Что выбрать: кнут или пряник? Как заставить менеджеров работать на 110 %? Единственно верного ответа на эти вопросы нет. У всех свои рецепты успеха.

Предлагаем ознакомиться с опытом компании из сферы оптовой торговли, которая умело использует материальную мотивацию и выдает такую премию менеджерам по продажам , которая вдохновляет их на рост продаж.

*Шаблон предоставлен на условиях анонимности (сфера деятельности компании - опт и мелкий опт товаров химической отрасли).

Лучшая статья месяца

Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.

Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.

Кому из менеджеров по продажам платить бонусы

В компании «Альфа» оклад менеджеров по продажам состоит из двух частей: фиксированной и переменной.

Фиксированная часть - оклад, который гарантированно выплачивается работнику ежемесячно за выполнение обязанностей, предусмотренных трудовым договором. Заработная плата определяется согласно штатному расписанию и с учетом фактически отработанного времени. Размер оклада устанавливается приказом генерального директора.

Переменная часть - премии, которые выдаются менеджеру для повышения мотивации и заинтересованности в конечном результате. Поощрение выплачивается индивидуально с учетом KPI. Мы используем три вида премий для менеджеров по продажам:

• за выполнение плана продаж по итогам месяца;
• за своевременное выполнение задач;
• за выполнение плана по итогам года.

Планы по итогам месяца и года формируются на основе показателей, у каждого из которых есть удельный вес. Если по одному из параметров план выполняется менее чем на 60 %, премия по нему не начисляется.

• Как найти идеального менеджера по продажам: трехэтапное собеседование
l&g t;

Как рассчитать ежемесячную премию для менеджера по продажам

Ежемесячно 28‑го числа руководитель отдела продаж формирует KPI на следующий месяц для каждого менеджера, ориентируясь на утвержденный план продаж. Не позднее первого числа отчетного месяца документ подписывают коммерческий и генеральный директора компании.

Ежемесячная фактическая премия, которую менеджер по продажам получит на руки, рассчитывается по формуле:

Фп = Бп × kи,

где Бп - базовая премия, предусмотренная KPI;

kи - коэффициент исполнения KPI.

Коэффициент исполнения рассчитывается по формуле:

kи = фактический KPI / плановый KPI × 100 %.

Предположим, ежемесячный бонус за KPI менеджера по продажам составляет 60 тыс. руб. Каждый сотрудник ведет работу с десятью постоянными клиентами, которых нельзя потерять. Если в текущем месяце двое покупателей не оформят заказ, то удельный вес показателя «удержание постоянных клиентов» составит 20 %. В таком случае размер премии менеджера по продажам - 12 тыс. руб. (15 000 – 15 000 × 20 %). Если упустит более 40 % заказчиков, премию по показателю не получит. Если такое повторится дважды, руководитель отдела продаж разберет ситуацию с сейлзом, указав на ошибки. Если это случится еще два раза, с продавцом попрощаются.

Сейлз обязан не позднее 22‑го числа каждого месяца передавать в отдел закупок и логистики сведения о предварительных заказах и планируемом объеме реализации товаров на следующий месяц. Если объем рассчитан неверно и это привело к недостаче продукции или избытку, превышающему потребность в товарах на 40 %, премия по показателю не начисляется. К примеру, менеджер рассчитал, что в следующем месяце реализует 1 тыс. единиц продукции, однако продал всего 500. При этом в среднем за месяц реализуется 600 единиц ходового товара. Значит, компания закупила излишек, который вынуждена хранить на складе. Менеджер план не выполнил. Аналогично рассчитываются все показатели.

В конце месяца менеджер получит на руки 47 тыс. руб.: 60 000 × (47 000/60 000 × 100 %).

• Мотивация менеджеров по продажам: советы профессионалов

Как рассчитать премию менеджера по продажам по итогам года

Не позднее 25 января начисляем годовую премию менеджерам, которые прошли испытательный срок (три месяца) и зачислены в штат. Сумма поощрения рассчитывается по тому же принципу, что и размер ежемесячной премии. Однако премия менеджеров по продажам по итогам года включает в себя новые показатели.



Годовой KPI устанавливает руководитель отдела продаж, согласовав показатели с коммерческим директором. Затем документ подписывает генеральный директор.

Можно ли пересмотреть KPI

Установленный KPI после утверждения меняется при условии, что менеджер не выполнил план из-за непрогнозируемых или форс-мажорных ситуаций, повлиять на которые не мог. Допустим, невозможно поставить некоторые ингредиенты иностранного производства из-за санкций. При этом сложившуюся ситуацию надо подтвердить документально (к примеру, представить скриншоты переписки с поставщиком по электронной почте).

Долю показателей в общей премии менеджера по продажам можно пересмотреть, если ситуация на рынке станет иной. Чтобы внести изменения, руководитель отдела продаж пишет служебную записку, согласовывает нововведения с коммерческим и генеральным директорами. Сделать это надо не позднее первого числа месяца, с которого планируются изменения.

Не позднее 6-го числа каждого месяца руководитель отдела продаж представляет фактические показатели за предыдущий месяц коммерческому директору для проверки и утверждения. Не позднее восьмого числа бухгалтерия начисляет зарплату.

Премия менеджеру по продажам за своевременность

До начала каждого месяца руководитель отдела продаж составляет план задач на месяц, который согласовывается с коммерческим директором. Если менеджеры выполняют поставленные на месяц задачи своевременно, получают фиксированную премию в размере 7 тыс. руб. Если задание не сделано в срок, оно переносится на следующий месяц, но за выполнение полагается уже 4 тыс. руб. Если менеджер не выполнит задачу во второй раз, премия за своевременность не выплачивается. При этом бонусы менеджера по продажам за месяц уменьшается на 2 тыс. руб. Если сейлз не успевает выполнить поставленные задачи два раза подряд, размер штрафа возрастает до 10 тыс. руб. Система наказаний держит в тонусе новичков и помогает правильно расставлять приоритеты.

• Контроль работы менеджеров по продажам: как не упустить важные детали

Бонус менеджеру по продажам за верность и успеваемость

Чтобы мотивировать сейлзов работать на результат, в конце каждого года дарим путевку в жаркие страны. Чтобы получить такое поощрение, менеджер по продажам должен соответствовать трем критериям:

• проработать в компании не менее полутора лет;
• выполнять задачи своевременно (допускается один промах);
• выполнять ежемесячный план не менее чем на 80 %, а годовой - на 70 %.

Путевки дарили даже в кризис. При этом компания не выбирает дешевые направления. Иначе сотрудники почувствуют, что на них экономят, и не будут стремиться к высокому результату. В 2014 году менеджеру по продажам, проработавшему у нас три года, в качестве бонуса и премии подарили путевку в Испанию для всей семьи. В тот год продавец привлек трех крупных клиентов, которые помогли компании выбраться из кризиса.

В предыдущей части статьи1 были освещены начальные этапы разработки системы оплаты труда для сотрудников отделов продаж: выбор периода и типа премирования, определение факторов, влияющих на долю переменной части заработной платы. Далее речь пойдет об установлении показателей премирования и зависимости между ними и размером премии.

Этап 4. Установление показателей премирования

Данный этап подразумевает выбор показателей премирования. Руководителю проекта разработки системы премирования необходимо привлечь к этому высшее руководство компании и глав подразделений продаж, которые выступят экспертами.

Показатели должны отражать стратегию компании в сфере продаж. Обычно устанавливают не более четырех показателей для рядового сотрудника и не более пяти - для руководителя подразделения или группы (табл. 1).

После выбора показателей премирования необходимо установить для них уровни достижения, которые отражают степень выполнения установленной цели (плана).

На практике применяют как планы с показателями, имеющими только целевое (плановое) значение, так и планы, в которых установлено несколько уровней достижения показателя: целевой или плановый, минимальный или пороговый и максимальный.

Целевой уровень соответствует такому значению показателя, которого при обычных условиях достигают (и/или которое превышают) две трети сотрудников подразделения продаж. Целевое значение должно быть реальным, но требующим усилий.

Для определения целевой планки следует проанализировать статистику результатов продаж за годы, в течение которых не было значительных изменений во внешней и внутренней среде компании (например, изменения характеристик товара, появления нового конкурента и т. п.).

Максимальный уровень обычно характеризует максимум результативности, который компания готова оплачивать по наивысшей ставке премиальных. Это снижает риск чрезмерно больших сумм премиальных в случае, если неожиданное изменение на рынке привело к резкому увеличению эффективности продаж. Данный уровень обычно не превышает 10% от общего числа сотрудников. Процент премиальных, выплачиваемы за максимум результативности и достижения свыше максимального уровня, называется «потолок».

Минимум отражает то значение показателя премирования, которое является минимально необходимым порогом для получения какой-либо суммы премиальных. В этом случае компания стимулирует сотрудников на достижение определенного порогового значения показателя и не производит выплату премии за любые достижения ниже установленной минимальной планки.

Уровни показателей устанавливаются на основе экспертного мнения руководителей, статистического анализа данных о результатах продаж в прошлые периоды, прогноза на будущее и бенчмаркинга.

Этап 5. Определение условий расчета результативности продаж

Данный этап проекта - один из наиболее сложных: он требует установления зависимости между показателями премирования и размером премии. От того, насколько точно эта зависимость будет отражать связь между результатами работы сотрудников и их вознаграждением, зависит мотивация работников подразделения продаж.

Можно выделить следующие варианты зависимости процента премии от достигнутого значения показателя премирования. 1. Фиксированная ставка. Процент премии за достижение показателя - константа.

Пример

При достижении объема продаж 6 млн рублей сотрудник отдела продаж получает премию в размере 1,5% от достигнутого. При достижении объема продаж 10 млн рублей процент премии сотрудника остается тем же.

Это самый простой и наиболее часто используемый вид зависимости (рис. 1). Он понятен сотруднику и стимулирует его на улучшение показателей работы.

2. Переменная ставка, увеличивающаяся в прогрессии. Процент премии за выполнение показателя изменяется: увеличивается при достижении заданного зна¬чения показателя премирования (рис. 2).

Пример

За объем продаж до 6 млн рублей включительно сотрудник получит премию в сумме 1,5% от продан¬ного, а при достижении объема продаж свыше 6 млн рублей сумма премиальных составит 3% от достигнутого.

Такой вариант стимулирует сотрудника к перевыполнению плана.

3. Переменная ставка, увеличивающаяся регрессивно. Процент премии за выполнение показателя изменяется: уменьшается при достижении заданного значения показателя премирования (рис. 3).

Пример

Например, за объем продаж до 6 млн рублей включительно сотрудник получает премию в сумме 2% от проданного, а при достижении объема продаж свыше 6 млн рублей сумма премиальных составит уже 1% от достигнутого.

Такой вариант стимулирует сотрудника к достижению целевого значения и позволяет ограничить сумму выплат при незапланированном перевыполнении задания в несколько раз. Используется редко, обычно в случае дефицита товара или производственных мощностей.

4. Взаимосвязанные показатели.

В данном варианте размер премии ставится в зависимость от достижения связанных друг с другом показателей. Такой комплексный план позволяет ориентировать сотрудников на эффективную работу по разным направлениям деятельности.

Модель «Триггер». Для выплаты премии по показателю Х сотруднику необходимо достичь определенного уровня показателя Y. То есть план премирования срабатывает только при условии «запуска» показателя Y, в связи с чем модель и получила свое название. Например, за продажу товара сотрудник получит премию только в том случае, если степень удовлетворенности клиентов его работой по результатам опроса будет не менее 75%.

Модель «Множитель». В отличие от модели «Триггер» здесь предусматривается, что при достижении заданного уровня показателя Y сотрудник не только получает премию по показателю Х, но и размер премии в этом случае увеличивается или уменьшается на определенный коэффициент или процент (множитель). Например, при достижении целевого уровня маржинальной прибыли размер премии по показателю «объем продаж» удваивается. Это позволяет стимулировать сотрудника к выполнению обоих показателей.

Модель «Матрица». Предполагается, что для получения премии сотрудник должен достичь две конкурирующие цели, например, удержать имеющихся клиентов и привлечь новых. Для этого используется матрица, в которой указывается размер премии в процентах за выполнение каждого из показателей (табл. 2). Коэффициенты, расположенные на пересечении строк и столбцов таблицы, показывают множитель, который применяется к плановому значению премии в зависимости от достигнутого уровня показателей. Например, сотрудник отдела продаж за месяц выполнил план по привлечению новых клиентов на 100%, а лояльность имеющихся клиентов снизилась и составила 70% от плана. Таким образом, он имеет право на 0,9 плановой премии.

Модель «KPI». Предполагает установление нескольких показателей премирования, имеющих разный вес. Позволяет стимулировать сотрудника к выполнению ряда задач, связанных со стратегическими целями компании (табл. 3).

5. Комбинированная модель (комбинация ранее перечисленного). В одном плане премирования могут использоваться показатели с различными вариантами зависимости премиальных выплат от достижения показателей премирования (рис. 4).

Например, сотрудник ежеквартально получает 5% от проданного объема товара, а также премию за выполнение двух показателей KPI в размере 30% от оклада (плановый уровень).

Этап 6. Заключительный

На заключительном этапе разработки схемы премирования необходимо определить условия расчета результативности продаж, иначе у сотрудников будут возникать вопросы типа: когда считать товар проданным (когда деньги поступили от клиента, либо когда достигнута договоренность, либо когда товар отгружен клиенту, но деньги на счет компании еще не поступили)? Во избежание подобных разночтений в первую очередь следует определить факт продажи и правило отнесения результатов продажи к конкретному специалисту подразделения продаж.

Факт совершения продажи может устанавливаться на момент, когда:

• компания приняла заказ;
• товар отгружен клиенту со склада;
• товар отгружен у клиента;
• клиенту выставлен счет;
• клиент оплатил счет;
• достигнута договоренность о сделке;
• имеет место комбинация перечисленного.

Результат продаж относится к тому сотруднику, который:

• совершил сделку;
• достиг договоренностей;
• выставил счет;
• ведет счет данного клиента;
• принял заказ.

Также результат продаж может быть отнесен к нескольким сотрудникам, которые внесли вклад в результат в равной пропорции (по 100% или менее 100%), либо пропорционально вкладу каждого из них в результат.

В заключение необходимо провести тестирование плана премирования, для того чтобы убедиться в релевантности установленных параметров. Тестирование проводится на основе имеющихся статистических данных о продажах и уровне вознаграждения сотрудников за ряд лет, а также путем прогнозирования результатов работы сотрудников и их заработка в будущих периодах. В ходе тестирования обычно моделируются и оцениваются следующие элементы.

Распределение премиальных выплат между сотрудниками (регионами, счетами обслуживания и т. п.). Для этого строится график, отражающий количество сотрудников (регионов, счетов и т. п.), имеющих определенный уровень премии. Таким образом выявляется, нет ли перекоса в уровне выплат, например, когда большая часть сотрудников получает премию ниже планового уровня.

Уровень достижения целевого показателя премирования.

Строится график зависимости количества сотрудников от процента достижения планового показателя премирования. С помощью такого графика определяется вероятность достижения цели запланированным количеством сотрудников (обычно двумя третями).

Размер заработной платы сотрудников до и после внедрения плана премирования. Желательно избегать потери дохода, а также чрезмерно больших премиальных выплат по сравнению с прошлыми периодами. Прогнозируемый доход можно также сравнивать с рыночным уровнем заработной платы.

Затраты на премирование сотрудников при достижении каждого из уровней показателей премирования. Необходимо, чтобы расходы на выплату премии соответствовали сумме, заложенной в бюджет.

Если в ходе тестирования плана премирования будет выявлено несоответствие между заданными параметрами и планируемым уровнем премии сотрудников, то в разработанную премиальную схему нужно будет внести соответствующие изменения и снова протестировать ее.

Примеры из практики

Рассмотрим примеры систем переменного вознаграждения сотрудников подразделений продаж, занимающих разные должности.

Премиальный план для менеджера по работе с ключевыми клиентами. Цель - продать товар ключевым клиентам и вывести на рынок новый продукт. Часть премии сотрудник получает ежемесячно за выполнение плана продаж существующего товара (табл. 4). Вторую часть премиальных выплат составляет ежемесячная премия за продажу нового продукта (табл. 5).

Премиальный план для менеджера по оптовым продажам.

Цель - продать товар новым и имеющимся клиентам. Сотрудник ежемесячно получает комиссионные с объема продаж товаров. Сумма премии также зависит от показателя удовлетворенности клиента, который выступает в качестве множителя (табл. 6). Множитель определяется по схеме (табл. 7).

Таким образом, существует множество вариантов схем премирования для сотрудников отдела продаж. Залогом правильного выбора является учет стратегических планов компании, особенностей процесса продаж и продаваемых продуктов, а также тщательный экономический и статистический анализ данных о продажах и уровне заработной платы рассматриваемой категории работников за ряд лет.

Управление продажами - это искусство, виртуозная работа с людьми: с клиентами, с собственным торговым персоналом и с сотрудниками сервисных подразделений, обслуживающими весь процесс продаж. В продажах могут работать далеко не все: психологическая нагрузка очень высокая, эмоционально нужно выкладываться по полной, велик риск профессионального выгорания, так как результат не всегда соответствует ожиданиям.

В продажи люди идут в первую очередь для того, чтобы зарабатывать. Деньги, рост дохода - это основная мотивация. При этом самая частая причина смены мест работы у менеджеров по продажам - неудовлетворенность вознаграждением.

Это может быть обида на работодателя: «Обещали и не заплатили», непонимание системы расчетов бонусов и премий или нереалистичность мотивационных моделей. Денежная компенсация, премия, бонус - это один из самых важных мотиваторов для людей, работающих в продажах. Поэтому любые «шероховатости» в этом вопросе для сотрудников очень чувствительны и воспринимаются крайне болезненно. Как это ни парадоксально, но часто то, что должно мотивировать сотрудников к развитию продаж, работе с клиентами и увеличению оборотов, становится причиной недоверия, недовольства, споров и претензий.

В работе сбытовых подразделений часто просматривается цикличность: компания тратит ресурсы на поиск и отбор менеджеров по продажам, затем инвестирует в их адаптацию и обучение, но через один-два года большинство из этих сотрудников уже снова в поиске лучшей доли. А работодатели вновь вынуждены подбирать и обучать, сетуя на то, что хороших продавцов не найти и «сколько ни плати, им все мало».

Разорвать этот замкнутый круг несбывшихся надежд и взаимных разочарований не так уж просто. Но, возможно, правильная «настройка» системы премирования будет одним из волшебных ключиков в страну больших и успешных продаж. Попробуем разобрать типовые и самые распространенные ошибки, которые допускают компании и руководители в части системы премирования менеджеров по продажам.

1. Все гениальное просто. Проверьте свою систему мотивации

Она должна быть проста и понятна. Если вы хотите протестировать разработанную в вашей компании мотивационную систему на доступность, попросите самого младшего начинающего сотрудника отдела продаж рассказать «как это работает». Если в течение 5–10 минут он не справляется с задачей, то система слишком сложна для понимания и не выполняет своей основной задачи: не мотивирует людей продавать больше, активнее и дороже.

Безусловно, система начисления премий не должна быть примитивной, в стиле «3% от объема, и делай, что хочешь». Но она должна быть понятной и логичной. В своей практике мне приходилось видеть столь сложные конструкции мотивационных программ, что объяснить их мог только директор по продажам с дипломом МВА, а для того, чтобы рассчитывать выплаты по этой системе, потребовалась разработка специальной компьютерной программы и дополнительный отдел в структуре бухгалтерии. Менеджеры по продажам не могли свободно ориентироваться в этой системе и, как следствие, не могли самостоятельно рассчитать размеры своих премий. Это порождало стойкое ощущение недоверия к руководству, они считали, что компания с ними обходится не совсем честно: «Чувствуем, что обманывают, но пока не понимаем где». А недоверие и неопределенность, как правило, мотивируют к поиску новой работы, а не к большим продажам.

2. Эпоха перемен. Как улучшая не разрушить

Мир становится все более и более динамичным. Скорость всех процессов в современном мире очень высокая, а в бизнесе особенно. Все постоянно меняется: политический контекст, экономические условия, цены на энергоносители и основное сырье, курсы валют, условия взаимодействия с государственными органами. То, что еще вчера казалось выгодным и перспективным, уже завтра может потерять свою актуальность. Чтобы не только удержаться на рынке, но и преуспеть, компании должны постоянно корректировать свои стратегии развития совершенствовать алгоритмы работы. На тактическом уровне, на уровне продаж изменения также происходят с очень высокой динамикой: пересматривается ассортимент, ценовая политика, клиентские группы.

Вследствие этого мотивационные модели также претерпевают изменения. Это естественно и неизбежно при такой высокой динамике рыночных изменений в целом, но внедрять эти изменения необходимо очень продуманно и поэтапно, уделяя внимание тому, как эти изменения воспринимаются торговым персоналом компании. Вот несколько примеров.

Пример 1

Российская компания - дистрибутор мебели в течение одного календарного года трижды поменяла систему мотивации для менеджеров оптового и регионального отделов продаж. При этом, вводя новую систему, руководство «обнуляло» показатели продаж предыдущих периодов. Предполагалось, что система должна начать работать с «белого листа». Это происходило несколько раз в течение одного года, более того, в течение одного сезона продаж. Вследствие этих реформ менеджеры отделов продаж в течение многих месяцев получали только окладную часть заработной платы. Это привело к массовым увольнениям и необходимости формировать всю сбытовую структуру заново.

Пример 2

Российская компания - дистрибутор медицинского оборудования. Новый руководитель отдела продаж хотел мотивировать своих подчиненных на более активную работу по привлечению новых клиентов. Для того чтобы реализовать эту идею, он разработал новую систему начисления бонусов для менеджеров по продажам. Согласовав это с коммерческим директором компании, руководитель отдела продаж директивно разослал всем сотрудникам отдела продаж приказ о введении новой системы. Это вызвало бурю негодования. В первую очередь сотрудники были недовольны форматом внедрения новой системы. Многие менеджеры работали в компании по 7–10 лет и хорошо знали специфику бизнеса. Они не были против того, чтобы внести изменения в систему мотивации, но рассчитывали на то, что новый руководитель отдела продаж привлечет их к разработке этой системы, учтет их опыт и высокий уровень экспертности. В итоге отдел продаж в полном составе отправился к коммерческому директору «на разговор». Состоялось несколько напряженных совещаний, введение новой системы отменили, для разработки новой была сформирована рабочая группа, в состав которой вошли самые опытные менеджеры по продажам, маркетологи и финансовый менеджер. Руководитель отдела продаж вскоре покинул компанию, так как его авторитет был сильно подорван.

3. Справедливость как она есть

Общаясь с менеджерами по продажам, часто можно услышать жалобы на несправедливость начисления и выплаты бонусов и премий. Это не значит, что конкретному менеджеру платят нечестно, это значит, что общая система воспринимается как несправедливая. Как показывает практика, чувство справедливости, упорядоченности очень важно для людей, особенно в больших коллективах: «Когда всем плохо, это не плохо, это временные трудности, которые можно пережить. Но когда одним плохо, а другим хорошо - это нечестно!» Рассмотрим несколько примеров.

Пример 1

Крупная российская FMCGкомпания, в коммерческом блоке несколько сбытовых подразделений: отдел оптовых продаж, отдел по работе с федеральными сетями, отдел HoReCa. Бонусы менеджерам по продажам начисляются ежеквартально, но выплачиваются не одновременно. Сотрудники отдела по работе с федеральными сетями получают свои бонусы раньше остальных сотрудников, так как у них «пробивной» директор и он «хорошо дружит» с финансовым отделом. Менеджеры других сбытовых отделов считают это крайне обидным и несправедливым. Это порождает напряжение в коллективе и создает нездоровую атмосферу.

Пример 2

Региональная российская FMCG-компания. Выплаты бонусов менеджерам по продажам происходят крайне неритмично: иногда в течение двух недель после «закрытия» месяца, а иногда через три-четыре месяца после отчетного периода. Выплаты руководителям среднего звена задерживаются, как правило, более чем на 6–8 месяцев. По словам менеджеров, очень терпеливых и лояльных своей компании и руководству, сложность не в том, что выплаты задерживаются, а в том, что невозможно планировать семейный бюджет. «У нас у всех кредиты, ипотеки, выплаты за образование детей и лечение родителей. Нам необходимо знать, когда реально будут деньги, чтобы рассчитывать свои действия. Но получается, что, не получая своих бонусов, мы кредитуем компанию на покупку сырья или оборудования. Это несправедливо».

4. Доверяй, но проверяй. Человеческий фактор в системе мотивации

Любой опытный руководитель знает, что везде, где есть деньги, есть и злоупотребления. Так что время от времени лично проверяйте всю цепочку движения денег от расчета и начисления до выплаты премий менеджерам по продажам.

К сожалению, в практике работы сбытовых подразделений нередки случаи зло- употребления правами и полномочиями как со стороны рядовых менеджеров, так и со стороны руководителей среднего звена. Безусловно, в разных компаниях разный уровень контроля и учета, но человеческая изобретательность, как весенний ручеек, всегда находит себе дорогу.

Пример 1

Благодаря дружбе одного из менеджеров по продажам с сотрудницей плановоэкономического отдела в отчетах по его клиентам суммы выставленных счетов иногда становились суммами денежных поступлений. Это помогало ему «выполнять» план и получать довольно значительные бонусы. История «выплыла», когда слишком много выставленных счетов осталось неоплаченными.

Пример 2

Руководитель отдела продаж получил полномочия лично распределять премиальный фонд в своем отделе. Постепенно этот фонд он стал использовать для личного кредитования, постоянно «занимая» из него средства для личных нужд: погашения кредитов, внепланового ремонта машины, оплаты лечения и т. д. При этом он считал это вполне справедливым и в разговоре с руководством компании аргументировал это так: «Ну я же не ворую, а занимаю деньги и всегда их возвращаю. А рядовые сотрудники могут и подождать, на то они и рядовые».

5. Как штраф убивает бонус, и как вовремя остановиться

Еще более сложная и неоднозначная в плане последствий ситуация, это введение в мотивационную систему дополнительных репрессивных мер. Иногда руководители среднего звена «докручивают» систему на своем уровне, внедряя разнообразные демотиваторы: штрафы за невыполнение плана, за недостаточно активное привлечение клиентов, не вовремя сданные отчеты, плохо подготовленные презентации. При этом средства, сэкономленные таким образом, не всегда остаются в бюджете компании. Они могут быть «распределены» в пользу «приближенных» менеджеров по продажам или самого руководителя среднего звена. Такая ситуация опасна вдвойне. Во-первых, демотиваторы - это крайне сложный и опасный инструмент, особенно в продажах. В сфере, где от людей требуется активность, творческий подход и стрессоустойчивость, штраф за опоздание или ошибку в документах может на корню убить у менеджеров желание штурмовать высоты. Во-вторых, злоупотребления, связанные с внедрением демотиваторов, почти всегда становятся причиной громких скандалов и способны разрушить не только командную работу в отделе, но и подорвать престиж и статус компании в глазах клиентов.

Вывод

Лучший способ найти «слабое звено» в системе мотивации сбытовых подразделений вашей компании - это пройти всю цепочку снизу вверх. Начать с рядовых сотрудников: торговых представителей, мерчендайзеров, службы клиентского сервиса. Пообщайтесь с ними лично, сопоставьте все услышанное и увиденное с тем, что вы знаете от менеджеров по продажам. Возможно, все то, что выглядит очень логично и убедительно в формате презентаций, в реальной практике претерпевает довольно сильные изменения. Также очень полезно пообщаться с линейными сотрудниками со стороны клиента. Это позволит найти «точки роста» и сделать вашу систему мотивации более реалистичной и действенной. Успешных вам продаж!

Очень часто зарплата менеджеров ставится в прямую зависимость от личных продаж. При этом, как правило, менеджеру выплачивается какой-то небольшой процент от каждой совершенной сделки. Причем величина этого процента может отличаться в зависимости от проданного товара, вида номенклатуры или величины рентабельности конкретной продажи.

Когда по окончании месяца встает задача подсчитать итоговую премию менеджеров за месяц, нередко это приводит к большим затруднениям расчетчиков, связанным с обработкой большого количества информации (зачастую ручной обработкой).

Данный продукт призван облегчить задачу расчета итоговой месячной премии менеджеров по продажам.

Перед формированием отчета задаем необходимые настройки:

• выбрать источник данных для отбора (т.е.настроить алгоритм определения процента премии для каждой продажи). В качестве источника может выступать конкретный товар (или группа справочника номенклатуры), вид номенклатуры или значение рентабельности сделки. В нашем примере в качестве источника выступает номенклатура, при продаже 1С:ЗУП менеджеру будет выплачиваться 7%, при продаже 1С:Бухгалтерия - 8%, во всех остальных случаях - 5%.
• выбрать базу для расчета (варианта два - выручка и прибыль). В нашем случае процент премии будет рассчитан от прибыли.

Для примера покажу еще, как настроить алгоритм формирования премии в зависимости от рентабельности сделки. В поле выбора выбираем Рентабельность :

Настраиваем нужным образом таблицу (в колонке Рентабельность нужно указывать верхнее значение диапазона):

Теперь отчет примет такой вид:

Все настройки формирования данных (на закладке Настройки ) можно сохранить, и восстановить при последующем открытии.

В настройках отчета можно задать отбор по периоду, менеджеру и партнеру (или по списку менеджеров или партнеров):

Также можно отредактировать состав выводимых полей и структуру отчета (на закладке Группировка ):

На закладке Отбор можно добавить дополнительные фильтры.

Для корректного формирования отчета нужно предварительно выполнить операции закрытия месяца (расчет себестоимости и распределение расходов). В поле Себестоимость отчета отражается не только себестоимость закупки, но и все доп. расходы, отнесенные на себестоимость.

Как вы считаете, насколько эффективна все еще применяемая во многих компаниях схема вознаграждения менеджеров по продажам: оклад + % от объема продаж?

Есть явные плюсы применения такого подхода: простота, прозрачность и понятность для сотрудников, мотивация на рост продаж.

Однако такая система вознаграждения имеет ряд недостатков:

1. в данном случае мы стимулируем их только на рост личных продаж (отсутствует коллективный показатель), и тогда такая схема оплаты труда поддерживает индивидуализм, и не мотивирует на оказание поддержки коллег, взаимопомощи и т.д.;
2. мы платим за любой объем продаж, который может быть даже ниже рентабельности для бизнеса;
3. система стимулирования направлена только на рост объемов продаж, не мотивируя сотрудников на улучшение качества обслуживания, увеличение числа новых клиентов и т.д. Менеджер может создать клиентскую базу, а потом «сидеть» на ней, обслуживая постоянных клиентов, т.е. реально осуществляя уже не менеджерскую, а операторскую функцию;
4. объемы могут расти за счет реакции рынка (а не усилий менеджера), и компания, выполняя принятые на себя обязательства, будет вынуждена выплачивать неразумную (с точки зрения здравого смысла и рынка) переменную часть ЗП.

Рассмотрим еще один вариант.
Мы можем вознаграждать не только за объем продаж, введя несколько коэффициентов:
оклад +% от объема продаж + % от объема продаж по новым клиентам +% от снижения дебиторской задолженности

В таком подходе вы уже можете менять показатели, в зависимости от ваших целей.
Можно использовать, например, следующую формулу:
оклад + К1 х объем продаж + К2 х кол-во привлеченных новых клиентов + К3 х Х,
где К1, К2, К3- рассчитанные коэффициенты;
X - может быть: валовая маржа, рентабельность продаж, снижение дебиторской задолженности (но иногда эти показатели не нужны, если ваша цель, например, - завоевание рынка или рост его доли);
+ премия за качество обслуживания или отсутствие претензий со стороны клиентов.

Вы также можете менять показатели в зависимости от ваших целей, а их вес, т.е. значимость для компании, отразить в коэффициентах.
Преимущества применения данного подхода:

• стимулирование на выполнения ряда показателей, важных для компании и их сбалансированность
• гибкость (вы можете менять показатели и вес в зависимости от ваших целей и значимости для компании
• стимулирование активных продаж
• прозрачность, понятность
• отсутствие ограничения по фонду оплаты труда важно, если вы хотите сделать прорыв в продажах, или заходите на новый рынок, в другой регион, то есть когда есть необходимость стимулирования именно активных продаж.

Но минус этого подхода в том, что вы платите за любые объемы продаж, даже ниже рентабельности для бизнеса, а также остаются риски раздувания ФОТ - фонда оплаты труда при не предвиденном увеличении спроса на рынке или его неточной оценке например, при выходе на новый рынок).

С другими вариантами применяемых компаниями систем вознаграждения вы можете познакомиться совершенно бесплатно, подписавшись на мою рассылку на сайте www.seminar.sky.ru

На мой взгляд, наиболее эффективна "Построение системы вознаграждения на основе КПЭ - ключевых показателей эффективности" .
Преимущество такой системы вознаграждения- в ее прозрачности, понятности (каждый менеджер может просчитать свою результативность, а значит, и размер премии), гибкости, динамичности: при изменении стратегии (ситуации) вы можете поменять цели, КПЭ и вес, а механизм вознаграждения останется тем же. Кратко остановлюсь на алгоритме разработки матриц целей и KPI.

Алгоритм разработки матриц целей и KPI.
Разработка матриц целей и KPI предполагает шесть основных шагов:

1. Определение цели компании в соответствии с принципом SMART.
   Важно проверить, насколько все установленные цели соответствуют принципу SMART - только в этом случае система будет результативна: недостижимые цели приводят к демотивации сотрудников, выполнение неизмеримых целей, скорее всего, оценивается руководителем субъективно и т.д.
2. Декомпозиция целей до уровня подразделений, отделов, сотрудников.
   Одна из наиболее распространенных ошибок - появление целей компании в матрице сотрудника. Это означает, что декомпозиция целей не была проведена.
3. Разработка КПЭ для каждой цели.
   На основе декомпозиции целей компании определяются цели и КПЭ конкретно для каждого руководителя и сотрудника. На одну цель может приходиться два показателя. КПЭ определяет степень выполнения цели. Особое внимание нужно уделить соответствию целей компании и показателей. Построение таблицы целей. Определение веса. Создается таблица целей для конкретного сотрудника.Определяется КПЭ и вес для каждой цели. Чем более важна и значима цель для конкретной компании в данный период времени, тем больший вес ей придается (суммарный вес всех целей равен 100%). Можно также учитывать и сложность достижения цели.
4. Определение плановых значений показателей.
   Чтобы установить плановый показатель, необходимы статистика или динамика показателей компании за предшествующий период. Если расчет таких показателей не производился, то для начала следует собрать информацию для статистики (особенно это важно для компаний, деятельность которых характеризуется сезонностью), проанализировать развитие рынка и наличие ресурсов (например, производственных мощностей) и только потом устанавливать реальные плановые показатели. Завышенные значения плановых показателей ведут к демотивации и сопротивлению персонала, заниженные - к необъективно высоким премиям.
5. Разработка критериев выполнения или формулы расчета выполнения.
   Рекомендуется следующая формула расчета выполнения цели:
   Выполнение i = Факт i /План i, где выполнение i = выполнению по i -ой цели
   Результат по цели рассчитывается как произведение выполнения по цели и веса данной цели:
   Результат i = вес цели i х выполнение i, где результат i = результат по i -ой цели
6. Устанавливается взаимосвязь результативности с вознаграждением сотрудника.
   Определяется результат выполнения каждой цели. Результаты по каждой цели суммируются и получается значение общей результативности сотрудника, которое связывается с размером вознаграждения сотрудника.

Для примера рассмотрим таблицу целей и KPI руководителя отдела продаж (см. таблицу 1).

Табл. 1. Таблица целей руководителя отдела продаж

	3-5 основных целей		Вес, %	План	Факт	Результат
	Увеличить валовую маржу	Валовая маржа
	Увеличить объем	Выручка от реализации
	Увеличить объем продаж по новым клиентам	Объем продаж по новым клиентам
	Повысить удовлетворенность внешнего клиента	CSI - индекс удовлетворенности внешнего клиента

В таблице 2 представлена взаимосвязь результативность с размером вознаграждения в процентах к окладу.

Таблица 2. Размер вознаграждения.

Исходя из таблицы, можно определить при результативности руководителя отдела продаж 95%, то его процент к окладу равен 80%.

Пример расчета CSI - индекса удовлетворенности клиентов приведен мною в моей миникниге «Повышение эффективности отдела продаж» http://www.seminar.sky.ru/minikniga.htm

После получения некоторого опыта можно использовать подход построения матриц целей со значениями по уровням: недопустимым, плановым и лидерским. При этом, если менеджер по продажам работает ниже недопустимого уровня, то его премиальная часть стремится к нулю.

В некоторых торговых компаниях есть необходимость разделить менеджеров продаж на тех, кто обслуживает уже ставшую постоянной клиентскую базу (им можно выплачивать переменную часть ЗП как процент от оклада, при этом постоянная часть ЗП у них может быть больше, но в целом зарплата ниже чем у тех кто), и тех, то работает «в поле», т.е. занимается поиском новых клиентов. При этом постоянная часть ЗП у менеджеров по работе с клиентами офиса может быть больше, чем у менеджеров, занимающихся активными продажами, но вся зарплата в целом меньше.

Довольно часто российские компании ограничиваются вознаграждением менеджеров по продажам за достижение индивидуальных результатов. Кроме того, в конце года подводятся итоги и определяются самый лучший продавец, который награждается путевкой в экзотическую страну.

Однако зададимся вопросом: на что направлено такое стимулирование? Скорее всего, на поощрение индивидуалистов, не желающих делиться опытом, знаниями и навыками с коллегами. А зачем? Если менеджер передаст свой опыт или научит коллегу правильно выстраивать отношения с клиентами, то он может потерять лидерство в продажах, а значит, не получит не только признания, что, конечно, тоже ценно, но и путевку на отдых. Поэтому помимо оплаты вознаграждения за индивидуальный вклад мы должны стимулировать менеджера по продажам на достижение коллективных результатов, т.е. на выполнение целей всего отдела (если конечно такой подход позитивно влияет на результаты всего отдела).

Какое соотношение применить - 80:20 или 60:40, зависит от специфики компании и ситуации в отделе продаж. Например, если в отделе работают три сильных и семь слабых менеджеров, вы примените вариант 60:40, то получится, что первые получат свои 60%, но всегда будут недополучать 30-40% из-за невыполнения плана всем отделом (виной тому - большое количество слабых продавцов).
И что в таком случае произойдет? Скорее всего, сильные менеджеры посчитают такую ситуацию несправедливой и уволятся. Вы потеряете хороших специалистов. Вот вам и результат бездумного, «тупого» применения вроде бы эффективной системы.

Согласны ли вы с моими вышеизложенными рекомендациями? По вашему мнению, какой подход к системе вознаграждения для менеджеров по продажам наиболее эффективен? Пишите: [email protected]
Елена Ветлужских, Бизнес-тренер, консультант по системам оплаты труда.
www.seminar.sky.ru

P.S. Если вам понравилась данная статья, вы можете переслать ее вашим коллегам, сотрудникам для ознакомления и обсуждения затронутых в ней вопросов. Вы можете распечатать ее, разместить на своем сайте.
Но при этом вы должны выполнить одно условие: вы не можете вносить какие-либо изменения (убирать ссылки, вставлять свои), а при использовании материалов для ваших презентаций прошу указывать имя автора и ставить ссылку мой сайт: