T. Bazarov, Doctor în Științe Pedagogice, Profesor, Universitatea de Stat din Moscova. M.V.Lomonosova

În urmă cu doi ani, în timp ce finalizam cursul „Psihologia managementului” pentru studenții din anul 3 ai Facultății de Psihologie de la Universitatea de Stat din Moscova, am descoperit o consonanță surprinzătoare a gândurilor mele cu abordarea și cercetarea descrisă de Warren Bennis și Robert Thomas în minunatele lor cartea „Cum să devii lideri: managementul unei noi generații” - M.: Editura Williams, 2006.

În legătură cu subiectul în discuție, voi nota ce am convenit eu și autorii. Ceea ce urmează nu este un citat, ci înțelegerea mea asupra punctului de vedere al autorilor.

Există diferențe culturale majore între conducerea din vremurile trecute și cea de astăzi. Vechea paradigmă de conducere a „comandă și control” este în mod clar depășită. Astăzi, comenzile sunt înlocuite de o înțelegere a managementului ca creativitate și cooperare în comun. Haosul este realitatea în care un lider modern trebuie să trăiască și să creeze, iar capacitatea de a trăi în el este o condiție necesară pentru leadership în timpul nostru. „Dacă nu ești confuz, nu vei înțelege ce se întâmplă”. Într-un fel, diferența dintre metodele vechi și noi de conducere este ca diferența dintre golf și surfing. Trebuie să prindeți valul de schimbări constante și să rămâneți pe el, chiar dacă nu puteți vedea țărmul sau cerul.

Cheia succesului este capacitatea de adaptare (evaluarea situației și valorificarea oportunităților). Necazurile ca test sunt o bucurie. „Experiența nu este ceva care i se întâmplă unei persoane. Așa se descurcă cu ceea ce i se întâmplă.” - Aldous Huxley. Într-o perioadă de schimbare constantă, când amenințarea disponibilizării planează, iar angajații continuă să lupte pentru locuri de muncă, încercând să-și demonstreze calificările și să-și demonstreze dedicarea față de muncă, fiecare manager trebuie să ia rapid decizii dificile, iar succesul organizarea depinde în mare măsură de aceste decizii.

Spontaneitatea reacției unei persoane la circumstanțe externe este adesea cauzată de un stimul extern și de „pregătirea automată” a subiectului de a răspunde. Succesul răspunsului în acest caz depinde de „experiența” unei persoane care și-a dovedit adecvarea în rezultatele pozitive din trecut. Dar ce să faci într-o situație complet nefamiliară, pentru care nu există soluții gata făcute și, prin urmare, nu există o experiență „de succes”? În acest caz, conceptul de „situaționalism” vine în ajutor - ca capacitatea unei persoane de a studia, de a analiza o situație care este nouă pentru el și de a acționa în conformitate cu noile circumstanțe. Datorită acestor acțiuni, apar noi cunoștințe și noi experiențe.

Postulatele inițiale ale abordării situaționale a managementului oamenilor în condiții de incertitudine se bazează pe convingerea că circumstanțele cu care se confruntă un manager modern sunt diverse și incerte. Fără a analiza schimbările și a înțelege contextul situației, este absolut imposibil să gestionezi corect și să contezi pe eficacitatea acțiunilor tale. Formularea strategiei unei organizații include de obicei acțiuni prospective într-o situație de schimbare, care (acțiunile) în sine nu sunt altceva decât factori de schimbare. Acest lucru se aplică într-o măsură mai mică situațiilor care necesită adaptare sau reorganizare, deoarece în aceste cazuri organizația se schimbă ca răspuns la influențele externe. Cu toate acestea, în cazurile în care sursa schimbării este în cadrul organizației, acțiunile strategice către procesele integrative și de dezvoltare devin cheie.

CE TREBUIE SĂ FACĂ UN LIDER?

Lucrează la un sistem de stimulare în care fiecare angajat, în special cei care influențează direct rezultatul financiar, va înțelege de ce depind evaluarea și salariul său. Obiectiv: crearea unui sistem de stimulente și motivare prin care angajații să se dezvolte și să caute resurse interne pentru a-și crește eficiența personală.

Să insufleți angajaților dvs. ambiții sănătoase și loialitate față de companie, cerându-le profesionalism, responsabilitate pentru rezultate și în același timp respect și sprijin unul față de celălalt. Din partea liderului companiei, deschiderea și dedicarea sunt necesare pentru a obține un rezultat comun. Situația actuală este o oportunitate unică de a se despărți de angajații fără succes, care se află în fiecare companie. În același timp, este necesar să se sporească atenția către angajații cheie ai organizației, să se creeze pentru aceștia cele mai favorabile condiții de muncă și dezvoltare, inclusiv atribuirea unei mai mari responsabilități.

Programele de dezvoltare a personalului nu pot fi abandonate. Desigur, trebuie să-și schimbe formatul: concentrarea pe formatorii interni, pregătirea practică în domenii de activitate critice pentru afaceri și utilizarea învățământului la distanță. Este necesar să se mențină nivelul de angajament al personalului, pentru care ar trebui dezvoltat un sistem de comunicare internă. Angajații trebuie să înțeleagă ce se întâmplă în companie și cum este implementat programul anti-criză al companiei și, cel mai important, să accepte schimbările care se fac într-o perioadă de noi oportunități.

Cel mai important aspect al abordării situaționale a schimbării este implicarea oamenilor în proces. Problema nu este cum să depășim rezistența angajaților la schimbare. Întrebarea principală este cum se creează condiții pentru ca oamenii care lucrează într-o organizație să devină un factor cheie în schimbările în curs - inițiatorii, coautorii și implementatorii acestora. Nu există nicio îndoială că numai oamenii pot fi principala sursă și resursă a tuturor transformărilor organizaționale.

Managementul modern al crizelor caută soluții eficiente și este în continuă schimbare. Înțelegerea posibilităților și limitărilor conceptelor disponibile în prezent pentru implementarea schimbărilor organizaționale vă permite să abordați schimbările în mod profesional.

DE UNDE SĂ ÎNCEPE?

În ceea ce privește funcția de personal de conducere (conform cercetărilor noastre), în condiții de incertitudine, acestea tind să respecte următoarele reguli:

1. Nu încălcați logica tradițională a afacerilor (concentrați-vă toate deciziile și acțiunile pe eficiență, a cărei măsură este profitul).
2. Nu lăsa situația să scape de sub control nicio clipă. „Desenează” în mod constant contururile unei situații în schimbare.
3. Reacționați instantaneu la cele mai mici schimbări în aspecte semnificative ale situației.
4. Experimentați din mers, construind o „buclă de feedback” foarte scurtă (uneori sub forma unui experiment „de gândire”).
5. Nu delegați și nu încredințați nimănui soluția oricăror probleme legate de afacerea dvs. (de la curentul operațional la perspectiva strategică).

Din aceasta rezultă:

Efectuați o analiză (audit) a proceselor de afaceri, eliminați acțiunile și funcțiile care nu duc la rezultatele cerute, abandonați birocratizarea inutilă și modificați fișele postului.

Implementeaza planul strategic al companiei. Introduceți un sistem de planificare și evaluare lunară și trimestrială a rezultatelor în raport cu obiectivele și indicatorii cheie pentru fiecare angajat.

Rețineți că un manager de criză nu este atât un lider care stăpânește tehnologiile de afaceri, ci un lider care îi poate inspira pe cei din jur. El trebuie să fie capabil să creeze un mediu pozitiv în jurul său în fiecare zi și o „atmosferă de victorie și succes” în situația actuală. Adică, în fiecare moment, această persoană diferă de toate celelalte prin faptul că transformă incertitudinea în oportunitate!

Concedează angajații care demonstrează rezultate medii. Realocarea angajaților talentați din cauza închiderii unor proiecte, desființării funcțiilor și optimizării proceselor de business. Situația actuală este o bună ilustrare a faptului că cheia succesului este capacitatea de adaptare. Această abilitate se bazează pe o evaluare realistă a situației și pe utilizarea oportunităților ascunse.

În esență, tema crizei este strâns legată de problema activității umane, a comportamentului și a stărilor în situație de incertitudine. Pentru psihologie, după cum știți, acest subiect nu este nou, s-ar putea spune chiar că acest subiect are „rădăcini adânci”. Putem spune că astăzi ne lipsește (metodologic, conceptual, instrumental) ceva din ceea ce psihologia a cercetat și a propus deja în legătură cu acest domeniu?

Este clar că contribuția psihologiei la înțelegerea caracteristicilor umane în situații de incertitudine și schimbare nu poate fi trecută în revistă într-un scurt comentariu. Cu toate acestea, să încercăm să facem un pas mic, „rezemat” pe umărul puternic al lui V.P. Zinchenko. Pentru a face acest lucru, să luăm ca bază un fragment din articolul său „Toleranța incertitudinii: știri sau tradiție psihologică?” din colecția „Omul în situație de incertitudine”. - M., 2007. Să începem cu un citat care merită inclus în epigrafe: „Sfârșitul incertitudinii, atenuarea interacțiunilor chiar și aparent absurde este moartea, iar sfârșitul certitudinii, chiar dacă aparent super-inteligent, este începutul unei noi vieți” (cu .20).

A studiat psihologia modalități de a depăși incertitudinea? Dacă da, ce merită statutul de a fi descris? Să începem cu opțiunea nr. 1. „Cea mai ușoară cale de a scăpa de incertitudine este postularea certitudinii, chiar a predeterminarii. Acestea pot fi instincte, reflexe (chiar și un reflex de scop și un reflex de libertate), soarta, dorințe sexuale, dorința de moarte etc.” (pag. 21). De aici văd două sfaturi mari. Primul. „Dacă nu este clar ce se află după colț, află singur ce este acolo. Și acționează în funcție de asta.” Asociat, aud o consonanță cu binecunoscutul: „O decizie proastă este mai bună decât nicio decizie”. Doilea. „Dacă nu este clar ce se află după colț, atunci cedează instinctului tău, „chemarii” naturii, ceva care este „adânc în interiorul tău”. Aici aud ceva diferit, dar și foarte familiar: „Dacă nu știi ce să faci, predă-te voinței Celui Atotputernic!”

Opțiunea nr. 2. „...În organizarea comportamentului, alegerea este de mare importanță... disponibilitatea de a alege” (p. 22). Desigur, această metodă de comportament într-o situație de incertitudine (nu evadare, ci, aparent, depășire) este mult mai complicată. Numai pentru că pentru a descrie implementarea sa, autorul folosește multe fenomene psihologice și nu în întregime psihologice. Acesta este un „simț de bază al încrederii” în lume și în succesul activității cuiva (E. Erikson) și „post-editarea semnelor” (V.N. Toporov) și „postscriptul gândirii” (I. Brodsky).

Care sunt câteva dintre aceste sfaturi? În primul rând, fiți pregătit să faceți alegeri în condiții la fel de probabile. Adică, fiți gata să comparați și să alegeți. Actul de alegere în sine este mai important decât reflecția ulterioară, deoarece rezultatul tocmai acestei reflecții poate fi interesant fie pentru formarea pregătirii pentru alegerile ulterioare, fie pentru autoterapie (autojustificare).

Opțiunea nr. 3. „Aparent, principalul „instrument” pentru depășirea incertitudinii este sensul” (pp. 26-27). Aici par să devină relevante discuțiile despre diferite paradigme: optimism – pesimism sau romanticism – pragmatism. Ce poate sfătui psihologia aici? Este cu adevărat „cunoaște-te pe tine însuți” din nou? Și dacă da, atunci în ce ediție de data aceasta? Sau poate încercați să înțelegeți care este sensul a ceea ce se întâmplă? Îți dai sens incertitudinii? Dă-i sens (al tău) sau înțelege-i sensul (dacă are unul)?

Opțiunea nr. 4. „Mijloace mai fiabile de a minimiza incertitudinea sunt luarea unei decizii semnificative și luarea de măsuri! Mai exact, hotărârea de a acționa sau voința de a acționa, dând naștere acțiunii libere, acțiunii, „unității responsabile” de gândire și acțiune” (p. 31). Bine, dar ce înseamnă „acțiune liberă”? Înainte de a sfătui pe cineva să fie „liber”, trebuie să înțelegeți ce înseamnă această libertate într-o situație de incertitudine? Sau cel puțin identificați anumite criterii sau indicatori prin care interlocutorul dvs. și-ar putea construi propria „rută de înțelegere”. Din punctul de vedere al unei decizii semnificative: procedați „de la” ce? Să te bazezi „pe” ce? Adică, dacă semnificația deciziei mele se bazează pe atribuirea propriei mele înțelegeri realității, atunci cel mai probabil îmi voi forma propria atitudine pe această bază. Dar aici este ascuns motivul care precede acțiunile și acțiunile mele reale. Nu este „determinarea” o categorie irațională, nu în sensul de nebunie, ci în sensul de opoziție față de rațional? Sau poate elimină notoria contradicție dintre afect și intelect? Dar atunci sfaturile psihologiei vor fi de natură complet ezoterice.

Libertatea este certitudinea mea interioară în subestimare, o stare unică care precede o acțiune unică și precisă (în spațiu-temporal). De ce o singură dată? Pentru că orice acțiune, ca orice eveniment din viața unei persoane, ca și viața lui însăși, sunt unice. Ele nu au mai existat niciodată și nu vor mai exista niciodată. De ce exacte? Pentru că nu voi mai avea ocazia să comit acest act.

Astfel, psihologia sfătuiește un lider într-o criză sau situație de incertitudine să:

Găsirea unui loc de muncă și scrierea unui CV nu este cea mai mare problemă. Cel mai greu este atunci când o persoană este invitată la un interviu. Aici trebuie să încercați să vă dovediți la maxim, dar în așa fel încât angajatorului să-i placă și să producă numai lucruri pozitive asupra lui.

Nimeni nu va nega faptul că angajând o persoană printr-o agenție de recrutare, obții un angajat mai de încredere decât invitându-l dintr-un ziar de publicitate. Cu toate acestea, factorul uman face ajustări în relațiile cu personalul. Oricât de amănunțite ar fi verificările

În consecință, cu cât mai multă dedicare vine din partea fiecăruia dintre participanții la proiect, cu atât este mai mare

Vă vom spune cum să învățați cu ușurință o limbă străină în articolul de astăzi. Cel mai important lucru de care trebuie să înveți orice limbă străină este motivația. Fără interes și scop, înghesuirea „printr-un băț” nu va da rezultate.

Nu este nevoie să te limitezi la un singur manual atunci când înveți o limbă străină. Este important nu numai să vezi

Este posibil să nu plătiți microcredite?

Uneori apare o problemă care are nevoie urgent de bani pentru rezolvare. Acest serviciu este oferit de organizațiile financiare care emit microcredite. Dar nu toți debitorii își rambursează împrumuturile la timp. Este posibil să nu plătiți microcredite și care sunt consecințele?

De unde să-ți începi cariera, cum să nu ratezi norocul și să reușești să găsești un loc de muncă, spune Tanya, manager de proiect la ISTORIYA.

Tanya, de ce ai decis să mergi să studiezi în Marea Britanie?

Am primit prima mea studii superioare în Rusia. Universitatea noastră a avut contacte bine stabilite

Onoarea, care a fost susținută de oameni demni de secole, este astăzi măsurată în lumea împrumuturilor sub forma unui „istoric de credit”. Merită să încercați: la urma urmei, statisticile de rambursare a datoriilor pot spune creditorului multe despre greutatea promisiunilor dvs. de a returna banii la timp. Legea te încurajează să fii mereu în alertă: chiar

Cererea pentru serviciile menajere astăzi este mare. Dar nu toți cei care doresc să obțină un loc de muncă ca menajeră habar nu au unde să caute posturi vacante și ce trebuie să știe despre această profesie. Astăzi, vârsta medie a menajelor este de la 40 la 55 de ani. Spre deosebire de țările europene, acestea nu aplică pentru postul de menajeră

Un pesimist se plânge de vânt.
Optimistul așteaptă ca vântul să se schimbe.
Conducătorul întoarce pânzele spre vânt.
John Maxwell

Rezistența oamenilor în perioadele de schimbare este normală. Una este să vorbești despre ei la o ceașcă de cafea și alta este când iau viață fără un apel prealabil. Tot ce rămâne este să-ți întinzi brațele larg în lateral, protejându-ți teritoriul de confort familiar și deja iubit.

Răspunsuri la întrebarea „de ce toată lumea așteaptă schimbarea, dar nimeni nu vrea să se schimbe?” multe, dar esența este aceeași - oamenii rezistă noului pentru că le este frică de necunoscut. În mod ciudat, chiar și cel mai rău prezent este încă mai apropiat și mai familiar decât viitorul bun din viitor. Și frica, după cum se spune, are ochi mari.

Rezistența, desigur, este urmată de acceptarea situației, dar înainte de aceasta există o cale dificilă pentru a trece prin etapele de negare, furie, negociere și depresie. Am scris mai devreme despre

La fiecare etapă, fier și răbdare, din partea managerului, în primul rând, și timpul va veni la îndemână și știm că timpul înseamnă bani, mai ales când vine vorba de afaceri mari.

Schimbările nu mai sunt un atac neașteptat, ci o stare complet familiară și chiar necesară pentru dezvoltarea afacerilor și a oamenilor - în stabilitate, cu toate avantajele și meritele sale, nu există creștere și dezvoltare. Prin urmare, a fi pregătit pentru nou este principala regulă a managerilor responsabili cu gestionarea oamenilor și.

A fi pregătit înseamnă a face munca pregătitoare cu o echipă de oameni din companie în avans, chiar înainte de apariția primelor semne de schimbări iminente și a discuta despre evenimentele viitoare, reacțiile și viitorul. Acesta este singurul mod de a înmuia și accelera procesul de rezistență cât mai mult posibil. La urma urmei, cu cât oamenii acceptă mai repede modificările proceselor lor de lucru, cu atât vor apărea mai devreme primele rezultate.

Și aici principalul este să nu faceți o greșeală fatală - să nu suprimați rezistența oamenilor prin forță și prin acțiuni agresive. O astfel de abordare va duce cu siguranță la consecințe triste și neprofitabile.
În practică s-a dovedit de mai multe ori, în practică, că un stil de management directiv într-o perioadă de schimbare nu numai că nu funcționează, ci și agravează o situație deja dificilă. De fapt, ca orice alt model managerial în această perioadă, acesta nu este stabil și poate deveni

Decizia corectă pentru un manager ar fi să treacă de la un manager funcțional la un mod de lider - să depășească sistemul stabil, să privească situația din diferite unghiuri, să ia în considerare toate opțiunile posibile și imposibile de acțiune, să își asume responsabilitatea, să asigure o comunicare suficientă cu o echipă de oameni – implicați, inspirați, ascultați și împărtășiți.

Un lider este o persoană care vede mai mult decât văd alții, care vede mai departe decât văd alții și care observă înainte ca alții să observe. /Leroy Ames/

Spre deosebire de un manager, ale cărui funcții sunt concentrate pe menținerea sistemului existent și atingerea indicatorilor planificați prin direcționarea echipei în „direcția corectă”, un lider inspiră și motivează echipa să găsească noi căi de ieșire dintr-o situație de criză, ajută la dezvoltarea de noi abilități. și încărcături cu energii pozitive, fără de care este dificil să supraviețuiești chiar și celei mai simple crize.

Liderul acționează deschis, șeful acționează în spatele ușilor închise. Liderul conduce, iar șeful controlează. /Theodore Roosevelt/

În vremuri de schimbare, oamenii au nevoie de informații mai mult ca niciodată despre ceea ce se întâmplă, ce se va întâmpla și ce se va întâmpla ca urmare. Și, cel mai important lucru care îngrijorează oamenii este motivul a ceea ce se întâmplă și modul în care rezultatele îi vor afecta personal. Prin urmare, liderul acordă o atenție deosebită comunicării interne.

În vremuri de schimbare, informația este o resursă valoroasă. Și cu cât mai multe informații, cu atât oamenii se simt mai încrezători și mai calmi. Drept urmare, nu există teamă de necunoscut și o tranziție mai blândă și mai rapidă către etapa de acceptare. Prin urmare, sarcina liderului este să creeze platforme de comunicare și să implice fiecare membru al echipei în discuție. Ca urmare, va apărea implicarea echipei în procesele companiei, care este necesară în perioada de schimbare.

Și numai după ce fiecare membru al echipei a acceptat modificările și s-a reconfigurat pentru a funcționa conform noilor reguli, managerul poate trece din nou la modul manager - sistemic și de ghidare.

Șef al Universității TD Andrey Stanchenko

Necesitatea unui lider influent este resimțită în mod deosebit de acut de grup în cazurile în care apare un obstacol în calea atingerii obiectivelor grupului sau ceva amenință grupul din exterior, adică atunci când apare o situație complexă, critică. Acest lucru se poate aplica în egală măsură condițiilor dificile de luptă, dezastrelor naturale (de exemplu, un grup de alpiniști și prăbușirea unui munte) și vicisitudinile reorganizării instituționale.

În astfel de cazuri, există întotdeauna o lipsă de consens între membrii grupului cu privire la pașii care trebuie luați pentru a atinge obiectivele sau pentru a evita pericolul. Dacă, în același timp, orice individ este capabil să asigure atingerea obiectivelor, sau siguranța grupului datorită calităților sale personale (curaj, abilități, cunoștințe, încredere în sine etc.), atunci cel mai probabil va deveni liderul acestui grup.

Gradul de pericol sau dificultate în depășirea unui obstacol cu ​​care se confruntă un grup determină nu numai faptul apariției conducerii, ci și volumul și formele de distribuție a acestuia În cele mai critice situații, conducerea este concentrată, concentrată într-o singură mână.

Analiza istorică a apariției dictatorilor arată că aceștia apar tocmai în situații critice când sunt necesare schimbări instantanee în guvern. Aventurieri politici, înfometați de putere, creează în mod artificial presupuse situații de urgență ca mijloc de a prelua controlul asupra tuturor funcțiilor guvernamentale și prelungesc crizele imaginare pentru a menține acest control.

Omul de știință american Leighton a studiat posibilitatea ca un lider să iasă dintr-un lagăr în care au fost internați oameni de origine japoneză în timpul celui de-al Doilea Război Mondial. El observă conformarea oarbă, apatică a oamenilor sub influența condițiilor de izolare, distrugerea normelor obișnuite de viață și un sentiment de inutilitate a existenței. Părea că vor urma orice lider: „puterea stătea pe străzile lagărului, așteptând să fie preluate de cineva”.

Dacă problemele cu care se confruntă un grup sunt foarte complexe în gama lor, funcțiile de conducere sunt de obicei distribuite între mai mulți indivizi Pe măsură ce problemele devin mai simple, conducerea devine concentrată (dar nu sub un anumit nivel de dificultate). Cu sarcini de grup ușoare, conducerea este din nou împrăștiată (sarcina este atât de simplă încât fiecare o poate rezolva singur).

Liderii și instabilitatea grupului. Un mediu favorabil pentru promovarea unui nou lider poate apărea nu numai sub influența unei amenințări externe, ci și ca urmare a conflictelor intragrup.
La un moment dat, liderii subgrupurilor aflate in conflict vor ocupa o pozitie de echilibru de putere fata de liderul suprem; dacă grupul nu se dezintegrează, atunci conducătorii subgrupurilor vor fi înlocuiți cu un singur lider suprem (cu toate acestea, vechiul lider suprem poate rămâne).
Un angajat al Universității din Michigan (SUA), Crockett, a demonstrat experimental că dezacordurile în grupuri creează un teren fertil pentru uzurparea rolurilor vechilor lideri și promovarea altora noi. A studiat 72 de grupuri din organizații guvernamentale și din industrie, ceea ce l-a condus la următoarea concluzie. „Grupurile ai căror membri au opinii diferite despre obiectivele grupului și mijloacele pentru a le atinge sunt mult mai probabil să nominalizeze lideri de opinie decât grupurile care nu sunt de acord cu privire la obiective și mijloace.”

Lideri și foști lideri. Este probabil să apară un nou lider într-un moment în care vechiul lider nu se ridică la nivelul poziției sale de conducere ca strateg, expert, planificator și administrator. Lucrarea lui Crockett citată indică faptul că în 83% din cazurile în care un lider a neglijat sau nu a reușit să îndeplinească aceste funcții, altcineva din grup a preluat acele funcții. În același timp, în acele grupuri în care liderul formal și-a îndeplinit efectiv aceste responsabilități, un nou lider a fost nominalizat doar în 39% din cazuri.

De asemenea, s-a dovedit că, dacă un lider nu face față funcției de reprezentare a grupului în mediul extern, nu știe să „vorbească în numele tuturor”, atunci grupul numește un nou lider.

Liderii și nevoile lor. La fel ca toți membrii grupului, un potențial lider se străduiește să atingă obiectivele grupului și, în același timp, are anumite nevoi suplimentare proprii. Ceea ce îl deosebește pe viitorul lider este că aceste nevoi suplimentare pot fi satisfăcute cel mai bine prin adoptarea unui rol de lider (sau lider informal). În funcție de gradul de conștientizare a nevoilor sale și a orientărilor valorice, viitorul lider își poate căuta în mod intenționat un rol de conducere, sau acest proces poate avea loc spontan sau mai bine zis, adepții săi sunt angajați în nominalizarea sa, asigurându-se că are suma; calitati necesare.

În cazul în care el însuși se străduiește pentru activități de conducere, mecanismul de auto-organizare socială face loc unei activități cu scop, constând din diverse elemente.

Printre aceste nevoi se numără și dorința de putere, creșterea statutului social și alte componente orientările valorice ale individului.

Doar dacă printre membrii grupului există persoane cu astfel de nevoi ne putem aștepta ca în acest grup să apară un lider. În cazul în care un grup are un potențial ridicat de conducere, o posibilă soluție poate fi distribuirea conducerii între mai mulți participanți. Dacă potențialul de conducere al unui grup este scăzut, ne putem aștepta la o concentrare mare a puterii într-o mână. Dacă în grup nu există complet oameni care să aibă nevoie de conducere, atunci în mod natural nu va exista niciun lider în el, iar grupul se poate destrama cu ușurință.

Deci, pentru a înțelege esența apariției leadershipului, trebuie să luăm în considerare nu numai factorii intragrup, ideile și nevoile membrilor grupului, ci și psihologia potențialilor lideri. Nu există lideri fără adepți și nu există lideri fără oameni care vor să devină ei. Cu alte cuvinte, dacă în grup nu există oameni orientați spre conducere, atunci membrii grupului, trecându-se fără un lider real, devin membri formali ai grupului, dar nu adepți. În practică, acest grup poate avea un lider formal, dar el reglementează activitățile participanților doar prin mijloace administrative și legale.

Funcții de lider

Complexitatea rolului unui lider care se află în proces de devenire poate fi relevată luând în considerare diversele funcții care sunt incluse în poziția de lider.

Specificul funcțiilor unui lider este determinat de caracteristicile grupului pe care îl conduce; În grupurile democratice, funcții complet diferite sunt decisive decât în ​​cele „autoritare”. Totuși, asta nu înseamnă că este mai ușor să conduci grupuri cu o structură democratică decât cu una autoritară; aceste funcții sunt pur și simplu diferite calitativ.

Multe dintre funcțiile la care vom trece acum sunt aplicabile (sau incluse în sfera responsabilităților) liderilor formali ai echipelor primare și ai organizațiilor mari -

Lider ca administrator. Rolul cel mai evident pentru lider este coordonatorul suprem al activităților grupului. Indiferent dacă el însuși dezvoltă principalele direcții ale politicii de afaceri sau acestea îi sunt prescrise de sus, responsabilitățile sale includ invariabil și funcția de monitorizare a execuției. Mai mult, esența funcției administrative nu constă în efectuarea muncii în mod independent, ci în prescrierea acesteia altor membri ai grupului.

Uneori, un individ, regăsindu-se în rolul unui administrator, suferă din cauza incapacității sale de a transfera o parte din responsabilitate și autoritate asupra altora, i se pare că participarea sa personală este absolut necesară. Drept urmare, îi privează pe subordonați de simțul responsabilității și descurajează implicarea acestora în munca grupului.

Lider ca planificator. Liderul își asumă adesea responsabilitatea dezvoltării metodelor și mijloacelor prin care grupul își atinge obiectivele. Această funcție poate include atât determinarea pașilor imediati, cât și dezvoltarea planurilor pe termen lung pentru activități. Adesea liderul este singurul custode al planului de acțiune;

el singur cunoaște căile ulterioare, toți ceilalți membri ai grupului sunt familiarizați doar cu părțile individuale, neînrudite, ale planului.

Lider ca politician. Una dintre cele mai importante funcții ale unui lider este de a stabili obiectivele și liniile directoare pentru grup. Practic, obiectivele grupului și metodele de realizare a acestora au trei surse:

1) Instrucțiuni de sus, primite de grup de la conducere în conformitate cu lanțul de comandă. Cu toate acestea, liderii de nivel inferior sunt implicați în calitate de consultanți, cu drept de vot consultativ în elaborarea acestor linii directoare.

2) Instrucțiuni de jos, adică decizii ale grupului însuși. Deși scopurile și mijloacele sunt determinate de jos, liderul poartă totuși responsabilitatea pentru implementarea lor, întrucât el, ca membru al grupului, este implicat și în dezvoltarea acestor obiective și metode.

3) Instrucțiuni de la liderul însuși (cu condiția ca acesta să aibă autonomie în luarea deciziilor).

Astfel, indiferent de sursa, definirea obiectivelor grupului si a metodelor de realizare a acestora este o functie esentiala a liderului.

Lider ca expert. Liderul este adesea persoana care este abordată ca o sursă de informații de încredere sau ca un specialist calificat. Desigur, cu un grad ridicat de separare a funcțiilor în grupuri mari, liderii (șefii de organizații) apelează la serviciile diverșilor deputați, specialiști și consultanți. Rețineți că, în acest caz, însăși alegerea acestor experți de nivelul doi caracterizează în mod clar abilitățile liderului însuși.

În organizațiile mai puțin formal structurate sau grupurile spontane, acei indivizi care manifestă cele mai mari cunoștințe tehnice despre obiectivele grupului devin ei înșiși lideri. Deci, de exemplu, în condiții dificile ale oricărei expediții, ghidul, datorită cunoștințelor sale despre particularitățile locale, poate prelua treptat conducerea efectivă a grupului.

În aproape toate cazurile în care membrii grupului depind de o persoană ale cărei cunoștințe tehnice și abilități sunt necesare pentru atingerea obiectivelor grupului, există o polarizare a puterii în jurul acelei persoane, pe care o poate folosi pentru a-și consolida rolul de lider.

Liderul ca reprezentant al grupului în mediul extern. Liderul este persoana oficială a grupului, vorbind în mediul extern în numele tuturor. Prin urmare, membrii grupului nu sunt indiferenți față de cine și cum îi va reprezenta; liderul în acest caz identifică toți membrii grupului, mintea lor colectivă, voința etc. El transformă informațiile care emană din grup și primite pentru grup. În acest din urmă sens, el este un „păzitor”.

Liderul ca regulator al relațiilor în cadrul grupului. Reglementarea relațiilor personale și de afaceri în cadrul grupului se realizează printr-o rețea de comunicare, care poate îmbrăca diferite forme. În unele grupuri, toate informațiile trec prin lider; uneori există oameni în grup apropiați liderului care închid această rețea asupra lor; Există un tip de grup în care liderul este „unul dintre toți”.

Liderul ca sursă de recompense și pedepse. O circumstanță deosebit de importantă, din punctul de vedere al unui membru al grupului, este sistemul de recompense și pedepse pe care liderul îl folosește pentru a controla activitățile membrilor grupului.

Această funcție impune cerințe mari calităților personale ale liderului, mai ales în grupurile în care se acordă mai multă atenție nu factorului material, ci factorului moral. Liderul trebuie să cunoască motivația individuală a fiecărui membru al grupului și să echilibreze impactul măsurilor de stimulare și penale în raport cu fiecare membru al grupului. Pe lângă reglementarea administrativă a activităților membrilor și aplicarea stimulentelor formale, liderul poate aplica cu pricepere sancțiuni sociale informale care se dezvoltă de obicei în grupuri mici. Sancțiunile informale sunt tehnici prin care oamenii care se cunosc îndeaproape își exprimă respectul față de cei al căror comportament le corespunde așteptărilor și manifestă nemulțumire față de cei care nu se ridică la nivelul așteptărilor lor.

Lider ca arbitru și pacificator. Această funcție este într-o anumită măsură legată de cea anterioară. În condițiile conflictelor dintre membrii grupului, liderul trebuie să acționeze ca un judecător și un mângâietor în același timp, adică să încurajeze pe cineva și să pedepsească pe cineva. În legătură cu această funcție, se pune în mâinile liderului un mijloc prin care acesta poate reduce sau menține tendința de facționism în cadrul grupului, în funcție de care sunt planurile sale personale.

Lider ca exemplu.În unele tipuri de grupuri, liderul poate servi drept model de comportament pentru restul grupului, adică le oferă o indicație clară despre cine ar trebui să fie și ce ar trebui să facă. Un lider de echipă care își conduce cu curaj soldații în luptă oferă doar un astfel de exemplu.
Liderii ocupă un loc special în mintea oamenilor grupuri de referință .

Liderul ca simbol al grupului. Grupurile cu un grad ridicat de coeziune se străduiesc nu numai pentru diferențe interne, ci și externe față de alți indivizi. Membrii unor astfel de grupuri recurg la diferite însemne în îmbrăcăminte și comportament (de exemplu, membri ai lojilor masonice, partidelor politice, cluburilor etc.). Liderii, fiind nucleul unor astfel de grupuri, încep să îndeplinească funcția de simboluri: numele lor sunt atribuite întregii mișcări (și indirect participanților acesteia); în lumea privat-industrială, proprietarii de companii înșiși desfășoară o astfel de simbolizare, considerând afacerea lor ca o continuare a personalității lor, mișcările și sectele religioase continuă să poarte numele fondatorilor lor de foarte mult timp etc.

Acest lucru este valabil și pentru diferite școli științifice, ai căror reprezentanți, chiar și după moartea liderului, se identifică cu el.

Liderul ca factor care anulează responsabilitatea individuală. Adesea, liderul joacă un rol important pentru membrii grupului în eliberarea lor de responsabilitatea pentru deciziile și acțiunile personale pe care ar dori să le evite. Expresiile preferate ale liderilor - „toate plângerile sunt împotriva mea”, „acționează în numele meu”, „dați mai departe ceea ce am comandat” se referă în mod specific la această funcție. Astfel, ca răspuns la devotamentul adeptului, liderul își ia osteneala să ia decizii pentru el. În plus, adepții își transferă de bunăvoie libertatea liderilor (Fromm a numit acest fenomen „fuga de libertate”).

Un lider ca ghid pentru o viziune asupra lumii. Liderul servește, în majoritatea cazurilor, drept sursă a valorilor și normelor care alcătuiesc viziunea asupra lumii a grupului. În general, reflectă ideologia societății căreia îi aparține grupul. În cadrul unei organizații, viziunea privată asupra unui grup este de obicei mai consistentă cu gândirea managementului decât a membrilor individuali. Vizualizările tind să se scurgă mai degrabă decât invers; acest lucru este valabil mai ales în cazurile în care liderul controlează informațiile care vin în grup din mediul extern.

Liderul ca „tată”. Funcțiile multiple ale liderului sunt integrate în rolul general de „tată” pentru membrii grupului. Un adevărat lider este punctul central al tuturor emoțiilor pozitive ale membrilor grupului, obiectul ideal de identificare și sentimente de devotament. Dacă liderul în anumite privințe nu corespunde idealurilor adepților, aceștia îl pot „reface” mental în felul lor. Rolul „patern” explică în mare măsură puterea aproape nelimitată pe care liderii o dobândesc uneori în anumite condiții.

Liderul ca țap ispășitor. Oricât de mult un lider poate fi obiectul unor sentimente pozitive dacă grupul își atinge obiectivele, el poate servi și ca țintă pentru agresivitatea membrilor grupului în caz de eșec. Când grupul este într-o stare frustrare, liderul se poate dovedi a fi obiectul înlocuitor pe care „toate loviturile mari cad fără discernământ”.

Un caz special este pierderea iluziilor de către membrii grupului cu privire la obiectivele sau personalitatea reală. lider. De aceea, adversarii ideologici caută atât de persistent fapte care discreditează liderul unui grup ostil.

Desigur, nu toți membrii grupului percep personalitatea și acțiunile liderului în același mod. Să remarcăm că liderul (precum și toți ceilalți oameni) există în mintea adepților în cadrul personalității lor, adică posibilitățile de percepție a unei persoane de către o persoană sunt limitate de datele personale ale perceptorului. (percepție socială).În plus, cu cât liderul este mai puțin accesibil, cu atât oferă mai mult spațiu imaginației adepților în construirea imaginii sale (a liderului).

Funcțiile enumerate ale liderilor au semnificații diferite în raport cu diferite tipuri de grupuri. Prin urmare, este dificil să distingem între rolurile numite ale unui lider pe cele principale și secundare; sensul lor fluctuează în funcție de factori interni și externi, tot ceea ce numim viața colectivului.

# 10 (22) octombrie 2004

AFACEREA DVS. /// PRACTICUM ///

PR anticriza... in cadrul companiei

Crizele apar în viața oricărei întreprinderi, organizații sau firme. Iar modul în care o organizație rezistă acestor lovituri ale sorții îi determină viabilitatea și succesul. Puține locuri spun că într-o criză este necesară gestionarea conștiinței, în primul rând, a angajaților organizației în sine. Cum se face asta?

Într-o situație dificilă pentru companie, managerul are nevoie în special de calitățile unui lider puternic și inteligent

ÎMPOTRIVA PROBLEMELOR DIN „ȚARA MICA”
PR anti-criză al unei organizații este un modul profesional deja consacrat în activitățile agențiilor și departamentelor de PR. De regulă, vorbim despre construirea sau – uneori – salvarea reputației companiei în lumea exterioară.
Ce se face pentru a salva personalul întreprinderii de la colaps? Din păcate, setul de măsuri de aici este destul de slab și monoton. Cel mai adesea, managementul se concentrează pe depanarea comunicării interne corporative: publicarea unui ziar corporativ, deschiderea unui site web al companiei (comunicații pe internet), organizarea de evenimente corporative - cu alte cuvinte, întâlniri comune sau divertisment general. Dar într-o criză, cea mai presantă problemă, în opinia noastră, este neutralizarea stărilor psihologice negative ale angajaților.
O organizație aflată în criză este ca o țară mică care poate cădea într-o tulburare periculoasă. Angajații se simt complet lipsiți de apărare, persecutați de soartă și sunt bântuiți de spectrul sărăciei. Ca urmare a unei asemenea devastări morale, oamenii încetează să lucreze cu dăruire deplină. Există o formare de orientare spre părăsirea companiei - angajații încep să caute un alt loc de muncă. Există o scădere bruscă a performanței din cauza dezechilibrului psihologic intern. Acest lucru nu poate fi permis.
În conformitate cu activitatea mecanismelor de apărare psihologică, emoțiile negative pot fi transferate de la o coordonată la alta. Dacă conștiința angajaților companiei nu este controlată, atunci problemele economice amenință să se mute în domeniul coordonatelor politice sau etnice. În absența mecanismelor de eliberare a stresului negativ, acesta poate fi canalizat în acțiuni distructive care încalcă starea psihologică a angajatului și stabilitatea organizației. Cei care au lucrat în industria de apărare la începutul anilor 90 își amintesc cum se întâmplă acest lucru.
Dar cum să evităm astfel de tulburări interne corporative?

FACTORUL UNUI „VIITOR LUMINOS”
Pe lângă PR-ul intern constant care vizează construirea spiritului corporativ, în situații de criză sau pre-criză la o întreprindere, este recomandabil să desfășurați o campanie de PR specială, preventivă. Pregătind în avans schimbări în comportamentul maselor, face crizele gestionabile. Măsurile psihologice preventive, în opinia noastră, implică utilizarea tehnologiilor pentru crearea unui context emoțional și semantic pozitiv în organizație. Să le evidențiem pe cele mai eficiente dintre ele.
Tehnologia „noilor obiective” - acesta este primul remediu într-o criză corporativă.
Oamenilor trebuie să li se arate „lumina de la capătul tunelului”. Avem nevoie de intrare periodică de informații pozitive de diferite tipuri - despre potențialii investitori și noi piețe, noile tehnologii care vor salva afacerea și oportunități pentru angajați de a-și îmbunătăți abilitățile. Această tehnologie se bazează pe un mecanism psihologic cunoscut de mult timp: bunăstarea pozitivă este atinsă atunci când oamenii văd o perspectivă pozitivă pentru care să lupți.
Pe de o parte, însuși liderul organizației ar trebui să creeze imaginea unui viitor luminos în discursurile sale. Cu toate acestea, știind despre neîncrederea persistentă a autorităților din Rusia de astăzi, merită să folosiți alte canale de influență - cele indirecte. Informațiile despre noile setări țintă pot fi introduse folosind părerile celor mai de autoritate (referente) persoane din companie. Răspândirea zvonurilor despre o ieșire rapidă din criză și o descoperire la noi frontiere (canale rumorologice) joacă, de asemenea, un rol important. Actualizarea situațională a țintelor nu trebuie să contrazică direcțiile strategice de dezvoltare care sunt indicate în misiunea companiei. Cu toate acestea, în unele cazuri (într-o situație de criză acută), este posibilă o actualizare radicală a obiectivelor.
Utilizarea acestei tehnologii va ajuta la menținerea unui echilibru între emoțiile pozitive și negative în organizație.

V-ați înscris ca voluntar?
Firmele, întreprinderile, companiile folosesc atât forme economice dure, cât și alte forme mai blânde de influență asupra personalului lor. Întrebarea este cum o fac, cum combină diferite tehnologii de lucru cu personalul și cu ce eficiență?
Informațiile despre actualizarea obiectivelor și cunoașterea noilor perspective posibile nu înseamnă că acestea sunt de fapt stabilite și utilizate. Tehnologia anticriză a „noilor obiective” are o perioadă scurtă de valabilitate. Prin urmare, este nevoie de un alt mijloc de control al conștiinței subordonaților.
„Tehnologia participării” presupune formarea treptată a motivației în rândul angajaților de a participa în comun la depășirea crizei. Adică oamenii trebuie să fie convinși: putem lucra împreună pentru a depăși criza. De exemplu, asta a făcut tânărul guvern sovietic, lansând afișul „Te-ai înscris ca voluntar?” Trebuie făcut totul pentru a convinge oamenii că sunt o singură echipă, că cauza este comună.
În același timp, energia negativă a crizei este tradusă într-un context pozitiv de sprijin și muncă comună. Angajații companiei sunt implicați într-o situație de „participare” din momentul discuției active a unui număr de programe inovatoare ca măsură preventivă pentru depășirea crizei. Lăsați oamenii să vorbească și să își prezinte propunerile. Liderul trebuie să-i asculte, să-i observe pe cei mai activi și să le ofere autoritatea de a-și implementa inițiativele. O transformare semantică ulterioară a conștiinței are loc în cadrul delegării responsabilității și sprijinului pentru noi proiecte de inițiativă.
Și aici sunt mici secrete. Tehnologia participării funcționează cel mai bine dacă echipei i se prezintă imaginea unui „inamic extern” cu care trebuie să lupte pentru viitorul lor. Cine ar putea fi un astfel de dușman? Aproape toate mijloacele sunt bune aici. Pe de o parte, vă puteți forma o imagine a concurenților insidioși și nemilos în mintea angajaților. Pe de altă parte, există imagini cu oficiali guvernamentali incompetenți, corupți, care sunt gata să facă orice pentru a falimenta minunata noastră companie, deschizând calea concurenților. Factorul unei amenințări externe comune consolidează angajații, formează vectori centripeți ai motivației și îi obligă să suporte privațiuni și dificultăți „temporare”.

FACTOR LEADER
Dar toate aceste măsuri sunt inutile dacă a treia tehnologie nu este inclusă - "comportamentul liderului" . Factorul lider, dacă vrei.
Într-o situație de criză, în percepția angajaților, de regulă, imaginea managerului ca lider de succes se înrăutățește. La urma urmei, el este cel care devine automat responsabil pentru toate necazurile companiei. Din nou, analogiile cu țara sunt potrivite. De ce are nevoie șeful unei întreprinderi care trece printr-o criză? Pentru a menține un echilibru între emoțiile pozitive și negative într-o organizație, comportamentul liderului trebuie să crească ambițiile de putere, subliniind puterea ego-ului său, responsabilitatea și competența. El trebuie să devină un tată sever, dar corect, protecție și sprijin, o mână puternică, o lumină în fereastră, un geniu și un luminator al tuturor științelor. Și puteți găsi cu ușurință analogi ale unor astfel de psihotehnologii în istoria țării dumneavoastră natale.
Un lider eficient într-o criză demonstrează păstrarea și întărirea puterii sale prin utilizarea atentă a mecanismelor psihologice. De exemplu, în situații de criză, tehnologia imaginii funcționează destul de bine „puterea informației” . Astfel, informațiile despre deținerea unor informații importante care pot duce la rezolvarea crizei măresc sentimentul de fiabilitate a liderului în ochii subordonaților. De exemplu, bunăstarea psihologică a subordonaților se va îmbunătăți dacă aceștia primesc informații că managerul are legături puternice „la vârf” sau a apărut un investitor de încredere. În aceste cazuri, este recomandabil ca șeful companiei să participe la deplasarea șefului orașului, regiunii, prim-ministrului sau președintelui.
În general, cunoștințele mai mari îmbunătățesc imaginea puterii. Prin urmare, chiar dacă în principiu nu există informații secrete, este necesar să se arate indirect (prin „scurgerea” informațiilor prin grupuri de referință): „Am niște cunoștințe secrete, un fel de „super informații”, iar asta va aduce succesul nostru.”
Mecanismul psihologic de întărire a potențialului de putere al unui lider prin tehnologie funcționează într-un mod similar. "puterea competentei" . Creșterea competenței proprii a liderului și demonstrarea sa activă legată de depășirea fenomenelor de criză este ceea ce este necesar.
De exemplu, organizarea unui oraș de cercetare și producție, regională, conferință de industrie pe baza unei întreprinderi. Imaginea pozitivă a unui lider va fi întărită semnificativ dacă în discursurile sale sunt folosite cunoștințe noi, de ultimă oră. De asemenea, este eficient să ne referim la experiența pozitivă din trecut a managerului, când a acționat ca un manager anticriz de succes. Principalul lucru este să vă subliniați competența și conformitatea cu cele mai înalte standarde profesionale.
Funcționează bine pentru manager să atragă consilieri noi, competenți. Acest lucru are și un efect benefic asupra imaginii liderului în ochii angajaților și aduce un sentiment de fiabilitate și securitate.
Aceste tehnologii, din păcate, întăresc doar temporar potențialul puterii. Dar dacă le folosești sistematic și în același timp scoți cu adevărat compania din criză, atunci câștigi cu adevărat un nivel ridicat de sprijin. Imaginea unui lider puternic fără o confirmare reală nu este nimic. Comparați algoritmul de utilizare a tehnicilor psihologice descrise de F.D. Roosevelt, I.V. Stalin - și Saddam Hussein.

„ECHIPA TA DE INFLUENȚĂ”
Atunci când gestionați mințile subordonaților într-o situație de criză, trebuie să utilizați comportamentul dirijat al membrilor grupului de referință și al liderilor grupurilor de influență .
Orice grup social (inclusiv o companie) are o structură organizatorică și socio-psihologică: are lideri informali, diverse microgrupuri care creează spații semantice și emoționale speciale în organizație. Dinamica de grup eficientă este menținută prin menținerea atitudinilor pozitive și neutralizarea influenței negative a minorității. În acțiunile sale, un lider se bazează întotdeauna pe asociați și asistenți de încredere și de încredere - ai lui „echipe de influență” .
Într-o situație de criză, imaginea unui lider poate fi întărită semnificativ datorită referințelor (autoritatea, capacitatea de a influența formarea opiniilor). Tehnologie "referenţialitate" implică o utilizare mai activă și, în unele cazuri, direcționată a influenței acestor grupuri și figuri de autoritate asupra altor angajați. De regulă, acestea sunt metode indirecte de influență sub formă de replici, observații, conversații în sălile de fumat etc. Adică, în timpul comunicării informale dintre angajați, unde se discută problemele actuale ale zilei și se formează stările de spirit și opiniile, influența persoanelor de referință este cea mai eficientă.

COMBATEREA STORELOR DISTRUCTIVE
O criză este o situație saturată de factori de stres. Cea mai severă limită de timp și costul mult mai mare al unei decizii eronate echivalează o situație de criză cu una de luptă. Și în război este ca în război. Trebuie să neutralizăm cu strictețe influența minorității neconstructive - alarmiști, plângători, capitulatori - asupra restului echipei, asupra situației în ansamblu.
Neutralizarea tendințelor neconstructive (minorități) – cea mai importantă tehnologie a psihotehnologiilor anticriză din cadrul companiei.
În criză, de regulă, influența asupra stării generale de spirit a persoanelor cu rezistență scăzută la stres crește. Ei infectează un număr tot mai mare de angajați cu emoționalitatea lor negativă. Neutralizarea alarmiștilor este cea mai dificilă sarcină. Pentru a rezolva această problemă, puteți utiliza o serie de tehnologii eficiente.
Neutralizarea imaginii presupune formarea de imagini negative: „excentrici”, „dezechilibrate emoțional”, „oameni cu ciudățenii”, etc. Lansarea acestor imagini anulează valul de nemulțumire emanat de acești oameni. Un exemplu interesant poate fi dat aici: în timpul anilor Brejnev, pentru a slăbi influența poetului I. Drach, un naționalist celebru, în Ucraina, susținătorii săi (prin activitatea autorităților competente) au fost porecți „târâtori”, aruncând această poreclă în societate prin canale informale. A funcționat grozav.
Tehnologie "transformarea rolului" presupune o apropiere temporară a acestor oameni de lider sau de cercul lui imediat. Adică îl transferați din rolul de „negativist” și „critic” în rolul de „asistent” și „consilier” cu puteri extinse. În acest caz, energia negativă este canalizată în canalul acțiunii pozitive pentru a îndeplini ordinele și sarcinile.
În concluzie, observăm că tehnologiile descrise sunt eficiente ca mijloc de ameliorare a tensiunilor doar atunci când criza este depășită prin măsuri cu adevărat reale și eficiente. Dacă nu este cazul, atunci psihologia degenerează în jocuri „PR” goale, suferind în cele din urmă faliment complet. Liderii atât ai companiilor, cât și ai structurilor de la un nivel mult mai înalt ar trebui să-și amintească acest lucru. Dar este totuși important să ne amintim că criza este în noi. Afară sunt doar condițiile apariției și creșterii sale.

O organizație aflată în criză este ca o țară mică care ar putea cădea într-o tulburare periculoasă. Acest lucru nu poate fi permis

Un lider eficient într-o criză demonstrează păstrarea și întărirea puterii sale prin utilizarea atentă a mecanismelor psihologice

Lyudmila Stepnova
Doctor în psihologie