Bu test, kendi liderlik tarzınızı ve organizasyonunuzdaki liderlik tarzlarını hızlı bir şekilde anlamanıza yardımcı olacaktır. Çalışan yönetiminizde nelerin güçlendirilmesi, nelerin zayıflatılması gerektiği konusunda sonuçlar çıkarabileceksiniz. Ve en önemlisi, bir takımdaki liderlik tarzlarınızı, takımın özelliklerini ve gelişim düzeyini dikkate alarak öğreneceksiniz.

Takım Liderliği Stilleri

Talimatlar:

Lütfen liderlik ve yönetim stilleri ile ilgili aşağıdaki ifadeleri okuyunuz. İfadeye katılıp katılmadığınızı herhangi bir işaretle (çarpı, onay işareti vb.) işaretleyin. Kabul ediyorsanız " koyun Evet"Eğer kabul etmiyorsan-" HAYIR».

1. Çalışanlarının tüm eylemlerinden yalnızca yönetici sorumludur
2. Takımın deneyimi her zaman en iyi yöneticinin deneyiminden bile daha fazladır.
3. Astlarınız arasında liderler geliştirmek önemlidir
4. Yönetici kontrol fonksiyonlarının bir kısmını ekibe devredemez
5. Bir astınız hata yaparsa en önemli şey onu zamanında cezalandırmaktır
6. Yapılan işin kolektif sorumluluğu, işin kalitesini artırır
7. Yönetici, çalışanlara şirketin formüle edilmiş misyonunu ve değerlerini aktarmalıdır.
8. Yönetici, çalışanlar arasındaki uyumu engellemek zorundadır, çünkü bu durumda onlara bağımlı olma riskiyle karşı karşıya kalır.
9. Yönetici önemli kararlar almadan önce çalışanlara danışmalıdır.
10. Yenilikler ciddi uzmanlardan gelmelidir; bunları sıradan çalışanlardan bekleyemezsiniz;
11. Bir liderin temel işlevlerinden biri, astlarının eylemleri üzerinde tam kontrol sağlamaktır.
12. Çalışanların çalışmalarının düzenlenmesi ancak onsuz yapmanın imkansız olduğu durumlarda gereklidir.
13. Kararlar çalışanlarla mutabakata varılırsa daha iyi uygulanır
14. Çoğu çalışan yalnızca kişisel çıkarlarını düşünür ve şirketle pek ilgilenmezler.
15. Bir yönetici iş sonuçlarının sorumluluğunu çalışanlara devrederse, yöneticilik görevi sona erecektir.
16. Bir grup çalışan her zaman her şeyi bireysel üyelerden daha hızlı ve daha iyi yapacaktır
17. Bir ekipte girişim lider tarafından destekleniyorsa, yenilikler çalışanların kendileri tarafından yaratılır.
18. Yönetici, her çalışanın çalışmasını sıkı bir şekilde düzenlemek ve kontrol etmekle yükümlüdür.
19. Bir çalışanın kariyeri, yöneticiye olan sadakatine bağlı olmalıdır
20. Yönetici ne yapılması gerektiğini her zaman çalışanlarından daha iyi bilir
21. Çalışanlar ekip ortamında kendilerini rahat hissederlerse çok daha iyi çalışabilirler.
22. Her çalışan, işinin performansından dolayı yöneticiye karşı kişisel olarak sorumlu olmalıdır.
23. Çalışanların çalışmaları ne kadar düzenli olursa yönetici de o kadar sakin olur
24. Çalışan motivasyonu ancak maddi ve bireysel olabilir
25. Bir lider yalnızca kendisine ve deneyimine güvenmelidir
26. Şirketin değerleri ve misyonu ancak çalışanlarla birlikte formüle edildiğinde kök salıyor.
27. Yönetici her şeyin sorumluluğunu kendisi üstlenmemelidir; sorumluluğu ekiple paylaşmak daha etkilidir.
28. Önemli olan, çalışanların lidere olan kişisel bağlılığıdır; profesyonellik zamanla gelir;
29. Çalışanlar işlerini bağımsız olarak düzenleyebilirler
30. Bir lider liderdir çünkü tüm kararları kendisi verir
31. Çalışan deneyimi en deneyimli yönetici için bile her zaman değerlidir
32. Çalışanlar kendilerine atanan her şeyden sorumludur
33. Çalışanlarla alınan kararların koordinasyonu departmanın verimliliğini azaltır
34. Bir çalışanın kariyeri, yaptığı işin sonuçlarına ve gelişme arzusuna göre belirlenmelidir.
35. Çalışanlar şirketin gelişiminden kendilerini sorumlu hissetmelidir
36. Bir lider suçluyu değil, yapılan hataların nedenlerini aramalıdır.

Liderlik Tarzı Testinin Anahtarı

Her “evet” veya “hayır” cevabı için 1 puan alırsınız.

Testin maksimum puanı 36 puandır.

Bireysel Liderlik:

Aşağıdaki sorulara “evet” cevabını verdiyseniz kendinize 1 puan verin:

1, 4, 5, 7, 8, 10, 11, 14, 15, 18, 19, 20, 22, 23, 24, 25, 28, 30, 33.

Aşağıdaki sorulara “hayır” cevabını verdiyseniz kendinize 1 puan verin:

2, 3, 6, 9, 12, 13, 16, 17, 21, 26, 27, 29, 31, 32, 34, 35, 36.

Puanlarınızı toplayın.

“Bireysel Liderlik” ölçeğindeki puanların toplamı: _____________________

Takım liderliği:

Bireysel Liderlik puanınızı maksimum puanınızdan çıkarın (maksimum puan 36'dır).

“Takım Liderliği” ölçeğindeki puanların toplamı: _____________________

Aldığınız puan ne kadar yüksek olursa liderin liderlik tarzı o kadar net ifade edilir.

Astlarıma gerekli talimatları, yerine getirilmediği takdirde beni eleştirmeleri tehlikesi olsa bile veririm.

Her zaman birçok fikrim ve planım vardır.

Başkalarının yorumlarını dinliyorum.

Tartışmalarda çoğunlukla mantıksal olarak doğru argümanlar sunabiliyorum.

Çalışanlarımı sorunlarını bağımsız olarak çözmeye teşvik ederim.

Eleştirilirsem ne olursa olsun kendimi savunurum.

Başkaları tartışırken her zaman dinlerim.

Bir etkinlik düzenleyebilmem için önceden plan yapmam gerekiyor.

Çoğunlukla hatalarımı kabul ediyorum.

Başkalarının önerilerine alternatifler sunarım.

Zorluk çekenleri koruyorum.

Düşüncelerimi maksimum inançla ifade ederim.

Heyecanım bulaşıcıdır.

Başkalarının görüşlerini de dikkate alıp karar taslağına dahil etmeye çalışıyorum.

Genellikle bakış açım ve hipotezlerimde ısrar ederim.

Ayrıca agresif bir şekilde ifade edilen karşı argümanları da anlayışla dinliyorum.

Düşüncelerimi açıkça ifade ediyorum.

Her zaman her şeyi bilmediğimi itiraf ederim.

Görüşlerimi şiddetle savunuyorum.

Başkalarının düşüncelerini sanki benimmiş gibi geliştirmeye çalışıyorum.

Her zaman başkalarının ne cevap verebileceğini düşünürüm ve karşı argümanlar ararım.

Başkalarına işlerini nasıl organize edecekleri konusunda tavsiyelerde bulunarak yardımcı oluyorum.

Kendi projelerim konusunda tutkulu olduğum için genellikle başkalarının çalışmaları konusunda endişelenmiyorum.

Benden farklı bakış açısına sahip olanları da dinlerim.

Birisi projemi kabul etmezse pes etmem, diğerini ikna etmenin yeni yollarını ararım.

Benimle aynı fikirde olman için her yolu kullanıyorum.

Umutlarım, korkularım ve kişisel mücadelelerim hakkında açıkça konuşuyorum.

Her zaman başkalarının projelerimi desteklemesini kolaylaştırmanın yollarını bulurum.

Başkalarının duygularını anlıyorum.

Başkalarını dinlemekten çok kendi düşüncelerim hakkında konuşurum.

Kendimi savunmadan önce daima eleştirileri dinlerim.

Düşüncelerimi sistematik bir şekilde sunuyorum.

Başkalarının bu haberi duyurmasına yardımcı oluyorum.

Diğer insanların muhakemelerindeki çelişkileri dikkatle izlerim.

Başkalarına onların düşünce zincirini takip ettiğimi göstermek için bakış açımı değiştiririm.

Kural olarak kimsenin sözünü kesmem.

Eğer değilsem, bakış açıma güveniyormuş gibi davranmıyorum.

Başkalarını yapılacak doğru şeye ikna etmek için çok fazla enerji harcıyorum.

İnsanları çalışmaya teşvik etmek için duygusal konuşuyorum.

Sonuçları özetlerken çok nadiren konuşmak isteyenlerin de aktif olmasını sağlamaya çalışıyorum.

SONUÇLARIN İŞLENMESİ

1) 1, 3, 5, 7, 9, 11, 14, 16, 18, 20, 22, 24, 27, 29, 31, 33, 35, 36, 37, 40. sorularda verdiğiniz puanları toplayın, ve tutarı A ile belirtin (20 ile 100 arasında değişir).

2) 2, 4, 6, 8, 10, 12, 13, 15, 17, 19, 21, 23, 25, 26, 28, 30, 32, 34, 38, 39. sorulardaki puanları toplayın ve B olarak toplayın.

3) A toplamı B toplamından en az 10 puan yüksekse, çoğu insan sizi iyi bir diplomat olarak görüyor, başkalarının görüşlerini dikkate alabiliyorsunuz ve demokratik yönetim tarzına yatkınsınız. A toplamı ≥ 85 ise liberal-müsamahakar bir tarza sahip olma eğilimindedirler.

4) B toplamı A toplamından en az 10 puan fazla ise tartışmayı otoriter, otoriter, kuralsız, saldırgan bir tavırla yürütüyorsunuz ve otoriter bir liderlik tarzına yatkınsınız demektir.

5) A ve B toplamları arasındaki fark 10 puandan az ise ya yönetim tarzınızı henüz geliştirmemişsiniz ya da tutarsız bir tarza yatkınsınız demektir.

Talimatlar. Size 20 üretim durumu ve durumu çözmek için 4 seçenek (A, B, C ve D) sunulacak. Lütfen önerilen çözüm seçeneklerinden size uygun olanı seçip işaretleyiniz. Test, başka bir yöneticiyi gıyaben değerlendirmenize ve ardından ona uygun çözüm seçeneklerini seçmenize olanak tanır. Samimi ve objektif olmaya çalışın.

Durum 1. Bir amiriniz sizi atlayarak, halihazırda başka bir önemli görevle meşgul olan astınıza acil bir görev verir. Siz ve patronunuz görevlerinizin acil olduğunu düşünüyorsunuz.

Sizin için en uygun çözümü seçin.

C. Patronun görevlerine meydan okumadan, resmi emir-komuta zincirine sıkı sıkıya bağlı kalacağım ve astıma mevcut işi ertelemesini önereceğim.

B. Her şey patronun benim için ne kadar yetkili olduğuna bağlı.

B. Astımı patronun görevine karşı çıktığımı ifade edeceğim, gelecekte bu gibi durumlarda kendisine verilen görevleri rızam olmadan iptal edeceğim konusunda onu uyaracağım.

D. İş çıkarları açısından astımın başlattığı işi yapmasını önereceğim

iş.

Durum 2. Aynı anda iki acil görev aldınız: en yakınınızdan ve amirinizden. Görevleri tamamlamak için son tarihler üzerinde anlaşmaya varacak zamanınız yok; acilen çalışmaya başlamanız gerekiyor.

Tercih ettiğiniz çözümü seçin.

C. Öncelikle en çok saygı duyduğum kişinin görevini yerine getirmeye başlayacağım.

B. Öncelikle bence en önemli görevi tamamlayacağım.

B. Öncelikle amirimin görevini tamamlayacağım.

D. Bir üst amirimin görevini yerine getireceğimi,

Durum 3. İki astınız arasında başarılı bir şekilde çalışmalarını engelleyen bir çatışma çıktı. Her biri, sorunu çözmeniz ve pozisyonunu desteklemeniz talebiyle ayrı ayrı size döndü.

Bu durumda davranışınızı seçin.

C. İşyerindeki çatışmayı durdurmalıyım ama çatışan ilişkileri çözmek onların işi.

B. Kamu kuruluşlarının temsilcilerinden çatışmayı çözmelerini istemek en iyisidir.

B. Her şeyden önce, kişisel olarak çatışmanın nedenlerini anlamaya çalışın ve her ikisi için de kabul edilebilir bir uzlaşma yolu bulun.

D. Ekibin hangi üyesinin çatışma halindeki kişiler için otorite görevi gördüğünü öğrenin ve bu insanları onun aracılığıyla etkilemeye çalışın.

Durum 4. Bir üretim görevinin tamamlanmasının en yoğun döneminde tugayda yakışıksız bir eylemde bulunuldu, iş disiplini ihlal edildi ve bu da kusurla sonuçlandı. Ustabaşı suçluyu bilmiyor ama onun tespit edilip cezalandırılması gerekiyor.

Ustabaşı olsaydınız ne yapardınız? Sizin için kabul edilebilir bir çözüm seçin.

C. Gerçeklerin açıklanmasını bırakacağım. İle Bu olay üretim görevinin tamamlanmasına kadar devam edecektir.

B. Yanlış yaptığından şüphelenilenleri yanıma çağıracağım, herkesle yüz yüze soğukkanlı bir şekilde konuşacağım, suçluyu açıklamayı teklif edeceğim.

B. En çok güvendiğim işçilere olanları anlatacağım, onları sorumluları bulup ihbar etmeye davet edeceğim.

D. Vardiyadan sonra bir ekip toplantısı düzenleyip, faillerin tespit edilip cezalandırılmasını kamuoyu önünde talep edeceğim.

Durum 5. Size vekilinizi seçme şansı veriliyor. Birkaç aday var. Her başvuru sahibi aşağıdaki niteliklerle ayırt edilir.

C. Birincisi, öncelikle ekip içinde dostane, dostane ilişkiler kurmaya, iş yerinde karşılıklı güven ve dostluk ortamı yaratmaya çabalar, herkes tarafından doğru anlaşılmayan çatışmalardan kaçınmayı tercih eder.

B. İkincisi, davanın çıkarları doğrultusunda, "kişilerden bağımsız olarak" ilişkiyi ağırlaştırmayı tercih eder; kendisine verilen görev için artan sorumluluk duygusuyla ayırt edilir.

B. Üçüncüsü kurallara sıkı sıkıya bağlı kalmayı tercih eder, iş görevlerini yerine getirirken her zaman dikkatli olur ve astlarından talepkardır.

D. Dördüncüsü, iddialılık, işe kişisel ilgi, hedefine ulaşmaya odaklanma, her zaman işi tamamlamaya çalışma ve astlarla ilişkilerdeki olası komplikasyonlara fazla önem vermeme ile ayırt edilir.

Durum 6. Milletvekilinizi seçmeye davetlisiniz. Adaylar, üstleriyle ilişkilerinin aşağıdaki özellikleri bakımından birbirlerinden farklılık gösterir:

A. Birincisi, patronun görüşüne veya emrine hızla katılır, tüm görevlerini net, koşulsuz ve zamanında yerine getirmeye çalışır.

B. İkincisi, patronun fikrine hızla katılabilir, tüm emirlerini ve görevlerini ilgi ve sorumlulukla yerine getirebilir, ancak yalnızca patron onun için yetkiliyse.

B. Üçüncüsü zengin bir mesleki deneyime ve bilgiye sahiptir, iyi bir uzmandır, yetenekli bir organizatördür, ancak kavgacı olabilir ve iletişim kurması zor olabilir.

D. Dördüncüsü çok deneyimli ve yetkin bir uzmandır ancak işinde her zaman özerklik ve bağımsızlık için çabalar ve rahatsız edilmekten hoşlanmaz.

Durum 7. Boş zamanlarınızda, çalışanlarla veya astlarınızla gayri resmi bir ortamda iletişim kurduğunuzda, ne yapmaya daha çok meyilli olursunuz?

A. İşinize ve profesyonel ilgi alanlarınıza yakın konuşmalar yapın.

B. Konuşmanın tonunu belirleyin, tartışmalı konulardaki görüşleri netleştirin, bakış açınızı savunun, başkalarını bir şeye ikna etmeye çalışın.

B. Genel konuşma konusunu paylaşın, fikrinizi ona empoze edin, ortak bakış açısını destekleyin, faaliyetinizle öne çıkmamaya çalışın, yalnızca muhataplarınızı dinleyin.

D. İş ve iş hakkında konuşmamaya, iletişimde arabulucu olmaya, başkalarına karşı rahat ve dikkatli olmaya çalışın.

Durum 8. Astınız böyle bir olayın bir daha yaşanmayacağına dair söz ve söz vermesine rağmen ikinci kez görevinizi zamanında tamamlamadı. Sen ne yapardın?

A. Görevin tamamlanmasını bekleyin ve ardından özel olarak sert bir konuşma yaparak son bir uyarıda bulunun.

B. Görevin tamamlanmasını beklemeden, tekrarlanan başarısızlığın nedenleri hakkında onunla konuşun, görevin tamamlanmasını sağlayın, başarısızlığı cezalandırın

ruble

S. İhlal eden kişiyle nasıl başa çıkılacağı konusunda ekipte yetkili, deneyimli bir çalışana danışmalı mıyım? Eğer böyle bir çalışan yoksa çalışanın disiplinsizliği konusunu ekip toplantısına getirin.

D. Görevin tamamlanmasını beklemeden, çalışanın cezalandırılması konusunu varlığın kararına havale edin. Gelecekte talepleri artırın ve işi üzerindeki kontrolü artırın.

Durum 9. Ast, tavsiyelerinizi ve talimatlarınızı görmezden gelir, her şeyi kendi yöntemiyle yapar, yorumlara dikkat etmez, ona işaret ettiğiniz şeyi düzeltmez. Gelecekte bu astınızla nasıl başa çıkacaksınız?

C. Israrın nedenlerini anladıktan ve tutarsızlıklarını gördükten sonra olağan idari cezaları uygulayacağım.

B. İş çıkarları doğrultusunda onu açık bir sohbet için aramaya çalışacağım, onunla ortak bir dil bulmaya, onu iş bağlantısı kurmaya çalışacağım.

B. Ekibin aktivistlerine başvuracağım ve onların hatalı davranışlarına dikkat etmelerine ve sosyal etki tedbirlerini uygulamalarına izin vereceğim.

G. Bu astımla ilişkimde hata yapıp yapmadığımı anlamaya çalışacağım, sonra ne yapacağıma karar vereceğim.

Durum 10. İki grup arasında yeniliklerin getirilmesi konusunda anlaşmazlığın yaşandığı çalışma grubuna dışarıdan davet edilen yeni bir lider geldi. Sizce takımdaki psikolojik iklimi normalleştirmek için nasıl daha iyi davranmalı?

A. Öncelikle eski düzen taraftarlarının argümanlarını ciddiye almadan yeninin taraftarlarıyla iş bağlantıları kurun, yenilikler getirmeye çalışın, benim örneğimin ve başkalarının örneğinin gücüyle muhalifleri etkileyin.

B. Her şeyden önce, önceki çalışma tarzının destekçilerini, perestroyka karşıtlarını caydırmaya ve kazanmaya çalışın ve tartışma sürecinde onları ikna ile etkilemeye çalışın.

B. Her şeyden önce, bir varlık seçin, ona bunu çözmesi talimatını verin ve ekipteki durumu normalleştirmek için önlemler önerin, varlığa, idarenin ve kamu kuruluşlarının desteğine güvenin.

D. Ekibin gelişimi ve ürünlerin kalitesinin iyileştirilmesi konusundaki beklentileri inceleyin, ortak çalışmada ekip için umut verici yeni görevler belirleyin, ekibin en iyi başarılarına ve çalışma geleneklerine güvenin ve yeniyi eskiyle karşılaştırmayın .

Durum 11. Üretim programını tamamlamanın en yoğun döneminde ekip üyelerinizden biri hastalandı. Her ast kendi işini yapmakla meşgul. Devamsızın işinin de zamanında tamamlanması gerekir. Bu durumda ne yapmalı?

C. Hangi çalışanın daha az meşgul olduğuna bakıp emir vereceğim: "Bu işi sen alacaksın ve bitirmeye yardım edeceksin."

B. Ekibe şunu önereceğim: “Bu durumdan nasıl çıkacağımızı birlikte düşünelim.”

B. Aktif ekibin üyelerinden önerilerini ifade etmelerini isteyeceğim, önce bunları ekip üyeleriyle tartışacağım, sonra bir karar vereceğim.

D. En deneyimli ve güvenilir çalışanı arayıp, gelmeyen kişinin işini yaparak ekibe yardım etmesini isteyeceğim.

Durum 12. Bir meslektaşınızla gergin bir ilişkiniz var. Diyelim ki bunun nedenleri sizin için tam olarak net değil ama işin zarar görmemesi için ilişkileri normalleştirmek gerekiyor. İlk önce ne yapardın?

C. Gergin ilişkinin gerçek nedenlerini bulmak amacıyla meslektaşıma açık bir şekilde samimi bir konuşma yapması için meydan okuyacağım.

B. Öncelikle ona karşı kendi davranışımı anlamaya çalışacağım.

S. Meslektaşıma şu sözlerle hitap edeceğim: “İşletmemiz gergin ilişkilerden dolayı sıkıntı çekiyor. Nasıl daha fazla çalışılacağı konusunda anlaşmanın zamanı geldi:

D. İlişkilerimizin farkında olan ve onların normalleşmesine aracılık edebilecek diğer meslektaşlarıma yöneleceğim.

Durum 13. Kısa bir süre önce, birkaç yıldır sıradan bir çalışan olarak çalıştığınız bir çalışma ekibinin başına seçildiniz. 8 saat 15 dakikada. İşe sık sık geç kalmasının nedenlerini öğrenmek için bir astınızı ofisinize çağırdınız, ancak siz beklenmedik bir şekilde 15 dakika geç kaldınız. Astınız zamanında geldi ve sizi bekliyor.

Buluştuğunuz zaman konuşmaya nasıl başlarsınız?

C. Gecikmeme bakılmaksızın, işe geç kalmamla ilgili derhal açıklamasını talep edeceğim.

B. Astımdan özür dileyip sohbet başlatacağım.

S. Merhaba diyeceğim, geç kalmamın nedenini açıklayacağım ve ona şunu soracağım: "Sizin gibi sık sık geç kalan bir yöneticiden ne beklenebilir ki?:

D. İş çıkarları açısından görüşmeyi iptal edip başka bir zamana planlayacağım.

Durum 14. İkinci yıldır ustabaşı olarak çalışıyorsunuz. Genç bir işçi, evliliğiyle ilgili olarak masrafları kendisine ait olmak üzere dört gün işten çıkmasına izin vermenizi istiyor.

Neden dört? - sen sor.

İşçi sakin bir şekilde "Ve Ivanov evlendiğinde ona dört tane izin verdin" diye yanıtlıyor ve başvuruyu sunuyor. Mevcut mevzuata göre üç gün süreyle başvuru imzalıyorsunuz.

Ancak ast dört gün sonra işe dönüyor. Ne yapacaksın?

C. Disiplin ihlalini amirime rapor edeceğim ve kararı ona bırakacağım.

B. Astıma dördüncü gün izinli olarak çalışmasını teklif edeceğim. "İvanov da çalıştı" diyeceğim.

S. Durumun istisnai doğasından dolayı (sonuçta insanlar çok sık evlenmezler), kendimi kamuoyuna açık bir açıklamayla sınırlayacağım.

D. Devamsızlığının sorumluluğunu üstleneceğim. Sadece şunu söyleyeceğim: "Bunu yapmamalıydın." Tebrik ediyor, mutluluklar diliyorum.

Durum 15. Bir üretim ekibinin başkanısınız. Gece nöbeti sırasında çalışanlarınızdan biri sarhoşken pahalı ekipmanlara zarar verdi. Tamir etmeye çalışan bir başkası da yaralandı. Suçlu sizi evinizden telefonla arar ve endişeyle şimdi ne yapmaları gerektiğini sorar?

Çağrıya nasıl cevap vereceksiniz?

A. “Talimata göre ilerleyin. Okuyun, masamda ve ne gerekiyorsa yapın.”

B. “Ne olduğunu bekçiye bildirin. Bir ekipman arıza raporu hazırlayın ve mağdurun görevdeki hemşireye gitmesine izin verin. Bunu yarın çözeceğiz."

B. “Bensiz hiçbir şey yapma. Şimdi gelip halledeceğim."

G. “Mağdurun durumu nedir? Gerekirse hemen doktor çağırın."

Durum 16. Bir gün kendinizi birkaç üretim müdürüyle astlarınıza en iyi nasıl davranacağınız konusunda tartışırken buldunuz. En çok beğendiğiniz bakış açılarından biri. Hangi?

A. Birincisi: “Bir astınızın iyi çalışabilmesi için kişiliğinin özelliklerini dikkate alarak ona bireysel olarak yaklaşmanız gerekir.”

B. İkincisi: “Bütün bunlar küçük şeyler. İnsanları değerlendirirken esas olan onların iş nitelikleri ve çalışkanlıklarıdır. Herkes yapması gerekeni yapmalı."

S. Üçüncüsü: "Liderlikte başarının ancak astların liderlerine güvenmesi ve ona saygı duyması durumunda elde edilebileceğine inanıyorum."

D. Dördüncüsü: "Bu doğru, ancak yine de çalışmadaki en iyi teşvikler açık bir düzen, makul bir maaş, hak edilmiş bir ikramiyedir."

Durum 17. Sen atölyenin başkanısın. Yeniden yapılanma sonrasında, yeni personel alma planına göre acilen birkaç ekibi yeniden kadroya almanız gerekir. Hangi yolu seçeceksin?

C. Kendim işe koyulacağım, atölye çalışanlarının tüm listelerini ve kişisel dosyalarını inceleyeceğim ve bir ekip toplantısında projemi önereceğim.

B. İK departmanının bu sorunu çözmesini önereceğim. Sonuçta bu onların işi.

B. Anlaşmazlıkları önlemek için dileklerinizi ilgili tüm taraflara iletmeyi önereceğim ve yeni ekipler oluşturmak için bir komisyon oluşturacağım.

D. Önce yeni tugaylara ve bölümlere kimin liderlik edeceğini belirleyeceğim, sonra bu kişilere tugayların oluşumuna ilişkin önerilerini sunmaları talimatını vereceğim.

Durum 18. Ekibinizde çalışmaktan ziyade kayıtlı olma ihtimali daha yüksek olan bir çalışan var. O bu durumdan memnun ama sen değilsin. Bu durumda ne yapacaksınız?

C. Bu kişiyle yüz yüze konuşacağım. Kendi özgür iradesiyle istifa etmesinin kendisi için daha iyi olacağını anlamasını sağlayacağım.

B. Üstlerime bu birimin “azaltılması” önerisini içeren bir rapor yazacağım.

B. Sendika örgütleyicisine bu durumu tartışmasını ve bu kişiyle nasıl başa çıkılacağına dair önerilerini hazırlamasını önereceğim.

D. Bu kişiye uygun bir iş bulacak, bir akıl hocası görevlendirecek ve onun işi üzerindeki kontrolünü güçlendirecekler.

Durum 19. Ekibin bazı üyeleri, işgücüne katılım katsayısını (LPC) dağıtırken, haksız yere "atlandıklarını" hissettiler; mağaza müdürüne yaptıkları şikayetlerin nedeni de buydu. Siz onun yerinde olsaydınız bu şikayetlere nasıl yanıt verirdiniz?

Cevap: Şikayetçilere şöyle cevap veriyorsunuz: “KTU sizin ekibiniz tarafından onaylanıp dağıtılıyor, benim bu konuyla hiçbir ilgim yok.”

B. “Tamam, şikayetlerinizi dikkate alacağım ve bu sorunu ustabaşınızla çözmeye çalışacağım.”

S. “Merak etmeyin, paranızı alacaksınız. Taleplerinizi yazılı olarak bana bildirin."

D. Gerçeği ortaya çıkarmaya yardım edeceğine söz verdikten sonra derhal sahaya gidin ve ustabaşı, ustabaşı ve tugayın diğer üyeleriyle konuşun. Şikayetlerin haklı olduğu teyit edilirse, ustabaşına KTU'nun gelecek ay yeniden dağıtılmasını teklif edin.

Durum 20. Yakın zamanda büyük bir sanayi kuruluşunda modern bir atölyenin başkanı olarak çalışmaya başladınız ve bu göreve başka bir fabrikadan geldiniz. Henüz herkes seni gözle tanımıyor. Öğle tatiline daha iki saat var. Koridorda yürürken atölyenizden hararetli bir şekilde bir şeyler hakkında konuşan ve size aldırış etmeyen üç işçiyi görüyorsunuz. 20 dakika sonra geri döndüğünüzde aynı resmi görüyorsunuz.

Nasıl davranacaksın?

C. Duracağım ve işçilere yeni mağaza müdürü olduğumu bildireceğim. Bu arada, konuşmalarının uzun süredir devam ettiğini ve artık işe başlama zamanının geldiğini de belirteyim.

B. Bir üstlerinin kim olduğunu soracağım. Onu evime çağıracağım

ofise.

S. Öncelikle konuşmanın neyle ilgili olduğunu sorayım. Daha sonra kendimi tanıtıyorum ve yönetime karşı herhangi bir şikayetleri olup olmadığını soruyorum. Bundan sonra atölyeye işyerine gitmeyi önereceğim.

G. Öncelikle kendimi tanıtacağım, takımda işlerin nasıl gittiğini, işleriyle ne kadar meşgul olduklarını, onları ritmik çalışmaktan alıkoyan şeyin ne olduğunu soracağım. Bu çalışanları not edeceğim.

Talimatlar. Size bir liderin faaliyetine ilişkin 27 özellik sunulacak ve her özelliğin kendini gösterebileceği beş seçenek bulunacak.

Lütfen beş seçenekten size uygun olan birini veya birkaçını seçin ve işaretleyin. Lütfen samimi olun.

Kendinizi değil, başka bir lideri test edebilir, ardından ona uygun ve davranışının karakteristiği olan seçenekleri seçebilirsiniz.

1. Yönetici ile astları arasındaki yetki dağılımı:

a) yönetimi merkezileştirir ve tüm ayrıntıların kendisine bildirilmesini talep eder;

b) yöneticinin yönetim işlevlerini yerine getirirken pasif olması;

c) görevleri kendisi, yardımcıları ve astları arasında açıkça dağıtır;

d) yukarıdan gelecek talimatları bekler veya hatta talep eder;

e) liderliği yalnızca zor durumlarda merkezileştirir.

2. Kritik (gergin durumlarda) liderin eylemleri:

a) kritik durumlarda yönetici, kural olarak daha katı yönetim yöntemlerine geçer;

b) kritik durumlar onun liderlik yöntemlerini değiştirmez;

c) kritik durumlarda üst düzey yöneticilerin yardımı olmadan yapamaz;

d) Yönetici zorluklarla karşılaştığında astlarıyla daha yakın etkileşime girmeye başlar;

e) kritik durumlarda yönetici sorumluluklarıyla iyi başa çıkamaz.

3. Yönetici ile astları arasındaki bağlantılar:

a) yeterince sosyal olmayan bir kişi insanlarla çok az konuşur;

b) astlarla düzenli olarak iletişim kurar, ekipteki durum, aşılması gereken zorluklar hakkında konuşur;

c) nasıl iletişim kuracağını bilir, ancak özellikle astlarla iletişimi sınırlar, onlardan uzak durur;

d) astlarla iletişim kurmaya çalışır, ancak aynı zamanda iletişimde zorluklar yaşar;

e) esas olarak ekibin aktif üyeleriyle iletişim kurar.

4. Liderin yokluğunda ekibin verimliliği:

a) yöneticinin yokluğunda sanatçılar daha kötü çalışır;

b) liderin geçici olarak ekipten ayrılması durumunda ekip üretkenliğini azaltmaz;

c) sanatçılar sürekli olarak tam kapasiteyle çalışmıyor; farklı bir yöneticiyle daha fazlasını yapabilirler;

d) yöneticinin yokluğunda verimlilik artar;

e) Bir liderin yokluğunda ekip değişen başarıyla çalışır.

5. Yöneticinin icracıların tavsiye ve itirazlarına karşı tutumu:

a) kendisi astlarından tavsiye ister;

b) astlarının kendisine tavsiyede bulunmasına, hatta itiraz etmesine bile izin vermez;

c) astlar liderlerine yalnızca tavsiyede bulunmakla kalmaz, aynı zamanda talimat da verebilir;

d) Lider, koşullar özellikle gerektirmese bile istişarede bulunur;

e) Eğer icracılar işin nasıl daha iyi yapılacağını biliyorlarsa bunu yöneticilerine anlatırlar.

6. Astların faaliyetlerinin izlenmesi:

a) işi durumdan duruma denetler;

b) sorumluların ve bir bütün olarak ekibin çalışmalarını her zaman çok sıkı bir şekilde kontrol eder;

c) işi izlerken her zaman olumlu sonuçları fark eder ve icracıları över;

d) izlerken her zaman çalışmadaki eksiklikleri arar;

e) çoğu zaman sanatçıların çalışmalarına müdahale eder.

7. Ekip yönetimi sürecinde üretime yönelik çözümler ile sosyo-psikolojik sorunlar arasındaki ilişki:

a) insanların birbirlerine karşı tutumuyla değil, yalnızca planın uygulanmasıyla ilgileniyor;

b) üretim sorunlarını çözerken ekipteki kişiler arasında iyi ilişkiler kurmaya çalışır;

c) işle ilgilenmiyor, konuya resmi olarak yaklaşıyor;

d) üretim görevlerini tamamlamak yerine ekip içinde ilişkiler kurmaya daha fazla önem verir;

e) Gerektiğinde astlarının çıkarlarını korur.

8. Yöneticinin emirlerinin niteliği:

a) kişinin itaat etmek isteyeceği şekilde emir verir;

b) yöneticinin nasıl emir vereceğini bilmemesi;

c) Yöneticinin talebinin emirden farklı olmaması;

d) emirler kabul ediliyor ancak iyi ve hızlı bir şekilde yerine getirilmiyor;

e) Emirleri sorumlular arasında hoşnutsuzluğa neden oluyor.

9. Yöneticinin astlardan gelen eleştirilere karşı tutumu:

a) yönetici genellikle eleştirilere gücenmez ve onu dinler;

b) eleştirileri dinliyor, hatta harekete geçeceğine söz veriyor ama hiçbir şey yapmıyor;

c) eleştirilmekten hoşlanmaz ve bunu saklamaya çalışmaz;

d) yalnızca üstlerden gelen eleştirileri kabul eder;

e) Eleştirilere yanıt vermez.

10. Bilgi eksikliği olduğunda yöneticinin davranışı:

a) tamamen aşina olmadığı konularda bile kendi başına karar verir;

b) Bir şeyi bilmiyorsa, bunu göstermekten korkmaz ve yardım için başkalarından yardım ister;

c) yöneticinin bilgi boşluklarını tamamlamaya çalışmadığını söyleyebiliriz;

d) bir şeyi bilmediğinde onu gizler ve bilgideki boşlukları bağımsız olarak doldurmaya çalışır;

e) Yönetici bir sorunu nasıl çözeceğini veya bir işi nasıl tamamlayacağını bilmiyorsa bu işi astlarına emanet eder.

11. Yönetici ve astları arasındaki sorumluluk dağılımı:

a) Kişinin, eylemlerinden dolayı sorumlu tutulmaktan korktuğu ve sorumluluğunu azaltmak istediği izlenimine kapılması;

b) sorumluluğu kendisi ve astları arasında dağıtır;

c) tüm sorumluluğu yalnızca kendisine yükler;

d) sıklıkla üst düzey yöneticilerin sorumluluğunu vurgular ve sorumluluğunu onlara yüklemeye çalışır;

e) Bir konudan sorumlu olan bir yöneticinin, konuyu yardımcılarına veya ast yöneticilerine devretmeye çalışması olur.

12. Yöneticinin yardımcılarına ve yardımcılarına karşı tutumu: a) Yardımcılarının nitelikli uzman olmalarını sağlamaya çalışır;

b) milletvekillerinin ve asistanların sürekli olarak teslim edilmesini sağlar;

c) yönetici kimin vekili (asistan) olarak çalıştığını umursamaz;

d) Konumundan korktuğu için milletvekillerine karşı dikkatli davranır;

e) yakınlarda çok nitelikli uzmanların olmasını istemiyor.

13. Liderin yokluğunda sanatçıların duygusal tatmini:

a) sanatçılar liderin yokluğunda mutlu oluyorlar, biraz rahatlıyorlar;

b) yöneticiyle çalışmak ilginç olduğundan onun geri dönmesini bekliyorlar;

c) liderin yokluğunun sanatçılar tarafından fark edilmemesi;

d) ilk başta sanatçılar liderin yokluğundan memnundurlar ve sonra sıkılırlar;

e) Sanatçılarda önce liderin yokluğu hissedilir, sonra unutulur.

14. Astları etkilemenin başlıca yöntemleri:

a) bazı işleri yapmak için çoğu zaman astlarını ikna etmesi gerekir;

b) her zaman bir şeyi emreder, yönetir, talimat verir, ancak asla sormaz;

c) genellikle talimatlar, talepler ve tavsiyelerle astlarına başvurur;

d) astlarına sıklıkla yorum yapar ve azarlar;

d) yorumları her zaman adildir.

15. Yöneticinin astlarına yönelik muamelesinin niteliği:

a) astlarına her zaman kibar ve nazik davranır;

b) astlarına karşı düşüncesiz ve hatta kaba davranır;

c) astlarıyla ilişkilerde sıklıkla kayıtsızlık gösterir;

d) yöneticinin nezaketinin samimiyetsiz olduğu izlenimi yaratılıyorsa;

e) astlarına hitabının niteliği sıklıkla değişir.

16. Ekip üyelerinin yönetime katılımı:

a) yönetici ekip üyelerini yönetime dahil eder;

b) çoğu zaman yönetici işlevlerini başkalarına kaydırır;

c) yönetim fonksiyonları kesin olarak oluşturulmamıştır, dağılımları değişebilir;

d) yönetim fonksiyonlarının aslında yönetici tarafından değil, ekibin diğer üyeleri tarafından üstlenildiği durumlarda;

17. Yönetici tarafından iş disiplininin sürdürülmesi:

a) lider resmi disiplin ve ideal itaat için çaba gösterir;

b) disiplini etkileyemez;

c) lider disiplini ve düzeni nasıl sürdüreceğini bilir;

d) astların liderden korkması nedeniyle disiplin korunur;

e) Yöneticinin disiplin ihlallerini yeterince bastırmaması.

18. Yönetici ile icracılar arasındaki iletişimin niteliği:

a) astlarla yalnızca ticari konularda iletişim kurar;

b) astlarla iş hakkında konuşurken yönetici ayrıca kişisel konular, aile hakkında da sorular sorar;

c) çoğu zaman işe değinmeden kişisel konularda iletişim kurar;

d) iletişim inisiyatifi icracılardan gelir, lider nadiren kendi kendine konuşur;

e) çoğu zaman bir liderle iletişim kurarken onu anlamak zordur.

19. Ekip yönetimine ilişkin karar almanın niteliği:

a) Yönetici tek başına kararlar alır veya bunları iptal eder;

b) nadiren zor bir görevi üstlenir, daha ziyade ondan kaçınır;

c) astlarıyla birlikte sorunları çözmeye çalışır ve yalnızca en acil veya operasyonel sorunları tek başına çözer;

d) yalnızca kendi kendine ortaya çıkan sorunları çözer, çözümlerini önceden öngörmeye çalışmaz;

e) esas olarak küçük sorunları çözmeyi üstlenir.

20. Bir ekipteki insanlar arasındaki ilişkiler:

a) yönetilen ekipte karşılıklı yardım ve karşılıklı güven yeterince gelişmemiştir;

b) astlarının işyerinde iyi bir ruh halinde olmasını sağlamaya çalışır;

c) ekibinde artan bir personel değişimi var, insanlar genellikle takımdan ayrılıyor ve pişman olmuyor;

d) Liderlik ettiği kişilerin birbirlerine duyarlı ve dostça davranması;

e) Bir yöneticinin huzurunda sanatçılar sürekli olarak gerilim altında çalışmak zorunda kalırlar.

21. Astlara bağımsızlık verilmesi:

a) astların bağımsız çalışmasını teşvik eder;

b) bazen lider kendi görüşünü empoze eder ancak bunun çoğunluğun görüşü olduğunu söyler;

c) sanatçılar bağımsız olmaktan ziyade yöneticinin talimatları altında çalışırlar;

d) icracıların kendi hallerine bırakılması;

e) Astlara yalnızca zaman zaman bağımsızlık sağlar.

22. Liderin başkalarının tavsiyelerine karşı tutumu:

a) sanatçılara, özellikle de deneyimli işçilere düzenli olarak danışır;

b) astlarına yalnızca zor durumlarda danışır;

c) genellikle milletvekillerine ve ast yöneticilere danışır, ancak sıradan icracılara danışmaz;

d) meslektaşlarının görüşlerini memnuniyetle dinler;

d) Sadece üstlerine danışır.

23. Yönetici ve astları arasındaki inisiyatif oranı:

a) astların inisiyatifinin yönetici tarafından kabul edilmemesi;

b) daha az yapmanın daha iyi olduğuna inanıyor (o zaman daha az isteyecekler);

c) yönetici astlarının inisiyatifini destekler;

d) kendi başına hareket edemez, dışarıdan “itmeyi” bekler;

e) Ne yöneticinin kendisi ne de astları inisiyatif göstermez.

24. Yöneticinin taleplerinin niteliği:

a) en sevdiği sloganı “Hadi, hadi!”;

b) talepkar ama aynı zamanda adil;

c) onun hakkında çok katı ve hatta seçici olabileceği söylenebilir;

d) belki de çok talepkar bir kişi değildir;

e) lider hem kendisinden hem de başkalarından talep ediyor.

25. Yöneticinin yeniliğe karşı tutumu:

a) muhtemelen yeniden korktuğu için muhafazakardır;

b) uygun yenilikleri isteyerek destekler;

c) insanlarla iletişimin doğasını büyük zorluklarla değiştirerek üretim alanındaki yenilikleri desteklemek;

d) üretken olmayan alandaki (evde, tatilde, kişilerarası ilişkilerde) yeniliklerle daha iyi başa çıkabilir;

e) Yenilikler yöneticinin yanından geçer.

26. Ekip üyelerinin çözüm geliştirme sürecine dahil edilmesi:

a) çalışmalarında büyük ölçüde kamu kuruluşlarına dayanır;

b) pek çok konu ekip tarafından genel kurul toplantısında çözülür;

c) bazı önemli konular neredeyse yöneticinin katılımı olmadan çözülür, onun işlevleri başkaları tarafından yerine getirilir;

d) ekiple ilgili sorunların çoğuna liderin kendisi karar verir;

e) lider, takımda çeşitli öz yönetim biçimlerinin uygulanmasını teşvik eder.

27. Liderin kendisine karşı tutumu:

a) yönetici astlarının kendisi hakkında ne düşündüğünü umursamıyor;

b) hiçbir konuda icracılara karşı üstünlüğünü asla göstermez;

c) kendisini takımda vazgeçilmez olarak görüyor;

d) işi konusunda tutkulu ve nasıl değerlendirildiğini düşünmüyor;

e) yöneticinin sanatçılara karşı aşırı eleştirel olması.

Bu tabloya göre üç liderlik stilinin (D - direktif, K - meslektaş, P - laissez-faire) her biri için puan toplamını hesaplayın (yani, liderlik stilini belirten her harfe karşılık gelen sayıların toplamı) .

Her bir liderlik tarzına ilişkin puanların toplamını daha ileri analizler için uygun bir rakama düşürün: 10'a bölün ve en yakın tam değere yuvarlayın.

Sonuçların değerlendirilmesi

Sonuç, her biri 1 ila 10 puan arasında değer alabilen göstergelerle ifade edilir.

					Konu 14
Seçenek	A	B	V	G	D
	D-3	P-2	k-z	P-Z	K-2
	d-z	K-2	P-1	K-Z	K-2
	P-1	K-2	2	K-1, P-2	K-2
	D-1	K-2	P-2	P-1	K-2
	k-z	2	P-2	P-2, K-1	K-2
	p-z	D-3	K-Z	d-z	2
	D-1	K-1	P-2	P-1, K-1	K-1
	k-z	P-Z	2	P-2	D-3
	K-2	P-2	2	D-2, P-2	P-2
	2	K-2	P-1	D-2, K-2	K-1, K-1
VE	P-2	K-2	2	D-1, P-2	D-2, P-1
	K-1	D-1	P-1	2	d-z
	2	K-2	P-2	K-1	D-1, P-2
	P-Z	d-z	K-Z	2	K-Z
	K-2	2	P-2	2	D-2, P-2
	K-2	D-1, P-1	D-1, P-2	P-Z	-
	2	P-2	K-2	2	P-Z
	d-z	K-Z	P-2, K-1	P-2, D-1	P-1
	D-3	P-2	K-Z	P-Z	P-Z
	D-1	K-1	P-1	K-2	2
	K-2	2	2	P-2	2
	K-2	D-1, K-2	D-2, K-1	K-2	2
	2	P-2	K-2	P-2	P-Z
	d-z	K-Z	2	P-Z	K-2
	P-1	K-1	2	K-2	P-2
	K-2	K-Z	P-Z	d-z	K-Z
	P-1	K-2	D-1	K-2	D-3
d=	k=	p=

Öncelikle baskın liderlik tarzınızı belirleyin. Bir türün veya diğerinin baskınlığının niceliksel bir göstergesi olarak 3 veya daha fazla puanlık bir fark alınır.

Liderlik tarzında üç aşırı türün olası ilişkileri:

1) D-1-1: yönerge stili (örneğin, 10-2-4,6-3-4,9-5-4 ve

2) 1-K-1: üniversite stili (örneğin, 4-9-4,3-8-4,5-10-4);

3) 1-1-P: hoşgörülü stil (örneğin, 3-2-10, 4-3-9 vb.).

Eğer iki tarz yaklaşık olarak eşit şekilde ifade ediliyorsa ve iki tarzın ifadesi üçüncüye hakim oluyorsa, o zaman liderlik tarzı karışıktır:

4) D-K-1: direktif-meslektaş (örneğin, 7-8-4, 6-7-3)

5) 1-K-P: meslektaşlar arası hoşgörülü (örneğin, 4-7-9, 4-7-7, 3-6-7, vb.);

6) D-1-P: direktif-izin veren (örneğin, 8-1-6,8-3-8, 7-2-9);

7) D-K-L: karışık (örneğin, 2-3-3,3-3-3,5-6-6,10-8-8). Aynı zamanda karma stilin sonuçları, liderliğin farklı özelliklerine karşılık gelir:

a) stillerin eşit derecede düşük ifadesi (2-3-3, 3-3-3, vb.) deneyimsiz yöneticiler için tipiktir;

b) stillerin aynı ortalama ifadesi (5-6-6, 6-6-4, vb.) hızla değişen bir lideri karakterize eder;

c) stillerin eşit derecede yüksek ifadesi (10-8-8, 9-9-8, vb.) çelişkili, öngörülemeyen bir türü karakterize eder.

Sonuçların yorumlanması

Yönergenin puanı 5 ila 7 olduğu sürece (3-9-4 veya 3-8-3 yerine 6-10-5 veya 5-9-4 daha iyi) herhangi bir stil kombinasyonu kabul edilebilir.

Araştırma, mesleki açıdan önemli nitelikler ile liderlik tarzı arasında aşağıdaki benzerliği göstermiştir.

Liderlik tarzı	Profesyonel özellikler	Profesyonel yeterlilik	Organizasyonel nitelikler	Takım eğitimi	İletişim kültürü
Direktif	D-1-1	Düşük	Ortalama	Düşük	Düşük
meslektaş	1'e 1	Yüksek	Yüksek	Yüksek	Yüksek
İşbirlikçi	1-1-P	Düşük	Düşük	Düşük	Ortalama
Direktif-meslektaş	D-K-1	Düşük	Ortalama	Ortalama	Ortalama
Yönergeye izin veren	D-1-P	Düşük	Yüksek	Ortalama	Ortalama
Meslektaşlar açısından hoşgörülü	1-K-P	Düşük	Düşük	Yüksek	Yüksek
Karışık	d-k-p	Ortalama	Yüksek	Yüksek	Yüksek

Mesleki yeterlilik, liderlik tarzı üzerinde en güçlü etkiye sahiptir ve bunu liderin faaliyetlerinin örgütsel, eğitimsel ve ahlaki-psikolojik özellikleri takip etmektedir.

Test 14.3. Yönetim durumu ve liderin yönelimi*

Kişisel özellikler ile performans etkinliği arasındaki bağlantıya, bireyin takımdaki konumu, çıkarlarının ekip üyelerinin çıkarlarıyla örtüşme derecesi gibi sosyo-psikolojik faktörler aracılık eder.

Test aşağıdaki dört tür liderlik tutumunu, yeteneğini ve yönelimini ölçer: ->

D - işin çıkarlarına yönelim;

P - insanlarla ilişkilere yönelim, takımdaki psikolojik iklim;

C - kendi kendine yönelim;

O - resmi itaate yönelim.

Talimatlar. Size 20 üretim durumu ve durumu çözmek için 4 seçenek (A, B, C veya D) sunulacak.

Lütfen size uygun olan çözümleri seçip işaretleyiniz.

Test, başka bir yöneticiyi gıyaben değerlendirmenize ve ardından ona uygun çözüm seçeneklerini seçmenize olanak tanır.

Samimi ve objektif olmaya çalışın.

Durum 1

Bir amiriniz sizi atlayarak, halihazırda başka bir önemli görevle meşgul olan astınıza acil bir görev verir. Siz ve patronunuz görevlerinizin acil olduğunu düşünüyorsunuz.

Sizin için en uygun çözümü seçin.

C. Patronun görevlerine meydan okumadan, resmi emir-komuta zincirine sıkı sıkıya bağlı kalacağım ve astımı mevcut işi ertelemeye davet edeceğim.

B. Her şey patronun benim için ne kadar yetkili olduğuna bağlı.

B. Astıma patronun göreviyle ilgili anlaşmazlığımı ifade edeceğim, gelecekte bu gibi durumlarda kendisine verilen görevleri rızam olmadan iptal edeceğim konusunda onu uyaracağım.

D. İşin çıkarları doğrultusunda, astıma başlatılan işi tamamlamasını teklif edeceğim.

Durum 2

Aynı anda iki acil görev aldınız: birinci amirinizden ve amirinizden. Görevleri tamamlamak için son tarihler üzerinde anlaşmaya varacak zamanınız yok; acilen çalışmaya başlamanız gerekiyor.

Tercih ettiğiniz çözümü seçin.

C. Öncelikle daha çok saygı duyduğum kişinin görevini yapmaya başlayacağım.

B. Öncelikle bence en önemli görevi tamamlayacağım.

B. Öncelikle amirimin görevini tamamlayacağım.

D. Bir üst amirimin görevini ben yerine getireceğim.

Durum 3

İki astınız arasında başarılı bir şekilde çalışmalarını engelleyen bir çatışma çıktı. Her biri, sorunu çözmeniz ve pozisyonunu desteklemeniz talebiyle ayrı ayrı size döndü. Bu durumda davranışınızı seçin.

C. İş yerinde çatışmayı durdurmalıyım, ancak çatışma durumlarını çözmek onların işidir.

B. Kamu kuruluşlarının temsilcilerinden çatışmayı çözmelerini istemek en iyisidir.

B. Her şeyden önce, kişisel olarak çatışmanın nedenlerini anlamaya çalışın ve her ikisi için de kabul edilebilir bir uzlaşma yolu bulun.

D. Ekibin hangi üyesinin çatışma halindeki kişiler için otorite görevi gördüğünü öğrenin ve bu insanları onun aracılığıyla etkilemeye çalışın.

Durum 4

Bir üretim görevini tamamlamanın en yoğun döneminde ekipte uygunsuz bir davranışta bulunuldu, iş disiplini ihlal edildi ve bu da kusurla sonuçlandı. Ustabaşı suçluyu bilmiyor ama onun tespit edilip cezalandırılması gerekiyor.

Ustabaşı olsaydınız ne yapardınız? Sizin için kabul edilebilir bir çözüm seçin.

C. Bu olayla ilgili gerçeklerin açıklığa kavuşturulmasını üretim görevinin tamamlanmasına bırakacağım.

B. Yanlış yaptığından şüphelenilenleri yanıma çağıracağım, herkesle yüz yüze soğukkanlı bir şekilde konuşacağım, suçluyu açıklamayı teklif edeceğim.

B. En çok güvendiğim işçilere olanları anlatacağım, onları sorumluları bulup ihbar etmeye davet edeceğim.

D. Vardiyadan sonra bir ekip toplantısı düzenleyip, faillerin tespit edilip cezalandırılmasını kamuoyu önünde talep edeceğim.

Durum 5

Size vekilinizi seçme şansı veriliyor. Birkaç aday var. Başvuru sahipleri aşağıdaki niteliklerle ayırt edilir.

C. Birincisi, öncelikle ekip içinde dostane, dostane ilişkiler kurmaya, iş yerinde karşılıklı güven ve dostluk ortamı yaratmaya çabalar, herkes tarafından doğru anlaşılmayan çatışmalardan kaçınmayı tercih eder.

B. İkincisi, genellikle davanın çıkarları doğrultusunda, "kişilerden bağımsız olarak" ilişkileri ağırlaştırmayı tercih eder; kendisine verilen görev için artan sorumluluk duygusuyla ayırt edilir.

B. Üçüncüsü kurallara sıkı sıkıya bağlı kalmayı tercih eder, iş görevlerini yerine getirirken her zaman dikkatli olur ve astlarından talepkardır.

D. Dördüncüsü, iddialılık, işe kişisel ilgi, hedefine ulaşmaya odaklanma, her zaman işi tamamlamaya çalışma ve astlarla ilişkilerdeki olası komplikasyonlara fazla önem vermeme ile ayırt edilir.

Durum 6

Milletvekilinizi seçmeye davetlisiniz. Adaylar, üstleriyle olan ilişkilerinin aşağıdaki özellikleri bakımından birbirlerinden farklılık gösterirler.

A. Birincisi, patronun görüşüne veya emrine hızla katılır, tüm görevlerini açık, koşulsuz ve zamanında yerine getirmeye çalışır.

B. İkincisi, patronun fikrine hızla katılabilir, tüm emirlerini ve görevlerini ilgi ve sorumlulukla yerine getirebilir, ancak yalnızca patron onun için yetkiliyse.

B. Üçüncüsü zengin bir mesleki deneyime ve bilgiye sahiptir, iyi bir uzmandır, yetenekli bir organizatördür, ancak kavgacı olabilir ve iletişim kurması zor olabilir.

D. Dördüncüsü çok deneyimli ve yetkin bir uzmandır ancak işinde her zaman özerklik ve bağımsızlık için çabalar ve rahatsız edilmekten hoşlanmaz.

Durum 7

Çalışanlarınız veya astlarınızla resmi olmayan bir ortamda iletişim kurduğunuzda, ne yapmaya daha çok meyilli olursunuz?

A. İşinize ve profesyonel ilgi alanlarınıza yakın konuşmalar yapın.

B. Konuşmanın tonunu belirleyin, tartışmalı konulardaki görüşleri netleştirin, bakış açınızı savunun, başkalarını bir şeye ikna etmeye çalışın.

B. Konuşmanın genel konusunu paylaşın, fikrinizi empoze etmeyin, ortak bakış açısını destekleyin, faaliyetinizle öne çıkmamaya çalışın, yalnızca muhataplarınızı dinleyin.

D. İş ve iş hakkında konuşmamaya, iletişimde arabulucu olmaya, başkalarına karşı rahat ve dikkatli olmaya çalışın.

Durum 8

Astınız böyle bir olayın bir daha yaşanmayacağına dair söz ve söz vermesine rağmen ikinci kez görevinizi zamanında tamamlamadı. Sen ne yapardın?

A. Görevin tamamlanmasını bekleyin ve ardından özel olarak sert bir konuşma yaparak son bir uyarıda bulunun.

B. Görevin tamamlanmasını beklemeden, tekrarlanan başarısızlığın nedenleri hakkında onunla konuşun, görevi tamamlayın ve başarısızlıktan dolayı onu bir ruble ile cezalandırın.

D. Görevin tamamlanmasını beklemeden, çalışanın cezalandırılması konusunu varlığın kararına havale edin. Gelecekte talepleri artırın ve işi üzerindeki kontrolü artırın.

Durum 9

Ast, tavsiyelerinizi ve talimatlarınızı görmezden gelir, her şeyi kendi yöntemiyle yapar, yorumlara dikkat etmez, ona işaret ettiğiniz şeyi düzeltmez.

Gelecekte bu astınızla nasıl başa çıkacaksınız?

C. Israrın nedenlerini anladıktan ve tutarsızlıklarını gördükten sonra olağan idari cezaları uygulayacağım.

B. İş çıkarları doğrultusunda onu açık bir sohbet için aramaya çalışacağım, onunla ortak bir dil bulmaya, onu iş bağlantısı kurmaya çalışacağım.

B. Ekibin aktivistlerine başvuracağım - onların yanlış davranışlarına dikkat etmelerine ve sosyal etki önlemlerini uygulamalarına izin vereceğim.

G. Bu astımla ilişkimde hata yapıp yapmadığımı anlamaya çalışacağım, sonra ne yapacağıma karar vereceğim.

Durum 10

İki grup arasında yeniliklerin getirilmesi konusunda anlaşmazlığın yaşandığı çalışma grubuna dışarıdan davet edilen yeni bir lider geldi. Sizce takımdaki psikolojik iklimi normalleştirmek için nasıl daha iyi davranmalı?

A. Her şeyden önce, eski düzen taraftarlarının argümanlarını ciddiye almadan, yeni düzen taraftarlarıyla iş bağlantıları kurun, yenilikler getirmeye çalışın, kendi örneğinizin ve başkalarının örneklerinin gücüyle rakiplerinizi etkileyin.

B. Her şeyden önce, önceki çalışma tarzının destekçilerini, perestroyka karşıtlarını caydırmaya ve kazanmaya çalışın ve tartışma sürecinde onları ikna ile etkilemeye çalışın.

B. Her şeyden önce, bir varlık seçin, ona bunu çözmesi talimatını verin ve ekipteki durumu normalleştirmek için önlemler önerin, varlığa, idarenin ve kamu kuruluşlarının desteğine güvenin.

D. Ekibin gelişimi ve ürünlerin kalitesinin iyileştirilmesi konusundaki beklentileri inceleyin, ortak çalışmada ekip için umut verici yeni görevler belirleyin, ekibin en iyi başarılarına ve çalışma geleneklerine güvenin ve yeniyi eskiyle karşılaştırmayın .

Durum 11

Üretim programını tamamlamanın en yoğun döneminde ekip üyelerinizden biri hastalandı. Her ast kendi işini yapmakla meşgul. Devamsızın işinin de zamanında tamamlanması gerekir. Bu durumda ne yapmalı?

C. Hangi çalışanın daha az meşgul olduğunu göreceğim ve şunu emredeceğim: "Bu işi sen alacaksın ve bitirmeye yardım edeceksin."

B. Ekibe şunu önereceğim: “Bu durumdan nasıl çıkacağımızı birlikte düşünelim.”

B. Aktif ekibin üyelerinden önerilerini ifade etmelerini isteyeceğim, önce bunları ekip üyeleriyle tartışacağım, sonra bir karar vereceğim.

D. En deneyimli ve güvenilir çalışanı arayıp, gelmeyen kişinin işini yaparak ekibe yardım etmesini isteyeceğim.

Durum 12

Bir meslektaşınızla gergin bir ilişkiniz var. Diyelim ki bunun nedenleri sizin için tam olarak net değil ama işin zarar görmemesi için ilişkileri normalleştirmek gerekiyor.

İlk önce ne yapardın?

C. Gergin ilişkinin gerçek nedenlerini bulmak için meslektaşımı açık bir şekilde samimi bir konuşmaya davet edeceğim.

B. Öncelikle ona karşı kendi davranışımı anlamaya çalışacağım.

B. Meslektaşıma şu sözlerle döneceğim: “İşletme, gergin ilişkimizden dolayı sıkıntı çekiyor. Nasıl daha fazla çalışılacağı konusunda anlaşmanın zamanı geldi.”

D. İlişkilerimizin farkında olan ve onların normalleşmesine aracılık edebilecek diğer meslektaşlarıma yöneleceğim.

Durum 13

Kısa bir süre önce, birkaç yıldır sıradan bir çalışan olarak çalıştığınız bir çalışma ekibinin başına seçildiniz. Sabah 8:15'te, işe sık sık geç kalmasının nedenlerini öğrenmek için bir astınızı ofisinize çağırdınız, ancak siz beklenmedik bir şekilde 15 dakika geç geldiniz. Astınız zamanında geldi ve sizi bekliyor.

Buluştuğunuz zaman konuşmaya nasıl başlarsınız?

C. Gecikmeme bakılmaksızın, işe geç kaldığım konusunda derhal bir açıklama talep edeceğim.

B. Astımdan özür dileyip sohbet başlatacağım.

S. Merhaba diyeceğim, geç kalmamın nedenini açıklayacağım ve ona şunu soracağım: "Sizin kadar sık ​​geç kalan bir yöneticiden ne beklenebilir?"

D. Konunun çıkarlarını gözeterek görüşmeyi iptal edip başka bir zamana planlayacağım.

Durum 14

İkinci yıldır ustabaşı olarak çalışıyorsunuz. Genç bir işçi, evliliğiyle ilgili olarak masrafları kendisine ait olmak üzere dört gün işten çıkmasına izin vermenizi istiyor.

Neden dört? - sen sor.

Ve Ivanov evlendiğinde ona dört tane izin verdin," diye cevaplıyor işçi sakince ve başvuruyu sunuyor. Mevcut mevzuata göre üç gün boyunca imza atıyorsunuz.

Ancak ast dört gün sonra işe dönüyor. Ne yapacaksın?

C. Disiplin ihlalini amirime rapor edeceğim ve kararı ona bırakacağım.

B. Astıma dördüncü gün izinli olarak çalışmasını teklif edeceğim. “İvanov da çalıştı” diyeceğim.

B. Durumun istisnai doğasından dolayı (sonuçta insanlar çok sık evlenmezler), kendimi kamuoyuna açık bir açıklamayla sınırlayacağım.

D. Devamsızlığının sorumluluğunu üstleneceğim. Sadece şunu söyleyeceğim: "Bunu yapmamalıydın." Tebrik ediyor, mutluluklar diliyorum.

Durum 15

Bir üretim ekibinin başkanısınız. Gece nöbeti sırasında çalışanlarınızdan biri sarhoşken pahalı ekipmanlara zarar verdi. Bir diğeri tamir etmeye çalışırken yaralandı. Suçlu sizi evinizden telefonla arar ve endişeyle şimdi ne yapmaları gerektiğini sorar? Çağrıya nasıl cevap vereceksiniz?

A. “Talimata göre ilerleyin. Okuyun, masamda ve ne gerekiyorsa yapın.”

B. “Ne olduğunu bekçiye bildirin. Bir ekipman arıza raporu hazırlayın ve mağdurun görevdeki hemşireye gitmesine izin verin. Bunu yarın çözeceğiz."

B. “Bensiz hiçbir şey yapma. Şimdi gelip halledeceğim."

G. “Mağdurun durumu nedir? Gerekirse hemen doktor çağırın."

Durum 16

Bir gün kendinizi birkaç üretim müdürü arasında, astlarına nasıl daha iyi davranılacağı konusunda bir tartışmanın ortasında buldunuz. En çok beğendiğiniz bakış açılarından biri. Hangi?

A. Birincisi: “Bir astınızın iyi çalışabilmesi için kişiliğinin özelliklerini dikkate alarak ona bireysel olarak yaklaşmanız gerekir.”

B. İkincisi: “Bütün bunlar küçük şeyler. İnsanları değerlendirirken esas olan onların iş nitelikleri ve çalışkanlıklarıdır. Herkes yapması gerekeni yapmalı."

B. Üçüncüsü: “Liderlikte başarının ancak astların liderlerine güvenmesi ve ona saygı duyması durumunda elde edilebileceğine inanıyorum.”

D. Dördüncüsü: "Bu doğru, ancak yine de çalışmadaki en iyi teşvikler açık bir düzen, makul bir maaş, hak edilmiş bir ikramiyedir."

Durum 17

Sen atölyenin başkanısın. Yeniden yapılanma sonrasında, yeni personel alma planına göre acilen birkaç ekibi yeniden kadroya almanız gerekir.

Hangi yolu seçeceksin?

C. Kendim işe koyulacağım, atölye çalışanlarının tüm listelerini ve kişisel dosyalarını inceleyeceğim ve bir ekip toplantısında projemi önereceğim.

B. İK departmanının bu sorunu çözmesini önereceğim. Sonuçta bu onların işi.

B. Anlaşmazlıkları önlemek için dileklerinizi ilgili tüm taraflara iletmeyi önereceğim ve yeni ekipler oluşturmak için bir komisyon oluşturacağım.

D. Önce yeni tugaylara ve bölümlere kimin liderlik edeceğini belirleyeceğim, sonra bu kişilere tugayların oluşumuna ilişkin önerilerini sunmaları talimatını vereceğim.

Durum 18

Ekibinizde çalışmaktan ziyade kayıtlı olma ihtimali daha yüksek olan bir çalışan var. O bu durumdan memnun ama sen değilsin.

Bu durumda ne yapacaksınız?

C. Bu kişiyle yüz yüze konuşacağım. Kendi özgür iradesiyle istifa etmesinin kendisi için daha iyi olacağını anlamasını sağlayacağım.

B. Üstlerime bu birimin “azaltılması” önerisini içeren bir rapor yazacağım.

B. Ekibi bu durumu tartışmaya ve bu kişiyle nasıl başa çıkılacağına dair tekliflerini hazırlamaya davet edeceğim.

D. Bu kişiye uygun bir iş bulacağım, bir mentor atayacağım ve işi üzerindeki kontrolü güçlendireceğim.

Durum 19

Ekibin bazı üyeleri, işgücüne katılım katsayısını (LPC) dağıtırken, haksız yere atlandıklarını hissettiler ve mağaza müdürüne şikayette bulunmalarının nedeni de buydu.

Siz onun yerinde olsaydınız bu şikayetlere nasıl yanıt verirdiniz?

Cevap: Şikayetçilere şu şekilde cevap vereceğim: “KTU sizin ekibiniz tarafından onaylanıp dağıtılıyor, benim bu konuyla hiçbir ilgim yok.”

B. “Tamam, şikayetlerinizi dikkate alacağım ve bu sorunu ustabaşınızla çözmeye çalışacağım.”

B. “Merak etme, paranı alacaksın. Taleplerinizi yazılı olarak bana bildirin."

G. Gerçeği ortaya çıkarmaya yardım edeceğime söz verdikten sonra hemen sahaya gidip ustabaşı, ustabaşı ve tugayın diğer üyeleriyle konuşacağım. Şikayetlerin haklı olduğu teyit edilirse, ustabaşına gelecek ay KTU'yu yeniden görevlendirmesini teklif edeceğim.

Durum 20

Yakın zamanda büyük bir sanayi kuruluşunda modern bir atölyenin müdürü olarak çalışmaya başladınız ve bu görevi başka bir fabrikadan aldınız. Koridorda yürürken atölyenizden hararetli bir şekilde bir şeyler hakkında konuşan ve size aldırış etmeyen üç işçiyi görüyorsunuz. 20 dakika sonra geri döndüğünüzde aynı resmi görüyorsunuz.

Nasıl davranacaksın?

C. Duracağım ve işçilere yeni mağaza müdürü olduğumu bildireceğim. Bu arada, konuşmalarının uzun süredir devam ettiğini ve artık işe başlama zamanının geldiğini de belirteyim.

B. Bir üstlerinin kim olduğunu soracağım. Onu ofisime çağıracağım.

S. Öncelikle konuşmanın neyle ilgili olduğunu sorayım. Daha sonra kendimi tanıtacağım ve yönetime karşı herhangi bir şikayetleri olup olmadığını soracağım. Bundan sonra atölyeye işyerine gitmeyi önereceğim.

G. Öncelikle kendimi tanıtacağım, takımda işlerin nasıl gittiğini, işleriyle ne kadar meşgul olduklarını, onları ritmik çalışmaktan alıkoyan şeyin ne olduğunu soracağım. Bu çalışanları not edeceğim.

Durum numarası	Yönlendirme türü
	D	P	İLE	HAKKINDA
	G	B	V	A
	B	A	G	İÇİNDE
	A	G	V	B
	A	İÇİNDE	B	G
	B	A	G	İÇİNDE
	İÇİNDE	B	G	A
	A	G	B	İÇİNDE
	A	İÇİNDE	B	G
	B	İÇİNDE	G	A
	G	B	A	İÇİNDE
	A	B	G	İÇİNDE
	İÇİNDE	G	B	A
	G	B	İÇİNDE	A
	B	İÇİNDE	G	A
	A	G	İÇİNDE	B
	B	A	İÇİNDE	G
	G	İÇİNDE	A	B
	İÇİNDE	G	A	B
	G	B	İÇİNDE	A
	G	İÇİNDE	A	B
Sonuç

Sonuçların değerlendirilmesi

Her pozisyon için aldığınız puan sayısını hesaplayın ve liderlikte kişisel yönelim için sonuçta ortaya çıkan öncelikleri belirleyin.

İş yönelimi (D), yeterlilik düzeyinizi, bağımsız kararlar verme yeteneğinizi ve kişisel üretkenliğinizi karakterize eder.

İnsanlarla ilişkilere odaklanmak (P), eğitimsel, insancıl yöneliminizi, otoriteyi devretme ve ekip üyelerini karar alma sürecine dahil etme yeteneğinizi karakterize eder.

Kendi kendine yönelim (C), liderlik çalışmalarında kendinizi gerçekleştirme arzunuzu, kişisel hedeflere ulaşma arzunuzu ve özerklik ve bağımsızlık arzunuzu karakterize eder.

Resmi itaat yönelimi (O), liderin faaliyetlerinin dışsal tezahürlerine uyma, lider gibi görünme, astlarla büyük bir mesafeyi koruma ve ne pahasına olursa olsun otoriteyi sürdürme arzunuzu karakterize eder.

Kontrol testi

10 sorunun her biri için doğru cevabı seçin.

1. Yönetim alanındaki çatışmalar şu anlama gelir:

a) yönetim konuları ve nesneleri arasındaki çatışma;

b) yönetim konuları ve nesneleri arasındaki sosyal etkileşim sistemlerinde ortaya çıkan çatışmalar;

c) çeşitli düzeylerdeki yönetim konuları arasındaki çatışmalar;

d) yönetici ve astları arasındaki çatışmalar;

e) yönetim kararları alma sürecindeki çatışmalar.

2. Yönetim alanındaki temel çelişki şudur:

a) personelin seçimi ve yerleştirilmesindeki çelişkiler;

b) yetki devrindeki çelişkiler;

c) kontrol nesnelerinin işlevlerinin aksaması ile ilgili çelişkiler;

d) kariyer çelişkileri;

e) yönetim sisteminin bürokratik kuralları ile yönetim konularının hareket özgürlüğü ihtiyacı arasındaki çelişkiler.

3. Yönetim çatışmalarının tezahür biçimleri şunlardır:

a) düzensizlik, anlaşmazlık;

b) anlaşmazlık, gerginlik;

c) düzensizlik, gerginlik;

d) gerilim, kriz;

4. Yönetim çatışmalarının tezahür biçimleri şunlardır:

a) düzensizlik, kriz;

b) düzensizlik, anlaşmazlık;

c) anlaşmazlık, yüzleşme;

d) gerilim, mücadele;

e) anlaşmazlık, gerginlik.

5. Yönetim çatışmalarının tezahür biçimleri şunlardır:

a) yüzleşme, gerginlik;

b) kriz, çatışma; c) yönelim bozukluğu, mücadele;

d) anlaşmazlık, kriz;

d) düzensizlik, mücadele.

6. Düzensizlik:

a) Mevcut idari ve bürokratik kuralların yeni koşullar ve faktörlerle çatıştığı bir yönetsel etkileşim durumu;

b) belirli yönetim konularının veya yönetim nesnelerinin önceden belirlenmiş davranış kalıpları ve normlarından reddedilmesi;

c) mevcut yönetim sisteminin temellerini etkileyen bir çatışma türü;

d) mevcut yönetim sisteminin bölünmesine ve tasfiyesine yol açan bir tür çatışma;

e) yönetimin alt konularının yönetim konuları tarafından tabi kılınmasından çekilme.

7. Bir yönetimsel çatışma biçimi olarak anlaşmazlık:

a) yönetim tarzına ilişkin bireysel konulardan veya yönetim nesnelerinden gelen itirazlar;

b) belirli konuların veya yönetim nesnelerinin öngörülen kalıp ve normlardan reddedilmesi;

c) bireysel konuların ve yönetim nesnelerinin mevcut yönetim sisteminden çekilmesi;

d) mevcut yönetim ilkelerinin reddedilmesi;

d) Taleplerin yöneticiye açıkça sunulması.

8. Bir yönetim çatışması biçimi olarak gerginlik: a) çeşitli yönetim konuları adına yönetim eylemlerinde bilinçli ihlallerde keskin bir artışla karakterize edilen, anlaşmazlıktan daha akut bir yönetim çatışması biçimi;

b) yönetimin çeşitli konuları arasındaki ilişkilerde keskin bir kötüleşme;

c) yönetim aygıtındaki sosyo-psikolojik iklim;

d) yönetimde itaat ilkesinin ihlali;

e) üst düzey bir yönetim konusunun yönetim tarzına ilişkin olarak yönetim konuları ve nesneleri arasında açık anlaşmazlık.

9. Bir yönetimsel çatışma biçimi olarak yüzleşme:

a) yönetimin çeşitli konuları arasındaki ilişkilerde keskin bir kötüleşme;

b) mevcut yönetim sisteminin bölünmesine ve tasfiyesine yol açan en akut yönetim çatışması biçimi;

c) çıkarların kutuplaşmasıyla karakterize edilen yönetim sisteminin çeşitli bölümlerinde açık çatışma;

d) mevcut yönetim sisteminin krizi;

e) organizasyonda liderlik pozisyonu için mücadele.

10. Yönetim çatışmalarının kaynağına göre sınıflandırılmasında aşağıdakiler ayırt edilir:

a) yapısal çatışmalar, yenilikçi çatışmalar, konumsal çatışmalar, planlama çatışmaları;

b) yapısal çatışmalar, yenilikçi çatışmalar, konumsal çatışmalar, değer çatışmaları;

c) yapısal çatışmalar, planlama çatışmaları, kontrol çatışmaları, organizasyonel çatışmalar;

d) değer çatışmaları, motivasyon çatışmaları, planlama çatışmaları, kontrol çatışmaları;

e) yapısal çatışmalar, yenilikçi çatışmalar, konumsal çatışmalar, motivasyonel çatışmalar.

Küresel ve bölgesel çatışmalar sorunu, çatışma biliminde karmaşık ve yeterince gelişmemiş sorunlardan biridir. Çatışma sosyolojisinin ötesine geçiyor ve temelde felsefi olan çağımızın küresel sorunlarıyla doğrudan bağlantılı. Bu konuda küresel ve bölgesel çatışmaların özünü ve bazı özelliklerini ele alacağız.

Malzeme

kendi kendine çalışma için

Küresel çatışmalar kavramı

“Küresel” kelimesi, tüm dünyayı kapsayan, dünya çapında, gezegensel anlamına gelir. Dolayısıyla küresel bir çatışmadan bahsettiğimizde, gezegen ölçeğinde ve tüm insanlığın çıkarlarını etkileyen bir çatışmayı kastediyoruz.

Küresel çatışmalar insanlığın veya bireysel medeniyetlerin varlığına yönelik bir tehdit oluşturmaktadır. Bu tür çatışmaların örnekleri İncil'deki hikayelerde, mitlerde ve geleneklerde bulunabilir. Örneğin Tufan, insanlarla Allah arasındaki çatışmanın bir tezahürü haline gelen bir felaket olarak bilinir. Andre Parro'nun “Tufan ve Nuh'un Gemisi” adlı kitabında Tufan şu şekilde sunulmaktadır (çeviri S. Apt): “...Ve şimdi, yeryüzünde ne kadar çok insan kötülüğünün olduğunu ve tüm insan düşüncelerinin gündelik hayattan başka bir şey olmadığını görüyoruz. Kötülük, Rab, insanı yeryüzünde yarattığına pişman oldu ve yüreğinde üzüldü ve şöyle dedi: “Yarattığım adamı yeryüzünden sileceğim, insanlardan insanlara kadar herkesi yok edeceğim. sığırlara, sürünen şeylere ve havadaki kuşlara, çünkü onları benim yarattığım yazık...

Ve yeryüzünde kırk gün kırk gece sağanak yağış oldu... Ve yeryüzünde kırk gün boyunca tufan oldu... Kurak toprakta hayat nefesi olan her şey öldü. Böylece yeryüzündeki her şeyi sildi. İnsandan sığıra, sürünen canlılardan havadaki kuşlara kadar her şey yeryüzünden silindi ve geriye yalnızca Nuh ve onunla birlikte gemide bulunanlar kaldı.”*

20. yüzyılın başında bile küresel çatışmalar sorunu oldukça soyuttu ve bir dizi bilim insanının (V.I. Vernadsky, E. Leroy, A. Schweitzer, vb.) çalışmalarına yalnızca bilimde aşamalı bir konu olarak yansıdı. . Bugün insanlık, örneğin küresel bir nükleer füze savaşına veya çevre felaketine dönüşebilecek küresel çatışmaların olasılığıyla yakından karşı karşıyadır. Bu tür çatışmaların başka biçimleri de mümkündür. Hepsi, felsefi yorumda zamanımızın küresel sorunları olarak adlandırılan özel türden sorunlarla ilişkilidir.

Yukarıdakilere dayanarak, söz konusu olgunun aşağıdaki tanımını verebiliriz.

Küresel çatışmalardan, çağımızın küresel sorunlarından kaynaklanan, tüm insanlığın çıkarlarını etkileyen ve medeniyetin varlığına tehdit oluşturan çatışmaları anlayacağız.

Yukarıdaki tanım, küresel çatışmaların bir dizi özelliğini vurgulamamıza olanak tanır.

1. Küresel çatışmalar medeniyet ve gezegen ölçeğinde çatışmalardır. Gezegendeki tüm insanların çıkarlarını ve kaderlerini etkiliyorlar. Bu tür çatışmalar çerçevesinde karşıt özneler, tek ve bütünlüklü bir toplumsal organizma olarak insanlıktan ayrılamaz.

2. Küresel çatışma tehlikesi, insan gelişiminin belirli bir aşamasında ortaya çıkıyor - 20. yüzyılın ortalarında, bilim ve teknolojinin gelişmesi, insanın doğaya müdahalesinin sınırlarını önemli ölçüde genişlettiği ve insanların sosyal etkileşiminin ilkelerini kökten değiştirdiği zaman. , ihtiyaçları ve manevi kültürü. Bu dönemde, akıllı uygarlığın yaşamının temellerinin varlığına, canlı ve cansız doğanın doğal gelişimine tehdit oluşturan sorunlar açıkça ortaya çıkmaya başladı. Bu bağlamda, “küresel sorunlar” kavramının Batı'da ilk kez 60'lı yılların sonlarında ortaya çıktığını ve Club of Rome* faaliyetleri sayesinde yaygınlaştığını belirtmekte fayda var.

3. Küresel çatışmalar işlevsizdir ve insanlığın varlığına tehdit oluşturmaktadır. Bu nedenle dünya toplumunun karşı karşıya olduğu temel görev bu tür çatışmaların ortaya çıkmasını ve gelişmesini önlemektir.

4. Küresel çatışmaların, insanlık için çatışmaların kendisinden daha az tehlikeli olmayan belirtileri vardır. Bu tür belirtiler, “insan-doğa”, “insan-teknoloji” sistemlerindeki ve devletlerarası ilişkilerdeki çelişkilerin ağırlaşması şeklinde ortaya çıkıyor. Küresel çatışmaların daha somut ve ciddi belirtileri, çok sayıda can kaybının yaşandığı kaza ve afetlerde kendini gösteriyor. Bunun bir örneği Çernobil nükleer santralindeki kaza, Slovakya'daki büyük bir kimya işletmesindeki Tuna sularının son derece tehlikeli kirlenmesine yol açan kaza vb.

Küresel çatışmaların önemli özelliklerinden biri, herhangi bir çatışmanın yapısal unsurlarından biri olan çatışma durumlarının imajının, insanların kamusal bilincine yansımasıdır. Böyle bir imajın oluşmasında medyaya özel bir rol düşmektedir.

Küresel çatışmalar ile çağımızın küresel sorunları arasındaki bağlantı Tablo'da sunulmaktadır. 15.1.

Küresel çatışmaları yönetme süreci, bunların tahmin edilmesine ve zamanında önlenmesine bağlıdır. Bu yönetimin konuları bireysel devletler, devlet birlikleri, uluslararası örgütler ve toplumsal hareketlerdir. Ancak şunu da belirtmek gerekir ki, küresel yönetimin tek bir konusunun olmayışı

* Club of Rome uluslararası bir kamu kuruluşudur. 1968 yılında bilimsel ve teknolojik devrim çağında insanlığı geliştirmek amacıyla kuruldu. Dünya toplumunun dikkatini küresel sorunlara çekmede önemli rol oynadı.

Tablo 15.1

Modern dünyada küresel sorunlar ve küresel çatışmalar arasındaki ilişki

HAYIR.	Küresel sorunlar	Küresel çatışmalar (gerçek ve olası)	Sosyal sonuçlar
	Savaş ve barış sorunu	Doğu ile Batı arasındaki askeri-politik çatışma (1950'ler-1980'lerde “Soğuk Savaş”) Dünya termonükleer savaşı	"Nükleer kış"; medeniyetin ölümü; Silahlanma yarışı sırasında enerji kaynaklarının tükenmesi
	Devletlerin gelişiminde dengesizlik	Gelişmekte olan ve gelişmiş ülkeler arasındaki çatışmalar	Manevi sorunların şiddetlenmesi, insan haklarının ihlali; halkların soykırımı; ekolojik dengenin bozulması
	“Toplum-doğa” sistemindeki çelişkiler (çevre sorunları)	Ekolojik kriz Enerji krizi	Ekolojik felaket; medeniyetin ölümü
	Demografik sorunlar	Demografik krizler	Gelişmekte olan ülkelerde aşırı nüfusun bir sonucu olarak sosyo-ekonomik durumun kötüleşmesi; Gelişmiş ülkelerde nüfus azalması

Dünya toplumundaki çatışmalar, gezegensel nitelikteki birçok sorunu etkili bir şekilde çözmemize izin vermiyor. Bu bağlamda, medeniyetimizin güvenliği mücadelesinde tüm devletlerin ve dünya toplumunun çabalarını birleştirecek, çağımızın küresel sorunlarına yönelik bir dünya koordinasyon merkezinin oluşturulması makul görünmektedir.

Küresel çatışmaları tahmin etmenin nesnel temeli, insanlığın 20. yüzyılın ortalarında sosyo-kültürel gelişim sürecinde karşılaştığı hayati çelişkilerdir. Bunlardan en önemlileri şunlardır: a) “toplum-doğa” veya “insan-doğa” sistemindeki çelişkiler; b) gelişmiş ve gelişmekte olan ülkeler arasındaki çelişkiler; c) askeri-siyasi ilişkiler alanında nükleer güçler arasındaki çelişkiler; d) demografik çelişkiler.

Küresel çatışmaların önlenmesi, gezegensel nitelikteki çelişkilerin yeterince çözülmesine bağlıdır. Bu durumda çağımızın küresel sorunlarının çözümünden bahsediyoruz.

Öncelikle şunu belirtmek gerekir ki, bu tür sorunların çözümü ancak yaklaşmakta olan bir felaket karşısında tüm insanlığın birleşmesi temelinde mümkündür. Bu anlamda, dünyanın her yerindeki insanların ortak çabaları, başlı başına felsefi nitelikte olan bir takım sorunların çözümüne yönelik olmalıdır. Bunlardan en önemlileri şunlardır:

Gezegendeki tüm halkların bir arada yaşaması için barışçıl koşulların sağlanması, askeri harcamaların azaltılması, kitle imha silahlarının ortadan kaldırılması.

Gelişmekte olan ülkelerin sosyo-ekonomik ve kültürel geri kalmışlıklarının aşılması ve tek bir medeniyet gelişimi sürecinde onlara eşit koşullar ve fırsatlar yaratılması.

İnsanın çevresel faaliyetinin doğasını değiştirmek, toplumun geniş kesimleri arasında yeni bir ekolojik kültürün oluşması.

Demografik güvenliği sağlamak için karşılıklı olarak üzerinde anlaşmaya varılan bir uluslararası politikanın geliştirilmesi.

Bilim ve teknolojinin, eğitim ve kültürün gelişim sürecini, bu sürecin sosyal sonuçlarının kapsamlı bir tahminine dayanarak yönetmek.

Bölgesel çatışmalar

Bölgesel çatışmalardan, bireysel devletler, devlet koalisyonları veya devlet içindeki bireysel bölgesel toplumsal etkileşim özneleri arasında ortaya çıkan ve geniş coğrafi ve sosyal alanları kapsayan çelişkiler temelinde ortaya çıkan çatışmaları anlayacağız.

Devlet içindeki bölgesel sosyal etkileşim konuları derken, kendi ekonomik, politik, manevi ve diğer çıkarları ve değerleri olan bireysel idari-bölgesel varlıkları anlayacağız.

Bölgesel çatışmaların özellikleri

1. Bölgesel çatışmalar doğrudan küresel çatışmalarla ilgilidir. Bir yandan ortaya çıkan küresel çatışma biçimlerinden biri olarak hareket ederken, diğer yandan bu tür çatışmaların olgunlaşma sürecini hızlandırabiliyorlar. Örneğin, bölgesel çatışmalar olarak yerel savaşlar, ölçeğinde küresel bir felaket olacak bir dünya nükleer füze savaşı tehdidini oluşturmaktadır. Ayrıca yerel savaşlar, savaş alanlarındaki çevresel durumu önemli ölçüde kötüleştiriyor; kimya tesisleri, nükleer santraller ve diğer yüksek riskli tesislerde kaza ve felaket tehlikesi yaratıyor.

2. Bölgesel çatışmalar ekonomi, siyaset, din ve ideoloji alanındaki çelişkilere dayanmaktadır ve kural olarak ulusal-etnik ve dini çatışmalar yönünde ilerlemektedir. Bu tür çatışmalar uzun sürelidir ve uluslararası ilişkiler sistemi üzerinde doğrudan etkisi vardır.

3. Bölgesel çatışmalar, devlet içindeki idari-bölgesel varlıklar veya etnik grupların yanı sıra devletler veya devletler koalisyonlarından oluşan öznelerin bileşimi açısından farklılık gösterir. Bölgesel çatışmaların konuları arasında asıl rolün siyasi, ekonomik ve ulusal-etnik seçkinler tarafından oynandığını unutmamak gerekir.

4. Bölgesel çatışmalar dağılım ve etki alanlarına göre de farklılık göstermektedir. Coğrafi olarak bu tür çatışmalar geniş coğrafi alanları (bölgeleri) kapsamakta ve geniş insan kitlelerini kendi yörüngelerine çekerek bu insanların kaderini önemli ölçüde etkilemektedir. Kural olarak, böyle bir etki olumsuzdur.

5. Bölgesel çatışmaların dinamikleri de farklılık göstermektedir. Çatışma durumlarının kökleri genellikle uzak tarihi geçmişe kadar uzanır ve halkların gelenekleri, sosyo-ekonomik ve kültürel gelişimleriyle ilişkilidir. Halk arasında bir çatışma durumu imajının oluşması, medyanın bu süreçte aktif kullanımı ve bilgi savaşı araç ve yöntemleriyle siyasi elit tarafından yönlendirilmektedir.

Bölgesel çatışmalarda açık çatışma etkileşimi çeşitli biçimlerde gerçekleşebilir: ideolojik çatışma; ekonomik yaptırımlar; savaş ve silahlı çatışmalar.

Bölgesel çatışmalar uzun sürüyor. Kural olarak, gelişimleri sırasında birkaç döngüden geçerler.

Bu tür çatışmaların çözümü çok zordur ve aşamalıdır. Uluslararası kuruluşlar (BM, AGİT vb.) çoğu zaman bu kararların alınmasına aktif olarak katılmaktadır. Bölgesel çatışmaların çözümüne her zaman anlaşmaların, anlaşmaların ve diğer belgelerin imzalanması eşlik eder.

Bölgesel çatışmaların sınıflandırılması

Tablodan bölgesel çatışmaların çeşitliliği hakkında fikir edinebilirsiniz. 15.2.

Bizi özellikle ilgilendiren, SSCB'nin çöküşünden sonra ortaya çıkan ve temelde bölgesel olan etnik gruplar arası çatışmalardır (Karapetyan, 1996, s. 73-74). Bunlar öncelikle çatışmalardır:

Geçmişte parçalanmış olan akraba etnik grupların (Dağlık Karabağ, Güney Osetya, Kuzeydoğu bölgeleri, Güney Dağıstan vb.) birleşmesi talebiyle ilgili olarak;

Etnik bir azınlığın kendi kaderini tayin etme ve bağımsız bir devlet (Abhazya, Transdinyester, Gagavuzya) yaratma hakkını gerçekleştirme arzusundan doğmuştur;

Sınır dışı edilen halkların (Osetliler ve İnguşlar; Kırım Tatarları ve Kırım'ın diğer halkları arasında) toprak haklarının restorasyonu ile ilgili olarak;

Bir devletin veya diğerinin komşu bir devletin topraklarının bir kısmına ilişkin iddiasıyla ilgili olarak (Estonya ve Letonya'nın Pskov bölgesinin bazı bölgelerini ilhak etme arzusu);

Testin amacı

Bu tekniğin özelliği, liderlik tarzlarını uzman bir yöntemle değil, öz değerlendirme yoluyla belirlemenize olanak sağlamasıdır. İkinci farkı ise sadece lider liderlik stilini değil aynı zamanda üç klasik liderlik stilinin her birinin ifade derecesini de belirlememize olanak sağlamasıdır.

Ölçek

1. İnsanlarla çalışırken onların emirlerimi sorgusuz sualsiz yerine getirmelerini tercih ederim.
2. Yeni görevlere kolayca ilgi duyarım ama onlara olan ilgimi hızla kaybederim.
3. İnsanlar çoğu zaman sabrımı ve dayanıklılığımı kıskanıyor.
4. Zor durumlarda daima başkalarını, sonra kendimi düşünürüm.
5. Ailem beni nadiren yapmak istemediğim bir şeyi yapmaya zorladı.
6. Birisi çok fazla inisiyatif kullandığında sinirlenirim.
7. Asistanlarıma güvenemediğim için çok çalışıyorum.
8. Anlaşılmadığımı hissettiğimde herhangi bir şeyi kanıtlama niyetinden vazgeçerim.
9. Astlarımı objektif olarak değerlendirebilir, aralarında güçlü, ortalama ve zayıf olanları belirleyebilirim.
10. Uygun emri vermeden önce sıklıkla asistanlarıma danışmam gerekir.
11. İnsanları rahatsız etmemek için nadiren kendi başıma ısrar ederim.
12. Astlarımın başarı ve başarısızlıklarına ilişkin değerlendirmelerimin doğru ve adil olduğundan eminim.
13. Astlarımdan her zaman emirlerime ve talimatlarıma sıkı bir şekilde uymalarını talep ederim.
14. Benim için yalnız çalışmak, birini yönetmekten daha kolaydır.
15. Birçok kişi beni duyarlı ve duyarlı bir lider olarak görüyor.
16. Bana öyle geliyor ki takımdan hiçbir şey saklanamaz - ne iyi ne de kötü.
17. Dirençle karşılaşırsam insanlarla çalışmaya olan ilgimi kaybederim.
18. Komuta birliğinin etkinliğini sağlamak için kolektif liderliği göz ardı ediyorum.
19. Otoritemi sarsmamak için asla hatalarımı kabul etmem.
20. Çoğu zaman etkili bir şekilde çalışmak için yeterli zamanım olmuyor.
21. Astımımın kabalığına çatışmaya yol açmayacak bir yanıt bulmaya çalışırım.
22. Astlarımın emirlerimi isteyerek yerine getirmesi için her şeyi yaparım.
23. Astlarımla çok yakın temaslarım ve dostane ilişkilerim var.
24. Her zaman ne pahasına olursa olsun tüm çabalarda ilk olmaya çalışırım.
25. Çoğu duruma uygun, evrensel bir yönetim tarzı geliştirmeye çalışırım.
26. Benim için ekibin çoğunluğunun fikrine uyum sağlamak, ona karşı çıkmaktan daha kolaydır.
27. Bana öyle geliyor ki astların her başarı için, hatta en önemsiz olanı bile övülmesi gerekiyor.
28. Başkalarının önünde astımı eleştiremem.
29. Talep etmekten daha sık sormam gerekiyor.
30. Heyecanlandığımda, özellikle de sıkıldığımda çoğu zaman duygularımın kontrolünü kaybederim.
31. Astlarım arasında daha sık bulunma fırsatım olsaydı, liderliğimin etkinliği önemli ölçüde artardı.
32. Astlarımın ilgi ve hobilerine karşı bazen sakinlik ve kayıtsızlık gösteririm.
33. Daha yetkin astlarıma karmaşık sorunları çözmede, özellikle de onları denetlemeden, daha fazla bağımsızlık veririm.
34. Astlarımla onların sorunlarını analiz etmeyi ve tartışmayı severim.
35. Asistanlarım sadece kendi sorumluluklarıyla değil, aynı zamanda benim işlevsel sorumluluklarımla da başa çıkıyorlar.
36. Her zaman bana bağlı olan astlarımla çatışmaktan ziyade üst yönetimle çatışmadan kaçınmak benim için daha kolaydır.
37. Şartlara rağmen her zaman emirlerimin yerine getirilmesini sağlarım.
38. Benim için en zor şey insanların işine karışmak, onlardan ek çaba talep etmektir.
39. Astlarımı daha iyi anlamak için kendimi onların yerinde hayal etmeye çalışırım.
40. İnsanları yönetmenin esnek olması gerektiğini düşünüyorum: astlar ne katı bir esneklik ne de aşinalık göstermemelidir.
41. Astlarımın çıkarlarından çok kendi sorunlarımla ilgileniyorum.
42. Sık sık güncel olaylarla uğraşmak zorunda kalıyorum ve bundan dolayı büyük duygusal ve entelektüel stres yaşıyorum.
43. Mantıksız olduğunu düşündüğüm halde ailem beni itaat etmeye zorladı.
44. İnsanlarla çalışmanın acı verici bir iş olduğunu düşünüyorum.
45. Ekip içinde karşılıklı yardımlaşma ve işbirliğini geliştirmeye çalışırım.
46. ​​​​Astlarımın öneri ve tavsiyelerine minnettarım.
47. Liderlikte esas olan sorumlulukların dağıtılmasıdır.
48. Yönetimin etkinliği, astların yalnızca yöneticinin iradesinin uygulayıcıları olarak var olması durumunda elde edilir.
49. Astlar sorumsuz insanlardır ve bu nedenle sürekli izlenmeleri gerekir.
50. En iyisi takıma tam bağımsızlık vermek ve hiçbir şeye karışmamaktır.
51. Daha iyi liderlik için, en yetenekli astları teşvik etmek, dikkatsiz olanları ise sıkı bir şekilde disipline etmek gerekir.
52. Her zaman hatalarımı kabul ederim ve doğru kararı seçerim.
53. Yönetimdeki başarısızlıkları sıklıkla nesnel koşullarla açıklamak zorunda kalıyorum.
54. Disiplini ihlal edeni kesinlikle cezalandırırım.
55. Astlarımın eksikliklerini eleştirirken acımasızım.
56. Bazen bana takımda fazladan bir kişiymişim gibi geliyor.
57. Astımımı suçlamadan önce onu övmeye çalışırım.
58. Ekiple iyi etkileşim içerisindeyim ve onların fikirlerini dikkate alıyorum.
59. Astlarıma karşı çok yumuşak davrandığım için sık sık suçlanıyorum.
60. Astlarım benim talep ettiğimi yapsaydı çok daha fazlasını başarırdım.

Test sonuçlarının işlenmesi ve yorumlanması

Testin anahtarı

Yönetim tarzı Cevap ve ifadelerin sayısı

Otoriter 1, 6, 7, 12, 13, 18, 19, 24, 25, 30, 31, 36, 37, 42, 43, 48, 49, 54, 55, 60
Liberal 2, 5, 8, 11, 14, 17, 20, 23, 26, 29, 32, 35, 38, 41, 44, 47, 50, 53, 56, 59
Demokratik 3, 4, 9, 10, 15, 16, 21, 22, 27, 28, 33, 34, 39, 40, 45, 46, 51, 52, 57, 58

Test sonuçlarının işlenmesi ve yorumlanması

İlgili ifadelerin sayısını sayarak ve “anahtar” tablosuna girerek otoriter, liberal veya demokratik yönetim tarzının ifade derecesini belirleyebilirsiniz.

Alınan cevapların toplamına bağlı olarak stil ifade derecesi farklı olacaktır: minimum (0 - 7), orta (8 - 13), yüksek (14 - 20). Her üç gösterge için de puanlar minimum düzeydeyse stilin istikrarsız ve belirsiz olduğu kabul edilir. Deneyimli bir lider, yönetim tarzlarının bir kombinasyonuna sahiptir. Bize göre, yöneticinin insanlarla esnek çalışma yöntemleri kullanması ve etkili bir yönetim tarzını günlük olarak ortaya koyması durumunda, otoriter ve demokratik yönetim tarzlarının bir kombinasyonu daha çok tercih edilir.

Bireysel yönetim tarzını ve daha sonraki gelişimini daha kapsamlı bir şekilde karakterize etmek için, tabloda sunulan veriler size rehberlik edebilir.

Bireysel yönetim tarzının özellikleri

Olumlu yanıtların toplamı Yönetim tarzı ifade derecesi
Otoriter
0 - 7 Minimal: Lider olma konusunda zayıf bir arzu, istikrarsız yönetim becerileri, kendine güven, inatçılık, başlatılan işi tamamlama arzusu, geride kalan ve yetersiz astları eleştirme ile kendini gösterir.
8 - 13 Ortalama: İyi liderlik niteliklerini, astların eylemlerini yönlendirme yeteneğini, titizlik ve azim, düzen ve baskı yoluyla ekibi etkileme arzusu, kararlılık ve bencillik, astların isteklerine karşı yüzeysel bir tutum, dinleme konusundaki isteksizliği yansıtır. milletvekillerinin önerileri.
14 - 20 Yüksek: Belirgin liderlik niteliklerini ve tek güç arzusunu, kararlarda esneklik ve kararlılığı, taleplerde enerji ve katılığı, astların inisiyatifini hesaba katamama ve onlara bağımsızlık sağlayamama, değerlendirmelerde aşırı sert eleştiri ve önyargı, hırs ve önyargıyı ortaya çıkarır. milletvekilleriyle uyumun düşük olması, suiistimal cezaları, kamuoyunun dikkate alınmaması.

Liberal
0 - 7 Asgari: İnsanlarla çalışma konusunda istikrarsız istek, astlar için görevler belirleyip bunları birlikte çözememe, sorumluluk dağılımında belirsizlik ve belirsizlik, astların eksikliklerini eleştirirken dürtüsellik, zayıf talepler ve sorumluluk.
8 - 13 Orta: sorumluluklarını milletvekillerine devretme arzusu, insanları yönetmede pasiflik, iddiasızlık ve saflık, kendi başına karar vermek zorunda kalma korkusu, disiplini ihlal edenlere karşı aşırı nezaket, ikna etme eğilimi.
14 - 20 Yüksek: ekibin çıkarlarına karşı tam kayıtsızlık, sorumluluk alma ve zor kararlar verme konusunda isteksizlik, yönetimden talepsizlik ve kendini uzaklaştırma, artan telkin edilebilirlik ve irade zayıflığı, ilkesizlik ve kişinin bakış açısını savunamama, faaliyet hedeflerinin eksikliği ve özel planlar, göz yumma, flört etme, aşinalık.

Demokratik
0 - 7 Asgari: astlara daha yakın olma, işbirliği yapma ve asistanların tavsiyelerini dinleme konusunda zayıf istek, ekibin faaliyetlerini milletvekilleri ve aktivistler aracılığıyla yönlendirme girişimleri, kişinin yönetim niteliklerinde bir miktar belirsizlik.
8 - 13 Ortalama: Takımın çıkarları doğrultusunda yaşama arzusu, personelle ilgilenme, milletvekillerine güvenme ve onların inisiyatifini teşvik etme, ikna ve baskı kullanma, personelin görüşlerini dinleme.
14 - 20 Yüksek: Bir ekibin faaliyetlerini koordine etme ve yönlendirme yeteneği, en yetenekli astlara bağımsızlık sağlama, inisiyatif ve yeni çalışma yöntemlerini tam olarak geliştirme, ikna etme ve ahlaki destek sağlama, bir anlaşmazlıkta adil ve incelikli olma, bireysel kişilik niteliklerini inceleme ve ekibin sosyo-psikolojik süreçlerini geliştirir, tanıtım ve eleştiriyi geliştirir, çatışmaları önler ve dostça bir atmosfer yaratır.

Kaynaklar

Öz değerlendirmeyi kullanarak bir yöneticinin yönetim tarzını belirlemek / Fetiskin N.P., Kozlov V.V., Manuylov G.M. Kişilik gelişiminin ve küçük grupların sosyo-psikolojik tanısı. – M., Psikoterapi Enstitüsü Yayınevi. 2002. s.323-326