Prelegere: Organizarea ca obiect de management

Scopul prelegerii: familiarizați-vă cu conceptele de bază din domeniul organizației, introduceți domenii importante ale unei structuri tipice de organizare și evidențiați elemente ale mediului organizațional intern și extern. Organizare– procesul de organizare a ceva, i.e. pregătirea pentru declanșarea oricărui eveniment sau fenomen. Influență conștientă asupra cuiva sau a ceva. Organizare– subiect (persoană juridică) sau organism guvernamental. Organizare– o instituție a societății (o structură care există efectiv în societate, dar nu este înregistrată oficial). Organizare– procesul de organizare a ceva, îmbunătățirea structurii și regulilor de funcționare. Orice organizație este creată pentru a satisface anumite nevoi, atât materiale, cât și intangibile. În management, accentul principal este pus pe organizare din punctul de vedere al creării de bogăție. Există trei principii principale de organizare: Principii generale. Principii private. Principii situaționale. Principiile generale de organizare reprezintă principii general acceptate pentru procesul de lucru pregătitor pentru ceva. Printre principiile generale se numără: principii structurale principiile procesului principiile rezultatului final principiul concurenței Principiile private sunt determinate de îngustimea și raritatea utilizării lor în procesul de management, iar practica respectării lor este determinată de direcțiile de activitate ale companiei. Printre principiile specifice se numără: principii în diferite subsisteme ale societății; principii în diverse activități. O entitate juridică este recunoscută ca o organizație care are proprietăți separate în proprietate, management economic sau management operațional și este răspunzătoare pentru obligațiile sale cu această proprietate, poate, în nume propriu, dobândi și exercita proprietăți și drepturi personale non-proprietate, poartă responsabilități. , și să fie reclamant și pârât în ​​instanță. (Codul civil al Federației Ruse). Parteneriate de afaceri și societăți (societate în general și în comandită; OJSC, CJSC, ODO). Cooperative de producție. Întreprinderi unitare și municipale de stat. Organizații non-profit (fundații, instituții, asociații). Suntem interesați de organizații al căror scop este un rezultat comercial, astfel încât structura unei organizații tipice poate fi reprezentată din perspectiva următoarelor componente (): Figura 5.1 Orez. 5.1. Structura unei organizații tipice Organizația are o serie de următoarele caracteristici: Diviziunea muncii - poate fi orizontală sau verticală. Nevoia de management. Dependența de mediul extern. Diviziuni. În management, o organizație este de obicei privită din perspectiva mediului său organizațional extern și intern. Mediul extern reprezintă o sferă de influenţă care determină direcţia de dezvoltare a firmei. În cadrul mediului extern, se pot distinge aproape și departe. Mediul imediat este reprezentat de furnizori, rezidenți în zonă, proprietari, concurenți, consumatori, sindicate, instituții financiare, furnizori, i.e. acele obiecte asupra cărora managerul poate avea o anumită influență. Mediul îndepărtat este reprezentat de factorii determinanți în funcționarea organizației în general. Printre factori se numără: religia, cultura, influențele geografice și climatice, situația politică, legislația, demografia etc. Managerul nu poate influența direct astfel de factori. Mediul organizațional intern reprezintă obiectul direct al conducerii de către manager. Include scopurile, structura, obiectivele, tehnologia și personalul organizației. În structura organizației, se obișnuiește să se distingă următoarele niveluri de management: Nivel instituțional – nivelul managementului superior. Aici se iau deciziile strategice. Nivel tehnic – nivelul managementului de nivel inferior la care se desfășoară activitatea de natură executivă. Scurt rezumat S-a stabilit că termenul de organizație este multifațetat și este înțeles ca firmă, pregătire, proces, instituție etc. Este prezentată structura unei organizații tipice, incluzând personal, finanțe, producție, vânzări și aprovizionare. Se au în vedere și nivelurile mediului organizațional: intern și extern. Sunt identificate nivelurile managementului organizației (instituțional, managerial, tehnic). Oferiți o descriere descriptivă a termenului organizație. Evidențiați principalele direcții de interpretare a termenului de organizare. Prezentați elementele principale ale structurii tipice oricărei organizații. Descrieți gradul de influență al elementelor mediului organizațional extern

Determinați esența influenței mediului organizațional intern asupra activităților organizației

Scopul prelegerii: Curs: Structuri de management organizațional

prezintă principalele structuri de management ale organizațiilor, evidențiază aspectele pozitive și negative ale acestora.

Structura organizatorică a managementului se referă la activitățile subiectului managementului. Este individual și depinde de caracteristicile activităților economice ale organizației.

O structură organizatorică este un ansamblu de unități de management situate în strictă subordonare și care asigură relația dintre subsistemele de conducere și cele gestionate.

Structura de conducere a unei organizații trebuie să includă următoarele elemente:

unități (departamente);

niveluri de management.

În teoria și practica managementului, au apărut două mari blocuri de structuri organizaționale:

Structuri organizatorice birocratice:

Liniar.

Personal de linie.

Funcţional.

Diviziune.

Structuri organizatorice organice (adaptative):

Matrice. Structura liniară

caracterizat prin faptul că în fruntea fiecărei unități structurale se află un singur manager, învestit cu depline puteri și care exercită conducerea unică a salariaților din subordinea acestuia și concentrând în mâinile sale toate funcțiile de conducere.

Întrucât într-o structură de management liniară deciziile sunt transmise în lanț „de sus în jos”, iar șeful nivelului inferior de conducere este subordonat unui manager de un nivel superior, se formează un fel de ierarhie a managerilor unei anumite organizații. .

Structura de control liniară arată astfel (figura):

Orez. Structura de management liniară

Avantajele unei structuri de management liniare:

Un sistem clar de conexiuni reciproce între departamente.

Un sistem clar de unitate de comandă, utilizarea eficientă a aparatului de management central.

Responsabilitate clară.

Răspuns rapid al interpreților la instrucțiunile directe de la superiori.

Eficiență în luarea deciziilor la un nivel de management.

Simplitatea formelor organizaționale și claritatea relațiilor.

Costuri minime de producție.

Dezavantajele unei structuri de management liniare sunt:

Mult timp pentru implementarea deciziilor de management.

Mică inițiativă la toate nivelurile.

Oportunități slabe de creștere a carierei pentru manageri.

Flexibilitate și adaptabilitate scăzute în raport cu mediul extern.

Tendința la birocrație și probleme de schimbare atunci când se rezolvă probleme care necesită participarea mai multor departamente.

Criteriile pentru eficacitatea și calitatea activității departamentelor și a organizației în ansamblu sunt diferite.

Tendința de a oficializa evaluările performanței creează o atmosferă de teamă și neîncredere.

Dependența crescută a rezultatelor muncii de calificările și calitățile de afaceri ale managerilor.

Structura de management functionala caracterizat prin faptul că managementul funcţional este realizat de un anumit set de departamente specializate în efectuarea unor tipuri specifice de muncă necesare luării deciziilor în sistemul de management al liniilor.

Ideea structurii de management este că îndeplinirea anumitor funcții pe probleme specifice este atribuită unui grup de specialiști concentrați pe efectuarea anumitor tipuri de muncă.

Într-o organizație, de regulă, specialiștii de același profil sunt uniți în divizii structurale (departamente), de exemplu, departamentul de marketing, departamentul de planificare, contabilitate, logistică etc. Astfel, sarcina de ansamblu a conducerii unei organizații este împărțită, începând de la nivelul mediu, după criterii funcționale.

Managementul funcțional și de linie există împreună, ceea ce creează o dublă subordonare a interpreților.

Structura funcțională a managementului este prezentată în figură:

Orez. Structura de management functionala.

Avantajele unei structuri de management funcțional:

Management eficient datorită specializării ridicate a personalului de conducere.

Control bun asupra implementării deciziilor strategice.

Oportunitate de creștere și dezvoltare a carierei.

Fără duplicare a relațiilor liniare și funcționale.

Reducerea timpului necesar pentru trecerea informațiilor.

Mai puțină sarcină de lucru de management.

Dezavantajele unui sistem de management funcțional:

Dificultăți în coordonarea activităților diferitelor departamente.

Procedura lungă de luare a deciziilor.

Pierderea înțelegerii reciproce în acțiunile dintre angajații serviciilor funcționale.

Un grad ridicat de interes pentru atingerea obiectivelor unităților funcționale în detrimentul obiectivelor generale ale organizației.

Responsabilitate redusă din cauza lipsei de unitate de comandă.

Structura organizatorică liniară-personal este o structură de conducere liniar-funcțională, completată de un organ de sediu.

Structurile de personal sunt create în următoarele cazuri:

lichidarea consecințelor sau prevenirea dezastrelor naturale, accidentelor, catastrofelor;

dezvoltarea de noi produse, noi tehnologii, nu tradiționale pentru această întreprindere;

rezolvarea unei probleme extraordinare subite, de exemplu, legata de comportamentul agresiv al competitorilor de pe piata si de necesitatea dezvoltarii unui raspuns.

Unitatea centrală poate fi fie temporară, fie permanentă și îndeplinește un rol consultativ în formularea și implementarea unei anumite probleme sau sarcini.

Structura organizatorică liniară a personalului arată astfel (figura):

Orez. Structura organizatorică liniară-personal.

Printre avantajele acestei structuri de management se numără:

Studiu detaliat al problemelor strategice și tactice.

Descărcarea (parțială) a conducerii superioare în analiza informațiilor și elaborarea propunerilor.

Posibilitatea de a atrage experți și consultanți externi.

Descărcarea departamentelor funcționale.

Dezavantajele managementului personalului de linie sunt:

Împărțirea responsabilităților insuficient de clară, deoarece consultanții externi nu sunt responsabili pentru rezultatul deciziilor.

Tendințele spre centralizarea excesivă a managementului.

Alte dezavantaje inerente unei structuri de management liniar.

Structura organizatorică divizionară (divizională).

Structurile diviziale se bazează pe separarea marilor unități de producție și economice, oferind independență operațională și de producție și transferând responsabilitatea de a obține profit la acest nivel.

Structurile sunt caracterizate de responsabilitatea deplină a șefilor de departament pentru rezultatele activităților diviziilor pe care le conduc. În acest sens, locul cel mai important în managementul companiilor cu structură divizională îl ocupă nu șefii de departamente funcționale, ci managerii care conduc departamentele.

Structurarea unei companii în departamente (diviziuni) se realizează de obicei după unul din trei principii:

structuri divizionare-productive;

structuri organizatorice orientate spre client;

structuri divizionare-regionale.

Structura managementului diviziei este prezentată în figură

Orez. Structura de conducere divizială

Avantajele unei structuri de conducere diviziale:

Răspuns prompt la modificările condițiilor externe de funcționare.

Adunarea pe cel care ia decizia cu cel care o pune în aplicare.

Condiții bune pentru creșterea managerilor.

Gradul ridicat de coordonare a activităților de management în cadrul unei singure divizii.

Legătura mai strânsă între producători și consumatori.

„Centrele de responsabilitate” lucrează mai eficient pe probleme de creștere a profiturilor.

Dezavantajele structurii divizionare:

Prezența competiției interne pentru resurse și personal.

Dificultate în separarea costurilor generale și calcularea costurilor.

Dificultate în coordonarea intereselor diferitelor divizii.

Birocrație și suprasarcină din cauza unui număr mare de conexiuni verticale.

Duplicarea funcțiilor la diferite niveluri de management.

Departamentele mențin o structură de management liniară.

Depărtarea aparatului central de domenii specifice de activitate ale organizației și, în consecință, aceasta duce la creșterea numărului de personal și alte probleme asociate abuzurilor oficiale.

Structura organizatorică a matricei

Baza structurii matricei este formată dintr-o structură liniar-funcțională, completată de structuri de control al programului. Pe lângă șeful organizației, se determină un manager de program, al cărui rang este mai mare decât rangul șefului organizației.

Structurile matriceale sunt sub mai multe forme: management de proiect, grupuri de lucru temporare și echipe integrate permanente. Grupurile țintă temporare sunt utilizate în mod activ de întreprinderile mici bazate pe afaceri de risc.

Elemente ale organizării matriceale și, în unele cazuri, departamentul matricial în ansamblu, au fost aplicate industriei electronice și altor așa-numite domenii de înaltă tehnologie.

Pentru implementarea unui proiect specific, se creează o structură autonomă, care este similară cu unul dintre elementele structurii divizionare

Structura matricei este prezentată în figură:

Avantajele unei structuri matriceale sunt:

Integrarea diferitelor tipuri de activități ale companiei în cadrul proiectelor și programelor în derulare.

Obținerea de rezultate de înaltă calitate pe un număr mare de proiecte, programe, produse.

Activarea semnificativă a activităților managerilor și angajaților aparatului administrativ.

Implicarea managerilor la toate nivelurile si specialistilor in domeniul activitatii creative active.

Reducerea volumului de muncă al managerilor de top management prin transferarea puterilor de decizie la nivelul mediu.

Consolidarea responsabilitatii personale a unui anumit manager.

Obținerea unei mai mari flexibilități și coordonare a muncii.

Depășirea barierelor intra-organizaționale fără a interfera cu dezvoltarea specializării funcționale.

Dezavantajele unui sistem de management matrice sunt:

Complexitatea structurii matriceale pentru implementarea practică.

Structura este complexă, greoaie și costisitoare de implementat și exploatat.

Este o formă dificilă de organizare;

În legătură cu sistemul de subordonare dublă, principiul unității de comandă este subminat.

Există o tendință spre anarhie în condițiile funcționării acesteia, drepturile și responsabilitățile între elemente sunt neclar distribuite.

Această structură este caracterizată de o luptă pentru putere.

Costuri generale excesive din cauza menținerii mai multor manageri.

Dificultăți apar la utilizarea pe termen lung a specialiștilor într-o anumită companie;

Există o duplicare parțială a funcțiilor;

Deciziile de management nu sunt luate în timp util; caracterizat de obicei prin luarea deciziilor în grup.

Orez. Structura de management matrice

Structuri de management liniar-funcțional, divizional și matricial (proiect și matrice).

Interacțiunea la nivelul departamentelor dintr-o organizație este determinată de structura organizatorică, care se construiește folosind diverse tipuri de departamentalizare: liniară, funcțională, bazată pe rezultate și matriceală.

Structura organizatorică liniar-funcțională

Structura organizațională tradițională este o combinație de departamentalizare liniară și funcțională.

La baza structurii liniar-funcționale o constituie diviziile liniare care desfășoară activitatea principală în organizație (producție) și diviziile funcționale specializate care le deservesc, create pe baza resurselor: personal, finanțe, materii prime, marketing etc. În unele surse, unitățile funcționale care deservesc se numesc sediu, iar structura liniar-funcțională se numește sediu.

Principalele avantaje ale acestor structuri sunt: ​​randament ridicat cu o varietate redusa de produse si piete; control centralizat, asigurarea unității în rezolvarea problemelor organizației; specializare funcțională și experiență; nivel ridicat de utilizare a capacităţii şi potenţialului specialiştilor în funcţie.

Dezavantajele structurilor liniar-funcționale includ: apariția problemelor de coordonare interfuncțională; atribuirea responsabilității pentru rezultatele generale numai la cel mai înalt nivel; răspuns insuficient la schimbările dinamice din mediul extern, timp crescut de luare a deciziilor datorită necesității aprobării acestora în organizațiile mari.

Diagramele funcționale liniare sunt simple și ușor de înțeles. Ele fac posibilă organizarea efectivă a producției de masă, asigură controlabilitatea organizației până când scara controlabilității este depășită, iar creșterea nu limitează dezvoltarea conexiunilor orizontale eficiente. Mai mult, experții consideră că în dezvoltarea unei organizații este obligatoriu să treacă prin etapa utilizării structurilor liniar-funcționale. Acest lucru ajută la dezvoltarea relației „superior-subordonat” și, ulterior, aduce organizația la nivelul unui tip organic.

Schemele tradiționale se bazează pe o abordare mecanică, sunt eficiente într-un mediu extern simplu și stabil.

Structura divizionara

Baza unei structuri diviziale este transformarea a două sau mai multe divizii în centre de profit pe produs, client sau piață. Utilizează o combinație a următoarelor tipuri de departamentalizare: liniară, funcțională și bazată pe rezultate.

A. Sloan a definit structura divizionară ca „descentralizare coordonată”. Cel mai înalt nivel al organizației centralizează planificarea și distribuirea resurselor cheie și ia decizii strategice. Unitățile diviziale și managerii acestora, în cadrul produsului, consumatorului sau pieței care le sunt atribuite, acționează în mod independent, iau decizii operaționale și sunt responsabili pentru generarea de profituri. Separarea pe niveluri accelerează luarea deciziilor și răspunsul organizației la schimbările din mediul extern.

Utilizarea unei structuri divizionare mărește eficiența managementului diverselor tipuri de activități și permite rezolvarea problemelor de creștere organizațională atunci când, odată cu creșterea scalei de control, eficacitatea unei structuri organizaționale liniar-funcționale scade. S-a dovedit bine în industrii, atât cu o abordare mecanicistă, cât și organică.

Cu toate acestea, structura divizionară predispune obiectivele divizionare să fie înfruntate cu obiectivele organizaționale generale. Dezavantajele sunt creșterea aparatului de management (și, în consecință, a costurilor pentru acesta) datorită duplicării funcțiilor individuale ale aparatului superior de management cu aparatul de management al unităților de afaceri. Redistribuirea centralizată a resurselor cheie poate duce la inhibarea dezvoltării naturale a unităților de afaceri individuale.

Structura divizionară este utilizată pe scară largă în condițiile producției cu mai multe produse, precum și atunci când dezbinarea teritorială forțează organizarea de departamente independente.

Structura matricei. Avantajele relațiilor dintre departamente inerente structurilor liniar-funcționale și divizionare sunt utilizate de structura matriceală. Utilizează departamentalizarea matriceală. Îmbunătățește adaptabilitatea organizației la schimbările dinamice din mediul extern, promovează schimbări rapide bazate pe utilizarea eficientă a specialiștilor de înaltă calificare și concentrarea pe rezultatul final. Pionierul utilizării relațiilor matriceale este IBM.

Structura matriceală asigură trecerea de la o organizare de tip mecanicist la una de tip organic. Să comparăm trăsăturile caracteristice ale ambelor tipuri de organizații:

Tip mecanic	Tip organic
Specializare restrânsă în muncă	Specializare largă în muncă
Lucrând conform regulilor	Puține reguli și proceduri
Claritate la nivelurile de management	Nivelurile de control sunt neclare
Drepturi și responsabilități clare	Responsabilitate ambițioasă
Sistem obiectiv de recompensare	Sistem subiectiv de recompensă
Criterii obiective de recrutare	Criterii subiective de selectare a personalului
Relația este formală și de natură oficială.	Relații informale la locul de muncă
Structura conservatoare	Flexibilitatea structurii
Inerție mare și răspuns lent la schimbările din mediul extern	Răspuns rapid la schimbările din mediul extern

Schema matriceală a relațiilor are două niveluri de dezvoltare: primul nivel presupune formarea activă a diferitelor grupuri semi-autonome pentru rezolvarea problemelor individuale; al doilea nivel este crearea unei structuri matriciale a organizației în ansamblu.

La primul nivel de dezvoltare se formează atât grupuri complexe țintă temporare, cât și permanente, iar structura de bază a organizației rămâne tradițională. Astfel de structuri se numesc structuri de proiect.

În practică, crearea de grupuri țintă și de alte tipuri, datorită caracterului lor temporar și a gradului ridicat de circumstanțe dinamice, este rareori însoțită de separarea lor în structuri formale permanente. Specialiștii angajați pe perioada activității grupului se află într-o situație de dublă subordonare, i.e. raportează managerului lor funcțional imediat și șefului grupului de lucru semiautonom. O condiție importantă pentru utilizarea eficientă a unor astfel de grupuri este ca managerii să aibă cunoștințe și abilități speciale în domeniul managementului oamenilor.

Atunci când se organizează munca de grup, este necesar să se definească în mod clar domeniul de activitate la care se vor extinde drepturile și responsabilitățile grupului, deoarece grupului i se acordă de obicei dreptul de a-și planifica și implementa acțiunile, ceea ce reduce semnificativ posibilitatea de interferență în activitatea sa de către managerii funcționali și de linie. Această abordare îmbogățește munca de grup și motivează angajații. Trebuie avut în vedere faptul că munca în grup este cea mai eficientă dacă grupul este format pentru sarcini care „depășesc” liniile de management funcțional și de linie.

Principalul dezavantaj al utilizării grupurilor ca element al structurii matriceale a unei organizații este lipsa unui loc permanent pentru lucrători din cauza mișcării intense de la grup la grup. Întreaga organizație devine, parcă, temporară, ceea ce poate duce la o pierdere a controlului asupra stării generale a lucrurilor.

Când o organizație recurge prea des la lucrul în grup și dezavantajele ei încep să depășească avantajele sale, următorul pas este o structură pur matricială a organizației.

Structura matriceală include manageri funcționali și administrativi (pe baza rezultatelor). Liderul principal (în acest caz, directorul) menține echilibrul în sistemul de dublă subordonare.

Am examinat caracteristicile construcției structurilor matriceale, avantajele și dezavantajele lor în departamentalizarea matricei.

Aceste structuri se bazează pe o diviziune funcțională a muncii. Structura organizatorică liniară extrem de simplu și avea două niveluri de ierarhie verticală – manageri și executori. Informația vine de jos în sus - de la interpreți la manageri, iar deciziile sunt transmise exclusiv de sus în jos, reglementând în mod clar toate acțiunile interpreților. Principalul dezavantaj al unei structuri liniare este lanțurile lungi de informații care distorsionează informațiile în ambele direcții și reduc eficiența. Caracteristică unui sistem planificat centralizat, structura liniară este eficientă în situații de urgență (pe timp de război, economie de mobilizare) cu condiția ca liderul să fie foarte competent și voinic. În organizațiile moderne, o structură liniară se găsește doar la nivelurile inferioare de producție (echipe, grupuri de lucru) sau în stadiul inițial al formării întreprinderilor mici.

Structura organizatorica functionala s-a răspândit deoarece are ca scop stimularea calitatea munciiși dezlănțuirea potențialului creativ al angajaților. Logica structurii organizatorice functionale este specializare funcțională coordonată central: Fiecare divizie are ca scop rezolvarea sarcinii atribuite și îndeplinirea clară a responsabilităților cu respectarea generală a direcției activităților organizației. Se creează un personal de specialiști care răspund de un anumit domeniu de activitate - producție, cercetare și dezvoltare, marketing, finanțe, în timp ce respectarea instrucțiunilor organului funcțional din competența sa este obligatorie pentru toate departamentele. LA neajunsuri Structura funcțională poate fi clasificată astfel:

• - discrepanța între activitățile departamentelor în timp, deoarece diferitele funcții sunt implementate diferit în raport cu timpul;
• - fiecare unitate funcțională își prioritizează propriile scopuri și obiective în detrimentul celorlalți;
• - apar echipe duble, încălcând principiul unității de comandă;
• - procedura decizionala devine mai complicata: este necesara coordonarea intre diferitele departamente functionale.

Structurile organizaționale liniare și funcționale în forma lor pură nu sunt practic utilizate, dar formează baza unor structuri mixte mai comune, care le netezesc parțial deficiențele. O astfel de structură este liniar-funcțional, unde managementul liniar între principalele unități de producție este completat de managementul funcțional al serviciilor suport, creând o anumită descentralizare a managementului. La nivel de conducere, serviciile funcționale sunt create pentru a asigura managementul serviciilor similare ale tuturor structurilor subordonate ale companiei (de exemplu, serviciul financiar al unei companii gestionează activitățile serviciilor financiare ale tuturor diviziilor sale), iar diviziile realizarea procesului tehnologic sunt conectate liniar. În același timp, șefii serviciilor de linie (vicepreședinții) au, de regulă, puteri mai mari decât șefii celor funcționali. Avantajul unei structuri liniar-funcționale poate fi considerat capacitatea de a regla rapid aspectele individuale ale activității aflate în gestiune dintr-un singur centru, dar soluționarea problemelor operaționale se ridică la nivelul managementului de vârf și se realizează în detrimentul managementului strategic. , și nu este posibil să se asigure că serviciile individuale înțeleg obiectivele generale ale organizației și coerența deplină a activităților lor. Structura liniar-funcțională este tipică pentru industriile în care economiile de scară semnificative sunt combinate cu o gamă largă de produse, iar piața este relativ omogenă. Într-un stadiu incipient de dezvoltare, marile companii au folosit o structură de management liniar-funcțională (de exemplu, Ford) și, pe măsură ce creșteau, au folosit-o în sucursale.

Structura diviziala (divizia engleza - departament) a apărut ca o reacţie la neajunsurile structurii liniar-funcţionale şi este o structură mai avansată de tip ierarhic. Structura divizionară a apărut la sfârșit

1920 la întreprinderile General Motors, iar la mijlocul anilor 1980, 95% dintre cele mai mari companii din SUA, 45% în Japonia, au fost transferate la aceasta, ceea ce a fost facilitat de o creștere bruscă a dimensiunii companiilor, complicația a proceselor tehnologice, diversificarea si internationalizarea activitatilor . Baza structurii divizionare este separarea de mari divizii autonome de producție și economice (filiale), gestionat independent, responsabil cu realizarea de profit și având unitățile funcționale necesare. Totodată, soluția centralizată a sarcinilor strategice la cel mai înalt nivel este combinată cu managementul operațional descentralizat al activităților sucursalelor. Potrivit lui A. Sloan, această structură poate fi caracterizată drept „descentralizare coordonată”. Logica structurii divizionare este o combinație de autonomie divizională cu un proces controlat central de alocare a resurselor și evaluarea rezultatelor. Compania este structurată pe departamente după produs(conform cu gama de produse) sau pe regiune(în funcție de teritoriile în care își desfășoară activitatea compania) (Tabelul 2).

Structura divizionara pe produs rezolvă problema coordonării vânzărilor și producției și este tipic pentru companiile cu o gamă largă de produse care au diferențe de producție și marketing. Pentru fiecare tip de produs (producție și vânzări), un manager responsabil primește autoritate, controlând costurile tuturor tipurilor de activități pentru acest produs și contribuția fiecărui angajat la dezvoltarea întreprinderii și a profitului, precum și activitățile funcționale. servicii. Structura divizionara pe regiune utilizat de companii care au întreprinderi cu producție similară în regiuni diferite, necesitând utilizarea unor strategii diferite - diferențele regionale sunt mai pronunțate decât diferențele de produse. Aici, filialele sunt create pe o bază teritorială: activitățile companiei în fiecare regiune sunt subordonate unui manager care este responsabil de aceasta. Această structură reduce tensiunile interculturale, permite o mai bună adaptare a produsului și costuri mai mici prin selectarea unei regiuni cu costuri mai mici și local

Tabelul 2

Comparația de diviziune

şi structura organizatorică liniar-funcţională

Criteriu	Structura
	Linear-funcțional	Diviziune
Mediul extern	Stabil	Instabil
Productie	Standardizarea bunurilor si serviciilor	Diversificare pe produs și regiune
managerial avantaje	Economii la costurile de management	Luare promptă a deciziilor
Priorități	Specializarea funcțiilor, competență	Abordare interdisciplinară
Concurenţă		Nstssnew
Domeniul de activitate	Tehnologii actuale, piață consacrată	Noi tehnologii, noi piețe
Nivel de rezolvare a problemelor	Funcţional	Interdisciplinar
organizatoric dezvoltare	Integrare verticală depășind capacitățile de utilizare deplină a unităților specializate	Diversificarea în cadrul corporației sau achiziția de unități organizatorice externe

Compilat din: Movsesyan A. G. Transnationalization in the global economy. - M., 2001.

unitățile au posibilitatea de a participa la luarea deciziilor. Structura divizionara mixta permite, cu o gamă largă de produse, să opereze în mai multe regiuni, sau să producă o gamă largă de produse în diferite regiuni.

Dezavantajele structurii diviziale includ opoziția obiectivelor departamentelor cu obiectivele generale de dezvoltare ale companiei, scăderea eficienței utilizării resurselor și creșterea costurilor de întreținere a aparatului de management. Avantajele unei structuri divizionare:

• - separarea managementului operațional de managementul strategic;
• - încurajarea participării unităţilor locale la management;
• - formarea aspiranților manageri în birourile regionale;
• - imbunatatirea comunicatiilor si cresterea productivitatii;
• - economii de costuri datorate localizării operațiunilor comerciale ale companiei.

Pentru a consolida controlul asupra activităților serviciilor individuale, structura divizională este adesea combinată cu cea funcțională liniară, formând o structura divizionara functionala. Compania organizează grupuri de diverse direcții - producție ( centre de profit), vanzari ( centre de implementare), financiar ( centre de investiții), Mai mult decât atât, serviciile funcționale ale filialelor sunt în dublă subordonare conducerii funcționale a societății-mamă și a șefului societății filiale. Unitățile strategice de afaceri sunt unități organizaționale ale unei companii responsabile cu dezvoltarea strategiei sale într-un anumit domeniu de afaceri. Această structură a fost folosită de General Electric, care a împărțit 190 de domenii de activitate în 43 de grupuri strategice.

În această parte a prelegerii, vom analiza cea mai comună și general acceptată structură de management. Ce structură este aceasta? Este mai degrabă o simbioză a două structuri organizaționale simultan - liniară și funcțională, ca urmare obținem o structură de management liniar-funcțională! Dar mai întâi, deoarece nu a apărut imediat, ci ca urmare a transformării structurii funcționale a managementului întreprinderii.

Conceptul de structura functionala de management

Ce este special la structura funcțională? În viziunea clasică, structura funcțională a apărut ca urmare a complicației și extinderii proceselor de producție. Adică volumul de produse produse și numărul de angajați au crescut atât de mult încât nu se mai putea gestiona ca înainte. Acele principii și abordări ale managementului care existau la acel moment trebuiau modificate pentru a se potrivi noilor condiții. Obținem că, la fel cum, structura funcțională este rodul proceselor de dezvoltare și, în primul rând, al producției.

Din punct de vedere istoric, structura organizatorica functionala este a treia structura care apare dupa cele liniare si de personal. Cu toate acestea, este fundamental diferit de primele două. Dacă ne amintim de clasificarea structurilor de conducere pe care am luat-o în considerare, atunci acolo am clasificat structurile după principiile verticale și orizontale ale managementului. Aici structura funcțională se referă la construcția orizontală a structurilor sau se caracterizează prin procesul de departamentare - alocarea departamentelor (departamentelor).

Caracteristica principală a structurii funcționale constă în faptul că în el apar specialişti sau departamente pentru principalele funcţii de bază ale managementului, iar aceste departamente au dreptul de a lua decizii asupra acestei funcţii, de care sunt responsabile.

Adică se formează un departament special, de exemplu, un departament de aprovizionare, acesta îndeplinește toate funcțiile legate de aprovizionare, ia decizii cu privire la aprovizionare în sine și este responsabil pentru acțiunile efectuate sau neexecutate. Acesta este principiul principal de funcționare al unei structuri funcționale, spre deosebire de o structură de sediu.

Deși structura funcțională a fost transformată din structura sediului, în această situație sediul a primit statutul de unități independente și a început să își îndeplinească funcțiile în mod independent. Așa au apărut structurile funcționale. În plus, formarea și dezvoltarea structurilor funcționale a fost foarte influențată de Școala Administrativă de Management și în special de fondatorul acesteia Henri Fayol. Fayol a fost primul care a vorbit despre împărțirea funcțiilor nu numai în organizație în sine, ci și în procesul de management.

Să reprezentăm schematic structura de management funcțional în figură.

Avantajul evident al unei structuri funcționale este specializarea într-o anumită zonă (funcție), dar această structură are și un dezavantaj semnificativ. În continuare, vom arunca o privire mai atentă asupra avantajelor și dezavantajelor unei structuri de management funcțional.

Avantajele și dezavantajele unei structuri de management funcțional

După cum sa menționat mai sus, cel mai important avantaj al unei structuri funcționale este specializarea funcțională, adică procesul istoric de mult cunoscut de fragmentare a unei acțiuni generale în operațiuni mici, în acest caz funcții de management. Într-o astfel de situație, execuția acțiunii se îmbunătățește semnificativ, ceea ce are nevoie o organizație mare. Dezavantajul pe care l-a primit structura funcțională este subordonarea simultană a tuturor executanților față de toți managerii funcționali, după cum se poate observa din figură. Vom prezenta toate dezavantajele și avantajele în diagramă.

Principalul dezavantaj care face dificilă utilizarea acestei structuri în forma sa pură este lipsa unității de comandă. După cum s-a menționat mai devreme, structura de conducere ar trebui să fie construită pe principiul subordonării executantului unui singur supervizor imediat (unitatea de comandă este încălcat de structura funcțională); Prin urmare, această structură nu este folosită în forma ei pură, tocmai din cauza dificultăților de coordonare, atunci când executantul nu știe cine este exact superiorul său imediat și ce muncă trebuie să facă mai întâi.

S-a găsit rapid o cale de ieșire din situație. Pentru a profita de structura funcțională, a fost necesar să se adauge la aceasta avantajele unei alte structuri de bază - liniară.

Structura de management organizațional liniar-funcțională și caracteristicile acesteia

Practica managementului a arătat foarte repede că în management este necesar să se utilizeze atât principiile funcționale, cât și principiile lineare ale managementului proceselor. Așa a apărut structura liniar-funcțională a managementului organizației. Acest tip de structură este folosit cel mai des în practică, în special în organizațiile mijlocii și mici. S-au format cu mult timp în urmă și, în ciuda unei serii de deficiențe, sunt structuri clasice și de bază în managementul modern.

Principiul de bază al construcției liniar-funcționale este că principalele decizii de producție sunt luate de managerul de linie responsabil pentru această zonă, în timp ce unitățile funcționale lucrează împreună cu managerul de linie (această interacțiune este prezentată în linii punctate în diagramă) și nu participa la conducerea directă a personalului de producție, adică toți interpreții sunt subordonați unui singur manager de linie. Într-o astfel de situație, se va respecta principiul unității de comandă.

Un exemplu de structură liniar-funcțională

Astfel, principala caracteristică a structurii liniar-funcționale este că face posibilă utilizarea imediată a avantajelor atât ale abordărilor liniare, cât și ale abordărilor funcționale ale managementului. Dar principalul dezavantaj care este caracteristic acestei clase de structuri este flexibilitatea slabă. Este extrem de dificil pentru organizații să se adapteze la schimbările din mediu atunci când folosesc o astfel de structură a aparatului de management. Pentru a îmbunătăți adaptarea la mediu, au început să apară noi structuri de management - și. Dar acest lucru va fi discutat în următoarele părți ale Lecției 7.

Structura organizatorică a aparatului de management este o formă de diviziune a muncii pentru managementul producției. Fiecare divizie și poziție este creată pentru a îndeplini un set specific de funcții de management sau locuri de muncă. Pentru a îndeplini funcțiile unității, funcționarii acestora sunt învestiți cu anumite drepturi de gestionare a resurselor și sunt responsabili pentru îndeplinirea funcțiilor atribuite unității.

Diagrama structurii organizatorice a managementului reflectă poziția statică a diviziilor și posturilor și natura legăturii dintre ele.

Există conexiuni:

Linear (subordonare administrativă),

Functionala (in domeniul de activitate fara subordonare administrativa directa),

Interfuncțional sau cooperant (între departamente de același nivel).

În funcție de natura conexiunilor, se disting mai multe tipuri principale de structuri de management organizațional:

Liniar;

Funcţional;

Linear-funcțional;

Matrice;

Diviziune;

Multiplu.

În structura de management liniară, fiecare manager asigură conducerea unităților de nivel inferior în toate tipurile de activități. Avantaje: simplitate, economie, unitate extremă de comandă. Principalul dezavantaj este cerințele ridicate pentru calificările managerilor. Acum practic nu este folosit.

Structura organizatorică funcțională realizează o strânsă legătură între managementul administrativ și implementarea managementului funcțional (Fig. 15).

D- director; FN - superiori functionali; ȘI - interpreți

Orez. 15. Structura funcțională de management

În fig. 15, legăturile administrative ale șefilor funcționali cu executorii (I1 - I4) sunt aceleași ca la executorul I5 (nu sunt prezentate pentru a asigura claritatea figurii).

În această structură, principiul unității de comandă este încălcat și cooperarea este dificilă. Practic nu este folosit.

Structura liniar-funcțională – treaptă ierarhică. Sub ea, managerii de linie sunt comandanții unici și sunt asistați de organisme funcționale. Managerii de linie de la nivelurile inferioare nu sunt subordonați din punct de vedere administrativ managerilor funcționali de la nivelurile superioare de conducere. A fost folosit cel mai pe scară largă (Fig. 16).

D- director; FN - superiori functionali; FP - funcţional
diviziuni; OP - principalele divizii de productie.

Orez. 16. Structura de management liniar-funcțională

Uneori, un astfel de sistem este numit sistem de sediu, deoarece managerii funcționali la nivelul corespunzător alcătuiesc sediul managerului de linie (în Fig. 16, șefii funcționali alcătuiesc personalul directorului).

Diviziunea (structura ramurilor) este prezentată în Fig. 17. Diviziunile (sucursalele) se disting fie prin zonă de activitate, fie geografic.

Orez. 17. Structura de conducere divizială

Matrice structura (Fig. 18, 19) se caracterizează prin faptul că executantul poate avea doi sau mai mulți manageri (unul este liniar, celălalt este șeful de program sau direcție). Această schemă a fost folosită de mult timp în managementul cercetării și dezvoltării și este acum utilizată pe scară largă în companiile care lucrează în multe domenii. Deplasează din ce în ce mai mult liniar-funcțional de la aplicare.

Orez. 18. Structura de management matrice orientată pe produs

Plural structura unește diverse structuri la diferite niveluri de conducere. De exemplu, o structură de management de sucursală poate fi utilizată pentru întreaga companie, iar în sucursale poate fi liniar-funcțională sau matriceală.