Определение

Анализ компетенций связан с функциональным анализом, определяющим рабочую компетентность, и поведенческим анализом, устанавливающим те аспекты поведения, которые влияют на компетентность выполнения работы.

Подходы к анализу компетенций

Существует семь подходов к анализу компетенций.

Начиная с самого простого, они представляют собой:

мнение экспертов;

структурированное интервью;

рабочие группы;

функциональный анализ;

метод критических случаев;

репертуарные решетки.

Мнение экспертов

Это простейший, самый грубый и наименее удовлетворительный метод. Составляется «экспертная комиссиея» из сотрудников отдела персонала, которая обсуждает, возможно с другими «экспертами» из того же отдела, список, составленный на основе их собственного понимания того, «что принимать во внимание».

Этот метод является неудовлетворительным, потому что в отсутствие детального анализа довольно низка вероятность того, что именно эти компетенции требуются в организации, что они реальны и измеримы. Такой список будет неприемлемым еще и потому, что не были привлечены линейные менеджеры и работники.

Структурированное интервью

Структурированное интервью начинается с того, что «эксперты» составляют список компетенций и обрабатывают его, подвергая ряд работников структурированному интервью. Интервью начинается с определения сферы ключевых результатов или основной подотчетности роли и продолжается анализом поведенческих характеристик, которые отличают работников с разным уровнем компетентности.

Основной вопрос - это: «Каковы положительные или отрицательные показатели поведения, которое приводит или не приводит к высокому уровню выполнения работы?» Вот примерный перечень анализируемых показателей поведения:

направленность личности (мотивация достижения);

влияние на результаты;

аналитические способности;

стратегическое мышление;

творческое мышление (способность вводить новации);

настойчивость;

коммерческий взгляд;

руководство и лидерство;

межличностные взаимоотношения;

способность передавать информацию;

способность адаптироваться и справляться с изменениями и напряжением;

способность планировать и управлять проектами;

склонность делиться знаниями.

Для каждой области будут найдены примеры эффективного поведения.

Одна из проблем этого подхода состоит в том, что он слишком в большой мере опирается на способность эксперта получить информацию от опрашиваемых. Кроме того, нежелательно применение дедуктивного подхода, который заменяет анализ подготовкой списка компетенций. Гораздо лучше использовать индуктивный подход, который начинается с определения типов поведения и затем группирует их по компетенциям. Это можно сделать в рабочих группах с помощью анализа положительных и отрицательных показателей, которые улучшают понимание компетенций в профессии или работе, как описано ниже.

Рабочие группы

В рабочие группы входят люди, которые обладают «экспертными» знаниями или опытом работы, - менеджеры или работники - и посредник, обычно, но не обязательно, сотрудник отдела персонала или внешний консультант.

Рабочая группа начинается с анализа «центральных» аспектов компетентности в данной организации: какие качества должны быть использованы в работе, чтобы достичь успеха. Затем согласуются сферы рабочей компетентности - ключевые действия, которые выполняются работниками в рассматриваемой роли. Они определяются в терминах продуктов, то есть результата, который должен быть достигнут в конкретном аспекте данной роли. С этой целью можно использовать существующие определения ролей.

Используя сферы компетенций в качестве основы, члены группы приводят примеры эффективного поведения, то есть поведения, которое, по всей вероятности, создает желаемые результаты. Основной вопрос - это: «Что они делают и каким образом ведут себя, когда эффективно исполняют свою роль?» Ответы на этот вопрос будут высказываться в такой форме: «Человек в этой роли хорошо ее исполняет, когда он/она...». Примеры обсуждаемого типа поведения можно приводить отовсюду, откуда возможно. Ответы пишут на плакатах, висящих на стене. Далее группа, с помощью посредника, анализирует свои ответы и переводит их в ряд компетенций, которые определяются в терминах фактического поведения, указанного ранее. Слова, которые употребляла группа, используются максимально для того, чтобы они могли «владеть» результатом. Эти компетенции формируют основание для структуры общих или профиля специфических компетенций.

Например, одной из сфер компетенции роли директора по управлению персоналом может быть планирование человеческих ресурсов, определенное как:

Составление прогнозов потребностей в человеческих ресурсах и планов их приобретения, сохранения и эффективного использования, которые гарантируют, что потребности компании в человеческих ресурсах удовлетворены.

Аспекты компетенции в этой сфере можно выразить как: «Некто в этой роли будет хорошо ее исполнять, если он/она»:

добивается участия в разработке стратегии коммерческой деятельности;

вносит свой вклад в бизнес-планирование, придерживаясь стратегической точки зрения на перспективные вопросы, связанные с человеческими ресурсами, которые могут повлиять на стратегию коммерческой деятельности;

налаживает связи с коллегами из высшего руководства, чтобы понимать вопросы планирования человеческих ресурсов, которые они ставят, и отвечать на них;

Предлагает практические способы совершенствования использования человеческих ресурсов.

Роль посредника в рабочей группе состоит в том, чтобы стимулировать группу, помогать ей анализировать свои находки и, в целом, способствовать созданию набора компетенций, которые можно иллюстрировать примерами поведения.

Функциональный анализ

Функциональный анализ представляет собой метод, который применяется для того, чтобы определить основанные на компетентности стандарты для Национального Профессионального квалификационного справочника (г^УС1).1 Он начинается с описания ключевых целей профессии, а затем определяет ее ключевые функции.

Проводится различие между задачами - действиями, которые совершаются на рабочем месте, и функциями, которые являются целями этих действий. Это разграничение имеет значение, потому что анализ должен сосредоточить внимание на результатах действий для того, чтобы установить ожидаемые показатели труда на рабочем месте. Это и будут данные, необходимые для определения стандартов компетентности.

Когда единицы и элементы компетентности, которые описаны в главе 21, установлены, встает следующий вопрос: «Что является качественными характеристиками результатов?». Они должны быть выражены в терминах критериев показателей труда, которые эксперт может использовать для оценки соответствующих показателей труда отдельного работника.

Функциональный анализ направлен на определение стандартов ЫУЦ; выявление поведенческих аспектов компетентности не является его непосредственным результатом, особенно когда требуются общие определения целой профессиональной сферы, например менеджеров или бригадиров.

Метод критических случаев

Метод критических случаев предназначен для получения данных об эффективном или не эффективном поведении, которое демонстрировалось в действительности - в так называемых критических случаях. Метод применяется к группе работников, занимающих определенные должности, и/или их менеджеров или других «экспертов» (иногда, менее эффективно, к отдельным людям). Последовательность действий подобного анализа такова:

1 Российский аналог - «Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих», Министерство труда и социального развития РФ. - Прим. ред.

Объясните, что представляет собой метод и для чего он используется, то есть скажите: «оцените, что составляет высокие и низкие показатели труда, анализируя события, которые, как было видно, имеют заметный успешный или неуспешный результат. Так вы предоставите больше фактической и «реальной» информации, чем просто перечисление задач и приблизительное определение требований к показателям труда».

Согласуйте и составьте список ключевых зон ответственности - основной подотчетности - в анализируемой работе. Чтобы сэкономить время, аналитик может определить их до встречи, однако необходимы гарантии того, что они были предварительно согласованы с группой, которой можно сказать, что список будет значительно улучшен в результате предстоящего анализа.

Берите по очереди каждую область работы и просите группу привести примеры критических случаев. Если, например, одной из рабочих обязанностей является общение с покупателями, вопрос может быть задан следующим образом:

Я хочу, чтобы вы рассказали мне о конкретных случаях в работе, связанной с общением с покупателями, в которых вы участвовали или которые вы наблюдали. Вспомните, в каких обстоятельствах они происходили, например, кто принимал участие, что спрашивал покупатель, что вы или другой работник делали и что было в результате.

Сгруппируйте информацию о критических случаях по следующим темам: -

какие были обстоятельства; -

что делал работник; -

результат того, что делал работник.

Эту информацию следует записать на плакатах, висящих на стене, например таких:

Продолжайте этот процесс по каждой зоне ответственности.

Обратитесь к плакатам и проанализируйте каждый случай, добиваясь того, чтобы участники выставили оценки приведенным примерам поведения по шкале от 1 по отношению к наименее эффективному поведению до 5 - для наиболее эффективного.

Обсудите эти оценки, чтобы получить первоначальные определения эффективного и не эффективного выполнения для каждого ключевого аспекта работы.

При необходимости доработайте эти определения после встречи - убедить группу выработать окончательные определения может быть затруднительно.

Проведите окончательный анализ, в результате которого можно составить список требуемых компетенций и включить в него показатели или стандарты выполнения для каждого принципиального подотчетного продукта деятельности или основной задачи.

Репертуарные решетки

Как и метод критических случаев, репертуарные решетки можно использовать для определения аспектов, отличающих высокие стандарты выполнения от низких. Эта методика основана на теории личностных конструктов Дж. Келли (Kelly, 1955). Личностные конструкты представляют собой способы, которыми мы смотрим на мир. Они личностные, потому что в зачительной степени индивидуальны и влияют на наше поведение и на наше мнение о поведении других людей.

Аспекты работы, к которым применяются эти «конструкты» или суждения, называются «элементами».

Чтобы узнать эти суждения, группу людей просят сосредоточиться на определенных элементах, которые представляют собой задания, выполняемые работниками, и выработать конструкты относительно этих элементов. Это дает им возможность определить, что указывает на существенные требования к успешному выполнению.

Процедура, которой придерживается аналитик, известна как «триадный метод вывода» (разновидность фокуса с тремя картами) и включает в себя следующие шаги: 1.

Определите, какие задания или элементы работы анализируются методом репертуарных решеток. Это делается с помощью одной из форм анализа работ, например интервью. 2.

Перечислите задания на карточках. 3.

В случайном порядке вытяните из колоды три карты и попросите членов группы назвать то из этих заданий, которое превосходит другие с точки зрения качеств и характеристик, необходимых для его выполнения. 4.

Попробуйте получить более конкретные определения этих качеств или характеристик в терминах ожидаемого поведения. Если характеристики описываются, к примеру, как «способность планировать и организовывать», задайте такой вопрос, как: «Какое поведение или какие действия показывают, что кто-то планирует эффективно?» или «Что мы можем сказать, если кто-то не особенно хорошо организует свою работу?» 5.

Вытащите из колоды еще три карты и повторите шаги 3 и 4. 6.

Повторяйте этот процесс до тех пор, пока все карточки не будут проанализированы и больше не останется конструктов, которые нужно определить. 7.

Составьте список конструктов и попросите членов группы оценить каждое задание по каждому качеству, используя шести- или семибалльную шкалу. 8.

Подсчитайте и проанализируйте количество набранных очков, чтобы оценить их относительную важность. Это можно сделать статистически, как описывает Маркхем {МагШат, 1987).

Как и метод критических случаев, метод репертуарных решеток помогает работникам четко высказать свое мнение относительно конкретных примеров. Дополнительным преимуществом является то, что репертуарные решетки облегчают работникам процесс определения поведенческих характеристик компетенций, требуемых в работе, ограничивая область сравнения с помощью триадного метода.

Хотя полный статистический анализ результатов, полученных методом репертуарных решеток, полезен, самые важные результаты, которые можно получить, представляют собой описания того, из чего состоит хорошее и плохое выполнение в каждом элементе работы.

Как репертуарные решетки, так и метод критических случаев, требуют участия квалифицированного специалиста, который может исследовать и составить описания характеристик работы. Они очень подробны и требуют времени, но даже если полностью процесс не проводится, большая часть его методологии полезна для менее сложного подхода анализа компетенций.

Какой подход?

Такие методики, как метод критических случаев и репертуарные решетки, могут быть эффективны, но их применение требует времени и опыта.

Тем, у кого нет времени на эти два подхода, вероятно, более всего подойдет метод рабочей группы, который описан выше. Однако если вы никогда до этого не проводили такого анализа, вам рекомендуется заручиться поддержкой внешнего консультанта, который имеет соответствующий опыт. Функциональный анализ используется, когда главной целью является разработка стандартов

Опыт реализации проектов по оценке персонала подтверждает наличие существенных различий в профиле руководства в российских и западных компаниях. Это проявляется в том, что успешность и эффективность руководителей таких компаний обеспечивается разными компетенциями, то есть менеджеры российских и западных компаний демонстрируют принципиально разные сильные и слабые стороны в своей работе.

Из этой статьи вы узнаете:

• какими компетенциями обеспечивается успешность и эффективность руководителей
• различия в профиле руководства российских и западных компаний
• причины различий между отечественным и западным менеджментом
• ключевые компетенции для руководителей российских и западных компаний

Паспорт исследования

Исследование базировалось на анализе результатов центров оценки и развития, проводившихся в 2008-2011 гг. Анализировались результаты оценки 1624 руководителей среднего звена -наших соотечественников, имеющих в подчинении сотрудников и/или руководящих структурными подразделениями или направлениями. Рассматривались данные 34 компаний (19 российских и 15 западных).

Исследование проводилось в несколько этапов.

На первом этапе был проведен тщательный анализ компетенций, которые оценивались в ходе исследования, проводимого центрами оценки и развития. Естественно, каждая компания опирается на свои критерии оценки, в качестве которых использует модели компетенций, разработанные с учетом своих особенностей, корпоративной культуры, специфики ведения бизнеса и требований, предъявляемых к сотрудникам. Однако, несмотря на все различия, в моделях разных компаний, сформированных для оценки руководящего состава, есть схожие компетенции. Другими словами, если отбросить все различия, налагаемые особенностями организации, ее корпоративной культурой и специфическими требованиями к персоналу, можно считать понимание роли руководителей и ожидания от их поведения на работе примерно одинаковыми. Совпадающие компетенции в моделях составили порядка 65%, и именно они анализировались в дальнейшем.

Для проведения сравнительного анализа необходимо было привести различные модели компетенций к перечню критериев оценки, которые были бы едины для всех руководителей. В связи с этим вначале мы исключили из общего перечня уникальные компетенции,характерныедля конкретной компании и не применяемые в большинстве других. Так, были исключены следующие компетенции: интеллектуальная изобретательность, самосознание и развитие, энергия, лояльность, благоразумный риск, навыки презентации, автономия и инициатива, стремление к качеству, гибкость и др.

Затем мы проанализировали оставшиеся в общем перечне компетенции , рассматривая их на уровне содержания (описания и поведенческих индикаторов), а не названий. Это было необходимо в силу того, что в разных моделях встречаются компетенции с одинаковыми названиями, но разным содержанием, которое описывается в поведенческих индикаторах. Так, в одной компании «коммуникация» означает, что руководитель «строит широкую сеть контактов, использует каждую возможность для построения отношений для ведения бизнеса», а в другой, что он «располагает к себе в личном общении, вызывает доверие и уважение, варьирует стиль общения с учетом индивидуальных особенностей собеседника».

Более подробное разъяснение смотрите в видео:

В результате исследовался ряд компетенций (табл. 1) .

На втором этапе нами была выработана единая шкала оценки. Дело в том, что в разных компаниях при оценке используются шкалы с различным количеством баллов. В данном случае количество баллов в шкалах варьировалось от 4 до 7. Порой соответствие тому или иному баллу в каждой шкале имеет разный смысл. Например, в двух компаниях могут применяться 4-балльные шкалы оценки, однако в одной компании достаточный уровень развития компетенции составляет оценка в 2 балла, а в другой - в 3 балла. Для того, чтобы можно было сравнивать данные оценки руководителей разных компаний, мввели единую 5-балльную шкалу оценки, а оценки, полученные с помощью иных шкал, привели в соответствие с нею. Поскольку во многих шкалах, применяемых компаниями, допускается дробная оценка (до половины балла), например, 1,5 или 3,5 балла, мы сохранили в нашей шкале эти промежуточные значения во избежание округления значений и для обеспечения их большей точности (табл. 2).

На третьем этапе были консолидированы все данные и рассчитаны показатели: средний балл по каждой компетенции, мода (наиболее часто встречающаяся оценка), медиана (срединное значение), а также показатель дисперсии (разброс данных). Показатели рассчитывались для всей выборки, а также отдельно по группам «Российские компании» и «Западные компании».

Российские компании

В группе «Российские компании» наиболее высокие результаты (диаграмма 1) получены по компетенциям «Ориентация на результат» - 2,48 балла (уровень, близкий к требуемому) и «Планирование и организация работы» - 2,39 балла (уровень, близкий к требуемому).

Наиболее низкие результаты получены по компетенциям «Лидерство и мотивирование» - 1,11 балла (недостаточный уровень, гораздо ниже требуемого) и «Развитие сотрудников » - 1,15 (недостаточный уровень, гораздо ниже требуемого).

Практически по всем компетенциям руководители чаще всего получали оценку «2 балла». Исключением стали компетенции «Лидерство и мотивирование» и «Развитие сотрудников», чаще всего оцениваемые в 1 балл (рис. 1).

Чем можно объяснить особенности профиля российских руководителей среднего звена, в котором компетенции, связанные с лидерством и развитием подчиненных, получили самые низкие оценки?

Возможно, одна из причин кроется в принципе, по которому в российских компаниях проводится отбор на управленческие позиции. Традиционно в большинстве компаний при принятии решения о продвижении специалиста на позицию менеджера в первую очередь принимаются во внимание критерии его успешности в профессиональной сфере (квалификация и экспертиза, опыт и специальные навыки), а также соответствие самым распространенным требованиям (ответственность, лояльность, исполнительность). При этом практически не уделяется внимание оценке управленческого потенциала сотрудника (насколько он готов и способен брать на себя функцию тим-лидера, направлять и вдохновлять команду, растить профессионалов из своих подчиненных). В такой ситуации «новоиспеченный» руководитель, выдвинутый с учетом прошлых заслуг, продолжает в своей управленческой деятельности опираться на те качества и навыки, которые обеспечили ему успешность в качестве специалиста (например, «Ориентация на результат» или «Планирование и организация работы»), и не задействует компетенции, необходимые для эффективной работы в новой должности.

Еще одна причина невысокого уровня лидерских компетенций и навыков по развитию подчиненных заключается в том, что в российских компаниях руководители «вырастают» из специалистов, зачастую не получая при этом подготовку, соответствующую управленческой позиции (в виде долгосрочного обучения, прохождения тренингов, семинаров для руководителей и пр.). В представлении большинства специалистов в российских компаниях роль руководителя сводится к модели оперативного руков одства: «по становка задачи -контроль - обратная связь по результату», в то время как «мягкие» компетенции, связанные с выстраиванием отношений, командной работой, развитием людей и мотивированием, даже не ассоциируются с обязательным набором менеджерских функций.

Не стоит забывать и о том, что одни современные российские компании были созданы путем трансформации государственных предприятий и корпораций, а другие, хотя и являются коммерческими, тем не менее, сильно связаны с государственными структурами, зависимы от них и, естественно, не могут не соответствовать требованиям окружающей бизнес-среды. Культуру этих компаний, взявшую многое от советской административной системы, нельзя назвать в достаточной степени человеко-ориентированной. Она жесткая, иерархичная, не предполагает вовлечения «низов» в процесс выработки решений и управления подразделением или компанией, а постулат о важности лидерских компетенций для руководителей таких компаний иногда вызывает, мягко говоря, недоумение.

Самый высокий показатель развития получила компетенция «Ориентация на результат». Высокую амбициозность российских руководителей и их стремление к достижению целей можно объяснить все теми же особенностями корпоративной культуры. Нередко среднее управленческое звено, работающее в весьма косной и, по сути, нереформируемой административной системе, практически каждую среднесрочную задачу решает методом «бури и натиска», штурма, задействуя все возможные ресурсы, работая на износ и достигая успеха не благодаря системе, а вопреки ей. Таким образом, в российских компаниях сама среда активно заставляет руководителей проявлять настойчивость и изобретательность в достижении целей.

Западные компании

В группе руководителей, работающих в западных компаниях, результаты несколько иные (диаграмма 2).

Наиболее развитыми компетенциями руководителей являются «Сотрудничество и работа в команде» - 2,53 (уровень, близкий к требуемому), а также «Ориентация на результат» - 2,52 (уровень, близкий к требуемому).

Наименее развитые компетенции - это «Стратегическое мышление» с оценкой «2,11 балла» (уровень несколько ниже требуемого), «Оперативное управление» и «Развитие сотрудников» (обе оценены на 2,24 балла, то есть уровень - несколько ниже требуемого).

По компетенции «Сотрудничество и работа в команде» руководители чаще всего получали оценку в 3 балла (соответствие требуемому уровню), по компетенциям «Оперативное управление», «Развитие сотрудников », «Лидерство и мотивирование» - оценку в 2 балла (несколько ниже требуемого уровня), по компетенции «Стратегическое мышление» - оценку в 1,5 балла (существенно ниже требуемого уровня), по остальным компетенциям - оценку в 2,5 балла (уровень, близкий к требуемому) (рис. 2).

Попробуем разобраться с особенностями профиля руководителей в западных компаниях.

Первое, что бросается в глаза, когда речь идет об уровне развития компетенций у руководителей подразделений в западных корпорациях, - это неожиданно низкий показатель компетенции «Стратегическое мышление». Впрочем, это вполне объяснимо. Дело в том, что сама «архитектура принятия решений» в большинстве мультинациональных корпораций отдает приоритет стратегического планирования и принятия долго-и среднесрочных решений соответствующим подразделениям вышестоящих штаб-квартир. Традиция заранее планировать все процессы до мелочей наблюдается в западных и мультинациональных корпорациях со времен заветов Генри Форда, которые можно определить как «максимум планирования, точный расчет, минимум неожиданностей». В таких условиях компетенция «Стратегическое мышление» для руководителей среднего звена теряет свою изначальную актуальность, оказывается невостребованной, чем и объясняется относительно невысокий уровень ее развития.

Интересно, что компетенция «Оперативное руководство» также оказалась в числе самых слабо развитых у руководителей западных компаний. Возможно, мы найдем объяснение этому, сопоставив ее с компетенцией «Сотрудничество и работа в команде», имеющей самый высокий результат. Характерное для западных компаний коллегиальное принятие решений, вовлечение подчиненных в решение проблем компании или ее подразделения предполагает достаточно высокую степень доверия сотрудникам, мотивирует их на самостоятельную работу. При этом оперативное руководство, предполагающее четкую постановку задач и достаточно жесткий контроль, возможно, теряет свою актуальность.

Неожиданно низкий показатель компетенции «Развитие сотрудников» при первом рассмотрении объяснить сложно.

Казалось бы, западные компании в отличие от многих российских уделяют огромное внимание развитию персонала и тратят на это немалые средства. Более того, развитие сотрудников является одним из ключевых направлений их корпоративной политики. При таком подходе с компетенцией «Развитие сотрудников» у руководителей все должно быть в порядке, однако практика показывает иное. Не секрет, что и в западных компаниях функция по развитию персонала часто воспринимается менеджерами как задача HR-подразделения, а не их собственная. В таких условиях роль руководителя по развитию подчиненных часто сводится к достаточно формальным действиям - включению их в расписание проведения тренингов. Таким образом, при всем многообразии возможностей, форм и ресурсов развития подчиненных руководители сами ограничивают свою роль в этом процессе.

Продолжение статьи читайте в следующем номере журнала.

ПОДХОДЫ К АНАЛИЗУ КОМПЕТЕНЦИЙ
Существует семь подходов к анализу компетенций. Начиная с самого простого, они представляют собой:
. мнение экспертов;
. структурированное интервью;
. рабочие группы;
. функциональный анализ;
. метод критических случаев;
. репертуарные решетки.
Мнение экспертов
Это простейший, самый грубый и наименее удовлетворительный метод. Составляется «экспертная комиссия» из сотрудников отдела персонала, которая обсуждает, возможно с другими «экспертами» из того же отдела, список, составленный на основе их собственного понимания того, «что принимать во внимание».
Структурированное интервью
Структурированное интервью начинается с того, что «эксперты» составляют список компетенций и обрабатывают его, подвергая ряд работников структурированному интервью. Интервью начинается с определения сферы ключевых результатов или основной подотчетности роли и продолжается анализом поведенческих характеристик, которые отличают работников с разным уровнем компетентности.
Основной вопрос — это: «Каковы положительные или отрицательные показатели поведения, которое приводит или не приводит к высокому уровню выполнения работы?» Вот примерный перечень анализируемых показателей поведения:
. направленность личности (мотивация достижения);
. влияние на результаты;
. аналитические способности;
. стратегическое мышление;
. творческое мышление (способность вводить новации);
. настойчивость;
. коммерческий взгляд;
. руководство и лидерство;
. межличностные взаимоотношения;
. способность передавать информацию;
. способность адаптироваться и справляться с изменениями и напряжением;
. способность планировать и управлять проектами;
. склонность делиться знаниями.
Рабочие группы
В рабочие группы входят люди, которые обладают «экспертными» знаниями или опытом работы, — менеджеры или работники — и посредник, обычно, но не обязательно, сотрудник отдела персонала или внешний консультант.
Рабочая группа начинается с анализа «центральных» аспектов компетентности в данной организации: какие качества должны быть использованы в работе, чтобы достичь успеха. Затем согласуются сферы рабочей компетентности — ключевые действия, которые выполняются работниками в рассматриваемой роли. Они определяются в терминах продуктов, то есть результата, который должен быть достигнут в конкретном аспекте данной роли.
Функциональный анализ
Функциональный анализ представляет собой метод, который применяется для того, чтобы определить основанные на компетентности стандарты для Национального Профессионального квалификационного справочника (NVQ). Он начинается с описания ключевых целей профессии, а затем определяет ее ключевые функции. Российский аналог - «Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих», Министерство труда и социального развития РФ.
Проводится различие между задачами — действиями, которые совершаются на рабочем месте, и функциями, которые являются целями этих действий. Это разграничение имеет значение, потому что анализ должен сосредоточить внимание на результатах действий для того, чтобы установить ожидаемые показатели труда на рабочем месте. Это и будут данные, необходимые для определения стандартов компетентности.
Метод критических случаев
Метод критических случаев предназначен для получения данных об эффективном или не эффективном поведении, которое демонстрировалось в действительности — в так называемых критических случаях. Метод применяется к группе работников, занимающих определенные должности, и/или их менеджеров или других «экспертов» (иногда, менее эффективно, к отдельным людям).
Репертуарные решетки
Как и метод критических случаев, репертуарные решетки можно использовать для определения аспектов, отличающих высокие стандарты выполнения от низких. Эта методика основана на теории личностных конструктов Дж. Келли (Kelly, 1955). Личностные конструкты представляют собой способы, которыми мы смотрим на мир. Они личностные, потому что в значительной степени индивидуальны и влияют на наше поведение и на наше мнение о поведении других людей.
Аспекты работы, к которым применяются эти «конструкты» или суждения, называются «элементами».
Чтобы узнать эти суждения, группу людей просят сосредоточиться на определенных элементах, которые представляют собой задания, выполняемые работниками, и выработать конструкты относительно этих элементов. Это дает им возможность определить, что указывает на существенные требования к успешному выполнению.

ДОЛЖНОСТНЫЕ ИНСТРУКЦИИ
Использование должностных инструкций в целях организации, найма и управления показателями труда
Простую должностную инструкцию можно использовать, чтобы:
. определить место должности в структуре организации и прояснить для работников, ее занимающих, и для всех остальных тот вклад, который данная работа вносит в достижение целей организации и отдела;
. предоставить необходимую информацию, чтобы составить личные спецификации для проведения найма, и рассказать о должности кандидатам;
. на ее основе составить трудовой контракт;
. обеспечить основу для управления показателями труда;
. на ее основе оценивать работу и устанавливать ее класс или разряд.
Форма и содержание
Должностная инструкция не должна вдаваться в подробности. Она должна прояснять, какой вклад ожидается от работника. Он должен быть выражен в форме результатов, которых нужно достичь (принципиальных подотчетных продуктах деятельности, сферы ключевых результатов или основных задач, действий или обязанностей). Кроме того, должно быть указано положение работника в организации (подчиненность).
При подготовке должностных инструкций такого типа принимается во внимание два фактора:
. Гибкость — функциональная гибкость и универсальность приобретают все большее значение. Поэтому гибкость необходима при составлении должностных инструкций. Это достигается путем концентрации на результатах, а не высказывании того, что нужно делать — должностная инструкция не должна стеснять движение и развитие, подробно описывая задачи, которые нужно выполнять. Следует сделать акцент на той роли, которую играют работники, используя для достижения результатов свои навыки и компетенции в достаточно широких рамках сферы ответственности. Цель этого в том, чтобы гарантировать, что работники, от которых ожидается гибкая работа, не смогут сказать: «Нет, этого нет в моей должностной инструкции».
. Работа в команде — успешные организации больше опираются на работу в команде, и это требование необходимо подчеркнуть.
Форма
Форма должностной инструкции, которая разрабатывается в целях организации, найма или составления трудовых договоров, проста и включает в себя:
. название должности;
. определение общей цели или задачи работы;
. перечисление принципиальной подотчетности, сфер ключевых результатов, задач, действий или обязанностей (как они названы, не самый главный вопрос, хотя термины «принципиальная подотчетность» и «сфера ключевых результатов» действительно подчеркивают конечные результаты, достижение которых ожидается от работников).
Написание должностных инструкций
Должностные инструкции должны основываться на подробном анализе работ, быть как можно более краткими и содержать только самое существенное. Разделы, которые следует включить в должностную инструкцию, и пояснительные замечания по заполнению каждого раздела изложены ниже.
Название должности — существующее или предлагаемое название должности должно как можно яснее указывать на отдел, в котором выполняется данная работа, и ее место внутри отдела. Использование таких терминов, как «менеджер», «ассистент менеджера» или «старший» для описания уровня работы должно быть согласовано между отделами.
Кому подчиняется — в этом разделе следует привести название должности менеджера или прямого руководителя, которому работник непосредственно подчиняется. Не стоит в этом разделе указывать никаких функциональных связей, которые могут быть у работника с другими менеджерами.
Кто подчиняется — в этом разделе следует привести названия должностей всех работников, непосредственно подчиняющихся данному работнику. И опять не стоит сюда включать никакие функциональные отношения, которые могут быть у работника, занимающего данную должность, с другими работниками. Для пояснения структуры подчинения можно привести структурную схему организации.
Общая цель — этот раздел должен как можно более кратко и точно описывать общую цель работы. Следует в одной фразе отразить картину работы, которая бы четко отличала ее от других работ и определяла роль работников и вклад, который они должны внести в достижение целей организации и своего отдела или подразделения. В этом разделе не стоит описывать выполняемые действия, а только общий итог. Но его, естественно, следует подвести, проанализировав действия, представленные в следующем разделе. При подготовке должностной инструкции зачастую лучше всего отложить определение общей ответственности до тех пор, пока не будут проанализированы и описаны действия.
Принципиальная подотчетность или основные задачи — для определения принципиальной подотчетности или основных задач требуются следующие шаги:
. Выявить основные действия или задачи, выполняемые работником, и составить их первоначальный список.
. Проанализировать первоначальный список задач и сгруппировать их таким образом, чтобы осталось не более десяти основных сфер деятельности — большинство работ можно разобрать по семи-восьми сферам. Если же их количество намного превышает эту цифру, должностная инструкция становится чрезмерно сложной, и будет трудно определить основную подотчетность и сферы ключевых результатов или задач.
. Определить каждую сферу деятельности, по существу, как декларацию подотчетности. Декларация подотчетности выражает то, чего работник, как ожидается, достигнет (продукты) и, следовательно, то, за что он будет отвечать. Их можно определить как сферы ключевых результатов.
. Определить подотчетность одной фразой, которая должна:
- начинаться с глагола в действительном залоге, который в положительной форме указывает на то, что должно быть сделано, и избавляет от ненужных слов; например: планирует, готовит, создает, осуществляет, проводит, обеспечивает, составляет график, выполняет, организует, поддерживает, устанавливает связь с..., сотрудничает с...;
- описывать объект действия (что делается) как можно более кратко; например: испытывает новые системы, вносит суммы наличных денег в книги продаж и отправляет пакеты на склад готовой продукции, составляет график производства, гарантирует ведение управленческого учета, готовит программы маркетинга;
- кратко заявлять цель деятельности в терминах продуктов или стандартов, которые должны быть достигнуты; например: испытывает новые системы, чтобы гарантировать, что они соответствуют утвержденным спецификациям систем; вносит суммы наличных денег в книги продаж, чтобы предоставить последнюю и точную финансовую информацию; отправляет плановую продукцию на склад, чтобы товары всех наименований были перемещены в тот же день, в который они упакованы; составляет график производства, чтобы выполнить утвержденные цели производства и поставки; гарантирует ведение управленческого учета, который предоставляет требуемую информацию руководству и отдельным менеджерам по исполнению бюджета и по любым отклонениям; готовит программы маркетинга, которые поддерживают реализацию маркетинговых стратегий предприятия, являются реальными и дают ясные указания отделам развития, производства, маркетинга и продаж о действиях, которые нужно предпринимать. Декларация подотчетности, которая делает акцент на продуктах, которые требуются, в терминах ожидаемых результатов, предоставляет основные данные, используемые при согласовании постоянных и краткосрочных целей процессов управления показателями труда и при определении рабочей компетентности.
Анализ факторов — при подготовке должностных инструкций, предназначенных для оценки работы, используется метод факторного анализа. Факторный анализ — это процесс, в котором рассматривается каждый фактор оценки работы (например, знания и навыки или ответственность) с точки зрения того, в какой степени он представлен в данной работе. При написании результатов факторного анализа нужно указать фактор и его уровень в схеме факторов оценки работы. Этот анализ по возможности должен быть подкреплен фактами и примерами.
РОЛЕВЫЕ ПРОФИЛИ
Имеет ли анализ работ отношение к «работе», «роли» или и к тому, и к другому? Термины «работа» и «роль» часто используются как взаимозаменяемые, хотя существует важное различие:
. Работа состоит из группы конечных задач (отдельных работ) и обязанностей, которые выполняются, чтобы достичь конечного результата.
. Термин «роль» описывает ту роль, которую работники играют, удовлетворяя свои стремления с помощью компетентной и гибкой работы в контексте организационных целей, структуры и процессов.
Традиционный подход к описанию работы концентрируется на причинах ее существования (ее общей цели) и выполняемых действиях. Реализация этого подхода состоит в том, что цели и действия являются фиксированными и выполняются работниками так, как предписано. На первый взгляд, здесь нет места гибкости или рассуждениям о том, как лучше всего делать эту работу. Работа одна и та же; фактически, она и должна быть одной и той же, кто бы ее ни выполнял.
Понятие роли намного шире, потому что оно ориентировано на людей и на их поведение — оно связано с тем, что люди делают и как они это делают, а не с пристальным вниманием к содержанию работы. При столкновении с любой ситуацией, например, выполняя работу, человек должен разыгрывать роль, чтобы эффективно действовать в конкретных условиях. Люди на работе, до некоторой степени, часто играют роль; они не просто повторяют выученный образ действия, но интерпретируют его с точки зрения собственного понимания того, как следует себя вести в данных рабочих условиях.
Ролевые профили или определения охватывают и сферы ключевых результатов данной роли, и поведенческие аспекты работы — компетенции, требуемые для достижения приемлемого уровня выполнения работы и вносимого вклада. Они могут подчеркивать потребность в гибкости и универсальности, а также в адаптации к различным требованиям, предъявляемым к работникам в организациях, основанных на проектах или целевых группах, в которых акцент делается на процессе, а не на иерархической структуре.