PRODUCȚIE LEAN

ISTORIA ORIGINII
Mijlocul secolului al XIX-lea. Au fost produse primele mașini
mașinile sunt asamblate individual, lucrătorii le poartă
componente la locul de asamblare.
Sfârșitul secolului al XIX-lea. Se face prima producție de serie
auto.
Începutul secolului al XX-lea. Ford lansează primul Model T.
40 ai secolului XX. Toyota creează un model cu drepturi depline
companie auto.
Anii 50 ai secolului XX. Formarea ideilor slabe
producție.
Toichi Ono, fondatorul Lean Production,
a formulat principiile de bază
Sistemul de producție Toyota (TPS):
produce doar ceea ce este necesar și numai când
trebuie sa;
Când apare o eroare, ar trebui să găsiți imediat cauza acesteia,
eliminați-l și preveniți apariția lui în viitor;
toți angajații și furnizorii trebuie să se îmbunătățească continuu
calitatea produsului și îmbunătățirea producției
proces.

ISTORIA ORIGINII
Mijlocul secolului XX. Automobile
companiile din întreaga lume operează conform principiilor
productie in masa:
Se lucrează în loturi mari cu mari
stocuri.
Mașinile sunt modificate înainte
expediere.
Principalul lucru este să nu te oprești niciodată
transportor.
Anii 60 ai secolului XX. Toyota se dezvoltă
TPS, reducând semnificativ volumele
loturi și creșterea vitezei
reajustarea echipamentului.
Anii 80 ai secolului XX. Toyota formează un joint venture cu General Motors în Statele Unite.
Anii 90 ai secolului XX. Apariția unor metode adaptate, combinate în
Conceptul de sistem Lean Production.

secolul XX
ideologia unei companii obișnuite
„Vând ceea ce produci”
PREȚ DE VÂNZARE = ​​PROFIT + PIERDERE
secolul XXI
Ideologie slabă
„Produce ceea ce se vinde”
PROFIT = PREȚ DE VÂNZARE – PIERDERE
Profituri crescute
Garanția Prosperității
companiilor
Reduce pierderile
Prețul de vânzare
determinat de piata
Oportunitatea de a influența
la profit

„Lean Production” (LP – Lean Production)
preia lumea
Termenul LP a fost inventat de John Krawczyk în The Triumph of Lean Manufacturing în 1988.
d. LP-ul a devenit cunoscut după lansarea cărții lui James Womack „The Machine,”.
care a schimbat lumea. Istoria Lean Manufacturing” în 1990.
În aceste lucrări:
A fost studiat lanțul de producție auto din Japonia
Autorii au comparat organizarea producției europene și japoneze
constructorii de automobile
Termenul „lean” a apărut deoarece mai puțini oameni au folosit metode de afaceri japoneze.
investiții de capital, spațiu de producție, materiale și timp (în banda Lean – 1)
fără grăsime 2) „aplecați” (pentru a vă apleca, trebuie să fiți flexibil și dinamic)

Ideea generală a LP-ului:
Facem mai mult și cheltuim mai puțin
(efort uman, echipamente,
timp, spațiu de producție),
în același timp, producem de înaltă calitate
produsele pe care le dorește consumatorul.

PRODUCȚIE LEAN
O combinație de tehnologii înalte care permit o reajustare rapidă și
reconstruiți producția atunci când produceți loturi de orice dimensiune,
bazată pe utilizarea tehnologiei informaţiei şi
permițând creșterea caracteristicilor de calitate în timp ce simultan
reducerea costurilor.
Varzhapetyan A.G., doctor în științe tehnice, prof. SPbGUAP
om de știință onorat al Federației Ruse

Super ideea de Lean este să scapi de pierderi
Deșeurile („muda”) sunt o activitate care consumă resurse, dar nu creează sau creează
non-valoare adăugată.
Muda de primul fel - acțiuni care nu creează valoare, dar sunt inevitabile datorită unui număr de
motive (controlul calității).
Muda de al doilea tip sunt acțiuni care nu creează valoare, dar care pot fi
exclude imediat din proces.
Toiichi Ono a identificat procesele care duc la muda:
supraprocesare
așteptând finalizarea operațiunilor
transport inutil
defecte, defecte
mișcări inutile
supraproducție (ceea ce nu este folosit
stocuri excesive
cerere)
prezența echipamentelor tehnologice complexe în ceea ce privește sa
serviciu
pierderea potențialului creativ
prezența utilajelor grele,
imposibil de mutat

Tratament
Adaugă
valoare
Control
Element de proces
Transport
Valori
nu adauga
dar ei nu pot
fi
exclus –
Muda am amabil
Depozitare
Tipul Muda II - operațiuni care pot fi excluse din producție. proces

10.

5 principii pentru construirea Lean Manufacturing
Determinarea valorii unui produs (serviciu)
Definirea unui flux de valoare
Organizarea mișcării fluxului
„Tragerea” produsului
Îmbunătăţire
În fiecare etapă de producție este necesar să se combată Muda, precum și
Mura (variabilitate, variabilitate proces) și Muri (ore suplimentare)
munca oamenilor și supraîncărcarea echipamentelor)

11.

1. Ce este valoarea?
Conceptul de „Valoare” determină utilitatea finalului
produs sau serviciu pentru consumator în termenii săi,
având anumite caracteristici şi definindu-le
Preț.

12.

2. Definiți fluxul de creație
valorile
Ansamblul tuturor acțiunilor care trebuie efectuate pentru a
un anumit produs a trecut prin trei etape importante de management -
Rezolvarea problemei (planul de întreprindere de la dezvoltare până la lansare
produse), managementul fluxului de informații (moment de la
primirea unei comenzi înainte de a complot) și Fizic
transformare (de la materii prime la produs finit).
Muda apare în toate etapele
Trebuie să vă concentrați asupra acelor activități care adaugă valoare
către consumator. Restul ar trebui eliminat sau externalizat.

13.

3. ORGANIZAREA MIȘCĂRII FLUXULUI
TOATE ACTIVITĂȚIILE SE POT FĂCĂ PE FUX!

14.

Celule – aranjarea operațiunilor de procesare în imediata apropiere una de alta,
permițând reducerea timpului de trecere a operatorului de la unul dintre ele la altul

15.

16.

1. METODA FORD – VOLUM MARE DE PRODUSE DIN ACEEAȘI PRODUSE
COMPONENTE (pentru prima dată a fost creată o linie de producție - un transportor)
2. LUCRĂRI PRIVIND PRINCIPIUL DIVIȚIONĂRII ÎN „PARTE” ȘI „DEPARTAMENTE” ARATATE
INEFICIENTA SA (Taiichi Ohno, Toyota)
Ce se întâmplă dacă trebuie să faci 100 de bucăți?
Ce se întâmplă dacă finanțele organizației sunt limitate?
Puteți produce produse fără a crea producție pe linia de asamblare!
Renunțarea la muncă folosind metoda „loc” și „departament” în 1 zi de utilizare
Program de producție netezit, schimbare rapidă
Echipamente, sisteme Kanban, organizarea celulelor de lucru
(transformări în spiritul „Kaikaku” - transformări radicale) și multe altele
alte

17.

VIZUALIZARE,
sau cum poti intelege intrand in atelier ca
se întâmplă în 60 de secunde
CERINȚE DE INFORMAȚII (exemplu)
Disponibil pentru utilizatori (informații disponibile pe
fiecare loc de muncă, șantier, atelier, ...)
Operațional (modificări în lanțul de producție
reflectat imediat)
De înțeles (utilizatori de informații - lucrători,
personal de întreținere, meșteri, ...)
Suficient (vă permite să acceptați rezonabil
decizii etc.)

18.

INSTRUMENTE DE VIZUALIZARE
Managerii
Interzicerea
Avertizare
Sesizarea
Limitare
Rezultat

19.

Exemple de trecere (SMED)
Acest termen este folosit ori de câte ori echipamentul este în curs de pregătire
la producerea unui produs nou. Luând în considerare fluctuațiile zilnice ale nivelului
comenzi, se calculează numărul de produse necesare
realizat într-un singur schimb. În acest fel, se produce doar unul
produs care
este necesar pentru întreprindere pe termen lung.
Schimbarea (reconfigurarea) este momentul pentru securizare și eliminare
Nou tip de unealtă pe o mașină de prelucrare
Înlocuirea vopselei într-o mașină de vopsit
Schimbarea matriței într-o mașină de turnat prin injecție
Instalarea unui nou produs software
Shigeo Shingo, Japonia, anii 1970.

20.

21.

Pentru a reduce timpul de schimbare, este necesar nu numai să îl împărțim în
intern
(când se opresc
echipament) și extern
(efectuat înainte de oprire sau după pornirea echipamentului), dar și
încercați să convertiți cât mai multe lucrări
pe interior
conversie la extern. Această soluție este cea care permite semnificativ
modalitate de a crește timpul efectiv de funcționare al echipamentelor prin
reducerea opririlor pentru treceri.
Dezavantajele sunt că SMED necesită disciplină pe termen lung și
abilități semnificative de management al schimbării. Frecvența și
Durata probelor și a ajustărilor depinde de calificări
ingineri.

22.

23.

4. Tragere produs
„Trageți” produsul - să puteți oferi consumatorului produsul la momentul potrivit
cererea sa de vârf (consumatorul primește produsul exact când el
vrea asta. Rezultatele lucrării sunt necesare în etapa următoare doar în
un anumit moment în timp.)
Nu face nimic până nu trebuie și, dacă trebuie, fă-o.
rapid!!!
(Sistemul KAM(N)BAN – sistem de semnal vizual pentru producție
Acesta ar putea fi un card sau un alt mijloc de a notifica necesitatea
materiale sau eliberarea produselor finite, marcarea locului etc.)

24.

- Ofera informatii despre locul si ora de primire si transport al produselor
- Oferă informații despre produsul în sine
- Previne supraproducția și utilizarea transporturilor inutile
- Folosit ca comandă de lucru
- Previne producerea produselor defecte prin identificarea în ce stadiu
apar defecte
- Detectează problemele existente și ajută la controlul volumelor
producție
- Kanban funcționează eficient numai împreună cu alte instrumente Lean

25.

Nivelurile Kanban au nevoie
monitorizare continuă şi
ajustare:
dacă Kanban este întotdeauna plin,
atunci este mai bine să reduceți nivelul;
dacă Kanban este întotdeauna gol,
atunci trebuie să existe un motiv pentru asta
determinate şi ajustate
sau nivelul ar trebui să fie
a crescut.

26.

REGULI KANBAN
Un proces consumator consumă doar ceea ce are nevoie.
Procesul de furnizare produce doar ceea ce este permis și când
permis de sistemul kanban.
Chiar dacă toate resursele necesare producției sunt disponibile
(echipamente, personal, materiale), fără permisiune, producția nu este
începe.
Produsele defecte nu sunt furnizate procesului de consum.
Sistemul kanban ar trebui să reflecte schimbările cererii.
Numărul de carduri kanban ar trebui să scadă în timp, deci
ca orice inventar, este o pierdere în fluxul valoric.
Aceste reguli nu sunt negociabile.

27.

28.

Sistem just in time
Toyota anii 1950
Idee de Taiichi Ohno. Sistemul asigură flux continuu în producție
doar in 2 cazuri:
Posibilitatea de a reduce timpul de schimbare a echipamentului
Fluctuațiile din programul zilnic de producție sunt atenuate ținând cont
schimbare reală a cererii
În rest, totul se rezumă la banala organizare a proviziilor
de la furnizori până la producția de ansamblu exact la momentul potrivit,
corespunzând unui program săritor constant. Stocuri de la unul
locurile sunt pompate la alta.

29.

5. Îmbunătățire
ZEN
KAI
Dezasamblați
A face bine
ÎNȚELEGE CĂ FACȚI BINE

30.

Kaizen ca stil de gândire
("îmbunătăţire")
Acesta este un proces de îmbunătățire continuă a personalului,
viața de familie, socială și profesională. Toata lumea este implicata!!!
Credeam că Japonia are două religii - budismul
și șintoismul. Acum știu că sunt mai multe
iar al treilea – KAIZEN!
W. Manley, președintele Cabot Corp.
KAIZ E N O R I E N T R O VAN N A H E L O V E K A,
I N N O VATSI I N A T H N O L O G I Y U I D E N G I!

31.

Înțelegerea japoneză a distribuției funcțiilor de muncă
Senior management
ÎN.
Managementul mediu
masterat
Muncitorii
Înțelegerea occidentală a distribuției funcțiilor de muncă
Senior management
Managementul mediu
ÎN.
mentine
masterat
Muncitorii
Dacă aș fi întrebat despre diferența fundamentală dintre abordarea japoneză a
management în comparație cu ceea ce este acceptat în Occident, nu aș face-o
a răspuns gânditor că acesta este Kaizen și gândirea sa inerentă,
orientat pe proces, în Occident - inovație și orientat către rezultate.
Masaaki Imai

32.

33.

Probleme pe care cercurile de calitate le rezolvă
(exemple)
o Eliminarea neregulilor de pe suprafata rujului
o Servirea tempura de creveți fierbinți la 500 de clienți la un moment dat
o Tehnica de memorare a numelor clienților
o Economie de energie electrică, papetărie
o Reducerea erorilor din liste
În 2006, 170.000 de cluburi au fost înregistrate oficial (!) în Japonia
calitate. Ei lucrează pentru reducerea costurilor, în creștere
productivitatea și
imbunatatirea nivelurilor de siguranta ocupationala

34.

35.

„Poka-Yoke” - protecție împotriva erorilor neintenționate.
Crearea condiţiilor în care este dificil să greşeşti şi
este imposibil să-l treci în etapa următoare a procesului.
"A fi gresit
caracteristică
persoană
exclude
transformare
erori
V
defect
produse
caracteristică
Dispozitive Poka-yoke"
Shigeo Shingo

36.

DIFERITE TIPURI DE ERORI
1. Uitare: Uneori uităm lucruri dacă nu ne concentrăm asupra lor.
atentia ta.
2. Greșeli din cauza neînțelegerii: Uneori facem greșeli dacă, fără a studia
situație, tragem o concluzie greșită.
3. Identificare greșită: Uneori subestimăm situația pentru că
ne uităm fie prea repede, fie mai degrabă superficial,
De aceea nu observăm prea multe.
4. Greșeli din cauza lipsei de experiență: Uneori facem greșeli din cauza lipsei
experienţă.
5. Greșeli din cauza încăpățânării: Uneori, greșelile apar atunci când decidem asta
Este posibil să ignorați regulile în anumite circumstanțe.
6. Greșeli din cauza neglijenței: Uneori suntem distrași și greșim fără
analiza consecintelor acestora.
7. Greșeli din cauza încetinirii: Uneori facem greșeli când noastre
acțiunile sunt încetinite de întârzierile în reacție sau judecată.
8. Erori din lipsa standardelor: Apar unele erori
atunci când lipsesc instrucțiuni adecvate sau standarde de operare.
9. Erori datorate surprizei: Uneori apar erori când
echipamentul funcționează diferit de cel așteptat.
10. Greșeli intenționate: Unii oameni greșesc în mod intenționat.

37.

PRINCIPALELE FUNCȚII ALE dispozitivelor POKA-YOKE
Un defect există într-una din două stări: este fie
apare sau a apărut deja. Prin urmare, există 2 etape
defecte: predictie
- când defectul este numai
este pe cale să se întâmple și se preconizează că va avea loc,
detecție - atunci când un defect a apărut deja și acesta
este descoperit.
Dispozitivele Poka-Yoke îndeplinesc 3 funcții principale,
îndreptate împotriva defectelor: oprire, control și
avertizare.
(Exemplu: instalarea fotocelulelor deasupra unei cutii cu piese, aranjarea pieselor în
ordinea în care sunt procesate)

38.

În practica JSC Căile Ferate Ruse puteți găsi exemple
Poka-Yoke.
1. Cabina soferului este dotata cu mini semafor,
dublarea semnalului de la semaforul principal. ÎN
În condiții de vizibilitate slabă, acest dispozitiv
previne situațiile de urgență.
2. Când săgeata dintr-un sens este închisă automat
se aprinde semaforul prohibitiv
în alt mod, prevenind astfel situația de urgență
situatii.

39.

TPM – îngrijirea totală a echipamentului
(Întreținere productivă totală)
TPM își propune să maximizeze eficiența
echipamente care utilizează un sistem universal
întreținere preventivă pe toată perioada
funcţionarea acestuia.
Mentinerea echipamentelor in stare de functionare, eliminarea
defecțiuni
Evenimente Kaizen în direcția „zero defecțiuni”
Proiectarea de noi și modernizarea echipamentelor existente

40.

41.

PREZENTARE GENERALĂ A INDICATORILOR DE EFICIENȚĂ A PRODUCȚIEI
„Întreprinderea slabă”
Valori Lean Enterprise
împărțit în 2 grupe:
Indicatorii macro sunt indicatori complexi utilizați
pentru a monitoriza starea și procesele sistemului
producție la organizarea BP (utilizată de companie
Vad)
Micro indicatori – destinati monitorizării
eficacitatea acțiunilor individuale de îmbunătățire
asupra stării proceselor

42. Indicatori macro ai eficienței producției

Abilitatea de a produce prima dată
Eficiența generală a echipamentului
Timp de la livrare la livrare
Productie conform planului

43. Capacitatea de a produce prima dată

Procentul de produse care trec prin ciclul de producție și
îndepliniți cerințele de calitate pentru prima dată (fără a include produsele
care necesită reprocesare, retestare,
procesare în afara transportorului, produse returnate și produse defecte).
FTT
=
(Ntot – Ndef)*100%, unde
Ntotal
Ntotal - numărul total de piese la intrarea procesului
Ndef - defect + retur + repetare test. + piese off-conveyor
prelucrare

44. Timp de la livrare la livrare

Timpul dintre descărcarea materiilor prime și livrare
produse către consumator
DTD
=
Tmat. + Ciclul Tst , Unde
Tmat. - momentul in care materialele sunt in stoc
Tp.cycle - timpul dintre prima și ultima operațiune a procesului (vezi mai jos)
Tgot. - timpul petrecut în stoc de produse finite
Experiență mondială - 15 zile de la primirea comenzii până la livrarea produselor finite

45. Producție (conformitate) conform planului

Indicatorul arată cât de bine îndeplinește planta planul
producția și livrarea produselor (respectarea volumului, timpului
consumabile, nomenclator)
BSC =
Vfapt. X Vfact.necesar
Vplan Vplan.
X
K,
Unde
Vfapt. - volumul produselor reale produse
Vplan - volumul de producție planificat
Vfact.necesar - volumul necesar de produse fabricate efectiv
modificări
K – indicator de consistență

46. ​​​​Micro indicatori ai eficienței producției

Acești indicatori ai procesului de eficiență a producției
sunt folosite pentru a monitoriza performanța individului
activități de îmbunătățire. Acești indicatori sunt utilizați pentru
urmărirea acțiunilor individuale de îmbunătățire pe condiție
proceselor.
I. Productivitatea muncii
II. Suprafata ocupata de productie
III. Distanța parcursă de produse în timpul producției
IV. Timpul pentru schimbare
V. Volumul lucrărilor în curs
VI. Durata ciclului de producție
VII. Timp de nefuncționare (ca parte a OEE)

47. Productivitatea muncii

Numărul de unități produse pe unitate de muncitor
timp. La scara unei plante se poate calcula prin medie
productivitatea muncii pentru fiecare proces pe număr de lucrători,
implicate în procesul relevant.
Suprafata ocupata de productie
Cantitatea totală de suprafață folosită pentru a produce un produs.
Indicatorul include tot spațiul ocupat de muncitori, echipamente și
spații pentru depozitarea produselor nefinisate, unelte etc.

48. Distanța parcursă de produse în timpul procesului de producție

Distanța totală parcursă de o piesă, semifabricat sau produs finit
produse pe măsură ce treceți de la primul la ultimul
operatiune de productie. Minimizarea distanței (pe cale de consecință,
eliminând mișcările inutile Muda în harta fluxului de creație
valoarea produsului) este una dintre cele mai importante sarcini de îmbunătățire
proces de producție.
Timpul pentru schimbare
Timpul total în care mașina (proces, mașină etc.) nu este
funcționează datorită modificărilor aduse acestuia (modificări ale setărilor,
calibrare, schimbare, configurarea liniei de producție etc.)

49.

Volumul lucrărilor în curs
Valoarea activelor materiale situate între
etape și în procesare (valoare adăugată)
WIP
=
Ntotal,
Nav
Unde
Ntotal - numărul total al tuturor unităților de producție finalizate parțial
Nav - producția medie zilnică

50.

Durata ciclului de producție
MCT este timpul necesar pentru a produce un produs pornind de la
prima etapă a ciclului de producţie şi terminând cu ultima. Sub
ciclul de producție este înțeles ca un set de scop
acţiunile personalului întreprinderii de transformare a materiilor prime în
produse terminate.
MCT
=
Op. principal. + Taux. + Ttrans. , Unde
Op. principal. - timpul de interactiune directa cu subiectul travaliului + timpul
fluxul natural procesele principale (uscare etc.)
Taux. - timpul diferitelor operatii auxiliare
Trev. - ora la care mașina nu funcționează (opriri programate,
reajustare etc.)

51. OEE (Overall Equipment Effectiveness) Eficiența generală a echipamentului

OEE – disponibilitate * performanță * calitate
Nivel mondial – 85% sau mai mult
OEE provine din timpul de producție planificat și analize
pierdere de timp cu scopul de a-l reduce sau elimina.
El
calculat pentru un anumit echipament. Se află trei
principalele categorii de pierderi de timp în producţie asociate cu
echipamente – pierderi la opriri, pierderi de viteză și
pierdere de calitate. Fiecare dintre aceste grupuri este împărțit în
mai multe tipuri de pierderi, pe care experții le numesc în mod colectiv „6
pierderi mari" vezi mai jos (a nu se confunda cu cele 7 pierderi principale de pe
producție!!!)

52.

DISPONIBILITATE
Reflectă pierderile din timpul de nefuncționare asociate cu defecțiuni, defecțiuni
utilaje, opriri din cauza lipsei de materii prime, lipsa spatiului pt
stocare, timp de schimbare etc. ca procent din timpul planificat
producție
PPV = OVR – VPO,
Unde
PPV – timpul de producție planificat
OVR – timpul total de funcționare al întreprinderii
VPO - timpul de oprire planificată a echipamentelor
D = PPV – NVO
PPV
= OB
PPV
,
D – criteriul de accesibilitate
OB – timp de funcționare
NVO - oră de oprire neprogramată (vezi definiția)
Unde

53.

PERFORMANŢĂ
Ține cont de pierderea timpului de funcționare care apare atunci când mașina funcționează
mai încet decât de obicei. Poate fi din cauza uzurii mașinii, utilizați
materiale de proastă calitate, livrare incorectă, acțiuni ineficiente
operator.
CHOV = OV – PS,

OB – timp de funcționare
PS – pierderea vitezei
P = IVC * VP
OB
=
Unde
VP__,
Unde
OV * INP
P – criteriul de performanță
ITC – timp de ciclu ideal – teoretic. min. timpul necesar pentru prima unitate de producție
OB – timp de funcționare
VP - producție - real. Număr de unități produse lansate pentru
timpul de funcționare OP
INP – rata de producție ideală – teoretică. Max. numarul de produse,
produs in unitati timp

54.

CALITATE
Un criteriu care ia în considerare toate produsele fabricate care nu sunt conforme
standarde și norme.
CPV = CHOV – PC,
Unde
VAN – timpul net de producție
CHOV – timp pur de funcționare
PC – pierdere de calitate
K = VGP
VP
,
Unde
K – criteriu de calitate
VPG – eliberare de produse adecvate – numărul de produse adecvate eliberate conform
de fapt pentru timpul de funcționare al PO
VP – producție

55.

Tipuri și surse de pierderi asociate cu
echipamente (exemple de „6 pierderi mari”)
Timp pierdut:
1.Se oprește din cauza defecțiunilor sau defecțiunilor.
2. Timpul necesar pentru punere în funcțiune, instalare, de exemplu, pentru înlocuire
moare în ștanțare etc.
Pierderea vitezei:
3. Funcționare în gol din cauza blocării lucrului de către senzori în timpul contracției
furnizare de piese etc.
4. Discrepanță între performanța calculată și cea reală
echipamente
Pierderi din defecte
5. Apariția și reproducerea defectelor în procesul în sine.
6. Reducerea producției în perioada dintre pornirea echipamentului
și atingerea sarcinilor de proiectare Rezultate vizibile ale eforturilor de a crea un lean
producția apare în medie la numai 2 ani după
începutul schimbărilor
Nu există o singură întreprindere în lume care de fapt
îndeplinirea a 100% din toate cerințele Lean
Producție către organizație
Așa-numitele evenimente „Kaizen blitz” sunt adesea
duce la îmbunătățiri pe termen scurt. Mereu salvat
tendinţa de a reveni la vechiul statut când
orice eșec, chiar și cel mai mic
„Situație „Nici o problemă! - Aceasta este o problemă. Există dificultăți
Mereu. Sarcina unui manager într-o întreprindere lean este
ii vezi."

Conceptul de BP a apărut în Japonia în anii 1980 și a fost numit LEAN PRODUCTION. În orice sistem, există pierderi ascunse în toate procesele. Identificarea și eliminarea acestor pierderi economisește organizației sume enorme de bani. Deșeurile ascunse sunt împărțite în 7 categorii: 1) supraproducție 2) defecte și reprelucrare 3) mișcare 4) mișcare de material 5) stoc 6) procesare inutilă 7) timp de nefuncționare. Aceste pierderi cresc costurile de producție. Este necesar să se identifice cauzele pierderilor și să se elaboreze măsuri pentru eliminarea acestora.

Analiza pierderilor

• 1) pierderi de supraproducție. Ele apar atunci când produc mult mai multe produse decât este necesar. Motive: lipsă de planificare, întârzieri mari, contact insuficient de apropiat cu clientul. Totul duce la faptul că se produc mai multe produse decât are nevoie consumatorul. Mărfurile în exces sunt greu de vândut, deci reducere, o urmă de pierdere. Pentru a minimiza pierderile, este necesară îmbunătățirea activității serviciului de marketing și stabilirea unei colaborări cu furnizorii pentru a primi proviziile în cantitatea necesară și la timp.
• 2) pierderi datorate defectelor și modificărilor necesare. Apare atunci când nu există un sistem fiabil de acțiuni preventive (analiza FMEA este prost folosită Producătorul cheltuiește banii de două ori: când produce produsul și când îl procesează, eliminând defectele, iar consumatorul plătește o singură dată). Daca gresesti in timpul unei operatii intermediare, nu poti transfera produsul in urmatoarea. Situația este mai ales nedorită când defectul este descoperit de către consumator. Concluzie: nu putem tolera defectele, trebuie să ne străduim pentru o producție fără defecte.
• 3) Pierderi din mișcare. Astfel de pierderi sunt asociate cu deplasarea inutilă a personalului, produselor, materialelor care nu adaugă valoare procesului. Adesea, lucrătorii fac călătorii inutile de la șantier la depozitul atelierului și înapoi. Se plimbă prin zone aglomerate. Astfel de mișcări trebuie eliminate sau minimizate. Mișcările excesive te obosesc pentru că sunt inutile, îți reduc spiritul de afaceri și îți îngreunează munca.
• 4) Pierdere în timpul transportului. Apar atunci când materialele sau piesele de prelucrat sunt mutate între operațiuni care sunt separate prin producție. Nu este neobișnuit ca locurile de operare să fie situate departe unele de altele, ceea ce necesită încărcarea camioanelor sau alte vehicule. Au existat cazuri de mișcare în mai multe etape a materialelor. Toate acestea necesită cheltuieli suplimentare.
• 5) Pierderi din excesul de stoc. Rezervele excesive îngheață fondurile și necesită provizii suplimentare. plăți, reduce rentabilitatea investiției. Determină întreprinderea să producă produse vechi atunci când este timpul să stăpânească altele noi. Stocurile excesive pot duce la pierderea calității materialelor în timpul depozitării pe termen lung.
• 6) Pierderi din procesarea excesivă. Acestea apar în timpul producției atunci când costurile de procesare depășesc nivelul cerut de consumator. De exemplu, adăugarea de funcționalități care face prețul amorțit în ochii consumatorului. Aceste pierderi provin din lipsa de informații despre cerințele consumatorilor.
• 7) Timp de nefuncţionare. Timpul de nefuncționare apare atunci când oamenii, operațiunile sau produsele parțial finite trebuie să aștepte informații despre materiale sau componente. Acest lucru se datorează unei organizări proaste, unei planificări proaste.

Instrumente și tehnici pentru implementarea producției slabe

Scopul principal este reducerea pierderilor

1. Conceptul 5S

Vizată îmbunătățirea organizării muncii și îmbunătățirea calității la locul de muncă prin stabilirea ordinii, menținerea curățeniei și disciplinei.

2. Îmbunătățirea continuă (concept de serie de îmbunătățiri mici)

Un proces constant de eforturi colective și individuale pentru a îmbunătăți treptat organizarea întreprinderilor

3, Managementul fluxului de valoare

Planificarea și transformarea proceselor pentru a minimiza resursele disponibile

4. Maparea proceselor

Reprezentarea grafică a procesului ca o secvență de operații care indică fluxul de informații și materiale

5. Protecție împotriva erorilor

Un sistem decizional care oferă analize multiple ale riscurilor, posibilelor eșecuri și consecințelor acestora (aproape de FMEA)

6. Reduceți dimensiunea lotului

Din perspectiva pierderii, dimensiunea optimă a lotului este un flux de 1 articol. Este necesar să se minimizeze numărul de articole procesate simultan într-o operațiune.

7. Instrumente de inspecție vizuală (loturi, diagrame)

Arată ce și cum ar trebui să facă operatorul

8. Dispunerea echipamentului bine gândită

Este compilat pe baza secvenței optime de operații. Oferă o mișcare apropiată și convenabilă a pieselor și sculelor de prelucrat.

9. Munca standardizata

Executarea consecventă a unei sarcini în conformitate cu metodele acceptate

• 10. Munca în echipă
• 11. Calitate în timpul lucrului

Verificarea și gestionarea proceselor este efectuată de operatori. Ei se asigură că produsele care intră în următoarea etapă a procesului vor fi de o calitate adecvată

12. Loc pentru depozitarea articolelor necesare

Materiile prime, piesele, informațiile, instrumentele, standardele de lucru, descrierile procedurilor - trebuie să fie amplasate exact acolo unde este nevoie

13. Flexibilitatea producției

Capacitatea de a reajusta rapid echipamentul și de a schimba uneltele vă permite să produceți o gamă largă de produse folosind același echipament, reducând în același timp dimensiunea lotului

14. Proiect pilot

Sunt selectate unele „gâte de sticlă” în producție și se face o îmbunătățire la scară largă. Abilitățile dobândite sunt folosite pentru a aplica implementarea sursei de alimentare la alte blocaje

15. Analiza eficienței generale a echipamentelor și a pierderilor

Ei construiesc un grafic al acestor pierderi și determină cum să obțină cea mai mare rentabilitate a investiției.

sisteme 5S

Este o metodă de organizare a mediului de lucru care îmbunătățește semnificativ eficiența și controlul zonei de operațiuni, îmbunătățind cultura corporativă și economisind timp.

Din cuvintele japoneze sortare, ordonare, purificare, standardizare, disciplină.

Sortarea înseamnă împărțirea clară a elementelor în necesare și inutile, urmată de eliminarea lor într-un anumit timp. Articolele sunt adesea lăsate „pentru orice eventualitate” - acest lucru provoacă dezordine și duce la obstacole în zona de lucru.

Puteți folosi metoda etichetei roșii! Documentele învechite, instrumentele defecte etc. pot fi inutile.

Secvențierea înseamnă aranjarea articolelor în ordinea care îndeplinește cel mai bine cerințele de siguranță, calitate și eficiență operațională. Articolele folosite frecvent sunt asezate mai aproape de tine, usoare pe rafturile de sus, grele la nivel lombar.

Este necesar nu numai să „găsiți o casă pentru fiecare articol”, ci și să o desemnați, astfel încât celălalt schimb să poată menține ordinea generală și să găsească cu ușurință articolele necesare. Este util să folosiți rafturi speciale cu imagini ale obiectelor care ar trebui să fie acolo, marcajele trebuie făcute pe podea pentru obiectele rotunde

Curățarea este crearea unui mediu de sclavi favorabil. Constă în eliminarea surselor de praf și murdărie și menținerea curățeniei. Este necesar să acordați atenție podelelor alunecoase, scurgerilor de ulei, furtunurilor deteriorate și amprentelor digitale de pe echipament. Ei încep ziua de lucru prin verificarea disponibilității materialelor și instrumentelor și o încheie clarificând ceea ce s-a făcut din ceea ce a fost planificat, dacă informațiile au fost transferate la următorul link din proces, dacă materialele au fost comandate pentru următorul zi. Trebuie păstrată o listă de verificare care să descrie zonele care fac obiectul unui control special și al curățării regulate.

Standardizarea în domeniul igienei este un ansamblu de măsuri pentru menținerea primelor 3 principii ale 5S, care înseamnă că angajații mențin igiena, curățenia în îmbrăcăminte, și creează, cu ajutorul unui sistem de indicatori, o astfel de situație în producție încât orice abaterea de la normă este vizibilă.

Disciplina. Trebuie creat un sistem de asistență reciprocă tovarășească și bunăvoință în relațiile dintre oameni. Fiecare angajat trebuie să-și dezvolte în mod constant mentalitatea pentru a-și dezvolta abilitățile.

Sistem de comanda

Originile sistemului:

• - teoria şi practica internă a organizării ştiinţifice a muncii
• - din nou întreprinderi japoneze (sistem 5S)

Sistemul de comandă vă permite să creșteți productivitatea, să reduceți pierderile și să reduceți nivelul de defecte și vătămări.

Impactul sistemului de control asupra siguranței și productivității

Siguranță:

• - reducerea numărului de accidente
• - îmbunătățirea condițiilor sanitare
• - respectarea regulilor de protectie a muncii
• - prevenirea scurgerilor

Performanţă:

• - reducerea stocurilor inutile
• - utilizarea eficientă a locurilor de muncă
• - prevenirea pierderii resurselor
• - reducerea timpilor de nefuncţionare

Calitate:

• - reducerea pierderilor din defecte datorate neatenției personalului, funcționarea defectuoasă a echipamentelor, contaminarea zonei de lucru
• - asigurarea nivelului de calitate cerut

Principii SU:

• - eliminarea obiectelor inutile
• - aşezarea raţională şi desemnarea vizuală a obiectelor
• - curatare, verificare, depanare
• - standardizarea regulilor
• - respectarea cerintelor tehnologice
• - disciplină ridicată a personalului
• - munca bine coordonata a personalului

Întreținerea productivă a personalului total (TPM)

Conceptul TRM propune ideea că întreținerea echipamentelor este și o activitate generatoare de profit prin reducerea timpului, întreținerea de urgență și repararea echipamentelor, ceea ce încetinește principalul proces tehnologic.

Esență:

Dacă o mașină eșuează, celelalte continuă să funcționeze. Depanarea unei mașini nu perturbă în mod semnificativ întregul proces.

Toyota a decis să reducă stocurile intermediare. Disponibilitatea fiecărei mașini a devenit importantă. Mai mult, pregătirea generală este produsul probabilităților de a fi în stare de lucru

Este necesar să se maximizeze pregătirea operațională a fiecărei mașini. Acest lucru a dus la apariția TRM.

Pregătirea echipamentului nu determină pe deplin eficiența producției.

COE - coeficient de eficiență globală (întotdeauna mai puțin de 100%)

La implementarea TRM, aproximativ 85% sunt ghidați de COE

Principii TRM:

• - cresterea eficientei echipamentelor
• - întreținerea independentă a echipamentelor de către operatori
• - Intretinere programata
• - pregătirea avansată a personalului de producție și întreținere
• - imbunatatirea activitatii departamentelor suport si a calitatii planificarii activitatilor de productie
• - managementul calitatii produselor
• - asigurarea unei stări favorabile a mediului şi asigurarea siguranţei industriale

Conc TPM este similar cu TQM în mai multe privințe:

• - este necesar angajamentul deplin al conducerii superioare în acest program
• - trebuie aprobată perspectiva pe termen lung
• - lucrătorilor trebuie să li se acorde autoritatea de a lua măsuri corective
• - angajații trebuie să își regândească atitudinea față de responsabilitățile lor

Stăpânirea metodologiei de rezolvare a unei probleme tipice de prelucrare a datelor obţinute la o scară de nume.

Frecvența de apariție a trăsăturii x:

Abaterea RMS a valorii n:

Interval de încredere al valorilor în care, cu o probabilitate dată P, valoarea reală a valorii estimate nо se încadrează în orice set de M obiecte:

Unde t este coeficientul Student, selectat în funcție de probabilitatea de încredere P.

DETERMINAREA COEFICIENȚILOR DE GREUTATE A INDICATORILOR DE CALITATE PRIN METODĂ DE CLASSIFICARE

Gradul de concordanță se determină cu ajutorul coeficientului de concordanță

Unde este suma medie a rangurilor obținute de un indicator, este suma rangurilor obținute de acest indicator în toate clasamentele

CALCULUL NUMĂRULUI DE EXPERȚI ȘI AL NUMĂRULUI DE PROPUNERI PREVĂTAT

Coeficient v probabilitatea de noi propuneri de la 4 la 5 E-am.

Petr Mishnev, șeful d Direcția pentru Dezvoltarea Tehnică și Calitatea Oțelului Rusesc

Mulțumim redactorilor ziarului Severstal pentru furnizarea acestui material.

Petr Aleksandrovich, una dintre sarcinile principale pentru echipa DTRC anul trecut a fost creșterea nivelului indicatorului FTT(bun prima dată. - Ed.). Ai avut succes în această chestiune?

Da cu siguranta. Aceasta este una dintre principalele noastre realizări. Pierderile de calitate au fost reduse cu mai mult de jumătate. Pe parcursul anului, am revizuit obiectivul pentru acest indicator de două ori, pe baza rezultatelor reale de performanță și a potențialului. La începutul anului, nimeni nu era sigur că vom reuși cu adevărat să atingem cifre atât de ambițioase. Astfel, în fluxul TsOM-1 (produse din moara combinată 2800/1700 - Aprox. ed.) și în atelierul de deformare, pierderile FTT au fost reduse cu 67, respectiv 65 la sută. Pierderile pentru acest indicator la fabrica de profil de conducte din Sheksna au fost reduse cu 78 la sută. În alte fluxuri, reducerea pierderilor a variat între 40 și 50 la sută.

- Care este cheia unui astfel de succes?

În opinia mea, în munca sistematică în echipă și răspuns prompt la probleme, stabilirea de obiective ambițioase și implicarea managerilor în rezolvarea problemelor. 2018 ne prezintă noi provocări - este necesar să reducem pierderile TTF cu o medie de 25 la sută.

- Ce inițiative au fost deja implementate pentru a atinge acest obiectiv?

Mai multe deodată. De la 1 februarie s-a restructurat departamentul tehnic din producția de laminate plate. Anterior, în această etapă de procesare, două echipe au rezolvat problemele clienților: una de la magazinele de laminare la rece, cealaltă de la magazinele de laminare la cald. Acum aceste departamente au fost combinate într-unul singur. Muncitorii nu mai împart defectele în „al dumneavoastră” și „al meu”, ci monitorizează împreună conformitatea cu tehnologia de la plantarea plăcilor în cuptoarele laminoarelor până la livrarea către client. Sunt încrezător că restructurarea va îmbunătăți eficiența procesării reclamațiilor și a găsirii defectelor.

Tot în februarie, am lansat sistemul de auto-certificare a produselor Iron în funcțiune pilot. Vă permite să evaluați automat adecvarea metalului, în funcție de cerințele clientului.

INFORMAȚII DE REFERINȚĂ

Sistem de auto-certificare pentru produsele din fier:

Instrumentul va evalua produsele metalice laminate în conformitate cu standardele și cerințele clientului, explică senior manager SKA Alexey Ogoltsov. - Adesea, un muncitor nu are la dispoziție mai mult de 14 secunde pentru a verifica o rolă pentru defecte la moara 2000. În acest timp, o persoană nu poate evalua calitativ toți parametrii. „Fierul” vă va permite să luați decizii de multe ori mai rapid.

În plus, în viitor programul va oferi recomandări pentru reutilizarea produselor metalice laminate. Lansarea oficială a instrumentului este programată pentru mijlocul lunii decembrie. Dezvoltatorii sugerează că va ajuta la reducerea numărului de reclamații ale clienților cu 25 la sută.

La dezvoltarea sistemului Iron a lucrat o echipă de specialiști de la Direcția Dezvoltare Tehnică și Calitate, Severstal-infocom și compania franceză Fives Keods.

O altă inovație din acest an este munca la crearea unui sistem de control proactiv și management al calității produselor.

- Cum diferă această abordare a problemelor de calitate de cea existentă?

- Sistemul pe care îl avem acum se bazează pe reacție. Începem să căutăm zone de îmbunătățire abia după ce primim feedback negativ de la clienți. Introducem un nou sistem de prevenire a transportului de metal defecte. O echipă mare agilă lucrează la dezvoltarea proiectului. Specialiștii se ocupă de certificarea metalelor, prevenirea defectelor și implementarea de instrumente și procese care îmbunătățesc calitatea.

Echipa lucrează în prezent la crearea a trei produse. Unul dintre ele este un contor electronic pentru monitorizarea profilării rolei. În prezent, această lucrare se realizează manual fără a transfera informații în sistem, ceea ce afectează negativ calitatea închiriilor. În viitor, instrumentul va avea o funcție de arhivare a măsurătorilor, astfel încât rezultatele să fie disponibile în orice moment.

Intervievat de Alexandra Pokrovskaya

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

tabelul 1

Criteriu	Întreprinderi străine	întreprinderi rusești
Rolul managementului	Managementul participă activ la implementarea și îmbunătățirea filozofiei BP	Aproape nu se acordă atenție eliminării pierderilor; abordarea valorii nu este aplicată
Dezvoltator BP	Selectarea strictă a celor mai competenți angajați pentru grupul de lucru pentru implementarea BP	În cele mai multe cazuri, dezvoltatorul BP este o persoană care nu are cunoștințe aprofundate și o înțelegere completă a esenței conceptului BP.
Abordarea implementării BP	În companiile europene și americane: Realizarea reformelor strict de sus în jos cu respectarea obligatorie a tuturor standardelor aprobate de către angajații obișnuiți;	În jumătate din cazuri, există o simplă copiere a experienței companiilor străine folosind 1-2 instrumente
	În companiile japoneze și coreene: Implicarea întregului personal al companiei în procesul de transformare, concentrându-se pe ideile și sugestiile angajaților
Motivarea personalului în timpul implementării BP	Remunerarea pe baza rezultatelor îndeplinirii planului stabilit; problemele și erorile nu sunt ascunse, deoarece descoperirea lor este încurajată management și este considerat ca primul pas către îmbunătățire	Predominanța stimulentelor bănești pentru a face propuneri; ascunderea problemelor și greșelilor din cauza inevitabilității pedepsei din partea conducerii
Atitudine față de standarde, instrucțiuni	Respectarea strictă a standardelor și instrucțiunilor stabilite	Atitudine formală față de standarde și instrucțiuni

· angajații companiei rezistă tuturor schimbărilor posibile, care este asociată cu teama de inadecvarea lor personală la noile cerințe și, ca urmare, teama de a-și pierde locul de muncă, precum și reticența de a-și crește propriul volum de muncă și de a-și extinde gama de responsabilități menținând în același timp salariile la același nivel.

Din punct de vedere social, cel mai important factor care influențează setul de trăsături ale implementării conceptului BP este mentalitatea rusă a personalului care lucrează, care într-o măsură sau alta împiedică transformările chiar și cu sprijinul deplin al managementului.

Una dintre cele mai cunoscute trăsături ale mentalității ruse este „rusul poate”, care este de obicei înțeles ca un indicator al motivației unui angajat rus de a îndeplini instrucțiunile „nepăsător” cu speranța unui rezultat favorabil și fără a ține cont. riscul unui rezultat complet opus. Cu toate acestea, este de remarcat faptul că o operațiune făcută „la întâmplare” atrage în majoritatea cazurilor un rezultat imprevizibil, care este mai ales nedorit în situațiile în care angajatul este neglijent în ceea ce privește siguranța propriei sale și a colegilor săi. Există multe accidente industriale cunoscute care au fost rezultatul dorinței lucrătorilor de a-și îndeplini sarcinile atribuite cât mai repede posibil, încălcând în mod deliberat reglementările de siguranță.

În consecință, orice lider trebuie să se străduiască să se protejeze pe sine, subordonații săi și consumatorii de consecințele „poate rus”. Cel mai bun mod de a atinge acest obiectiv este de a evalua în mod proactiv riscurile pe care un lucrător le poate trece cu vederea și de a le preveni.

Următoarea trăsătură distinctivă a angajatului rus este conștientizarea constantă că atunci când apar situații neplanificate, în primul rând, merită să căutați pe cineva pe care să îl vină. În același timp, conducerea folosește un set foarte dubios de metode pentru a rezolva problema care a apărut - cerând explicații pentru acțiunile lor de către angajatul vinovat cu pedeapsa sa ulterioară, de exemplu, sub forma unei mustrări. În acest caz, problema este considerată a fi complet rezolvată. Cu toate acestea, așa cum arată practica, aceeași problemă se repetă curând și cu un angajat complet diferit.

Potrivit lui Edward Deming, 96% dintre probleme sunt cauzate de caracteristicile sistemului, nu de erorile umane. În consecință, sistemul de pedepsire a vinovaților va duce doar la faptul că angajații vor începe să acopere greșelile, înrădăcinând cauzele cheie ale problemelor și transformând aceste probleme în unele permanente. Cu condiția ca factorul să fie într-adevăr uman, managerul, împreună cu subalternul său, trebuie să analizeze situația actuală, să identifice sursele problemelor și să încerce să standardizeze această operațiune, astfel încât nici acesta și nici alt lucrător să nu o poată efectua incorect, creând astfel din nou. condiţii favorabile pentru apariţia unei astfel de erori.

Un manager modern trebuie să-și amintească întotdeauna că orice eroare este informații despre lacune în fiabilitatea sistemului de producție al companiei. Prin urmare, atunci când apar situații non-standard, întrebarea neconstructivă „Cine este de vină?” ar trebui înlocuit cu unul constructiv - „Ce să faci?”

A treia trăsătură a unui angajat cu mentalitate rusă este dorința de a depăși toate barierele posibile pentru a-și atinge scopul și a îndeplini orice standarde, cu condiția să existe un obiectiv mai înalt în munca sa. Dar dacă trebuie să facă ceva al cărui sens nu-i este clar, atunci tot acest entuziasm dispare foarte repede.

În companiile rusești, standardele și instrucțiunile nu sunt adesea respectate deoarece sunt prescriptive - elaborate și aprobate de conducere. Dacă disciplina strictă a companiei îl obligă pe lucrător să adere la aceste standarde, el le va îndeplini, dar într-o manieră neglijentă, transformând multe inițiative bune într-o simplă formalitate.

Prin urmare, atunci când introduceți orice standard, metodă sau instrucțiune nouă, nu este suficient să îl aduceți pur și simplu în atenția lucrătorilor obișnuiți. Toate inovațiile trebuie dezvoltate direct pe locurile de producție, implicând lucrătorii înșiși în acest proces, ținând cont de opiniile lor și ascultând toate criticile rezonabile.

A patra trăsătură a mentalității ruse este o problemă cu adevărat mare pentru toți angajatorii ruși - majoritatea rușilor nu manifestă prea multă dragoste față de munca de orice fel, considerând-o doar un mijloc de a obține recompense materiale pentru a-și satisface nevoile în societatea modernă. În mod firesc, acest lucru îi încurcă pe liderii care implementează BP, întrucât în ​​locul lucrătorilor care își cunosc bine meseria și sunt responsabili de rezultatele acesteia, au la dispoziție, practic, oameni care au venit la locul lor de muncă doar pentru a-și lucra în tura, conform fișei postului și primindu-i salariul pentru asta.

Unul dintre principalele rezultate relevate în cadrul studiului ICSI menționat mai sus este faptul că o parte semnificativă a companiilor care au început să își transforme sistemul de producție pe baza conceptului BP îl abandonează în primii 1-2 ani, din anumite motive neacceptând atenția asupra toate efectele pozitive pe care acest concept le poate aduce. În continuare, a fost efectuată o analiză a activităților companiei ruse OJSC Magnitogorsk Iron and Steel Works, care a abandonat transformările slabe.

O caracteristică cheie a transformării activităților companiei pe baza conceptului BP este crearea unui sistem integrat cu principalii săi furnizori și consumatori. Aceasta înseamnă că introducerea conceptului doar la nivelul întreprinderii însăși nu duce la o eliminare garantată a pierderilor, la scăderea costurilor și la creșterea profiturilor. Este important ca atât furnizorii, care furnizează companiei materialele și semifabricatele necesare, cât și consumatorii, care folosesc produsele finite ale companiei în scopurile lor specifice, să funcționeze, de asemenea, în conformitate cu principiile și valorile de bază ale BP.

3.2 Analiza aplicației potențiale a conceptului BP la Combinatul siderurgic OAO Magnitogorsk

3.2.1 Scurtă descriere a fabricii siderurgice OJSC Magnitogorsk și analiza principalelor probleme ale întreprinderii

OJSC Magnitogorsk Iron and Steel Works este unul dintre cei mai mari producători de oțel din lume și ocupă o poziție de lider în rândul întreprinderilor rusești de metalurgie feroasă.

Activele companiei în Rusia reprezintă un mare complex metalurgic cu un ciclu de producție complet, începând cu prepararea materiilor prime de minereu de fier și terminând cu prelucrarea în profunzime a metalelor feroase.

MMK produce o gamă largă de produse metalice cu o pondere predominantă de produse cu valoare adăugată ridicată și este un furnizor important pentru întreprinderile din industria de conducte, construcții de mașini și construcții. Nomenclatura plantei include:

· produse laminate la rece și la cald în role și foi de oțel cu conținut scăzut de carbon;

· benzi laminate la cald și laminate la rece din oțel carbon și cu conținut scăzut de carbon;

· produse laminate galvanizate la cald din oțel cu conținut scăzut de carbon și mai ales cu conținut scăzut de carbon;

· bandă laminată la cald.

Ponderea industriei auto în structura livrărilor MMK către piața internă rusă crește de la an la an (de exemplu, de la 6,4% în 2010 la 7% în 2011). Cei mai mari consumatori de produse MMK printre companiile din industria auto sunt OJSC AvtoVAZ, OJSC KAMAZ și GAZ Group.

În prezent, MMK dezvoltă în mod activ noi tipuri de produse pentru industria auto. Întreprinderea a adoptat și implementează un program de acceptare a produselor metalice laminate MMK de la producătorii de automobile ruși și străini, în conformitate cu care se lucrează la aprobarea proceselor tehnice și a produselor fabricii de la companiile de top din lume (Ford Motor Company, Producătorii auto General Motors, Volkswagen, Renault-Nissan, Hyundai-Kia) și ruși (JSC AvtoVAZ). În plus, programul de acceptare acoperă producătorii de componente care operează în Federația Rusă.

Ca urmare a unui audit al MMK efectuat în 2012, au fost identificate abateri în volumele de livrări și gama de produse ale fabricii către unul dintre clienții săi cheie - Grupul GAZ. De exemplu, în iulie această cifră a fost de 67% din țintă, în august - 79%. Restul de comenzi a fost de 14.171 de tone.

Indicatorul de producție conform planului arată cât de bine uzina îndeplinește planul de producție și livrare a produselor (respectarea volumului, timpul de livrare, gama de produse).

Se presupune că neîndeplinirea planului de expediere este o problemă sistemică, rezultatul total acumulat al unui număr de alte probleme:

· Produse neconforme și defecte;

· Perioade lungi de prezență interoperațională a metalului;

· Lipsa metalului;

· Timp neprogramat al echipamentului.

Astfel, pentru a rezolva problema cheie, este necesară analizarea activităților companiei, identificarea celui de-al doilea nivel de probleme și propunerea unui set de măsuri pentru rezolvarea acestora.

Să luăm în considerare prima problemă - neconformitatea produsului cu caracteristicile tehnice date și prezența defectelor în acesta. Principalele tipuri de defecte ale produselor fabricate de MMK sunt:

· greutate redusă;

· nepotrivirea proprietăților mecanice;

· zgârietură;

· amprentele digitale;

· nepotrivirea compoziției chimice;

· pete de rugină;

· pete de aderență de sudură;

· particule străine introduse;

· poluare;

· culori pătate.

Pentru a ilustra cea de-a doua problemă (încărcare neuniformă), să analizăm funcționarea cuptorului cu hidrogen 5-1A pentru recoacerea bobinelor prelucrate la rece.

În timpul observărilor de funcționare a acestui cuptor, s-a constatat că greutatea medie a încărcăturii este de 96,1 tone, în timp ce cifra planificată este de 100,8 tone. Astfel, încărcarea echipamentului este planificată fără a lua în considerare puterea maximă a acestuia.

Unul dintre indicatorii lean manufacturing care caracterizează funcționarea echipamentelor este indicatorul OEE - eficiența generală a echipamentului este complex și ia în considerare atât capacitățile echipamentului, cât și productivitatea;

Indicatorul se calculează folosind următoarea formulă:

OEE = (Disponibilitate) R (Productivitate) R (Nivel de calitate) (1)

disponibilitate = Timp real de funcționare / Timp de funcționare planificat.

productivitate = Productivitate reală / Productivitate standardizată.

Nivel de calitate = Proporția de produse adecvate după recoacere.

Pe baza datelor disponibile despre funcționarea cuptorului (Tabelul 2), folosind formula (1), calculăm indicatorul OEE pentru acest cuptor cu hidrogen:

Ca urmare, pentru cuptorul observat indicatorul OEE este:

masa 2

Prin urmare, sarcina unui singur cuptor și timpul de utilizare efectivă a acestuia sunt toate în regulă, deoarece un indicator OEE care depășește 0,8 este cea mai bună practică a companiilor de succes.

Dar există încă un eșec lunar în îndeplinirea obiectivelor planificate cu 10%. Aceasta înseamnă că vom calcula sarcina echipamentului pentru întreaga secțiune a cuptoarelor cu hidrogen. Tabelul 3 prezintă rezultatele planificate și efective ale funcționării unității cuptorului cu hidrogen pentru perioada iunie - august 2012.

Rezultatele de exploatare ale unității de cuptor cu hidrogen pentru iunie - august 2012

Tabelul 3

De asemenea, sunt disponibile următoarele date:

· timpul efectiv al unui ciclu - recoacere cu racire minus timpul de incarcare si despachetare - 59,3 ore;

· greutate medie cușcă - 100t;

· program (plan) de producție pentru august - 42584 tone.

Să calculăm sarcina echipamentului:

Calculul a fost efectuat aproximativ pentru condiții favorabile:

· 2 zile pe lună sunt alocate pentru reparații programate și neprogramate și opriri ale cuptorului;

· numărul de macarale și volumul lor de lucru este normal;

· greutatea medie a cuștii este de 100,0 tone, deși greutatea reală a cuștii este mai mică (Tabelul 3).

De asemenea, nu se ține cont de timpul de formare a cuștii și de despachetare; Probabil, încărcarea a două cuptoare cu hidrogen se realizează în paralel prin două robinete. Cu aceste ipoteze, s-a obținut următorul rezultat - producția planificată pentru august este de 42.584 tone, ceea ce depășește producția maximă posibilă din 36 de cuptoare (40.788 tone). Se dovedește că site-ul este supus unor condiții evident imposibile.

Următoarea problemă în activitatea MMK este termenele lungi de livrare inter-operaționale pentru găsirea metalului. Timpii interoperaționali de retenție a metalului sunt stabiliți pentru a îmbunătăți următorii indicatori de performanță a magazinului:

· reducerea costurilor de producție (depozitarea excesivă crește costurile).

· asigurarea calitatii suprafetei cerute (in timp pot aparea rugina, murdaria etc.).

· onorarea comenzilor la timp.

MMK a stabilit standarde pentru perioadele interoperaționale de reținere a metalului, în funcție de tipul de produs:

· 48 de ore;

· 120 de ore.

Timpul dintre operațiunile în care se găsește metal afectează un astfel de indicator de producție slabă precum DTD (timpul de livrare până la livrare).

Timpul de la livrare la livrare este timpul dintre descărcarea materiilor prime (materiale) și livrarea produsului finit către consumator.

DTD = (Timp petrecut în stoc de materii prime + durata ciclului de producție + timpul petrecut în depozitul de produse finite),

Timpul de la livrare la livrare a fost efectuat pentru topirea 0219036 (oțel de calitate 08 Yu):

· începerea gravurii 18.09.12 - 14:00;

· decapare, rulare;

· expediere la depozit pentru trimitere la atelierul de vopsire - înainte de ora 7:00 a.m. 19.09.12;

· durata de ciclu stabilită pentru produsele atelierului nr. 5 este de două săptămâni;

· Perioada de valabilitate interoperațională pentru aceste produse nu este mai mare de 120 de ore.

Astfel, timpul real al ciclului de producție este de 17 ore. În consecință, se pot observa pierderi asociate cu înghețarea semifabricatelor sub formă de inventare interoperabile.

Problema respectării și reducerii timpilor de retenție a metalului inter-operațional nu poate fi rezolvată decât sistematic, ținând cont de alți factori. Timpul de procesare este o mică parte din timpul ciclului, dar datele privind implementarea programului de producție, de exemplu pentru iulie, indică faptul că planul nu a fost îndeplinit pentru 12 articole (comanda din 10 august 2012 privind lucrările atelierului nr. 5 pentru calitate în iulie 2012). Analiza neîndeplinirii programului de producție în zonele atelierelor indică faptul că motivele abaterilor sunt lipsa metalelor sau timpii de oprire neprogramate (50/50).

Vom arăta problema timpului neprogramat al echipamentelor prin analizarea funcționării cuptoarelor cu hidrogen pentru recoacerea oțelului laminat la rece nr. 3-1B al atelierului de laminare table nr. 5 (Tabelul 4) și apreciind indicatorul OEE.

Din nou, putem observa că într-un singur cuptor indicatorul OEE este la un nivel foarte bun, dar de fapt pentru blocul de cuptoare cu hidrogen există o nerespectare lunară a obiectivelor planificate.

Principalii catalizatori pentru această problemă sunt:

· absența metalului;

timp neprogramat;

· lipsa robinetelor;

· greutate medie scăzută a cuștii;

· Comenzi în exces de 10.000 t pentru cuptoare cu hidrogen.

Tabelul 4 Timpul alocat operației de recoacere a cuptorului cu hidrogen nr. 3-1B

Funcționare tehnologică
· transfer de containere;
· transportul rulourilor cu macarale;
· montarea a 4 role, montarea mufei (cuptor nr. 3-1B);
· testarea densitatii;
· epurare
2. Recoacere - 38 ore. H 60 min.
3. Răcire: aer și apă - 24 de ore. H 60 min. = 1440 min.
4.Despachetarea
Timp de recoacere planificat - 2280 min + 1440 min
Timp real de recoacere - 3720 min - 81 min.* 2	3558 min. (59,3 ore)

Astfel, pe baza analizei activităților MMK, se pot trage o serie de concluzii pentru elaborarea unui plan de acțiune suplimentar pentru a rezolva problema-cheie în interacțiunea cu întreprinderile de consum din industria auto:

1) Principala problemă a MMK atunci când lucrează cu clienți cheie este neîndeplinirea planului de expediere;

2) întrucât ponderea industriei auto în structura de expediere a MMK este destul de mare, este necesar să se caute modalități de rezolvare a problemei apărute pentru a îndeplini planul pentru gama de produse, volum și promptitudine;

3) nu se aplică principiul pull la planificarea lucrărilor la MMK;

4) Locurile de producție MMK nu aplică în mod eficient nicio metodă de prevenire și eliminare a principalelor tipuri de pierderi;

5) echipamentul întreprinderii este încărcat neuniform. Planurile lunare de producție sunt mai mari decât producția maximă posibilă din numărul total de cuptoare. Motivul pentru aceasta este lipsa alinierii ceasului și a sincronizării firelor;

6) scorul OEE (86,9%) pentru echipamentul individual este foarte mare, cu toate acestea, indică posibilitatea de a îmbunătăți performanța generală a echipamentului;

7) Pe baza unei comparații între timpul ciclului de producție, care este de 17 ore, și timpul mediu al ciclului (2 săptămâni), se poate spune că timpul de procesare directă reprezintă o mică parte (aproximativ 10%) din timpul total al ciclului, ceea ce implică loc pentru îmbunătățiri ale productivității;

3.2.2 Elaborarea unei propuneri de rezolvare a problemelor bazată pe conceptul BP

Se presupune că toate problemele existente pot fi rezolvate prin aplicarea conceptului BP prin conștientizarea filozofiei sale și prin utilizarea principalelor sale metode și instrumente.

În primul rând, este necesară îmbunătățirea procedurii de planificare în ceea ce privește alinierea comenzilor, deoarece în prezent PRB planifică comenzile doar după cantitate și volum, în timp ce alinierea comenzilor este importantă și pentru atelier.

Soluția problemei cuptoarelor cu hidrogen (10.000 tone depășind comenzile pentru cuptoarele cu hidrogen) trebuie coordonată cu strategia întreprinderii: unde, în ce ateliere vor fi plasate comenzile pentru această recoacere (atelierul nr. 5 sau nr. 11).

Soluția la problema eliberării produselor neconforme și defecte este creșterea indicatorului FTT - procentul de produse care trec prin ciclul de producție și îndeplinesc cerințele de calitate prima dată (fără a include produsele care necesită reinspecție sau procesare suplimentară). și produse defecte).

FTT = Piese la intrarea procesului - (deșeuri + reinspecție + părți de prelucrare suplimentară) / Piese la intrarea procesului

Astfel, este necesar să se ia o serie de măsuri pentru a îmbunătăți procesul de producție:

1) reduce nivelul defectelor:

· realizarea de măsuri de îmbunătățire a proceselor tehnologice în fiecare atelier;

· întărirea controlului de către departamentul de control al calității asupra unui număr de articole de produs care prezintă cel mai înalt nivel de defecte;

· Realizarea de intalniri saptamanale de calitate.

2) minimizarea controlului repetat (datorită sistemului de măsuri „Built-in Quality”);

3) reducerea proporției de piese supuse prelucrărilor suplimentare și/sau repetate (datorită metodelor descrise la paragrafele 1 și 2).

Un proiect de îmbunătățire pentru a aborda timpii lungi de reținere a metalelor interoperaționale poate include:

1) revizuirea standardelor pentru perioadele interoperaționale de prezență a metalelor (cum, când și în ce scopuri au fost stabilite aceste standarde, dacă corespund nevoilor curente);

2) îmbunătățirea procedurii de planificare a sarcinii echipamentelor;

3) reducerea timpului de schimbare a echipamentelor (aplicarea metodologiei TPM);

4) optimizarea stocurilor interoperaționale (evaluarea costului lucrărilor în curs, precum și a costului depozitării produselor neconforme și a defectelor la izolatoare).

Metoda de calcul al coeficientului de consum de metal pentru produsele laminate finite se efectuează la locul în care sunt detectate costurile, de exemplu, un defect al produsului laminat la cald (nepotrivire a compoziției chimice, deformarea produsului laminat la cald. ) este detectat în atelierul de laminare la rece și consumul de metal este anulat acestui atelier.

Statisticile arată un exces stabil al coeficientului standard de consum de metal cu 20%.

Consecințele depășirii coeficientului standard:

1) anularea costurilor pentru cheltuielile atelierului (~ 1/3 din pierderile datorate subcontractanților);

2) deteriorarea indicatorilor de raportare;

3) demotivarea personalului.

Un proiect pentru a aborda lipsa sau indisponibilitatea metalelor poate include:

1) clarificarea standardelor pentru coeficientul de consum de metal;

2) determinarea ponderii subcontractanților în excesul de consum al atelierului;

3) determinarea ponderii factorului uman în excesul de consum al atelierului;

4) identificarea și eliminarea factorilor demotivatori în procedura de atribuire a cheltuielilor - radiere la locul producerii, nu descoperire;

5) introducerea principiului „3 NU”: nu luați, nu faceți, nu transferați produse defecte sau neconforme;

6) determinarea echilibrului între pierderi și eforturile care vizează atingerea ratei standard de cheltuieli în termeni monetari;

7) ajustarea metodologiei de calcul a acestui coeficient și actualizarea procedurii de atribuire a coeficientului de cheltuieli în exces unei unități structurale;

8) implementarea unei proceduri standardizate la locul pilot;

9) analiza rezultatelor obținute și standardizarea practicii de succes (ajustarea STO).

Concluzie

Probleme legate de creșterea eficienței organizării procesului de producție apar constant pentru conducerea oricărei companii. Aceste probleme sunt relevante în special pentru întreprinderile rusești, iar OJSC MMK nu face excepție. Motivele pentru aceasta sunt factori precum:

· dezvoltarea rapidă a întreprinderilor;

· intrarea pe noi piețe (inclusiv internaționale);

· căutarea de noi investiții și conștientizarea că cultura organizațională scăzută împiedică fluxul lor.

În conformitate cu această problemă, au fost stabilite și rezolvate obiectivele tezei. Ca urmare, s-au obținut următoarele rezultate:

1) Au fost studiate bazele conceptului de Lean Manufacturing;

2) A fost efectuată o analiză a practicii de implementare a conceptului la întreprinderile rusești;

3) Sunt evidențiate principalele trăsături ale implementării conceptului, caracteristice companiilor rusești;

4) A fost studiat sistemul de producție al întreprinderii OJSC MMK și a fost identificată principala problemă a funcționării acesteia - neîndeplinirea planului de expediere a produselor fabricate către principalii clienți din industria auto rusă;

5) Sunt propuse măsuri pentru îmbunătățirea eficienței sistemului de producție prin organizarea producției conform conceptului Lean Manufacturing:

· Ajustarea procedurii de planificare;

· Îmbunătățirea proceselor tehnologice;

· Intarirea controlului de catre Departamentul de Control al Calitatii;

· Realizarea de intalniri saptamanale de calitate;

· Minimizarea controlului repetat;

· Revizuirea standardelor pentru perioadele interoperaționale de descoperire a metalelor;

· Îmbunătățirea procedurii de planificare a încărcăturii echipamentelor;

· Clarificarea standardelor pentru coeficientul de consum de metal.

Introducerea, dezvoltarea și îmbunătățirea conceptului de Lean Manufacturing la OJSC MMK, în opinia mea, reprezintă o modalitate cheie pentru ca întreprinderea să supraviețuiască în condițiile moderne de piață.

Pentru a rezuma, este necesar să remarcăm încă o dată că organizarea proceselor de producție este un instrument subtil în mâinile unui manager cu ajutorul căruia se poate conduce o întreprindere către succes, prosperitate și stabilitate, dar dacă este folosită inadecvat sau inadecvat, exact invers. rezultatele sunt posibile. Prin urmare, este necesar să se studieze metode de îmbunătățire a organizării producției, să se monitorizeze formarea acesteia, să se îmbunătățească și să se regleze modificările acesteia. Trebuie să devină o parte organică a întregii întreprinderi, să fie adecvată cerințelor moderne dictate de dezvoltarea economică și tehnologică, de mentalitatea rusă, precum și de specificul unei anumite întreprinderi și să contribuie la atingerea scopurilor acesteia și, în consecință, la creșterea eficienta intreprinderii.

Bibliografie

1. Enciclopedia rusă gratuită „Tradiția” [Resursa electronică] - Mod de acces: http://traditio-ru.org/, gratuit (data accesului 31.03.2014);

2. Proiect GOST R Lean production. Fundamente și vocabular. - M., 2013;

3. Ono T. Sistemul de producție Toyota. Îndepărtarea de la producția de masă - M.: ICSI, 2005;

4. Womack D., Jones D. producție Lean. Cum să scapi de pierderi și să obții prosperitate pentru compania ta - M.: Alpina Business Books, 2005;

5. Practica construirii unui sistem de producție bazat pe filosofia producției lean și experiența practică a KAMAZ OJSC, - prezentare // Lean-academy [Resursă electronică] - Mod de acces: http://lean-academy.ru/Docs/ Conferinta/PSK pdf, gratuit (data acces: 04/05/2014);

6. Managementul producţiei - M.: YACP SER, 2001. - 300 p.;

7. Forumul științific al tineretului [Resursa electronică] - Mod de acces: http://www.nauchforum.ru/en/node/230, gratuit;

8. Industry Knowledge Base [Resursa electronică] - Mod de acces: http://www.wikipro.ru, gratuit;

9. Pereira R. Guide to lean production [Resursa electronica] - Mod de acces: http://wkazarin.ru/wp-content/uploads/2013/09/LSSAGLM.pdf, gratuit (data acces 04/06/2014);

10. Vakhrushev V. Principiile managementului japonez. - M: FOZB, 2002;

11. Toyota Global Site [Resursa electronica] - Mod de acces: http://www.toyota-global.com, gratuit;

12. Imai M. Gemba Kaizen - M.: Editura Alpina, 2014;

13. Okrepilov V. Managementul calității: manual pentru universități. „Editura „Economia”, 1998;

14. Hobbs D. Implementarea lean manufacturing: un ghid practic pentru optimizarea afacerii. -- Minsk: Editura Grevtsov, 2007;

15. Producția slabă la întreprinderile de inginerie mecanică: teoria și practica implementării: colectare. monografii ale Academiei Ruse de Științe Naturale, 2010;

16. Blog despre managementul producției [Resursa electronică] - Mod de acces: http://www.leaninfo.ru/lean-map, gratuit;

17. Sistemul de producție GAZ. Prevederi de bază - prezentare - Nijni Novgorod, 2012;

18. Site-ul JSC „Zavolzhsky Motor Plant” [Resursa electronică] - Mod de acces: http://www.zmz.ru/, gratuit;

19. Site-ul corporației de stat „Rosatom” [Resursa electronică] - Mod de acces: www.rosatom.ru, gratuit;

20. Yurkiv N. Implementarea sistemului de producție Rosatom la Uzina de concentrate chimice OJSC Novosibirsk - M., 2012;

21. Institutul de Studii Strategice Complexe [Resursa electronica] - Mod acces: http://www.icss.ac.ru, gratuit;

22. Site-ul Asociației Deming [Resursa electronică] - Mod de acces: http://deming.ru, gratuit.

Postat pe Allbest.ru

...

Documente similare

Esența conceptului de „producție slabă”, istoria originii sale, aspecte teoretice și metodologice. Evaluarea eficacității implementării acestuia la întreprindere. Analiza competitivității Energoshinservice LLC în cadrul conceptului de producție lean.

teză, adăugată 24.06.2014


Dezvoltarea conceptului de sisteme de producție în Rusia: obstacole și perspective. Esență, metode și algoritm pentru implementarea lean manufacturing. Formarea programului de producție al întreprinderii. Calculul costurilor produsului pentru prima perioadă.

lucrare curs, adăugată 28.10.2015


Esența lean manufacturing, locul său pe piața internațională de producție. Instrumente și principii de bază ale acestui concept de management. Experiență internă și străină de lean manufacturing. Specificul aplicării principiilor japoneze de management.

teză, adăugată 08.03.2014


Concept și tipuri de inovație. Esența lean manufacturing. Analiza sistemului de producție și tehnologic de producție de burghie. Aducerea procesului operațional într-o stare de echilibru și reversibilă prin stăpânirea instrumentului de producție slabă.

teză, adăugată 07.10.2017


Tehnologia de producție Lean în teoria și practica managementului. Revizuirea instrumentelor de producție lean. Analiza posibilităților de introducere și operare a producției lean în Rusia și în străinătate. Caracteristicile modelului de management japonez.

lucrare curs, adaugat 28.01.2014


Eliminarea pierderilor ascunse, activități conform standardelor de lean manufacturing. Metoda de organizare a locului de munca. Sistem total de îngrijire a echipamentului. Instrumente de control vizual, carduri kanban. Cartografierea fluxului de valoare.

rezumat, adăugat 28.04.2009


Analiza principalelor aspecte ale conceptului de competențe cheie ale teoriei producției slabe, precum și identificarea problemelor asociate cu implementarea lor la întreprinderile rusești. Dezvoltarea de strategii competitive în societatea cu răspundere limitată „Melt”.

lucrare de curs, adăugată 06.05.2012


Istoria Lean Production, instrumentele sale. Conceptul și esența lean manufacturing, principiile, scopurile și obiectivele sale. Posibilitățile și rezultatele aplicării conceptului Lean în practică. Dezvoltarea de metode și abordări ale managementului producției.

rezumat, adăugat 23.05.2014


Istoria dezvoltării gândirii manageriale. Dezavantajele și avantajele teoriei managementului pentru implementarea activităților de management competente. Prevederi de bază, principii și idei ale tendințelor moderne de management. Conceptul de „Lean Manufacturing”.

rezumat, adăugat la 01.04.2016


Generalizarea principalelor concepte de „Lean production” în managementul biroului, atât din punct de vedere intern, cât și extern. Sistem de producție Lean. Caracteristicile metodologiei lui Hammer. Managementul lanțului de aprovizionare. Îngrijirea generală a echipamentului.