Подробности Опубликовано: 14.07.2018 21:24 : рассматриваются базовые этапы внедрения корпоративных информационных систем. Кроме того выполняется обзор проектных документов каждого из этапов, а также демонстрируется зависимость данных заданной фазы на документы последующих этапов.
Скачать: PDF .
Ключевые слова: документы ERP систем, документирование внедрения корпоративных информационных систем, документирование информационных систем, документы в информационной системе, проектная документация ERP систем, рабочая документация ИС, техническая документация КИС, нормативные документы информационной системы, нормативные документы по проектированию информационных систем, документы внедрения ПО, документы внедрения информационных систем, этапы и документы внедрения программного продукта, опытная эксплуатация информационных систем, ГОСТ Р 54869-2011, ANSI PMBoK.

Определенно, самая удручающая из возможных ситуаций – это неопределенность. Незнание того, что же будет дальше по волнующему вас вопросу, сказывается крайне негативно. Процесс внедрения корпоративной информационной системы (далее - КИС) не исключение. Допустим, вы только что присоединились к проектной команде, не обладая ни опытом работы, ни теоретическими знаниями. Выполняя конкретно поставленные задачи, мы напоминаем «слепых котят», ожидающих завтрашних острых ощущений. Другой не менее показательный пример, консультант в течение нескольких лет решает строго ограниченный круг задач, не желая понять, для каких вышестоящих процессов они релевантны. В подобных случаях не стоит удивляться, когда задание вдруг оказывается должно быть выполнено «вчера». Для исключения вышеописанного необходимо четко представлять последовательность этапов имплементации КИС и документов, подготавливаемых на каждом из этапов.

Цель и задачи

Цель данной работы заключается в рассмотрении базовых этапов внедрения корпоративных информационных систем для обеспечения более качественного процесса имплементации. Достижение поставленной цели требует решения следующих задач:

• обзор литературы, посвященной внедрению КИС;
• рассмотрение базовых этапов имплементации КИС;
• анализ проектных документов и их зависимостей от этапов.

1. Обзор подходов внедрения корпоративных информационных систем

Корпоративная информационная система представляется совокупностью информационных систем (далее - ИС), определяющих заданную предметную область. Существует несколько подходов внедрения ИС, применимых так же для имплементации КИС (рис.1). Начнем обзор с подхода, декларированного государством. Речь идет об отраслевых стандартах, в частности, ГОСТ Р 54869-2011 , а так же международном стандарте ISO 21500 . Документы содержат описание этапов управления проектами от процесса инициализации до завершения вне зависимости от вида реализуемой системы. Поэтому возможно использование указанных стандартов для реализации технических, информационных и корпоративных систем. Свод профессиональных знаний по управлению проектами, представленный ANSI PMI PMBoK , регламентирует процессы планирования, исполнения, проверки и воздействия от этапа инициирования до завершения проекта. Аналогично ГОСТ Р 54869-2011 и ISO 21500 допускается его применение для управления внедрением различных видов систем.

Рис. 1.

Методологии Accelerated SAP (далее - ASAP) , Accenture Delivery Methods (далее - ADM) , а также Microsoft Dynamics Sure Step (далее - MDSS) используются компаниями SAP, Accenture и Microsoft соответственно при внедрении пакетированных КИС решений. Подходы ориентированы исключительно на реализацию проектов имплементации КИС. В рассмотренных выше подходах используется преимущественно каскадная схема внедрения КИС . Данная схема характеризуется строгой временной зависимостью выполнения этапов проекта. Работы на заданном этапе могут выполняться только в том случае, если реализованы все активности предыдущей фазы проекта. Наименование этапов разнится от подхода к подходу, однако, содержание работ неизменно. Поэтому вполне реально сформировать единый перечень как операций, так и подготавливаемых документов. Подытожим результат анализа подходов внедрения КИС списком типовых этапов реализации проекта (рис.2).

Рис. 2.

2. Проектные документы типовых этапов реализации проекта

В предыдущем разделе были выделены типовые этапы реализации проектов по внедрению КИС, включающие

• подготовку проекта;
• проектирование;
• реализацию;
• подготовку к опытно-промышленной эксплуатации (далее - ОПЭ);
• ОПЭ;
• переход к продуктивной эксплуатации (далее - ПЭ)

и являющиеся общими для методологий ASAP, ADM, MDSS и стандартов . Допускается отсутствие этапа ОПЭ, тогда 4-я и 5-я фазы проекта будут обеспечивать подготовку к ПЭ и ПЭ соответственно. Рассмотрим документы каждого из этапов подробнее (рис.3).

Рис. 3.

2.1. Этап подготовки проекта

Начальным этапом проекта внедрения КИС является подготовка. В контексте данной фазы формулируются цели и задачи, а также готовятся шаблоны документов и укрупненный план график проекта. Основным документом этапа служит устав, определяющий цели проекта, а также содержащий функциональный, организационный, технический и методологический объемы проекта. Кроме того документ описывает участников проекта и задает порядок согласования проектной документации. Подготавливается концепция обучения проектной группы, включающая предлагаемый подход к обучению команды внедрения КИС заказчика. Шаблоны документов, используемые для подготовки документации на последующих этапах проекта, формируются здесь же. Содержащийся в уставе объем проекта необходим для определения сроков выполнения проекта. Последние отражаются в укрупненном плане графике, который позже уточняется для каждой фазы. Таким образом, устав является главенствующим документом этапа подготовки.

2.2. Этап проектирования

Завершив подготовку проекта, переходим к этапу проектирования системы. Качество, взаимосвязь и детализация проектируемых решений являются определяющим фактором успеха внедрения КИС. Допущенные на этапе проектирования ошибки устранить достаточно трудоемко. Начало этапа проектирования сопровождается подготовкой обучающих материалов и плана проведения обучения команды заказчика. Сформированная ранее концепция обучения проектной группы содержит лишь поверхностное содержание указанных документов. Далее проектная команда заказчика совместно со специалистами подрядчика участвует в обследовании бизнес-процессов клиента. Результатом анализа процессов являются функционально-технические требования, предъявляемые к проектируемой системе.

Требования заказчика сопоставляются со стандартным решением КИС (Fit-анализ) для выявления функционального дефицита (GAP-анализ). Функциональный дефицит требует доработки системы, для чего готовятся спецификации на разработку, содержащие постановку задачи и предлагаемый вектор решения. Разрабатывается концепция ролей и полномочий, определяющая перечень ролей пользователей и правила их создания и присвоения сотрудникам. Стандартный функционал КИС, спецификации на разработку и концепция ролей и полномочий необходимы для формирования проектных решений. Проектные решения содержат бизнес-процессы заказчика в моделях «как есть» и «как будет» с указанием доработок системы и ролей пользователей.

Проектные решения создаются на основе данных Fit/GAP-анализа функционально-технических требований клиента. Проектный опыт показывает, решения чаще всего формируются для каждого бизнес-процесса заказчика. Кроме того, отдельно выделяются решения по ведению основных данных, организационной структуре и миграции. Вопрос миграции исторических данных системы рассматривается отдельно в соответствующей концепции. Концепция включает описание подхода миграции данных, используемые механизмы миграции согласно проектным решениям и предполагаемый план миграции. Концепции обучения конечных пользователей и перехода к использованию системы тоже создаются на данном этапе. Концепция обучения пользователей определяет порядок и плановые сроки проведения тренингов, необходимые обучающие материалы, а также перечень выполняемых упражнений.

В концепции перехода к использованию системы описывается порядок применения нового КИС решения и работы предыдущей системы, задается перечень шагов для обеспечения пользователям возможности работы с новым решением, и определяется набор операций, выполняемых вручную техническими специалистами в КИС. Все создаваемые документы данного этапа взаимосвязаны. Проектные решения можно отнести к наиболее значимым документам, так как они являются основой для реализации системы, обучения пользователей, миграции данных и перехода к применению предлагаемого КИС решения.

2.3. Этап реализации

Реализация системы ведется согласно подготовленным на этапе проектирования документам. Ошибки проектирования неминуемо приводят к неправильной настройке и доработке системы, именно по этой причине фаза проектирования имеет столь существенное значение. Следуя проектным решениям, спецификациям на разработку и концепции ролей и полномочий ведется реализация системы, готовятся описания выполненных настроек, технической реализации спецификаций и настройки ролей и полномочий соответственно. Не вошедшие в описание выполненных настроек операции требуют ручного ввода специалистами КИС. Поэтому описание подобных операций ведется в инструкции по переходу к использованию системы, ссылка на которую содержится в соответствующей концепции.

Согласно концепции миграции данных были подготовлены проектные решения, реализованные в КИС на данном этапе. Здесь же готовятся инструкции, включающие описание процедур загрузки и контроля данных, а также примеры шаблонов загрузки. Настроенная и доработанная система используется для проведения внутреннего тестирования. Тестирование ведется специалистами КИС на основе сценариев функционального тестирования. Сценарии содержат упражнения, отражающие бизнес-процессы проектных решений. Цель функционального тестирования заключается в проверке корректности работы отдельных программ. Интеграционное тестирование в отличие от функционального позволяет рассмотреть правильность взаимодействия программ, вовлеченных в единый бизнес-процесс.

К интеграционному тестированию привлекаются как специалисты КИС, так и ключевые пользователи клиента. Ошибки функционального и интеграционного тестирования фиксируются в журнале регистрации проблем для последующего их устранения. Количество ошибок в журнале проблем свидетельствует о глубине понимания бизнес-требований клиента. Если журнал содержит слишком большое число критических замечаний, высока вероятность приостановки проекта (так как замечания должны быть устранены до этапа ОПЭ).

2.4. Этап подготовки к опытно-промышленной эксплуатации

Реализация системы выполнена, и журнал проблем содержит незначительное число замечаний. Начинается подготовка к ОПЭ. Первоочередной задачей данного этапа является обучение конечных пользователей. Готовятся инструкции конечных пользователей (в разрезе бизнес-процессов или операций). Далее на их основе формируются сценарии обучения пользователей, включаемые в окончательный план обучения. Предполагаемый план обучения был создан ранее в контексте концепции обучения. Обучение пользователей проводится в условиях близких к реальным. Поэтому необходимо подготовить список участников и присвоить им реальные роли для выполнения тестовых упражнений. Тренинги являются своего рода тестированием системы, тем самым обновляется журнал проблем.

Далее анализируются полученные в ходе обучения замечания. Продолжение проекта возможно, если журнал проблем содержит замечания, не тормозящие проведение ОПЭ. В этом случае готовится список пользователей участвующих в ОПЭ, присваиваются необходимые роли. Формируется план перехода к использованию системы в режиме ОПЭ, включающий перечень необходимый шагов для обеспечения работы КИС и сроки их выполнения. Конкретные шаги плана содержат ссылки на операции из инструкции по переходу к использованию системы. План миграции данных аналогичен плану перехода к использованию системы, однако, содержит ссылки на инструкцию по миграции. Клиент обеспечивает заполнение и проверку данных в шаблонах загрузки. Этап подготовки завершается заведением пользователей в системе проведения ОПЭ, а также миграцией основных и переменных данных.

2.5. Этап опытно-промышленной эксплуатации

Опытно-промышленная эксплуатация позволяет проверить работоспособность системы при выполнении реальных бизнес-операций с использованием исторических данных из предыдущей системы. Загрузка переменных данных на этапе подготовки к ОПЭ ограничивается одним периодом. Поэтому первое, что пользователи выполняют в системе, – проверка корректности загрузки остатков. Далее сотрудниками осуществляется ввод движений материалов и операций по счетам на основе первичных документов заданного периода. Замечания пользователей при работе с системой заносятся в журнал проблем. Этап ОПЭ завершается закрытием периода в модулях логистики, бухгалтерского учета и контроллинга.

2.6. Этап перехода к продуктивной эксплуатации

Успешное завершение этапа ОПЭ позволяет говорить о переходе к ПЭ. Основное условие перехода – отсутствие замечаний в журнале проблем и обновление всей проектной документации по результатам исправления замечаний. Аналогично этапу подготовки к ОПЭ готовятся списки пользователей системы, планы перехода к ПЭ и миграции данных. Заполняются шаблоны загрузок данных. Создав пользователей в КИС, выполнив все операции из плана перехода и миграцию данных, начинается работа в режиме ПЭ. Начиная с этого момента, возникающие замечания и проблемы разрешаются силами группы поддержки клиента. На этапах же реализации, подготовки к ОПЭ и ОПЭ ошибки системы регистрировались в журнале проблем и исправлялись специалистами подрядчика.

3. Зависимость подготавливаемых документов от этапов проекта

Проектные документы утверждаются клиентом на этапе проектирования. В дальнейшем на фазах реализации, подготовки к ОПЭ и ОПЭ в журнале проблем отражаются замечания клиента к реализованному прототипу системы. Исправление замечаний журнала проблем состоит в обновлении и повторном согласовании документов, а также донастройки и демонстрации системы заказчику. Приведенный ниже рисунок показывает поток документов для процессов проектирования, обучения, перехода к использованию системы и миграции данных (рис.4). Допустим, по результатам тренинга было выявлено, что один из сценариев обучения противоречит требованиям. Каковы последствия?

Рис. 4.

Во-первых, изменению подлежат практически все документы, начиная с проектных решений и заканчивая сценариями обучения конечных пользователей. Во-вторых, необходимо скорректировать как документы по переходу к использованию КИС, так и миграции данных. Наконец, в-третьих, заново выполнить обучение конечных пользователей. Столь существенные трудозатраты возникают вследствие того, что с одной стороны процессы проектирования, обучения, перехода к использованию системы и миграции жестко взаимосвязаны, с другой – чем позже сформулированы замечания, тем сложнее и дороже их устранить. Именно поэтому качество проектных решений определяет успешность внедрения КИС.

Результаты и выводы

Рассмотрение методологий внедрения КИС, выявление типовых этапов имплементации систем, а также обзор проектной документации и зависимости документов от фаз проекта составляют основные результаты работы. Анализ методологий внедрения ИС позволил выделить фазы подготовки проекта, проектирования, реализации, подготовки к ОПЭ, ОПЭ и переход к ПЭ, являющиеся типовыми независимо от выбранного стандарта или методологии управления проектом. Описание проектной документации выполнено для каждого типового этапа имплементации КИС и наглядно представлено в виде каскадной схемы (рис.3). Дано краткое описание документов и порядок их подготовки. Основной акцент сделан на назначение документов, а не их содержание.

Показана зависимость документов от фаз проекта. Проиллюстрировано, незначительное изменение одного документа требует актуализации документов, используемых для подготовки исходного (рис.4). Это в значительной степени увеличивает трудоемкость работ. Детальное описание типовых работ на каждой фазе проекта, проведение анализа проектной документации и выявление основных требований к содержанию документов аналогично определяют перспективное направление дальнейших исследований.

Литература

1. ГОСТ Р 54869-2011. Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом. – М.: Стандартинформ, 2011. – 10 с.
2. Zandhuis A., Stellingwerf R. ISO 21500. Guidance on Project Management. A pocket guide. – NL.: Van Haren Publishing, 2013. – 148 p.
3. ANSI/PMI 99-001-2014. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide). – Pennsylvan.: Project Management Institute, 2013 – 589 p.
4. Brand H. SAP R/3 Implementation With ASAP: The Official SAP Guide. – NJ.: Sybex Inc, 1999. – 591 p.
5. Kress R. Running IT Like a Business: A Step-By-Step Guide to Accenture"s Internal IT. – Ely: IT Governance Publishing, 2012. – 140 p.
6. Shankar C., Bellefroid V. Microsoft Dynamics Sure Step 2010. – Birmingham: Packt Publishing, 2011. – 360 p.
7. Проектирование информационных систем: учебное пособие / Гвоздева Т.В., Баллод Б.А. – Ростов н/Д.: Феникс, 2009. – 508 с.
8. Ковалев С., Ковалев В. Секреты успешных предприятий: бизнес-процессы и организационная структура. – М.: БИТЕК, 2012. – 498 с.
9. Степанов Д.Ю. Обзор логистических бизнес-процессов на примере закупочной деятельности предприятия // Логистика сегодня. – 2014. – т.65, №5. – c.208-228.
10. Степанов Д.Ю. Формирование универсальных требований к пользовательским программам при подготовке спецификации на ABAP-разработку // Актуальные проблемы современной науки. – 2014. – т.78, №4. – c.258-268.

Введение

Необходимость успешного функционирования в условиях жесткой конкурентной среды диктует свои требования к эффективности бизнес-процессов предприятия. Решение задачи повышения эффективности неразрывно связано с обеспечением информационной поддержки процессов, поэтому сегодня практически ни у кого не вызывает сомнения необходимость построения информационной системы предприятия. Большинство людей, принимающих решения в этой области, разделяют мнение, что вопросы построения информационной системы следует решать в контексте задач совершенствования бизнес-процессов. Существует также ясное понимание того, что максимально эффективной будет система, обеспечивающая непрерывное информационное сопровождение производственного цикла — от разработки нового изделия до выпуска готовой продукции.

В то же время, несмотря на высокую готовность предприятий к внедрению информационных систем, подходы к их построению и методам внедрения, мягко говоря, разнообразны. При этом любое предприятие, приступающее к внедрению информационной системы, стремится осуществить этот процесс в минимальные сроки и с высоким качеством, предъявляя в связи с этим повышенные требования к организации процесса внедрения. Современные методы внедрения основаны на так называемом процесcном подходе, а само внедрение такого рода принято называть процессно-ориентированным или просто процессным. О сути процессного подхода мы будем подробно говорить чуть позже, а пока лишь отметим, что сама возможность его применения предъявляет определенные требования к внедряемой системе. Прежде всего в такой системе необходима возможность воспроизведения бизнес-процессов предприятия, а также наличие инструментов для их совершенствования. Среди прочих требований ключевыми являются наличие единой информационной среды и возможность совместной работы пользователей с одними и теми же информационными объектами.

Известно, что в основе процессов производственного планирования и управления лежит информация, появляющаяся на стадии конструкторской и технологической подготовки производства. Следовательно, эффективность работы всей информационной системы напрямую зависит от актуальности и полноты данных, получаемых на этой стадии. Другими словами, конструкторская и технологическая подготовка производства служат информационной основой для решения производственных вопросов.

Автоматизация работы конструкторов и технологов начиналась с развития АРМ (автоматизированных рабочих мест), то есть средств для решения инженерных задач и выпуска соответствующей документации. С появлением больших объемов информации в электронном виде возникла потребность этой информацией управлять — на сцену начали выходить PDM- и PLM-системы. Таким образом, результаты работы локальных средств автоматизации интегрируются третьей системой, а локальные АРМ получают возможность пользоваться общей справочной информацией.

В нашем случае мы имеем дело с принципиально иным способом работы с конструкторской и технологической информацией. Система TechnologiCS (а в дальнейшем речь пойдет именно о ней) представляет собой прежде всего централизованное хранилище информации об изделиях (базу данных). С этой точки зрения она очень похожа на традиционные системы управления предприятием (АСУП). Тем не менее есть и существенное отличие, позволяющее преодолеть традиционный изъян подобных систем — недостаточную актуальность данных и часто возникающую необходимость в повторном вводе информации. TechnologiCS (www.technologics.ru) предоставляет владельцам информации — конструкторам и технологам — возможность непосредственной работы с базой данных. При этом доступ к базе осуществляется через удобный интерфейс, в каждом конкретном случае ориентированный на выполнение определенной функции (аналогично АРМ); предусмотрены и все необходимые средства автоматизации для решения инженерных задач.

В задачу авторов этих строк не входит полный сравнительный обзор всех известных способов построения информационных систем — тем более что различные источники по-разному трактуют понятие единой информационной среды. Отметим лишь один очевидный факт: совместная работа пользователей с одними и теми же информационными объектами (например, составом изделия или технологическим процессом) возможна при том способе построения информационной системы, который реализован в TechnologiCS.

Далее в статье будет рассмотрена подготовка к внедрению информационной системы в области конструкторской и технологической подготовки производства на примере крупного машиностроительного предприятия — Новосибирского завода химконцентратов.

Процессный подход

Под бизнес-процессом принято понимать цепь логически связанных повторяющихся действий, которые совместно реализуют некую бизнес-задачу или цель предприятия. Современная процессно-ориентированная организация (рис. 1) — это совокупность специализированных функциональных отделов с одной стороны и совокупность бизнес-процессов — с другой. В каждом из отделов реализуются конкретные функции бизнес-процессов, а сотрудники таких организаций, помимо традиционного функционального подчинения, в рамках выполняемых бизнес-процессов подчиняются соответствующим владельцам этих процессов.

Приходится признать, что сегодня многие машиностроительные предприятия России являются функционально-ориентированными организациями (рис. 2), структура которых, в отличие от процессных организаций, имеет вертикальную топологию, построенную в соответствии с выполняемыми функциями, и строгую иерархическую подчиненность сверху вниз.

К недостаткам такой организации относятся и отсутствие владельцев процессов, ответственных за конечный результат, и наличие непроизвольной разрушительной конкуренции между подразделениями, и оторванность сотрудников от конечного результата. Бизнес-процессы таких предприятий сегментированы, то есть существуют в рамках отдельно взятых функциональных подразделений, а эффективность функций, выполняемых отдельными структурами, зачастую достигается в ущерб эффективности всего процесса. На подобных предприятиях чрезвычайно усложнены взаимодействие и обмен информацией между подразделениями, а попытка внедрить там информационную систему путем последовательной автоматизации отдельных функций приводит в лучшем случае к невозможности интегрировать внедренную функциональность, а в худшем — к провалу проекта. Таким образом, затратив значительные средства, предприятие не получает ожидаемой отдачи от инвестиций.

При внедрении информационных систем в функционально-ориентированных организациях весьма остро встает проблема перестройки деятельности предприятия в контексте осмысления и совершенствования бизнес-процессов. Изменить ситуацию и призван процессный подход, то есть применение в организации системы процессов наряду с их идентификацией и взаимодействием, а также менеджмент процессов. Преимущества этого подхода становятся очевидны при сравнении процессной и функциональной организаций, а дополнительным аргументом в его пользу является ориентированность на применение процессного подхода в системе менеджмента качества.

Функциональное и процессное внедрение ИС

Функциональными или процессными могут быть и подходы к внедрению информационных систем. При этом существенные различия этих двух подходов хорошо заметны уже на стадии подготовки проекта внедрения.

Если предприятие собирается автоматизировать деятельность отдельных сотрудников или служб предприятия (применительно к нашей предметной области речь, как правило, идет об инструментах конструкторов или технологов), то налицо функциональный подход: стремление автоматизировать отдельные функции предприятия. Наилучший из возможных результатов такой автоматизации — сокращение сроков выполнения и повышение качества этих функций (в данном случае — разработки соответствующей документации). При этом от системы обычно требуется обеспечить пользователям максимум удобства при выполнении соответствующих функций, а вопросы дальнейшего использования появляющейся информации отодвигаются на второй план.

Гораздо большего эффекта можно добиться, применив процессный подход и осуществив процессное внедрение. Объектом автоматизации в этом случае служат сквозные бизнес-процессы — следовательно, при постановке задачи очень важно правильно идентифицировать те из них, которые должны быть реализованы с использованием информационной системы. Разумеется, выбор автоматизируемых процессов должен соответствовать корпоративной стратегии повышения эффективности. Выбранные бизнес-процессы подвергаются анализу и затем проектируются с точки зрения реализации в информационной системе. При таком подходе достигается синергический эффект от автоматизации отдельных функций, поскольку в системе организуется совместная деятельность сотрудников и служб предприятия. На основании спроектированных процессов определяется объем внедряемой функциональности (конфигурация рабочих мест), которая покрывает потребности процессов, и только после этого происходит реализация выбранных процессов в системе.

Деятельность, предшествующая реализации, относится к стадии подготовки проекта внедрения. В случае функционального внедрения подготовка занимает непродолжительное время: на начальных этапах функциональный подход может принести быстрый результат. Подготовка процессного внедрения требует довольно продолжительного времени и более существенных затрат, зато обеспечивает результаты принципиально иного уровня, многократно превосходящие все возможные преимущества первого варианта.

Говоря о процессном внедрении, нельзя не упомянуть об инструментарии, применяемом для моделирования бизнес-процессов. Сам по себе процессный подход не предъявляет особых требований к инструментам описания и проектирования бизнес-процессов, однако использование специализированных инструментов вместо стандартных офисных программ имеет массу неоспоримых преимуществ. Среди множества представленных на рынке инструментальных средств, пожалуй, наиболее эффективным следует признать программный продукт ARIS (этот вывод подтверждается результатами исследований, опубликованными Gartner Group в январе 2004 года). ARIS (Architecture of integrated Information Systems — архитектура интегрированных информационных систем) представляет собой методологию и базирующееся на ней семейство программных продуктов, разработанных компанией IDS Scheer. Чтобы дать некоторое представление об ARIS, перечислим ее основные преимущества:

Представление бизнес-процессов в виде графических моделей;

Наличие единого стандарта моделирования;

Ориентация на процессный подход;

Наличие единого репозитория (базы данных), позволяющего использовать в разных диаграммах одни и те же объекты, совмещая различные точки зрения на организацию;

Возможность генерации разнообразных отчетов по разработанной модели — в том числе и отчетов, специально разработанных пользователем;

Возможность организации совместной работы в сетях Интернет и интранет.

Кроме того, разработчиком ARIS является консалтинговая компания, что означает быструю реализацию программных модулей, ориентированных на использование новых методик, и учет опыта консультантов при дальнейшем развитии системы.

Информационная система и процессный подход

Рассмотрим несколько типичных случаев автоматизации на производственном предприятии.

1. Отсутствие автоматизации .

Подразделения предприятия используют только бумажные документы. Получая информацию в виде документов из внешнего мира или из других подразделений, они обрабатывают ее в соответствии со своими функциями, порождая при этом новые документы, которые являются входными для других служб или предназначены для отправки во внешний мир.

Основной носитель информации в этом случае — документ, обработка информации носит последовательный характер.

2. На предприятии действует автоматизированная система управления (АСУП) .

Наряду с прямым использованием бумажных документов (случай 1) часть из них вводится в систему для последующей обработки и получения сводной информации. Сводные данные (опять же в виде бумажных документов) используются службами-потребителями этой информации. При всех очевидных достоинствах такой способ имеет не менее очевидные недостатки. Достаточно сказать, что база данных предприятия отделена документами от источника информации (конструктора, технолога) и ее потребителя (служб МТС, плановых, производственных подразделений). На ввод информации тратится определенное время — следовательно, снижается уровень актуальности данных, увеличивается вероятность ошибок как при вводе, так и при использовании данных.

В этом случае, несмотря на появление централизованного хранилища информации (базы данных), характер бизнес-процессов по сравнению с первым вариантом практически не меняется. Остается неизменным и последовательный характер обработки информации.

3. Различные варианты использования локальных средств автоматизации .

Когда предприятие по отдельности автоматизирует те или иные функции, имеет место так называемая лоскутная автоматизация. Качество реализации этих функций, несомненно, становится выше, сокращается и время их выполнения, однако результаты работы локальных систем воплощаются в виде все тех же документов. Не меняется и способ обработки документов (в том числе при взаимодействии с АСУП), причем совершенно неважно, идет ли речь о выводе документов на бумагу или об обмене электронными файлами.

Оставим за рамками обсуждения использование традиционных PDM- и PLM-систем — это тема отдельной дискуссии. Тем более, как уже сказано, существуют различные трактовки самого понятия «единая информационная среда» и принципов организации совместной работы с информацией...

Что же дает внедрение системы TechnologiCS в плане применения процессного подхода и совершенствования бизнес-процессов?

Единая информационная среда источников и потребителей информации прежде всего позволяет кардинально изменить назначение бумажного документа и рассматривать его не как носитель информации, а как отчет, сформированный на основе соответствующего информационного объекта базы данных. Таким образом, бумажный документ становится носителем юридического статуса и представляет собой набор данных из базы, распечатанный на бланке. При этом файл (электронный документ) сохраняется в централизованном электронном архиве, являющемся неотъемлемой частью системы, и связывается с объектом базы данных, на основании которого он был получен. Создатели информации (конструкторы, технологи) и ее потребители работают с соответствующим информационным объектом напрямую, имея при этом доступ к электронным документам в рамках прав, предоставленных им системой. Порядок организации работы с документами при использовании их в качестве носителей информации и отчетов по базе данных показан на схемах (рис. 3 и ).

Перечислим основные преимущества рассматриваемого способа работы — с точки зрения организации процессов на предприятии:

1. Реальная совместная работа с информацией в большинстве случаев позволяет перейти от последовательного способа обработки информации к параллельному. Другими словами, появляется возможность распараллелить бизнес-процесс, значительно сократить сроки разработки и сэкономить время для таких операций, как согласование, утверждение документации, внесение конструкторских и технологических изменений.

2. Работа в единой информационной среде делает процесс прозрачным и управляемым; каждый его участник видит и результат, и собственную роль в процессе. Подобная организация работы позволяет выстроить в рамках процесса цепочки взаимодействия функциональных подразделений и отдельных сотрудников.

3. При проектировании процессов с учетом использования информационной системы, как правило, выявляется ряд документов, полностью или частично дублирующих друг друга, а также такие документы, которые вообще могут быть выведены из употребления, поскольку содержащаяся в них информация может быть получена гораздо более эффективным способом.

4. Документ, получаемый в виде отчета из базы данных и сохраненный в архиве, становится частью информационной базы предприятия и его интеллектуальной собственностью. Это снижает влияние человеческого фактора, а также риск искажения или утраты информации.

К сожалению, перечисленные нами плюсы подобного способа работы с информацией создают определенные проблемы при внедрении информационных систем. Функциональные подразделения предприятия обычно предпочитают сами наводить порядок в своей функциональной области и не склонны становиться частью большого целого. Подразделение стремится оттачивать и совершенствовать собственные функции, не слишком задумываясь об эффективности всего процесса и без особого энтузиазма воспринимая необходимость реорганизации деятельности в соответствии с требованиями оптимизации бизнес-процессов…

Принципы, на которых базируются современные информационные системы, предполагают организацию совместной деятельности сотрудников предприятия и являются выражением процессного подхода. Принимая процессный подход, предприятие в обязательном порядке должно принять концепцию процессного внедрения и согласиться с ней. В противном случае проект будет обречен на неудачу с самых первых шагов.

Известно, что идеальных систем не бывает, и система TechnologiCS, несмотря на ее непрерывное совершенствование и быстрое развитие, в этом смысле — не исключение. При внедрении она накладывает некоторые ограничения на способы реализации процессов, поэтому проектирование процессов по принципу «как должно быть» оказывается неизбежным компромиссом между требованиями процесса и возможностями системы. Важно, что TechnologiCS способна обеспечить сквозную, несегментированную реализацию процессов конструкторской и технологической подготовки производства, а также эффективное использование данных для решения задач производственного планирования и учета, обеспечивая, таким образом, автоматизацию процесса в целом.

Опыт реальных проектов

Итак, мы достаточно подробно обосновали необходимость осуществления процессно-ориентированного внедрения информационной системы на предприятии. Разумеется, существует ряд важных вопросов, которые необходимо решить на стадии подготовки к внедрению. Опыт организации крупных проектов показывает, что при обсуждении предстоящего внедрения с представителями предприятия обычно возникают три основные проблемы:

1. Отсутствие четко сформулированной цели внедрения. Пожелания заказчика нередко сводятся к необходимости автоматизации получения всех существующих на предприятии документов или внедрения всей функциональности системы в как можно большем количестве подразделений и служб.

2. Обсуждая готовящийся проект, исполнитель и предприятие-заказчик часто говорят на разных языках, произнося при этом одни и те же слова. В отсутствие единого и однозначного понимания существующей ситуации, требований к системе и конечной цели в ходе внедрения возникают неизбежные проблемы, что приводит к необоснованным затратам дополнительных ресурсов со стороны как исполнителя, так и заказчика.

3. Как правило, вследствие естественного сопротивления любым изменениям предприятия не всегда полностью готовы изменять существующие бизнес-процессы.

Решение этих проблем на этапе подготовки и реализация ряда мероприятий, предваряющих проект внедрения, позволяет снизить риски, а в результате сократить затраты на проект, провести его в кратчайшие сроки и строго по разработанному плану.

Приведем пример из практики, обещанный в самом начале этой статьи. Подходы, преимущества которых мы постарались обосновать выше, использовались при подготовке проекта внедрения системы TechnologiCS для автоматизации процессов конструкторской и технологической подготовки производства на Новосибирском заводе химконцентратов. Работы были выполнены проектной группой, состоявшей из специалистов компании CSoft (www.csoft.ru), консультантов компании «Логика бизнеса» (www.ids-scheer.ru) и сотрудников предприятия.

Руководству предприятия не потребовалось доказывать преимущества процессного внедрения, тем более что незадолго до этого под руководством консультантов компании «Логика бизнеса» на заводе был выполнен пилотный проект по описанию и совершенствованию бизнес-процессов планирования. Предприятие проявило высокую готовность к изменениям бизнес-процессов в заявленной предметной области, а детальное знакомство с возможностями TechnologiCS убедило заказчика в принципиальной применимости процессного подхода — сквозной автоматизации процессов конструкторской и технологической подготовки производства.

В общем случае проект процессного внедрения информационной системы включает следующие этапы:

Подготовка проекта;

Концептуальное проектирование;

Реализация;

Заключительная подготовка;

Ввод в эксплуатацию и поддержка.

На этапе подготовки определяются стандарты проекта (в том числе стандарты моделирования бизнес-процессов), выполняется моделирование бизнес-процессов «как есть». Детальность проработки модели и необходимые для этого ресурсы в значительной степени определяются состоянием предприятия.

Следующий этап предполагает проектирование бизнес-процессов «как должно быть» с точки зрения реализации процессов в информационной системе. Получить оптимальный результат при минимальных трудозатратах позволяет применение референтных моделей, также называемых ссылочными моделями или моделями-прототипами. Они представляют собой модели бизнес-процессов, разработанные на основе наиболее успешного опыта внедрения проектов на предприятиях данной отрасли.

На этом же этапе уточняется детальный объем проекта, определяются роли конечных пользователей в привязке к выполняемым функциям бизнес-процесса.

Этап реализации включает выполнение соответствующей настройки системы на основе модели бизнес-процессов «как должно быть», а также создание процессно-ориентированных учебных курсов и пользовательской документации.

В ходе заключительной подготовки производится процессно-ориентированное обучение пользователей и тестирование бизнес-процессов, реализованных в системе.

Ввод в эксплуатацию и последующая поддержка сопровождаются постоянным мониторингом внедренных бизнес-процессов. Анализируются «узкие» места, осуществляются поддержка пользователей и непрерывное совершенствование процессов.

В рамках этой статьи мы ограничимся обзором первых двух этапов внедрения системы на Новосибирском заводе химконцентратов.

Подготовка проекта

Важнейшей частью этого этапа стала разработка стандарта моделирования бизнес-процессов и подготовка документа «Соглашения о моделировании». Документ содержит перечень, свойства, правила наименования, описание взаимосвязи диаграмм и объектов, используемых для моделирования бизнес-процессов, а также применяемых при моделировании графических нотаций. Соглашения о моделировании определяют необходимое и достаточное подмножество методологии ARIS, обеспечивающее достижение целей моделирования, и устраняют риски, связанные с непониманием, возникающим между заказчиком и исполнителем.

Интервьюирование экспертов и изучение нормативной документации предприятия позволили создать модель бизнес-процессов «как есть». Модель, созданная с использованием инструментов ARIS, обеспечила проведение экспертизы, после чего группа внедрения совместно с экспертами предприятия сформулировала предложения по совершенствованию бизнес-процессов. Заметим, что создание модели «как есть» уже само по себе позволяет понять многие преимущества и слабые стороны существующих бизнес-процессов, а значит, и суть необходимых изменений.

Предложения экспертов, сопоставленные с концепцией, на которой основана TechnologiCS, и с анализом ее функциональных возможностей, позволили четко определить цель проекта.

Выполненный на предприятии незадолго до начала внедрения пилотный проект по описанию и совершенствованию бизнес-процессов планирования снизил степень риска, связанного с сопротивлением предстоящим изменениям.

Таким образом, уже начальный этап подготовки исключил возникновение проблем, способных значительно осложнить внедрение.

Концептуальное проектирование

Эта фаза началась с разработки референтной модели, описывающей функциональность и информационные объекты системы TechnologiCS с учетом требований документа «Соглашения о моделировании». Разработка такой модели позволила формализованно подойти к решению задачи проектирования процессов «как должно быть» с учетом реальных возможностей системы и значительно упростила выполнение работ данного этапа.

Далее на основе общей концепции системы, опыта реальных внедрений и с учетом предложений, высказанных на предыдущем этапе, было выполнено проектирование бизнес-процессов «как должно быть». По созданной в ARIS модели с помощью специально разработанных программ (скриптов отчетности) был произведен автоматический расчет количества рабочих мест с привязкой к бизнес-ролям и к конкретным исполнителям функций бизнес-процессов. Для каждой бизнес-роли автоматически формировались профили полномочий.

Результатом работы на этом этапе стало появление детально проработанного документа «План перехода к процессам “как должно быть”» (рис. 5).

Краткие выводы

Наибольший эффект от использования информационной системы можно получить, напрямую связывая задачи ее внедрения с применением процессного подхода, то есть выполняя процессное внедрение.

Моделирование бизнес-процессов наиболее эффективно с применением специализированных инструментов и проверенных методологий.

Чтобы внедрение информационной системы стало принципиально возможным, необходимо еще на этапе принятия решения и подготовки к внедрению осуществить ряд мероприятий, касающихся анализа как ситуации на предприятии, так и самой информационной системы.

Для успешного внедрения системы необходим серьезный объем подготовительной работы.

Опыт, полученный в ходе подготовки к внедрению системы TechnologiCS на крупном машиностроительном предприятии, продемонстрировал очевидные преимущества процессного внедрения. Предприятие приступило к процессу внедрения системы, располагая всеми необходимыми знаниями в следующих областях:

Формализованное описание ситуации, в которой предприятие находилось до внедрения;

Формализованное описание целевой ситуации, формирующейся в результате внедрения;

Обоснованный объем финансовых ресурсов, необходимых для приобретения лицензий программного обеспечения;

Обоснованный объем трудозатрат, необходимый для осуществления всего проекта; сроки проведения этих работ;

Обоснованный объем финансовых ресурсов, которые необходимо затратить на привлечение внешних консультантов;

Обоснованный объем внутренних трудовых ресурсов, занятых в рамках проекта.

Все перечисленное позволило разработать детальный план внедрения информационной системы и оптимизировать ресурсы, необходимые для перехода предприятия к процессно-ориентированному характеру деятельности.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Особенности проектирования информационных систем основанных на базах данных. Использование CASE-средств и описание бизнес процессов в BP-Win. Этапы проектирования современных информационных систем, виды диаграмм и визуальное представление web-сайта.

курсовая работа , добавлен 25.04.2012


Сравнительный анализ гостиничных информационных систем. Анализ и выбор CASE-средств для моделирования бизнес-процессов. Визуальная и математическая модели предметной области, выбор архитектуры и платформы информационной системы, построение базы данных.

дипломная работа , добавлен 20.07.2014


Системы автоматического проектирования. Сравнительный анализ средств для проектирования автоматизированных информационных систем. Экспорт SQL-кода в физическую среду и наполнение базы данных содержимым. Этапы развития и характеристика Case-средств.

курсовая работа , добавлен 14.11.2017


Понятие CASE-средств как программных средств, которые поддерживают процессы создания и сопровождения информационных систем (ИС). Особенности IDEF-технологии разработки ИС. Описание нотации IDEF0. Разработка функциональных моделей бизнес-процесса.

презентация , добавлен 07.04.2013


Обзор принципов построения и эффективного применения систем управления базами данных, CASE-средств автоматизации проектирования. Анализ возможностей методологии и инструментальных средств. Разработка модели бизнес-процессов гостиницы в среде All Fusion.

курсовая работа , добавлен 28.12.2012


Наличие экономической информационной системы. Матрица организационных проекций. Разработка системы базы данных. Современные CASE-средства. Основные этапы разработки информационных систем. Абсолютный показатель и индекс снижения стоимостных затрат.

курсовая работа , добавлен 14.03.2011


Базовые основы разработки программного обеспечения: его классический жизненный цикл, макетирование, стратегии конструирования, модели качества процессов разработки. Применение параллельных алгоритмов и CASE-системы, критерии оценки их эффективности.

курсовая работа , добавлен 07.04.2015


Роль инструментальных средств проектирования в создании информационной системы. Преимущества CASE-средств разработки Bpwin и Erwin, системы поиска, исправления ошибок модели данных Model Validator. Разработка модели процессов документооборота предприятия.

контрольная работа , добавлен 24.06.2012

Фаза "Предварительные работы по подготовке проекта внедрения ИС". В ходе предпроектного обследования предприятия происходит сбор подробной информации о структурном построении организации, функциональных связях, системе управления, об основных бизнес-процессах, о потоках внутри предприятия (Control Flow, Doc Flow, Data Flow, Work Flow, Cash Flow), необходимой для построения соответствующих моделей и выбора объектов для автоматизации. Оцениваются сроки, ресурсы, виды и объемы работ, номенклатура и стоимость программно-аппаратных и телекоммуникационных средств, стоимость обучения персонала и т. д.

Фаза "Подготовка проекта". После завершения первой фазы осуществляется предварительное планирование и формирование процедур запуска проекта:

формирование проектной и экспертной групп;

распределение полномочий и ответственности;

определение организационно-технических требований к процессу внедрения;

уточнение спецификаций и ожиданий заказчика;

обучение группы внедрения, состоящей из специалистов предприятия-заказчика.

Последний, очень важный момент почему-то часто пропускается при составлении плана внедрения. А ведь от него в огромной степени зависит успех всего проекта! После начала финансирования проект считается запущенным к исполнению.

Фаза "Концептуальная проработка проекта". В течение этой фазы:

формируется и утверждается концептуальный проект;

достигается обязательное однозначное понимание намерений всех участников проекта относительно внедряемой ИС;

уточняются и конкретизируются цели и задачи проекта;

определяются размеры прототипа системы;

согласуются укрупненный план работы, последовательность этапов и условия опытной эксплуатации, планово-финансовые и отчетные показатели;

При этом все указанные действия в обязательном порядке документируются, согласуются и утверждаются всеми заинтересованными и ответственными сторонами.

Рис. 3. Примерное содержание репозитория проекта внедрения

Фаза "Реализация проекта". Во время проведения основных работ по внедрению создается, устанавливается и конфигурируется системная среда, определяются процедуры системного администрирования, устанавливаются основные программно-аппаратные комплексы и приложения. В системе настраиваются организационно-штатные и организационно-функциональные структуры предприятия с использованием таких организационных единиц, как филиал, департамент, отдел, рабочая группа и т. д.

Осуществляется установка, конфигурирование и настройка сетевых и телекоммуникационных средств, производится перенос данных из прежних локальных систем и формирование интерфейсов с унаследованными и внешними системами. При этом все создаваемые модели, планы, рабочие программные продукты, документация помещаются в сквозной репозиторий проекта внедрения (рис. 3). Важной частью этого репозитория является система документации, формируемая в рамках проекта (рис. 4).

Отрабатываются системные вопросы безопасности работы системы в многопользовательском режиме. Создаются приложения, шаблоны, отчеты, клиентские формы доступа, распределяются полномочия пользователей. Проводится "прогонка" всех систем в "боевом режиме" с участием всех заинтересованных сторон.

Рис. 4 Примерный состав документации по процессу внедрения ИС

После окончания фазы реализации проект внедрения считается законченным. Информационная система передается в эксплуатацию.

Вопрос: «Кто осуществит внедрение информационной системы?», чрезвычайно важен в каждом из случаев запуска проекта автоматизации.

Данный тезис неоспорим, по нескольким причинам:

• Внедрение информационных – очень дорогое удовольствие;
• Не достаточно качественный подход к реализации проекта способен парализовать работу предприятия, иногда на длительное время;
• В ходе внедрения могут и должны подвергнуться изменению существующие ;
• Может измениться и сама структура предприятия.

С уверенностью можно сказать – то, на сколько, полученная информационная система будет удовлетворять потребностям – зависит от уровня консультантов осуществляющих внедрение информационной системы. И это критически важно учитывая тот фактор, что, как правило, компании не имеют в своем штате грамотных бизнес-аналитиков, способных направлять проект в нужном направлении, избегая типичных ошибок.

Внедрение информационных систем в основном происходит по одной из следующих схем:

Внедрение осуществляет компания-внедренец;

1. Собственный отдел информационных технологий;
2. Привлекается фрилансер, который выполняет функцию руководителя проекта.

Рассмотрим каждый вариант подробнее.

Компания-внедренец. Тут сразу надо дифференцировать такие компании. Одно дело крупная компания, имеющая филиалы и как правило свои собственные разработки по выбранной платформе. И совсем другое небольшая компания. С одной стороны крупная компания способна обеспечить большие гарантии успеха проекта внедрения. Иногда это допущение верно, однако не всегда ситуация столь однозначна.

Нюансы работы с крупной компанией внедренцем:

Внедрение информационной системы поставлено на поток;

В штате компании присутствуют специалисты с очень разной квалификацией. Как правило, такие компании имеют весьма высокую «текучку кадров», набирают множество неопытной (иногда весьма перспективной) молодежи, и ее где-то надо «тренировать». Соответственно, на проект направляются сотрудники с уровнем подготовки на прямую зависимым от степени важности клиента для компании;

Неудача на «небольших» проектах мало влияет на общую репутацию компании и отношения к таким проектам соответствующее;

Так как компании имеют собственные разработки информационных систем, эти разработки и продвигаются, что не всегда оправдано (иногда проще создать абсолютно новое решение) и всегда очень дорого и неудобно в обслуживании;

Стоимость услуг – самая высокая из всех рассматриваемых вариантов.

Альтернативный вариант – небольшая компания:

Проект может стать приоритетной задачей для специалистов компании;

Для таких компаний на мой взгляд характерно проявление жадности. Так как сфера информационных технологий пока не является самой конкурентной отраслью экономики. Небольшие компании могут получить значительный проект по внедрению информационных систем. В то время как основные силы компании уже заняты на проектах, недостаток пытаются восполнить ускоренным набором новичков, естественно желая сэкономить на зарплатах. Разработку передают самым дешевым аутсорсерам, тогда как сами за час работы программиста берут достаточно много. Маржа может достигать 75%. Эти проекты характеризуются постоянной сменой руководителя, чехардой консультантов, странными техническими решениями, срывом сроков.

Успех проекта полностью зависит от квалификации сотрудников компании и в первую очередь менеджера проекта;

Обходятся значительно дешевле чем.

Собственный отдел информационных технологий (ИТ).

На первый взгляд кажется оптимальным вариантом, свои сотрудники, контролируемые затраты, гарантия сохранения информации. Однако мировой опыт говорит случаи реализации проектов внедрения информационных систем таким методом – единичны! Характерным элементом таких проектов являются затянутые сроки реализации, причем затянутые на годы. Такие проекты переходят в операционную деятельность.

Сотрудники отдела ИТ стоят ниже по иерархии чем руководители отделов или тем более директора подразделений. И вынуждены исполнять все прихоти пользователей. Т.е. во главе разработки становится диктатура некомпетентных в информационных технологиях руководителей среднего звена. А такая диктатуру еще и замешанная на амбициях, любой руководитель просто обязан что-то усовершенствовать и доказать уникальность своих бизнес-процессов. Приводит к очень интересным результатам.

Еще одним моментом является слишком тесная коммуникация, пользователь просит что-то сделать устно, однако потом вносит коррективы, а потом еще. Таким образом, пропадает мера оценки работы и консультанта и программиста. Сложно попасть, когда цель не задана.

Нельзя не отметить и такую слабость данной схемы, как оторванность ИТ-специалистов предприятия от информационного обмена с другими специалистами, занимающимися аналогичными проектами.

Успешная реализация проекта внедрения информационной системы по такой схеме возможно только благодаря гению менеджера, руководителя службы ИТ. Который сможет доказывать другим руководителям правильность своих идей, наладить чёткий документооборот, постоянно контролировать ход проекта и иметь возможность стимулировать подчиненных.

Фрилансер . Наиболее персонализированное решение. Тщательный подход к выбору эксперта, который возглавит команду внедрения, является основным плюсом данного решения, помимо относительно невысокой стоимости услуг фрилансера. Необходимо очень тщательно подходить к оценке профессионального опыта консультанта.

Но никто не гарантирует, что данный специалист сможет стойко преодолевать менеджерские проблемы которые были описаны в предыдущем пункте.

Недостатки данного подхода очевидны и заключаются в отсутствии формализованной ответственности за проект, а также в высокой степени зависимости успеха всего проекта от одного человека, руководящего процессом внедрения.

Кроме того есть риск, что новый человек не сможет сработаться с уже сложившимся коллективом службы информационных технологий, что как минимум затянет внедрение информационной системы.

Делая выводы из всего вышесказанного, хочется зафиксировать:

• Привлечение крупной компании внедренца – прерогатива крупных компаний, успех проекта с которыми будет иметь имиджевую составляющую для внедренца;
• Небольшая компания лучше подходит для не самых крупных внедрений, однако надо чутко следить за ходом внедрения информационной системы;
• Внедрение силами собственного ИТ подразделения, при данной схеме крайне высок риск перевода проектной деятельности в операционную, проект будет длится годами, а цели будут постоянно меняться;
• Фрилансер – интересный подход к реализации, но требует кропотливого подхода к выбору персоны консультанта. К сожалению, руководителям инициировавшим внедрение информационной системы трудно определить уровень компетентности ИТ специалиста, ввиду отсутствия опыта проектной деятельности в ИТ сфере. Кроме того, ключевым фактором данной схемы может быть уровень возлагаемых на специалиста компетенций.

Исходя из того, что предложенные способы не идеальны.