Решение — это выбор альтернативы. Умение принимать управленческие решения развивается с опытом. Каждодневные решения мы принимаем без систематического обдумывания. Долгосрочные решения в жизни продумываем. В менеджменте принятие решений — систематизированный процесс. Причины этому — ответственность за принятие решений, последствия для всей компании.

Запрограммированное организационное решение — это результат реализации последовательности шагов и действий. Незапрограммированные решения возникают при невозможности заранее составить последовательность необходимых шагов. Например, как улучшить качество продукции, объем сбыта.

Компромиссы . Практически все управленческие решения имеют отрицательные последствия. Необходимо учитывать возможные последствия на все части организации как системы (системный подход). Руководитель должен понимать, что непринятые решения, «флюгерная» тактика имеют даже худший результат, чем принятие плохого решения.

Подходы к принятию решений:

• трудно принимать хорошие решения;
• человек, принимающий решения, руководствуется в том числе и чувствами, иногда отсутствует логика в решениях.

Существует три основных типа принимаемых управленческих решений:

• интуитивные решения основаны на ощущении того, что выбор сделан правильно. По мнению многих успешных руководителей, многие решения (до 80%) принимаются на основе интуиции;
• управленческие решения, основанные на суждениях, — выбор, обусловленный знаниями и накопленным опытом в прошлом. Преимущества: быстрота и дешевизна принятия. Но боязнь новых сфер деятельности может сдерживать развитие компании;
• рациональные решения обосновываются с помощью объективного аналитического процесса, не опираясь на прошлый опыт.

Этапы рационального управленческого решения

• Диагноз проблемы. Проблема — не только не решенный вопрос, но и возможность. Информация должна быть релевантной — относящейся к делу, уместной.
• Формулировка ограничений и критериев принятия управленческих решений. Ограничения — наличие ресурсов у руководителя и организации, чтобы решения были реалистичными. У менеджера должны быть полномочия для принятия данного решения. Критерии — это стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Критерии могут быть количественными и качественными. Пример — выбор (покупка) автомобиля.
• Определение альтернатив. Нужно учитывать время и стоимость процесса выбора.
• Оценка альтернатив. Метод средневзвешенной оценки — стоимость (прибыль) альтернативных проектов. Балльный метод. Учет рисков.
• Выбор альтернативы. Поиск оптимального (максимизирующего решения) труден, обычно выбирается удовлетворительное решение.
• Реализация и обратная связь. Согласование полученных результатов с ожидаемыми.

Факторы, влияющие на процесс принятия решений

• Личностные оценки руководителя. Субъективное мнение о приоритетных задачах, акцент, например, на экономические проблемы, а не на социальные.
• Риск и неопределенность. Факторы внешней среды. Возможности снижения неопределенности: получение дополнительной информации или действия в соответствии с накопленным опытом.
• Время. Успех не придет сразу.
• Стоимость информации. Затраты на информацию должны перекрываться доходами от ее использования и внедрения. Больше информации — не обязательно лучше.
• Взаимосвязь решений. Системный подход.

Методы принятия решений

Применяют такие процедуры, как научный метод , который состоит из следующих этапов:

• наблюдение — сбор и анализ информации;
• формулировка гипотезы (предположения). Матрица БКГ -размер компании /прибыль;
• верификация — подтверждение достоверности гипотезы.

К основным методам принятия решений относятся:

• математическое ожидание (платежная матрица). Ожидаемое значение показателя;
• дерево решений;
• моделирование. Модель — это уменьшенная, упрощенная копия действительности. Необходимость моделирования обусловлена сложностью процессов, снижением рисков внедрения непосредственно в практику, возможностью прогнозов.

Типы моделей:

• физическая модель — увеличенное, уменьшенное отображение исследуемого объекта. Структура управления предприятием;
• аналоговая модель — заменяет исследуемый объект объектом-аналогом, который ведет себя как реальный объект. График зависимости удельных затрат от объема производства;
• математическая модель. Используются символы и обозначения для описания свойств объекта, формулы.

Методы прогнозирования рациональных управленческих решений

1. Неформальная информация. Слухи. Промышленный шпионаж.

2. Количественные методы:

Анализ временных рядов . Тренды.

Задача: Определить объем закупки гамбургеров в декабре, если за последние 5 лет спрос в декабре падал в среднем на 10% по сравнению с ноябрем, а объем продаж гамбургеров в ресторане за последние 5 лет в среднем рос на 20% в год.

Корреляционно-регрессионный анализ . Коэффициент корреляции.

3. Качественные методы:

• мнение жюри. «Мозговой штурм»;
• модель ожидания потребителей. На основе прогноза изменений спроса;
• метод экспертных оценок. . Результаты опроса экспертов возвращаются им для обсуждения 3-4 раза. Таким образом добиваются согласования экспертов.

Введение

Одной из основных функций управления в настоящее время является принятие решений. Принимая решения, необходимо полагаться на такое количество информации, которое они смогут получить. Обычно они легче справляются, следуя рациональным процедурам по достижению решений проблемы. Но всегда присутствуют косвенные влияния и неопределенности, поэтому управленческие решения не всегда совершенны, и однажды внедрив это решение его необходимо контролировать.

Важнейшим резервом повышения эффективности работы ОПЧС является повышение качества принимаемых решений, которое достигается путем совершенствования процесса принятия решений.

Принятие решений - составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления. Этим определяется актуальность выбранной темы.

Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.

Целью данной работы является изучение значимости и функционирования бухгалтера- аналитика в системе управленческого учета компании при принятии управленческих решений. Задачами работы выступают следующие:

Рассмотреть процесс принятия управленческого решения;

Выявить роль и место принятия решений в процессе управления

Обосновать роль бухгалтера-аналитика в принятии управленческих решений;

Рассмотреть функции бухгалтера-аналитика, осуществляющего управленческий учет на предприятии.

Роль и место принятия решений в процессе управления

управленческий решение бухгалтер аналитик

Принятие решений пронизывает всю управленческую деятельность, решения принимаются по широкому кругу задач управления. Ни одна функция управления, независимо от того, какой орган ее осуществляет, не может быть реализована иначе как посредством подготовки и исполнения управленческих решений. По существу, вся совокупность видов деятельности любого работника управления, так или иначе, связана с принятием и реализацией решений. Этим, прежде всего, определяется значимость деятельности по принятию решений и определению его роли в управлении.

Известный американский специалист по управлению Герберт Саймон назвал принятие решений «сутью управленческой деятельности». Далее он отмечал, что любая практическая деятельность состоит из «решения» и «действия». Управление, таким образом, можно рассматривать как процессы принятия решений и как процессы, содержащие действия.

Важность рассмотрения вопроса о роли принятия решения в управлении определяется также тем, что в литературе имеет место смешение понятий «решение руководителя (менеджера)» и «управленческое решение». Оба понятия объединяются единым названием «управленческое решение». Все-таки следует проводить различие между этими понятиями. Первое понятие характеризует принятие руководителем любых решений, вытекающих из характера его деятельности (управленческих, экономических, производственных и т.п.). Это расширенная трактовка понятия управленческого решения. Здесь затрагиваются разнообразные сферы деятельности, которыми управляет руководитель (финансовые, производственные, сбытовые и др.). Представляется, что такие решения правильнее назвать решениями в бизнесе.

Вторая трактовка предполагает принятие решений только в разрезе выполнения отдельных функций управления (планирования, организации, мотивации и контроля). Именно с этих позиций рассматривается управленческое решение в данной серии статей.

Вышесказанное не означает, что при принятии управленческих решений не принимаются в расчет финансовые, экономические, производственные и другие факторы. Важное значение функции принятия решений для деятельности человека и ее особая роль в процессе управления определяют необходимость рассмотрения всех аспектов этой функции. При научном подходе к функции принятия решений все перечисленные аспекты должны рассматриваться в комплексе. Комплексный подход обеспечивает полноту изучения этой функции и способствует более глубокому пониманию закономерностей процесса принятия решений. Комплексный подход, предполагающий учет экономических, финансовых, правовых, производственных и других факторов, реализуется при анализе проблемной ситуации, постановке целей, определении критериев, выборе вариантов решения, выполнении других операций при принятии управленческих решений, о чем пойдет речь в последующих разделах.

Характерной особенностью управления любыми объектами является достижение определенных целей. Эта общая особенность может быть положена в основу определения процесса управления. Процессом управления называют целенаправленное воздействие субъекта управления на объект управления в целях реализации функций управления.

Процесс управления состоит из циклически повторяющейся во времени последовательности видов управленческой деятельности, которые получили название функций управления. Выделение функций в процессе управления может быть выполнено с различной степенью детализации. В качестве наиболее общих агрегированных функций управления обычно рассматриваются планирование, организация, мотивация и контроль (рис. 2.1).

Выходом (конечным результатом) планирования является утвержденный план той или иной длительности и содержания.

Организация предполагает адаптацию существующей оргструктуры управления под новые цели и задачи, сформулированные в плане, рационализацию распределения задач, ответственности и прав, решение кадровых вопросов, т.е. организационное обеспечение выполнения плана.

Рис. 2.1 Процесс управления

Мотивация направлена на стимулирование эффективного труда как руководителей, так и сотрудников организации. Здесь используется весь арсенал современных методов: экономических, социально-психологических, факторов корпоративной культуры. Таким образом обеспечивается мотивационная поддержка выполнения плановых заданий. По сути дела, функции организации и мотивации - это функции обеспечения выполнения принятого плана.

Контроль, а мы здесь рассматриваем заключительный контроль, в своей аналитической составляющей, направлен на оценку уровня выполнения плановых заданий. Данные контроля, наряду с информацией о состоянии внешней среды, являются необходимыми для разработки плана на следующий плановый период. Таким образом, функция контроля заключает данный цикл управления и в то же время дает информацию для начала следующего цикла управления. С этих позиций граница между функциями контроля и планирования в цикле управления является довольно условной, все зависит от выбора исходной точки цикла планирования. Вследствие этой причины методы анализа внутренней среды в SWOT-анализе, да и сам SWOT- анализ в целом, рассматриваются как в планировании, так и в контроле.

Более того, в каждую обобщенную функцию управления можно «встроить» эти же четыре обобщенные функции управления, как это сделано на рис. 2.1 для функции планирования. Это означает, что необходимо планировать, организовывать, мотивировать и контролировать плановую деятельность. То же можно сказать и про остальные функции управления.

Каждая из этих функций в свою очередь может быть представлена совокупностью более частных функций. Так, например, планирование включает функции анализа состояния объекта управления, прогнозирования тенденций его развития, определения целей и стратегий, разработки комплекса мероприятий (конкретизацию мероприятий и ресурсов по исполнителям и срокам).

В рамках каждой управленческой функции принимаются определенные решения, вытекающие из содержания этой функции (табл. 2.1).

Таблица 2.1 Решения, типичные для функций управления

Планирование

1. Выбор миссии 2. Выработка предположений о ситуации в будущем 3. Определение целей 4. Выбор стратегий по достижению поставленных целей 5. Формирование мероприятий по реализации стратегий

Организация

1. Адаптация организационной структуры под новые цели и задачи 2. Рационализация распределения задач, обязанностей и прав 3. Кадровые решения: найм и увольнения, создание резерва на выдвижение, повышение квалификации

Мотивация

1. Разработка системы оплаты труда и премирования, максимально соответствующей характеру и результатам труда, а также возможностям организации 2. Выбор социальных методов стимулирования эффективного труда 3. Создание надлежащего морального климата в организации 4. Разработка мероприятий по эффективному использованию факторов корпоративной культуры

Контроль

1. Создание системы контроля; выбор методов учета, анализа и внесения коррективов - для всех трех видов контроля: упреждающего, текущего и заключительного

Выполнение общих и частных функций управления требует принятия решений. Например, при планировании принимаются плановые решения, при организации - организационные решения, при мотивации - стимулирующие решения. В каждую такую функцию управления можно «встроить» рассматриваемые ниже процедуры принятия решений. С этой точки зрения принятие решения, как и обмен информацией, - составная часть любой управленческой функции. Принятие решений обеспечивает ответы на вопросы, что делать и как делать, возникающие при реализации всех функций управления. Выполнение различных функций управления, т.о., можно представить как последовательность соответствующих решений.

Кроме того, управленческое решение связывает функции управления, поскольку процесс управления, представляющий последовательную реализацию функций управления и направленный на достижение поставленных целей, может в целом рассматриваться как принятие решения. Так, планирование, как ранее уже отмечалось, предполагает постановку целей и выбор альтернатив и мероприятий по их достижению, организация и мотивация характеризуют главные действия по реализации принятого планового решения, а контроль предполагает оценку уровня выполнения принятого решения. Можно говорить, что функция принятия решений выполняет в процессе управления особую роль - она необходима для осуществления всех других функций.

Далее, функции управления можно «вписать» в отдельные этапы процесса принятия решения. Так, напр., в этапе «определение проблемной ситуации», с которого, собственно, и начинается процесс принятия решения, можно выделить функцию планирования. Руководствуясь подобными рассуждениями, можно вести речь о выполнении на данном этапе также функций организации, мотивации и контроля.

Таким образом, имеет место взаимное проникновение и взаимосвязь функций управления и процедур принятия решений. По сути дела, это трудноотделимые друг от друга виды управленческой деятельности. Знание методов, средств и процедур процесса принятия решений является необходимым условием повышения эффективности выполнения отдельных функций управления, управления в целом. В организации и технологии принятия решений прежде всего находит свое отражение общее усиление роли науки и информационно-технических средств в управленческом процессе. Правильное понимание и рациональное использование современных математических методов и вычислительных средств в построении систем сбора, хранения, обработки и распределения информации в управлении возможны только на основе рассмотрения процессов принятия решений.

Управляющие проектом должны управлять проектной командой и согласовывать принятие решений. Некоторые решения принять легко, как, например, какую информацию должна содержать инструкция по эксплуатации. Другие - трудно, как, например, решить приостановить проведение работ, не дающих желаемого результата. Часто проектная команда сталкивается с ранее неизвестными проблемами, требующими творческого решения. Управляющие проектами должны управлять принятием решений, собрав вместе нужных специалистов для принятия нужного решения в нужное время. При этом не все решения обязательно должны приниматься командой. Некоторые решения можно и должно принимать единолично. Управляющие проектами должны таким образом регулировать процесс принятия решений, чтобы необходимые решения принимались своевременно.

СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ ==================.

Управление неприоритетными проектами.

Все это время мы говорили о создании команд, которые будут разрабатывать важные проекты, требующие внимания и полной отдачи всех участников. А как депо обстоит с проектами, не приоритетными для членов команд? Это могут быть производящие предварительное изучение группы специалистов, в которых люди обычно работают неохотно. Или работа, которая тоже не вызывает энтузиазма. Или проект, над которым специалист занят только половину рабочего времени, которую он предпочел бы посвятить более важной основной работе. Или проект, работая над которым член команды постоянно задает себе вопрос: «Зачем я этим занимаюсь?».

Нет такой волшебной папочки, по мановению которой можно превратить не слишком заинтересованную команду, состоящую из работников, лишь частично занятых в этом проекте, в высокоэффективную. Мы обсуждали эту проблему со многими управляющими проектами. Все они едины в мнении, что это очень трудная задача, которую иногда практически невозможно решить, И все же есть кое-какие советы, которые могут помочь исправить безнадежную ситуацию. Большинство касается создания приверженности проекту.

Один управляющий говорил о необходимости тратить больше времени на подготовку к такому проекту, перед тем как приступить к нему. Он считал, что необходимо накладывать взыскание на работников в случае, если они не смогут довести разработку проекта до конца.

Другие говорят о том, что надо сделать работу как можно более привлекательной. Здесь на первое место выходит роль ритуалов. Люди чувствуют приверженность проекту, так как им просто нравится работать вместе. А кто-то из управляющих проектами сделал признание, что стопроцентная явка на рабочие совещания главным образом объяснялась желанием попить кофе с превосходными пончиками, которые подавали во время совещания.

Еще один способ - сделать смысл проекта как можно более понятным для членов команды. Кто-то повышал ответственность специалистов за разработку методик, предотвращающих несчастные случаи, тем, что приглашал на совещания ранее пострадавших от несчастных случаев. Кто-то приглашал не совещание спонсора проекта, что в глазах команды повышало значение проекта для организации.

Большинство управляющих проектами подчеркивают важность хороших личных отношений с членами команды. Когда такие отношения существуют, люди работают не столько потому, что им важен интерес проекта, сколько потому, что им не хочется подводить управляющего. Хотя и не искушенные в вопросах влияния, управляющие говорили о том, что необходимо знать всех работников, поощрять их работу, поддерживать с ними контакт, а в случае необходимости и оказывать помощь.

И, наконец, все управляющие проектами говорили, что в случае неприоритетных проектов ничто нельзя принимать как должное. Они советуют напоминать работникам о том, что будет совещание, приносить дополнительные экземпляры материалов для тех, кто их забыл или не нашел. Управляющие проектами должны быть в постоянном контакте с членами команды и напоминать им об их задачах. Как точно выразился один из управляющих: «Иногда нужно просто постоянно капать на мозги».

Выбор подхода к принятию решений. Врум, Йеттон и Джаго разработали схему, помогающую управляющим выбрать процесс принятия решений, наиболее подходящий для различных проблемных ситуаций. Мы переделали эту схему под управление проектом таким образом, чтобы она была полезна не только для управляющего проектом, но и для любого члена команды, которому приходится принимать решения. Схема основывается на пяти альтернативных способах принятия решений. Обратите внимание, что уровень участия возрастает с каждой альтернативой.

А1. Работник решает задачу или принимает решение самостоятельно, пользуясь имеющейся в его распоряжении информацией.

А2. Работник получает необходимую информацию от других членов команды. Он может сказать, а может и не сказать другим работникам, в чем заключается проблема, перед тем, как получить у них информацию. Члены команды предоставляют информацию, но не вырабатывают и не оценивают решения.

С1. Работник делится проблемой с другими работниками, выясняет их личное мнение и выслушивает их личные предложения на индивидуальном уровне, а не на уровне группы. Работник принимает решение на основе личного понимания полученной информации.

С2. Работник делится проблемой с командой, выясняет мнение и получает советы от команды в целом. Он принимает решение на основе своего понимания полученной информации.

G. Работник делится проблемой с командой, обсуждает ее с группой и принимает решение на основе группового консенсуса.

С целью помочь работнику проанализировать ситуацию и выбрать наиболее приемлемый метод принятия решений, Врум и Джаго использовали схему, аналогичную показанной на рис. 10-4. Ключевыми параметрами являются качество принимаемых решений, наличие и местонахождение необходимой информации и приверженность, необходимая для полного внедрения решения. Модель неприемлема для срочных проблем, требующих немедленного внимания, таких, как экстренные ситуации. И все же модель четко указывает, что время играет важную роль, и решение дольше принимается группой, чем отдельным работником. Следовательно, рекомендуется принимать групповое решение только в тех случаях, когда это диктуется ситуацией.

Чтобы понять, как работает схема, давайте применим ее к конкретной ситуации. Допустим, что управляющий проектом руководит небольшой группой, состоящей из 15 специалистов по информационным системам (IS), которая должна разработать работающую модель электронной системы заказов через Web-страницы. Проект разрабатывается ровно половину от-

Рис. 10-4. Модифицированная схема процесса принятия решений Врума и Джаго.

веденного на него времени и отстает от графика на пять дней. Вас беспокоит возможность не разработать проект в срок. Вы взвешиваете возможные варианты. Один из них состоит в том, чтобы согласиться с отставанием от графика и соответственно этому график пересмотреть. Это значит, что команда не получит премии за выполнение работы в срок. Другой вариант - пригласить на работу еще одного программиста, который будет заниматься кодированием. Мнения членов вашей команды о статусе проекта разделились. Одни боятся, что в первоначальную схему вкралась ошибка, которая и привела к отставанию от графика. Другие считают, что ошибки неизбежны, и худшее уже позади. Кто-то даже готов работать по выходным, чтобы вернуться к первоначальному графику.

Используем схему на рис. 10-4 и выберем подходящий для этой проблемы процесс принятия решений. Первый квадрат слева - это QR (требование к качеству решения). Нужно определиться, высокое или низкое будет требование. Определившись, переходим к следующему квадрату, или.

CR (приверженность). Вам снова надо принять решение, насколько важна приверженность членов команды итоговому решению. После принятия этого решения вы должны принять следующее и т.д. Принимая решение, идите по соответствующей линии к следующему квадрату. В итоге, приняв.

Таблица 10-1. АНАЛИЗ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

Параметр Ключевой вопрос
	Степень важности технического качества решения
	Степень важности приверженности команды решениям
	Наличие достаточной информации для принятия качественного решения	Вероятно, нет
	Насколько хорошо структурирована проблема?
	Если это единоличное решение, то есть ли уверенность в том, что остальные члены команды с ним согласятся?	Вероятно, нет
	Согласны ли остальные с целями, которых нужно достичь, решая данную проблему?
	Обладают ли члены команды достаточной информацией для принятия качественного решения?	Вероятно, да

G (принятие решения на основе консенсуса).

Управляющие проектами могут использовать данную схему для выбора подхода к процессу принятия решения по конкретной проблеме. Они могут оценить процесс принятия решений по проекху Выбирают ли члены команды наиболее подходящий подход, когда сталкиваются с проблемой? Не тратим ли мы драгоценное время на совещаниях, обсуждая проблемы, не требующие всеобщего обсуждения? Управленцы могут посвятить работников своей команды в тонкости данной схемы для разработки норм и критериев решения проблем.

Для принятия большинства решений не нужно проводить официальные собрания коллектива с обсуждением альтернатив и выбором решений. Решения лучше принимать во время реальной работы на основе постоянного взаимодействия управляющих проектами и членов команды. Посредством активных MBWA управляющие проектами советуются с членами команды, узнают их мнения, определяют оптимальные решения и создают чувство причастности, которое способствует укреплению доверия и приверженности решениям. И все же, как видно из примеров, проекты часто сталкиваются с проблемами требующими активного участия всей команды, а также других заинтересованных сторон. Далее даны рекомендации по управлению принятием решений.

Способствовать групповому принятию решений. По мнению Врума и Джаго, групповое решение хорошо тогда, когда оно улучшает качество важного решения. Часто это относится к сложным проблемам, требующим участия в решении специалистов в самых различных областях. Также следует прибегать к групповому принятию решения, когда необходима сильная приверженность принятому решению и маловероятно, что группа согласится с единолично принятым решением. Участие членов команды необходимо для снижения сопротивления решению и для обеспечения его поддержки. Групповое принятие решений требуется в случае противоречивых проблем, которые могут сильно повлиять на выполнение проекта, или когда доверие в команде довольно низкое.

Управляющие проектами играют центральную роль в управлении процессом группового принятия решений. Они должны вс« i да помнить, что их задача не принимать решение, а способствовать групповому обсуждению проблем, чтобы команда достигала согласия по лучшему решению проблемы. Консенсус в данном контексте не означает 100% поддержки решения всеми членами команды, а их согласие, что выбранное решение является лучшим в конкретной ситуации. Групповое принятие решений включает в себя 4 основных этапа. Ниже приводится описание каждого этапа с предложениями, как управлять этим процессом.

Выявление проблемы. Управляющий проектом не должен формулировать проблему как выбор вариантов (поступить так или иначе). Он должен выявить проблему, для которой эти и, возможно, другие альтернативы являются возможными решениями. Это позволит группе сформулировать альтернативы, а не выбирать из предложенных. При выявлении проблемы достаточно полезно проанализировать разницу между реальным состоянием проекта на данный момент и идеальным состоянием проекта на этот же момент. Например, проект может отставать от графика на 4 дня или модель может весть на 2 кг больше, чем предусмотрено спецификациями. Независимо от того, большая разница или маленькая, цель в том, чтобы ее устранить. Задача группы - найти один или несколько способов перевести реальное состояние в идеальное.

Если управляющий проектом видит, что во время выявления и обсуждения проблем работники выбирают тактику защиты, стоит на время отложить принятие решения, если это возможно. Пусть эмоции улягутся, и члены команды сумеют по-новому взглянуть на проблему.

Выработка альтернатив. Когда достигнуто общее согласие относительно сути проблемы, на первое место выходит необходимость выработать альтернативные решения. Если проблема творческая, необходим мозговой штурм. Команда вырабатывает перечень возможных решений. Это период моратория на критику и оценку предлагаемых идей. Нужно поощрять членов команды развивать предполагаемые коллегами идеи или объединять их и получать новую. Задача в том, чтобы было как можно больше вариантов, какими бы неприемлемыми они ни казались. Некоторые управляющие проектами предпочитают проводить обсуждение особо сложных проблем не на основном рабочем месте: изменение обстановки стимулирует творчество.

Выбор решения. На следующем этапе необходимо оценить достоинства альтернативных решений. Хорошо, когда существуют критерии такой оценки. Во многих случаях управляющий проектом может обратить внимание на приоритеты проекта и попросить группу оценить каждую альтернативу с точки зрения затрат, сроков, качества выполнения работ и уменьшения различий между реальностью и идеалом. Например, в условиях нехватки времени будет выбрано решение, позволяющее решить проблему максимально быстро.

Во время обсуждения необходимо добиваться консенсуса в группе, что может быть достаточно сложно. Управляющий проектом должен периодически подводить итоги, что поможет группе отслеживать ход обсуждения. Также управляющий проектом должен защищать точку зрения меньшинства и сделать так, чтобы ее услышали. Необходимо обеспечить возможность равноправного обмена мнениями, так чтобы никто не доминировал при обсуждениях. Если возникнут конфликты, то могут оказаться полезными идеи и методы, предлагаемые в следующей части главы.

Управляющим проектами нужно измерять степень консенсуса, чтобы определить, по каким пунктам согласие достигнуто, а по каким - нет. Нельзя считать, что молчание - знак согласия; работники должны подтвердить свое согласие вслух. В итоге в результате кропотливой совместной работы команда приходит к «единому мнению» о том, какое решение является лучшим для проекта.

4. Доведение процесса до конца. Когда решение принято и осуществлено на практике, важно найти для команды время и возможность оценить эффективность решения. Если решение не привело к ожидаемому результату, нужно выяснить, почему, извлечь уроки и внести их в общий информационный банк команды.

Управленческое решение — социальный акт, направленный на решение проблемных ситуаций. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления, связана с различными аспектами управленческого труда и немыслима без проблемной ситуации, т.е. ситуации неопределенности, в которой есть несколько путей и не совсем ясно, какой из них предпочтительнее. По сути, управленческие решения представляют собой лишь идеи, мысли. Цель управления — это выполнение реальной работы реальными людьми. Успешным считается такое решение, которое результативно и эффективно реализуется на практике (превращается в действие). Понятие «цель» близко понятию «задача», но в отличие от цели ее достижение желательно к определенному моменту времени в пределах периода, на который рассчитано управленческое решение.

Все управленческие решения можно разделить на два вида:

· единоличные — могут быть сугубо единоличными (принимаются без совета с работниками) и единолично-консультативными (предполагают консультации с работниками);

· коллективные — принимаются на основе: консенсуса (согласия) всех заинтересованных лиц, компромисса всех заинтересованных лиц, голосования.

Управленческие решения можно также классифицировать по другим признакам:

· в зависимости от условий, в которых принимается решение, — на основе надежной информации, рисковые и ненадежные. Обычно решения принимаются либо в обстановке определенности, когда менеджер может быть более или менее уверенным в результатах каждого решения, либо в обстановке риска, т.е. неопределенности, когда максимум, что может сделать менеджер, — оценить вероятность успеха для каждой альтернативы;

· по сроку действия решения краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные;

· по частоте принятия — одноразовые и повторяющиеся решения;

· по широте охвата — общие решения (охватывают всех работников) и узкоспециализированные (касаются отдельных подразделений организации);

· по форме подготовки — единоличные, групповые и коллективные;

· по сложности — простые и сложные;

· по жесткости регламентации: контурные (примерно обозначают схему действий подчиненных и дают им простор для выбора приемов и методов реализации решений), структурированные (предполагают жесткое регламентирование действий подчиненных — задают структуру действий), алгоритмические (предельно жестко регламентируют деятельность подчиненных и практически исключают их инициативу, задавая алгоритм действий — пошаговое задание).

Существует два основных подхода к принятию решений групповой и индивидуальный. 

При групповом подходе менеджер любого управленческого уровня привлекает к принятию решения персонал. Этот подход позволяет менеджерам высшего и среднего звеньев перекладывать решение мелких ежедневных проблем на менеджеров низшего уровня (избавление от «текучки» дел).

В рамках индивидуального подхода наибольшее значение приобретает централизация принятия решения, т.е. решения принимает высший эшелон менеджеров (топ-менеджеры).

В связи с этим определяющее значение имеет совокупность индивидуальных особенностей руководителя, в зависимости от которых он может принять один из следующих типов управленческих решений:

· решения уравновешенного типа — свойственны менеджерам, которые приступают к проблеме с уже сформулированной исходной идеей, возникшей в результате предварительного анализа условий; считается наиболее продуктивным типом;

· импульсивные решения — характерны для тех, у кого процесс построения гипотез преобладает над действиями по их проверке и уточнению, вследствие чего процесс принятия решения происходит скачкообразно, минуя этап обоснования и проверки;

· инертные решения — после появления исходной гипотезы ее уточнение идет крайне медленно, неуверенно и осторожно;

· рискованные решения — похожи на импульсивные, но не обходят процесс обоснования гипотезы. К оценке руководитель приходит лишь после обнаружения какой-то несообразности. Хотя и с опозданием, элементы построения гипотез и их проверки уравновешиваются;

· решения осторожного типа — характеризуются тщательностью оценки гипотез, критичностью, стремлением избежать ошибок и т.д.

Для американского менеджмента характерно деление всех управленческих решений на следующие:

· организационные — решения, которые выбирает руководитель из ряда альтернативных, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью; они делятся на две группы: запрограммированные, когда число возможных альтернатив ограничено и выбор осуществляется в пределах направлений, заданных организацией, и незапрограммированные, принимаемые в новых ситуациях; по вопросу о целях организации, об усовершенствовании ее структуры, о создании новой продукции и т.д.;

· интуитивные — принимаются на основании собственной интуиции менеджером, как правило, имеющим большой стаж управленческой работы;

· рациональные — не зависят от опыта и стажа работы менеджера, в основе их анализ и синтез всех процессов, происходящих в организации.

Процесс принятия решения

Менеджеры выполняют четыре функции управления, поэтому имеют дело с постоянным потоком решений по каждой из них.

В основе любого решения лежит проблемная ситуация. На этапе анализа проблемы задача состоит в определении симптомов проблемы и ее оценке. Если проблемы обнаружены, это означает, что менеджер осознал возникшее отклонение от первоначально установленных планов. Оценить проблему — значит установить масштабы и природу отклонений.

Для изучения проблемы используются такие инструменты, как анализ информации о внутренней и внешней среде организации, анализ рынка, финансовых отчетов организации, приглашение консультантов.

Причиной возникновения проблемы могут быть находящиеся вне компетенции организации силы, на которые менеджер не может повлиять. Ограничение такого рода сужает возможности принятия оптимального решения, поэтому необходимо выявить источник ограничений и наметить альтернативы.

Этапы процесса. Процесс принятия решений сложный и многосторонний, поэтому вопросы о том, сколько и какие этапы должен пройти процесс принятия решений и каково конкретное содержание каждого из них, каждый менеджер решает по-своему в зависимости от его квалификации, ситуации, стиля руководства и культуры организации. Принятие любого управленческого решения требует определенных затрат, поэтому необходимо установить, нужно ли принимать решение или можно обойтись советом, пожеланием и т.д.

Процесс принятия решения можно рассмотреть как выполнение взаимосвязанного набора этапов и подэтапов процесса решения:

1) сбор информации о возможных проблемах:

Наблюдение за внутренней средой организации;

Наблюдение за внешней средой;

2) выявление и определение причин возникновения проблемы: о описание проблемной ситуации;

Выявление организационного звена, где возникла проблема;

Формулировка проблемы;

Оценка ее важности;

Выявление причин возникновения проблемы;

3) формулирование целей решения проблемы:

Определение целей организации;

Формулирование целей решения проблемы;

4) обоснование стратегии решения проблемы:

Детальное описание объекта;

Определение области изменения переменных факторов;

Определение требований к решению;

Определение критериев эффективности решения;

Определение ограничений;

5) разработка вариантов решения:

Разделение задачи на подзадачи;

Поиски идей решения по каждой подзадаче;

Построение моделей и проведение расчетов;

Определение возможных вариантов решения по каждой подзадаче и подсистеме;

Обобщение результатов по каждой подзадаче;

Прогнозирование последствий решения по каждой подзадаче;

Разработка вариантов решения всей задачи;

6) выбор лучшего варианта:

Анализ эффективности вариантов решения;

Оценка влияния неуправляемых параметров;

7) коррекция и согласование решения;

Проработка решения с исполнителями;

Согласование решения с функционально взаимодействующими службами;

Утверждение решения;

8) реализация решения:

Подготовка рабочего плана реализации;

Его реализация;

Внесение изменений в решение в ходе реализации;

Оценка эффективности принятого и реализованного решения.

Контроль за исполнением управленческого решения является формой обратной связи, посредством которой руководитель получает информацию об исполнении решения и достижении организацией поставленных целей.

С помощью контроля не только выявляются отклонения от заданий, сформулированных в решениях, но и осуществляются следующие функции:

· диагностическая — дает представление о состоянии организации;

· ориентирующая — проявляется в том, что те вопросы, которые чаще контролируются руководителем, приобретают особое значение в сознании исполнителей, и они направляют свои усилия в первую очередь на их решение;

· стимулирующая — нацелена на вовлечение в процесс труда всех неиспользованных резервов;

· корректирующая — ориентирована на уточнения, которые вносятся в решение на основе материалов контроля;

· педагогическая — побуждает исполнителей к добросовестному труду.

Методы принятия решений. Выделяют три группы таких методов — неформальные, коллективные, количественные.

Неформальные, или эвристические, методы — совокупность приемов и методик выбора руководителем оптимальных решений, теоретическое сравнение альтернатив с учетом накопленного опыта. Неформальные методы базируются в основном на интуиции. Их преимущества в том, что они принимаются оперативно, однако интуиция может подвести, так что эти методы не страхуют от выбора ошибочного решения.

Коллективные методы обсуждения и принятия решений связаны с определением круга лиц, которые будут участвовать в этой процедуре. Главный критерий формирования такой группы — компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления, коммуникабельность. Чаще всего в такой временный коллектив (рабочая группа) включаются работники различных подразделений. Групповая работа проводится в таких коллективных формах, как заседание, совещание, обсуждение в комитете и т.д.

Наиболее распространены такие методы коллективной подготовки управленческого решения:

· «мозговой штурм» — совместное генерирование общих идей и их последующее принятие;

· метод Дельфи — много туровая процедура анкетирования, когда после каждого тура полученные анкетные данные дорабатываются и результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. В 1м туре анкетирования аргументация не требуется, а во 2м туре ответ, отличающийся от других, либо подлежит аргументации, либо эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение;

· метод японской системы принятия решений — кольцевая система, суть которой в следующем: на рассмотрение руководителя подготавливается проект, который передается для обсуждения лицам по списку, предоставленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать замечание в письменном виде. Затем проводится совещание с участием тех, чье мнение осталось не совсем ясным.

Эксперты выбирают решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями, а если они не совпадают, то все равно возникает вектор предпочтений, которые определяют на основе либо большинства голосов, либо «принципа диктаторов», когда за основу берется мнение одного лица, как правило, старшего по должности, либо принципа Курну, который используется в тех случаях, когда все решения различны, поэтому находится такое решение, которое отвечало бы требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого эксперта.

Количественные методы базируются на научно-практическом подходе, предполагающем выбор оптимальных решений путем обработки больших массивов информации (математический метод); используются линейное моделирование, вероятностные и статистические модели, теория игр, имитационные модели и т.д.

Эффективность решения. Принципы принятия решения

От качества управленческого решения зависит эффективность деятельности организации. Неправильное решение может не просто пошатнуть организацию, но разорить ее. Поэтому принятие управленческих решений налагает большую ответственность налицо, принимающее решение.

Эффективность управленческих решений достигается при выполнении следующих принципов:

· иерархия в принятии решений — делегирование полномочий по принятию решений ближе к тому уровню, на котором имеется больше необходимой информации и который непосредственно участвует в реализации принятого решения;

· использование непосредственных горизонтальных связей — сбор и обработка информации должны осуществляться без обращения к вышестоящему руководству, что способствует принятию решения в более короткие сроки и повышению ответственности за его выполнение;

· централизация руководства — процесс принятия решений должен находиться в руках руководителя; о соответствие цели организации — решение должно наиболее полно обеспечивать достижение поставленных целей; о своевременность решения, его обоснованность, реалистичность (соответствие силам и средствам выполняющего его коллектива), экономичность (достижение цели с наименьшими затратами).

Методы доведения принятых решений до исполнителей играют особую роль в эффективности решений. С этой целью решение расчленяется на групповые и индивидуальные задания, осуществляется подбор исполнителей.

Считается, что существуют четыре основные причины невыполнения решений:

· решение нечетко сформулировано;

· решение четко сформулировано, но исполнитель его не понял;

· решение четко сформулировано, исполнитель его понял, но у него не было требуемых условий и средств для его выполнения;

· все это было, но у исполнителя отсутствовало внутреннее согласие с вариантом решения, предложенным менеджером.

Таким образом, эффективность управленческого решения зависит не только от его оптимальности, ной от формы доведения его до исполнителя (приказ, убеждение и проч.).

Большинство управленческих решений имеют как положительные последствия, так и отрицательные. Эффективное управление — это всегда умелое балансирование, которое предполагает и потери, когда они необходимы для достижения основной цели. Так, руководитель практически не может отобрать только самых способных, самых опытных специалистов для работы в организации и не может всегда обращаться с работниками так, как им этого хочется.

Так, вероятно, единственной важной причиной успеха ресторанов сети «Макдоналдс» является такой четкий процесс производства гамбургеров и картофеля фри, который можно реализовать с неизменным качеством, даже используя труд низкоквалифицированных работников. Значит, менеджеры ресторанов «Макдоналдс» должны быть уверены, что каждый работник будет точно исполнять всю предписанную технологию. Поэтому «Макдоналдс» нанимает молодых неопытных людей: они лучше подходят для метода «сборочной линии», чем те, кто имеет опыт работы в ресторанах. Но есть и отрицательные последствия такого подхода — высокая текучесть кадров, риск упустить талантливых работников, которые могут стать хорошими руководителями, способными подняться по иерархической лестнице до самого верха. Однако, если оценивать ситуацию в целом, можно утверждать, что положительные последствия перевешивают отрицательные.

Моделирование в менеджменте

Наука управления разработала много концепций принятия управленческих решений. Существуют модели и методы принятия решений в различных областях деятельности — модель управления запасами, «дерево решений» и т.д.

Говоря о моделях управления, обычно особо выделяют японскую и американскую модели менеджмента.

Японская модель менеджмента сумела на основе своих национальных традиций творчески переосмыслить зарубежный опыт, накопленный в области организации и управления. Именно эту систему признали во всем мире как самую эффективную. Секрет ее успеха в том, что она ориентируется на работу с человеком.

Рассмотрим особенности японской модели управления.

В бедной естественными ресурсами Японии давно ориентируются на производство качественной продукции с низкими издержками, помня о том, что «наше богатство — человеческие ресурсы», о которых надо достойно заботиться.

В японском менеджменте сразу прижилась американская идея управления: работающий по найму должен всю жизнь трудиться в одной компании. Работники долго трудятся в одной компании, так как при переходе в другую компанию они утрачивают трудовой стаж, льготы, пенсию, их ждет низкая оплата труда; «перебежчиков» вообще считают людьми второго сорта. Тем же, кто долго работает на одном месте, начисляют заработную плату согласно показателям трудового стажа и результатам труда. Крупные японские корпорации предоставляют работникам множество льгот — надбавки на содержание семьи, оплата проезда к месту работы, медицинского обслуживания, выплаты на социальные нужды.

Философия японской модели управления «Мы все — одна семья», поэтому японские менеджеры считают самым главным установить нормальные отношения с работниками. В компании SONY 75—85 % опрошенных работников считают себя единой командой, совместные действия которой приносят успех всем ее членам. Японцы убеждены, что в своей жизни можно изменить все что угодно, но нельзя изменить компании, которую называют «ути» — «дом», «семья». Японский работник в ответ на вопрос о его профессии всегда назовет компанию, в которой работает.

Персонал любой японской компании начинает свой день с зарядки и пения гимна своей фирмы, потом все работники (независимо от должности) декламируют заповеди компании, посвященные, как правило, упорному и добросовестному труду, повиновению, исполнительности, скромности, проявлению благодарности. Ежегодно отмечается день основания компании.

Для того чтобы еще больше усилить самоотождествление работника с его компанией, японская система управления практикует и поощряет сверхсрочную работу, частое отсутствие выходных дней, неполное использование оплачиваемого отпуска. Такое поведение демонстрирует преданность работника своей компании.

Японские менеджеры оперативно реагируют на жалобы работников, ежедневно присутствуют на производстве, беседуют с рабочими и специалистами о том, как улучшить экономические показатели, интересуются самочувствием работников (больной плохо работает).

В японской системе отсутствуют привилегии ранга или класса. Так, менеджеры компании SONY одеты в такие же синие куртки, как и рабочие; именно менеджерам во время спада производства первым снижают заработную плату.

Все работники компании постоянно находятся вместе — в большом открытом зале без перегородок, где стоит простая и самая необходимая мебель. Этот единый «офис» призван еще раз напомнить работникам компании, что они трудятся на достижение общего успеха.

Материальные стимулы разного рода (особенно социальные) еще сильнее привязывают работника к его компании. Работник знает, что его личное благополучие зависит от его полезности группе, к которой он принадлежит, а значит, от результатов деятельности его компании. Как итог — высокая интенсивность и производительность труда и почти полное отсутствие текучести кадров. Характерно также моральное стимулирование: продвижение по службе; награждение премиями, ценными подарками; выдача авторских свидетельств; проведение специальных заседаний, на которых отмечается ценная деятельность работника; предоставление льгот на покупку акций компании; оплата поездок в организации заказчика (в том числе за границу); публикация специальных статей во внутрифирменном издании; организация загородной поездки для работников с семьями за счет компании; организация совместных обедов работников с руководством компании; специально отведенные места для парковки автомобиля и т.п.

В японских компаниях 45 % работников составляют принятые по рекомендации родственника, знакомого и т.д. Рекомендовавший несет ответственность за рекомендованного. Японский менеджмент широко практикует создание рабочих династий. В первую очередь по службе продвигаются работники, обладающие такими качествами, как честность, порядочность, скромность и трудолюбие.

Повышение квалификации работника проводится без отрыва от производства, на рабочих местах. Теоретическое образование работники японских компаний повышают в учебных центрах, на семинарах (в частности, в США).

В итоге Япония — самая конкурентоспособная страна в мире, которая при этом занимает лидирующие позиции в обеспечении грамотности, социальной политики, качества жизни.

Американская модель менеджмента постепенно утрачивает лидирующее положение в мире и начинает приобретать отдельные черты японской модели.

Назад | |

Принятие решений пронизывает всю управленческую деятельность, решения принимаются по широкому кругу задач управления. Ни одна функция управления, независимо от того, какой орган ее осуществляет, не может быть реализована иначе как посредством подготовки и исполнения управленческих решений. По существу, вся совокупность видов деятельности любого работника управления так или иначе связана с принятием и реализацией решений. Этим, прежде всего, определяется значимость деятельности по принятию решений и его роль в управлении. Известный американский специалист по управлению Герберт Саймон назвал принятие решений «сутью управленческой деятельности». Далее он отмечал, что любая практическая деятельность состоит из «решения» и «действия». Управление, таким образом, можно рассматривать как процессы принятия решений и как процессы, содержащие действия.

Вторая трактовка предполагает принятие решений только в разрезе выполнения отдельных функций управления (планирования, организации, мотивации и контроля). Именно с этих позиций рассматривается управленческое решение в данном пособии.

Вышесказанное не означает, что при принятии управленческих решений не принимаются в расчет финансовые, экономические, производственные и другие факторы. Особое значение функции принятия решений для деятельности человека и ее особая роль в процессе управления определяют необходимость рассмотрения всех аспектов этой функции. При научном подходе к функции принятия решений все перечисленные аспекты должны рассматриваться в комплексе. Комплексный подход обеспечивает полноту изучения этой функции и способствует более глубокому пониманию закономерностей процесса принятия решений. Комплексный подход, предполагающий учет экономических, финансовых, правовых, производственных и других факторов, реализуется при анализе проблемной ситуации, постановке целей, определении критериев, выборе вариантов решения, выполнении других операций при принятии управленческих решений, о чем пойдет речь в последующих главах книги.

Характерной особенностью управления любыми объектами является достижение определенных целей. Эта общая особенность может быть положена в основу определения процесса управления. Процессом управления называют целенаправленное воздействие субъекта управления на объект управления в целях реализации функций управления.

Процесс управления состоит из циклически повторяющейся во времени последовательности видов управленческой деятельности, которые получили название функций управления. Выделение функций в процессе управления может быть выполнено с различной степенью детализации. В качестве наиболее общих агрегированных функций управления обычно рассматривается планирование, организация, мотивация и контроль.

Планирование включает проведение предпланового анализа и разработку планов разной длительности и направленности. Выходом (конечным результатом) планирования является утвержденный план той или иной длительности и содержания.

Организация предполагает адаптацию существующей орг. структуры управления под новые цели и задачи, сформулированные в плане, рационализацию распределения задач, ответственности и прав, решение кадровых вопросов, отслеживание хода выполнения плана и принятие надлежащих мер организационного плана в случае отклонения от него, то есть организационное обеспечение выполнения плана.

Мотивация направлена на стимулирование эффективного труда, как руководителей, так и сотрудников организации. Здесь используется весь арсенал современных методов: экономических, социально-психологических, факторов корпоративной культуры. Таким образом, обеспечивается мотивационная поддержка выполнения плановых заданий. По сути дела, функции организации и мотивации -- это функции обеспечения выполнения принятого плана.

Иногда между функциями организации и контроля помещают функции координации и регулирования, которые обеспечивают функционирование управляемых процессов в рамках параметров, заданных планом. Они направлены на обеспечение постоянного оперативного руководства подчиненными. Реализация этих функций обеспечивает ритмичную работу организации, быструю расшивку узких мест, оперативное перераспределение ресурсов, предупреждение возможных отклонений, установление нормальных деловых отношений с вышестоящими организациями и смежниками. В основе данных функций -- информация о деятельности объекта управления, поступающая по каналам обратной связи.

Данные функции можно рассматривать отдельно, а можно их составные подфункции разнести по функциям планирования, организации, мотивации и контроля. Так, если в ходе реализации плана были выявлены отклонения, то меры по их устранению реализуются при выполнении указанных выше функций, вплоть до изменения плановых заданий.

Заключительный контроль, в своей аналитической составляющей направлен на оценку уровня выполнения плановых заданий. Данные контроля, наряду с информацией о состоянии внешней среды, являются необходимыми для разработки плана на следующий плановый период. Таким образом, функция контроля заключает данный цикл управления и в то же время дает информацию для начала следующего цикла управления. С этих позиций граница между функциями контроля и планирования в цикле управления является довольно условной, все зависит от выбора исходной точки цикла планирования.