Acest test vă va ajuta să înțelegeți rapid propriul stil de conducere, precum și stilurile de conducere din organizația dvs. Veți putea trage concluzii despre ce ar trebui consolidat și ce ar trebui să fie slăbit în managementul angajaților dvs. Și, cel mai important, îți vei învăța stilurile de conducere într-o echipă, ținând cont de caracteristicile și nivelul de dezvoltare a acesteia.

Stiluri de conducere a echipei

Instrucțiuni:

Vă rugăm să citiți declarațiile de mai jos despre conducere și stiluri de management. Marcați cu orice semn (cruce, bifă etc.) dacă sunteți de acord cu afirmația. Daca esti de acord, pune " da", dacă nu ești de acord - " Nu».

1. Numai managerul este responsabil pentru toate acțiunile angajaților săi
2. Experiența echipei este întotdeauna mai mare decât experiența chiar și a celui mai bun manager
3. Este important să dezvolți lideri în rândul subordonaților tăi
4. Managerul nu poate transfera o parte din funcțiile de control către echipă
5. Dacă un subordonat face o greșeală, cel mai important este să-l pedepsești la timp
6. Responsabilitatea colectivă pentru munca depusă îmbunătățește calitatea acesteia
7. Managerul trebuie să transmită angajaților misiunea formulată și valorile companiei
8. Managerul trebuie să prevină coeziunea între angajați, de atunci riscă să fie dependent de ei
9. Managerul trebuie să se consulte cu angajații înainte de a lua decizii importante
10. Inovațiile ar trebui să vină de la specialiști serioși la care nu te poți aștepta de la angajații obișnuiți
11. Una dintre funcțiile principale ale unui lider este controlul total asupra acțiunilor subordonaților săi.
12. Reglementarea muncii angajaților este necesară numai atunci când este imposibil să se facă fără ea.
13. Dacă deciziile sunt convenite cu angajații, acestea sunt implementate mai bine
14. Majoritatea angajaților se gândesc doar la interesele lor personale și prezintă puțin interes pentru companie.
15. Dacă un manager transferă responsabilitatea pentru rezultatele muncii către angajați, atunci el va înceta să mai fie manager
16. Un grup de angajați va face întotdeauna totul mai rapid și mai bine decât membrii săi individuali.
17. Dacă într-o echipă inițiativa este susținută de lider, atunci inovațiile sunt create chiar de angajați
18. Managerul este obligat să reglementeze și să controleze strict munca fiecărui angajat
19. Cariera unui angajat ar trebui să depindă de loialitatea acestuia față de manager
20. Managerul știe întotdeauna mai bine decât angajații săi ce trebuie făcut
21. Angajații pot lucra mult mai bine dacă se simt confortabil într-un mediu de echipă.
22. Fiecare angajat trebuie să fie personal responsabil față de manager pentru îndeplinirea muncii sale.
23. Cu cât munca angajaților este mai reglementată, cu atât managerul este mai calm
24. Motivația angajaților nu poate fi decât materială și individuală
25. Un lider trebuie să aibă încredere doar în sine și în experiența sa
26. Valorile și misiunea companiei prind rădăcini doar atunci când sunt formulate împreună cu angajații.
27. Managerul nu ar trebui să fie el însuși responsabil pentru tot, este mai eficient să împărtășiți responsabilitatea cu echipa
28. Principalul lucru este loialitatea personală a angajaților față de lider, profesionalismul vine odată cu timpul
29. Angajații își pot reglementa munca în mod independent
30. Un lider este un lider pentru că el ia toate deciziile el însuși
31. Experiența angajaților este întotdeauna valoroasă chiar și pentru cel mai experimentat manager
32. Angajații sunt responsabili pentru tot ceea ce li se atribuie
33. Coordonarea deciziilor luate cu angajații reduce eficiența departamentului
34. Cariera unui angajat ar trebui să fie determinată de rezultatele muncii sale și de dorința de a se dezvolta
35. Angajații trebuie să se simtă responsabili pentru dezvoltarea companiei
36. Un lider ar trebui să caute nu pe vinovați, ci pe motivele greșelilor făcute.

Cheia testului de stil de conducere

Pentru fiecare răspuns „da” sau „nu” primești 1 punct.

Punctajul maxim pentru test este de 36 de puncte.

Conducere individuală:

Acordați-vă 1 punct dacă ați răspuns „da” la următoarele întrebări:

1, 4, 5, 7, 8, 10, 11, 14, 15, 18, 19, 20, 22, 23, 24, 25, 28, 30, 33.

Acordați-vă 1 punct dacă ați răspuns „nu” la următoarele întrebări:

2, 3, 6, 9, 12, 13, 16, 17, 21, 26, 27, 29, 31, 32, 34, 35, 36.

Adună punctele tale.

Suma punctelor pe scara „Conducere individuală”.: _____________________

Conducere de echipă:

Scădeți scorul de conducere individual din punctajul maxim (scorul maxim este 36).

Suma punctelor pe scara „Conducere de echipă”.: _____________________

Cu cât scorul primit este mai mare, cu atât mai clar este exprimat stilul de conducere al liderului.

Le-aș da subordonaților mei instrucțiunile necesare chiar dacă există pericolul ca, dacă nu sunt îndeplinite, să mă critice.

Întotdeauna am multe idei și planuri.

Ascult comentariile altora.

În mare parte, sunt capabil să prezint argumente corecte din punct de vedere logic în discuții.

Îmi încurajez angajații să-și rezolve problemele în mod independent.

Dacă sunt criticat, mă apăr orice ar fi.

Când alții își argumentează, eu ascult mereu.

Pentru a organiza un eveniment, trebuie să-mi fac planuri din timp.

În cea mai mare parte, îmi recunosc greșelile.

Ofer alternative la sugestiile altora.

Îi protejez pe cei care au dificultăți.

Îmi exprim gândurile cu maximă convingere.

Entuziasmul meu este contagios.

Țin cont de opiniile celorlalți și încerc să le includ în proiectul de decizie.

De obicei insist asupra punctului meu de vedere și ipotezelor.

De asemenea, ascult cu înțelegere contraargumentele exprimate agresiv.

Îmi exprim gândurile clar.

Recunosc mereu că nu știu totul.

Îmi apăr cu putere părerile.

Încerc să dezvolt gândurile altora ca și cum ar fi ale mele.

Mă gândesc mereu la ce ar putea răspunde alții și caut contraargumente.

Îi ajut pe alții cu sfaturi despre cum să-și organizeze munca.

Fiind pasionat de propriile mele proiecte, de obicei nu-mi fac griji pentru munca altora.

Îi ascult și pe cei care au puncte de vedere diferite de ale mele.

Dacă cineva nu este de acord cu proiectul meu, atunci nu renunț, ci caut noi modalități de a-l convinge pe celălalt.

Folosesc toate mijloacele pentru a te face să fii de acord cu mine.

Vorbesc deschis despre speranțele, temerile și luptele mele personale.

Întotdeauna găsesc modalități de a face mai ușor pentru alții să-mi susțină proiectele.

Înțeleg sentimentele altora.

Vorbesc despre propriile mele gânduri mai mult decât ascult pe alții.

Ascult mereu criticile înainte de a mă apăra.

Îmi prezint gândurile sistematic.

Îi ajut pe alții să spună.

Monitorizez cu atenție contradicțiile din raționamentul altora.

Îmi schimb punctul de vedere pentru a le arăta altora că le urmez gândurile.

De regulă, nu întrerup pe nimeni.

Nu mă prefac că sunt încrezător în punctul meu de vedere dacă nu sunt.

Cheltuiesc multă energie încercând să-i conving pe alții de ceea ce trebuie făcut.

Vorbesc emoțional pentru a inspira oamenii să lucreze.

Mă străduiesc să mă asigur că atunci când însumez rezultatele, cei care cer foarte rar să vorbească sunt și ei activi.

REZULTATELE PRELUCRĂRII

1) Adunați scorurile acordate la întrebările 1, 3, 5, 7, 9, 11, 14, 16, 18, 20, 22, 24, 27, 29, 31, 33, 35, 36, 37, 40, și notați suma cu A (variază de la 20 la 100).

2) Adunați punctele de la întrebările 2, 4, 6, 8, 10, 12, 13, 15, 17, 19, 21, 23, 25, 26, 28, 30, 32, 34, 38, 39 și notați suma ca B .

3) Dacă suma A este cu cel puțin 10 puncte mai mare decât suma B, atunci majoritatea oamenilor te consideră un bun diplomat, ești capabil să ții cont de opiniile celorlalți și sunt înclinați spre un stil de management democratic. Dacă suma A ≥ 85, acestea tind să aibă un stil liberal-permisiv.

4) Dacă suma B este cu cel puțin 10 puncte mai mult decât suma A, atunci conduceți discuția într-o manieră autoritar, dominator, neceremonios, agresiv și sunteți predispus la un stil de conducere autoritar.

5) Dacă sumele A și B diferă cu mai puțin de 10 puncte, atunci fie nu ți-ai dezvoltat încă stilul de management, fie ești predispus la un stil inconsecvent.

Instrucțiuni. Vi se vor oferi 20 de situații de producție și 4 opțiuni de rezolvare a situației (A, B, C și D). Vă rugăm să selectați acele opțiuni de soluție dintre cele propuse care vi se potrivesc și să le marcați. Testul vă permite să evaluați un alt manager în lipsă, apoi să alegeți opțiunile de soluție care i se potrivesc. Încearcă să fii sincer și obiectiv.

Situația 1. Superiorul tău imediat, ocolindu-te, dă o sarcină urgentă subordonatului tău, care este deja ocupat cu o altă sarcină importantă. Tu și șeful tău considerați sarcinile dvs. urgente.

Alegeți soluția cea mai potrivită pentru dvs.

A. Fără a contesta sarcinile șefului, voi respecta cu strictețe lanțul oficial de comandă și voi sugera subordonatului să amâne activitatea curentă.

B. Totul depinde de cât de autoritar este șeful pentru mine.

B. Îi voi exprima subordonatului meu dezacordul cu misiunea șefului, îl voi avertiza că în viitor în astfel de cazuri voi anula sarcinile care i-au fost atribuite fără acordul meu.

D. În interesul problemei, voi sugera subordonatului să îndeplinească ceea ce a început

muncă.

Situația 2. Ai primit două sarcini urgente în același timp: de la imediatul tău și de la superiorul tău. Nu aveți timp să conveniți asupra termenelor limită pentru finalizarea sarcinilor, trebuie să începeți urgent munca.

Selectați soluția preferată.

R. În primul rând, voi începe să îndeplinesc sarcina celui pe care îl respect cel mai mult.

B. Mai întâi voi duce la bun sfârșit sarcina care este cea mai importantă, după părerea mea.

B. În primul rând, voi duce la bun sfârșit sarcina superiorului meu.

D. Voi îndeplini misiunea superiorului meu imediat,

Situația 3. A apărut un conflict între doi dintre subordonați, care îi împiedică să lucreze cu succes. Fiecare dintre ei s-a adresat individual la tine cu o solicitare ca să rezolvi situația și să-i susții poziția.

Alege-ți comportamentul în această situație.

R. Trebuie să opresc conflictul la locul de muncă, dar rezolvarea relațiilor conflictuale este treaba lor.

B. Cel mai bine este să ceri reprezentanților organizațiilor publice să rezolve conflictul.

B. În primul rând, încercați personal să înțelegeți motivele conflictului și să găsiți o cale de reconciliere acceptabilă pentru ambii.

D. Aflați care membru al echipei servește drept autoritate pentru cei aflați în conflict și încercați să îi influențați pe acești oameni.

Situația 4. În cea mai intensă perioadă de finalizare a unei sarcini de producție, în brigadă s-a săvârșit o faptă nepotrivită, s-a încălcat disciplina muncii, ceea ce s-a soldat cu un defect. Maistrul nu-l cunoaște pe vinovat, dar acesta trebuie identificat și pedepsit.

Ce ai face dacă ai fi maistru? Alegeți o soluție care este acceptabilă pentru dvs.

A. Voi lăsa clarificarea faptelor. De acest incident până la finalizarea sarcinii de producție.

B. Îi voi chema pe cei suspectați de fapte greșite la mine, voi avea o discuție cool cu ​​toată lumea față în față, mă voi oferi să numesc vinovatul.

B. Îi voi informa pe cei dintre lucrătorii în care am cea mai mare încredere despre cele întâmplate, îi voi invita să afle vinovații concreti și să raporteze.

D. După tură, voi ține o ședință de echipă și voi cere public identificarea și pedepsirea vinovaților.

Situația 5. Vi se oferă posibilitatea de a vă alege adjunctul. Sunt mai mulți candidați. Fiecare solicitant se distinge prin următoarele calități.

R. Primul se străduiește, în primul rând, să stabilească relații prietenoase, prietenoase în echipă, să creeze o atmosferă de încredere reciprocă și prietenie la locul de muncă, preferă să evite conflictele, ceea ce nu este înțeles corect de toată lumea.

B. Cel de-al doilea preferă adesea, în interesul cauzei, să agraveze relația „indiferent de persoane” se distinge printr-un simț sporit de responsabilitate pentru sarcina atribuită;

B. Al treilea preferă să lucreze strict conform regulilor, este întotdeauna atent în îndeplinirea sarcinilor sale de serviciu și este exigent cu subalternii săi.

D. Al patrulea se distinge prin asertivitate, interes personal pentru muncă, concentrat pe atingerea scopului său, se străduiește întotdeauna să ducă la bun sfârșit munca și nu acordă prea multă importanță posibilelor complicații în relațiile cu subalternii.

Situația 6. Sunteți invitat să vă alegeți adjunctul. Candidații diferă unul de celălalt prin următoarele caracteristici ale relației lor cu superiorii lor:

R. Primul este rapid de acord cu opinia sau ordinul șefului, se străduiește să-și îndeplinească toate sarcinile în mod clar, necondiționat și la timp.

B. Cel de-al doilea poate fi de acord rapid cu opinia șefului, să-și îndeplinească toate ordinele și sarcinile cu interes și responsabilitate, dar numai dacă șeful este autoritar pentru el.

B. Al treilea are o bogată experiență și cunoștințe profesionale, este un bun specialist, un organizator priceput, dar poate fi certat și greu de comunicat.

D. Al patrulea este un specialist foarte experimentat și competent, dar se străduiește întotdeauna la autonomie și independență în munca sa și nu-i place să fie deranjat.

Situația 7. Când se întâmplă să comunici cu angajații sau subordonații într-un cadru informal, în timpul liber, ce ești mai înclinat să faci?

A. Conduceți conversații care sunt apropiate de interesele dvs. de afaceri și profesionale.

B. Stabiliți tonul conversației, clarificați opiniile pe probleme controversate, apără-ți punctul de vedere, străduiește-te să-i convingi pe alții de ceva.

B. Împărtășește subiectul general de conversație, impune-ți părerea asupra acestuia, susține un punct de vedere comun, străduiește-te să nu ieși în evidență prin activitatea ta, ci doar ascultă-ți interlocutorii.

D. Străduiește-te să nu vorbești despre afaceri și muncă, să fii mediator în comunicare, să fii relaxat și atent la ceilalți.

Situația 8. Subordonatul nu ți-a îndeplinit sarcina la timp pentru a doua oară, deși a promis și și-a dat cuvântul că un astfel de incident nu se va mai întâmpla. Ce ai face?

A. Așteptați ca sarcina să fie finalizată și apoi aveți o conversație severă în privat, oferind un ultim avertisment.

B. Fără a aștepta ca sarcina să fie finalizată, discutați cu el despre motivele eșecului repetat, obțineți finalizarea sarcinii, pedepsiți pentru eșec

rublă

Î. Ar trebui să mă consult cu un angajat cu experiență care are autoritate în echipă cu privire la modul în care să tratez cu contravenientul? Dacă nu există un astfel de angajat, aduceți problema indisciplinei angajatului la o întâlnire de echipă.

D. Fără a aștepta finalizarea sarcinii, transferați problema pedepsei salariatului la decizia bunului. În viitor, creșteți cerințele și controlul asupra muncii sale.

Situația 9. Subordonatul iti ignora sfaturile si instructiunile, face totul in felul lui, nefiind atent la comentarii, fara a corecta ceea ce ii subliniezi. Cum te vei descurca cu acest subordonat în viitor?

A. După ce am înțeles motivele persistenței și văzând inconsecvența acestora, voi aplica sancțiunile administrative obișnuite.

B. În interesul afacerilor, voi încerca să-l sun pentru o conversație sinceră, voi încerca să găsesc un limbaj comun cu el, să-l stabilesc pentru contact de afaceri.

B. Voi apela la activiștii echipei și îi voi lăsa să acorde atenție comportamentului său incorect și să aplice măsuri de influență socială.

G. Voi încerca să îmi dau seama dacă eu însumi greșesc în relația mea cu acest subordonat, apoi voi decide ce să fac.

Situația 10. Un nou lider, invitat din afară, a venit la colectivul de muncă, unde există un conflict între două grupuri privind introducerea inovațiilor. Cum ar trebui, după părerea dumneavoastră, să se comporte mai bine pentru a normaliza climatul psihologic din echipă?

R. În primul rând, stabiliți contacte de afaceri cu susținătorii noului, fără a lua în serios argumentele susținătorilor ordinii vechi, lucrați pentru a introduce inovații, influențați adversarii prin puterea exemplului meu și a celorlalți.

B. În primul rând, încercați să descurajați și să câștigați susținătorii stilului de lucru anterior, oponenții perestroikei și să-i influențați cu persuasiune în timpul procesului de discuție.

B. În primul rând, alegeți un activ, instruiți-l să-l dea seama și propuneți măsuri pentru normalizarea situației în echipă, bazați-vă pe activ, pe sprijinul administrației și al organizațiilor publice.

D. Studiați perspectivele de dezvoltare a echipei și îmbunătățirea calității produselor, stabiliți noi sarcini promițătoare pentru echipă în lucru în comun, bazați-vă pe cele mai bune realizări și tradiții de muncă ale echipei și nu contrastați noul cu vechiul .

Situația 11. În perioada cea mai intensă de finalizare a programului de producție, unul dintre membrii echipei tale s-a îmbolnăvit. Fiecare subordonat este ocupat să-și facă treaba. Munca absentului trebuie, de asemenea, finalizată la timp. Ce să faci în această situație?

A. Voi vedea care angajat este mai puțin ocupat și voi da ordine: „Vă luați această lucrare și veți ajuta la terminarea ei”.

B. Îi voi sugera echipei: „Să ne gândim împreună cum să ieșim din această situație.”

B. Voi cere membrilor echipei active să-și exprime propunerile, după ce le-am discutat mai întâi cu membrii echipei, apoi voi lua o decizie.

D. Îl voi chema pe cel mai experimentat și de încredere lucrător și îl voi cere să ajute echipa făcând munca absentului.

Situația 12. Ai o relație tensionată cu un coleg. Să spunem că motivele pentru aceasta nu vă sunt în întregime clare, dar este necesar să normalizați relațiile, astfel încât munca să nu aibă de suferit. Ce ai face mai întâi?

R. Îi voi provoca deschis pe colegul meu pentru o conversație sinceră pentru a afla adevăratele motive ale relației tensionate.

B. În primul rând, voi încerca să-mi înțeleg propriul comportament față de el.

Î. Mă voi adresa colegului meu cu cuvintele: „Afacerea suferă din cauza relațiilor noastre tensionate. Este timpul să cădeți de acord asupra modului de lucru în continuare:

D. Voi apela la alți colegi care sunt la curent cu relațiile noastre și pot fi mediatori în normalizarea lor.

Situația 13. Ați fost ales recent ca șef al unei echipe de lucru în care ați lucrat câțiva ani ca un angajat obișnuit. La 8 ore 15 minute. Ai sunat un subordonat de la biroul tău pentru a afla motivele întârzierii sale frecvente la muncă, dar tu însuți ai întârziat în mod neașteptat cu 15 minute. Subordonatul a venit la timp și te așteaptă.

Cum începi o conversație când te întâlnești?

A. Indiferent de întârzierea mea, îi voi cere imediat explicația despre întârzierea la serviciu.

B. Îmi voi cere scuze subalternului meu și voi începe o conversație.

Î. Îți voi saluta, îi voi explica motivul întârzierii mele și îl voi întreba: „La ce crezi că se poate aștepta de la un manager care întârzie la fel de des ca tine?:

D. În interesul afacerii, voi anula conversația și o voi reprograma pentru altă dată.

Situația 14. Lucrezi ca maistru pentru al doilea an. Un tânăr muncitor vă cere să-l lăsați de la serviciu timp de patru zile pe cheltuiala lui în legătură cu căsătoria lui.

De ce patru? - tu intrebi.

„Și când Ivanov s-a căsătorit, i-ați permis patru”, răspunde calm muncitorul și depune o cerere. Semnează o cerere pentru trei zile, conform reglementărilor în vigoare.

Cu toate acestea, subordonatul se întoarce la muncă patru zile mai târziu. Ce vei face?

A. Voi raporta încălcarea disciplinei superiorului meu și îl voi lăsa pe acesta să decidă.

B. Îi voi oferi subordonatului să lucreze a patra zi într-o zi liberă. Voi spune: „A lucrat și Ivanov”.

Î. Datorită caracterului excepțional al cazului (la urma urmei, oamenii nu se căsătoresc des), mă voi limita la o remarcă publică.

D. Îmi voi asum responsabilitatea pentru absenteismul lui. Voi spune doar: „Nu ar fi trebuit să faci asta”. Felicitari si va doresc fericire.

Situația 15. Sunteți șeful unei echipe de producție. În timpul serviciului de noapte, unul dintre lucrătorii tăi, în stare de ebrietate, a deteriorat echipamente scumpe. Un altul, care încerca să o repare, a fost rănit. Vinovatul te sună acasă la telefon și te întreabă neliniștit ce ar trebui să facă acum?

Cum vei răspunde la apel?

A. „Procedați conform instrucțiunilor. Citește-l, este pe biroul meu și fă tot ce este necesar.”

B. „Raportați ce sa întâmplat paznicului. Întocmește un raport de defecțiune a echipamentului și lasă victima să meargă la asistenta de serviciu. O să ne dăm seama mâine.”

B. „Nu face nimic fără mine. Acum voi veni și voi rezolva.”

G. „Care este starea victimei? Dacă este necesar, sunați imediat un medic.”

Situația 16. Într-o zi, te-ai trezit într-o discuție cu mai mulți directori de producție despre cum să-i tratezi cel mai bine subordonații. Unul dintre punctele de vedere care ți-a plăcut cel mai mult. Care?

R. În primul rând: „Pentru ca un subordonat să funcționeze bine, trebuie să-l abordezi individual, ținând cont de caracteristicile personalității sale.”

B. Al doilea: „Toate acestea sunt lucruri mărunte. Principalul lucru în evaluarea oamenilor este calitățile lor de afaceri și diligența. Fiecare trebuie să facă ceea ce trebuie să facă”.

Î. În al treilea rând: „Cred că succesul în conducere poate fi obținut numai dacă subordonații au încredere în liderul lor și îl respectă.”

D. În al patrulea rând: „Este corect, dar totuși cele mai bune stimulente în muncă sunt o ordine clară, un salariu decent, un bonus binemeritat.”

Situația 17. Sunteți șeful atelierului. După reorganizare, trebuie urgent să reangajați mai multe echipe conform noului program de personal. Pe ce cale vei merge?

R. Mă voi pune singur la treabă, voi studia toate listele și dosarele personale ale lucrătorilor atelierului și voi propune proiectul meu la o întâlnire de echipă.

B. Voi sugera departamentului HR să rezolve această problemă. La urma urmei, aceasta este treaba lor.

B. Pentru a evita conflictele, voi sugera să vă exprimați dorințele tuturor părților interesate și voi crea o comisie pentru recrutarea de noi echipe.

D. În primul rând, voi stabili cine va conduce noile brigăzi și secții, apoi le voi instrui pe acești oameni să își depună propunerile pentru componența brigăzilor.

Situația 18. Există un angajat în echipa ta care are mai multe șanse să fie înregistrat decât să lucreze. El este mulțumit de această situație, dar tu nu ești. Ce vei face în acest caz?

A. Voi vorbi cu această persoană față în față. Îl voi lăsa să înțeleagă că este mai bine pentru el să-și dea demisia de bună voie.

B. Voi scrie un raport unui superior cu o propunere de „reducere” a acestei unități.

B. Îi voi sugera organizatorului sindical să discute această situație și să-și pregătească propunerile cu privire la modul de a trata această persoană.

D. Ei vor găsi un loc de muncă potrivit pentru această persoană, vor atribui un mentor și vor consolida controlul asupra muncii sale.

Situația 19. La distribuirea coeficientului de participare a forței de muncă (LPC), unii membri ai echipei au simțit că au fost „ocoliți” în mod nemeritat, acesta a fost motivul reclamațiilor lor către directorul magazinului. Cum ai răspunde la aceste plângeri dacă ai fi el?

R. Le răspundeți reclamanților cam așa: „KTU este aprobat și distribuit de echipa dumneavoastră, nu am nimic de-a face cu asta”.

B. „Ok, voi lua în considerare plângerile tale și voi încerca să rezolv această problemă cu maistrul tău.”

Î. „Nu vă faceți griji, vă veți primi banii. Spune-mi în scris pretențiile tale.”

D. După ce a promis că va ajuta la stabilirea adevărului, mergeți imediat la site și discutați cu maistru, maistru și alți membri ai echipei. Dacă se confirmă că plângerile sunt întemeiate, propune-i maistrului redistribuirea KTU luna viitoare.

Situația 20. Recent, ați început să lucrați ca șef al unui atelier modern la o mare întreprindere industrială, ajungând în această funcție dintr-o altă fabrică. Nu toată lumea te cunoaște încă din vedere. Mai sunt două ore până la pauza de masă. Mergând pe coridor, vezi trei muncitori din atelierul tău, care vorbesc însuflețit despre ceva și nu îți acordă atenție. Revenind 20 de minute mai târziu, vezi aceeași imagine.

Cum te vei comporta?

A. Mă opresc și voi anunța lucrătorilor că eu sunt noul director al magazinului. Permiteți-mi să remarc în treacăt că conversația lor a continuat de mult timp și este timpul să trecem la treabă.

B. Voi întreba cine este superiorul lor imediat. Îl voi chema la mine

la birou.

Î. Mai întâi, permiteți-mi să întreb despre ce este vorba în conversație. Apoi mă prezint și întreb dacă au vreo plângere împotriva administrației. După aceasta, vă voi sugera să mergeți la atelier la locul de muncă.

G. În primul rând, mă voi prezenta, mă voi întreba cum merg lucrurile în echipa lor, cât de ocupați sunt cu munca, ce îi împiedică să lucreze ritmic? Voi lua notă de acești lucrători.

Instrucțiuni. Vi se vor oferi 27 de caracteristici ale activității unui lider, iar fiecare caracteristică are cinci opțiuni în care se poate manifesta.

Vă rugăm să selectați una sau mai multe dintre cele cinci opțiuni care vi se potrivesc și să le verificați. Vă rog să fiți sinceri.

Poți să te testezi nu pe tine, ci pe un alt lider, apoi să alegi opțiunile care i se potrivesc și sunt caracteristice comportamentului său.

1. Repartizarea puterilor între manager și subordonați:

a) centralizează managementul și solicită ca toate detaliile să-i fie raportate;

b) managerul este pasiv în îndeplinirea funcţiilor manageriale;

c) repartizează clar funcţiile între el, adjuncţii şi subordonaţii săi;

d) așteaptă instrucțiuni de sus sau chiar le cere;

e) centralizează conducerea numai în situaţii dificile.

2. Acțiuni ale liderului în situații critice (situații tensionate):

a) în situații critice, managerul, de regulă, trece la metode de management mai stricte;

b) situaţiile critice nu-i schimbă metodele de conducere;

c) în situaţii critice nu se poate descurca fără ajutorul managerilor superiori;

d) atunci când se confruntă cu dificultăți, managerul începe să interacționeze mai strâns cu subalternii;

e) în situaţii critice, managerul nu face faţă bine responsabilităţilor sale.

3. Contacte între manager și subordonați:

a) o persoană care nu este suficient de sociabilă, vorbește puțin cu oamenii;

b) comunică regulat cu subalternii, vorbește despre starea de fapt în echipă, dificultățile care trebuie depășite;

c) știe să comunice, dar limitează în mod specific comunicarea cu subordonații, păstrează distanța față de aceștia;

d) încearcă să comunice cu subordonații, dar în același timp întâmpină dificultăți în comunicare;

e) comunică în principal cu membrii activi ai echipei.

4. Productivitatea echipei în absența liderului:

a) în lipsa unui manager, artiștii executanți lucrează mai prost;

b) echipa nu reduce productivitatea dacă liderul o părăsește temporar;

c) performanții nu lucrează în mod constant la capacitate maximă cu un alt manager ar putea face mai mult;

d) productivitatea crește în absența unui manager;

e) în lipsa unui lider, echipa lucrează cu succes variabil.

5. Atitudinea managerului față de sfaturile și obiecțiile de la artiști:

a) el însuși solicită sfatul subordonaților săi;

b) nu permite subordonaţilor săi să-l sfătuiască, cu atât mai puţin obiectul;

c) subordonaţii nu doar sfătuiesc, ci pot şi da instrucţiuni conducătorului lor;

d) conducătorul se consultă chiar și atunci când împrejurările nu o impun în mod deosebit;

e) dacă executanții știu să facă treaba mai bine, îi spun managerului despre asta.

6. Monitorizarea activităților subordonaților:

a) supraveghează munca de la caz la caz;

b) controlează întotdeauna foarte strict activitatea celor responsabili și a echipei în ansamblu;

c) în timpul monitorizării lucrării, observă întotdeauna rezultate pozitive și laudă executanții;

d) la monitorizare, caută mereu neajunsuri în muncă;

e) interferează adesea cu munca interpreților.

7. Relația dintre soluțiile de producție și problemele socio-psihologice în procesul managementului echipei:

a) este interesat doar de implementarea planului, și nu de atitudinea oamenilor unii față de ceilalți;

b) la rezolvarea problemelor de producție, încearcă să creeze relații bune între oamenii din echipă;

c) nu este interesat de muncă, abordează problema formal;

d) acordă mai multă atenție stabilirii de relații în echipă decât îndeplinirii sarcinilor de producție;

e) atunci când este necesar, protejează interesele subordonaţilor săi.

8. Natura ordinelor managerului:

a) porunci în așa fel încât cineva să vrea să se supună;

b) managerul nu știe să dea ordine;

c) cererea managerului nu diferă de o comandă;

d) comenzile sunt acceptate, dar nu sunt executate bine și rapid;

e) ordinele sale provoacă nemulțumiri în rândul celor care conduc.

9. Atitudinea managerului față de criticile subordonaților:

a) managerul de obicei nu se supără la critici și le ascultă;

b) ascultă criticile, chiar promite să ia măsuri, dar nu face nimic;

c) nu-i place să fie criticat și nu încearcă să-l ascundă;

d) acceptă criticile numai de la superiori;

d) nu răspunde la critici.

10. Comportamentul managerului în caz de lipsă de cunoștințe:

a) decide pe cont propriu chiar și acele probleme cu care nu este în totalitate familiarizat;

b) dacă nu știe ceva, nu se teme să-l arate și apelează la alții pentru ajutor;

c) putem spune că managerul nu caută să-și umple golurile de cunoștințe;

d) când nu știe ceva, îl ascunde și încearcă să umple în mod independent golurile în cunoștințe;

e) în cazul în care managerul nu știe să rezolve o problemă sau să finalizeze un loc de muncă, atunci încredințează acest lucru subordonaților săi.

11. Repartizarea responsabilitatii intre manager si subordonati:

a) cineva are impresia că îi este frică să fie tras la răspundere pentru faptele sale și vrea să-și reducă responsabilitatea;

b) repartizează responsabilitatea între el și subordonații săi;

c) pune toată responsabilitatea numai asupra sa;

d) subliniază adesea responsabilitatea managerilor superiori și încearcă să-și transfere responsabilitatea asupra acestora;

e) se întâmplă ca un manager, fiind responsabil de o chestiune, să încerce să o transfere adjuncților sau conducătorilor din subordine.

12. Atitudinea managerului față de adjuncții și asistenții săi: a) încearcă să se asigure că adjuncții săi sunt specialiști calificați;

b) realizează supunerea fără greșeală a deputaților și asistenților;

c) managerului nu îi pasă cine lucrează ca adjunct (asistent);

d) este atent în raport cu adjuncţii săi pentru că îi este frică pentru funcţia sa;

e) nu doreste sa aiba in apropiere specialisti foarte calificati.

13. Satisfacția emoțională a interpreților în absența liderului:

a) interpreții sunt fericiți când liderul lipsește, simt o oarecare ușurare;

b) este interesant să lucrezi cu managerul, așa că se așteaptă ca acesta să revină;

c) absenţa conducătorului nu este sesizată de interpreţi;

d) la început interpreții sunt fericiți că liderul lipsește, apoi se plictisesc;

e) la început absența liderului este resimțită de interpreți, iar apoi uitată.

14. Metode predominante de influențare a subordonaților:

a) pentru a presta o muncă, de multe ori trebuie să-și convingă subordonații;

b) întotdeauna comandă, gestionează, instruiește ceva, dar nu cere niciodată;

c) apelează adesea la subordonați cu instrucțiuni, solicitări, sfaturi;

d) face adesea comentarii și mustrări subordonaților;

d) comentariile sale sunt întotdeauna corecte.

15. Natura tratamentului de către manager a subordonaților:

a) tratează întotdeauna subordonații politicos și amabil;

b) este lipsit de tact și chiar nepoliticos față de subordonați;

c) manifestă adesea indiferență în relațiile cu subordonații;

d) se creează impresia că politețea managerului nu este sinceră;

e) natura adresei sale către subalterni se schimbă adesea.

16. Participarea membrilor echipei la management:

a) managerul implică membrii echipei în management;

b) adesea managerul își transferă funcțiile către alții;

c) funcțiile de conducere nu sunt bine stabilite, distribuția acestora se poate modifica;

d) se întâmplă ca funcțiile de conducere să fie de fapt asumate nu de manager, ci de alți membri ai echipei;

17. Mentinerea disciplinei muncii de catre manager:

a) liderul se străduiește pentru disciplină formală și supunere ideală;

b) nu poate influenţa disciplina;

c) liderul știe să mențină disciplina și ordinea;

d) se menține disciplina datorită faptului că subordonaților le este frică de lider;

e) managerul nu suprimă suficient abaterile disciplinare.

18. Natura comunicării dintre manager și interpreți:

a) comunică cu subordonații numai în probleme de afaceri;

b) când vorbește cu subalternii despre afaceri, managerul întreabă și despre chestiuni personale, despre familie;

c) comunică adesea cu privire la probleme personale fără a atinge afacerile;

d) inițiativa de comunicare vine de la interpreți, liderul vorbește rar singur;

e) de multe ori, atunci când comunici cu un lider, este greu să-l înțelegi.

19. Natura luării deciziilor privind managementul echipei:

a) singur managerul ia decizii sau le anulează;

b) rareori își asumă o sarcină dificilă, ci mai degrabă o evită;

c) încearcă să rezolve lucrurile împreună cu subordonații și rezolvă de unul singur doar problemele cele mai urgente sau operaționale;

d) rezolvă numai acele probleme care apar pe cont propriu, nu încearcă să prevadă soluția acestora în prealabil;

e) preia în principal rezolvarea unor probleme mici.

20. Relațiile dintre oamenii dintr-o echipă:

a) asistența reciprocă și încrederea reciprocă nu sunt suficient dezvoltate în echipa condusă;

b) încearcă să se asigure că subordonații săi sunt bine dispusi la locul de muncă;

c) există o fluctuație crescută a personalului din echipa sa, oamenii părăsesc adesea echipa și nu regretă;

d) persoanele pe care le conduce se tratează reciproc cu sensibilitate și într-o manieră prietenoasă;

e) în prezența unui manager, interpreții trebuie să lucreze constant sub tensiune.

21. Acordarea independenței subordonaților:

a) încurajează subordonații să lucreze independent;

b) uneori liderul își impune părerea, dar spune că aceasta este opinia majorității;

c) executanții lucrează mai mult sub instrucțiunile managerului decât independent;

d) interpreții sunt lăsați în voia lor;

e) asigură subordonaţilor independenţă numai din când în când.

22. Atitudinea liderului față de sfaturile celorlalți:

a) se consultă în mod regulat cu artiştii executanţi, în special cu lucrătorii cu experienţă;

b) se consultă cu subordonații numai în situații dificile;

c) se consultă de regulă cu adjuncţii şi directorii din subordine, dar nu şi cu executanţii obişnuiţi;

d) ascultă cu plăcere părerile colegilor;

d) se consultă numai cu superiorii.

23. Raportul de inițiativă dintre manager și subordonați:

a) inițiativa subordonaților nu este acceptată de manager;

b) crede că este mai bine să faci mai puțin (atunci vor cere mai puțin);

c) managerul sprijină inițiativa subordonaților săi;

d) nu poate acţiona singur, ci aşteaptă „împingerea” din exterior;

e) nici managerul însuși și nici subordonații săi nu dau dovadă de inițiativă.

24. Natura cerințelor managerului:

a) sloganul lui preferat „Hai, haide!”;

b) este exigent, dar în același timp corect;

c) se poate spune despre el că poate fi prea strict și chiar pretențios;

d) poate nu este o persoană foarte exigentă;

e) liderul este exigent atât față de sine, cât și față de ceilalți.

25. Atitudinea managerului față de inovare:

a) este probabil conservator pentru că îi este frică de nou;

b) sprijină de bunăvoie inovațiile adecvate;

c) susținerea inovațiilor în domeniul producției, schimbând cu mare dificultate natura comunicării cu oamenii;

d) este mai capabil să gestioneze inovațiile din sfera neproductivă (acasă, în vacanță, în relațiile interpersonale);

e) inovaţiile trec de către manager.

26. Implicarea membrilor echipei în dezvoltarea soluțiilor:

a) în activitatea sa se bazează pe scară largă pe organizațiile publice;

b) multe probleme sunt rezolvate de echipa la o adunare generala;

c) unele probleme importante sunt rezolvate virtual fără participarea managerului, funcțiile acestuia sunt îndeplinite de alții;

d) liderul însuși decide majoritatea problemelor pentru echipă;

e) liderul promovează introducerea în echipă a diferitelor forme de autoguvernare.

27. Atitudinea liderului față de sine:

a) managerului nu îi pasă ce cred subordonații săi despre el;

b) nu-și arată niciodată superioritatea față de interpreți în nimic;

c) se consideră indispensabil în echipă;

d) este pasionat de munca sa și nu se gândește la modul în care este evaluat;

e) managerul este excesiv de critic la adresa interpreților.

Calculați suma punctelor pentru fiecare dintre cele trei stiluri de conducere (D - directiv, K - colegial, P - laissez-faire) în conformitate cu acest tabel (adică suma numerelor corespunzătoare fiecărei litere care indică stilul de conducere) .

Reduceți suma punctelor pentru fiecare stil de conducere la o cifră convenabilă pentru o analiză ulterioară: împărțiți cu 10 și rotunjiți la cea mai apropiată valoare întreagă.

Evaluarea rezultatelor

Rezultatul este exprimat prin indicatori, fiecare dintre care poate lua o valoare de la 1 la 10 puncte.

					Subiectul 14
Opțiune	A	b	V	G	d
	D-3	P-2	k-z	P-Z	K-2
	d-z	K-2	P-1	K-Z	K-2
	P-1	K-2	D 2	K-1, P-2	K-2
	D-1	K-2	P-2	P-1	K-2
	k-z	D 2	P-2	P-2, K-1	K-2
	p-z	D-3	K-Z	d-z	D 2
	D-1	K-1	P-2	P-1, K-1	K-1
	k-z	P-Z	D 2	P-2	D-3
	K-2	P-2	D 2	D-2, P-2	P-2
	D 2	K-2	P-1	D-2, K-2	K-1, K-1
ȘI	P-2	K-2	D 2	D-1, P-2	D-2, P-1
	K-1	D-1	P-1	D 2	d-z
	D 2	K-2	P-2	K-1	D-1, P-2
	P-Z	d-z	K-Z	D 2	K-Z
	K-2	D 2	P-2	D 2	D-2, P-2
	K-2	D-1, P-1	D-1, P-2	P-Z	-
	D 2	P-2	K-2	D 2	P-Z
	d-z	K-Z	P-2, K-1	P-2, D-1	P-1
	D-3	P-2	K-Z	P-Z	P-Z
	D-1	K-1	P-1	K-2	D 2
	K-2	D 2	D 2	P-2	D 2
	K-2	D-1, K-2	D-2, K-1	K-2	D 2
	D 2	P-2	K-2	P-2	P-Z
	d-z	K-Z	D 2	P-Z	K-2
	P-1	K-1	D 2	K-2	P-2
	K-2	K-Z	P-Z	d-z	K-Z
	P-1	K-2	D-1	K-2	D-3
D=	k=	P=

În primul rând, identificați stilul dvs. dominant de conducere. O diferență de 3 sau mai multe puncte este luată ca un indicator cantitativ al dominanței unui tip sau altul.

Relații posibile de trei tipuri extreme în stilul de conducere:

1) D-1-1: stil directiv (de exemplu, 10-2-4,6-3-4,9-5-4 și

2) 1-K-1: stil colegial (de exemplu, 4-9-4,3-8-4,5-10-4);

3) 1-1-P: stil permisiv (de exemplu, 3-2-10, 4-3-9 etc.).

Dacă două stiluri sunt exprimate aproximativ în mod egal și expresia a două stiluri domină asupra celui de-al treilea, atunci stilul de conducere este amestecat:

4) D-K-1: directiv-colegial (de exemplu, 7-8-4, 6-7-3

5) 1-K-P: colegial-permisiv (de exemplu, 4-7-9, 4-7-7, 3-6-7 etc.);

6) D-1-P: directiv-permisiv (de exemplu, 8-1-6,8-3-8, 7-2-9);

7) D-K-L: mixt (de exemplu, 2-3-3,3-3-3,5-6-6,10-8-8). În același timp, rezultatele stilului mixt corespund diferitelor caracteristici ale conducerii:

a) exprimarea la fel de scăzută a stilurilor (2-3-3, 3-3-3 etc.) este tipică pentru managerii neexperimentați;

b) aceeași exprimare medie a stilurilor (5-6-6, 6-6-4 etc.) caracterizează un lider în schimbare rapidă;

c) exprimarea la fel de mare a stilurilor (10-8-8, 9-9-8 etc.) caracterizează un tip contradictoriu, imprevizibil.

Interpretarea rezultatelor

Orice combinație de stiluri este acceptabilă atâta timp cât directiva are un scor de la 5 la 7 (mai bine 6-10-5 sau 5-9-4 decât 3-9-4 sau 3-8-3).

Cercetările au arătat următoarea corespondență între calitățile importante din punct de vedere profesional și stilul de conducere.

Stil de conducere	Caracteristici profesionale	Competențe profesionale	Calități organizatorice	Educație în echipă	Cultura comunicarii
Directivă	D-1-1	Scăzut	In medie	Scăzut	Scăzut
Colegial	1 LA 1	Înalt	Înalt	Înalt	Înalt
Conveent	1-1-P	Scăzut	Scăzut	Scăzut	In medie
Directivă-colegială	D-K-1	Scăzut	In medie	In medie	In medie
Directiv-permisiv	D-1-P	Scăzut	Înalt	In medie	In medie
Permisiv din punct de vedere colegial	1-K-P	Scăzut	Scăzut	Înalt	Înalt
Amestecat	d-k-p	In medie	Înalt	Înalt	Înalt

Competența profesională are cea mai puternică influență asupra stilului de conducere, urmată de caracteristicile organizaționale, educaționale și moral-psihologice ale activităților liderului.

Testul 14.3. Situația managementului și orientarea liderului*

Legătura dintre caracteristicile personale și eficiența performanței este mediată de factori socio-psihologici precum poziția individului în echipă, gradul de corespondență a intereselor sale cu interesele membrilor echipei.

Testul măsoară următoarele patru tipuri de atitudini, aptitudini și orientări de conducere: ->

D - orientare spre interesele afacerii;

P - orientare spre relațiile cu oamenii, climatul psihologic în echipă;

C - autoorientare;

O - orientare către subordonarea oficială.

Instrucțiuni. Vi se vor oferi 20 de situații de producție și 4 opțiuni de rezolvare a situației (A, B, C sau D).

Vă rugăm să selectați soluțiile care vi se potrivesc și să le marcați.

Testul vă permite să evaluați un alt manager în lipsă, apoi să alegeți opțiunile de soluție care i se potrivesc.

Încearcă să fii sincer și obiectiv.

Situația 1

Superiorul tău imediat, ocolindu-te, dă o sarcină urgentă subordonatului tău, care este deja ocupat cu o altă sarcină importantă. Tu și șeful tău considerați sarcinile dvs. urgente.

Alegeți soluția cea mai potrivită pentru dvs.

A. Fără a contesta sarcinile șefului, voi adera cu strictețe la lanțul oficial de comandă și voi invita subordonatul să amâne munca curentă.

B. Totul depinde de cât de autoritar este șeful pentru mine.

B. Voi exprima subordonatului dezacordul meu cu misiunea șefului, îl voi avertiza că în viitor în astfel de cazuri voi anula sarcinile care i-au fost atribuite fără acordul meu.

D. În interesul problemei, îi voi oferi subordonatului să finalizeze lucrarea începută.

Situația 2

Ai primit două sarcini urgente în același timp: de la superiorul tău imediat și de la superiorul tău. Nu aveți timp să conveniți asupra termenelor limită pentru finalizarea sarcinilor, trebuie să începeți urgent munca.

Selectați soluția preferată.

R. În primul rând, voi începe să îndeplinesc sarcina celui pe care îl respect mai mult.

B. Mai întâi voi duce la bun sfârșit sarcina cea mai importantă, după părerea mea.

B. În primul rând, voi duce la bun sfârșit sarcina superiorului meu.

D. Voi îndeplini însărcinarea superiorului meu imediat.

Situația 3

A apărut un conflict între doi dintre subordonați, care îi împiedică să lucreze cu succes. Fiecare dintre ei s-a adresat individual la tine cu o solicitare ca să rezolvi situația și să-i susții poziția. Alege-ți comportamentul în această situație.

R. Trebuie să opresc conflictul la locul de muncă, dar rezolvarea situațiilor de conflict este treaba lor.

B. Cel mai bine este să ceri reprezentanților organizațiilor publice să rezolve conflictul.

B. În primul rând, încercați personal să înțelegeți motivele conflictului și să găsiți o cale de reconciliere acceptabilă pentru ambii.

D. Aflați care membru al echipei servește drept autoritate pentru cei aflați în conflict și încercați să îi influențați pe acești oameni.

Situația 4

În cea mai intensă perioadă de finalizare a unei sarcini de producție, în brigadă s-a săvârșit o faptă nepotrivită, s-a încălcat disciplina muncii, ceea ce s-a soldat cu un defect. Maistrul nu-l cunoaște pe vinovat, dar acesta trebuie identificat și pedepsit.

Ce ai face dacă ai fi maistru? Alegeți o soluție care este acceptabilă pentru dvs.

R. Voi lăsa clarificarea faptelor cu privire la acest incident până la finalizarea sarcinii de producție.

B. Îi voi chema pe cei suspectați de fapte greșite la mine, voi avea o discuție cool cu ​​toată lumea față în față, mă voi oferi să numesc vinovatul.

B. Îi voi informa pe cei dintre lucrătorii în care am cea mai mare încredere despre cele întâmplate, îi voi invita să afle vinovații concreti și să raporteze.

D. După tură, voi ține o ședință de echipă și voi cere public identificarea și pedepsirea vinovaților.

Situația 5

Vi se oferă posibilitatea de a vă alege adjunctul. Sunt mai mulți candidați. Solicitanții se disting prin următoarele calități.

R. Primul se străduiește, în primul rând, să stabilească relații prietenoase, prietenoase în echipă, să creeze o atmosferă de încredere reciprocă și prietenie la locul de muncă și preferă să evite conflictele, care nu sunt înțelese corect de toată lumea.

B. Cel de-al doilea preferă adesea, în interesul cauzei, să agraveze relațiile „indiferent de persoane” se distinge printr-un simț sporit al răspunderii pentru sarcina atribuită;

B. Al treilea preferă să lucreze strict conform regulilor, este întotdeauna atent în îndeplinirea sarcinilor sale de serviciu și este exigent cu subalternii săi.

D. Al patrulea se distinge prin asertivitate, interes personal pentru muncă, concentrat pe atingerea scopului său, se străduiește întotdeauna să ducă la bun sfârșit munca și nu acordă prea multă importanță posibilelor complicații în relațiile cu subalternii.

Situația 6

Sunteți invitat să vă alegeți adjunctul. Candidații diferă unul de celălalt prin următoarele caracteristici ale relației lor cu superiorii lor.

R. Primul este rapid de acord cu opinia sau ordinul șefului, se străduiește să-și îndeplinească toate sarcinile în mod clar, necondiționat și la timp.

B. Cel de-al doilea poate fi de acord rapid cu opinia șefului, să-și îndeplinească toate ordinele și sarcinile cu interes și responsabilitate, dar numai dacă șeful este autoritar pentru el.

B. Al treilea are o bogată experiență și cunoștințe profesionale, este un bun specialist, un organizator priceput, dar poate fi certat și greu de comunicat.

D. Al patrulea este un specialist foarte experimentat și competent, dar se străduiește întotdeauna la autonomie și independență în munca sa și nu-i place să fie deranjat.

Situația 7

Când se întâmplă să comunici cu angajații sau subordonații într-un cadru informal, ce ești mai înclinat să faci?

A. Conduceți conversații care sunt apropiate de interesele dvs. de afaceri și profesionale.

B. Stabiliți tonul conversației, clarificați opiniile pe probleme controversate, apără-ți punctul de vedere, străduiește-te să-i convingi pe alții de ceva.

B. Împărtășește subiectul general de conversație, nu-ți impune părerea, susține un punct de vedere comun, străduiește-te să nu ieși în evidență prin activitatea ta, ci doar ascultă-ți interlocutorii.

D. Străduiește-te să nu vorbești despre afaceri și muncă, să fii mediator în comunicare, să fii relaxat și atent la ceilalți.

Situația 8

Subordonatul nu ți-a îndeplinit sarcina la timp pentru a doua oară, deși a promis și și-a dat cuvântul că un astfel de incident nu se va mai întâmpla. Ce ai face?

A. Așteptați ca sarcina să fie finalizată și apoi aveți o conversație severă în privat, oferind un ultim avertisment.

B. Fără a aștepta ca sarcina să fie finalizată, discutați cu el despre motivele eșecului repetat, finalizați sarcina și pedepsiți-l pentru eșec cu o rublă.

D. Fără a aștepta finalizarea sarcinii, transferați problema pedepsei salariatului la decizia bunului. În viitor, creșteți cerințele și controlul asupra muncii sale.

Situația 9

Subordonatul iti ignora sfaturile si instructiunile, face totul in felul lui, nefiind atent la comentarii, fara a corecta ceea ce ii subliniezi.

Cum te vei descurca cu acest subordonat în viitor?

A. După ce am înțeles motivele persistenței și văzând inconsecvența acestora, voi aplica sancțiunile administrative obișnuite.

B. În interesul afacerilor, voi încerca să-l sun pentru o conversație sinceră, voi încerca să găsesc un limbaj comun cu el, să-l stabilesc pentru contact de afaceri.

B. Voi apela la activiștii echipei - lăsați-i să acorde atenție comportamentului său incorect și să aplice măsuri de influență socială.

G. Voi încerca să îmi dau seama dacă eu însumi greșesc în relația mea cu acest subordonat, apoi voi decide ce să fac.

Situația 10

Un nou lider, invitat din afară, a venit la colectivul de muncă, unde există un conflict între două grupuri privind introducerea inovațiilor. Cum ar trebui, după părerea dumneavoastră, să se comporte mai bine pentru a normaliza climatul psihologic din echipă?

R. În primul rând, stabiliți contacte de afaceri cu susținătorii noului, fără a lua în serios argumentele susținătorilor ordinii vechi, lucrați pentru a introduce inovații, influențând adversarii cu puterea exemplului vostru și exemplul altora.

B. În primul rând, încercați să descurajați și să câștigați susținătorii stilului de lucru anterior, oponenții perestroikei și să-i influențați cu persuasiune în timpul procesului de discuție.

B. În primul rând, alegeți un activ, instruiți-l să-l dea seama și propuneți măsuri pentru normalizarea situației în echipă, bazați-vă pe activ, pe sprijinul administrației și al organizațiilor publice.

D. Studiați perspectivele de dezvoltare a echipei și îmbunătățirea calității produselor, stabiliți noi sarcini promițătoare pentru echipă în lucru în comun, bazați-vă pe cele mai bune realizări și tradiții de muncă ale echipei și nu contrastați noul cu vechiul .

Situația 11

În perioada cea mai intensă de finalizare a programului de producție, unul dintre membrii echipei tale s-a îmbolnăvit. Fiecare subordonat este ocupat să-și facă treaba. Munca absentului trebuie, de asemenea, finalizată la timp. Ce să faci în această situație?

A. Voi vedea care angajat este mai puțin ocupat și voi comanda: „Veți prelua această lucrare și veți ajuta la terminarea ei.”

B. Îi voi sugera echipei: „Să ne gândim împreună cum să ieșim din această situație.”

B. Voi cere membrilor echipei active să-și exprime propunerile, după ce le-am discutat mai întâi cu membrii echipei, apoi voi lua o decizie.

D. Îl voi chema pe cel mai experimentat și de încredere lucrător și îl voi cere să ajute echipa făcând munca absentului.

Situația 12

Ai o relație tensionată cu un coleg. Să spunem că motivele pentru aceasta nu vă sunt în întregime clare, dar este necesar să normalizați relațiile, astfel încât munca să nu aibă de suferit.

Ce ai face mai întâi?

R. Îmi voi provoca deschis colegul la o conversație sinceră pentru a afla adevăratele motive ale relației tensionate.

B. În primul rând, voi încerca să-mi înțeleg propriul comportament față de el.

B. Mă voi adresa colegei mele cu cuvintele: „Afacerea suferă din cauza relației noastre tensionate. Este timpul să cădem de acord asupra modului de lucru în continuare.”

D. Voi apela la alți colegi care sunt la curent cu relațiile noastre și pot fi mediatori în normalizarea lor.

Situația 13

Ați fost ales recent ca șef al unei echipe de lucru în care ați lucrat câțiva ani ca un angajat obișnuit. La 8:15 a.m. ai sunat un subordonat la birou pentru a afla motivele întârzierii sale frecvente la serviciu, dar tu însuți ai apărut în mod neașteptat cu 15 minute întârziere. Subordonatul a sosit la timp și te așteaptă.

Cum începi o conversație când te întâlnești?

A. Indiferent de întârzierea mea, voi cere imediat o explicație despre întârzierea la serviciu.

B. Îmi voi cere scuze subalternului meu și voi începe o conversație.

Î. Îți voi saluta, îi voi explica motivul întârzierii mele și îl voi întreba: „La ce crezi că se poate aștepta de la un manager care întârzie la fel de des ca tine?”

D. Având grijă de interesele problemei, voi anula conversația și o voi reprograma pentru altă dată.

Situația 14

Lucrezi ca maistru pentru al doilea an. Un tânăr muncitor vă cere să-l lăsați de la serviciu timp de patru zile pe cheltuiala lui în legătură cu căsătoria lui.

De ce patru? - tu intrebi.

Și când Ivanov s-a căsătorit, i-ai permis patru”, răspunde calm muncitorul și depune o cerere. Semnați pentru trei zile, conform reglementărilor în vigoare.

Cu toate acestea, subordonatul se întoarce la muncă patru zile mai târziu. Ce vei face?

A. Voi raporta încălcarea disciplinei superiorului meu și îl voi lăsa pe acesta să decidă.

B. Îi voi oferi subordonatului să lucreze a patra zi într-o zi liberă. Voi spune: „A lucrat și Ivanov”.

B. Datorită caracterului excepțional al cazului (la urma urmei, oamenii nu se căsătoresc foarte des), mă voi limita la o remarcă publică.

D. Îmi voi asum responsabilitatea pentru absenteismul lui. Voi spune doar: „Nu ar fi trebuit să faci asta”. Felicitari si va doresc fericire.

Situația 15

Sunteți șeful unei echipe de producție. În timpul serviciului de noapte, unul dintre lucrătorii tăi, în stare de ebrietate, a deteriorat echipamente scumpe. Un altul a fost rănit în timp ce încerca să-l repare. Vinovatul te sună acasă la telefon și te întreabă neliniștit ce ar trebui să facă acum? Cum vei răspunde la apel?

A. „Procedați conform instrucțiunilor. Citește-l, este pe biroul meu și fă tot ce este necesar.”

B. „Raportați ce sa întâmplat paznicului. Întocmește un raport de defecțiune a echipamentului și lasă victima să meargă la asistenta de serviciu. O să ne dăm seama mâine.”

B. „Nu face nimic fără mine. Acum voi veni și voi rezolva.”

G. „Care este starea victimei? Dacă este necesar, sunați imediat un medic.”

Situația 16

Într-o zi te-ai trezit într-o discuție între mai mulți directori de producție despre cum să-i tratezi mai bine subalternii. Unul dintre punctele de vedere care ți-a plăcut cel mai mult. Care?

R. În primul rând: „Pentru ca un subordonat să funcționeze bine, trebuie să-l abordezi individual, ținând cont de caracteristicile personalității sale.”

B. Al doilea: „Toate acestea sunt lucruri mărunte. Principalul lucru în evaluarea oamenilor este calitățile lor de afaceri și diligența. Fiecare trebuie să facă ceea ce trebuie să facă”.

B. În al treilea rând: „Cred că succesul în conducere poate fi obținut doar dacă subordonații au încredere în liderul lor și îl respectă.”

D. În al patrulea rând: „Este corect, dar totuși cele mai bune stimulente în muncă sunt o ordine clară, un salariu decent, un bonus binemeritat.”

Situația 17

Sunteți șeful atelierului. După reorganizare, trebuie urgent să reangajați mai multe echipe conform noului program de personal.

Pe ce cale vei merge?

R. Mă voi pune singur la treabă, voi studia toate listele și dosarele personale ale lucrătorilor atelierului și voi propune proiectul meu la o întâlnire de echipă.

B. Voi sugera departamentului HR să rezolve această problemă. La urma urmei, aceasta este treaba lor.

B. Pentru a evita conflictele, voi sugera să vă exprimați dorințele tuturor părților interesate și voi crea o comisie pentru recrutarea de noi echipe.

D. În primul rând, voi stabili cine va conduce noile brigăzi și secții, apoi le voi instrui pe acești oameni să își prezinte propunerile privind componența brigăzilor.

Situația 18

Există un angajat în echipa ta care are mai multe șanse să fie înregistrat decât să lucreze. El este mulțumit de această situație, dar tu nu ești.

Ce vei face în acest caz?

A. Voi vorbi cu această persoană față în față. Îl voi lăsa să înțeleagă că este mai bine pentru el să-și dea demisia de bună voie.

B. Voi scrie un raport unui superior cu o propunere de „reducere” a acestei unități.

B. Voi invita echipa să discute această situație și să-și pregătească propunerile cu privire la modul de a trata această persoană.

D. Voi găsi un loc de muncă potrivit pentru această persoană, voi atribui un mentor și voi consolida controlul asupra muncii sale.

Situația 19

La distribuirea coeficientului de participare a forței de muncă (LPC), unii membri ai echipei au simțit că au fost ocoliți în mod nedrept, motiv pentru care au reclamat directorul magazinului.

Cum ai răspunde la aceste plângeri dacă ai fi el?

R. Voi răspunde reclamanților cam așa: „KTU este aprobat și distribuit de echipa dumneavoastră, nu am nimic de-a face cu asta”.

B. „Ok, voi lua în considerare plângerile tale și voi încerca să rezolv această problemă cu maistrul tău.”

B. „Nu vă faceți griji, vă veți primi banii. Spune-mi în scris pretențiile tale.”

G. După ce am promis că voi ajuta la stabilirea adevărului, voi merge imediat la fața locului și voi vorbi cu maistru, maistru și alți membri ai brigăzii. Dacă se confirmă că plângerile sunt întemeiate, voi propune maistrului să reatribuiască KTU luna viitoare.

Situația 20

Recent ați început să lucrați ca manager al unui atelier modern la o mare întreprindere industrială, luând această funcție de la o altă fabrică. Mergând pe coridor, vezi trei muncitori din atelierul tău, care vorbesc însuflețit despre ceva și nu îți acordă atenție. Revenind 20 de minute mai târziu, vezi aceeași imagine.

Cum te vei comporta?

A. Mă opresc și voi anunța lucrătorilor că eu sunt noul director al magazinului. Permiteți-mi să remarc în treacăt că conversația lor a continuat de mult timp și este timpul să trecem la treabă.

B. Voi întreba cine este superiorul lor imediat. Îl voi chema în biroul meu.

Î. Mai întâi, permiteți-mi să întreb despre ce este vorba în conversație. Apoi mă voi prezenta și mă voi întreba dacă au vreo plângere împotriva administrației. După aceasta, vă voi sugera să mergeți la atelier la locul de muncă.

G. În primul rând, mă voi prezenta, mă voi întreba cum merg lucrurile în echipa lor, cât de ocupați sunt cu munca, ce îi împiedică să lucreze ritmic? Voi lua notă de acești lucrători.

Numărul situației	Tipul de orientare
	D	P	CU	DESPRE
	G	B	V	A
	B	A	G	ÎN
	A	G	V	B
	A	ÎN	B	G
	B	A	G	ÎN
	ÎN	B	G	A
	A	G	B	ÎN
	A	ÎN	B	G
	B	ÎN	G	A
	G	B	A	ÎN
	A	B	G	ÎN
	ÎN	G	B	A
	G	B	ÎN	A
	B	ÎN	G	A
	A	G	ÎN	B
	B	A	ÎN	G
	G	ÎN	A	B
	ÎN	G	A	B
	G	B	ÎN	A
	G	ÎN	A	B
Rezultat

Evaluarea rezultatelor

Calculați numărul de puncte pe care le-ați obținut pentru fiecare poziție și stabiliți prioritățile rezultate pentru orientarea personală în conducere.

Orientarea către afaceri (D) vă caracterizează nivelul de competență, capacitatea de a lua decizii independente și productivitatea personală.

Concentrarea pe relațiile cu oamenii (P) vă caracterizează orientarea educațională, umană, capacitatea de a delega autoritatea și de a implica membrii echipei în procesul de luare a deciziilor.

Autoorientarea (C) caracterizează dorința ta de a te realiza în munca de conducere, de a atinge obiectivele personale și dorința de autonomie și independență.

Orientarea către subordonarea oficială (O) vă caracterizează dorința de a vă conforma manifestărilor externe ale activităților liderului, de a fi un lider, de a menține o distanță mare față de subordonați și de a menține autoritatea cu orice preț.

Test de control

Alegeți răspunsul corect pentru fiecare dintre cele 10 întrebări.

1. Conflicte în sfera managementului înseamnă:

a) conflict între subiecte și obiecte ale managementului;

b) conflicte care apar în sistemele de interacţiune socială între subiecţi şi obiecte ale managementului;

c) conflicte între subiecţii de management la diferite niveluri;

d) conflicte între manager și subordonați;

e) conflicte în procesul de luare a deciziilor de management.

2. Principala contradicție în domeniul managementului este:

a) contradicții în selecția și plasarea personalului;

b) contradicții în delegarea de competențe;

c) contradicții asociate cu perturbarea funcțiilor obiectelor de control;

d) contradicții în carieră;

e) contradicții între regulile birocratice ale sistemului de management și nevoia de libertate de acțiune a subiecților conducerii.

3. Formele de manifestare a conflictelor de management sunt:

a) dezorganizare, dezacord;

b) dezacord, tensiune;

c) dezorganizare, tensiune;

d) tensiune, criză;

4. Formele de manifestare a conflictelor de management sunt:

a) dezorganizare, criză;

b) dezorganizare, dezacord;

c) dezacord, confruntare;

d) tensiune, lupta;

e) dezacord, tensiune.

5. Formele de manifestare a conflictelor de management sunt:

a) confruntare, tensiune;

b) criză, confruntare; c) dezorientare, lupta;

d) dezacord, criză;

d) dezorganizare, lupta.

6. Dezorganizarea este:

a) o stare de interacțiune managerială în care regulile administrative și birocratice existente intră în conflict cu condiții și factori noi;

b) refuzul anumitor subiecți de management sau obiecte de management de la tipare și norme de comportament prescrise;

c) o formă de conflict care afectează fundamentele sistemului de management existent;

d) o formă de conflict care duce la scindarea și lichidarea sistemului de management existent;

e) retragerea din subordine a subiecților subordonați ai conducerii de către subiecții conducerii.

7. Dezacordul ca formă de conflict managerial este:

a) obiecții de la subiecți sau obiecte individuale de conducere cu privire la stilul de conducere;

b) refuzul anumitor subiecte sau obiecte de management de la tiparele si normele prescrise;

c) retragerea subiecților și obiectelor individuale ale managementului din sistemul de management existent;

d) respingerea principiilor de management existente;

d) prezentarea deschisă a pretenţiilor către administrator.

8. Tensiunea ca formă de conflict de management este: a) o formă mai acută de conflict de management decât dezacord, care se caracterizează printr-o creștere accentuată a încălcărilor conștiente în acțiunile de management din partea diverșilor subiecți ai managementului;

b) o agravare accentuată a relaţiilor dintre diverşi subiecţi ai managementului;

c) climatul socio-psihologic în aparatul de management;

d) încălcarea principiului subordonării în conducere;

e) dezacord deschis între subiecți și obiecte ale managementului cu privire la stilul de conducere al unui subiect de management superior.

9. Confruntarea ca formă de conflict managerial este:

a) o agravare accentuată a relaţiilor dintre diverşi subiecţi ai conducerii;

b) cea mai acută formă de conflict managerial, care duce la scindarea și lichidarea sistemului de management existent;

c) confruntare deschisă în diverse părți ale sistemului de management, care se caracterizează prin polarizarea intereselor;

d) criza sistemului de management existent;

e) lupta pentru o poziţie de conducere în organizaţie.

10. În clasificarea conflictelor de management după sursă se disting următoarele:

a) conflicte structurale, conflicte inovatoare, conflicte de pozitie, conflicte de planificare;

b) conflicte structurale, conflicte inovatoare, conflicte de pozitie, conflicte de valori;

c) conflicte structurale, conflicte de planificare, conflicte de control, conflicte organizatorice;

d) conflicte de valori, conflicte de motivație, conflicte de planificare, conflicte de control;

e) conflicte structurale, conflicte inovatoare, conflicte de pozitie, conflicte motivationale.

Problema conflictelor globale și regionale este una dintre cele complexe și insuficient dezvoltate în conflictologie. Ea depășește sociologia conflictului și este direct legată de problemele globale ale timpului nostru, care sunt în esență filozofice. În acest subiect vom lua în considerare esența și unele trăsături ale conflictelor globale și regionale.

Material

pentru auto-studiu

Conceptul de conflicte globale

Cuvântul „global” înseamnă acoperirea întregului glob, la nivel mondial, planetar. Prin urmare, atunci când vorbim despre un conflict global, ne referim la un conflict de amploare planetară și care afectează interesele întregii umanități.

Conflictele globale reprezintă o amenințare la adresa existenței umanității sau a civilizațiilor individuale. Exemple de astfel de conflicte pot fi găsite în poveștile, miturile și tradițiile biblice. De exemplu, Potopul este cunoscut ca o catastrofă care a devenit o manifestare a conflictului dintre oameni și Dumnezeu. Așa este prezentat Potopul în cartea lui Andre Parro „Potopul și Arca lui Noe” (traducere de S. Apt): „...Și acum, văzând cât de mult răul uman este pe pământ și că toate gândurile omenești nu sunt altceva decât cotidiene. rău, Domnul a regretat că a creat omul pe pământ și s-a întristat în inima lui și a spus: „Voi șterge de pe fața pământului pe omul pe care l-am creat, voi șterge pe toți, de la oameni până la vite, la târâtoare și la păsările cerului, pentru că este păcat că le-am creat...

Și a fost o ploaie pe pământ timp de patruzeci de zile și patruzeci de nopți... Și a fost un potop pe pământ timp de patruzeci de zile... Tot ce era suflarea vieții pe uscat a murit. Așa că a șters totul de pe pământ. De la om la vite, la târâtoare, la păsări ale cerului - totul a fost șters de pe fața pământului și au rămas numai Noe și cei care erau cu el în corabie.”*

Chiar și la începutul secolului al XX-lea, problema conflictelor globale era destul de abstractă și s-a reflectat în lucrările unui număr de oameni de știință (V.I. Vernadsky, E. Leroy, A. Schweitzer etc.) doar ca o problemă etapizată în știință. . Astăzi, omenirea se confruntă îndeaproape cu posibilitatea unor conflicte globale care s-ar putea dezvolta, de exemplu, într-un război global cu rachete nucleare sau într-un dezastru ecologic. Sunt posibile și alte forme de astfel de conflicte. Toate sunt asociate cu probleme de un tip special, care în interpretarea filozofică sunt numite probleme globale ale timpului nostru.

Pe baza celor de mai sus, putem da următoarea definiție a fenomenului luat în considerare.

Prin conflicte globale vom înțelege conflictele cauzate de problemele globale ale vremurilor noastre, care afectează interesele întregii umanități și reprezintă o amenințare la adresa existenței civilizației.

Definiția de mai sus ne permite să evidențiem o serie de trăsături ale conflictelor globale.

1. Conflictele globale sunt conflicte la scară civilizațională, planetară. Ele afectează interesele și destinele tuturor oamenilor de pe planetă. În cadrul unor astfel de conflicte, subiectele opuse sunt inseparabile de umanitate ca un singur organism social integral.

2. Pericolul conflictelor globale apare într-un anumit stadiu al dezvoltării umane - la mijlocul secolului al XX-lea, când dezvoltarea științei și tehnologiei a extins semnificativ granițele intervenției umane în natură și a schimbat radical principiile interacțiunii sociale ale oamenilor. , nevoile lor și cultura spirituală. În această perioadă, au început să apară clar probleme care reprezentau o amenințare la adresa existenței însăși fundamentelor vieții civilizației inteligente, a dezvoltării naturale a naturii vii și neînsuflețite. În acest sens, este important de menționat că termenul „probleme globale” a apărut pentru prima dată la sfârșitul anilor ’60 în Occident și s-a răspândit datorită activităților Clubului de la Roma*.

3. Conflictele globale sunt disfuncționale și reprezintă o amenințare la adresa existenței umanității. Prin urmare, principala sarcină cu care se confruntă comunitatea mondială este de a preveni apariția și dezvoltarea unor astfel de conflicte.

4. Conflictele globale au simptome care nu sunt mai puțin periculoase pentru umanitate decât conflictele în sine. Astfel de simptome apar sub forma unei agravări a contradicțiilor în sistemele „om-natura”, „om-tehnologie”, precum și în relațiile interstatale. Simptome mai tangibile și mai grave ale conflictelor globale se manifestă în accidente și dezastre cu un număr mare de victime. Un exemplu în acest sens este accidentul de la centrala nucleară de la Cernobîl, accidentul de la o mare întreprindere chimică din Slovacia, care a dus la contaminarea extrem de periculoasă a apelor Dunării etc.

Una dintre trăsăturile semnificative ale conflictelor globale este că imaginea situațiilor de conflict, ca unul dintre elementele structurale ale oricărui conflict, se reflectă în conștiința publică a oamenilor. Un rol special în formarea unei astfel de imagini revine mass-media.

Legătura dintre conflictele globale și problemele globale ale timpului nostru este prezentată în tabel. 15.1.

Procesul de gestionare a conflictelor globale se rezumă la predicția și prevenirea în timp util a acestora. Subiecții unui astfel de management sunt statele individuale, uniunile de state, organizațiile internaționale și mișcările sociale. Dar trebuie remarcat faptul că absența unui singur subiect pentru managementul global

* Clubul de la Roma este o organizație publică internațională. Fondată în 1968 cu scopul de a dezvolta umanitatea în era revoluției științifice și tehnologice. A jucat un rol important în atragerea atenției comunității mondiale asupra problemelor globale.

Tabelul 15.1

Relația dintre problemele globale și conflictele globale în lumea modernă

Nu.	Probleme globale	Conflicte globale (reale și posibile)	Consecințele sociale
	Problema războiului și păcii	Confruntare militaro-politică între Est și Vest („Războiul Rece” în anii 1950-1980) Războiul termonuclear mondial	„Iarna nucleară”; moartea civilizației; epuizarea resurselor energetice în timpul cursei înarmărilor
	Dezechilibru în dezvoltarea statelor	Conflicte între țările în curs de dezvoltare și cele dezvoltate	Exacerbarea problemelor spirituale, încălcarea drepturilor omului; genocidul popoarelor; perturbarea echilibrului ecologic
	Contradicții în sistemul „societate-natura” (probleme de mediu)	Criza ecologică Criza energetică	Catastrofie ecologică; moartea civilizaţiei
	Probleme demografice	Crizele demografice	Agravarea situației socio-economice ca urmare a suprapopulării în țările în curs de dezvoltare; depopularea în ţările dezvoltate

conflictele din comunitatea mondială nu ne permite să rezolvăm efectiv multe probleme de natură planetară. În acest sens, pare rezonabil să se creeze un centru mondial de coordonare a problemelor globale ale timpului nostru, care să unească eforturile tuturor statelor și ale comunității mondiale în lupta pentru securitatea civilizației noastre.

Baza obiectivă pentru prezicerea conflictelor globale o constituie contradicțiile vitale cu care s-a confruntat umanitatea în procesul dezvoltării sale socio-culturale la mijlocul secolului XX. Cele mai semnificative dintre ele sunt: ​​a) contradicţiile în sistemul „societate-natura” sau „om-natura”; b) contradicţii între ţările dezvoltate şi cele în curs de dezvoltare; c) contradicţii între puterile nucleare în sfera relaţiilor militaro-politice; d) contradicţii demografice.

Prevenirea conflictelor globale se rezumă la rezolvarea adecvată a contradicțiilor de natură planetară. În acest caz, vorbim despre rezolvarea problemelor globale ale timpului nostru.

În primul rând, trebuie menționat că rezolvarea unor astfel de probleme este posibilă doar pe baza unificării întregii umanități în fața unei catastrofe iminente. În acest sens, eforturile unite ale oamenilor din întreaga lume ar trebui să vizeze rezolvarea unei serii de probleme, care în sine sunt de natură filozofică. Cele mai semnificative dintre ele sunt:

Asigurarea condițiilor pașnice pentru coexistența tuturor popoarelor planetei, reducerea cheltuielilor militare, eliminarea armelor de distrugere în masă.

Depășirea înapoierii socio-economice și culturale a țărilor în curs de dezvoltare și crearea de condiții și oportunități egale pentru acestea într-un singur proces de dezvoltare civilizațională.

Schimbarea naturii activității umane de mediu, formarea unei noi culturi ecologice în rândurile largi ale societății.

Dezvoltarea unei politici internaționale convenite de comun acord pentru a asigura securitatea demografică.

Gestionarea procesului de dezvoltare a științei și tehnologiei, educației și culturii pe baza unei previziuni cuprinzătoare a consecințelor sociale ale acestui proces.

Conflicte regionale

Prin conflicte regionale vom înțelege acele conflicte care apar pe baza contradicțiilor care apar între state individuale, coaliții de state sau subiecți regionali individuali de interacțiune socială în cadrul statului și care acoperă spații geografice și sociale largi.

Prin subiecte regionale de interacțiune socială în cadrul statului vom înțelege entitățile administrativ-teritoriale individuale cu interese și valori proprii economice, politice, spirituale și de altă natură.

Caracteristicile conflictelor regionale

1. Conflictele regionale sunt direct legate de cele globale. Pe de o parte, acţionează ca una dintre formele conflictelor globale emergente, iar pe de altă parte, pot accelera procesul de maturizare a unor astfel de conflicte. De exemplu, războaiele locale ca conflicte regionale reprezintă amenințarea unui război mondial cu rachete nucleare, care în amploarea sa va fi o catastrofă globală. În plus, războaiele locale agravează în mod semnificativ situația mediului în zonele de luptă, creează amenințarea de accidente și catastrofe la uzinele chimice, centralele nucleare și alte instalații cu risc ridicat.

2. Conflictele regionale se bazează pe contradicții în sfera economiei, politicii, religiei și ideologiei și, de regulă, curg în direcția ciocnirilor național-etnice și religioase. Astfel de conflicte sunt prelungite și au un impact direct asupra sistemului de relații internaționale.

3. Conflictele regionale diferă în componența subiecților, care sunt entități administrativ-teritoriale sau grupuri etnice din cadrul statului, precum și state sau coaliții de state. Este important de reținut că rolul principal în rândul subiecților conflictelor regionale îl au elitele politice, economice și național-etnice.

4. Conflictele regionale diferă și în zonele lor de distribuție și influență. Din punct de vedere geografic, astfel de conflicte acoperă spații geografice mari (regiuni) și atrag mase mari de oameni pe orbita lor, influențând în mod semnificativ soarta acestor oameni. De regulă, o astfel de influență este negativă.

5. Conflictele regionale diferă și în dinamica lor. Rădăcinile situațiilor conflictuale se întorc adesea în trecutul istoric îndepărtat și sunt asociate cu tradițiile popoarelor, cu dezvoltarea lor socio-economică și culturală. Formarea unei imagini a unei situații conflictuale în rândul oamenilor este condusă de elita politică cu utilizarea activă în acest proces a mass-media, precum și a mijloacelor și metodelor de război informațional.

Interacțiunea conflictuală deschisă în conflictele regionale poate avea loc sub diferite forme: confruntare ideologică; sancțiuni economice; război și conflicte armate.

Conflictele regionale sunt prelungite. De regulă, ei trec prin mai multe cicluri în dezvoltarea lor.

Rezolvarea unor astfel de conflicte este foarte dificilă și este graduală. Organizațiile internaționale (ONU, OSCE etc.) participă adesea activ la rezoluția lor. Rezolvarea conflictelor regionale este întotdeauna însoțită de semnarea de tratate, acorduri și alte documente.

Clasificarea conflictelor regionale

Vă puteți face o idee despre varietatea conflictelor regionale din Tabel. 15.2.

Pentru noi ne interesează în mod deosebit conflictele interetnice apărute după prăbușirea URSS, care sunt în esență regionale (Karapetyan, 1996, pp. 73-74). Acestea sunt în primul rând conflicte:

Legat de cererea de reunificare a grupurilor etnice consanguine unite care au fost fragmentate în trecut (Nagorno-Karabakh, Osetia de Sud, regiunile de Nord-Est, Daghestanul de Sud etc.);

Generat de dorința unei minorități etnice de a-și realiza dreptul la autodeterminare și crearea unui stat independent (Abhazia, Transnistria, Găgăuzia);

Legat de restabilirea drepturilor teritoriale ale popoarelor deportate (între oseți și inguși; tătarii din Crimeea și alte popoare din Crimeea);

Legat de revendicarea unui stat sau altuia față de o parte a teritoriului unui stat vecin (dorința Estoniei și a Letoniei de a anexa o serie de districte ale regiunii Pskov);

Scopul testului

Specificul acestei tehnici este că vă permite să determinați stilurile de conducere nu printr-o metodă expertă, ci prin autoevaluare. A doua diferență este că ne permite să identificăm nu numai stilul de conducere de conducere, ci și gradul de exprimare al fiecăruia dintre cele trei stiluri de conducere clasice.

Test

1. Când lucrez cu oameni, prefer ca aceștia să-mi execute fără îndoială ordinele.
2. Sunt ușor atras de sarcini noi, dar îmi pierd rapid interesul pentru ele.
3. Oamenii îmi invidiază adesea răbdarea și rezistența.
4. În situații dificile, mă gândesc mereu la alții și apoi la mine.
5. Părinții mei m-au forțat rar să fac ceva ce nu am vrut să fac.
6. Mă enervez când cineva ia prea multă inițiativă.
7. Muncesc foarte mult pentru că nu mă pot baza pe asistenții mei.
8. Când simt că nu sunt înțeles, renunț la intenția de a dovedi ceva.
9. Îmi pot evalua obiectiv subordonații, identificându-i pe cei puternici, medii și slabi dintre ei.
10. Deseori trebuie să mă consult cu asistenții mei înainte de a da ordinul corespunzător.
11. Rareori insist pe cont propriu, pentru a nu irita oamenii.
12. Sunt încrezător că evaluările mele cu privire la succesele și eșecurile subordonaților mei sunt corecte și corecte.
13. Cer mereu de la subordonații mei respectarea strictă a ordinelor și instrucțiunilor mele.
14. Îmi este mai ușor să lucrez singur decât să conduc pe cineva.
15. Mulți oameni mă consideră un lider sensibil și receptiv.
16. Mi se pare că nimic nu poate fi ascuns echipei – nici bine, nici rău.
17. Dacă întâmpin rezistență, îmi pierd interesul pentru a lucra cu oamenii.
18. Ignor conducerea colectivă pentru a asigura eficacitatea unității de comandă.
19. Pentru a nu-mi submina autoritatea, nu-mi recunosc niciodată greșelile.
20. De multe ori nu am suficient timp pentru a lucra eficient.
21. Încerc să găsesc un răspuns la grosolănia unui subordonat care să nu provoace conflicte.
22. Fac totul pentru ca subalternii mei să-mi execute de bunăvoie ordinele.
23. Am contacte foarte strânse și relații de prietenie cu subalternii mei.
24. Mă străduiesc întotdeauna să fiu primul în toate eforturile cu orice preț.
25. Încerc să dezvolt un stil de management universal care este potrivit pentru majoritatea situațiilor.
26. Îmi este mai ușor să mă adaptez la opinia majorității echipei decât să mă opun.
27. Mi se pare că subordonații trebuie lăudați pentru fiecare realizare, chiar și pentru cea mai neînsemnată.
28. Nu pot critica un subordonat în prezența altor persoane.
29. Trebuie să cer mai des decât să cer.
30. Când devin entuziasmat, îmi pierd adesea controlul asupra sentimentelor, mai ales când mă plictisesc.
31. Dacă aș avea ocazia să fiu mai des printre subalternii mei, eficiența conducerii mele ar crește semnificativ.
32. Uneori dau dovadă de calm și indiferență față de interesele și hobby-urile subordonaților mei.
33. Ofer subordonaților mai competenți mai multă independență în rezolvarea problemelor complexe, mai ales fără a le supraveghea.
34. Îmi place să analizez și să discut problemele lor cu subordonații.
35. Asistenții mei se descurcă nu numai cu propriile lor responsabilități, ci și cu responsabilitățile mele funcționale.
36. Îmi este mai ușor să evit conflictul cu conducerea superioară decât cu subalternii care depind mereu de mine.
37. Mă asigur întotdeauna că ordinele mele sunt îndeplinite în ciuda circumstanțelor.
38. Cel mai dificil lucru pentru mine este să interferez cu munca oamenilor, să le cer eforturi suplimentare.
39. Pentru a-mi înțelege mai bine subordonații, încerc să mă imaginez în locul lor.
40. Cred că conducerea oamenilor ar trebui să fie flexibilă: subordonații nu trebuie să demonstreze nici inflexibilitate de fier, nici familiaritate.
41. Sunt mai preocupat de propriile mele probleme decât de interesele subordonaților mei.
42. De multe ori trebuie să mă ocup de treburile curente și să experimentez un mare stres emoțional și intelectual din aceasta.
43. Părinții mei m-au forțat să mă supun chiar și atunci când am considerat că este nerezonabil.
44. Îmi imaginez că lucrul cu oamenii este o sarcină dureroasă.
45. Încerc să dezvolt asistența reciprocă și cooperarea în echipă.
46. ​​​​Sunt recunoscător pentru sugestiile și sfaturile subordonaților mei.
47. Principalul lucru în conducere este să distribuiți responsabilitățile.
48. Eficacitatea managementului se realizează atunci când subordonații există doar ca executori ai voinței managerului.
49. Subordonații sunt oameni iresponsabili și, prin urmare, trebuie monitorizați în mod constant.
50. Cel mai bine este să dai independență completă echipei și să nu te amesteci în nimic.
51. Pentru o mai bună conducere, este necesar să-i încurajăm pe cei mai capabili subordonați și să-i disciplinezi cu strictețe pe cei neglijenți.
52. Îmi recunosc întotdeauna greșelile și aleg decizia corectă.
53. De multe ori trebuie să explic eșecurile în management prin circumstanțe obiective.
54. Pedepsesc aspru pe cel care încalcă disciplina.
55. Sunt nemiloasă în a critica deficiențele subordonaților mei.
56. Uneori mi se pare că sunt o persoană în plus în echipă.
57. Înainte de a reproșa unui subordonat, încerc să-l laud.
58. Interacționez bine cu echipa și țin cont de opiniile acestora.
59. Mi se reproșează adesea că sunt prea blând față de subalternii mei.
60. Dacă subordonații mei ar face așa cum cer eu, aș realiza mult mai mult.

Prelucrarea și interpretarea rezultatelor testelor

Cheia testului

Stilul managementului Numărul de răspunsuri și afirmații

autoritar 1, 6, 7, 12, 13, 18, 19, 24, 25, 30, 31, 36, 37, 42, 43, 48, 49, 54, 55, 60
Liberal 2, 5, 8, 11, 14, 17, 20, 23, 26, 29, 32, 35, 38, 41, 44, 47, 50, 53, 56, 59
Democratic 3, 4, 9, 10, 15, 16, 21, 22, 27, 28, 33, 34, 39, 40, 45, 46, 51, 52, 57, 58

Prelucrarea și interpretarea rezultatelor testelor

Numărând numerele afirmațiilor corespunzătoare și introducând tabelul „cheie”, puteți determina gradul de exprimare a stilului de management autoritar, liberal sau democratic.

În funcție de sumele răspunsurilor primite, gradul de exprimare a stilului va fi diferit: minim (0 - 7), mediu (8 - 13), ridicat (14 - 20). Dacă scorurile sunt minime pentru toți cei trei indicatori, stilul este considerat instabil și incert. Un lider cu experiență are o combinație de stiluri de management. În opinia noastră, o combinație de stiluri de management autoritar și democratic este mai de preferat, atunci când managerul folosește metode flexibile de lucru cu oamenii și afirmă zilnic un stil de management eficient.

Pentru a caracteriza mai deplin un stil individual de management și îmbunătățirea ulterioară a acestuia, vă puteți ghida după datele prezentate în tabel.

Caracteristicile stilului individual de management

Suma răspunsurilor afirmative Gradul de exprimare a stilului de management
autoritar
0 - 7 Minimal: manifestat printr-o dorință slabă de a fi lider, abilități manageriale instabile, încredere în sine, încăpățânare, dorința de a duce la bun sfârșit munca începută, de a critica subordonații întârziați și incapabili.
8 - 13 Medie: reflectă calități bune de conducere, capacitatea de a dirija acțiunile subordonaților, exigență și perseverență, dorința de a influența echipa prin forța ordinii și constrângerii, determinarea și egoismul, o atitudine superficială față de cererile subordonaților, reticența de a asculta sugestiile deputaților.
14 - 20 Ridicat: dezvăluie calități pronunțate de conducere și dorința de putere unică, inflexibilitate și hotărâre în judecăți, energie și rigiditate în cereri, incapacitatea de a ține cont de inițiativa subordonaților și de a le oferi independență, critică excesiv de dure și părtinire în evaluări, ambiție și compatibilitate scăzută cu deputații, pedepse pentru abuz, nerespectarea opiniei publice.

Liberal
0 - 7 Minim: dorința instabilă de a lucra cu oamenii, incapacitatea de a stabili sarcini subordonaților și de a le rezolva împreună, incertitudine și vag în distribuirea responsabilităților, impulsivitate în critica deficiențelor subordonaților, cerințe și responsabilitate slabe.
8 - 13 Medie: dorința de a-și transfera responsabilitățile către deputați, pasivitate în conducerea oamenilor, lipsă de exigență și credulitate, teama de a fi nevoit să ia singur decizii, blândețe excesivă față de cei care încalcă disciplina, tendință de a convinge.
14 - 20 Ridicat: indiferență totală față de interesele echipei, reticență de a-și asuma responsabilitatea și de a lua decizii dificile, lipsă de exigență și auto-înlăturare din conducere, sugestibilitate crescută și slăbiciune a voinței, lipsă de principii și incapacitate de a-și apăra punctul de vedere, lipsa obiectivelor de activitate și planuri specifice, conivență, flirt, familiaritate.

Democratic
0 - 7 Minim: dorință slabă de a fi mai aproape de subordonați, de a coopera și de a asculta sfaturile asistenților, încercări de a direcționa activitățile echipei prin adjuncți și activiști, o oarecare incertitudine în calitățile manageriale.
8 - 13 Medie: o dorință constantă de a trăi în interesele echipei, de a avea grijă de personal, de a avea încredere în deputați și de a le încuraja inițiativa, de a folosi persuasiunea și constrângerea, de a asculta opiniile personalului.
14 - 20 Înalt: capacitatea de a coordona și de a dirija activitățile unei echipe, de a oferi independență celor mai capabili subordonați, de a dezvolta pe deplin inițiativa și noi metode de lucru, de a convinge și de a oferi sprijin moral, de a fi corect și de tact într-o dispută, de a studia calitățile personalității individuale și procesele socio-psihologice ale echipei, dezvoltă publicitatea și critica, previn conflictele și creează o atmosferă prietenoasă.

Surse

Determinarea stilului de management al unui manager cu ajutorul autoevaluării / Fetiskin N.P., Kozlov V.V., Manuylov G.M. Diagnosticare socio-psihologică a dezvoltării personalității și a grupurilor mici. – M., Editura Institutului de Psihoterapie. 2002. p.323-326