Управление эффективностью организации

(английские термины CPM, BPM, EPM)- это набор управленческих процессов (планирования, организации выполнения, контроля и анализа), которые позволяют бизнесу определить стратегические цели и затем оценивать и управлять деятельностью по достижению поставленных целей при оптимальном использовании имеющихся ресурсов. Это система управления, построенная на принципах управления стоимостью бизнеса.

Управление эффективностью деятельности охватывает весь спектр задач в области стратегического, финансового, маркетингового и операционного управления компанией и включает в себя применение таких управленческих технологий, как моделирование стратегии, карты сбалансированных показателей , процессно-ориентированное планирование и функционально-стоимостной анализ , бюджетирование и бизнес-моделирование, консолидированная управленческая отчетность и анализ, мониторинг ключевых показателей деятельности (key performance indicators), связанных со стратегией.

Управление эффективностью деятельности включает три основные виды деятельности (во всех без исключения областях управления):

1. постановка целей

2. анализ значений показателей, характеризующих достижение организацией поставленных целей, и

3. управляющие воздействия менеджеров по результатам анализа, направленные на улучшение будущей деятельности организации по достижению поставленнных целей.

Начиная с 1992г. на управление эффективностью деятельности очень сильно повлияло развитие концепции Сбалансированной системы показателей/balanced scorecard. Обычно менеджеры используют сбалансированную систему показателей для того, чтобы цели организации сделать понятными для сотрудников, чтобы определить, как отслеживать достижение целей, и чтобы внедрить механизм, сигнализирующий о необходимости внесения в деятельность организации корректирующих действий. Эти шаги те же, что мы можем видеть в концепции CPM, и как результат, сбалансированная система показателей наиболее часто используется как фундамент системы управления эффективностью в организации.

Используя методы управления эффективностью, собственники стремятся донести стратегию до всех уровней организации, трансформировать стратегию в действия и метрики, измеряющие эти действия, и использовать анализ для поиска причинно-следственных связей, которые, будучи осмысленными, помогают в принятии обоснованных решений.

О терминах

В литературе можно встретить несколько англоязычных терминов, означающих одно и то же:

• CPM (Corporate Performance Management)
• BPM (Business Performance Management)
• EPM (Enterprise Performance Management)

Впервые понятие BPM было предложено международной аналитической компанией IDC. Ее поддержала исследовательская фирма META Group. В свою очередь, Gartner Group предложила альтернативную аббревиатуру - СРМ (Corporate Performance Management, управление эффективностью корпорации). Распространение получил также акроним EРМ (Enterprise Performance Management, управление эффективностью предприятия).

История

Первые ссылки на управление эффективностью присутствуют в трактате «Сунь Цзы Искусство войны». Сунь Цзы утверждает, для того, чтобы победить в войне, император должен владеть полной информацией о своих сильных и слабых сторонах, как и о сильных и слабых сторонах противников. Параллели между задачами бизнеса и войны включают:

Сбор данных – как внутренних, так и внешних,

Анализ данных (распознание систем, структур, моделей и значений данных),

Принятие решений и формирование воздействий в соответствии с результатами анализа.

Цикл управления эффективностью

CPM – это цикл управления с обратной связью, подразумевающий «движение» информации «сверху-вниз» и «снизу-вверх»

СВЕРХУ-ВНИЗ: руководство начинает с определения стратегии, которую необходимо транслировать в некие исполняемые понятия (фаза планирования), которые в свою очередь, необходимо снова перевести в понятия операционной среды: какие действия необходимо предпринимать, как часто, и т.д. Это делается через процесс бюджетирования. Таким образом, бюджет является «операционализацией» стратегии.

СНИЗУ-ВВЕРХ: После исполнения руководству необходимо видеть результаты. Результаты необходимо преобразовать, чтобы оценить реальные затраты и прибыльность, и, в завершении, поместить в эти результаты в контекст стратегии с тем, чтобы их можно было интерпретировать в терминах достижения поставленных целей.

Три уровня CPM Таким образом, выделяют три функционально различных уровня управления эффективностью

Уровни управления эффективностью

Уровни по нисходящей ветви цикла:

• Моделирование стратегии и коммуникация
  • Определение целей деятельности (карта стратегии) и ключевых показателей эффективности функционирования организации (финансовых и нефинансовых показателей)
  • Моделирование бизнеса (карта процессов), выявление факторов прибыльности, имеющихся ресурсов и ограничений
  • Декомпозиция задач верхнего уровня в целевые уровни нижестоящих звеньев
  • Целевые установки: стратегические цели, выраженные в конкретных числах
• Процессно-ориентированное планирование
  • Определение способов достижения целей: формирование сценариев деятельности, расчёт объёмов необходимых ресурсов (материальных, кадровых, финансовых), расчёт плановой себестоимости и накладных издержек
  • Выравнивание операционного и финансового баланса ресурсов
  • Учёт использования ресурсов (нехватка / избыток), выявление ‘узких мест’, не позволяющих наращивать обороты
  • Подключение аналитических модулей для решения задач формирования прогнозов, оптимизационных задач
• Бюджетирование
  • Планирование конкретных шагов по их достижению: документооборот бюджетных форм, ведение классификаторов аналитики, описание финансовой структуры и принципов взаимодействия, исторические тренды, анализ отклонений
  • Организационные функции (процесс согласования бюджетов) и функции формирования свода бюджетов по отдельным подразделениям, бизнес-единицам, сегментам
  • Версионность бюджетов, сценарный анализ

Уровни по восходящей ветви цикла:

• Консолидация, отчётность и анализ
  • Сбор фактических данных, формирование регулярной отчётности для внешних и внутренних пользователей, трансформация отчётности в различные стандарты
  • Мониторинг: отслеживание исполнения бюджета, фиксирование отклонений и выяснение их причин
  • Детальный анализ финансовых результатов и состояния баланса, сегментная отчётность, отчётность по центрам ответственности
• Функционально-стоимостной анализ
  • Разнесение затрат с помощью функционально-стоимостного анализа по центрам ответственности, перенос затрат на основные и обеспечивающие процессы, формирование затрат по продуктам, по категориям клиентов, каналам продаж
  • Анализ прибыльности в разрезе продуктов и услуг, филиалов, центров ответственности
  • Анализ трансфертных операций, обслуживающих затрат и взаиморасчётов
  • Выявление неэффективных процессов, сравнение затратных показателей с историческими и эталонными
• Карты балльных оценок и обратная связь
  • Представление фактических результатов деятельности в сжатом, агрегированном виде, необходимом для сравнения запланированных целевых значений ключевых показателей эффективности с реально достигнутыми
  • Расчёт ключевых показателей эффективности, нормализация значений, расчёт сводных.

Методология

Существуют различные методологии для внедрения управления эффективностью деятельности. Их применение дает компаниям структуру (декомпозиции сверху вниз), с помощью которой увязываются планирование и выполнение, стратегия и тактика, цели предприятия и его структурных единиц (business-unit). Применяемые методологии могут включать стратегию 6 Сигма (Six Sigma strategy), Сбалансированную систему показателей (balanced scorecard), расчет себестоимости на основе операций (activity-based costing (ABC)), Всеобщее управление качеством (Total Quality Management), экономическую добавленную стоимость (Economic value added), систему интегрированной стратегической оценки (integrated strategic measurement) и Теорию Ограничений (Theory of Constraints).

Сбалансированная система показателей – наиболее широко используемая методология для управления эффективностью деятельности.

Методологии сами по себе не могут обеспечить полного решения потребностей предприятия в управлении эффективностью. Они действуют только при тесной интеграции с фундаментальными процессами управления эффективностью.

Ссылки

• «Ключ к реализации корпоративной стратегии. Часть 1» А. Мироненко, эксперт в области CPM
• «Ключ к реализации корпоративной стратегии. Часть 2» А. Мироненко
• «Управление эффективностью программ в государственном секторе экономики», Гэри Кокинз
• «Управление инициативой сотрудников: "Врачу исцелися сам!"», "Сфера" №4, 2002 г.

Wikimedia Foundation . 2010 .

Смотреть что такое "Управление эффективностью организации" в других словарях:

- (англ. management of e shop) это процесс планирования, координации и контроля бизнес процессов в интернет магазине. Суть данного процесса состоит в оптимальном использовании как интернет ресурсов, так и трудовых ресурсов. Содержание 1… … Википедия

- (англ. Talent management) совокупность инструментов управления персоналом, которые дают возможность организации привлекать, эффективно использовать и воспроизводить качества сотрудников, которые позволяют им вносить существенный вклад в… … Википедия

ИСО 9004-1-94: Управление качеством и элементы системы качества. Часть 1. Руководящие указания - Терминология ИСО 9004 1 94: Управление качеством и элементы системы качества. Часть 1. Руководящие указания: 8.7. Анализ готовности продукций к реализации Следует определить возможности организации для поставки новой или модернизированной… …

СОЦИАЛЬНОЕ УПРАВЛЕНИЕ - основанное на достоверном знании систематическое воздействие субъекта управления (управляющей подсистемы) на социальный объект (управляемую подсистему), в качестве какового может выступать общество в целом и его отдельные сферы экономическая,… … Социология: Энциклопедия

ГОСТ Р ИСО 14050-99: Управление окружающей средой. Словарь - Терминология ГОСТ Р ИСО 14050 99: Управление окружающей средой. Словарь оригинал документа: 3.16 Аудит системы управления окружающей средой (environmental management system audit) <внутренний> систематический документально оформленный… … Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации

ФИНАНСЫ ОРГАНИЗАЦИИ - составная часть финансов страны, самостоятельная экономическая категория, функционирующая, в частности, в процессе создания и распределения валового внутреннего продукта и национального дохода. Ф.о. представляют собой ден. отношения, посредством… … Финансово-кредитный энциклопедический словарь

Экологическая политика организации - экологическая политика означает общие цели организаций и принципы деятельности по отношению к окружающей среде, включая соответствие всем соответствующим нормативным требованиям относительно окружающей среды, а также принятие обязательств по… … Официальная терминология

Содержание 1 Менеджмент на основе хозяйственной деятельности 2 Разработка деловой ситуации 3 … Википедия

Эту статью следует викифицировать. Пожалуйста, оформите её согласно правилам оформления статей. Расчёт себестоимости по видам деятельности (Activity Based Costing, ABC) ­ это специальная модель описания затрат, которая идентифицирует работы фирмы … Википедия

Inc. Тип Частная компания Год основания 1976 … Википедия

Книги

• Информационные системы в экономике. Управление эффективностью банковского бизнеса: учебное пособие , Амириди Юлия Викторовна, Кочанова Елена Робертовна, Морозова Ольга Анатольевна. Изложена современная концепция управления эффективностью банковского бизнеса, проводится анализ программных продуктов, реализующих технологии управления эффективностью. На примере одного из…

Анализ развития ИС, автоматизирующих выполнение бизнес-процессов организации, представленного в исследованиях , показывает (рис. 2.8), что исторически первыми появились на предприятиях системы автоматизации бэк-офисных процессов, прежде всего - производства и бухгалтерского учета; затем стали появляться системы, автоматизирующие процессы фронт- офиса: процессы продаж, оказания услуг, маркетинга. В середине 1990-х гг. началась автоматизация перекрестных процессов, затрагивающих работу нескольких подразделений, внедрялись технологии управления взаимоотношениями с клиентами - CRM, и технологии управления цепями поставок - SCM. Взгляд на корпоративное управление претерпел существенные изменения. Если раньше границы управления соответствовали границам предприятия и все, что находилось за границей, считалось внешней средой, то теперь бизнесом ставятся задачи управления цепочками добавленной стоимости, достижения конкурентных преимуществ, стратегического развития бизнеса в условиях конкурентной борьбы на рынке и изменений, происходящих во внешней среде. На практике решение стратегических задач до недавнего времени ограничивалось возможностями существующих корпоративных информационных систем, которые были недостаточно открытыми, интегрированными, были ориентированы на исполнение бизнес-процессов и решение оперативных задач, не позволяли получать информацию в достаточно удобной для принятия решения форме. Как можно видеть на рис. 2.8, происходил постепенный переход от автоматизации бизнес-процессов операционного уровня к информационно-аналитической поддержке процессов стратегического уровня. При этом процессы более высокого уровня управления должны были осуществлять контроль исполнения процессов на более низких уровнях. Процессы стратегического управления начали автоматизировать относительно недавно. Этим процессам соответствуют современные ИС управления эффективностью деятельности организации класса ВРМ (Business Performance Management).

Усиление процессов интеграции и развитие интегрированных И С организаций привело к тому, что все большее количество данных, поступающих из различных частей информационных систем предприятия, становилось доступным для анализа и принятия управленческих решений. В 1990-е гг. это стало толчком к интенсивному развитию информационно-аналитических технологий и систем бизнес-интеллекта (BI). Па определенном этапе возникла необходимость их методологической и технологической интеграции с ИС класса ERP, что стало толчком к появлению нового направления, получившего название Business Performance Management. В русскоязычной литературе этот термин часто переводится как «управление эффективностью бизнеса», далее применяется терминология «управление эффективностью деятельности организации».

Рис. 2.8.

Таким образом, ВРМ-системы автоматизируют процессы стратегического планирования развития бизнеса и обеспечивают поддержку как тактического, так и оперативного управления бизнес-процессами на разных уровнях. Первоочередная задача ВРМ-систем состояла в том, чтобы помочь в реализации стратегических целей бизнеса в реальных условиях. Для этого они должны предоставлять менеджерам необходимую информацию для обеспечения управления оперативной деятельностью и достижения стратегических целей. Единственный выход в сложившихся условиях - управление, основанное на сотрудничестве, при котором делегирование полномочий и ответственности сочетается с ориентацией на достижение главных целей компании. Базовое преимущество ВРМ-системы связано с тем, что руководители разных подразделений организации начинают взаимодействовать более слаженно, координируясь и объединяя свои усилия для достижения общих целей.

Становление концепции и появление систем управления эффективностью деятельности организации обусловлено рядом причин. Прежде всего, это изменчивость экономической среды, сопровождающая глобализацию мировой экономики, повышение динамичности бизнеса и усиление конкуренции. Изменяются правила принятия решений, которые применялись в течение десятилетий, растет уровень требований клиентов к качеству товаров и услуг, появляются новые конкуренты, предлагающие новые решения. Кроме того, экономика характеризуется неустойчивостью и нестабильностью - таковы реалии, в которых приходится работать современным компаниям. Современный бизнес должен уметь быстро принимать решения и изменяться. Применение методов стратегического менеджмента как инструмента развития, трансформации бизнеса в условиях динамичных изменений, происходящих во внешней среде, является необходимым условием успеха.

Появление концепции управления эффективностью деятельности организации связано с разработкой новых методов управления и возможностью их применения в ИС организации. Среди перспективных подходов, которые осваивает современный менеджмент, можно отметить управление на основе анализа ключевых показателей эффективности (взамен использования традиционных финансовых метрик), функционально-стоимостное управление (более гибкий анализ и управление затратами), теорию ограничений (выявление и «расшивка узких мест», препятствующих достижению стратегических целей предприятия) и многие другие.

В ВРМ-системах используются следующие основные современные управленческие методики:

• система сбалансированных показателей (BSC-анализ);
• «шесть сигм» (минимизация вероятности возникновения дефектов в операционной деятельности);
• интегрированная добавленная стоимость;
• модель совершенства Европейского фонда управления качеством;
• модель процессного управления качеством ISO 9000;
• программно-целевой метод, концепция управления по целям Питера Друкера и др.

Важно не только использовать методы управления, эффективность которых признана и уже неоднократно доказана мировым сообществом, но и получить инструментальную поддержку, органично встроить их в целостный механизм управления организацией. Появление концепции ВРМ является результатом эволюции как управленческой теории, так и управленческих информационных технологий. Новые технологические возможности современных НАС существенно расширяют возможности управления организацией. Современные информационные технологии и управленческая наука предлагают решения, способные поддерживать самые современные управленческие принципы и методики. Понятие ВРМ-системы может употребляться в двух значениях: как концепция управления (определенный подход к принятию управленческих решений и их практической реализации) и как ИС (комплекс программных и технических средств, поддерживающих идеологию ВРМ и обеспечивающих ее практическую реализацию).

Концепция управления эффективностью деятельности организации предлагает целостный, процессно-ориентированный подход к принятию управленческих решений, направленный на улучшение способности компании оценивать свое состояние и управлять эффективностью своей деятельности на всех уровнях путем объединения собственников, менеджеров, персонала и внешних контрагентов в рамках общей интегрированной среды управления .

Сущность ВРМ как концепции управления состоит в том, что она предусматривает комплексный подход к решению стратегических и оперативных задач управления организацией. В рамках ВРМ-решений задачи стратегического, тактического и операционных уровней оказываются логически и технологически увязанными в единый комплекс. Возрастает «прозрачность» предприятия, руководители разных уровней управления начинают лучше понимать, какие ключевые факторы обеспечивают успех бизнеса. Это дает возможность более широко применять практику делегирования полномочий. В основе концепции управления эффективностью деятельности организации лежит нацеленность организации на конечный результат, который может достигаться путем трансформирования стратегий и целей в конкретные действия с последующим назначением конкретных исполнителей для их исполнения. В системе управления эффективностью деятельности организации в режиме реального времени фиксируется текущее состояние организации и моделируются предстоящие действия, за счет чего обеспечивается высокая адаптивность организации к изменяющимся условиям внешней среды. За счет тесного взаимодействия ВРМ-системы с системами управления операционного уровня, такими как ERP, CRM, достигается полная интеграция в управлении организацией.

В основе концепции ВРМ лежит идея непрерывного цикла управления, включающего в себя:

• определение целей развития;
• моделирование факторов, определяющих достижение этих целей в условиях имеющихся ограничений;
• формирование планов действий для достижения поставленных целей;
• мониторинг состояния ключевых показателей эффективности и их отклонений от плана;
• анализ результатов деятельности, позволяющий выявить ключевые факторы, влияющие на эффективность;
• составление финансовой и управленческой отчетности для поддержки принятия экономически обоснованных решений руководителями разных уровней.

Как видно на рис. 2.9, в цикле управления можно выделить три этапа: формирование стратегии, планирование, контроль и анализ исполнения планов. На первом этапе определяются стратегия и цели деятельности, ключевые показатели эффективности деятельности предприятия. Для оценки факторов, влияющих на функционирование организации, моделируются процессы ее деятельности. На втором этапе стратегия и цели трансформируются в реальные действия, в результате чего формируются планы и бюджеты, создается система мониторинга результатов деятельности. На третьем этапе происходят анализ деятельности, формирование различных видов отчетности, а также сопоставление достигнутых результатов с целевыми показателями, сформированными па первом этапе. Исходя из результатов третьего этапа, могут пересматриваться стратегия и цели, корректируется текущая деятельность организации. Цикл управления повторяется.

В литературе встречаются различные термины, обозначающие управление эффективностью деятельности организации:

• управление эффективностью бизнеса (Business Performance Management - ВРМ);
• управление эффективностью деятельности предприятия (Enterprise Performance Management - ЕРМ);
• управление эффективностью деятельности корпорации (Corporate Performance Management - СРМ);
• стратегическое управление предприятием (Strategic Enterprise Management - SEM).

Рис. 2.9.

В настоящее время Международная группа по разработке стандартов ВРМ признает термины ВРМ, СРМ и ЕРМ эквивалентными.

Концепция ВРМ признана мировым сообществом, в том числе такими авторитетными аналитическими агентствами, как IDC, Gartner и МЕТА Group. Весной в 2003 г. аналитики МЕТА Group опубликовали первый рейтинг ВРМ-систем, летом был образован ВРМ-форум - профессиональная организация, объединившая аналитиков ведущих мировых компаний и поставщиков ВРМ-систем, а осенью аналитическое агентство Gartner опубликовало первый «магический квадрант» ВРМ-решений, на котором отображаются ключевые игроки рынка ВРМ-систем. В 2004 г. была создана Международная группа но разработке стандарта ВРМ (ВРМ Standards Group ), которая разработала промышленный стандарт (Industry Framework

Document), включающий в себя определение ВРМ, характеристику основных процессов управления, а также типовую архитектуру ВРМ-систем.

Международная группа по разработке стандарта ВРМ определила сущность этой концепции следующим образом :

• ВРМ - это комплекс взаимосвязанных процессов управления и анализа и поддерживающих их информационных технологий;
• ВРМ позволяет организациям определять стратегические цели, а затем оценивать эффективность своей деятельности по отношению к этим целям и управлять процессом достижения целей.

Ключевые ВРМ-процессы связаны с реализацией стратегии организации и включают в себя финансовое и операционное планирование, бизнес-моделирование, консолидацию данных из разных источников и формирование отчетности, анализ и мониторинг ключевых показателей эффективности.

Ключевыми особенностями ВРМ являются использование метрик и показателей эффективности, применение и интеграция приемов повышения эффективности, а также ориентация на использование современных ИС.

• Международный институт исследования хранилищ данных (The Data WarehousingInstitute - TDWI), отчет «Успешный опыт управления эффективностью бизнеса: бизнеси технические стратегии» (Best Practices in Business Performance Management: Business andTechnical Strategies).
• Исаев Д. В. Аналитические информационные системы: учебник. М.: Изд-во ГУ-ВШЭ,2010.
• URL: http://www.bpmstandardsgroup.org.
• Исаев Д. В. Аналитические информационные системы: учебник. М.: Изд-во ГУ-ВШЭ, 2010.

Последние несколько лет руководители компаний проявляют высокий интерес к вопросам, связанным с управлением эффективностью бизнеса. Автоматизация бизнес-процессов и рациональное управление персоналом (объективная оценка результатов, рост вовлеченности и мотивации) способны мобилизовать огромный потенциал внутренней эффективности предприятий. Решать указанные тактические задачи целесообразно в контексте выбранной бизнес-стратегии.

Не будет преувеличением сказать, что слабым местом большинства компаний является реализация уже созданной стратегии, а это непосредственно связано с вопросами эффективности персонала на каждом отдельном рабочем месте и автоматизацией, как инструментом поддержки существующей системы управления.

Управление эффективностью компании (CPM, BPM, EP M)

За последние десять лет сформировано несколько концепций описывающих метод управления эффективностью компании. Существует несколько терминов для обозначения этих концепций : CPM - Corporate Performance Management, BPM - Business Performance Management, EPM- Enterprise Performance Management.

Обеспечение эффективности и ее рост является комплексной, постоянно усложняющейся задачей. Управление эффективностью компании реализуется через определение стратегических целей и управление деятельностью по достижению поставленных целей с использованием оптимального объема ресурсов (материальных, финансовых, трудовых и т.п.). Достижение реализуется через процессы оперативного планирования, организации исполнения, контроля и анализа. Для принятия обоснованных управленческих решений необходимо анализировать большие объёмы бизнес-информации, иметь возможность быстро оценить состояние организации по различным аспектам.

С использованием автоматизированных систем нового поколения , построенных на принципах управления эффективностью предприятия (EPM), можно решать вопросы согласованного бизнес-планирования, координации усилий различных подразделений и сотрудников, увязывая стратегические приоритеты компаний с текущей деятельностью. Кроме того, с использованием этой системы обеспечивается мониторинг работы организации на основе множества критериев, что позволяет руководителям принимать решения, опираясь на результаты анализа большого объема структурированной бизнес-информации.

Практически все элементы ЕРМ- c истемы используют ключевые показатели деятельности [эффективности] Key Performance Indicators . Без преувеличения можно сказать, что KPI являются ядром этой системы. С одной стороны, посредством выгрузки или трансляции данных из транзакционных учетных систем консолидируется и структурируется информация о наиболее важных аспектах деятельности компании, с другой стороны KPI демонстрируют степень управляемости бизнес-процессов, достижение средне- или долгосрочных целей бизнеса. Важно отметить, что EPM -система должна оперировать не только количественными показателями, но и качественными, применяемыми для оценки деятельности и отслеживания продвижения работ и проектов.

К элементам EPM -системы можно отнести такие практические инструменты как:

– инструмент определения критериев эффективности на уровне всего предприятия;

Бизнес-процессы - формализация и автоматизация существующих на предприятии бизнес-процессов, для того, чтобы возможно было обеспечить контроль их результативности на основе определенных критериев (ключевых показателях деятельности);

Бюджетирование, ориентированное на цели – формирование бюджетов в соответствии с определенными приоритетами компании на период;

Инструменты целевого управления, оперативного планирования, согласования планов, план-фактного анализа, и определения корректирующих действий по отклонениям;

Инструменты проектного управления – сбор информации о степени управляемости проектов в компании, координация усилий сотрудников, задействованных в проектах;

Консолидация данных из учетных систем – инструмент выборки, трансформации, агрегации и хранения данных в соответствии с определенным стандартом;

Панели показателей (Dashboard ) и различные инструменты мониторинга показателей и отчетности, позволяющие принимать своевременные и обоснованные управленческие решения;

Бизнес-анализ BI - Business intelligence финансовой и нефинансовой информации, исследование закономерностей между показателями;

Инструменты оценки результативности персонала , применение субъективных оценок, вопросы мотивации и стимулирования;

Инструменты коммуникации – координация усилий подразделений и сотрудников в рамках целевого управления, обеспечение обратной связи, координации бизнес-процесса целевого управления;

Несмотря на относительную самостоятельность и независимость каждого элемента такой системы, применение их взаимосвязано, в комплексе, позволяет добиться синергии, выражающейся в более высокой степени управляемости компанией, а как следствие более высокой эффективности.

Сбалансированная система показателей представляет собой инструментформализации и декомпозиции стратегических целей, определения приоритетов в операционной деятельности. Посредством KPI реализуется информирование сотрудников о существующих целях организации, определяется их роль и ответственность в реализации этих целей. Система бюджетирования, в первую очередь, - это инструмент планирования и распределения финансовых ресурсов, определение ответственности руководителей за результаты не только в части доходов, но и расходов. При этом процесс бюджетирования должен быть ориентирован на заданные стратегические приоритеты и цели.

Организация, ориентированная на развитие и реализацию стратегии, вынуждена обеспечивать координацию и эффективное управление проектами любого масштаба, начиная со стратегических проектов, таких, как слияние, реорганизация, вывод нового продукта на рынок, заканчивая локальными проектами: проведение рекламной акции, внедрение программного обеспечения и установка нового оборудования. Проектное управление подразумевает использование, как финансовых, материальных ресурсов, так и трудовых, за счет привлечения к реализации проектов сотрудников из различных департаментов и подразделений. Для проектных организаций (строительные организации, разработка программного обеспечения) применение такого подхода является ключевым фактором успеха. Для реализации стратегических целей, руководитель должен обеспечить согласованное процессное (регулярная, повторяющаяся деятельность) и проектное (создание уникальных результатов в ограниченные сроки) управление с учетом имеющихся в компании ограниченных финансовых и трудовых ресурсов.

Бизнес-процессы предприятия закрепляют лучшую практику достижения целей предприятия и представляют собой набор повторяющихся операций, позволяющий получить результат в запланированные сроки и приемлемого качества. Как известно основные потери внутри организации происходят на стыке между операциями, выполняемыми в разных структурных подразделениях. Проблема большинства современных предприятий представляет проблему "функциональных колодцев" , когда происходит разрыв горизонтальных связей из-за жесткого разделения управления в соответствии с функциональной специализацией подразделений. Выставление критериев результативности процессов (ключевых показателей деятельности - KPI) на стыке между подразделениями, позволяют обеспечить управляемость и результативность процессов, которые обеспечивают горизонтальные связи в функциональной структуре организации. Автома тизация бизнес-процессов позволяет обеспечить сбор необходимых показателей в режиме реального времени;

Консолидация призвана собрать и структурировать разнородные данные, находящиеся в различных автоматизированных системах (ERP , торговые системы, бухгалтерские), внешних источниках (интернет-сайты, измерительные системы на производстве), либо находящиеся в неформализованном виде (показатели удовлетворенности, субъективные оценки и т.п.). Консолидация данных по KPI должна производиться с определенной регулярностью, чтобы обеспечить актуальную и полноценную картину, демонстрирующую степень управляемости компании в каждый отдельный момент времени. Функциональная автоматизация позволяет решить эту задачу с .

Неотъемлемым элементом системы управления эффективностью предприятия является мониторинг и отчетность . Чаще всего эта задача реализуется через специализированные панели показателей и конструкторы отчетности. Ключевым условием применения таких панелей является гибкость и удобство их использования. Поскольку такие инструменты ориентированы на руководителей, их настройка должна быть простой, быстрой, интуитивно понятной, позволяющей построить нужный отчет без участия программистов. Регулярный мониторинг позволяет принимать своевременные и обоснованные управленческие решения. Это, в конечном итоге, позволяет перейти с «реактивного» на «проактивное» управление подразделениями и бизнесом в целом.

Инструменты бизнес-анализа целесообразно использовать в ситуации, когда в корпоративных системах накапливается значительный объем структурированных данных, демонстрирующих изменение значимых факторов, влияющих на бизнес-эффективность. Б изнес-анализ позволяет исследовать и анализировать данные об эффективности бизнеса с различной степенью детализации, выявлять закономерности и причинно-следственные связи между различными факторами. Исследование таких закономерностей, с опорой на известный опыт других компаний (Benchmarking), позволяет корректировать стратегические цели, и определять новые.

Управлению персоналом в EPM -концепции отводится особая роль. Сотрудник, вовлеченный в реализацию стратегических целей компании, и, обеспечивающий управление результативностью на самом нижнем уровне бизнес-иерархии, является безальтернативной основой существования бизнес-системы. Его профессионализм, эффективность и мотивация являются наиболее значимыми факторами, обеспечивающими успешность функционирования бизнеса. Инструменты целевого управления позволяют определить формальные профессиональные требования к персоналу, обеспечить его вовлеченность на этапе оперативного планирования, создать действенные материальные и нематериальные стимулы, что в конечном итоге позитивно влияет на уровень мотивации.

Инструменты коммуникации позволяют координировать бизнес-процесс целевого управления, информируя сотрудников о необходимости выполнения определенных действий, руководителей о выявленных отклонениях, выявленных в ходе мониторинга показателей результативности процессов и исполнения проектов. Инструменты коммуникации решают задачу, направленную на предотвращение искажения и затухания управленческого импульса, проходящего по иерархической структуре компании. Кроме того, коммуникации могут обеспечивать согласованное управление территориально-распределенной компанией или сотрудниками, работающими вне офиса.

1С: Управление по целям и KPI

Автоматизированная система является универсальным решением, спроектированным в соответствии с EPM -принципами, объединяет все выше перечисленные инструменты и имеет широкие возможности для интеграции с другими программными продуктами. Программа предназначена для использования как высшим руководящим составом для планирования, мониторинга и анализа целевых показателей, так и другими сотрудниками, для обеспечения операционной эффективности, контроля исполнения задач и расчета премии в зависимости от результатов работы. «1С: Управление по целям и KPI » позволяет управлять единой системой показателей, осуществлять мониторинг и автоматизировать рутинные функции управления как на малом, среднем предприятии, так и в крупных холдинговых структурах.

В программе имеется возможность распределить ответственность между сотрудниками за конкретные цели и бизнес-показатели. Для каждого руководителя и рядового сотрудника формируется набор критериев, в соответствии с которыми оцениваются результаты работы. Каждый сотрудник регулярно получает обратную связь относительно того, насколько он соответствует предъявляемым требованиям. Нефиксированная (премиальная) часть оплаты труда может ставиться в зависимость от производственных и других значимых для бизнеса показателей. За счет этого обеспечивается координация усилий подразделений, реализуется регулярная обратная связь и стимулирование персонала.

Построение стратегических карт в ПП «1С: Управление по целям и KPI » происходит в соответствии с концепцией сбалансированной системы показателей. С использованием BSC -карты возможно определять стратегические приоритеты, организовывать работу подразделений, согласовывая ее со стратегическими целями. Бюджетное управление на основе целей реализуется с использованием других учетных системам на основе 1С:Предприятие, однако выставление плановых значений, сбор фактических данных может происходить за счет настроенного автоматизированного обмена данными с продуктом «1С: Управление по целям и KPI » .

Понятие корпоративного управления и его эффективности

Становление и развитие корпоративного управления было связано непосредственно с появлением на рынке корпораций как особых форм организации предпринимательской деятельности и их распространением.

Корпорация представляет собой особую форму организации бизнеса, основанную на долевой собственности ее участников и передаче управленческих функций специализированным менеджерам. В России корпорации чаще всего находят свое воплощение в виде соответствующей организационно-правовой формы хозяйствования, а именно – акционерных обществах. Их уставный капитал разделен на определенное число акций, закрепляющих за их владельцами права на прибыль в виде дивидендов и выбор высшего органа управления.

Характерной особенностью корпоративного бизнеса выступает наличие множества заинтересованных сторон, иначе именуемых стейкхолдерами. К ним относятся:

• акционеры (собственники);
• наемный менеджмент;
• персонал корпорации;
• внешние инвесторы;
• потребители и поставщики;
• государство;
• общество.

Зачастую интересы описанных выше групп заинтересованных сторон не совпадают. Основным инструментом обеспечения их сбалансированности как раз-таки и выступает корпоративное управление.

Под корпоративным управлением следует понимать особую форму взаимоотношений между его участниками, основанную на обеспечении подотчётности и защите прав акционеров. В настоящее время единства подходов к определению сущности корпоративного управления не выработано. Одни рассматривают его в качестве системы управления и контроля за деятельностью корпораций, другие отождествляют его с правилами и процедурами принятия решений, а также рамками для формулирования и достижения целей корпорации, контроля за результатами ее деятельности. Третьи и вовсе соотносят корпоративное управление со структурой, определяющей распределение прав и обязанностей между участниками корпоративных отношений. Тем не менее, и теоретики и практики признают необходимость повышения его эффективности.

Замечание 1

Согласно подходу, выработанному Всемирным банком, эффективность корпоративного управления определяется степенью защиты и равного обеспечения прав и интересов всех акционеров (мажоритарных и миноритарных), независимостью состава совета директоров и прозрачностью акционерного общества.

В целом же эффективность корпоративного управления может быть определена как степень его соответствия принципам и нормам, закрепленным в соответствующих кодексах, а также определяемая уровнем социальной ответственности бизнеса перед стейкхолдерами (внешними и внутренними).

Высокая эффективность корпоративного управления не только повышает степень удовлетворенности участников корпоративных отношений и благотворно сказывается на рыночной репутации корпорации, но также несет в себе множество других преимуществ (рисунок 1).

Рисунок 1. Преимущества эффективного корпоративного управления. Автор24 - интернет-биржа студенческих работ

В современном обществе вопросам повышения эффективности корпоративного управления уделяется все больше внимания. Рассмотрим критерии и показатели ее оценки более подробно.

Критерии эффективности корпоративного управления

В настоящее время существует множество различных критериев и показателей, характеризующих уровень развития корпоративного управления и его качество. Единство подходов в данном вопросе не выработано до сих пор.

К числу наиболее общих критериев, характеризующих эффективность корпоративного управления, принято относить:

• четкость построения системы управления корпорацией и взаимоотношениями с ее стейкхолдерами;
• снижение стоимости капитала, рост стоимости активов корпорации;
• доступность по отношению к рынкам капитала.

Рассмотрим представленные выше критерии более подробно.

Критерий четкости построения управленческих систем связан с необходимостью выработки эффективной структуры корпоративного управления и налаживания механизмов взаимодействия его органов. Одним из наиболее ярких показателей данной группы может считаться состав совета директоров (доля независимых аутсайдеров) и прозрачность раскрытия информации о деятельности акционерного общества (транспарентность).

Соблюдение корпорациями стандартов корпоративного управления повышает рыночную капитализацию компании и снижает стоимость привлечения финансовых ресурсов из вне. Соответственно рыночная стоимость активов и динамика ее изменения также служат косвенным показателем эффективности корпоративного управления.

Зачастую практика корпоративного управления нередко включается в число ключевых критериев принятия инвестиционных решений, поэтому чем выше его уровень, тем легче для компании доступ к рынку капиталов.

К числу прочих критериев, позволяющих оценить эффективность корпоративного управления, можно отнести эффективность работы органов управления корпорацией, уровень раскрытия информации и степен развития корпоративной социальной ответственности бизнеса.

Замечание 2

Перечь описанных выше критериев постоянно расширяется и дополняется в соответствии с требованиями рынка и развитием деловой практики функционирования корпоративных структур.

Показатели эффективности корпоративного управления

Общепринятого подхода к оценке эффективности корпоративного управления, равно как и единого перечня его критериев не существует. Тем не менее, анализ научной литературы позволяет выделить две основополагающих группы показателей, так или иначе используемый в процессе оценки уровня его развития (рисунок 2).

Рисунок 2. Группировка показателей эффективности корпоративного управления. Автор24 - интернет-биржа студенческих работ

Показатели первой группы ориентированы на анализ системы организации корпоративного управления и оценку степени ее соответствии его базовым принципам. В качестве примера можно привести наличие у компании Кодекса корпоративного управления, долю прибыли, направляемую на выплату дивидендов и пр.

Показатели второй группы характеризуют общую эффективность деятельности корпорации и ее финансовое состояние. К ним относятся экономическая рентабельность, коэффициент собственности и т.п.

Представленные выше группы показателей эффективности корпоративного управления детализируются в зависимости от целей и инструментов проводимой оценки. Их перечь постоянно дополняется и расширяется.

ВЛИЯНИЕ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ

Аннотация. Сегодня зарубежные примеры показывают нам, что корпоративное управление играет колоссальную роль в развитии организации и улучшении ее показателей, и международная интеграция лишь способствует к привлечению полезных и современных стандартов корпоративногоуправления других стран. В статье затрагивается вопрос воздействия корпоративного менеджмента на организацию в целом. Существует несколько видов показателей, способных оценить значимость рейтинга корпоративного управления для эффективного функционирования компании, рейтинга, который способен отражать все преимущества и недостатки компании перед заинтересованными лицами. Тем не менее, данные показатели не способны точно оценивать зависимость, так как существует множество факторов, которые невозможно учесть. Дпя этих целей автором предлагается опираться на теорию сбалансированных показателей.

Ключевые слова: корпоративное управление, эффективность, оценка эффективности, оценка стоимости компании, корпоративный рейтинг, корпорация, система сбалансированных показателей, ценостно-ориентированный менеджмент, защита прав акционеров.

Ansar Makov THE IMPACT OF CORPORATE MANAGEMENT

ON THE EFFECTIVENESS OF THE COMPANY

Annotation. Nowadays international examples show us that corporate management plays a big role in developing companies and international integration attracts useful and effective standards of corporate management other countries. In the article the main idea deals with influence of corporate management for efficiency of organization in all. There are few types of indicators that can assess the significance of corporate governance rating for the efficient functioning of the company, the rating, which is able to reflect all of the advantages and disadvantages of the company to stakeholders. However, those indicators don"t give us accurate results, because there are a lot of reasons which should be pointed. That"s why authors offer to use a model called "Balanced Scorecard". Keywords: corporate governance, efficiency, performance evaluation, valuation of companies, corporate rating, corporation, balanced scorecard, value-based management, protection of the rights of shareholders.

Зарубежный рынок является основным полем для экономической активности и расширения крупных российских компаний. Именно он способствует эффективной интеграции и является фундаментом для построения доверительных отношений. Иностранным компаниям и частным лицам важно иметь полный доступ ко всей информации об организации, с которой они сотрудничают. Необходимо знать, кем является их партнер, какие цели ставит перед собой правление компании, на чем базируется организация, какова ее организационная структура, как она себя проявила в своей стране и какие планы строит для внешнего развития, открытость компаний и достоверность той информации, которую они предоставляют.

Общепринятые международные стандарты должны полностью соответствовать текущей практике корпоративного управления (КУ) организации. Прагматизм бизнеса подталкивает его к конкретным шагам по улучшению уровня корпоративного управления . Лишь таким образом организационная структура способна обезопасить держателей акций и вкладчиков от финансовых рисков, защитить их интересы и сформировать полное соблюдение ответственности компании перед ними. Рейтинг является наиболее комплексной оценкой качества корпоративного управления , он способен отражать все преимущества и недостатки компании перед заинтересованными лицами. Данный инструмент прежде всего направлен на измерение фактической эффективности деятельности, а не соблюдения всех формальных правил корпоративного управления, закрепленных документально. За-

© Маков А.Г., 2015

УДК 338 А.Г. Маков

Вестник Университета№ 3, 2015

На данный момент существует два основных вида показателей, оценивающих эффективность компании:

Операционные показатели;

Показатели стоимости.

Если мы рассматриваем операционные показатели, то для их измерения прежде всего используется ряд финансовых коэффициентов рентабельности:

Рентабельности собственного капитала;

Рентабельности активов;

Рентабельности продаж.

По данной проблеме также проводились исследования учебно-научной лаборатории финансов Национального исследовательского университета «Высшая школа экономики » (далее - НИУ ВШЭ) Результаты этих работ не могут подтвердить непосредственное влияние рейтинга корпоративного управления на показатели операционной эффективности организации.

Лидеры ведущих компаний на данный момент делают больший акцент на краткосрочных целях, нежели чем на стратегически важных задачах, что ведет к снижению общей стратегической эффективности. Помимо этого все решения, которые принимаются правлением компании, имеют временную задержку, так как многие из них невозможно реализовать в кратчайшие сроки, потому что реальную оценку эффективности данных решений можно дать лишь исходя из будущих перспектив. Таким образом, достаточно сложно связать рейтинг корпоративного управления с операционной деятельностью компании. В связи с этим более целесообразно давать именно стоимостную оценку того или иного решения, на основании которой уже определять рейтинг корпоративного управления .

Стоимостная оценка опирается на теорию управления, ориентированного на создание стоимости (англ. Value-Based Management, сокращенно - VBM). В русскоязычной теории и практике менеджмента эта концепция известна как управление на основе стоимости или ценностно-ориентированный менеджмент . VBM - это концепция управления, направленная на качественное улучшение стратегических и оперативных решений на всех уровнях организации за счет концентрации усилий на ключевых факторах стоимости. В основе этой концепции лежит постулат: стоимость фирмы определяется будущими денежными доходами ее собственников, а новая стоимость создается лишь тогда, когда компании получают такую отдачу от инвестированного капитала, которая превышает все затраты, включая затраты на его привлечение [S].

Проанализировав теорию VBM, можно утверждать, что корпоративное управление - это прежде всего комплекс методов, которые позволяют совершать такие важные функции, как контроль и управление, организация и планирование, поэтому именно эти характеристики играют наибольшую роль в становлении рейтинга КУ. Существуют ряд показателей, которые входят в теорию VBM. Данные показатели оценивают влияние рейтинга КУ на эффективное развитие компании: денежная стоимость, экономическая стоимость и акционерная стоимость. Определив данные показатели компании, мы можем построить математические модели, состоящие из целого набора коэффициентов, других показателей (в том числе и операционных), на основе которых мы можем оценить влияние рейтинга корпоративного управления на стоимость компании. Ключевую роль при математическом способе оценки играет актуальность всех данных, а также качество и оптимизация сбора данных в целом. Увы, но, в России провести анализ динамики стоимости компании является возможным лишь за короткий промежуток времени, поэтому использование математических моделей, основанных на оценке стоимости, не является оптимальным путем исследования. Когда в будущем российские орга-

низации смогут достоверно и открыто предоставлять свои статистические данные как во внутренние подразделения, так и в открытые каналы доступа, модели анализа и оценки будут играть ключевую роль.

В наше время вопросы эффективности управления, прибыльности и открытости компании, обеспечения защиты прав акционеров приобретают все большее значение при оценке привлекательности отдельного предприятия и решении вопросов об инвестировании в российскую экономику в целом . Используя только операционные данные или модели стоимости, невозможно оценить точно влияние рейтинга корпоративного управления на эффективность деятельности организации, поэтому автор предлагает именно на основе осуществления стратегических задач оценивать данную зависимость.

С целью соблюдения баланса интересов внутри организации и выхода на международный рынок необходимо поставить все задачи, которые стоят перед высшим руководством, и достигнуть их в соответствии с определенным временным интервалом. Не секрет что, чем выше рейтинг компании на рынке, тем сильнее развита эффективная работа высших уровней компании, что, безусловно, повышает шансы достичь поставленных стратегических, финансовых и тактических задач на новом рынке. Единственной и самой важной задачей выхода на новые рынки является максимизация прибыли, также для компании важно улучшение производительности труда, рентабельности, имиджа и других данных, связанных с эффективностью. Все это, безусловно, выражается в операционных измерениях. Не стоит забывать, что динамика вышеуказанных показателей появляется не сразу, а постепенно, в течение одного и более лет. Так что сказать однозначно заранее, эффективно ли корпоративное управление, к сожалению, не представляется возможным.

С целью улучшения качества и повышения результативности корпоративного управления в крупных предприятиях, стремящихся выйти на новый уровень, а также среднем и малом бизнесе, нужно рассмотреть теорию Р. Каплана и Д. Нортона «Balanced scorecard» (система сбалансированных показателей), основной целью которой является интеграция всех основных показателей компании в одну общую модель. «Balanced scorecard» является инструментом стратегического и операционного управления, позволяющим полномасштабно увязать стратегию предприятия с бизнес-процессами и действиями сотрудников на каждом уровне управления, а также осуществлять контроль реализации стратегии . Суть теории - максимально компактно и информативно изложить менеджменту весь главный материал, который в дальнейшем будет использоваться для принятия конкретных управленческих решений.

Финансы, бизнес-процессы, рынок, сотрудники - четыре основных блока, которые входят в систему сбалансированных показателей «Balanced scorecard» и отражают основную информацию для управленческой деятельности. Зачастую для выбора верного пути команда руководителей использует мозговой штурм - метод, при котором информация сортируется, сжимается, выдвигаются самые разные, нередко абсурдные идеи, из которых в конце обсуждения принимают наиболее аргументированное и убедительное решение . Интересной особенностью данной модели является то, что финансовые данные - это уже прошедшие действия и, как следствие, данные показатели нужны для реализации краткосрочных целей. Следовательно, чтобы оценить эффективность предприятия в будущем как на внутреннем, так и на международном рынке, необходимо применить принцип «где компания сегодня» и «где компания будет завтра». Таким образом, можно выявить три главных фактора, которые ведут к успеху компании:

Разработка стратегических задач и их достижение;

Эффективное корпоративное управление;

Способность быстро реагировать на изменяющиеся условия.

Модель сбалансированных показателей предполагает, что для определенной иерархии управ-

Вестник Университетам» 3, 2015

ления установлены свои показатели результативности. Такой подход позволяет наиболее точно выявить самые важные проблемы и предпринять высшим руководством меры для их решения. Метод «Balanced scorecard» позволяет выявить в одной модели все критерии, которые влияют на эффективность корпоративного управления, и, как следствие, руководство внесет директивы для улучшения основных показателей, таких как рентабельность, фондоотдача, имидж компании, величина чистой прибыли и др. Нельзя забывать про эффект синергии, согласно которому компания будет функционировать лишь тогда, когда все ее звенья будут работать на благо единой задачи. Следовательно, это приведет к формированию грамотно выстроенной корпоративной структуры, которая будет являться фундаментом для дальнейшего продвижения и расширения организации . Продолжение работ по изучению в данной области обуславливается необходимостью формирования новых моделей сотрудничества между корпорациями и государством как инструмента развития отдельно взятой отрасли, так и всей экономики страны в целом .

Подводя итог, можно сделать вывод о том, что увеличение значимости корпоративного управления позволит компании расширяться и двигаться в новом направлении, стимулировать инвестиционную активность и расширять свои масштабы сотрудничества, развиваться как внутри страны, так и за ее пределами, покоряя все более дальние горизонты экономической активности. Все это, несомненно, создаст дополнительную стоимость предприятия. В наши дни для того, чтобы понять, насколько эффективно функционирует корпоративное управление, недостаточно опираться лишь на финансовые показатели. Они могут являться лишь неким базисом для развития и грамотного использования которого нужно проводить тщательный анализ всех показателей организации, в том числе и внутренних, которые не являются стабильными в крупных компаниях. Для получения точных данных встает вопрос об использовании системы сбалансированных показателей с целью выявления изменений совокупности множественных факторов, которые оказывают непосредственное воздействие на достижение стратегических и тактических целей предприятия.

Библиографический список

1. Бобошко Д.Ю. Определение ценности для акционеров непубличных компаний в концепции ценностно-ориентированного менеджмента // Современные исследования социальных проблем. - 2012. - № 8(16). -С. 21-33.

2. Брюханов Д.Ю. Влияние практики (качества) корпоративного управления на инвестиционную привлекательность // Современные аспекты экономики. - 2004. - № 5. - С. 7-11.

3. Вагина К. С. Развитие инновационных механизмов управления современной российской компанией // Вестник Самарского государственного экономического университета. - 2011. - № 2. - С. 13-17.

5. Красовский Ю.Д. Социокультурные основы управления бизнес-организацией: учебное пособие / Ю.Д. Красовский. - М.: Юнити-Дана, 2012. - 394 С.

6. Ларионова И.К. Экономическая теория: учебник для бакалавров / И.К. Ларионова. - М.: Дашков и К, 2012. - 408 с.

7. Маков А.Г. Участие корпораций в развитии туризма в России на примере Сочи-2014 // Состояние и перспективы развития экономики в условиях неопределенности: сб. статей. - Уфа: РИЦ Баш ГУ, 2014. -С. 143-146.

8. Патрушева Е.Г.Обзор теоретических концепций стратегического управления на основе роста стоимости компании // Финансовый менеджмент. -2008. - № 1. - С. 144-154.

9. Селезнев В.А. Корпоративный менеджмент: учебное пособие / В.А. Селезнев, С.А. Орехов, Н.В. Тихомирова. - М.: Дашков иК. - 2012. - 440 с.

10. Табачникас Б.И. Система сбалансированных показателей: роль в управлении предприятием, пути совершенствования // Проблемы современной экономики. - 2006. - № 3/4 (19/20). - С. 134-138.

11. Тепман Л.Н. Корпоративное управление: учебное пособие / Л.Н. Тепман. - М.: Юнити-Дана, 2012. - 243 с.