ? нормы
• ? видение
• ? миссия

Работу с моделью Р. Шварц рассматривал в такой последовательности: определить структуру команды и установить как каждый ее элемент влияет на эффективность совместной работы. Выявить элементы, работающие неэффективно и внести изменения, необходимые для повышения эффективности.

Поскольку команды должны представлять собой открытые системы, то для реализации такого свойства систем как эмерджентность необходимо, чтобы каждый элемент системы (каждый член команды) работал эффективно, а структура взаимодействия обеспечивала бы максимальную результативность системы.

Эффективность групповой работы обусловливается характером взаимодействия субъектов и объектов лидерства, взаимодействием в группе и содержанием установленных правил взаимодействия. Правила и критерии эффективности групповой работы представлены на рис. 2.1.13.

Возраст группы свидетельствует о стадии развития группы, ее объективной способности эффективно функционировать.

Формирование и поддержание групповых процедур (правил, норм) необходимо для реализации потребностей в обсуждении интересующих всех вопросов, таких, как:

• достижение групповых целей;
• поддержание рабочих взаимоотношений и обмен мнениями.

Рис. 2.1.13. Критерии эффективности и характеристики группы

Групповые нормы определяют качественные и количественные показатели групповой работы, а также удовлетворенность членов группы условиями деятельности и ее конечным результатом.

Наличие согласия свидетельствует о единстве понимания цели групповой деятельности, методов и способов ее достижения, а удовлетворенность предполагает осознание тесной связи деятельности с конкретной потребностью или интересом, в рамках которого она была обусловлена.

Степень сплоченности и взаимозависимости членов группы определяет их готовность и способность эффективно взаимодействовать в рамках выполнения задания.

Позитивная взаимозависимость - есть восприятие членами команды межличностной коммуникации, обеспечивающей успешность деятельности каждого. Взаимозависимость характеризуется тем, что каждый индивид уверен в том, что:

• остальные члены группы стараются во благо общей выгоды;
• другие участники группы разделяют общую судьбу в случае достижения совместной цели и получения выгоды от нее, так же как в случае поражения и потерь;
• достижение групповых целей обусловлено усилиями всех сотрудников коллектива;
• коллеги разделяют чувство идентичности, основанное на членстве в группе;
• остальные члены группы готовы отпраздновать вместе общий успех и разделить неприятности, поскольку отношения в коллективе проникнуты взаимным уважением и признательностью.

Критерием степени сплоченности команды может выступать взаимное доверие, которое включает такие компоненты как честность, открытость, последовательность, уважение друг к другу.

• Ыел/ РаЛетэ (Я МападетеШ, Ьу Я. ЫкеЧ, 1961.

Команды и группы - пересекающиеся понятия. В каких случаях целесообразно уделять более пристальное внимание процессам построения команды, а не ограничиваться выполнением работы группы?

Они наиболее эффективны в случаях:

• разработки стратегий в условиях высокой неопределенности среды;
• размытости и множественности критериев отбора стратегических вариантов;
• реализации одновременно нескольких стратегий;
• необходимости координации сложных работ;
• большом разбросе во мнениях экспертов относительно оценки стратегических альтернатив;
• конфликте интересов стейкхолдеров;
• высокой степени сопротивления стратегическим изменениям.

Из общих соображений ясно, что чем неопределеннее задача, тем нужнее командный подход, особенно в случаях, когда необходимо удовлетворить различные ожидания заинтересованных сторон. Это очевидно при принятии правительственных решений или при разработке технологической и инновационной политики, когда выбор между альтернативными вариантами развития осуществляется на основе детального изучения данных. В подобных ситуациях фактов самих по себе не всегда бывает достаточно для определения окончательного варианта политики или стратегии инновации, поддержки и развития, поэтому при принятии решения учитываются мнения и личное видение участвующих сторон. Если экспертиза не позволяет прийти к удовлетворительному решению проблем, то компромиссы между альтернативными перспективами и законными интересами сторон могут быть найдены в результате командной работы.

Существуют условия, когда командная работа может оказаться неэффективной, в частности, следующие:

• команды могут выработать всех устраивающие, а не оптимальные варианты решения проблем.
• решения могут зависеть от уровня инновационное™ мышления членов команды;
• командная работа может оказаться неприемлемой в случаях, когда требуется быстро найти решение.

Причины снижения эффективности команды, как отмечают американские исследователи К. Мэйби и С. Керд, определяются тем, что, когда решение проблем ищется в процессе группового обсуждения, вероятно, что будут исключаться крайние, в том числе, возможно, и оптимальные варианты решения.

Таблица 7. Варианты работы в группах и командах

Предпочтительнее работа в одиночку или в группах	Предпочтительнее работа в командах
Для решения простых задач или "головоломок"	Для решения сложных задач или "проблем"
Когда кооперация удовлетворительна	Когда для принятия решения необходим консенсус
Предпочтительнее работа в одиночку или в группах	Предпочтительнее работа в командах
Когда разнообразие мнений ограничено	Когда присутствует неопределенность и множественность вариантов решения
Когда задачу необходимо решить срочно	Когда необходима высокая самоотдача
Когда достаточно узкого диапазона компетентности	Когда требуется широкий диапазон компетентности
При наличии неустранимого конфликта интересов участников	При возможности реализации целей членов команды
Когда организация предпочитает работу с частными лицами	Когда организация предполагает использовать результаты командной работы для разработки стратегии и видения
Когда необходим оптимальный результат	Когда необходим разносторонний подход (однако при этом следует помнить о групповом мышлении)

Результат командной работы определяется тем, насколько команда прогрессивна сама по себе: по составу, нормам и ценностным ориентациям. Команда, в которой культивируется дух изобретательства и оригинальности, стремится к новаторскому типу поведения.

На выработку решения командой требуется больше времени, чем на принятие решения отдельным лицом, так как предполагаются взаимные контакты и нахождение консенсуса по принимаемому решению.

Выбор варианта работы - в командах или группах - зависит от многих внутренних и внешних факторов, суммированных в табл. 7.

Оценка эффективности команды

Очевидно, что невозможно придумать набор правил, следование которым обязательно приведет к созданию эффективной команды. Причины успехов команды гораздо сложнее, и они не могут быть сведены только к выполнению набора предписаний. Однако поскольку последствия малоэффективной работы команды могут оказаться дорогостоящими, было бы полезно па основе изучения результатов исследований, опыта и фактов рассмотреть некоторые общие направления, которые могут быть выражены в следующих вопросах:

Что понимается под эффективностью команды?

Сводится ли эффективность только к достижению поставленных целей?

Как индивидуальные вклады в работу отдельных членов команды согласуются между собой?

Как личное удовлетворение членов команды способствует ее эффективности?

Рис. 10.

• удовлетворение потребностей индивидуального членства;
• успешное взаимодействие в команде;
• решение поставленных перед командой задач.

Эти элементы взаимозависимы, поэтому на рис. 10 они показаны взаимно перекрывающимися. Например, личное удовлетворение зависит не только от успешного решения задач, но и от качества взаимоотношений в команде, а также от социальных аспектов командной работы. Бизнесмены-одиночки, сочетающие в одном лице собственника и менеджера, лишены возможности обмениваться идеями со своими коллегами. Работа в одиночестве может со временем снизить производительность их труда. Эффективность команды зависит также от следующего шага, т.е. от того, что произойдет после достижения поставленных целей.

Дж. Адаир предлагает образ, где рассмотренные выше три элемента представлены в виде айсбергов, большая часть которых находится под водой (правая часть рис. 10). Наблюдая работу команд в организациях, можно убедиться в том, что большая часть энергии, если не вся, направляется на точное решение задачи (на то, что необходимо получить, когда, какими бюджетными средствами и какими ресурсами). Естественно, это важно, но нельзя забывать о процессе (каким образом команда будет работать) и о том, что не исключены, как и в случаях с реальными айсбергами, кораблекрушения. Например, даже команда, достигшая своих целей, едва ли может считаться эффективной, если ее члены имеют противоречивые взгляды и разочарованы в своей организации настолько, что намерены искать другую работу. Поэтому в качестве дополнительных характеристик эффективности команды можно рассматривать степень готовности ее членов к выполнению новых задач и наличие у них желания продолжать совместную работу.

Существуют самые разные взгляды на пути повышения эффективности командной работы.
Первый взгляд представлен компаниями и консультантами, специализирующимися на "тимбилдинге в стиле полосы препятствий". Члены группы взбираются на деревья и на стены, спускаются по веревкам, проходят все вместе по тонкой жердочке и др. Главная задача – самому не сойти с дистанции и помочь людям вокруг тебя преодолеть испытание. Если подобное мероприятие хорошо организовано, люди лучше узнают друг друга, ломается "ледок" во взаимоотношениях, начинают больше доверять друг другу.
Другой подход представляют консультанты, верящие в тезис: "только серьезная совместная работа над реальными бизнес-задачами сделает команду командой". Обычно такие тимбилдинги построены вокруг решения реальных проблем, с которыми сталкивается команда в своей работе. Члены команды проводят обсуждения, мозговые штурмы, участвуют в бизнес-симуляциях и т.д. Такая работа чем-то напоминает совещание. В случае успешной организации мероприятия, в команде формируется единое понимание целей, стратегии совместной работы, распределения ролей и взаимных ожиданий между участниками команды.

Взглянем на тему командной эффективности шире – за рамками тех или иных мероприятий по командообразованию. Имеющийся опыт по развитию команд и попытка глубже осмыслить тему натолкнули нас на некоторые идеи. Итак – "что делать для повышения командной эффективности?":

Идея 1. Результативность команды – альфа и омега.

Именно результативность совместной работы членов команды (а не "сплоченность" или "ясное распределение обязанностей") является главным показателем успеха команды в бизнес-среде. Результативность команды (другими словами – достижение бизнес целей) зависит от пяти основных факторов успеха. Ее можно представить в виде уравнения, в котором каждый из факторов успеха перемножается на другой:

Результативность
команды =

Из подобной метафоры командной результативности следует два любопытных вывода:

1. Любые мероприятия, направленные на помощь команде должны основываться на четком понимании, какой из 5 факторов успеха (или какая их комбинация) нуждается в совершенствовании. Прежде чем пытаться улучшить, нужно понять – что именно.
2. Методы совершенствования командной работы должны адресоваться к тем факторам успеха, улучшение которых наиболее критично для результативности. Например - какой смысл повышать сплоченность команды, если проблемы связаны с тем, что на ключевых позициях "не те люди"? Вероятно, сначала стоит провести оценку и сформировать правильный состав команды, и только затем приступить к "сплочению". По аналогии можно предположить, что попытка мотивировать людей на совместную работу провалится при отсутствии ясной цели (бизнес-необходимости) существования команды. Другие аналогии Вы можете провести сами.

Идея 2. Непрерывное развитие

1. Показатели результативности и показатели развития.

Ключевые показатели эффективности (KPIs) постепенно становятся нормой жизни и главным мерилом успеха современных организаций, и отдельных команд. Если смыслом существования команды является выполнение проекта, показатели результативности должны отражать как достижение целей проекта всей командой, так и вклад каждого члена команды в общий результат.
Показатели развития команды отражают то, насколько в ее работе представлены все ключевые факторы успеха (см. идею №1). Такую информацию можно получить с помощью специальных анкет, методики 360 градусов и интервью с членами команды.

2. Оценка – зеркало для команды

Регулярная оценка относительно показателей результативности и показателей развития помогает определить сильные стороны и проблемные зоны команды. Работая с проектными, топ-менеджерскими и кросс-функциональными командами в различных компаниях мы раз за разом убеждаемся: чем точнее команда осознает свое настоящее состояние, тем легче ей идти в будущее. Очень часто обсуждение текущей результативности и оценок, отражающих факторы успеха в терминах конкретных показателей (а не субъективных ощущений) становится поворотным моментом к увеличению эффективности совместной работы. Команда четко понимает что, кому и как нужно делать, чтобы повысить эффективность работы.

3. План развития команды

Ясное понимание своего состояния, которое дает оценка, помогает команде создать и реализовать план своего развития. Этот план может относиться как к работе конкретных людей, так и к процессам командного взаимодействия. Например, одна из команд в своем плане развития предусмотрела правило – каждый квартал на два дня все члены команды менялись ролями и исполняли функции своих коллег. Такая "рокировка" зримо улучшила коммуникацию, помогла осознать приоритеты друг друга и ускорила процесс принятия решений, который был главной проблемной зоной команды. Создание плана развития команды имеет много преимуществ. Главное из них – совершенствование совместной работы становится непрерывным процессом, и не ограничивается выездами в пригородный отель для тимбилдинга раз в году.

4. Понимать и ценить сильные стороны команды, а не только решать проблемы

Ошибка многих мероприятий по улучшению работы команды в том, что они сосредоточены только на решении проблем. Между тем, осознать команду как место, где есть чему и у кого научиться, увидеть возможность в ходе работы создать что-то новое вместе с другими исключительно важно. Если в попытке тимбилдинга излишне сфокусировать команду на ее "проблемности", у людей пропадает всякое желание работать вместе. Необходим баланс – открыто говорить и о проблемах, и о позитивных сторонах совместной работы. Это не так просто, как может показаться.

Павел Безручко
Марк Розин
Ведущие консультанты
"ЭКОПСИ Консалтинг"

Факторы эффективности команды

Существует ряд факторов, которые наиболее сильно влияют на успешность действия команды.

• 1. Руководитель команды должен занимать достаточно высокое положение в команде (в некоторых случаях он может не являться формальным руководителем, а быть председателем). Его характеристики схожи с ролью координатора.
• 2. Успешно действующей команде необходим хороший генератор идей. Если таких людей больше одного, то вероятность успеха всей команды снижается, так как начнется конкуренция и критика.
• 3. Хорошее распределение интеллектуальных способностей. В команде должно быть по крайней мере два умных человека, которые могут друг друга стимулировать. Некоторые из участников команды могут иметь средний (и выше) интеллектуальный уровень – их неспособность конкурировать с более умными коллегами заставит их искать альтернативные роли, в которых они могут преуспеть. В целом в команде сложится более полная гамма достоинств.
• 4. Разнообразие личностных характеристик, позволяющее полно охватывать командные роли. Команда, которая может распределить между своими участниками большинство или все командные роли, будет лучше работать, чем другие. В такой ситуации будет не только меньше трений, но и больший шанс каждому получить ту роль, которая, возможно, необходима.
• 5. Хорошее сочетание между отношениями и обязанностями участников команды. В большинстве успешно работающих команд функциональные обязанности участников вписываются в систему свойственных им межличностных отношений.
• 6. Признание несбалансированности команды и способность корректировать. Команда, которая осознает свои проблемы и готова адаптироваться или изменять свои роли с целью использования наилучшим образом своих черт или компенсировать свои слабости, находится в преимущественном положении.

Наилучший состав команды может варьироваться в зависимости от поставленной задачи. Даже в небольшой команде необходимо иметь большинство командных ролей. Каждый может взять на себя по крайней мере одну вторичную роль.

Как повысить эффективность команды?

На практике часто складывается ситуация, когда нет возможности выбирать команду. В этом случае следует использовать то, что есть. У менеджера есть несколько способов повышения эффективности деятельности группы.

Реструктурировать. Это может быть выходом для двух и более участников команды: обменяться ролями или основной частью работы. Если благодаря этому они получают роль, в которой, вероятно, больше преуспеют, они, скорее всего, будут приветствовать изменения.

Перераспределить обязанности. Определить, какие задания нравятся каждому из участников команды. Затем рассмотреть возможность их перераспределения. Это отличается от полного обмена обязанностями.

Разделить конфликтующих участников команды. Разделить команду на несколько меньших групп, каждая из которых будет отвечать за различные проекты.

Нанять нового сотрудника. Не всегда является возможным вариантом, но если появляется такая возможность, необходимо нанять хорошего представителя именно того типа, который вам необходим.

Как распознать лидера?

Распознание потенциального лидера по силам только человеку, который сам обладает лидерскими качествами.

В истории остался ответ Микеланджело на вопрос, как ему удалось создать такое гениальное произведение, как статуя Давида.

Он сказал, что скульптура всегда находилась в этом камне, оставалось только отсечь лишнее.

Такое же видение должно быть у лидеров для определения будущих лидеров в своем коллективе.

Представленный ниже перечень важнейших лидерских качеств поможет в этом.

• 1. Для лидеров свойственно положительное отношение к реальности, проявляющееся в позитивном восприятии существующей на данный момент ситуации, себя и других людей.
• 2. Лидер не должен быть эгоистом. Он всегда заинтересован в общем деле, готов защищать общие интересы, ради чего способен подчиниться тому, кто в данный момент является лидером, и готов следовать за ним, активно участвовать в работе команды.
• 3. Лидер всегда стремится к развитию своей личности, ее совершенствованию за счет богатого потенциала роста, который позволяет ему справляться со все более сложными задачами.
• 4. Очень ценное лидерское качество – способность и умение доводить до конца любое дело.
• 5. Для управления другими людьми важна преданность общему делу, своему руководителю и организации, когда их интересы ставятся выше, чем собственные желания.
• 6. Необходимое для лидера качество – гибкость, позволяющая успешно справляться с неожиданными ситуациями.
• 7. Ни в одном коллективе не будет пользоваться авторитетом непорядочный руководитель. В команде уважают людей, сильный и надежный характер которых гарантирует постоянство в деле и слове.
• 8. Не последнее место среди лидерских качеств занимает и широта кругозора, позволяющая видеть состояние организации в целом с ее нуждами и потребностями.
• 9. Дисциплинированность, готовность к выполнению требований вне зависимости от личных проблем и настроения – гарантия от неприятных неожиданностей и основа авторитета.
• 10. Умение быть благодарным положительно характеризует любого человека. Проявление заслуженной признательности но отношению и к тем, от кого ты зависишь, и к тем, кто зависит от тебя, – последнее в этом списке, но не последнее по значимости лидерское качество.

Проанализировав характеры всех сотрудников на наличие перечисленных качеств, нетрудно выявить среди них реальных лидеров. Определив таких людей, нужно позаботиться об их развитии и обучении в русле перспектив дальнейшего продвижения компании. Выигрыш от такой стратегии очевиден. Лидер со стажем, который сумеет воспитать себе достойную смену, защищает тем самым свое дело от краха в будущем, а также облегчает себе работу в настоящем за счет толкового помощника. Наличие достаточного количества лидеров – гарантия успешного выполнения стоящих перед компанией задач. Сам молодой лидер выигрывает больше всего, реализуя свой потенциал и обеспечивая себе карьерный рост.

Этот перечень можно считать минимальным набором качеств, необходимых для настоящего лидера. И все их можно развивать и совершенствовать, если своевременно выявлять таких людей. Если руководитель не обратит свое внимание на работника, обладающего лидерскими компетенциями, он может лишиться его, так как сильные личности не боятся менять работу в поисках места, где можно в полной мере реализовать свой потенциал.