Непрерывное и радикальное совершенствование

Практически всем компаниям (внедряющие методы TQM) приходится, в конце концов, решать вопрос: на чем сконцентрироваться организации для повышения своей конкурентоспособности – на непрерывном совершенствовании или на методологии радикального прорыва.

• Команды совершенствования в подразделениях, естественные рабочие бригады, целевые группы, статистический контроль качества, контроль процессов, структурирование функций качества и т.д. и т.п. – все это направлено на непрерывное совершенствование (НС)
• В тех случаях, когда надо существенно уменьшить время и (или) затраты и улучшить выходное качество конкретного бизнес-процесса, применяется методология, называемая совершенствованием бизнес-процессов (СБП) или радикальным совершенствованием процессов (РС)

Эта методология объединяет такие подходы как сравнительная оценка (бенчмаркинг), обновление (реинжиниринг) процессов, целенаправленные улучшения, разработка новых процессов, инновационные процессы, определение затрат, связанных с деятельностью, и анализ картины в целом – в один логический путь внесения радикальных и быстрых изменений в единый бизнес-процесс.

На протяжение двух лет производственным компаниям Японии, США и Германии задавали вопрос: «Какие инструменты наиболее важны для достижения дальнейшего улучшения качества?» (Давали список из 10 ответов):

НС приводит к 10-20%-ному годовому улучшению бизнеса всей организации.

РС позволит улучшить отдельные процессы на 300-1500% за весьма короткий срок – шесть месяцев.

Самое важное различие между методологией СБП (РС) и НС состоит в том, что последнее нацелено на исключение и предотвращение ошибок, а первое фокусируется на том, чтобы сразу делать правильные вещи правильно!

Сокращение вместо оптимизации (или скорее наоборот)

В течение 80-90-х годов в организациях США наблюдалась тенденция к сокращению затрат на производство в целях увеличения цены за акцию (у нас с целью повышения доходности). К сожалению, эта стратегия оказалась для большинства компаний (как у них так и у нас) разрушительной.

Что страдает прежде всего при снижении затрат на производство? Ответ очевидень – КАЧЕСТВО! (подберите самостоятельные примеры).

Цены на акции (у нас прибыльность) подскакивают сразу же после сокращения, так как извлекается краткосрочная прибыль, но вскоре уменьшившиеся ресурсы и потеря доверия работников начинают отражаться на деятельности компании, и цены на акции (прибыльность) падают ниже прежнего. Это стимулирует новый цикл сокращений.

С другой стороны, СБП позволяет решить ту же проблему снижения накладных расходов, но без ослабления способности компании соответствовать ожиданиям её внешних потребителей. СБП позволяет компании «оптимизировать» её процессы, устраняя те виды деятельности, которые, с точки зрения внешнего потребителя, не добавляют продукции стоимости.

Если ваши критические бизнес-процессы устарели и неэффективны, все ваши посредники должны быть в проигрыше, независимо от того как хороши ваши менеджеры или как сильно стараются ваши сотрудники. К сожалению, слишком многие менеджеры считают сотрудников источником проблем, тогда как зачастую – это плохие процессы.

• Что такое СБП?

СБП – это систематическое использование межфункциональных команд для анализа и совершенствования методов работы организации путем повышения эффективности, производительности и адаптируемости организационных процессов.

Прорыв против непрерывного совершенствования

(нужно бежать очень быстро, чтобы оставаться на месте , и еще быстрее - чтобы двигаться вперед – мудрость веков!)

Слишком часто руководители сравнивая ВС с НС – безусловно направляют свое внимание на методологию СБП, ожидая серьезного увеличения прибыли. Однако это не всегда срабатывает!

Ответ состоит в том, что РС и НС по-разному влияют на ситуацию.

При объединении РС и НС результирующее улучшение превышает эффект от использования методов в отдельности.

Различия методов подхода к НС и РС

Характеристика изменения	НС	РС (СБП)
Цель	Выявление ошибок	Совершенствование процессов
Длительность	Долгосрочная	Краткосрочная
Уровень перемен	Постепенный	Радикальная
Размер перемен	Малые шаги	Большие шаги
Влияние улучшений	Непрерывное и нарастающее	Скачкообразное
Тип перемен	Постоянный и постепенный	Неровный и резкий
Проводники перемен	Все сотрудники	Команды
Подход	Создание команды и решение проблем на основе консенсуса для поддержания своего состояния и совершенствования	Инновационные команды и индивидуальности, используемые для критического анализа и реконструкции
Усилия	Легко начать, трудно поддерживать	Трудно начать, но для поддержания нужно мало усилий
Технология	Решение проблем, здравый смысл, общие знания	Новые изобретения, рационализация, информационная технология
Исходный акцент	Люди	Технология
Использование	Эффективно всегда	Наиболее эффективно в условиях быстро растущей экономики
Размер улучшений	10-20% в год	200-1000% на улучшаемый процесс

Структура бизнес-процессов

Вся деятельность организации состоит из:

Фазы

Сложность бизнес-среды и многочисленность организаций, вовлеченных в критические бизнес-процессы, требуют разработки весьма формального подхода к СБП. Эта методология разделена на пять фаз.

Фаза 1. Организация работ по совершенствованию.

Административная команда по совершенствованию обучается методологии СБП, выбирает критические процессы и назначает их владельцев. Владелец процесса формирует команду совершенствование процесса (КСП), которая устанавливает границы процесса, измеряемые параметры для всего процесса, идентифицирует цели и разрабатывает план проекта.

Фаза 2. Понимание процесса.

К сожалению, большинство бизнес-процессов не документировано, а если они документированы, то часто не следуют этой документации. В течение этой фазы КСП проводит анализ существующего процесса (как он есть!), проверяет соответствие действующим процедурам, собирает данные о затратах и времени цикла и согласует ежедневную деятельность с процедурами.

Фаза 3. Рационализация процесса.

Чтобы понять разницу между перепроектированием процесса, бенчмаркингом (популярный инструмент сравнения существующего процесса с самым лучшим аналогичным процессом в одной или различных отраслях) и разработкой нового процесса (реинжиниринг), необходимо сконцентрироваться на этой фазе, где применяются все эти три методологии. Фаза рационализации наиболее важна для СБП.

Фаза 4. Внедрение, измерение и контроль.

На этой фазе команда занимается «монтажом» выбранного процесса, систем измерения и контроля. Новые системы измерения и контроля должны обеспечить обратную связь с сотрудниками, чтобы они ощутили результаты уже достигнутых улучшений и совершенствовали процесс далее.

Фаза 5. Непрерывное совершенствование.

Теперь, когда показатели процесса претерпели радикальные изменения, нужно продолжать совершенствовать процесс, но обычно с намного меньше скоростью (на 10-20% в год, как и положено!). Во время этой части цикла владелец процесса будет проводить мониторинг (что такое скрининг? Кстати) эффективности, производительности и адаптируемости всего процесса. КСП в отделах (естественные рабочие группы), каждая в сфере своей деятельности, будут непрерывно работать над улучшением своей части процесса. Это наиболее приемлемый подход.

Модели различных поколений

В середине 80-х годов, испытав на себе конкурентный потенциал новых стратегий качества, многие крупные компании приступили к реализации внутренних проектов разработки собственной модели всеобщего качества.

Эти в основном неструктурированные модели, часто базировавшиеся на непосредственном опыте компании, консультантов или других компаний, можно считать моделями первого поколения.

(премию Э. Деминга, которая в то время была, не так широко известна на Западе, можно как раз рассматривать как модель TQM первого поколения).

Учреждение премии М. Болдриджа способствовало распространению концепции всеобщего менеджмента с трех точек зрения:

• во-первых, премия придала концепции конкретную форму, не только в США, но и в целом на Западе;
• во-вторых, продемонстрировала значимость количественной самооценки, т.е. применение компанией модели премии позволило оценить свой прогресс;
• в-третьих, отношение к самой модели основано на ключевой концепции TQM – непрерывном совершенствовании.

Эта характеристика типична для моделей второго поколения.

Модели третьего поколения развиваются из концепции TQM (и из общих моделей качества), с тем чтобы стать моделями бизнеса, особенно полезными для диагностической самооценки корпораций и для планирования улучшений.

Первое требование к модели бизнеса – она должна ясно выражать цель компании. Модель, ограничивающая свое внимание лишь результатами, стратегически непригодна.

Второе, модель должна показывать связи между системными факторами, процессами и результатами.

Начальное движение от модели, ориентированной на премию или на самооценку качества, к модели бизнеса – это концентрация на стратегических задачах и целях компании, во-первых, и на результатах, во-вторых.

ПДПД – цикл

Модель, самооценка, планирование улучшений становятся эффективными факторами конкурентоспособности и, следовательно, стратегическими факторами, только если они составляют ясную часть цикла стратегического и тактического планирования. Как правило, модель полезна, если она помогает установить и на постоянной основе (ежегодно) выполнять ПДПД-цикл (планируй – делай – проверяй – действуй), тесно связанный со стратегическим планированием.

Метод диагностической самооценки

Диагностика начинается со сравнения результатов с целями и (или) с результатами соответствующих конкурентов; затем исследуются процессы, производящие результаты, для поиска причин расхождения между желаемым и действительным; слабых мест, приводящих к отрицательным сдвигам, или достоинств, приводящих к прогрессу.

Бенчмаркинг: определение. Функциональный. Внешний. Внутренний

Бенчмаркинг – это совокупность эффективных методов и процедур, способствующих существенному укреплению позиций компании на конкурентном рынке. Он заключается в постоянном сравнении собственной продукции (услуг) и главное технологий с продукцией (услугами) и технологиями нескольких различных компаний, причем не обязательно относящихся к одной определенной отрасли.

В результате выявляются определенные различия и намечаются пути улучшения. В качестве базы сравнения (как правило) выбирают самую лучшую компанию в своем классе.

Различают три вида бенчмаркинга:

• функциональный, при котором собственные П, У и Т сравнивают с П, У и Т компаний, добившихся выдающихся успехов в избранных отраслях. Подобное сравнение необязательно ограничивается той отраслью, в которой специализируется оцениваемая компания;
• внешний, при котором компания сравнивается с организациями, действующими в той же отрасли. Преимущество подобной оценки – более высокий уровень сопоставимости сравниваемых параметров;
• внутренний, когда сравнительный анализ проводят в рамках собственной компании. Многие компании имеют в своем составе легко сравниваемые филиалы или отделения.

Управление бизнес-процессами организации предполагает их постоянное улучшение и оптимизацию, поэтому важнейшими инструментами процессного управления являются подходы и методы совершенствования бизнес-процессов. В современном процессном управлении выделяют два концептуальных подхода совершенствования бизнес-процессов:

• постепенный (пошаговый) подход совершенствования процессов (по Демингу) в рамках существующей организационной структуры управления, требующий незначительных капиталовложений или не требующих их вообще;
• кардинальный подход (по Хаммеру и Чампи), ведущий к существенным изменениям процесса и фундаментальным изменениям в организационной структуре управления.

Оба подхода базируются на общем фундаменте процессной теории и методологии управления процессами (описание границ процессов, описание самого процесса, установление контрольных точек в процессах, измерение показателей процесса, анализ полученной информации и предложений по совершенствованию). Они едины и в том, что направлены на выявление дублирования функций, узких мест, затратных центров, качества отдельных операций, отсутствующей информации, возможности автоматизации и управления качеством.

Несмотря на ряд общих черт, эти подходы имеют существенные различия:

• Первый в большей степени ориентирован на совершенствование фрагментарных процессов в рамках функционально-специализированных структур управления с целью их унификации и стандартизации в рамках ИСО. В итоге не решается насущная проблема управления - уход от функциональной специализации, наоборот, стандарты ИСО укрепляют основу функционально-иерархической модели управления организаций, углубляя проблемы слабой адаптивности, гибкости и высокой бюрократизации в управлении. Здесь проявляется общая тенденция реализации данного подхода от «структуры к процессу». Поэтому на практике совершенствование процессов в рамках этого подхода сводится к переносу функций структурных подразделений в создаваемые процессные подразделения, то есть к простому их переименованию, а не изменению содержания и назначения.
• Второй основополагающий подход к совершенствованию процессов предполагает, прежде всего, исследование самих процессов деятельности как совокупности операций, имеющих ценность для потребителя. Его логика заключается в исследовании процесса как объекта управления с последующим переходом к процессно-ориентированной модели управления, то есть «от процесса к структуре». В рамках этого подхода в полной мере реализуется процессное управление, появляется возможность избежать функциональной специализации в управлении или значительно снизить ее роль посредством интеграции бизнес-процессов.

Достижение цели совершенствования бизнес-процессов в рамках описанных подходов осуществляется с помощью ряда методов. Исследователи выделяют пять основных методов достижения целей совершенствования бизнес-процессов организаций:

• методика быстрого анализа решения (FAST);
• бенчмаркинг процесса;
• перепроектирование процесса;
• инжиниринг процесса;
• реинжиниринг процесса.

1. Методика быстрого анализа решения (FAST)

Внимание концентрируется на определенном процессе в ходе одно- или двухдневного совещания группы совершенствования процесса для определения способов улучшения этого процесса в течение последующих 90 дней. Решение группы может быть одобрено или отклонено руководством организации.

В основе этой методики лежат интуитивные методы принятия решения: коллективной экспертной оценки и коллективной генерации идей («мозговой штурм» и метод деструктивной отнесенной оценки). Типичными улучшениями при применении FAST являются снижение затрат и длительности цикла процесса. Уровень ошибок в случае принятия правильных решений снижается на 5-15% на 3-месячный период.

Преимуществами данного метода является быстрота выработки решения, минимальные затраты для реализации методики, ориентация на заказчика, который во многом определяет проблему или процесс как объект совершенствования и одобряет действия и решения группы FAST.

К важнейшим недостаткам можно отнести относительную локальность исследуемого процесса; исследования проводятся без учета взаимосвязи и взаимозависимости с другими бизнес-процессами организации; часто искореняется следствие, а не причина, которая может находиться за пределами анализируемого процесса; меры по совершенствованию бизнес-процесса могут быть эффективными непродолжительное время.

Методика FAST имеет широкую область применения в разных организациях, даже в тех, которые не стремятся к радикальным изменениям общеорганизационного характера.

2. Бенчмаркинг процесса

Бенчмаркинг процесса основан на сравнительном анализе хозяйственных процессов организации с эталонными процессами организаций, выполняющих одинаковые или схожие процессы, но лучше функционирующих. Целью бенчмаркинга процесса является определение причин лучшего функционирования бизнес-процессов «эталонных» организаций и предотвращение нежелательных расхождений с ними в организациях, проводящих исследование.
Основными преимуществами этого метода можно считать незначительное время проведения, относительно небольшие затраты и усилия, связанные с совершенствованием бизнес-процессов. Бенчмаркинг позволяет достичь снижения затрат и длительности цикла процесса, при этом уровень ошибок снижается на 20-50%.

К существенным недостаткам можно отнести перенос проблем или ошибок, возникающих в процессе построения и функционирования бизнес-процессов «эталонных» организаций, скрытых внешней формой. В результате сохраняется высокая степень вероятности ошибочных решений при разработке мер по совершенствованию бизнес-процессов.

Бенчмаркинг применим для локальных (фрагментарных) и интеграционных процессов организации, но иногда требует большей степени радикальности в изменении организационной деятельности.

3. Перепроектирование процесса

Перепроектирование процесса концентрирует внимание и усилия на совершенствовании существующего процесса. Перепроектирование обычно применяют к тем процессам, которые успешно работают и в настоящий момент, но требуют коррекции в связи с изменившимися требованиями и потребностями клиента или потребителя.

При перепроектировании процесса разрабатывается имитационная модель его текущего состояния. Перепроектирование имеет достаточно широкий спектр применения. По оценкам Д. Харрингтона, этот метод можно использовать для 70-90% основных бизнес-процессов. Нередко перепроектирование процесса проводят параллельно со сравнительным анализом (бенчмаркингом), чтобы перепроектированный процесс не оказался хуже или лучше соответствующего эталона.

Привлекательность перепроектирования процесса обусловлена тем, что этот метод позволяет уменьшать затраты, сокращать длительность цикла процесса, проводить работы от 80 до 100 дней и снижать количество ошибок на 30-60%.

Недостатки метода связаны с тем, что он в большей степени ориентирован на совершенствование бизнес-процессов или процессов, обеспечивающих те или иные функции управления. Тем самым он укрепляет позиции традиционных функционально-иерархических структур, не изменяя их содержания.

В практике управления хозяйственных организаций постсоветского периода, в частности российских предприятий перепроектирование процессов часто воспринимают как реинжиниринг, в результате которого в большинстве организаций не происходит радикальных изменений.

4. Инжиниринг процесса

Как метод совершенствования процессов организации воспринимается сегодня неоднозначно. Само понятие «инжиниринг» заимствовано из инженерной деятельности (от англ. engineering - проектировать, изобретать, придумывать). Некоторые исследователи рассматривают инжиниринг процессов как общее понятие, включающее реинжиниринг бизнес-процессов и совершенствование бизнеса. Другой позиции придерживаются А. Большаков и В. Михайлов, которые считают инжиниринг новым способом мышления, формирующим взгляд на построение компании как на инженерную деятельность.

Более детальное исследование инжиниринга было предпринято П. Кутелевым. Он, в частности, выделяет понятие «организационный инжиниринг» и характеризует его как проектирование бизнес-процессов, объединенных в едином информационном поле. Ряд исследователей выделяют понятие бизнес-инжиниринг и определяют его как проектирование бизнес-процессов и систем управления компанией «с чистого листа».

Инжиниринг как метод совершенствования процессов функционирующей организации, по нашему мнению, сложно представить исходя лишь из того, что если функционирует организация, то уже осуществляется деятельность, значит, хотим мы того или нет, существуют и процессы деятельности. Насколько они интегрированы и оптимальны - это вопрос другого порядка. Его можно решить посредством различных подходов к проектированию. Поэтому было бы справедливо инжиниринг процесса (процессов) считать методом проектирования бизнес-процессов вновь создаваемых организаций или бизнес-процессов новых видов бизнеса в существующих организациях с учетом передового опыта и принципа оптимальности в управлении процессами.

В зависимости от того, на какую модель управления будет ориентирован инжиниринг процесса - функционально-специализированное или процессное управление - будет зависеть его радикальность. Тем не менее, основываясь на ориентации инжиниринга, направленного на процессы деятельности (бизнес-процессы), его можно отнести к одному из методов процессного управления.

С другой стороны, если инжиниринг процесса в рамках действующей организации создает процессы новых видов деятельности, то, учитывая взаимосвязанность и взаимодействие всех процессов организации, в конечном счете может привести к изменениям в существующей бизнес-системе, желательно к позитивным. Если изменения стимулируют результативность организации, их можно считать направленными на совершенствование. С этой точки зрения инжиниринг процесса можно косвенно относить к методам совершенствования процессов деятельности.

5. Реинжиниринг бизнес-процессов (BPR)

Впервые понятие «реинжиниринг бизнес-процессов» возникло в 1990 г. в США. Авторство BPR принадлежит М. Хаммеру и Д. Чампи. Под реинжинирингом бизнес-процессов авторы понимают «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность». С этого времени BPR вызывает активный интерес специалистов в сфере менеджмента и информационных технологий.

Проводимые исследования в области BPR характеризуют реинжиниринг бизнес-процессов как «революционное», «существенное», «кардинальное», «радикальное», «фундаментальное» перепроектирование бизнес-процессов организаций. Смысловая направленность ключевых слов «революционное» и «существенное» содержит то общее, что отражает значимые изменения, направленные на качественно новый уровень организационного развития. Радикальное перепроектирование означает обращение непосредственно к корням явлений: не косметические изменения и не перетасовка уже существующих систем, а решительный отказ от всего отжившего.

Последнее ключевое слово «фундаментальное» по своему содержанию связано с основательным и глубоким осознанием чего-либо. Принимая решение о применении реинжиниринга, руководитель должен поставить на повестку дня основополагающие вопросы, касающиеся его компании и характера ее деятельности: «Почему мы занимаемся тем, чем занимаемся? И почему мы это делаем именно так?»

Задаваясь подобными фундаментальными вопросами, люди часто вынуждены по-новому посмотреть на сложившиеся негласные правила и предположения, исходя из которых они руководят своим бизнесом. И очень часто подобные правила на поверку оказываются устаревшими, неразумными, а то и неприемлемыми.

Учитывая смысловое содержание приведенных ключевых слов, можно попытаться уточнить понятие «реинжиниринг бизнес-процессов» и сформулировать его как «фундаментальное осмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов, направленное на качественно новый уровень развития организации».

Реинжиниринг бизнес-процесса - наиболее радикальный из приведенных выше методов совершенствования бизнес-процессов, за исключением инжиниринга, поскольку в прямом смысле не является методом совершенствования, а в большей степени методом процессного управления. BPR обеспечивает свежий взгляд на сущность и содержание процесса и полностью игнорирует существующий процесс и структуру организации.

Объектом реинжиниринга являются бизнес-процессы, определяющие деятельность организации. Как правило, реинжиниринг может осуществляться многократно до тех пор, пока большинство процессов компании не будет полностью перепроектировано. Таким образом, работа разбивается на фазы, каждая из которых имеет четкую цель - существенно улучшить работу организации.

Реализация реинжиниринга бизнеса предполагает несколько этапов:

• разработка образа (vision) будущей организации, то есть построение картины того, как следует развивать бизнес, чтобы достичь стратегических целей;
• анализ существующего бизнеса предполагает исследование организации и составление схем ее функционирования в настоящий момент;
• разработка нового бизнеса - новые и/или измененные процессы и поддерживающая их информационная система, подбор прототипов и тестирование новых процессов;
• внедрение нового бизнеса.

В этой связи следует отметить, что перечисленные этапы выполняются не последовательно, а параллельно, причем некоторые их них повторяются.

По оценкам специалистов, в случае правильного проведения реинжиниринга процесса снижаются затраты, длительность цикла сокращается на 60-90% а уровень ошибок - на 40-70%.

Методы совершенствования бизнес-процессов

В процессе анализа литературы и публикаций, посвященных проблеме совершенствования процессов деятельности организаций, выявлены общие характерные особенности различных методов. Эти особенности отражают ряд требований, которые учитывают команды, совершенствуя процессы.

• Совершенствуемые процессы должны удовлетворять современным требованиям к качеству, сервису, гибкости и низкой стоимости, а также быть понятными. Несмотря на интеграцию работ, в бизнес-процессах сохраняется требование простоты конкретного задания.
• Несколько работ объединяются в одну. Различные ранее работы (задания) интегрируются. Функции нескольких специалистов, входивших в разные подразделения, объединяются в работу, выполняемую одним человеком, имеющим доступ к экспертной системе с базой данных.
• Клиент процесса должен выполнять изменяемый процесс. Это требование, которое должны учитывать при совершенствовании процессов, предполагает, что клиент процесса должен быть больше вовлечен в процесс, чем ранее. Это достигается посредством учета требований клиента к результату и ходу процесса.
• Роль поставщика (поставщиков) процесса должна быть такой, будто они являются частью изменяемого процесса или организации. Изменение роли поставщика процесса достигается в результате установления партнерских отношений с участниками процесса или привлечения внешних поставщиков для выполнения отдельных частей процесса.
• Создаются различные версии процессов. Каждый вариант процесса ориентирован на одну соответствующую ему ситуацию (случай). К примеру, в проекте IBM процесс имеет три версии: простые случаи (данные обрабатываются компьютером, без участия специалистов); средние по сложности случаи (обрабатываются специалистами с помощью экспертной системы и базы данных); сложные случаи (обрабатываются специалистом, привлекающим экспертов). Создание различных версий или вариантов процессов - важнейший этап совершенствования; он достигается моделированием процесса. Как только имитационная модель показывает, что вновь разработанный процесс соответствует сформулированному представлению, теоретическая модель реализуется физически для подтверждения концепции.
• Стремление к уменьшению количества входов в процессы направлено на упрощение процесса и является одним из способов повышения контроля и управляемости процесса. Чтобы усовершенствовать процесс, необходимо просто убирать те выходы, которые нужно сопоставлять с другими входами, тем самым снижается количество проводимых проверок и сверок, которые не добавляют необходимой заказчику продукции.
• Ориентация на повышение автономности процессов посредством расширения децентрализации с одновременным углублением централизации обмена информацией. Расширяя децентрализацию при совершенствовании бизнес-процессов, увеличивают полномочия по принятию решений ответственных за процесс, что приводит к повышению автономности и снижению бюрократизации в управлении. Такой подход позволяет осуществлять не только горизонтальное, но и вертикальное сжатие процессов. Вертикальное сжатие происходит в результате того, что в точках процесса, где при традиционной организации работ исполнитель должен обращаться к вышестоящим управленческим уровням, принимающим решения, здесь исполнитель делает это самостоятельно.
• Создание централизованной базы данных, которая обеспечивает оперативность доступа руководителям или участникам процессов, а также расширяет возможности использования информационных технологий с целью обеспечения принятия эффективных управленческих решений.
• Направленность на сокращение временных параметров процесса. Сокращение длительности процесса - важный критерий оптимизации бизнес-процессов, направленный, прежде всего, на повышение производительности и результативности процесса.
• Устранение излишних или длинных потоков. Совершенствование устраняет ненужную, непроизводительную работу. Максимальная ориентация на уход от последовательности операций процесса с включением в него параллельно выполняемых операций позволяет ускорить процесс деятельности.
• Устранение разрывов в бизнес-процессах. Такого рода направленность позволяет устранить «разрывы» и «слепые места» в бизнес-процессах, которые достаточно часто случаются в компаниях при стихийной организации деятельности.
• Вовлечение в бизнес-процесс как можно меньшего количества ресурсов. В каждой задаче, составляющей бизнес-процесс, нужно сократить как можно больше ресурсов, например путем совмещения задач таким образом, чтобы работник выполнял наибольшее их количество. Ключевой задачей здесь является высвобождение работников и совмещение разных функций, в результате чего целые подразделения выводятся за пределы процесса.

Анализ различий и определение общих положений методов по совершенствованию бизнес-процессов раскрывает возможности их приложения, позволяет в зависимости от поставленных задач отдавать предпочтение конкретным методам улучшения и изменения бизнес-процессов или их комбинациям.

Как правильно – совершенствование бизнес процессов компании или оптимизация? А может, лучше говорить об улучшении бизнес процессов? А разве оптимизация и реинжиниринг бизнес процессов – это не одно и то же? В конце концов, что значат все эти слова?

Предлагаю поставить точку в спорах и определиться с понятиями.

Улучшение бизнес процессов

Разговоры об улучшении бизнес процессов встречаются в каждой компании.Слово «улучшение» говорит само за себя.Это значит – сделать лучше, чем было.Уменьшить время выполнения процесса, сделать выполнение операций проще, уменьшить количество согласований, избавиться от ненужных операций – все это относится к улучшению бизнес процессов.

Сразу становится понятно, чем улучшение отличается, к примеру, от оптимизации – говоря об улучшении, мы не ставим конкретную, измеримую цель. Улучшение направлено на изменение характеристик процесса, но вот насколько их нужно улучшить – в данном случае вопрос вторичный.

Означает ли это, что процесс улучшения не имеет цели? Нет. Цель есть, просто она заключается не в том, чтобы «снизить затраты процесса на 10%», а в том, чтобы «снизить затраты процесса». Чувствуете разницу?

Матрица подходов в зависимости от цели и использования ресурсов для реализации

А вот если вы все-таки хотите улучшить какую-то характеристику процесса и добиться конкретного, измеримого результата, то тут мы говорим о подвиде улучшения – целевое улучшение бизнес процесса. Но это уже становится похоже на оптимизацию, верно?

Нет, улучшение и целевое улучшение бизнес процессов отличаются от оптимизации тем, что действия предпринимаются только в рамках одного процесса и можно оперировать только теми ресурсами, которые в процессе уже есть.

Улучшение происходит только в рамках своего процесса. Оно не затрагивает смежные процессы. Это все равно, что наводить порядок на рабочем столе в опен спейсе.

И что очень важно, чтобы провести улучшение, мы не можем привлекать новые ресурсы. Можно избавиться от лишнего? Да, но вот привлекать ресурсы – будь то денежные средства, материалы, инструменты, люди или программное обеспечение – нельзя. И тут очень простая логика – выжать максимум из того, что есть. Научиться использовать существующие ресурсы оптимальным образом. Этого ведь так часто не хватает, верно?

Улучшение бизнес процессов не требует серьезных усилий или ресурсов и может быть реализовано на младших уровнях организационной иерархии. Это наиболее простой путь к росту реальных показателей деятельности компании. Несмотря на это, чаще всего я сталкиваюсь с тем, что улучшение направлено не на присвоение показателям процесса знака «плюс», а на избавление от знака «минус». В моем понимании это нельзя назвать улучшением. Это . Приведение показателей процесса в норму. А вот когда пройдена точка «ноль» и показатели растут со знаком плюс – это улучшение.

Пример нормализации – избавиться от визирования счетов сотрудниками, которые не имеют к этому никакого отношения.

Типичный пример улучшения – наточить нож перед тем, как начать резать мясо.

Несмотря на то, что улучшение как подход является наиболее простым мероприятием, не стоит его недооценивать. На улучшениях, следующих один за другим, построено совершенствование бизнес процессов компании. Но в отличие от совершенствования, – явление не системное.

Оптимизация бизнес процессов

Что имеют в виду, когда говорят об оптимизации бизнес процессов? Да что угодно! Все зависит от того, кто говорит. Менеджмент, имеет в виду сокращение, как правило, операционных расходов. Линейные сотрудники… Ну, линейные сотрудники тоже имеют в виду сокращение операционных расходов, в виде заработных плат.

На самом деле и снова к нам на помощь приходит этимология, оптимизация – приведение процесса к оптимальному состоянию. А оптимальным мы считаем такой процесс, который выполняет свои задачи с заданными требованиями и ограничениями, а также эффективно расходует ресурсы. Ну или как говорят экономисты, состояние производственного равновесия. Короче, оптимальный процесс производит свой продукт при минимуме затрат.

А раз уж я завел речь о ресурсах, будет ли подход оптимизации работать только с существующими ресурсами процесса? Вовсе нет. Более того, оптимизация процессов скорее всего потребует изначальных вложений на ее реализацию. Надо сначала посеять, чтобы потом пожинать плоды.Так что это типично инвестиционный подход и все затраты на оптимизацию рассматриваются с точки зрения возврата на инвестиции. Если вложения в оптимизацию вернутся и позволят дальше получать выгоду – «shut up and take my money».

Оценить возврат на инвестиции и получить ресурсы можно, только если цель оптимизации понятна. В противном случае оптимизации не будет. Так что основное отличие оптимизации от других подходов - наличие измеримой и ясной цели.

Например, обеспечить решение вопроса клиента при консультации, за 5 минут.

У разных мероприятий разный масштаб деятельности

Да, цели оптимизации могут быть непросты и в своих действиях требуют выйти за рамки оптимизируемого процесса. Тут придется окунуться в процессы, которые поставляют входы, и сделать так, чтобы входы соответствовали вашим требованиям. Именно поэтому, если вы начали оптимизацию в одном процессе, в итоге придется «распутать весь клубок процессов» компании.

Оптимизация процесса – всегда проект или серия разнесенных во времени, проектов. Издали это даже может стать похожим на совершенствование бизнес процессов компании. Но только издалека. Как правило, в фокусе цели оптимизации находится 1-2 показателя процесса. И следующий проект по этому процессу будет рассматривать уже другие показатели. Участникам же проекта после завершения нужно время на стабилизацию достигнутых результатов.

Естественно, оптимизация процессов затрагивает многие уровни структуры организации. Инициируется на уровне топ-менеджмента, а основной движущей силой выступает средний и младший менеджмент.

Реинжиниринг бизнес процессов

О реинжиниринге бизнес процессов говорят редко. А когда говорят, понижают голос и опасливо оглядываются по сторонам. Реинжиниринг – непонятное явление, а значит, опасное. Так что это понятие стараются подменять словом «оптимизация». Хотя в действительности буквально единицы смогли объяснить мне разницу между этими подходами.

На самом деле все довольно просто. Оптимизация происходит на базе существующего процесса, а реинжиниринг выстраивает процесс с нуля, как будто его никогда и не было. Это самое важное отличие.

Проект реинжиниринга всегда требует огромное количество ресурсов, усилий и задействует все уровни организационной структуры. Для проекта привлекается такое количество ресурсов, которое необходимо для его реализации. Такие мероприятия всегда инициируются и лежат в области ответственности топ-менеджмента. Это логично – большие затраты требуют большой ответственности.

Реинжиниринг бизнес процессов чаще всего охватывает всю цепочку основных процессов или затрагивает какие-то вспомогательные, сквозные процессы. Например, управление персоналом. В любом случае реинжиниринг скажется на всех процессах компании.

Это важно - реинжиниринг бизнес процессов всегда затрагивает процессы управления. Нельзя изменить основные или вспомогательные процессы и не изменить процессы управления.
Чем сложнее мероприятие, тем реже оно происходит

Для реализации реинжиниринга нужна четкая цель. Цель, которая будет задавать четкость бытия и определять главный приоритет на время проекта. Кстати да, проект реинжиниринга – это всегда проект, который реализуется разово. И дело даже не в том, что такой проект отнимает много сил у компании, а в том, что результаты проекта имеют длительный срок жизни. Все проекты, связанные с переходом компании на новые производственные платформы или технологии, можно отнести к реинжинирингу.

Можно ли говорить о реинжиниринге в рамках одного бизнес процесса? Можно, но только в том случае, если мы говорим о бизнес процессе верхнего уровня – уровня .

Совершенствование бизнес процессов компании

Совершенствование бизнес процессов компании – это не совсем подход. Я бы даже сказал, что это не подход, а философия, вплетенная в культуру компании на уровне операционной деятельности.

Совершенствование бизнес процессов – это процесс. Процесс непрерывного совершенствования, в котором одно улучшение процесса следует за другим. Как правило, это не глобальные мероприятия, но небольшие улучшения процессов. Это «сила маленьких шагов» в действии. Множество мелких улучшений, осуществляемых во всех процессах компании, непрерывно дает эффект, который не даст никакой проект реинжиниринга бизнес процессов.

Процесс непрерывного совершенствования – абсолютное конкурентное преимущество.

Совершенствование бизнес процессов компании означает, что каждый сотрудник помимо функциональной деятельности занят вопросами постоянного ее улучшения. У совершенствования может не быть измеримой цели, потому как совершенство нельзя достичь и измерить. Это чистый процесс, смысл которого в нем самом – каждый день делать что-то лучше, чем вчера. Но это вовсе не значит, что улучшения в процессе совершенствования не могут иметь цели совсем. Могут, но каждый понимает, что это промежуточная цель, после реализации которой появится следующая. Кстати, промежуточные цели выбираются гарантированно реалистичные. Иногда даже заниженные. Лучше точно сделать маленький шаг, чем шаг побольше, но с долей вероятности.

Утопия, скажете вы. Нет, и компании Тойота доказывает это.

Чем сложнее проект, тем больше уровней иерархии он затрагивает

Процесс совершенствования – это осознанный выбор компании. В реализации этого выбора участвуют все – от топ-менеджмента до уборщицы. При этом ресурсы для реализации улучшений могут привлекаться по мере необходимости. Оценка возврата инвестиций в процесс совершенствования и проще, и сложнее одновременно. С одной стороны, если инвестиции позволят реализовать улучшение и сделать еще один шаг в сторону совершенства, этого уже достаточно. С другой стороны, ресурсы должны привлекаться с учетом системы приоритетов, которая основывается на идее совершенствования одного глобального процесса – деятельности всей компании. А это действительно сложно.

Совершенствование бизнес процессов компании происходит постоянно и вплетено в обычную ежедневную работу всех сотрудников. Так что совершенствование как таковое не требует приложения каких-то экстраусилий.

Усилия, необходимые для реализации проектов. Совершенствование бизнес процессов – это часть повседневной деятельности, поэтому усилия нужны минимальные.

Совершенствование - подход, философия, культура, процесс, способ организации процессов и операционной деятельности.

Сводная таблица – улучшение, оптимизация, реинжиниринг и совершенствование бизнес процессов компании

Существует немного других отраслей в которых сбор обработка применение и передача информации были бы настолько же важны для ежедневного функционирования как в туристической индустрии. Такой подход требует ответа на ряд нетехнологических вопросов: в чем выражается доход от внедрения информационных систем и услуг как его измерить какие организационные и кадровые преобразования следует предпринять для полноценной реализации проекта внедрения информационных технологий. Кроме того для получения информации о месте пребывания его...

Поделитесь работой в социальных сетях

Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск

Другие похожие работы, которые могут вас заинтересовать.вшм>
18854.		Создание бизнес-модели предприятия, согласно инструментарию планирования бизнес-процессов	1.17 MB
	В современных условиях многие компании повышают свою конкурентоспособность за счет создания холдинговых структур, объединяя тем самым под общим управлением процессы разработки, производства и дистрибуции товаров и услуг. Интегрированная холдинговая структура - совокупность материнской компании и контролируемых ею дочерних предприятий...
19799.		Реинжиниринг бизнес-процессов	27.74 KB
	Непрекращающееся развитие технологий управления поднимает требования к конкурентоспособности предприятий и организации на принципиально новый уровень и заставляет многие компании искать инновационные решения для повышения эффективности своего бизнеса.
15940.		Моделирование и планирование бизнес-процессов	500.22 KB
	В компании имеются следующие структурные подразделения: Складская служба Бухгалтерия Магазин Коммерческий отдел который подразделяется на отдел продаж и отдел снабжения. Основные процедуры в компании таковы: Начальник отдела продаж ОП изучает и обобщает спрос клиентов на стройматериалы требования к внешнему виду качеству материалов и стоимостным характеристикам а также анализирует отчет по продажам получаемый от магазина. Составленный отчет он передает начальнику отдела снабжения ОС. Начальник отдела снабжения...
3261.		Реинжиниринг бизнес-процессов «ОАО Ростелеком»	1.88 MB
	Бизнес-процессы. Объектом изменений при реинжиниринге являются бизнес-процессы. Именно в этом состоит основное отличие реинжиниринга от реструктуризации, в которой объектом изменений является организационная структура.
19374.		Необходимость использования консультантов при реинжиниринге бизнес-процессов	61.17 KB
	Необходимость использования консультантов при реинжиниринге бизнес-процессов Работа по обеспечению реинжиниринга бизнес-процессов сопровождается серией интервью с персоналом заказчика процессным консультированием семинарами и тренингами а также мероприятиями необходимыми для построения базовых моделей бизнес - процессов как есть с последующей разработкой рекомендаций как должно быть. Особую роль в обеспечении эффективности реинжиниринга бизнес-процессов принадлежит консультантам. Возможными целями проекта могут быть: Перепроектирование...
16608.		Принципы динамического моделирования бизнес-процессов управления проектом	2.28 MB
	Принципы динамического моделирования бизнес-процессов управления проектом конспект доклада Современные проекты характеризуются большим количеством ограничений и критериев касающихся сроков качества имеющихся ресурсов и прочих аспектов. В том или ином виде данная область присутствует во всех основных методологиях управления проектами на основе анализа которых можно выделить следующие общие принципы: Интеграционная задача решается в общем виде за счёт универсальной модели бизнес-процессов что не является вполне корректным в...
11606.		МОДЕЛИРОВАНИЕ ОСНОВНЫХ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ АГРОФИРМЫ «СЕЧЕНОВСКАЯ». ПРОГРАММА «ПРОЖЕКТ ЭКСПЕРТ»	1.32 MB
	Осуществление производственного процесса в сельском хозяйстве в условиях рыночной системы хозяйствования предполагает полную самостоятельность и ответственность, самоокупаемость и самофинансирование производства. Для этого необходимо обеспечить рациональное использование всех имеющихся ресурсов, то есть использовать их так, чтобы от этого была наибольшая отдача.
20424.		Разработка алгоритмов построения типовых бизнес-процессов на основе слабоструктурированных данных	755.56 KB
	Разработка алгоритмов построения типовых бизнес-процессов на основе слабоструктурированных данных. Также построена модель выявления типовых бизнес-процессов описан механизм ее реализации. Анализ методов оценки эффективности бизнес процессов.
16345.		аутсорсинг – передача компанией определенных функций и бизнес-процессов внешнему подрядчику на постоян	20.6 KB
	Таблица 1 Офшоринг и аутсорсинг – определения и классификация Внутрикорпоративное или внешнее производство Внутрикорпоративное Внешнее аутсорсинг Размещение производства Страна базирования Производство внутри компании в стране базирования Производство передается внешнему подрядчику в стране базирования Зарубежная страна офшоринг Производство осуществляется иностранным филиалом компании внутрифирменный внутрикорпоративный офшоринг Производство передается внешнему подрядчику за рубежом - местной компании - иностранному филиалу другой ТНК...
16809.		Адаптивное проектирование бизнес-процессов как инструмент реализации стратегий развития промышленных предприятий	121.9 KB
	Промышленные предприятия в процессе своего развития неизбежно сталкиваются с необходимостью изменения своих стратегий. Как правило, наиболее активно такие изменения происходят при вступлении предприятия в кризисный период, который может быть связан как с внутренними (особенности жизненного цикла предприятия), так и с внешними факторами (кризис в отрасли или в мировой экономике в целом). В связи с этим для обеспечения устойчивого развития промышленного предприятия необходимо, чтобы его операционная деятельность соответствующим образом изменялась при каждом изменении стратегии развития предприятия

Вы узнаете:

• Какие факторы вызывают необходимость совершенствования процессов.
• Когда нужно вносить изменения.
• Какие методы и технологии совершенствования используют.

О том, когда требуется совершенствование бизнес-процессов организации и какие для этого существуют методы и технологии, читайте в этом материале.

Совершенствование бизнес-процессов компании

Бизнес-процесс представляет собой комплекс методов, направленных на производство товара или услуги. Они могут обслуживать как конкретный аспект деятельности предприятия, так и обеспечивать функционирование всех рабочих процессов.

Бизнес-процессы существуют на производстве по умолчанию, поскольку являются естественным явлением. Любой порядок действий, возникающий в процессе функционирования предприятия может быть квалифицирован как бизнес-процесс: снабжение, подбор сотрудников , производство товара, ведение документооборота. Любые бизнес-процессы периодически нуждаются в отладке и совершенствовании.

Причинами, побуждающими к усовершенствованию бизнес-процессов, могут являться:

• изменения в законах;
• изменения в организации и ее структуре;
• снижение или повышение потребительского спроса ;
• контроль качества товаров и услуг;
• проблемы в производственном процессе;
• требование снизить затраты или время производства;
• появление новых технологий и материалов.

Потребность в регулярном совершенствовании бизнес-процессов возникает рано или поздно во всех организациях, но определение приоритетных проблем и процессов для оптимизации зависит от многих факторов и является индивидуальным для каждой компании. Для этого требуется комплексный анализ и совместное решение руководства.

Самым эффективным подходом к выбору бизнес-процессов для усовершенствования является комплекс мер, включающий в себя:

• аудит существующих процессов;
• анализ современных подходов к решению определенных вопросов;
• использование базовых принципов улучшения процессов;
• поиск и применение инновационных подходов;
• выбор системы совершенствования бизнес-процессов.

Не все руководители уделяют внимание изучению текущих бизнес-процессов с целью их улучшения. Чаще всего изменения проводятся уже тогда, когда игнорировать их необходимость просто невозможно.

Предварительный анализ и принятие превентивных мер позволяет улучшить работу предприятия еще до того, как в этом возникнет острая необходимость.

Когда нужно совершенствовать бизнес-процессы организации

Лучше понять необходимость совершенствования бизнес-процесса поможет оценка определенных параметров в разных сферах.

Внутренние факторы

Оцените ваше производство на наличие проблем: достаточно ли высокое качество производимых товаров и услуг , можно ли снизить себестоимость, выполняются ли сроки и нормативы работ. Проанализируйте, можно ли ускорить, оптимизировать и улучшить каждый из этапов производственного процесса.

Далее обратите внимание на занятых в производстве сотрудников: довольны ли они условиями труда, имеют ли мотивацию для деятельности, можно ли увеличить их эффективность и вовлеченность в процесс. Достаточно ли четко проговариваются задачи, есть ли проблемы с дисциплиной и субординацией.

Проанализируйте организационную структуру предприятия. Выясните, нуждаются ли отдельные подразделения в реорганизации, существует ли необходимость в новых отделах и специалистах.

Внешние факторы

Проанализируйте произошедшие в последнее время изменения в законодательстве и правилах регулирования. Требуется ли ввести дополнительные этапы контроля, сменить качество сырья, усложнить или упросить существующие процессы оплаты и взаимодействия с клиентами.

Также проведите поиск технологических нововведений и изобретений, которые могут улучшить существующие процессы.

Взаимодействие с потребителями

Проведите опросы среди ваших потребителей и целевой аудитории : довольны ли клиенты вашим обслуживанием и товарами, изменился ли спрос на конкретные категории товаров и услуг. Возможно, пришло время скорректировать стратегию взаимодействия или найти новый подход. Особенно актуальным этот вопрос становится при расширении ассортимента, выходе на новый рынок, переключении на новый сегмент целевой аудитории и переходу в другую категорию: например, из масс-маркета в премиальный сектор.

Конкурентный анализ

Обратите внимание на конкурентов: есть ли пункты, по которым они значительно впереди вас, как им удается достичь более высоких показателей. Постоянно отслеживать ситуацию у конкурирующих организаций необходимо. Это позволяет ориентироваться в условиях рынка и обращать внимание на слабые места в собственной организации.

Ответы на эти вопросы позволят лучше понять происходящее на мировом рынке и внутри компании. Также это позволит выбрать правильные методы совершенствования бизнес-процессов компании.

Какие 8 бизнес-процессов нужно совершенствовать в вашей компании

На протяжении последних 2 лет проводилась диагностика 165 российских компаний, в общей сложности было изучено 1313 бизнес-процессов. На основе полученных данных были сделаны выводы о качестве управления: итак, 59 % процессов компаний – слабые, 36 % – неоптимальные и 5 % – сильные. При этом руководители и сотрудники осознают проблемы, тормозящие бизнес-процессы, однако ничего не предпринимают.

В статье электронного журнала «Генеральный Директор» вы узнаете о восьми процессах, которые назвали слабыми более 50 % компаний. Возможно, те же проблемы есть и в вашей компании, тогда читайте наш материал и приступайте к их совершенствованию.

Инструменты совершенствования бизнес-процессов

Существует множество подходов к улучшению бизнес-процессов. Среди них можно выделить:

• метод экспресс-анализа решения;
• бенчмаркинг;
• реорганизацию процесса;
• инжиниринг;
• реинжиниринг.

Рассмотрим каждый из перечисленных методов более подробно.

Экспресс-анализ решения

Этот метод также называется FAST и основывается на концентрации внимания на определенном процессе. Собирается группа специалистов, призванных найти решение для конкретной задачи и в сжатые сроки (обычно это 1-2 дня) усиленно занимается его поиском. Результат обычно тестируется в течение необходимого короткого периода и может быть отклонен или одобрен руководителем.

Суть этой методики заключается в применении таких приемов как мозговой штурм и коллективное обсуждение. Идеи генерируются в большом количестве, после чего оцениваются на предмет пригодности и критикуются. Чаще всего этот подход применяют чтобы сократить сроки производства или существующие расходы.

Преимуществом метода FAST является то, что решение принимается быстро, расходы ресурсов минимальны, а разработанные, но не одобренные руководством решения можно впоследствии протестировать на других процессах или использовать в качестве запасного варианта. К минусам можно отнести выборочность исследований: все внимание сосредоточено на одном процессе – в итоге не оценивается его взаимосвязь в системе и отношение к другим бизнес-процессам. Это может привести к неверному пониманию проблемы, игнорированию важных факторов и ухудшению работы других отделов, связанных с остальными производственными процессами.

Бенчмаркинг

Этот процесс представляет собой сравнение реальных показателей с идеальными, которые служат своего рода эталоном. При бенчмаркинге бизнес-процессов за основу берутся те же самые или схожие процессы в своей или другой организации, где их обеспечение находится на более высоком уровне. Главная цель: выяснить, почему именно данные процессы протекают эффективнее и определить пути улучшения для собственных аналогичных процессов.

К плюсам этого метода относятся невысокие затраты и расход ресурсов, в том числе времени. А к недостаткам – возможность копирования не только улучшений, но и ошибок, возникающих в связи с применением данного подхода к работе над проектом.

Реорганизация процесса

При данном подходе все внимание также уделяется одному процессу, на котором концентрируются все усилия. Реорганизацию применяют обычно в том случае, когда все и так хорошо работает, но требуется внести коррективы в связи с изменениями в законодательстве или ростом/снижением потребительского спроса. Этот метод имеет широкое применение и подходит для большинства процессов, задействованных на производстве.

Часто реорганизацию проводят одновременно с процессом бенчмаркинга, анализируя эталонный результат с тем, что планируется получить на текущем производстве. Задача в данном случае состоит в том, чтобы получить более-менее близкий к идеалу процесс и избежать главных ошибок.

Плюсы данного метода заключаются в том, что не происходит радикальных изменений, в то время как производительность и эффективность могут значительно улучшиться. Тот же факт одновременно может служить и минусом – ведь иногда компании требуются значительно более радикальные перемены, чем кажется на первый взгляд.

Инжиниринг

Этот метод скорее подходит не для улучшения процессов, а для создания новых или для взгляда на существующую ситуацию под другим углом. Само название отсылает к проектированию и изобретательской деятельности, которое теоретически может относиться к улучшению и совершенствованию бизнеса. В то же время инжиниринг можно оценивать как изменение точки зрения на определенные процессы, действующие в организации.

Чаще всего инжиниринг процессов задействуется там, где возникает потребность в новом, радикальном и ранее не изученном. Например, в компании изобрели технологию виртуальной примерочной и теперь нужно придумать, как именно ее применять для повышения эффективности продаж. Ранее эта технология вообще не использовалась, а теперь для ее обеспечения нужно выделить ресурсы, продумать стратегию и нанять или выделить специалистов.

Как можно заметить, инжиниринг процессов имеет место в сочетании с нововведениями, причем не только технологическими. Например, если вдруг начнет действовать новый закон, требующий дополнительной проверки качества новым классом специалистов, потребуется придумать и организовать возможности для такой проверки.

Инжиниринг процессов необходимо проводить с привлечением высококлассных специалистов, чтобы обеспечить эффективность результата, поскольку процесс чаще всего производится с нуля. Кроме того, можно использовать другие технологии, перечисленные выше, для облегчения труда и повышения шансов на успех.

Инжиниринг процессов – очень затратное по всем ресурсам мероприятие, однако в перспективе оно может принести значительную пользу.

Реинжиниринг

Это определение, возникшее в начале девяностых в Америке, подразумевает радикальные перемены и перестройку существующих процессов. Это всегда довольно новаторский, революционный подход, который отличается от простой реорганизации более углубленным вмешательством в суть процесса. Например, переход с ручного труда на автоматизированный и наоборот.

Реинжиниринг подразумевает глубокое изучение вопроса, выяснение и переосмысление основ производственных процессов компании . Требуется четкое осознание, почему именно такой способ использовался раньше и по каким причинам сегодня он утратил актуальность.

Побуждение к изменениям может быть не только внутренним, но и внешним. Введение санкций вынудило производителей перестраивать работу так, чтобы максимально использовать местное сырье и значительно снизить количество иностранной продукции. Это потребовало глобального переосмысления и поиска новых путей и возможностей для развития.

Реинжиниринг – самый радикальный из всех перечисленных способов и подразумевает сохранение основных процессов с полным их переосмыслением.

Вывод

Бизнес-процессы – неотъемлемая часть деятельности любого предприятия, однако они имеют тенденцию со временем устаревать или утрачивать эффективность. Избежать возникающих при этом проблем поможет совершенствование бизнес процессов на предприятии, которое можно осуществлять с помощью различных методов и технологий: от безболезненного внесения коррективов до радикальных перемен, вносящих новый ритм и перестраивающих предприятие почти полностью.

Многие не уделяют этому должное внимание, совершая изменения лишь в случае крайней необходимости, и теряют при этом шансы на повышение эффективности и избавление от несовершенных и отживших свое технологий и подходов. Своевременное совершенствование управления бизнес-процессами позволяет избежать ошибок и быть на голову впереди своих конкурентов.