Dış ve iç çevre analizi yapılmalıdır. Kuruluşun iç ortamının analizi

Herhangi bir kuruluş bir ortamda bulunur ve faaliyet gösterir. İstisnasız tüm kuruluşların her eylemi, ancak ortamın uygulanmasına izin vermesi durumunda mümkündür. Bir organizasyonun iç çevresi onun can damarıdır. Bir organizasyonun belli bir süre içinde işlemesine ve dolayısıyla var olmasına ve hayatta kalmasına olanak sağlayan potansiyeli içerir. Ancak iç ortam, örgütün gerekli işleyişini sağlamadığı takdirde, aynı zamanda sorunların kaynağı ve hatta örgütün ölümü bile olabilir.

Dış çevre, kuruluşa iç potansiyelini uygun düzeyde tutmak için gerekli kaynakları sağlayan kaynaktır. Organizasyon dış çevre ile sürekli bir alışveriş halindedir ve bu sayede kendisine hayatta kalma fırsatı sağlar. Ancak dış çevrenin kaynakları sınırsız değildir. Ve aynı ortamda bulunan diğer birçok kuruluş tarafından da sahipleniliyor. Bu nedenle kuruluşun gerekli kaynakları dış çevreden sağlayamama ihtimali her zaman mevcuttur. Bu, potansiyelini zayıflatabilir ve kuruluş için birçok olumsuz sonuca yol açabilir. Stratejik yönetimin görevi, kuruluşun çevresiyle, potansiyelini hedeflerine ulaşmak için gerekli düzeyde tutmasını sağlayacak şekilde etkileşime girmesini ve bu sayede uzun vadede hayatta kalmasını sağlamaktır.

Örgütün davranış stratejisini belirlemek ve bu stratejiyi uygulayabilmek için yönetimin hem örgütün iç ortamı hem de dış çevre, gelişim eğilimleri ve örgütün içinde kapladığı yer hakkında derinlemesine bir anlayışa sahip olması gerekir. Aynı zamanda, kuruluşun hedeflerini tanımlarken ve onlara ulaşırken dikkate alması gereken tehditleri ve fırsatları ortaya çıkarmak için öncelikle stratejik yönetim tarafından hem iç çevre hem de dış çevre incelenir.

Stratejik yönetimde dış çevre, nispeten bağımsız iki alt sistemin birleşimi olarak kabul edilir: makro çevre (dolaylı eylemin dış ortamı) ve yakın çevre (doğrudan eylemin dış ortamı).

Makro çevre, örgütün çevresinin genel koşullarını yaratır. Çoğu durumda makro ortam tek bir kuruluşa özgü değildir. Ancak makro ortamın durumunun farklı organizasyonlar üzerindeki etkisinin derecesi farklılık gösterir. Bu durum hem kuruluşların faaliyet alanlarındaki farklılıklardan hem de kuruluşların iç potansiyellerindeki farklılıklardan kaynaklanmaktadır.

Makro ortamın ekonomik bileşenini incelemek, kaynakların nasıl oluştuğunu ve dağıtıldığını anlamamızı sağlar. Gayri safi milli hasılanın büyüklüğü, enflasyon oranı, işsizlik oranı, faiz oranı, işgücü verimliliği, vergi oranları, ödemeler dengesi, tasarruf oranı vb. gibi özelliklerin analizini içerir. Ekonomik bileşeni incelerken genel ekonomik kalkınma düzeyi, çıkarılan doğal kaynaklar, iklim, rekabetçi ilişkilerin türü ve gelişim düzeyi, nüfus yapısı, işgücünün eğitim düzeyi ve ücretler gibi faktörlere dikkat etmek önemlidir.

Yasal normları ve ilişkilerin çerçevesini oluşturan yasaların ve diğer düzenlemelerin incelenmesini içeren yasal düzenlemenin analizi, kuruluşa diğer hukuk konularıyla ilişkilerde kabul edilebilir eylem sınırlarını ve kabul edilebilir savunma yöntemlerini kendisi için belirleme fırsatı verir. onun çıkarları. Yasal düzenleme çalışması yalnızca yasal işlemlerin içeriğinin incelenmesine indirgenmemelidir. Hukuk sisteminin etkinliği, bu alanda yerleşik gelenekler ve mevzuatın pratik uygulamasının usuli tarafı gibi hukuk ortamının bu tür yönlerine dikkat etmek önemlidir.

Hükümet yetkililerinin toplumun kalkınmasına ilişkin niyetlerini ve devletin politikalarını uygulama niyetinde olduğu araçları net bir şekilde anlamak için öncelikle makro ortamın siyasi bileşeni incelenmelidir.

Siyasi bileşenin incelenmesi, çeşitli parti yapılarının hangi programları uygulamaya çalıştığı, hükümet organlarında hangi lobi gruplarının mevcut olduğu, hükümetin ekonominin çeşitli sektörleri ve ülkenin bölgeleri ile ilgili olarak nasıl bir tutuma sahip olduğu, ne gibi değişikliklerin olduğu bulmaya odaklanmalıdır. Mevzuat ve yasal düzenlemede, ekonomik süreçleri düzenleyen yeni kanunların ve yeni formların kabul edilmesi sonucunda mümkündür. Aynı zamanda, hükümetin politikasını hangi siyasi ideolojinin belirlediği, hükümetin ne kadar istikrarlı olduğu, politikalarını takip etme konusunda ne kadar yetenekli olduğu, halkın hoşnutsuzluğunun derecesi ve durumu gibi alt sistemin temel özelliklerini anlamak önemlidir. Bu hoşnutsuzluğu iktidarı ele geçirmek için kullanmak için muhalefetteki siyasi yapılar ne kadar güçlü?

Makro çevrenin sosyal bileşeninin incelenmesi, insanların işe karşı tutumu ve yaşam kalitesi, toplumda var olan gelenek ve inançlar, insanlar tarafından paylaşılan değerler, sosyal yaşam gibi sosyal olayların ve süreçlerin iş üzerindeki etkisini anlamayı amaçlamaktadır. Toplumun demografik yapısı, nüfus artışı, eğitim düzeyi, insanların hareketliliği, yani. ikamet yerini değiştirmeye hazır olma vb. Sosyal bileşenin önemi çok önemlidir, çünkü her yere yayılmıştır ve hem makro ortamın diğer bileşenlerini hem de kuruluşun iç ortamını etkilemektedir. Sosyal süreçler nispeten yavaş değişir. Ancak bazı sosyal değişiklikler meydana gelirse, bunlar örgütün çevresinde çok önemli değişikliklere yol açar. Bu nedenle organizasyonun olası toplumsal değişimleri ciddi şekilde izlemesi gerekiyor.

Teknolojik bileşenin analizi, bilim ve teknolojinin gelişmesinin yeni ürünlerin üretimi, üretilen ürünlerin iyileştirilmesi ve ürün üretim ve pazarlama teknolojisinin modernizasyonu için açtığı fırsatları zamanında görmenizi sağlar. Bilim ve teknolojinin ilerlemesi firmalar için muazzam fırsatların yanı sıra aynı derecede büyük tehditleri de beraberinde getiriyor. Pek çok kuruluş, açılan yeni fırsatları göremiyor çünkü temel değişiklikleri gerçekleştirecek teknik yetenekler ağırlıklı olarak faaliyet gösterdikleri sektörün dışında yaratılıyor. Modernizasyona geç kalarak pazar paylarını kaybederler ve bu da onlar için son derece olumsuz sonuçlara yol açabilir.

Bir kuruluşun makro çevre bileşenlerinin durumunu etkin bir şekilde inceleyebilmesi için, dış ortamı izlemek için özel bir sistem oluşturulmalıdır. Bu sistem hem belirli bireysel olaylarla ilgili özel gözlemleri hem de kuruluş için önemli olan dış faktörlerin durumuna ilişkin düzenli (genellikle yılda bir kez) gözlemleri gerçekleştirmelidir. Gözlemler birçok farklı şekilde gerçekleştirilebilir.

En yaygın izleme yöntemleri şunlardır:

- kitaplarda, dergilerde ve diğer bilgilendirici yayınlarda yayınlanan materyallerin analizi;
- profesyonel konferanslara katılım;
- kuruluşun deneyiminin analizi;
- kuruluş çalışanlarının görüşlerini incelemek;
- organizasyon içi toplantılar ve tartışmalar düzenlemek.

Makro ortamın bileşenlerinin incelenmesi, yalnızca bunların daha önce bulundukları durumun veya şu anda hangi durumda olduklarının ifade edilmesiyle bitmemelidir. Ayrıca, bireysel önemli faktörlerin durumundaki değişikliklerin karakteristiği olan eğilimleri ortaya çıkarmak ve kuruluşun hangi tehditleri bekleyebileceğini ve kendisine hangi fırsatların açılabileceğini tahmin etmek için bu faktörlerin gelişim yönünü tahmin etmeye çalışmak da gereklidir. gelecek.

Bir makro-çevre analiz sistemi, eğer iç yönetim tarafından desteklenirse ve ona gerekli bilgileri sağlarsa, organizasyondaki planlama sistemi ile yakından bağlantılıysa ve son olarak bu sistemde çalışan analistlerin çalışmaları doğruysa gerekli etkiyi verir. makro ortamın durumuna ilişkin veriler ile kuruluşun stratejik hedefleri arasındaki bağlantıyı izleyebilen ve bu bilgileri tehditler ve kuruluşun stratejisini uygulamak için ek fırsatlar açısından değerlendirebilen stratejik uzmanların çalışmaları ile birleştirilmiştir.

Kuruluşun yakın çevresinin bileşenleri olan alıcıların analizi, öncelikle kuruluşun sattığı ürünü satın alanların profilini çıkarmayı amaçlamaktadır. Müşteri araştırması, bir kuruluşun, müşteriler tarafından en çok hangi ürünün kabul edileceğini, potansiyel alıcı havuzunun ne kadar genişletilebileceğini, ürünün gelecekte neler getireceğini ve çok daha fazlasını daha iyi anlamasına olanak tanır.

Şirket, alıcıyı inceleyerek pazarlık sürecinde alıcının kendisine göre konumunun ne kadar güçlü olduğunu da anlıyor. Örneğin, bir alıcının ihtiyaç duyduğu ürün için satıcı seçme yeteneği sınırlıysa, pazarlık gücü önemli ölçüde zayıflar. Aksine, satıcı bu alıcının yerini, satıcı seçme konusunda daha az fırsata sahip olacak başka bir alıcıyla değiştirmek zorunda kalırsa. Alıcının pazarlık gücü, örneğin satın alınan ürünün kalitesinin kendisi için ne kadar önemli olduğuna da bağlıdır. Alıcının pazarlık gücünü belirleyen birçok faktör vardır. Bu faktörler aşağıdakileri içerir:

- alıcının satıcıya bağımlılık derecesinin ve satıcının alıcıya bağımlılık derecesinin oranı;
- alıcı tarafından yapılan satın almaların hacmi;
- alıcı farkındalığının düzeyi;
- ikame ürünlerin mevcudiyeti;
- alıcının başka bir satıcıya geçiş maliyeti;
- Alıcının, satın almalarının toplam maliyetine bağlı olarak fiyata duyarlılığı, belirli bir markaya yönelmesi, ürünün kalitesi için belirli gereksinimlerin varlığı, karlılığı, teşvik sistemi ve satın alma kararını verenlerin sorumluluğu .

Malzeme ve bileşen tedarikçileri büyük güce sahiplerse kuruluşu kendilerine oldukça bağımlı hale getirebilirler. Bu nedenle, tedarikçileri seçerken, kuruluşa tedarikçilerle etkileşimde maksimum güç sağlayacak ilişkiler kurabilmek için onların faaliyetlerini ve potansiyellerini derinlemesine ve kapsamlı bir şekilde incelemek önemlidir.

Bir tedarikçinin rekabet gücü aşağıdaki faktörlere göre belirlenir:

- tedarikçi uzmanlığı düzeyi;
- tedarikçinin diğer müşterilere geçiş maliyeti;
- belirli kaynakların edinilmesinde alıcının uzmanlaşma derecesi;
- tedarikçinin belirli müşterilerle çalışmaya odaklanması;
- satış hacimlerinin tedarikçisi için önemi.

Malzeme tedarikçilerini incelerken faaliyetlerinin aşağıdaki özelliklerini dikkate almak gerekir:

- tedarik edilen malların maliyeti;
- tedarik edilen malların kalitesinin garantisi;
- malların teslimatı için zaman çizelgesi;
- dakiklik ve malların teslimat şartlarını yerine getirme taahhüdü.

Rekabet ortamı sadece endüstri içi rakiplerin benzer ürünleri üretip aynı pazarda satması ile oluşmaz. Rekabet ortamının özneleri aynı zamanda pazara girebilen firmaların yanı sıra ikame ürün üreten firmalardır. Bunlara ek olarak, kuruluşun rekabet ortamı, pazarlık gücüne sahip olan ve kuruluşun rekabet alanındaki konumunu önemli ölçüde zayıflatabilecek alıcılar ve tedarikçilerden de önemli ölçüde etkilenmektedir.

Pek çok şirket “yeni gelenlerden” gelebilecek olası tehdide yeterince dikkat etmiyor ve bu nedenle pazarlarına yeni girenlere karşı rekabette kaybediyor. Bunu hatırlamak ve potansiyel "uzaylıların" girişine önceden engel oluşturmak çok önemlidir. Bu tür engeller, bir ürünün üretiminde derinlemesine uzmanlaşma, büyük üretim hacimlerinden tasarruf nedeniyle maliyetlerin düşük olması, dağıtım kanalları üzerinde kontrol, rekabette avantaj sağlayan yerel özelliklerin kullanılması vb. olabilir. Ancak bu önlemlerin herhangi biri yalnızca “uzaylıya” karşı gerçek bir engel oluşturduğunda etkilidir. Bu nedenle, potansiyel bir “yeni gelenin” pazara girmesini hangi engellerin durdurabileceğini veya önleyebileceğini iyi bilmek ve bu engelleri tam olarak dikmek çok önemlidir. İkame ürün üreticileri çok büyük bir rekabet gücüne sahiptir. Yeni bir ürünün ortaya çıkması durumunda pazar dönüşümünün özelliği, eski ürünün pazarını "öldürürse" genellikle geri yüklenememesidir. Bu nedenle, ikame ürün üreten firmaların karşılaştığı zorlukları yeterli düzeyde karşılayabilmek için kuruluşun kendi içinde yeni bir ürün türü yaratmaya geçebilecek yeterli potansiyele sahip olması gerekir.

İşgücü piyasasının analizi, kuruluşa personel sağlama potansiyelini belirlemeyi amaçlamaktadır. Kuruluş, işgücü piyasasını hem gerekli uzmanlık ve niteliklere sahip personelin mevcudiyeti, gerekli eğitim düzeyi, gerekli yaş, cinsiyet vb. açısından hem de işgücünün maliyeti açısından incelemelidir. iş gücü. İşgücü piyasasını incelemenin önemli bir alanı, bu piyasada etkisi olan sendikaların politikalarının analizidir, çünkü bazı durumlarda kuruluş için gerekli işgücüne erişimi ciddi şekilde sınırlayabilirler.

Bir kuruluşun iç ortamı, kuruluş içinde yer alan genel çevrenin bir parçasıdır. Organizasyonun işleyişi üzerinde sürekli ve doğrudan etkisi vardır. İç ortam, her biri kuruluşun bir dizi temel süreç ve unsurunu içeren, durumu birlikte kuruluşun sahip olduğu potansiyeli ve yetenekleri belirleyen çeşitli bölümlere sahiptir.

İç ortamın personel profili, yönetici ve çalışanların etkileşimi; personelin işe alınması, eğitimi ve terfisi; emek sonuçlarının ve teşviklerin değerlendirilmesi; çalışanlar arasında ilişkiler oluşturmak ve sürdürmek vb. Organizasyonel kesit şunları içerir: iletişim süreçleri; Örgütsel yapılar; normlar, kurallar, prosedürler; hak ve sorumlulukların dağıtımı; tabiiyet hiyerarşisi. Üretim bölümü ürün imalatını, tedarikini ve depolamasını içerir; teknolojik park bakımı; araştırma ve geliştirme faaliyetlerini yürütmek. Bir kuruluşun iç ortamının pazarlama kesiti, ürünlerin satışıyla ilgili tüm süreçleri kapsar. Bu ürün stratejisidir, fiyatlandırma stratejisidir; piyasada ürün tanıtım stratejisi; Satış pazarlarının ve dağıtım sistemlerinin seçimi. Mali bölüm, organizasyondaki fonların etkin kullanımı ve akışının sağlanmasına ilişkin süreçleri içerir.

Özellikle likiditeyi korumak ve karlılığı sağlamak, yatırım fırsatları yaratmak vb.

İç ortam, yukarıda sıralanan bölümler gibi, örgütün iç ortamının analiz edilmesi sürecinde en ciddi çalışmaya tabi tutulması gereken örgüt kültürü tarafından tamamen nüfuz etmiştir.

Örgüt kültürü anlayışı, bir örgütün kendisini sunduğu çeşitli yayınlardan elde edilebilir. Güçlü bir örgüt kültürüne sahip bir kuruluş, içinde çalışan kişilerin önemini vurgulama eğilimindedir. Bu tür kuruluşlar, kendileri ile ilgili yayınlarında kurumsal felsefelerini açıklamaya ve değerlerini tanıtmaya büyük önem vermektedirler. Aynı zamanda zayıf bir organizasyon kültürüne sahip organizasyonlar, yayınlarda faaliyetlerinin resmi organizasyonel ve niceliksel yönleri hakkında konuşma arzusuyla karakterize edilir.

Örgüt kültürü fikri, çalışanların işyerlerinde nasıl çalıştıklarını, birbirleriyle nasıl iletişim kurduklarını, konuşmalarda nelere öncelik verdiklerini gözlemlemekle ortaya çıkar. Ayrıca, organizasyondaki kariyer sisteminin nasıl yapılandırıldığına ve çalışanları terfi ettirmek için hangi kriterlerin kullanıldığına aşina olursanız, organizasyon kültürü anlayışınız geliştirilebilir.

Örgüt kültürünün anlaşılması, örgütte sabit emirlerin, yazılı olmayan davranış normlarının, ritüel olayların, efsanelerin, kahramanların vb. olup olmadığı, örgütün tüm çalışanlarının bu konuda ne kadar bilinçli olduğu ve tüm bunları ne kadar ciddiye aldıkları incelenerek kolaylaştırılır. Çalışanlar örgütün tarihi hakkında bilgi sahibiyse ve kuralları, ritüelleri ve örgütsel sembolleri ciddiyetle ve saygıyla ele alıyorsa, örgütün güçlü bir örgüt kültürüne sahip olduğu varsayılabilir.

Bir kuruluşun uzun vadede hayatta kalabilmesi için gelecekte yoluna hangi zorlukların çıkabileceğini ve kendisine ne gibi yeni fırsatlar açılacağını tahmin edebilmesi gerekir. Kuruluşun iç çevresinin güçlü ve zayıf yönleri ile tehditler ve fırsatlar, kuruluşun başarılı bir şekilde var olmasının koşullarını belirler. Bu nedenle stratejik yönetim, iç ortamı analiz ederken, organizasyonun bireysel bileşenlerinin ve bir bütün olarak organizasyonun tam olarak hangi güçlü ve zayıf yönlerine sahip olduğunu belirlemekle ilgilenir.

Yukarıdakileri özetlemek gerekirse, stratejik yönetimde yapıldığı şekliyle çevre analizinin, kuruluşun dış veya iç çevresinde ortaya çıkabilecek tehdit ve fırsatları, kuruluşun sahip olduğu güçlü ve zayıf yönleri belirlemeyi amaçladığı ifade edilebilir. . Bu sorunu çözmek için belirli çevresel analiz yöntemleri geliştirilmiş ve stratejik yönetimde kullanılmıştır.

Nocturne, öncelikle kuruluşun hedeflerini tanımlarken ve onlara ulaşırken dikkate alması gereken tehditleri ve fırsatları ortaya çıkarmak için sürekli olarak iç ve dış çevreyi inceler.

Kuruluşun yakın çevresinin (müşteriler, tedarikçiler ve rakipler) incelenmesine özellikle dikkat edilir.

Müşterileri incelemek, kuruluşun hangi ürünün müşteriler tarafından en çok kabul edileceğini, potansiyel alıcı çemberinin ne kadar genişletilebileceğini ve ürünün gelecekte ne beklediğini daha iyi anlamasına olanak tanır.

Tedarikçi analizi, kuruluşa çeşitli hammaddeler, yarı mamul ürünler, enerji ve bilgi kaynakları, finans vb. sağlayan kuruluşların faaliyetlerinde, kuruluşun verimliliğinin, maliyetinin ve maliyetinin dikkate alındığı yönleri belirlemeyi amaçlamaktadır. Kuruluşun ürettiği ürünün kalitesine bağlıdır.

Rakiplerin, yani örgütün varlığını sürdürebilmek için dış çevreden elde etmeye çalıştığı kaynaklar için mücadele etmek zorunda olduğu kişilerin incelenmesi, stratejik yönetimde özel ve çok önemli bir yer tutmaktadır. Bu çalışma, rakiplerinizin güçlü ve zayıf yönlerini belirlemeyi ve buna dayanarak rekabet stratejinizi oluşturmayı amaçlamaktadır.

Federal Eğitim Ajansı

Sarapul Politeknik Enstitüsü (şube)

Devlet eğitim kurumu

Daha yüksek mesleki eğitim

"İzhevsk Devlet Teknik Üniversitesi"

DERS ÇALIŞMASI

disiplinde: “Yönetim Temelleri”

konu: “Kuruluşun iç ve dış ortamının analizi”

Öğrenci gr. tarafından doldurulacaktır.

Öğretmen tarafından kontrol edildi

Sarapul, 2010

Giriş………………………………………………………………………………….. 3

Bölüm 1. Kuruluşun dış çevresi …………………………………………….. 5

1.1. Çevresel faktörler……………………………………………. 5

1.2. Çevresel takip sistemi……………………………. 8

1.3. Yakın çevrenin analizi……………………………….. 9

Bölüm 2. Kuruluşun iç ortamı……………………………………… 12

2.1. İç ortamın ana unsurları……………………………... 12

2.2. İç değişkenler…………..………………………………… 14

2.3. İç değişkenlerin ilişkisi………..……………………. 19

Bölüm 3. İç ve dış ortamın analizi……………….………………. 20

3.1. İç ortamın analizi……………………………………………… 21

3.2. Dış ortamın analizi…………………………………………… 22

Sonuç ……………………………………………………………………………….. .24

Kullanılan literatür listesi………………………………………….. 25

GİRİİŞ

Yönetimde en önemli kavram organizasyondur. Herhangi bir kuruluş bir ortamda bulunur ve faaliyet gösterir. İstisnasız tüm kuruluşların her eylemi, ancak ortamın uygulanmasına izin vermesi durumunda mümkündür.

İç ortam onun yaşam gücünün kaynağıdır. Örgütün işleyişi için gerekli potansiyeli barındırır ancak aynı zamanda sorunların kaynağı ve hatta ölümü olabilir.

Dış ortam Organizasyona kaynak sağlayan kaynaktır. Organizasyon dış çevre ile sürekli bir alışveriş halindedir ve bu sayede kendisine hayatta kalma fırsatı sağlar.

Doğal olarak bu noktalar yöneticinin sürekli dikkatine konu olmalıdır. Bu nedenle, bu ders çalışmasının temel amacı, organizasyonun sürekli etkileşim halinde olan iç ve dış çevresinin unsurlarını dikkate almak olacaktır. Ayrıca bu faktörlerin çeşitli yöntemler kullanılarak değerlendirilmesi ve analizi.

İlk bölüm, organizasyonun personel, teknoloji, yapı, amaç ve hedefler gibi ana bileşenlerini karakterize ederek organizasyonun iç ortamını tanımlayacaktır. Organizasyonun tüm unsurlarının birbirine bağlılığı ve çevresel faktörlerin bunlar üzerindeki etkisi vurgulanacaktır.

Daha önce de vurgulandığı gibi bir kuruluş birçok çevresel faktörden etkilenir. İkinci bölümde doğrudan ve dolaylı etkinin temel çevresel faktörleri ve uluslararası çevre ortaya çıkarılacaktır. Tıpkı iç çevrenin unsurları gibi dış faktörler de birbiriyle yakından ilişkilidir ve bu bölümde açıklanacak bir takım özelliklere sahiptir.

Son bölümde stratejik planlamanın önemli bir unsuru olan dış ve iç çevrenin analizi incelenecektir.

İşletmenin davranış stratejisini belirlemek ve bu stratejiyi hayata geçirmek için çevre analizine ihtiyaç vardır.

Dolayısıyla bu çalışmanın amacı, şirketin başarılı bir şekilde çalışması için gerekli olan daha etkili yönetim kararları için kuruluşun dış ortamını ve iç ortamını incelemektir.

Bu konu, tüm yönetim teorisi gibi konuyla ilgilidir. Yeni milenyumda ülkemizin piyasa ekonomisinde yaşamayı öğrenmesi gerekiyor; bunun en önemli şartı ise nitelikli yöneticilerdir. Organizasyonel unsurları ve dış faktörleri izole etme ve analiz etme yeteneği, bir şirketin başarısının anahtarıdır.

Bölüm 1. KURULUŞUN DIŞ ORTAMI

Tüm organizasyonlar çeşitli yönlerden birbirlerinden farklılık gösterir. Ancak tüm organizasyonlarda ortak olan özelliklere sahiptirler.

Bir organizasyonun en önemli özelliklerinden biri dış ve iç çevreye bağımlılığıdır. Hiçbir kuruluş, dış referans noktalarına bakılmaksızın tek başına çalışamaz. Büyük ölçüde dış çevreye bağımlıdırlar. Bunlar, kuruluşun faaliyetleri ne olursa olsun, çevrede ortaya çıkan ve onu şu veya bu şekilde etkileyen koşullar ve faktörlerdir.

Dış ve iç çevresel faktörler vardır.

1.1. Çevresel faktörler

Kuruluşun dış çevresi - bunlar (organizasyon) faaliyetlerinden bağımsız olarak ortaya çıkan ve üzerinde önemli etkisi olan koşullar ve faktörlerdir. Ayrıca işleyişine, hayatta kalmasına ve verimliliğine katkıda bulunurlar.

Dış faktörler doğrudan ve dolaylı etki faktörleri olarak ikiye ayrılır.

Doğrudan etkili faktörlere kuruluşun faaliyetleri üzerinde doğrudan etkisi olan kaynak tedarikçilerini, tüketicileri, rakipleri, iş gücü kaynaklarını, devleti, sendikaları, hissedarları (işletme bir anonim şirket ise) içerir;
Dolaylı etki faktörlerine (Şekil 1.) kuruluşun faaliyetlerini doğrudan etkilemeyen faktörleri içerir ancak doğru stratejiyi geliştirmek için bunların dikkate alınması gerekir.

1) Siyasi faktörler- devlet politikasının ana yönleri ve uygulama yöntemleri; yasal, düzenleyici ve teknik çerçevede olası değişiklikler; Hükümetler tarafından tarifeler ve ticaretle ilgili olarak yapılan uluslararası anlaşmalar.
2) ekonomik güçler- enflasyon oranı; işgücü istihdam düzeyi; uluslararası ödemeler dengesi; faiz ve vergi oranları; GSYİH'nın büyüklüğü ve dinamikleri; işgücü verimliliği.
3) sosyal çevresel faktörler- Nüfusun işe ve yaşam kalitesine karşı tutumu; toplumda var olan gelenek ve görenekler; toplumun zihniyeti; eğitim seviyesi ve daha fazlası.
4) teknolojik faktörler- teknolojik açıdan ümit verici bir ürünün üretimine ve satışına hızlı bir şekilde geçmeyi ve kullanılan teknolojinin terk edilme anını tahmin etmeyi mümkün kılan bilim ve teknolojinin gelişmesiyle ilgili fırsatlar.

Pirinç. 1. Dolaylı etkinin ana çevresel faktörleri

Tablo 1. Kuruluşun dış ortamı

Dış ortam Kuruluşun iç potansiyelini uygun seviyede tutmak için gerekli kaynakları sağlayan kaynak.

Organizasyon dış çevre ile sürekli bir alışveriş halindedir ve bu sayede kendisine hayatta kalma fırsatı sağlar. Ancak dış çevrenin kaynakları sınırsız değildir. Ve aynı ortamda bulunan diğer birçok kuruluş tarafından da sahipleniliyor. Bu nedenle kuruluşun gerekli kaynakları dış çevreden sağlayamama ihtimali her zaman mevcuttur. Bu, potansiyelini zayıflatabilir ve kuruluş için birçok olumsuz sonuca yol açabilir. Bu nedenle örgütün çevreyle etkileşimi, potansiyelini hedeflerine ulaşabilmek için gerekli düzeyde tutmalı ve bu sayede uzun vadede ayakta kalabilmesini sağlamalıdır.

1.2. Çevre takip sistemi

Makro ortamın bileşenlerinin durumunu etkin bir şekilde incelemek için organizasyonda dış ortamı izlemek için özel bir sistem oluşturulmuştur.

Bu sistem, hem bazı özel olaylarla ilgili özel gözlemleri hem de kuruluş için önemli olan dış faktörlerin durumuna ilişkin düzenli (genellikle yılda bir kez) gözlemleri gerçekleştirmelidir.

Gözlemler birçok farklı şekilde gerçekleştirilebilir.

En yaygın izleme yöntemleri şunlardır:
süreli yayınlarda, kitaplarda yayınlanan materyallerin analizi,

diğer bilgi yayınları;

Profesyonel konferanslara katılım;

Kuruluşun deneyiminin analizi;

Kuruluş çalışanlarının görüşlerinin incelenmesi;

Organizasyon içinde toplantılar ve tartışmalar yürütmek.
Makro ortamın bileşenlerinin incelenmesi, yalnızca bunların daha önce veya şu anda bulundukları durumun ifade edilmesiyle bitmemelidir.

Bireysel önemli faktörlerin durumundaki değişikliklerin karakteristiği olan eğilimleri ortaya çıkarmak ve kuruluşun hangi tehditleri bekleyebileceğini ve gelecekte kendisine hangi fırsatların açılacağını tahmin etmek için bu faktörlerin gelişim eğilimlerini tahmin etmeye çalışmak da önemlidir. gelecek.
Makroçevre analiz sistemi, üst yönetim tarafından desteklendiği ve gerekli bilgileri sağladığı, organizasyondaki planlama sistemi ile yakından bağlantılı olduğu takdirde gerekli etkiyi verir.

Herhangi bir kuruluş bir ortamda bulunur ve faaliyet gösterir. İstisnasız tüm kuruluşların her eylemi, ancak ortamın uygulanmasına izin vermesi durumunda mümkündür.

Bir örgütün iç çevresi onun gücünün kaynağıdır. Kuruluşun işleyişini ve bunun sonucunda belirli bir süre içinde hayatta kalmasını ve var olmasını sağlayan kaynağı içerir. Ancak iç çevre, örgütün gerekli işleyişini sağlamadığı takdirde sorunun asıl nedeni ve temeli olabilir ve hatta örgütün ölümüne neden olabilir.

Şekil 1 - İşletmenin dış ve iç ortamının yapısı

Dış çevre, organizasyonun iç yeteneklerini uygun seviyede tutmak için değerli kaynaklarla besleyen bir kaynaktır. Organizasyon dış çevre ile sürekli alışveriş halindedir ve bu sayede kendisine hayatta kalma fırsatı sağlar. Ancak dış çevrenin kaynakları sınırsız değildir. Pek çok kişi bunları iddia ediyor. Bu nedenle kuruluşun gerekli fonları dış çevreden sağlayamama ihtimali her zaman vardır. Bu durum potansiyelini azaltabilir ve kuruluş için birçok olumsuz sonuca yol açabilir. Stratejik yönetimin görevi, kuruluşun çevresiyle, potansiyelini hedeflerine ulaşmak için gereken düzeyde tutmasını sağlayacak şekilde etkileşime girmesini sağlamak ve böylece ona uzun vadede hayatta kalma olasılığını sağlamaktır.

Kuruluşun davranışsal stratejisini bulmak ve bu stratejiyi uygulamak için, yönetimin hem dış çevre, gelişim eğilimleri ve kuruluşun içinde işgal ettiği yer hem de kuruluşun iç ortamı, organizasyonu hakkında genişletilmiş bir anlayışa sahip olması gerekir. Potansiyel ve gelişme eğilimleri. Aynı zamanda, kuruluşun hedeflerini belirlerken ve onlara ulaşırken dikkate alması gereken fırsatları ve tehditleri belirlemek için öncelikle stratejik yönetim tarafından hem iç çevre hem de dış çevre incelenir.

Dış çevre analizi

Stratejik yönetimde dış çevre, nispeten bağımsız iki alt sistemin birleşimi olarak kabul edilir: makro çevre ve yakın çevre.

Makro çevre, kuruluşun çevresinin genel koşullarını yerine getirir. Çoğu durumda makro ortamın tek bir kuruluşa ilişkin belirli bir karakteri yoktur. Ancak makro ortamın durumunun farklı kuruluşlar üzerindeki etki düzeyi farklı olacaktır. Bunun nedeni hem kuruluşların iç potansiyellerindeki farklılıklardan hem de kuruluşların faaliyet alanlarındaki farklılıklardan kaynaklanmaktadır. Makro ortamın ekonomik kısmını incelemek, kaynakların nasıl oluştuğunu ve dağıtıldığını anlamamızı sağlar. Gayri safi milli hasılanın büyüklüğü, vergi oranları, tasarruf oranları, ödemeler dengesi, enflasyon oranı, faiz oranı, işgücü verimliliği, işsizlik oranı vb. gibi özelliklerin analizini içerir.

Ekonomik bileşeni incelerken işgücünün eğitim düzeyi ve nüfus yapısı, çıkarılan doğal kaynaklar, genel ekonomik kalkınma düzeyi gibi faktörlere dikkat etmek önemlidir; rekabet gücünün, ilişkilerin, ücretlerin gelişim düzeyi ve türü.

Şekil 2 - Kuruluşun makro ortamının bileşenleri

Yasal normları ve ilişkilerin çerçevesini oluşturan yasaların ve diğer düzenlemelerin incelenmesini içeren yasal düzenlemenin analizi, kuruluşa, diğer hukuk konularıyla ilişkilerde olası eylem çerçevesini ve kabul edilebilir yönetim yöntemlerini kendisi için doğru bir şekilde belirleme fırsatı verir. çıkarlarını savunuyor. Yasal düzenleme çalışması yalnızca yasal işlemlerin içeriğinin incelenmesine indirgenmemelidir.

Hukuk sisteminin gerçeği, bu alanda yerleşik gelenekler ve mevzuatın pratik uygulamasının usuli tarafı gibi hukuki çevrenin bu tür yönlerine dikkat etmek önemlidir.

Siyasi bileşenin incelenmesi, çeşitli parti yapılarının hangi programları uygulamaya çalıştığı, yeni yasaların ve ekonomik süreçleri düzenleyen yeni normların kabul edilmesinin bir sonucu olarak mevzuatta ve yasal düzenlemelerde hangi değişikliklerin muhtemel olduğu, hükümetin ne gibi bir tutuma sahip olduğunu bulmaya odaklanmalıdır. Ülkenin çeşitli endüstri bölgeleri ve ekonomi ile ilgili olarak hükümet organlarında hangi lobi gruplarının mevcut olduğu. Aynı zamanda siyasi alt sistemin şu temel özelliklerini anlamak da önemlidir: Hükümetin ne kadar istikrarlı olduğu, politikalarını uygulama konusunda ne kadar yetenekli olduğu, hangi siyasi görüşlerin hükümet politikasını belirlediği, halkın hoşnutsuzluğunun düzeyi nedir? ve muhalefetin siyasi yapıları ne kadar güçlü, bu hoşnutsuzluğu kullanıyor.

Makro çevrenin sosyal bileşeninin incelenmesi, aşağıdaki sosyal süreç ve olayların iş üzerindeki etkisini anlamayı amaçlamaktadır: toplumun demografik yapıları, nüfus artışı, insanların hareketliliği, toplumda var olan inançlar ve gelenekler; insanların yaşam ve iş kalitesine karşı tutumu; eğitim düzeyi, ikamet yerini değiştirmeye hazır olma durumu, insanların paylaştığı değerler vb. Sosyal bileşenlerin önemi çok önemlidir çünkü her yere yayılmıştır ve hem organizasyonun iç ortamını hem de makro ortamın diğer bileşenlerini etkilemektedir. Sosyal süreçler nispeten yavaş bir şekilde değiştirilir. Bununla birlikte, kesin sosyal değişiklikler meydana gelirse, bunlar örgütün çevresinde birçok büyük değişikliğe yol açar. Bu nedenle kuruluşun olası sosyal değişimleri izlemesi gerekir.

Teknolojik bileşenin analizi, teknoloji ve bilimin gelişmesinin yeni ürünlerin üretimi, ürünlerin satış ve üretim teknolojisinin iyileştirilmesi ve üretilen ürünlerin modernizasyonu için açtığı olanakları zamanla fark etmemizi sağlar. Teknoloji ve bilimin ilerlemesi organizasyon için büyük tehlikeler ve büyük fırsatlar taşıyor. Pek çok kuruluş, faaliyet gösterdikleri teknik yeteneklerin öncelikle faaliyet gösterdikleri sektörün dışında yaratılmış olması nedeniyle, açılan yeni fırsatları göremiyor. Modernizasyona geç kalarak pazar paylarını kaybederler ve bu da büyük olasılıkla kuruluş için son derece hoş olmayan sonuçlara yol açabilir.

Makro ortamın çeşitli bileşenleri üzerine bir çalışma yürütürken aşağıdaki iki noktayı akılda tutmak çok önemlidir.

İlk olarak, bireysel çevresel bileşenlerin farklı organizasyonlar üzerindeki etki derecesi farklıdır. Özellikle etki derecesi, bölgesel konuma, kuruluşun büyüklüğüne, endüstrisine vb. bağlı olarak kendini farklı şekilde gösterir. Örneğin, büyük kuruluşların makro çevreye küçük kuruluşlara göre daha bağımlı olduğu düşünülmektedir. Makro çevreyi incelerken bunu dikkate almak için kuruluş, makro ortamın her bir bileşeniyle ilgili dış faktörlerden hangisinin faaliyetleri üzerinde büyük etkiye sahip olduğunu kendisi için netleştirmelidir. Ayrıca kuruluş, kuruluşa yönelik potansiyel tehdit taşıyıcıları olan dış faktörlerin bir listesini yapmalıdır. Ayrıca, değişikliklerin kuruluş için ek fırsatlar yaratabileceği dış faktörlerin bir listesine sahip olmak da gereklidir.

İkincisi, makro ortamın tüm bileşenlerinin güçlü bir karşılıklı etki durumunda olmasıdır. Bileşenlerden birindeki değişiklikler mutlaka makro ortamın diğer bileşenlerinde de değişikliklere yol açar. Bu nedenle, bunların çalışma ve analizleri ayrı ayrı değil, sistematik olarak yürütülmeli, yalnızca ayrı bir bileşendeki gerçek değişiklikler takip edilmemeli, aynı zamanda bu değişikliklerin makro ortamın diğer bileşenlerini nasıl etkileyeceği de anlaşılmalıdır.

Bir kuruluşun makro çevre bileşenlerinin durumunu etkin bir şekilde inceleyebilmesi için, dış ortamı izlemeye yönelik özel bir prosedür oluşturulmalıdır. Bu sistem hem özel gözlemleri gerçekleştirmelidir; bazı özel etkinliklerle ilişkilendirilir ve kuruluş için önemli olan dış faktörlerin durumuna ilişkin düzenli (genellikle yılda bir kez) gözlemler yapılır.

Gözlemler birçok farklı şekilde gerçekleştirilebilir. En yaygın gözlem yöntemleri şunlardır:

Kurum içi toplantı ve tartışmaların yürütülmesi;

Kuruluş çalışanlarının görüşlerinin incelenmesi;

Kuruluşun deneyiminin analizi;

Profesyonel konferanslara katılım.

Makro ortamın bileşenlerinin incelenmesi, yalnızca şu anda bulundukları veya daha önce olmadıkları durumların ifade edilmesiyle bitmemelidir. Ayrıca bazı önemli durumların sırasını değiştirmeye özgü eğilimleri belirlemeli ve gelecekte hangi olasılıkların açılabileceği ve hangi tehlike ve tehditlerin ortaya çıkabileceğini önermek için bu koşulların nasıl gelişeceğini öngörmeye çalışmalısınız. organizasyonu bekliyoruz.

Makro ortamı analiz etmek için bir sistem, bu sistemde çalışan analistlerin çalışmaları, makro ortamın durumuna ilişkin veriler ile kurumun stratejik hedefleri arasındaki bağlantıyı izleyebilen stratejik konulardaki uzmanların çalışmaları ile birleştirilirse istenen etkiyi verir. Üst düzey yönetim tarafından destekleniyorsa ve ona gerekli bilgileri veriyorsa ve son olarak organizasyondaki planlama sistemiyle yakından ilgiliyse, bu bilgileri organizasyon ve değerlendirme ile değerlendirin.

Kuruluşun yakın çevresinin incelenmesi, kuruluşun doğrudan etkileşim içinde olduğu dış çevrenin bileşenlerinin durumunun analiz edilmesine odaklanmıştır. Bu açıdan bakıldığında kuruluşun, kuruluşun etkileşim ve tehlike stratejisini uygulamaya yönelik ek fırsatların niteliği ve içeriği üzerinde önemli bir etkiye sahip olabileceğini, dolayısıyla ek fırsatların ve tehlikelerin oluşumuna aktif olarak katılabileceğini belirtmek önemlidir. daha fazla varlığına yönelik tehlikenin ortaya çıkmasını ortadan kaldırmak.

Şekil 3 - Kuruluşun mikro ortamının bileşimi

Kuruluşun yakın çevresinin bileşenleri olarak alıcıların analizi öncelikle kuruluşun sattığı ürünü satın alanların profilini çıkarmayı amaçlamaktadır. Müşteri araştırması, bir kuruluşun hangi ürünün müşteriler tarafından daha fazla kabul edileceğini, potansiyel alıcı havuzunun ne kadar genişletilebileceğini, kuruluşun ne kadar satış umabileceğini, ürünün gelecekte ne beklediğini, müşterilerin ne ölçüde satış yapabileceğini daha iyi anlamasına olanak tanır. kendilerini kuruluşun ürününe ve çok daha fazlasına adamışlardır.

Her alıcının profili aşağıdaki özelliklere göre derlenebilir:

Alıcının toplumdaki konumunu, zevklerini, alışkanlıklarını, davranış tarzını vb. yansıtan sosyal ve psikolojik özellikleri;

Ürünü nasıl değerlendirdiği, kendisinin ürünün kullanıcısı olup olmadığı, alıcının ürüne karşı tutumu, bu ürünü neden satın aldığını yansıtması vb.;

Alıcının endüstri, yaş, eğitim vb. gibi demografik özellikleri.

Alıcının coğrafi konumu;

Bir firma bir alıcıyı incelediğinde, pazarlık sürecinde kendisine göre konumunun ne kadar güçlü olduğunu kendisi keşfeder. Örneğin, alıcının ihtiyaç duyduğu malların satıcısını seçme şansı çok azsa, pazarlık gücü önemli ölçüde düşüktür. Aksine, satıcı bu alıcının yerini, satıcıyı seçme şansı daha az olan başka bir alıcıyla değiştirmek zorunda kalırsa. Alıcının pazarlık gücü, örneğin satın alınan ürünün kalitesinin kendisi için ne kadar önemli olduğuna da bağlıdır. Alıcının ticaret gücünü belirleyen, alıcının analiz edilmesi sürecinde incelenmesi ve ortaya çıkarılması gereken bir dizi faktör vardır. Bu faktörler aşağıdakileri içerir:

Alıcı tarafından yapılan satın almaların hacmi;

Alıcı farkındalık düzeyi;

İkame ürünlerin mevcudiyeti;

Başka bir satıcıya geçmenin alıcıya maliyeti;

Alıcının satıcıya bağımlılık derecesinin satıcının alıcıya bağımlılık derecesine oranı;

Alıcının, satın almalarının toplam maliyetine, belirli bir markaya yönelimine, ürünün kalitesine, kârına, teşvik sistemine ve satın alma kararını verenlerin sorumluluğuna ilişkin belirli gereksinimlerin varlığına bağlı olan fiyata duyarlılığı .

Tedarikçilerin analizi, kuruluşa çeşitli yarı mamul ürünler, enerji ve bilgi kaynakları, finans, hammaddeler vb. sağlayan kuruluşların faaliyetlerinde, kuruluşun çalışmalarının etkinliğinin, maliyetin hangi yönlerini keşfetmeyi amaçlamaktadır. Üretilen ürünün organizasyonuna ve kalitesine bağlıdır. Bu nedenle, tedarikçileri seçerken, kuruluşun tedarikçilerle etkileşiminde maksimum gücü garanti edecek ilişkiler kurabilmek için onların potansiyellerini ve faaliyetlerini derinlemesine ve kapsamlı bir şekilde belirlemek çok önemlidir. Tedarikçinin rekabet gücü aşağıdaki noktalara göre belirlenir:

Tedarikçi uzmanlığı düzeyi;

Belirli kaynakların edinilmesinde alıcının uzmanlaşma derecesi;

Tedarikçinin belirli müşterilerle çalışmaya odaklanması

Tedarikçinin diğer müşterilere geçiş maliyetinin değeri;

Satış hacminin tedarikçi için önemi

Bileşen ve malzeme tedarikçilerini incelerken öncelikle faaliyetlerinin aşağıdaki özelliklerine dikkat etmelisiniz:

Teslimat veya mal şartlarının dakikliği ve zorunlu olarak yerine getirilmesi;

Tedarik edilen malların kalitesinin garantisi;

Malların teslimi için zaman çizelgesi;

Dakiklik ve teslimat veya mal şartlarının zorunlu olarak yerine getirilmesi.

Rakipleri incelemek, ör. Bir örgütün varlığını sürdürebilmesi için dış çevreden elde etmek istediği kaynaklar için rekabet etmesi gereken kişiler, stratejik yönetimde önemli ve çok önemli bir yer tutar. Bu çalışmanın amacı rakiplerinizin güçlü ve zayıf yönlerini ortaya çıkarmak ve buna dayanarak rekabet stratejinizi oluşturmaktır.

Rekabet ortamı sadece benzer ürünleri üretip aynı pazarda satan endüstri içi rakiplerden oluşmaz. Rekabet ortamının özneleri aynı zamanda ikame ürün üreten kuruluşlardır. Bunlara ek olarak kuruluşun rekabet ortamı, pazarlık gücüne sahip olan ve kuruluşun rekabetteki konumunu çok önemli ölçüde zayıflatabilen alıcıları ve tedarikçilerinden de önemli ölçüde etkilenmektedir.

Pek çok şirket “yeni gelenlerden” gelebilecek olası tehlikeye yeterince dikkat etmiyor ve bu nedenle pazarlarına yeni girenlere karşı rekabette kaybediyor. Bunu hatırlamanız ve öncelikle potansiyel "uzaylıların" girişine engel oluşturmanız gerekir. Bu tür engeller, dağıtım kanalları üzerinde kontrol, bir ürünün üretiminde derinlemesine uzmanlaşma ve rekabette avantaj sağlayan yerel özelliklerin kullanılması, büyük üretim hacimlerinden tasarruf nedeniyle maliyetlerin düşük olması vb. olabilir. Ancak bu önlemlerin her biri yalnızca “yeni gelen”e karşı etkili bir engel oluşturduğunda geçerlidir. Bu nedenle potansiyel bir yeni firmanın pazara girmesini hangi engellerin durdurabileceğini veya engelleyebileceğini iyi bilmek ve bu engelleri tam olarak ortaya koymak çok önemlidir. İkame ürün üreticileri önemli ölçüde daha fazla rekabet gücüne sahiptir. Yeni bir ürünün ortaya çıkması durumunda pazar dönüşümünün özelliği, eski ürünün pazarını "öldürürse" genellikle geri yüklenememesidir. Bu nedenle, ikame ürün üreten bir kuruluşun meydan okumasını iyi bir şekilde kabul edebilmek için, kuruluşun kendi içinde yeni bir ürün türü yaratmaya geçebilecek yeterli potansiyele sahip olması gerekir.

İşgücü piyasasının analizi, kuruluşa sorunlarını çözmek için gerekli personeli sağlama konusundaki potansiyel yeteneklerini belirlemenin yanı sıra kuruluşa personel sağlama konusundaki potansiyel yeteneklerini belirlemeyi amaçlamaktadır. Kuruluş, işgücü piyasasını hem işgücü maliyeti açısından hem de gerekli uzmanlık ve niteliklere sahip personelin mevcudiyeti, cinsiyet, gerekli eğitim düzeyi, gerekli yaş vb. açısından incelemelidir. İşgücü piyasasını incelemenin ana yönü, bu piyasada etkisi olan sendikaların politikalarını analiz etmektir, çünkü bazı durumlarda kuruluş için gerekli işgücüne erişimi önemli ölçüde sınırlayabilirler.

Para biriktirmek

Şirketin özellikleri dikkate alınarak örnekleme kriterlerinin ve veri sağlama formatının belirlenmesi

Diğer personel görevlerinin paralel çözüm olasılığı (örneğin, medyada boş pozisyonlar yayınlamanın etkinliğinin analiz edilmesi)

İşgücü piyasasını kendi başınıza analiz etmenin avantajları:

Sürecin emek yoğunluğu

Araştırmayı yürüten uzman için yüksek nitelik gereklilikleri (bilgi toplama ve sonuçları yorumlamada yanlılık riski)

Federal Eğitim Ajansı

Sarapul Politeknik Enstitüsü (şube)

Devlet eğitim kurumu

Daha yüksek mesleki eğitim

"İzhevsk Devlet Teknik Üniversitesi"

DERS ÇALIŞMASI

disiplinde: “Yönetim Temelleri”

konu: “Kuruluşun iç ve dış ortamının analizi”

Öğrenci gr. tarafından doldurulacaktır.

Öğretmen tarafından kontrol edildi

Sarapul, 2010

Giriş………………………………………………………………………………….. 3

Bölüm 1. Kuruluşun dış çevresi …………………………………………….. 5

1.1. Çevresel faktörler……………………………………………. 5

1.2. Çevresel takip sistemi……………………………. 8

1.3. Yakın çevrenin analizi……………………………….. 9

Bölüm 2. Kuruluşun iç ortamı……………………………………… 12

2.1. İç ortamın ana unsurları……………………………... 12

2.2. İç değişkenler…………..………………………………… 14

2.3. İç değişkenlerin ilişkisi………..……………………. 19

Bölüm 3. İç ve dış ortamın analizi……………….………………. 20

3.1. İç ortamın analizi……………………………………………… 21

3.2. Dış ortamın analizi…………………………………………… 22

Sonuç ……………………………………………………………………………….. .24

Kullanılan literatür listesi………………………………………….. 25

GİRİİŞ

İç ortam onun yaşam gücünün kaynağıdır. Örgütün işleyişi için gerekli potansiyeli barındırır ancak aynı zamanda sorunların kaynağı ve hatta ölümü olabilir.

Dış ortam Organizasyona kaynak sağlayan kaynaktır. Organizasyon dış çevre ile sürekli bir alışveriş halindedir ve bu sayede kendisine hayatta kalma fırsatı sağlar.

Son bölümde stratejik planlamanın önemli bir unsuru olan dış ve iç çevrenin analizi incelenecektir.

İşletmenin davranış stratejisini belirlemek ve bu stratejiyi hayata geçirmek için çevre analizine ihtiyaç vardır.

Bölüm 1. KURULUŞUN DIŞ ORTAMI

Tüm organizasyonlar çeşitli yönlerden birbirlerinden farklılık gösterir. Ancak tüm organizasyonlarda ortak olan özelliklere sahiptirler.

Dış ve iç çevresel faktörler vardır.

1.1. Çevresel faktörler

Dış faktörler doğrudan ve dolaylı etki faktörleri olarak ikiye ayrılır.

Pirinç. 1. Dolaylı etkinin ana çevresel faktörleri

Tablo 1. Kuruluşun dış ortamı

Dış ortam Kuruluşun iç potansiyelini uygun seviyede tutmak için gerekli kaynakları sağlayan kaynak.

1.2. Çevre takip sistemi

Makro ortamın bileşenlerinin durumunu etkin bir şekilde incelemek için organizasyonda dış ortamı izlemek için özel bir sistem oluşturulmuştur.

Gözlemler birçok farklı şekilde gerçekleştirilebilir.

En yaygın izleme yöntemleri şunlardır:
süreli yayınlarda, kitaplarda yayınlanan materyallerin analizi,

diğer bilgi yayınları;

Profesyonel konferanslara katılım;

Kuruluşun deneyiminin analizi;

Kuruluş çalışanlarının görüşlerinin incelenmesi;

Ve son olarak, bu sistemde çalışan analistlerin çalışmaları, makro ortamın durumuna ilişkin veriler ile organizasyonun stratejik hedefleri arasındaki bağlantıyı takip edebilen ve bu bilgileri stratejik açıdan değerlendirebilen stratejik uzmanların çalışmaları ile birleştirilirse. Tehditlerin ve kuruluşun stratejisinin uygulanmasına yönelik ek fırsatların görünümü.

1.3. Yakın çevrenin analizi

Kuruluşun yakın çevresinin incelenmesi, kuruluşun doğrudan etkileşim içinde olduğu dış çevrenin bileşenlerinin durumunu analiz etmeyi amaçlamaktadır.

Aynı zamanda, bir kuruluşun bu etkileşimin doğası ve içeriği üzerinde önemli bir etkiye sahip olabileceğini ve bu sayede ek fırsatların oluşmasına ve daha sonraki varlığına yönelik tehditlerin önlenmesine aktif olarak katılabileceğini vurgulamak önemlidir.

Müşteriler / Müşteriler / Alıcılar

Kuruluşun yakın çevresinin bileşenleri olarak müşterilerin analizi, öncelikle kuruluşun sattığı ürünü satın alanların profilini çıkarmayı amaçlamaktadır.

Müşterileri incelemek, bir kuruluşun hangi ürünün müşteriler tarafından en çok kabul edileceğini, kuruluşun hangi satış hacmini bekleyebileceğini, müşterilerin bu belirli kuruluşun ürününe ne ölçüde bağlı olduklarını, potansiyel alıcı çemberinin ne kadar genişletilebileceğini daha iyi anlamasına olanak tanır. gelecekte ürünü neler bekliyor ve çok daha fazlası.

Müşteriyi inceleyerek şirket, pazarlık sürecinde müşteriyle ilgili konumunun ne kadar güçlü olduğunu kendisi anlıyor. Örneğin, bir müşterinin ihtiyaç duyduğu malların tedarikçisini seçme konusunda sınırlı bir yeteneği varsa, o zaman pazarlık gücü önemli ölçüde daha düşük olur.

Müşterinin pazarlık gücü, örneğin satın alınan ürünlerin kalitesinin kendisi için ne kadar önemli olduğuna da bağlıdır.
Müşterinin işlem gücünü belirleyen, analiz sürecinde ortaya çıkarılması ve incelenmesi gereken bir dizi faktör vardır.

Bu faktörler şunları içerir: müşterinin tedarikçiye bağımlılık derecesinin satıcının alıcıya bağımlılık derecesine oranı;
müşteri tarafından yapılan satın almaların hacmi;

Müşteri farkındalık düzeyi;

İkame ürünlerin/ürünlerin/hizmetlerin mevcudiyeti;

Müşterinin başka bir satıcıya geçme maliyeti;

Müşterinin, kendisi tarafından yapılan satın almaların toplam maliyetine, belirli bir markaya yönelmesine, ürünün kalitesine ilişkin belirli gereksinimlerin varlığına ve gelir miktarına bağlı olarak fiyata duyarlılığı.
Göstergeyi ölçerken kimin ödediğine, kimin satın aldığına ve kimin tükettiğine dikkat etmek önemlidir; çünkü bu üç işlevin tümü mutlaka aynı kişi tarafından gerçekleştirilmemektedir.

Tedarikçiler

Tedarikçi analizi, kuruluşa çeşitli hammaddeler, yarı mamul ürünler, enerji ve bilgi kaynakları, finans sağlayan kuruluşların faaliyetlerinde, kuruluşun verimliliğinin, maliyetinin ve kalitesinin belirlendiği yönleri belirlemeyi amaçlamaktadır. Kuruluşun ürettiği ürüne bağlıdır.

Malzeme ve bileşen tedarikçileri, eğer büyük bir rekabet gücüne sahiplerse, organizasyonu kendilerine oldukça bağımlı hale getirebilirler. Bu nedenle, tedarikçileri seçerken, kuruluşa tedarikçilerle etkileşimde maksimum güç sağlayacak ilişkiler kurabilmek için onların faaliyetlerini ve potansiyellerini derinlemesine ve kapsamlı bir şekilde incelemek önemlidir.

Bir tedarikçinin rekabet gücü aşağıdaki faktörlere bağlıdır:
tedarikçi uzmanlığı düzeyi;

Başkalarına geçişin tedarikçiye maliyeti
müşteriler;

Belirli kaynakların edinilmesinde alıcının uzmanlaşma derecesi;
tedarikçinin belirli müşterilerle çalışmaya yoğunlaşması;
satış hacminin tedarikçisi için önemi.

Malzeme ve bileşen tedarikçilerini incelerken öncelikle faaliyetlerinin aşağıdaki özelliklerine dikkat etmelisiniz:
tedarik edilen malların maliyeti;

Tedarik edilen malların kalitesinin garantisi;

Malların teslimi için zaman çizelgesi;

Dakiklik ve malların teslimat şartlarının zorunlu olarak yerine getirilmesi.

Bölüm 2. KURULUŞUN İÇ ORTAMI

Kuruluşun iç ortamı - Kuruluşun teknik ve organizasyonel koşullarını belirleyen ve yönetim kararlarının sonucu olan ortamdır.

Kuruluş, faaliyetlerinin güçlü ve zayıf yönlerini belirlemek için iç ortamı analiz eder. Bu gereklidir çünkü bir kuruluş belirli iç yeteneklere sahip olmadan dış fırsatlardan yararlanamaz. Aynı zamanda dış tehditleri ve tehlikeleri ağırlaştırabilecek zayıf noktalarını da bilmesi gerekiyor.

2.1. İç ortamın temel unsurları

Kuruluşların iç ortamı aşağıdaki ana unsurları içerir:

Üretme : hacim, yapı, üretim oranları; ürün yelpazesi; Hammadde ve malzemelerin mevcudiyeti, rezerv seviyesi, kullanım hızı; mevcut ekipman filosu ve kullanım derecesi, yedek kapasitesi; üretim ekolojisi; kalite kontrol; patentler, ticari markalar vb.

Kadro: yapısı, nitelikleri, çalışan sayısı, işgücü verimliliği, personel devri, işgücü maliyetleri, çalışanların ilgi ve ihtiyaçları.

Yönetim organizasyonu: organizasyon yapısı, yönetim yöntemleri, yönetim düzeyi, üst yönetimin nitelikleri, yetenekleri ve ilgi alanları, işletmenin prestiji ve imajı.

Pazarlama: üretilen ürünler, pazar payı, dağıtım ve satış kanalları, pazarlama bütçesi ve uygulanması, pazarlama planları ve programları, satış promosyonu, reklam, fiyatlandırma gibi üretim planlaması ve ürün satışıyla ilgili tüm süreçleri kapsar.

Finans - bu, bir işletmenin tüm üretim ve ekonomik faaliyetlerini görmenizi sağlayan bir göstergedir. Finansal analiz, sorunların kaynaklarını niteliksel ve niceliksel düzeyde ortaya çıkarmanıza ve değerlendirmenize olanak tanır.

İşletmenin kültürü ve imajı: işletmenin imajını oluşturan faktörler; Bir işletmenin yüksek imajı, yüksek nitelikli çalışanları çekmenize, tüketicileri mal satın almaya teşvik etmenize vb. olanak tanır.
Üretim sürecine dahil olan herkesin kendi çıkarları vardır:

Tablo 2. Kuruluşun iç ortamı

Böylece, kuruluşun iç ortamı onun yaşam gücünün kaynağıdır. Bir organizasyonun belli bir süre içinde işlemesine ve dolayısıyla var olmasına ve hayatta kalmasına olanak sağlayan potansiyeli içerir.

Ancak iç ortam, örgütün gerekli işleyişini sağlamadığı takdirde, aynı zamanda sorunların kaynağı ve hatta örgütün ölümü bile olabilir.

2.2. Dahili Değişkenler

Yönetici, organizasyonun iç değişkenlerinin organik bir birleşimi olan iç ortamını oluşturur ve gerektiğinde değiştirir. Ancak bunun için onları tanımlayabilmesi ve bilmesi gerekir.

Dahili Değişkenler - Bunlar organizasyon içindeki durumsal faktörlerdir.

Organizasyonlar insan yapımı sistemler olduğundan, iç değişkenler öncelikle yönetim kararlarının sonucudur. Ancak bu, tüm iç değişkenlerin tamamen yönetim tarafından kontrol edildiği anlamına gelmez. Çoğu zaman iç faktör, yönetimin çalışmalarında üstesinden gelmesi gereken "verili" bir şeydir.

Pirinç. 2. Yönetimin dikkatini gerektiren temel organizasyonel değişkenler

Hedefler:

Bir organizasyon, tanımı gereği, bilinçli ortak hedefleri olan en az 2 kişiden oluşur. Bir organizasyon, insanların bireysel olarak başaramadıklarını kolektif olarak başarmalarına olanak tanıyan bir amaca yönelik bir araç olarak görülebilir.

Hedefler, bir grubun birlikte çalışarak elde etmeye çalıştığı belirli son durumlar veya arzu edilen sonuçlardır. Uzmanlar, hedeflerin doğru formüle edilmesinin ve görevlerin belirlenmesinin çözümün başarısını %50 oranında önceden belirlediğini söylüyor.

Çoğu kuruluşun temel amacı kar elde etmektir. Kâr bir organizasyonun temel göstergesidir.

Kâr amacı gütmeyen kuruluşların da çeşitli hedefleri vardır, ancak sosyal sorumluluğa daha fazla odaklanmaları muhtemeldir.

Hedeflerin belirlediği yönelim, sonraki tüm yönetim kararlarına nüfuz eder.

Departmanlarda ve tüm organizasyonda hedeflerin geliştirilmesi gerekir.

Farklı organizasyonlarda benzer faaliyetlerde bulunan birimlerin hedefleri, aynı organizasyonda farklı faaliyetlerde bulunan birimlerin hedeflerine göre birbirine daha yakın olacaktır.

Yapı

Organizasyonun yapısı, organizasyondaki mevcut bireysel bölümlerin bölünmesini, bu bölümler arasındaki bağlantıları ve bölümlerin tek bir bütün halinde birleştirilmesini yansıtır.

Organizasyon yapısı - bunlar, organizasyonun hedeflerine en etkili şekilde ulaşmanıza olanak tanıyan bir biçimde inşa edilmiş, yönetim seviyeleri ve fonksiyonel alanlar arasındaki mantıksal ilişkilerdir.

Yapıyla ilgili temel kavramlardan biri uzmanlaşmış iş bölümüdür. Çoğu modern organizasyonda işbölümü, mevcut insanlar arasında rastgele işbölümü anlamına gelmez.

Karakteristik bir özellik, uzmanlaşmış iş bölümüdür - bu işin uzmanlara devredilmesi, yani. Bir bütün olarak organizasyonun bakış açısından bunu en iyi şekilde gerçekleştirebilenler.

Şu anda, en küçüğü hariç tüm kuruluşlarda, uzmanlaşmış çizgilerde yatay bir iş bölümü bulunmaktadır. Eğer organizasyon yeterince büyükse, uzmanlar genellikle fonksiyonel bir alan içerisinde bir arada gruplandırılır.

Başarılı grup çalışması için dikey iş bölümü gereklidir. Dikey hiyerarşinin temel özelliği, her seviyedeki bireylerin resmi olarak tabi kılınmasıdır.

Mükemmel bir kontrol aralığı yoktur. Bir organizasyonun içindeki ve dışındaki birçok değişken onu etkileyebilir. Ayrıca ne kontrol alanı ne de yapının “yüksekliği” örgütün büyüklüğünün göstergesi değildir.

Bir bütün olarak kuruluşun hedeflerini ve birimlerinin her birini formüle etmek ve iletmek, birçok koordinasyon mekanizmasından yalnızca biridir. Her yönetim fonksiyonu, uzmanlaşmış işbölümünü koordine etmede özel bir rol oynar.

Görevler.

Bir organizasyonda iş bölümünün bir diğer alanı da görevlerin formülasyonudur.

Görev önceden belirlenmiş bir zaman çerçevesi içerisinde önceden belirlenmiş bir şekilde tamamlanması gereken, önceden belirlenmiş bir çalışma, bir dizi çalışma veya işin bir kısmıdır.

Teknik açıdan bakıldığında görevler çalışana değil pozisyonuna verilmektedir. Yönetimin yapıya ilişkin kararına bağlı olarak, her pozisyon, kuruluşun hedeflerine ulaşmasında önemli katkılar olarak görülen bir dizi görevi içerir. Bir görevin belirlenen şekilde ve öngörülen süre içerisinde tamamlanması durumunda organizasyonun başarılı bir şekilde performans göstereceğine inanılmaktadır.

Organizasyonel hedefler geleneksel olarak üç kategoriye ayrılır.

1. insanlarla çalışmak,

2. nesneler,

3. bilgi.

Teknoloji

Teknoloji, iç çevredeki bir faktör olarak birçok insanın düşündüğünden çok daha önemlidir. Çoğu insan teknolojiyi icatlar ve makinelerle ilgili bir şey olarak görüyor.

Teknoloji, organizasyonel performansı büyük ölçüde etkileyen bir faktör olarak dikkatli bir çalışma ve sınıflandırma gerektirir.

1. Aynı anda yalnızca tek bir ürünün üretildiği tek, küçük ölçekli veya bireysel üretim.

2. Seri veya büyük ölçekli üretim, birbirinin aynısı veya çok benzer olan çok sayıda ürünün üretilmesi için kullanılır.

3. Sürekli üretimde, aynı ürünü sürekli olarak büyük miktarlarda üretmek için günün her saati çalışan otomatik ekipman kullanılır.

İnsanlar.

İnsanlar herhangi bir organizasyonun omurgasıdır. İnsan olmadan örgüt olmaz. Bir kuruluştaki insanlar onun ürününü yaratır, örgütün kültürünü, iç iklimini oluştururlar ve örgütün ne olduğu onlara bağlıdır.

Bu durum nedeniyle bir yönetici için “bir numaralı şey” insandır. Yönetici personeli oluşturur, aralarında bir ilişkiler sistemi kurar, onları yaratıcı ekip çalışması sürecine dahil eder, işyerinde gelişimlerini, eğitimlerini ve ilerlemelerini teşvik eder.

Bir kuruluşta çalışan insanlar pek çok açıdan birbirlerinden çok farklıdır: cinsiyet, yaş, eğitim, uyruk, medeni durum, yetenekler vb. Tüm bu farklılıklar hem bireysel çalışanın iş özellikleri ve davranışları hem de organizasyonun diğer üyelerinin eylem ve davranışları üzerinde büyük etkiye sahip olabilir.

Bu bağlamda yönetim, personelle olan çalışmalarını, her bireyin davranış ve faaliyetlerinin olumlu sonuçlarının geliştirilmesini teşvik edecek ve eylemlerinin olumsuz sonuçlarını ortadan kaldırmaya çalışacak şekilde yapılandırmalıdır.

Bununla birlikte, çok çeşitli eylem ve süreçlere rağmen, herhangi bir kuruluşun faaliyetlerini kapsayan ve yönetim kontrolünün amacı olan beş grup fonksiyonel süreç ayırt edilebilir.

Fonksiyonel gruplar

Pazarlama

Üretme

Personel ile çalışmak

Muhasebe

Pirinç. 3. Fonksiyonel süreç grupları

Muhasebe – Ekonomik faaliyetlerin muhasebesi ve analizi.

Yönetim aşağıdaki işlemleri gerçekleştirir:

Ürün geliştirme ve tasarım yönetimi;

Teknolojik proses seçimi,

Üretim maliyetlerini optimize etmek ve ürünü üretme yöntemlerini seçmek amacıyla süreçteki personel ve ekipmanın düzenlenmesi;

Hammadde, malzeme ve yarı mamul satın alma yönetimi;

Satın alınan malların, dahili kullanım için kendi üretimimiz yarı mamul ürünlerin ve nihai ürünlerin depolama yönetimini içeren depolarda envanter yönetimi;

Kalite kontrol.

Pazarlama yönetimi, bir kuruluş tarafından oluşturulan bir ürünün uygulanmasına yönelik pazarlama faaliyetleri yoluyla, kuruluşun müşterilerinin ihtiyaçlarının karşılanmasını ve kuruluşun hedeflerine ulaşmasını tek bir tutarlı sürece bağlamak için tasarlanmıştır.

Bunu başarmak için aşağıdaki süreçler ve eylemler yönetilir:

3. fiyatlandırma;

4. satış sistemlerinin oluşturulması;

5. oluşturulan ürünlerin dağıtımı;

Finansal yönetim, yönetimin organizasyondaki finansal kaynakların hareket sürecini yönetmesinden oluşur.

Bunu yapmak için:

a) bir bütçe ve mali plan hazırlamak;

b) parasal kaynakların oluşumu;

c) kuruluşun ömrünü belirleyen çeşitli taraflar arasında para dağıtımı;

d) kuruluşun mali potansiyelinin değerlendirilmesi.

2.3. İç değişkenlerin ilişkisi

Önceki bölümde ana iç değişkenler tartışıldı. Ancak yönetimde bu değişkenlerin asla ayrı ayrı ele alınmaması gerektiği unutulmamalıdır. Hiç kimse kuruluşun hedeflerinin, hedeflerin gelişimini etkilediğini inkar etmeyecektir. Aynı şekilde diğer tüm iç değişkenler de birbiriyle bağlantılıdır ve birbirini etkiler.

İç değişkenler genellikle sosyoteknik alt sistemler olarak adlandırılır çünkü bunların bir sosyal bileşeni (insanlar) ve bir teknik bileşeni (diğer iç değişkenler) vardır.

Bölüm 3. İÇ VE DIŞ ÇEVRE ANALİZİ

Kuruluşun davranış stratejisini belirlemek ve bu stratejiyi uygulamak için yönetimin, kuruluşun iç ortamı, potansiyeli ve gelişim eğilimlerinin yanı sıra dış çevre, gelişim eğilimleri ve kuruluşun işgal ettiği yer hakkında derinlemesine bir anlayışa sahip olması gerekir. içindeki organizasyon. Aynı zamanda, kuruluşun hedeflere ulaşma hedeflerini belirlerken dikkate alması gereken tehditleri ve fırsatları ortaya çıkarmak için öncelikle stratejik yönetim tarafından iç çevre ve dış çevre incelenir.

3.1 İç ortamın analizi

Bir kuruluşun iç ortamı, kuruluşun işleyişi üzerinde sürekli ve doğrudan bir etkiye sahiptir.

İç ortam, her biri kuruluşun bir dizi temel süreç ve unsurunu içeren, durumu birlikte kuruluşun sahip olduğu potansiyeli ve yetenekleri belirleyen çeşitli bölümlere sahiptir.

İç ortamın personel profili şu süreçleri kapsar: yöneticiler ve çalışanlar arasındaki etkileşim; işe alıyor; personelin eğitimi ve terfisi; emek sonuçlarının ve teşviklerin değerlendirilmesi; Çalışanlar arasındaki ilişkileri oluşturmak ve sürdürmek.

Organizasyonel kesitşunları içerir: iletişim süreçleri; Örgütsel yapılar; normlar, kurallar, prosedürler; hak ve sorumlulukların dağıtımı; tabiiyet hiyerarşisi.

Üretim bölümündeürün imalatını, tedarikini ve depolamasını içerir; teknolojik park bakımı; araştırma ve geliştirme faaliyetlerini yürütmek.

Pazarlama dilimi Kuruluşun iç ortamı, ürünlerin satışıyla ilgili tüm süreçleri kapsar. Bu ürün stratejisidir, fiyatlandırma stratejisidir; piyasada ürün tanıtım stratejisi; Satış pazarlarının ve dağıtım sistemlerinin seçimi.

Finansal profil Bir kuruluşta fonların verimli kullanımı ve akışının sağlanmasıyla ilgili süreçleri içerir. Özellikle likiditeyi korumak ve karlılığı sağlamak, yatırım fırsatları yaratmak bu.

Uzun vadede başarılı bir şekilde hayatta kalabilmek için bir kuruluşun gelecekte yolunda ne gibi zorluklarla karşılaşabileceğini ve kendisine ne gibi yeni fırsatlar açabileceğini tahmin edebilmesi gerekir. Bu nedenle, dış çevreyi inceleyen stratejik yönetim, dış çevrenin hangi tehditlerle ve hangi fırsatlarla dolu olduğunu bulmaya odaklanır.

Tehditlerle başarılı bir şekilde başa çıkmak ve fırsatları etkili bir şekilde kullanmak için sadece bunları bilmek yeterli değildir. Bir kişi bir tehdidin farkında olabilir, ancak ona karşı koyamayabilir ve dolayısıyla yenilgiye uğrayabilir.

Yeni fırsatlardan haberdar olup bunları değerlendirecek potansiyele sahip olmamak ve bu nedenle fırsatlardan yararlanamamak da mümkündür.

Kuruluşun iç çevresinin güçlü ve zayıf yönleri ile tehditler ve fırsatlar, kuruluşun başarılı bir şekilde var olmasının koşullarını belirler. Bu nedenle stratejik yönetim, iç ortamı analiz ederken, organizasyonun bireysel bileşenlerinin ve bir bütün olarak organizasyonun tam olarak hangi güçlü ve zayıf yönlerine sahip olduğunu belirlemekle ilgilenir.

Yukarıdakileri özetlersek, stratejik yönetimde yapıldığı şekliyle çevre analizinin, kuruluşla ilgili olarak dış ortamda ortaya çıkabilecek tehdit ve fırsatların yanı sıra kuruluşun sahip olduğu güçlü ve zayıf yönleri tespit etmeyi amaçladığını söyleyebiliriz. sahip olmak.

3.2 Dış çevre analizi

Bir kuruluşun karşı karşıya olduğu tehditler ve fırsatlar genel olarak yedi bileşene ayrılabilir.

Bu bileşenler ekonomi, politika, piyasalar, teknoloji, rekabet ve sosyal davranıştır.

Makro ortamın ekonomik bileşenini incelemek, kaynakların nasıl oluştuğunu ve dağıtıldığını anlamamızı sağlar. Gayri safi milli hasılanın büyüklüğü, enflasyon oranları, işsizlik oranları vb. gibi özelliklerin analizini içerir.

Bu faktörlerin her biri bir firma için bir tehdit veya fırsat oluşturabilir. Bir kuruluşun ekonomik tehdit olarak gördüğünü bir diğeri fırsat olarak algılıyor.

Teknoloji analizi, bilim ve teknolojideki gelişmelerin yeni ürünlerin üretimi, üretilen ürünlerin iyileştirilmesi ve ürünlerin üretim ve pazarlama teknolojilerinin modernizasyonu için açtığı fırsatları zamanında tespit etmemizi sağlar.

Pek çok kuruluş, açılan yeni fırsatları göremiyor çünkü temel değişiklikleri gerçekleştirecek teknik yetenekler ağırlıklı olarak faaliyet gösterdikleri sektörün dışında yaratılıyor. Modernizasyona geç kalarak pazar paylarını kaybederler ve bu da son derece olumsuz sonuçlara yol açabilir.

Hükümet yetkililerinin toplumun kalkınmasına ilişkin niyetlerini ve devletin politikalarını uygulama niyetinde olduğu araçları net bir şekilde anlamak için öncelikle dış çevrenin siyasi bileşeni incelenmelidir. Siyasi durumun incelenmesi, çeşitli partiler tarafından hangi programların uygulandığını, hükümetin ekonominin çeşitli sektörleri ve ülkenin bölgelerine ilişkin tutumunun ne olduğunu bulmayı içerir.

Rakipleri incelemek, ör. örgütün varlığını sürdürebilmek için dış çevreden elde etmeye çalıştığı kaynaklar için mücadele etmek zorunda olduğu kişiler stratejik yönetimde özel ve çok önemli bir yer tutar. Bu çalışma, rakiplerinizin güçlü ve zayıf yönlerini belirlemeyi ve buna dayanarak rekabet stratejinizi oluşturmayı amaçlamaktadır.

Rekabet sadece endüstri içi rakiplerin benzer ürünleri üretip aynı pazarda satması ile oluşmaz.

Rekabet ortamının özneleri aynı zamanda pazara girebilen firmaların yanı sıra ikame ürün üreten firmalardır.

Bunlara ek olarak, kuruluşun rekabet ortamı, pazarlık gücüne sahip olan ve kuruluşun rekabet alanındaki konumunu önemli ölçüde zayıflatabilecek alıcılar ve tedarikçilerden de önemli ölçüde etkilenmektedir.

Değişen pazar ortamı kuruluşlar için sürekli endişe duyulan bir alandır. Pazarın dış ortamının analizi, kuruluşun başarısı veya başarısızlığı üzerinde doğrudan etkisi olabilecek çok sayıda faktörü içerir.

Bu faktörler arasında değişen demografik koşullar, çeşitli ürün veya hizmetlerin yaşam döngüleri, pazara girme kolaylığı, gelir dağılımı ve sektördeki rekabet düzeyi yer almaktadır.

Çözüm

Kuruluşun dış ve iç ortamını inceleyip analiz ettikten sonra bu konuyla ilgili ana sonuçları çıkarmak gerekir.

İç değişkenler, bir organizasyon içinde büyük ölçüde kontrol edilebilen ve ayarlanabilen durumsal faktörlerdir.

Bir organizasyonun iç ortamında yönetimin dikkatini gerektiren ana değişkenler şunlardır: hedefler, yapı, hedefler, teknoloji ve insanlar. Tüm iç değişkenler birbiriyle ilişkilidir.

Birindeki değişiklik diğerlerini de belli ölçüde etkiler. Teknoloji gibi bir değişkendeki gelişmeler, eğer bu değişiklikler insanlar gibi başka bir değişken üzerinde olumsuz etkiye sahipse, mutlaka üretkenliğin artmasına yol açmayabilir.

Kuruluşun iç refahının bağlı olduğu iç değişkenler ve bunların etkileşimi, kuruluşun genel hedeflerine ulaşılmasına katkıda bulunur.

Ancak bir kuruluşun başarısı aynı zamanda kuruluşun dış ortamına da bağlıdır ve bu ortam olmadan herhangi bir kuruluşun yaşam döngüsü mümkün değildir.

Lider dış çevreyi dikkate almalıdır.

Kuruluş üzerinde doğrudan etkisi olan faktörler doğrudan etki ortamına, diğer faktörler ise dolaylı etki ortamına aittir.

Tıpkı iç değişkenler gibi dış çevresel faktörler de birbiriyle ilişkilidir ve birbirleriyle etkileşim halindedir.

Dış çevre karmaşıklık ve belirsizlik özelliklerine sahiptir.

Bu nedenle öğrenilmesi gereken asıl şey, iç çevre faktörleriyle birlikte dış faktörlerin organizasyonun işleyişi üzerinde belirleyici bir etkiye sahip olduğudur. Tüm değişkenler birbiriyle yakından ilişkilidir ve birbirini etkiler.

Yöneticinin tüm bu faktörleri bir arada, hiçbirini gözden kaçırmadan analiz edebilmesi ve doğru kararı verebilmesi gerekir.

Kaynakça

1. Akberdin R.Z., Kibanov A.Ya. "İşletmelerin yönetim bölümlerinin iş formları kapsamında yapısının, fonksiyonlarının ve ekonomik ilişkilerinin iyileştirilmesi." Öğretici. - M.: GAÜ, 1993. 2. "Organizasyon yönetimi". Ders Kitabı/Düzenleyen: Z.P. Rumyantseva ve N.A. Salomatina. - M .: Infa-M, 1995. 3. Reiss M. “Yönetim yapılarının optimal karmaşıklığı” // Yönetim Teorisi ve Uygulaması Sorunları. - 1994. - Sayı 5. 4. Gerchikova I.N. Yönetim.-M.: Bankalar ve borsalar. BİRLİK, 1995. 5. Yönetim: Üniversiteler için ders kitabı / M.M. Maksimtsov, A.V. Ignatieva, vb. - M .: Bankalar ve borsalar, UNITY, 1998 6. Mascon M., Albert M., Khedouri F. Yönetimin Temelleri: İngilizceden çevrilmiştir. - M.: Denetim, BİRLİK, 1997. 7. Yönetim tarihi: Proc. üniversiteler için el kitabı - M.: UNITY-DANA, 1999. 8. Yönetim tarihi: Proc. ödenek / Ed. D.V. Valovsky.-M.: INFRA-M, 1997.

İyi çalışmanızı bilgi tabanına göndermek basittir. Aşağıdaki formu kullanın

Bilgi tabanını çalışmalarında ve çalışmalarında kullanan öğrenciler, lisansüstü öğrenciler, genç bilim insanları size çok minnettar olacaklardır.

Benzer belgeler

Mechel-Service LLC'nin dış ve iç ortamının incelenmesi, çevresel faktörleri dikkate alarak kuruluşun faaliyetlerini iyileştirmeye yönelik talimatların geliştirilmesi. İşletmenin özellikleri. Stratejik kararların seçimine ilişkin öneriler, bunların ekonomik gerekçeleri.

tez, eklendi: 02/11/2011

Bir örgütün iç ve dış çevresinin kavramı, anlamı ve faktörleri. İç ortamı ve makro ortamı analiz etmeye yönelik talimatlar. SWOT, SNW ve PEST analizi. Belkard OJSC'nin iç potansiyelini stratejik yönetimin hedefi olarak uygun seviyede tutmak.

kurs çalışması, eklendi 28.09.2014

Bir kuruluş için dış çevrenin özü. ZAO Ayakkabı Firması Unichel örneğini kullanarak iç ve dış ortamı yönetme mekanizması. Önerilen önlemlerin etkinliği için işletmenin rekabet avantajlarının değerlendirilmesi ve araştırılması.

kurs çalışması, eklendi 04/16/2014

Kuruluşun iç ve dış çevresinin unsurlarının dikkate alınması. Nestlé şirketinin pazarlama ortamının analizinin yapılması. İşletmenin hedeflerini belirlemek. Yatay ve dikey iş bölümü. Kuruluşun faaliyetlerine ilişkin swot analizi yapmak.

kurs çalışması, 25.12.2014 eklendi

Uraltrans şirketinin dış ortamının ana faktörleri olarak pazarın ve rakiplerin analizi. İşletmenin iç ortamındaki faktörlerin değerlendirilmesi, SWOT analizi (şubenin güçlü ve zayıf yönleri). Kurumsal yönetimin verimliliğini sürdürmenin ana yönleri.

kurs çalışması, eklendi 02/02/2012

Yönetim açısından organizasyon kavramı. Kuruluşun iç ortamındaki faktörlerin özellikleri. Dış çevrenin özü ve faktörleri. Doğrudan ve dolaylı etki faktörleri. Bireysel faktörlerin çeşitli organizasyonlar üzerindeki etki derecesi.

test, 11/11/2013 eklendi

İç ve dış çevrenin teorik temelleri. Organizasyonun genel özellikleri. Organizasyonun yönetim yapısı. Ekonomik göstergelerin analizi. Stimul LLC kuruluşunun iç ve dış ortamının değerlendirilmesi ve analizi: PEST analizi ve SWOT analizi.

kurs çalışması, eklendi 02/11/2011