В настоящее время существует несколько подходов к адаптации персонала. Как указывает HR-консультант Е.Махотина-Гараева, чаще всего на предприятиях адаптация происходит «стихийно» и, как правило, результат её отрицателен. Человек не находит своего места в организации, постепенно результативность его деятельности снижается, а затем он часто просто увольняется. Есть и другой подход - нечто вроде «курса молодого бойца», когда новичку с первых же дней работы дают большую нагрузку. Если он справляется - хорошо; если нет - организации такие «бойцы» не нужны. Третий подход, по мнению Е.Махотиной-Гараевой, наиболее оптимален. Это существование на предприятии чёткой системы адаптации: разработанные программы, графики, документальное обеспечение адаптации нового сотрудника .

В своей статье в журнале «Управление персоналом» Т.В. Котова предлагает следующую примерную программу адаптации нового сотрудника:

«Этап 1. Знакомство с руководством и персоналом организации, производственными особенностями, корпоративной культурой и правилами поведения на предприятии (6 часов, первые два рабочих дня). Ответственный: менеджер по персоналу.

Этап 2. Практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Непосредственный руководитель знакомит с фирмой и её историей, кадровой политикой, условиями труда, объясняя задачи и требования, предъявляемые к работе, вводит работника в рабочую группу, поощряя помощь со стороны опытных работников. Программа ориентации включает небольшие лекции, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах или с определённым оборудованием). В обязательном порядке мастер цеха проводит инструктаж по технике безопасности и охране труда. Определение с сотрудником различий в организации производственного процесса с имеющимся опытом (системой знаний и навыков), выявление потребностей в обучении (8 часов, третий и четвёртый рабочие дни). Ответственный: менеджер по персоналу. В ходе проведения программы ориентации затронуты следующие вопросы.

Общее представление о компании:

Цели, приоритеты, проблемы;

Традиции, нормы, стандарты;

Продукция и её потребители, стадии доведения продукции до потребителя;

Разнообразие видов деятельности;

Организация, структура, связи компании;

Информация о руководителях.

Политика организации:

Принципы кадровой политики;

Направления профессиональной подготовки и повышение квалификации;

Содействие работникам в случае привлечения их к судебной ответственности;

Правила внутреннего распорядка;

Правила использования различных режимов рабочего времени;

Правила охраны коммерческой тайны и технической документации.

Оплата труда:

Нормы и формы оплаты труда и ранжирование работников;

Оплата выходных, сверхурочных.

Дополнительные льготы:

Страхование, учёт стажа работы;

Пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, в случае тяжелых утрат, пособия по материнству;

Поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию и пр.

Охрана труда и соблюдение техники безопасности:

Предупреждение о возможных опасностях на производстве;

Правила пожарной безопасности;

Правила поведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них.

Работник и его отношения с профсоюзом:

Сроки и условия найма;

Назначения, перемещения, продвижения;

Испытательный срок;

Права и обязанности работника;

Постановления профсоюзов и политика компании;

Руководство и оценка исполнения работы;

Дисциплина и взыскания, оформление жалоб;

Коммуникация: каналы коммуникации, почтовые материалы, распространение новых идей.

Служба быта:

Организация питания;

Наличие служебных входов;

Условия для парковки личных автомобилей.

Экономические факторы:

Стоимость рабочей силы;

Стоимость оборудования;

Ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев.

После прохождения общей программы ориентации может быть проведена специальная программа, в которой могут быть затронуты следующие вопросы.

Функции подразделения:

Цели и приоритеты, организация и структура;

Направления деятельности;

Взаимоотношения с другими подразделениями;

Взаимоотношения внутри подразделения.

Рабочие обязанности и ответственность:

Детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов;

Разъяснение важности данной работы, как она соотносится с другими работами в подразделении и на предприятии в целом;

Нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения;

Длительность рабочего дня и расписание;

Дополнительные ожидания (например, замена отсутствующего работника).

Требуемая отчётность:

Формы и периоды отчётности, структура подотчётности;

Отношения с местными и общегосударственными инспекциями.

Процедуры, правила, предписания:

Правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения;

Поведение в случае аварий, правила техники безопасности, информирование о несчастных случаях и опасности;

Гигиенические стандарты;

Охрана и проблемы, связанные с воровством;

Отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению;

Правила поведения на рабочем месте;

Контроль нарушений;

Телефонные переговоры личного характера в рабочее время;

Использование оборудования;

Контроль и оценка исполнения.

Этап 3. Действенная адаптация (стажировка). Новому сотруднику назначается наставник, т.е. человек, сопровождающий сотрудника через систему наставничества (8 - 12 часов, с пятого по одиннадцатый рабочий день). Ответственный: наставник. Наставник оказывает максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно проводит оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами. Менеджер по персоналу регулярно проводит обучение наставников. За дополнительную нагрузку наставник получает доплату.

Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации. Новый сотрудник постепенно преодолевает производственные и межличностные проблемы и переходит к стабильной работе, в процессе которой проходит ряд аттестаций, т.е. контроль и оценку исполнения работы (4 часа, через одинадцать рабочих дней). Ответственный: руководитель структурного подразделения, менеджер по персоналу.».

А вот календарь адаптации нового сотрудника в ООО СП «Пальмира-Рута» :

«Первый рабочий день в центральном офисе.

1. Оформление в отделе кадров ООО СП «Пальмира-Рута» в соответствии с Положением о приёме на работу в компанию. Новый сотрудник в обязательном порядке подписывает документ о неразглашении коммерческой тайны и конфиденциальной информации.

2. Собеседование с менеджером по персоналу. Менеджер по персоналу рассказывает новичку о направлениях деятельности компании, о её сотрудниках и партнёрах; вручает буклет Справочник сотрудника компании «Пальмира-Рута», комментирует его, рассказывает о структуре компании. Оговариваются следующие моменты:

Продолжительность рабочего дня;

Требования к внешнему виду сотрудника;

Перерыв на обед;

Организация питания;

Регламентированные перерывы на чай/кофе и отдых;

Использование телефона в личных целях;

Политика компании в отношении сверхурочных работ;

Сроки и порядок выплаты зарплаты.

3. Представление новичка сотрудникам офиса.

4. Беседа нового работника с непосредственным руководителем. Обсуждается круг задач, которые входят в компетенцию новичка, его должностные обязанности согласно должностной инструкции; функции других сотрудников отдела; порядок взаимодействия с руководителем (приёмные часы, круг вопросов). Руководитель знакомит новичка с принятыми в отделе методами планирования, отчётности и контроля, назначает наставника из числа опытных работников отдела. Рассматривается план вхождения в должность. Обговаривается порядок взаимодействия с другими отделами.

5. Знакомство с рабочим местом и коллегами отдела. Уточнение расположения рабочего места, его технической оснащённости и комплектации.

6. Знакомство с сотрудниками других отделов, с которыми новый работник будет взаимодействовать по роду своих обязанностей.

Первый рабочий день продавца в магазине торговой сети «Монарх» (или «Brooks»), принадлежащей компании «Пальмира-Рута».

Введение в должность проходит в четыре этапа, длительность каждого - одна смена.

I этап (первая смена) - подготовительный. Первый рабочий день. Задача - детальное ознакомление с деятельностью компании.

Получение информации о компании «Пальмира-Рута», ознакомление с порядком и условиями работы:

История организации;

Продукция и услуги;

Структура управления (включая имена руководителей, расположение отдельных подразделений);

Условия труда - установленный рабочий график, отпуска и выходные, льготы для сотрудников;

Элементы корпоративной культуры;

Требования к оформлению базовых документов компании;

Постановка целей;

Создание мотивации (возможности увеличения заработной платы, повышения квалификации, должностного роста).

Ознакомление с подразделениями и рабочим местом сотрудника:

Представление коллегам;

Объяснение распорядка дня;

Изучение должностной инструкции;

Ознакомление с производственными функциями и особенностями работы магазина;

Ознакомление с документами, регламентирующими производственный процесс.

Ответственное лицо: управляющий магазином. Подготовкой пакета базовых документов занимается служба персонала.

Ознакомление с организацией взаимодействия подразделений компании:

Перечень отделов, с которыми новому сотруднику нужно взаимодействовать в процессе работы;

Технология взаимодействия подразделений (письменная или устная форма, документы и особенности их оформления, сроки);

Возможные сложности производственного процесса;

Механизмы решения проблем;

Прецеденты.

Ответственное лицо: управляющий магазином.

Второй и третий дни - работа по плану, в конце смены предоставляется отчёт. Управляющий магазином подводит итоги работы во время первой ознакомительной смены и доводит информацию до нового сотрудника.

II этап (вторая смена) - начальный период. Задача - практическое освоение новичком его обязанностей и требований, предъявляемых администрацией к данной должности.

Подведение итогов. В конце смены управляющий дает первичную оценку соответствия заявленных знаний тем реальным умениям и навыкам, которые имеются у новичка; даёт рекомендации новому сотруднику.

III этап (третья смена) - период приспособления. Задача - включение нового сотрудника в производственный процесс и адаптация к правовым, социальным и организационным требованиям компании; установление межличностных отношений.

Подведение итогов. Управляющий оценивает результаты работы, акцентируя внимание на социально-психологических аспектах: вхождение в коллектив; установление отношений с коллегами; восприятие новой информации; адаптация к новым требованиям, не совпадающим с предыдущим опытом; реакция на критические замечания и т. п.; при необходимости помогает новому сотруднику установить нормальные межличностные отношения. Ответственное лицо: управляющий магазином.

IV этап (четвёртая смена) - завершение периода введения в должность. Задача - стабильная работа сотрудника.

Новичок действует в пределах своей компетенции согласно плану на смену. В конце смены руководитель подводит итоги периода адаптации и доводит информацию до нового сотрудника и службы персонала.».

Несмотря на некоторые различия в обоих приведённых примерах, схожесть их очевидна: точно определена система подачи информации новому сотруднику, новые сведения подаются «порционно», в логической последовательности. Кроме того, оба плана адаптации демонстрируют чёткую временную привязку каждого этапа к определённому периоду пребывания новичка в организации.

В работе по адаптации новых работников менеджер по персоналу должен использовать специально разработанную программу.

Программа адаптации делится на общую и специализированную.

Общая программа касается в целом всей организации и затрагивает следующие вопросы.

• 1. Общее представление об организации: приветственная речь; тенде 1щии развития, цели, приоритеты, проблемы организации; традиции, нормы; продукция и ее потребители; виды деятельности; организация, структура, взаимосвязи между подразделениями; информация о высшем руководстве; внутренние отношения.
• 2. Оплата труда.
• 3. Дополнительные льготы: виды страхования; пособия по временной нетрудоспособности; выходные пособия; пособия по болезни работника и членов семьи, пособия по материнству; размер пенсии; возможности обучения на работе.
• 4. Охрана труда и техника безопасности: меры предосторожности; правила противопожарной безопасности и контроля; правила поведения при несчастных случаях; места оказания первой медицинской помощи.
• 5. Отношения работников с профсоюзом: сроки и условия найма; назначения, перемещения, продвижения; права и обязанности работника; постановления профсоюзов; дисциплина и взыскания.
• 6. Служба быта: питание; комната отдыха; другие службы быта.

После реализации общей программы адаптации проводится другая, более специализированная программа. Она охватывает вопросы, связанные конкретно с каким-либо подразделением или рабочим местом. Обычно эту программу проводят линейные руководители или наставники.

Эта программа охватывает следующие вопросы.

• 1. Функции подразделения: цели и приоритеты; организация и структура; взаимоотношения с другими подразделениями.
• 2. Права, обязанности и ответственность: детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов; разъяснение, почему эта конкретная работа важна, как она соотносится с другими работами в подразделении и в организации в целом; длительность рабочего дня и его распорядок; требования к качеству выполняемой работы.
• 3. Правила, предписания: правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения; правила техники безопасности; отношения с работниками других подразделений; питание, курение на рабочем месте; телефонные переговоры личного характера в рабочее время.
• 4. Осмотр подразделения: кнопка пожарной тревоги; входы и выходы; места для курения; места оказания первой помощи;
• 5. Представление сотрудникам подразделения.

Данную программу адаптации можно использовать как для первоначальной, так и для вторичной адаптации. Адаптация молодых работников, которые еще не имеют профессионального опыта, отличается тем, что она заключается не только в усвоении информации об организации, но и в обучении самой работе. Поэтому в программу адаптации обязательно должно входить обучение. Особые потребности в адаптации испытывают сотрудники старшего возраста. Они также нуждаются в обучении, и их потребности где-то схожи с потребностями молодых работников, им зачастую трудно вписаться и новый коллектив. Свои особенности имеет адаптация женщин, возвратившихся на работу после отпуска по уходу за детьми, инвалидов, сотрудников, вернувшихся после прохождения учебных курсов. Все это нельзя оставлять без внимания и необходимо учитывать при составлении программ по адаптации персонала.

Одна из категорий сотрудников с особыми потребностями при адаптации - это выпускники ВУЗов. Для тех, кто никогда не работал, объем того, что нужно узнать, чрезвычайно велик. Поэтому для выпускников "проблема заключается не только в усвоении информации об организации, но и в обучении самой работе". Задача обучения новых сотрудников часто недооценивается. Как легко к этому может относиться неспособный да к тому же в этой области и неопытный руководитель, можно понять из иронического описания одним практиком своего горького опыта: "Если руководитель собирается выполнить работу, то в связи с этим ему требуется дать кому-нибудь поручение и потом, спустя некоторое время. проверить и установить, что ничего не сделано, а потом выяснить. почему ничего не получилось, и выслушать тысячу причин невыполнения работы: но теперь как раз время подумать, насколько проще было бы самому сделать эту работу, поскольку сам-то смог бы ее сделать в течение часа. в то время как на нее уже затрачено три дня, а результат к тому же неудовлетворительный, и тогда нужно объяснить, как следовало бы выполнить эту работу, и нужно выслушать, почему она не выполнена именно так и затем нужно понять и установить, что работа, хотя и сделана, но некачественно, и затем поручить ее сделать кому-нибудь снова. Да. давать указания и контролировать - это как раз и надо уметь! Впрочем, этому нужно также учиться...".

Другой категорией, которая имеет особые потребности при адаптации, является сотрудники старшего возраста. Они также нуждается в обучении, не перегруженной информацией. Конечно их "что", "где" и "когда" будут отличаться от вопросов, задаваемых молодыми в аналогичных ситуациях. но их потребности при адаптации сходны с потребностями выпускников. На самом деле им может оказаться труднее вписаться в коллектив, чем молодым сотрудникам и на это следует обратить внимание.

Если рассматривать адаптацию как некую формальную процедуру, то вполне можно ограничиться работой с новичками, пришедшими в организацию извне. Если, напротив, Вы понимаете важность самого процесса адаптации и прохождения переходного периода, в ходе которых новичок становится эффективно работающим, полноправным членом коллектива, то Вы придете к заключению, что старые работники при переходе на новую работу(независимо от того. сколько они проработали в компании) также нуждаются во введении в новую должность.

Особые потребности во введении в должность возникают и у женщин, возвратившихся на работу после отпуска по уходу за детьми инвалидов, сотрудников, вернувшихся после прохождения учебных курсов.

Вышеприведенный план относится к формальным аспектам вводного обучения. А что же делать со стрессами, формированием отношения к работе, формированием коллектива и его сплоченности? Здесь снова акцент в значительной степени переносится с содержания на процесс адаптации.

Передача информации может осуществляться различными способами - с помощью лекций, бесед, обсуждении. В больших организациях. возможно, имеются фильмы или слайды, которые могут быть эффективно использованы для информирования по различным аспектам деятельности организации. Полезным способом проведения части процесса адаптации является так называемый "патронаж". (Не следует путать с "наставничеством" - непрерывным процессом, который может включать в себя как компоненты консультирования, так и оценку деятельности. Это неформальная, нацеленная на будущее деятельность, без намека на критику. Его основное предназначение - помочь людям в решении их текущих рабочих проблем, но таким способом, чтобы они обучались во время работы). Здесь же речь идет о том. что кто-то - Вы сами или кто-нибудь назначенный Вами- принимает новичка (причем. только одного) под свое покровительство на испытательный срок или меньший период времени. Выбор такого человека имеет принципиальное значение. Полезнее, чтобы "патрон" не занимал руководящего поста. Лучше всего выбрать равного новичку. Например, сотрудник, последний приступивши к аналогичной работе или начавший работать в Вашем коллективе, имейте виду. однако, что в тот период формируется отношение к работе, и выбирайте такого помощника тщательно.

Хорошо организованная программа адаптации выполняет две одинаково важные функции: производственный инструктаж и построение производственных отношений. Для ответственного работника менее высокого уровня использование, например, ротации работы при введении в должность может быть жизненно важным решением. т.е. провести несколько дней в каждом из основных подразделений организации, где ему будет оказана поддержка и предоставлена необходимая информация.

В любых случаях полезным является организация последующих встреч с новыми сотрудниками с разумной периодичностью. Так или иначе, приведение встреч входит в функциональные обязанности менеджера, и это можно делать ежедневно, еженедельно или в большие промежутки времени, в зависимости от характера выполняемой работы. Это позволит Вам убедиться, что сотрудник надлежащим образом проходит период адаптации (и реорганизовать Вашу программу адаптации, если она оказалась неадекватной). Таким образом. Вы как менеджер осуществите свои прямую обязанность - адаптация Ваших сотрудников и налаживание их эффективной работы в течение разумно возможного периода времени.

Перевод на новое место работы всегда связан с большим волнением и стрессом. Это не зависит от опыта, навыков и квалификации человека.
Как правильно составить проект адаптации новых сотрудников и внедрить его, о целях проекта и особенностях разработки читайте в материале ниже.

Пример и особенности программы адаптации персонала в организации

Программа адаптации это план введения в должность. Она нужна для установления единого процесса приспосабливания к новым условиям во всех компаниях. Специалисты утверждают что сотрудник «акклиматизируется» окончательно только спустя год работы на новом месте.

Самый сложный для новичка период – первые три месяца. Часто этот период совпадает с испытательным сроком. Если проект составлен правильно, срок «акклиматизации» персонала на предприятии может быть сокращен до шести месяцев.

План по внедрению на новую должность должен обладать следующими характеристиками:

• Четко определены роли всех тех, кто участвует в процессе;
• Проект тщательно спланирован;
• Его содержание предельно ясно.

Структура программы адаптации новых сотрудников

Адаптация новых сотрудников состоит из двух частей. Общая и индивидуальная.

Общая часть – призвана сформулировать некое общее представление об организации, особенностях, условиях труда, о коллективе и т.д. Включает в себя ознакомление с рабочим местом, личное знакомство со всеми сотрудниками организации, беседу с руководством.

Индивидуальная часть — как правило, составляется прямым руководителем, затем она должна быть согласована с руководителем направления и начальником отдела кадров. Включает в себя план по вступлению в должность, план оценки занятия должности и назначение куратора.

За 10 дней до окончания испытательного срока в отдел кадров отправляется отчет работника о проделанной работе за весь период. Кроме того, индивидуальный план с отзывами и оценками куратора и руководителя.

Цель программы

Главным образом проект адаптирования персонала в организации необходим чтобы была четко отработанная процедура приема новых работников. Самая главная цель – простое и быстрое введение в курс дела, знакомство с новыми обязанностями, уставом предприятия и коллективом. Правильно составленный план минимизирует ошибки, снижает первоначальный дискомфорт, повышает уровень квалификации работника уже на первой неделе.

Особенности разработки программы адаптации

Какого-то конкретного алгоритма составления программы нет. Документ должен быть ориентирован на специфику компании. Объединяет их только содержание нескольких этапов и похожие цели.

Кто отвечает за подготовку программы?

План по адаптации новых сотрудников, как правило, составляется менеджером по подбору кадров совместно с руководством, однако, в некоторых компаниях этим занимаются сами руководители. Часто они составляют только план вхождения в должность нового сотрудника, это относится больше к индивидуальной части программы.

В проекте участвуют:

• Руководитель;
• Специалист отдела кадров;
• Куратор;
• Претендент на вакантный пост.

План адаптирования на предприятии должны применять:

• Руководитель подразделений;
• Руководитель направлений;
• Отдел кадров;
• Генеральный директор;
• Куратор.

Результаты

Если план правильно составлен, результат не придется долго ждать.

• Издержки в период внедрения новичка в рабочий процесс будут сведены к минимуму;
• Текучка кадров будет снижена на 20%;
• У нового работника сформируется чувство удовлетворенности рабочим процессом;
• Трата времени начальства и других специалистов также будет сведена к минимуму.

Образец программы адаптации новых сотрудников

Процесс адаптирования состоит из 4 этапов. Каждый из этих этапов предполагает решение определенных задач, каждая из которых закреплена за определенным участником. Проект адаптации персонала в организации можно составить ориентируясь на пример ниже.

Стоит отметить, что процедура адаптирования нового персонала на фирме не регулируется законодательством Российской Федерации.

В статье расскажем, как составить программу адаптации, которая поможет минимизировать текучесть на испытательном сроке. Поделимся инструментами, которые вы сможете включить в программу адаптации в вашей компании. Подскажем, как избежать типичных ошибок.

Из статьи вы узнаете:

Материалы по теме:

Как составить план адаптации сотрудников

План адаптации нового сотрудника разрабатывают HR-специалисты. Им необходимо учитывать, что ускорить интеграцию в трудовой коллектив и быстро освоить рабочий процесс реально, если программы адаптации в организации будут разработаны с учетом современных требований. Это значит, что для снижения текучести кадров на испытательном сроке нужно адаптировать не только с помощью традиционных методик, которые на сегодняшний день могут оказаться неэффективными.

Что включить в программу адаптации

При создании программ трудовой и социальной адаптации стоит учитывать, что наставничество, которое преимущественно применяют в компаниях, не всегда эффективно. Часто между наставником и молодым сотрудником не возникает взаимопонимания, не устанавливается человеческого контакта. Поэтому наставником может стать не каждый сотрудник.

Качества сотрудника, который может стать наставником

Чтобы программа мотивации была успешной, параллельно с наставничеством в компании можно ввести еще и баддинг. Слово «buddy» переводится с английского как «приятель». Иначе говоря, к новичку приставляют не руководителя и не опытного специалиста, а такого же молодого сотрудника, который занимает ту же должность, на которую пришел новичок. Причем этот сотрудник сам недавно был новичком. Получается, работники являются во всех смыслах ровесниками. Только один чуть более опытный в работе, он и будет по-приятельски подсказывать, как лучше действовать, отвечать на пустячные вопросы типа того, как куда пройти. Общение будет непринужденным, а значит, новичок быстрее адаптируется и почувствует себя комфортно.

Памятка для бадди: как вести себя с новичков во время адаптации

Скачать памятку

Баддинг рационально включать план социальной адаптации. Методики, позволяющие новичку приобрести навыки, знания, привычки, освоить стереотипы, которые помогут максимально эффективно выполнять трудовые функции, рационально оставить традиционные.

Чтобы в комплексной программе адаптации сотрудников баддинг был успешным, назначайте другом-наставником сотрудника, который проработал в компании не больше двух лет. У него еще свежи воспоминания о том, как он пришел на работу, с какими сложностями сталкивался в первое время. Кроме того, бадди, скорее всего, еще полон энтузиазма в работе, лоялен к компании и гордится, что в ней трудится. Свое настроение он передаст и новичку. Еще одно важное условие: бадди и новичок должны иметь что-то общее помимо работы. Тогда у бадди и его подопечного сразу появится тема для разговора.

В программу адаптации сотрудников включите тренинг для бадди, разъясните, что они не должны учить новичков работать. Объясните будущим бадди, их задача - не обеспечивать рост профессионализма у новичков, не заботиться об их карьере, а консультировать по текущим организационным вопросам:

• где оформить и получить пропуск;
• к кому обратиться за советом;
• как записаться в секцию;
• как оформить запрос на канцелярские товары;
• где сидят IT-специалисты;
• как сделать заявку на устранение неполадок в работе принтера.

Подчеркните, что должностные обязанности, функционал и конкретные рабочие задачи бадди с новичком не обсуждает. Эти вопросы находятся в ведении руководителя и/или классического наставника. Посоветуйте бадди разговаривать с новичками на отвлеченные темы - о путешествиях, развлечениях, хобби. Главное - наладить непринужденное общение. Тогда новичок лучше адаптируется. Подготовьте презентацию и покажите ее бадди во время тренинга, наглядно представьте правила работы.

Как провести welcome-тренинг для новичков

Начните с презентации компании, расскажите и покажите, чем живет коллектив, каких успехов он добился, с какими партнерами и клиентами сотрудничает. Кажется, это формальность. Но такая информация формирует целостный образ компании в глазах нового сотрудника.

Устройте для новичков яркую презентацию о «пятилетке» - первых пяти годах существования и развития компании. Чтобы информация, которую получит новый сотрудник на вводном тренинге, прочно отложилась у него в голове, включите в его программу, к примеру, игру Discovery maps. Ее смысл: сотрудники HR-службы, которые проводят игру, изображают оргструктуру компании на большом ватмане. Рисуют прямоугольники и внутри большинства пишут название каждого подразделения. Но некоторые специально оставляют пустыми. По просьбе ведущего новички по очереди называют, какое подразделение должно быть указано в пустом прямоугольнике. Игровой формат помогает новым сотрудникам быстрее запомнить, как устроена компания.

Проведите викторину по истории компании. Пусть новички сначала изучат материалы. Через несколько дней соберите всех в переговорной комнате. Чтобы «разогреть» участников, начните с простых, ироничных вопросов на внимательность: «Что изображено на картине, которая висит на стене за стойкой офис-менеджера?», «Сколько дверей необходимо пройти, чтобы попасть из холла лифта в службу персонала?», «Что изображено на логотипе компании?». Затем переходите к вопросам из истории компании. За правильный ответ вручайте участникам подарок: записную книжку с фирменной символикой, обложку для паспорта, чашку кофе или фруктовый коктейль. Продумайте, какие мероприятия и когда проведете для новичков в первые два дня, и составьте программу.

Образец программы вводного тренинга для сотрудников-новичков

Скачать образец

Какие методики входят в современные программы адаптации сотрудников

В современные программы адаптации сотрудников входят комплексные методики, помогающие новичкам пройти быструю адаптацию, усвоить технологические процессы и начать работать с полной отдачей. Не стоит останавливаться на какой-то одной методике. Необходимо четко понимать, что вся программа будет зависеть от соответствующей ситуации, а так же вводных параметров компании.

При составлении плана адаптации учитывайте основные методы, к которым относятся:

• методики неформализованного сопровождения, когда новичка вводит в курс дела наставник, а на социальном уровне поддерживает бадди;
• методика проведения мероприятий, когда организуются различные встречи, корпоративы и походы в кафе, ресторан, другие заведения с целью проведения неформального общения;
• методики корпоративного PR, составляют определенный справочник, где перечисляют основные правила поведения в определенном трудовом коллективе. В перечень может быть включен дресс-код, а так же режим работы с точным указанием перерывов, общий регламент оформления рабочего места. Все зависит от специфики работы определенной компании;
• методики командных тренингов. Командные тренинги ликвидируют напряженность и дают возможность быстро понять сложившуюся систему деловых и личностных отношений в трудовом коллективе.

Чтобы быстрее ввести новичка в курс дела и ускорить найм, внедрите в вашу программу адаптации «три касания». Первое касание - вовлекайте кандидата в корпоративную культуру компании уже во время собеседования . Покажите особое отношение к соискателю, как только он переступит порог вашего офиса. Проявите персональный подход. Например, предложите посетителю на выбор чай, кофе или прохладительный напиток в стаканчике с приветственной надписью и логотипом компании, который оформлен в стилистике бренда. Цель такого приема - дать человеку, когда он еще не часть коллектива, то, во что вложена ценность сотрудников компании. После того как претендент успешно пройдет все этапы отбора и финальное собеседование с непосредственным руководителем, направьте ему письменное предложение о работе - оффер. Объясните соискателю, почему выбрали именно его, и расскажите, какие задачи его ждут, поясните, как продвинуться по карьерной лестнице.

Образец письменного приглашения на работу

Скачать образец оффера полностью

Второе касание - за день-два отправьте welcome-письмо, чтобы знакомство новичка с компанией прошло успешно . Распишите, как пройдет его первый рабочий день. В какое время новичку надо прийти, какие документы взять с собой и как найти офис. В письме поясните, кто встретит сотрудника, где он сможет отдохнуть и перекусить, с кем будет взаимодействовать во время формальных юридических процедур.

Образец welcome-письма новичку

Скачать образец письма

Третье касание - на испытательном сроке проведите несколько HR-встреч с новым сотрудником. В непринужденной обстановке поинтересуйтесь, как сотрудник чувствует себя в коллективе, чему уже сумел научиться, достаточно ли внимания ему уделяет наставник, как складываются отношения с коллегами. Узнайте, какую работу специалист уже выполняет самостоятельно, а что еще требуется освоить. Ответьте на вопросы, если что-то для сотрудника осталось непонятным. Используйте скрипты адаптационных бесед, чтобы выяснить проблемы, опасения и переживания новичка и вовремя их устранить.

Скачайте скрипты адаптационных бесед

5 типичных проблем в адаптации и как их решить

Проблема 1. Руководитель не включается в процесс адаптации. Используйте чек-лист для руководителя. Документ подскажет ему, как проявить заботу о человеке, снять напряжение первой недели и помочь освоиться в новой рабочей среде. Положите его на стол управленцу вместе с копией входной анкеты. Попросите заполнить и вернуть в службу персонала в конце первой недели работы новичка.

Чек-лист для руководителя: что сделать в первую рабочую неделю новичка

Скачать образец чек-листа

Проблема 2. Руководитель некорректно ставит задачи и не проводит промежуточный контроль. Вместо «проверки на прочность в боевых условиях» поэтапно усложняйте рабочие задания и постепенно наращивайте объемы работ для новобранцев. В первые три дня рабочей недели руководитель должен выбрать время и подробно проговорить с новым сотрудником его задачи на испытательный срок и ожидаемые результаты. Затем поинтересоваться, все ли человеку понятно. Пусть управленец зафиксирует задачи в плане работ и расставит приоритеты по важности и срочности. Объяснит подчиненному, что приоритеты совпадают с главными целями подразделения и бизнеса - увеличением прибыли, повышением удовлетворенности клиентов и снижением производственных издержек.

Пригодится для руководителя, в отдел которого приняли нового сотрудника

Проблема 3. Руководитель не предоставляет обратную связь новичку и отделу персонала. Попросите руководителя соблюдать в разговоре баланс критики и признания. Идеальное соотношение - один к пяти. И держать в голове три вопроса: «Что новичку продолжать делать?», «Что ему прекратить делать?», «Что ему начать делать?».

Анкета обратной связи для руководителя

Скачать анкету полностью

Проблема 4. Нет четких критериев, чтобы оценить эффективность сотрудника на испытательном сроке. Пусть руководитель сообщит сотруднику, какого результата он ждет от первых месяцев работы. Если четко сформулирует показатели, сможет снизить уровень тревожности и неопределенности у новичка. Допустим, новый менеджер call-центра понял, что должен совершать 100 звонков в день. Но знает ли почему? Есть объяснение, почему норма - именно столько. Когда сотрудник понимает, что эти цифры взяты не с потолка, он осознает, как его работа влияет на бизнес в целом. Попросите руководителя познакомить каждого новобранца с нормативами, которых он должен придерживаться, и критериями оценки его работы. Задать сотруднику проверочные вопросы. Например: «Каких результатов вы должны достигать, работая в должности?» или «Сколько звонков/встреч надо делать ежедневно?». Пусть управленец убедится, что новичок адекватно воспринял информацию.

Проблема 5. Коллектив не поддерживает нового сотрудника . HR-ы могут подсказать руководителю, как побеседовать с новичком и объяснить ему, каким правилам следовать, чтобы влиться в коллектив. Пусть управленец отслеживает взаимоотношения новичка с коллегами в процессе адаптации. Помогает решить проблему, которая кажется работнику глобальной, с помощью простого продуктивного диалога.

Беседа с сотрудником о взаимоотношениях в коллективе

Для того, чтобы новый сотрудник быстро и эффективно стал полноценной частью коллектива, необходимо проведение определенных действий и мероприятий. Оптимальным вариантом становится создание программы адаптации персонала в организации. Она включает в себя основные шаги, которые предпринимаются для вовлечения работника в процесс. Приоритет при этом ставится не только на его трудовых обязанностях и нормах выработки, но и на психологическом и социальном аспекте. Это обусловлено тем, что интеграция в коллектив является немаловажной, а иногда и определяющей, частью освоения.

Какой может быть программа адаптации персонала на предприятии

Программа адаптации персонала на предприятии составляется обычно на основе соответствующего положения. Последнее предписывает общий порядок действий и регулирует основные стороны данного вопроса. Программа же создается для отдельного случая, то есть становится практическим воплощением положения.

Возможен вариант, когда компания не имеет положения об адаптации персонала . Однако это не означает, что не может быть составлен соответствующий документ. В этой ситуации составлять его сложнее, чем при наличии базовой части. Есть три основных аспекта, на которые необходимо обратить внимание при составлении:

• четкое структурирование и последовательность действий;
• ясные для понимания формулировки;
• определение роли и ответственности каждого из участников.

То есть для того, чтобы программа адаптации новых сотрудников на предприятии была действующей и практически полезной, следует составить соответствующую программу. Специалисты указывают, что составляется такой документ в две части.

Первая содержит в себе общие аспекты и сходна с указанным положением. Вторая указывает на определенные планы, которые выполняются для достижения поставленных задач. В совокупности такое предписание рассчитывается на срок в несколько месяцев.

Некоторые утверждают, что полноценная интеграция нового сотрудника осуществляется в течение года. Указывается при этом, что хорошо составленное планирование помогает сократить данный период до полугода. Однако на практике в расчет берется обычно только испытательный срок.

Социальная программа адаптации персонала

Разрабатывается программа адаптации персонала исходя из должностных обязанностей нового работника. Учитывается при этом его первичная или вторичная интеграция. В первом случае приходит вовлекать сотрудника практически с нуля.

В отношении рабочего процесса главным приоритетом интеграции становится достижение нормы выработки полноценного сотрудника. Для этого составляется план, который предполагает поэтапное повышение текущих показателей, а также методы поощрения и мотивации работника.

Отдельным аспектом становится социальная программа адаптации персонала на предприятии. Налаживание контактов и связей с коллективом играет важную роль. Чем лучше сотрудник чувствует себя на работе, тем меньше шансов, что он с нее уйдет. Для социализации работника могут предприниматься следующие шаги:

• схема наставничества, при которой сотрудник вводится в общую систему;
• взаимопомощь и поддержка группы или отдельных кураторов;
• поручение определенных заданий, которые связаны с коллективом;
• проведение совместных мероприятий, как внутри рабочего процесса, так и за его пределами.

Такими методами предполагается создать условия для максимального комфорта новоприбывшего работника. Их достижение является не менее приоритетным, чем профессиональный рост сотрудника.

Специальная программа адаптации персонала

Специальная программа адаптации персонала на предприятии охватывает индивидуальную подготовку работника. То есть, после того как был проведен общий план, может быть задействован специальный. Чаще всего он охватывает следующие вопросы:

• определение функциональности подразделения и самого работника для его понимания своей роли в достижении общих целей;
• указание на нормативы и обязанности, а также ответственность, которая следует за нарушение определенных предписаний;
• составление отчетности согласно текущей выработке;
• социальные предписания и правила поведения в данном коллективе.

В случае, если программа адаптации сотрудников завершена, а результат в полной мере не достигнут, может возникнуть необходимость в специальных мерах. Обычно это касается необходимости подтянуть работника в определенных вопросах - провести дополнительный тренинг для повышения профессионализма или собеседование для преодоления социальной отстраненности.

Программа адаптации персонала на примере компании

План адаптационной интеграции нового сотрудника на предприятии лучше всего рассмотреть на поэтапном примере:

• первый этап является подготовительным и предшествует выходу сотрудника на работу - отдел кадров созванивается с ним и уточняет необходимые вопросы, подготавливается рабочее место, соответствующая документация для ознакомления;
• на втором этапе работник впервые выходит в свою должность - здесь производится знакомство с основными условиями работы, с непосредственным начальником, коллективом, обо всех вопросах предоставляется полная информация;
• в течение первой недели происходит третий этап интеграции - за это время составляется оценка компетентности новоприбывшего, составляется персональный план по профессиональной подготовке, налаживаются основные контакты в рамках рабочего процесса;
• четвертый этап можно считать завершающим - производится анкетирование сотрудника, оценка его профессиональных способностей и социализации, при необходимости принимаются дополнительные меры для достижения нормативов.

Такой процесс интеграции требует соответствующего отношения от всех его участников. Поэтому требуется четкое указание на ответственность, без нее будет сложно реализовать план на практике быстро и эффективно.

Что такое адаптация персонала в организации?

С необходимостью адаптироваться в коллективе сталкивался практически каждый. Особенно данный процесс ярко выявляется при устройстве…

Способы мотивации персонала

Давно было замечено, что наибольшую производительность труда показывают именно те работники, которые с удовольствием выполняют…

Договор аутстаффинга персонала - образец

Аутстаффинг - современный термин, который обозначает вывод собственных сотрудников за штат компании. Трудовые договоры у сотрудников…

Положение об адаптации новых работников в организации

Набор новых сотрудников в компанию является трудоемким процессом, рассчитанным на поэтапное включение работников в процесс.…

Какие методы могут применяться для адаптации персонала?

Необходимость адаптировать новых сотрудников к условиям труда и коллективу является неотъемлемой составной для роста любой…