В теории менеджмента принято считать, что все многообразие систем управления можно условно разделить на два больших типа: механистические структуры и органические структуры. В механистической структуре иерархия жесткая. Управленческие уровни четко разделены, должности четко выделены, рамки субординации четко прописаны, система власти достаточно развита, направление специализации труда каждого сотрудника от управленца до уборщицы узко и четко определено. Система построена на взаимосвязи взаимодействии сложной системы закрепления прав и ответственности. Управленческие решения в такой системе принимаются централизованно.

Казалось бы: чем плоха такая структура? Ведь система управления в ней очень проста, можно даже сказать элементарна. А, как известно, чем проще – тем лучше и тем реже “ломается” тот или иной механизм.

Вся сложность таких управленческих структур заключается в том, что несмотря на простоту схемы управления, – сама линейная схема является сложной….. очень сложной….

Часто механистические структуры подразумевают под собой использование функциональной, линейно-функциональной либо дивизиональной структуры менеджмента. Давайте рассмотрим их более подробно.

При функциональной схеме характерно создание и развитие структурных подразделений бизнес-системы (термин, разработанный Джоном Рокфеллером). При этом, каждое подразделение имеет свою четкую и конкретную задачу. Когда применяется данная структура управления – каждый элемент и орган управления, каждое управленческое звено, равно как и сам исполнитель специализируется на исполнении деятельности строго определенного вида. Базисом данной структуры лежит принцип всецелого общего распорядительства, выполнения всех поставленных заданий и указаний функционального отдела в рамках и границах компетентности. Выполнение заданий и задач при данных условиях носит всеобъемлющий обязательный характер.

К достоинствам данной схемы можно отнести два важных пункта:

1) Поскольку все и вся при функциональной структуре узкоспециализировано – каждый элемент постоянно выполняет схожие по типу операции. Более того, на работу набираются люди для исполнения четко поставленных задач и операций в рамках узкой специализации. Следствием такого подхода является высокая компетентность специалистов, что, в свою очередь, часто становится устойчивым конкурентным преимуществом предприятий такого рода.

2) Поскольку отдельные управленческие звенья и отделы связаны между собой по функциям – пропадает важная проблема “двойного дублирования”. Выполняется функция в целом, а не работа одного конкретного отдела в противовес работам другим отделов.

Однако на этом плюсы функциональной структуры заканчиваются. Существует 5 ключевых недостатков функциональной структуры управления:

1) Длительная и затяжная процедура разработки и принятия решений. Очень сложно внедрить и быстро внедрить решение в отделы, которые узко занимаются своими функциональными обязанностями в рамках заложенных управленческих схем и алгоритмов.

2) Сложно поддерживать взаимосвязи между структурными звеньями.

3) Нарушается базисный принцип полноправного распорядительства – сложные структуры не позволяют контролировать абсолютно все аспекты деятельности; в итоге, чем больше структурных звеньев содержит та или иная структура менеджмента – тем меньше фактически сам ареал того, чем можно распоряжаться в рамках данной бизнес-системы.

4) Проблема роста конфликтов. Конфликты интересов, конфликты в рамках структурных подразделений (о чем, в частности, предупреждал еще Ларри Грейнер), рост напряженности обстановки, сказывающийся на корпоративной культуре и духе, что, в итоге, может частично отражаться и на клиентах……

5) Проблема установление рамок и границ ответственности исполнителя за труд. Чем шире и разветвленнее структура менеджмента бизнес-системы – тем более размыто понятие ответственности каждого отдельного сотрудника в рамках каждого конкретного подразделения…..

Существует также линейно-функциональная структура. В рамках создания структуры данного типа – отдельные службы предприятия могут сами отдавать распоряжения нижестоящим структурным подразделениям из связанных с ними директивных звеньев, но по очень ограниченному кругу вопросов, то есть, дословно это несет в себе само название – то есть, в рамках определенных жестко заданных функций.

К положительным аспектам структуры данного типа относятся 3 основных пункта, часть из которых “наследуются” данной структурой из функционального типа:

1) Ликвидация дублирования функций, которое могло наблюдаться даже частично при функциональном типе менеджмента. Нет дублирования – следовательно, нет почвы для внутриорганизационных конфликтов – чей вклад важнее, кто более достоин поощрений за выполнения работы данного типа и так далее….

2) Высокая степень компетентности и квалификации специалистов. Это четко видно на примере конвейерных линий – узкоспециализированные на выполнении одного типа операций рабочие гораздо более качественно соберут механизм, чем даже супер-гипер-мастер, который бы собрал этот механизм в одиночку. Также и в менеджменте…. Однако такой подход не относится к созданию креативных и принципиально новых видов товаров, работ и услуг.

3) Единоначалие распорядительства.

Существует и ряд недостатков линейно-функционального типа менеджмента:

1) На уровне уже самих функциональных служб мы увидим плохую координацию.

2) Сама стратегия развития предприятия вязнет в многообразии линейно-функциональных звеньев цепи менеджмента.

Существует и ряд спорных моментов линейно-функционального менеджмента, которые сложно однозначно отнести как к достоинствам, так и к недостаткам:

1) Линейно-функциональная структура управления будет эффективна только тогда, когда на производство слабо влияет внешняя среда.

2) Если продукция выпускается конвейерным методом с малым ассортиментом – надо чтобы научно-технический прогресс слабо влиял на отрасль в целом.

Данные спорные моменты можно проследить на примере самого первого конвейера – завода Генри Форда. Г. Форд был консерватором и не хотел многое менять в модели Т. Массовый выпуск, массовый спрос, массовое предложение – давало огромную прибыль…. Но инновацию в конвейер внедрить достаточно сложно. Сам Генри Форд это хорошо понимал и боролся с инновациями, которые, в частности, вносил даже его собственный сын…. В итоге к моменту гибели самого Генри Форда завод несколько технологически отставал от конкурентов – и данный пробел его потомки пытаются восполнить до сих пор….

Со временем фирмы росли, а их области деятельности расширялись; предприятия становились гигантскими мегакорпорациями, которые уже не могли удовлетворяться только линейным либо линейно-функциональным стилем в организационной структуре менеджмента. Появилась организационная структура нового типа – дивизиональная.

Под дивизиональной структурой принято понимать деление предприятия на отделы и блоковые структуры по видам товаров, работ и услуг, либо же по группам потребителей часто во взаимосвязи с географическими регионами. Так появились дивизиональные структуры соответственно продуктового и регионального типов.

У структур данного типа есть определенные плюсы:

1) руководитель полностью отвечает за результаты собственной деятельности;

2) Данная структура способна быстро и оперативно реагировать на любые скорые изменения условий конкуренции, спроса и сдвига в технологиях;

3) Если внешняя среда меняется быстро – такая структура также может быстро и оперативно реагировать на это.

Однако имеются и определенные недостатки, которые важно обозначить, говоря о дивизиональной организационной структуре менеджмента.

1) Увеличивающаяся степень иерархичности.

2) Цели отделений могут не совпадать со стратегией развития и целями корпорации в целом; появляется базис для проблемы Ларри Грейнера – внутриорганизационная конкуренция, когда депртаменты и подразделения начинают конкурировать не в интересах компании в целом (то есть, со внешним миром), а в интересах данного конкретного структурного юнита (то есть, внутри себя).

3) Третье является следствием второго – это проблема конфликтов внутри организации. Причем конфликтуют уже не дублирующиеся функции, а подразделения, которые теоретически могут заменить друг друга по исполняемым обязанностям.

4) Большие сложности в координации между подразделениями. Очень сложно корректировать работу таких подразделений в рамках дивизиональной структуры таким образом, чтобы они выполняли единую работу для всей организации в целом….

5) Малоэффективное использование ограниченных ресурсов. Функция эффекта от использования ресурсов при дивизиональной организационной структуре стремится к минимуму… Это как аксиома дивизиональной структуры.

6) Максимизация затрат и расходов на управленческий персонал, в особенности, на топ-менеджмент. Появляется проблема диспропорции окладов. Айн Рэнд в своей книге “Atlas shrugged” выявляет данную проблему как основополагающий барьер, препятствующий нормальному развитию компаний, поскольку заставляет высококвалифицированных не управленческих кадров (инженеров, электриков, логистов, механиков и так далее) искать себе другую долю вне рамок данной организации…. Поскольку управленцы при любой мотивации не смогут выполнять работу, к которой они не подготовлены (т.н. проблема Эдвардса Деминга) – это ведет к зарождению процессов внутренней стагнации корпораций. Проблему Э. Деминга можно представить в рамках его деловой игры от 1950-х гг. Ее суть такова: хоть как Вы будете мотивировать своих менеджеров – пусть они попробуют заговорить на Китайском, если раньше его не изучали (хотя все знают и могут долго беседовать на тему того, что такое говорить по-китайски); или пусть сделают пару трюков иллюзионистов, если они никогда с этим не сталкивались; или пусть они соберут ноутбук IBM с нуля, если никогда сами этого не делали…. В этом случае им понадобится труд специалистов…. Иначе хоть как Вы будете мотивировать свои кадры выполнить такой труд – дело с мертвой точки едва ли сдвинется.

7) Очень сложно контролировать работу структурных подразделений и самих менеджеров.

Ввиду очевидных недостатков механистической структуры люди всегда пытались придумать что-то новенькое…. Органическая структура также имеет ряд недостатков и также не является “волшебной панацеей от всех бед”. Однако она также заслуживает детального рассмотрения.

У истоков создания органических структур стояли 7 целей:

1) Размыть либо, по возможности, убрать иерархию;

2) Создать или существенно развить горизонтальную интеграцию;

3) Усовершенствовать до максимума кооперацию и интеграцию структурных звеньев;

4) Убрать или минимизировать бюрократический аспект – формализацию ролей, процедур и правил;

5) Широко определить задачи, права и ответственность в рамках организации;

6) Развить широкую специализацию деятельности;

7) Децентрализировать процесс принятия управленческих решений.

Существуют 4 основные разновидности органической структуры:

1) Проектная структура менеджмента;

2) Матричная структура менеджмента;

3) Горизонтальная структура менеджмента;

4) Сетевая организация менеджмента.

Считается, что матричная структура была впервые разработана Мэри Паркер Фолетт . В 1920-х годах данная структура внедрена в корпорацию Дюпон. В рамках данной структуры существуют отделы (связаны иерархически) и проекты (связаны горизонтально). При совмещении иерархической и горизонтальной структур формируется Матрица менеджмента, что и дало название структуре данного типа.

К достоинствам такой организационной структуры можно отнести следующие 2 пункта:

1) Создаются функциональные специалисты – это работники, которые связаны между собой спецификой исполняемых операций. Именно матричная структура способна усилить кооперацию таких специалистов.

2) За счет кооперации вне рамок отделов и горизонтальных иерархических структур каждый рабочий в рамках своих полномочий и специфики деятельности может получить доступ к банку знаний и навыков, что улучшает качество самих специалистов.

Однако 2 достоинства не отменяют 4 основных недостатка такой структуры:

1) Сравнительно существенные издержки на поддержание функционирования такой структуры.

2) Структура базируется на межличностном общении. Следовательно, она может развалиться и не давать существенных результатов в случае, если менеджеры слабо подготовлены в межличностному общению….

3) Если в традиционной структуре рабочий и сотрудник подотчетен только вертикальному по иерархии власти руководителю, то в матричной структуре руководителя уже 2: горизонтальный (по проектам) и вертикальный (как в иных структурах). В итоге, отчетность удваивается….и проблемы тоже…..

4) Как распределять сотрудников в рамках матричной структуры? Об этом создатели концепции несколько умолчали…. Как понять: кто достоин вхождения в тот проект и не достоин вхождения в соседний проект? Как перераспределять сотрудников? Ответы на все эти вопросы порождают довольно много проблем в рамках матричной структуры.

Горизонтальная структура признана ликвидировать минусы матричной структуры.

У нее есть 5 признаков, которые могут стать либо достоинствами, либо недостатками системы менеджмента – в зависимости от навыков самого менеджера.

1) Ядром структуры является некий базисный процесс либо несколько процессов. Вокруг них и строится система менеджмента.

2) График такой структуры похож на шляпу сомбреро (вид сбоку), то есть, возможен полный отказ от иерархии.

3) Минимизация трудовых усилий в рамках каждого базисного процесса.

4) От работ, которые не приносят дополнительной добавленной стоимости отказываются.

5) Основной критерий эффективности менеджмента – удовлетворенный потребитель.

Пример крупной компании с таким типом менеджмента может являться Твиттер. Директор даже отказывался от личного кабинета, чтобы не создавать иерархию и не прививать ее в своей корпоративной культуре.

Следует рассмотреть и сетевую организационную структуру.

Она появилась вследствие трех факторов:

1) Очень стремительно развивалась окружающая среда;

2) Время становилось все более ценным ресурсом;

3) Усложнялась сама производственная и маркетинговая деятельность как работа по продвижению товаров.

В результате появилась сетевая структура менеджмента. У нее 3 ключевых преимущества и 6 недостатков. Начнем с преимуществ:

1) Система очень быстро адаптируется к изменениям внешней среды;

2) Бизнес-система способна концентрироваться на приоритетных областях и направлять все ресурсы и усилия туда;

3) Может привлекать лучших специалистов и предприятий для кооперации и сотрудничества в рамках приоритетных направлений.

А теперь к недостаткам:

1) Поскольку структура менеджмента неклассическая – то и сложившиеся принципы управления тоже становятся “неклассическими”, то есть, нарушаются.

2) Компания ориентирована на специализацию деятельности;

3) Как правило, материальная и социальная поддержка для сотрудников и, по факту, участников сети – минимизируется….

4) Как ни странно, но такая структура часто нарушает базисные принципы предпринимательства, что также является косвенным недостатком.

5) Система может чрезмерно усложниться и стать малоуправляемой.

6) Планирование в таких компаниях похоже на гадание на кофейной гуще…. Организация сетевая уже означает, что планирование будет размыто и являться нечетким.

В целом, сложно сказать: какая система менеджмента может являться “идеальной” – идеальной панацеи менеджмента от всех управленческих проблем не существует. Каждая структура работает настолько хорошо, насколько искусным является сам менеджер. При каждой системе концентрировать управление стоит на минимизации недостатков той или иной организационной структуры и на усилении достоинств. Если Вы сумеете перекрыть недостатки за счет достоинств, значит, Вы добьетесь видных результатов в управлении. И следует учитывать, что маркетинг часто важнее менеджмента… Поэтому если Вы даже построили идеальную систему управления, которая не умеет продавать, значит, Ваше предприятие уже изначально обречено на провал…..

Вопрос 3. Механистические организационные структуры, характеристики, виды.

Организационная структура управления – одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно.

Под организационной структурой управления необходимо понимать совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: механистическая модель и органическая модель. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

К механистической модели относятся такие виды организационных структур как линейная, линейно-штабная, функциональная, дивизиональная структуры.

Механистическая модель обеспечивает высокий уровень эффективности за счет следующих структурных характеристик:

1. Высокая комплексность, поскольку делается упор на специализацию работ;

2. Высокая централизация, поскольку делается акцент на полномочия и ответственность;

3. Высокая степень формализации, поскольку функции выделяются в качестве основы управления.

Эти организационные характеристики и практические результаты составляют основу широко используемой организационной модели.

Существуют следующие организационные структуры управления:

Линейная;

Многолинейная (функциональная);

Линейно-штабная.

Линейная организационная структура управления – это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о по объектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п..

Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.

Многолинейная (функциональная) организационная структура управления организацией. Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.

Выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, то есть каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнение отдельных видов деятельности.

В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию.

Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей.

Вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление. Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации.

Линейно-штабная организационная структура управления. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.).

В данном случае функциональные структуры подразделений находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

Таким образом, линейно-штабная структура включает в себя специальные функциональные подразделения (штабы) при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации

Организации с механической структурой, предназначенные для функционирования в стабильной среде, постоянно отбирают наиболее эффективные процедуры и методы работы, которые хорошо зарекомендовали себя в прошлом. Эти процедуры и методы становятся чем-то вечным и особо ценным, поменять что-либо в них оказывается чрезвычайно трудно. В этом заключается рациональность механических структур. Приступая к решению задачи, сотрудники, как правило, имеют четкий алгоритм рассмотрения проблемы. Остается только подставить в него конкретные данные. Поэтому если задачи не меняются и алгоритм безошибочно работает, механическая структура всегда экономит множество дополнительных усилий. В чистом виде эти структуры используются редко, чаще применяются смешанные структуры.

Список использованной литературы.

1. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. -М.: Дело, 1992.

1. Румянцева З.П., Соломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. Менеджмент организации. Учебное пособие - М.: ИНФРА-М, 1997.

1. Русак НА., Стражев В.И., Мигун О. Ф. и др. Анализ хозяйственной деятельности в промышленности: Учебник / Под общ. ред. В.И. Стражева. - Минск: Высшая школа, 1998.

Раздел 6 ТИПЫ И УСЛОВИЯ ФОРМИРОВАНИЯ
ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР МЕНЕД Ж МЕНТА 6.1. Сущность и общая характеристика организационных структур. 6.2. Характеристика механистических организационных структур. 6.3. Характеристика органических организационных структур. 6.4. Оценка эффективности организационных структур управления Список рекомендованной литературы: 1. Брасс А.А. Основы менеджмента: Учеб. пособие. - Мн.: ИП "Экоперспектива", 1999. - 239 с. 2. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебное пособие в схемах. - М.: Белые альвы. 1999. 3. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1994. - 685 с. 4. Грибов В.Д. Менеджмент в малом бизнесе: Учеб. пособие. - М.: Финансы и статистика, 1999. - 128 с. 5. Дафт Р.Л. Менеджмент - СПб.: Издательство "Питер", 2000. - 832 с. 6. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебник. - Мн.: ЗАО "Экономпресс", НПЖ "ФУА", 1998. - 284 с. 7. Основы менеджмента и маркетинга: Учебное пособие / Под ред. Седегова Р.С. - Мн.: Выш.шк., 1995. - 382 с. 8. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 1999. - 669 с.

6.1 . Сущность и общая характеристика
организацио н ных структур

Организационная структура - совокупность управленческих органов, между которыми существует система взаимосвязей, обеспечивающих выполнение необходимых функций управления для достижения целей фирмы. В структуре управления выделяются следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени управления) и связи - горизонтальные и вертикальные. Звено или отдел управления - это организационно обособленный, самостоятельный орган управления. Главным принципом его формирования является выполнение отделом определенной функции. Связи между отделами имеют горизонтальный характер. Уровень менеджмента - группа отделов, занимающая определенную ступень в управленческой иерархии. Связи между ступенями иерархии - связи по вертикали - могут быть как восходящие, так и нисходящие. Для большинства предприятий характерны организационные структуры трех уровней (рис 1.): - высший уровень - руководство предприятий: президент, совет директоров, общее собрание акционеров, председатель и члены правления, наблюдательный совет. Высшее руководство выполняет концептуальную роль, обеспечивая постановку целей деятельности, стратегическое планирование, разрешение проблем на перспективу. - средний уровень - руководитель предприятия и его заместители, руководители функциональных подразделений. Они обеспечивают реализацию разработанной высшим руководством стратегии, принятие оперативных тактических решений. - низший уровень - руководители первичных структурных подразделений: заведующие отделами и секциями, заведующие производством (в общественном питании). Факторы, влияющие на организационную структуру предприятия: масштабы и структура организации, специфика деятельности предприятия, технологии, наличие специалистов, неформальные связи, территориальное размещение подразделений, стратегия деятельности, внешняя среда. В зависимости от степени сложности, формализации и централизации структуры делятся на две группы - механистические и органические. Механистическая (бюрократическая) организационная структура характеризуется большой сложностью, особенно большим числом подразделений по горизонтали; высокой степени формализации; ограниченной информационной сетью, низким уровнем участия всего управленческого персонала в принятии решений. Органическая (адаптивная) организационная структура является более гибкой. Для нее характерно небольшое число управленческих уровней, правил и инструкций; большая самостоятельность в принятии решений на низовых уровнях; широкая информационная сеть; наличие неформальных коммуникаций.

6. 2. Характеристика механистических
организацио н ных структур

Механистические организационные структуры подразделяются на линейные, функциональные, линейно-функциональные и дивизиональные структуры. Линейная структура управления характеризуется сосредоточением всех полномочий и всей ответственности в руках руководителя каждого уровня. Для нее характерно наличие лишь вертикальных связей. Данная структура используется в основном мелкими и средними фирмами (рис. 1). Во главе каждого управленческого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями, и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредотачивающий в своих руках все функции управления. Его решения, передаваемые по цепочке "сверху вниз" обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. Сам руководитель в свою очередь подчинен вышестоящему руководителю. На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления. При этом подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя. Отдельные специалисты или функциональные подразделения помогают линейному руководителю в сборе и обработке информации, в анализе хозяйственной деятельности, подготовке управленческих решений, но сами указаний или инструкций управляемому объекту не дают.

Рис. 1. Линейная структура управления

Функциональная структура предполагает, что каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). При этом руководители функциональных подразделений отдают распоряжения подчиненным только в пределах своей компетенции (рис.2).

Рис. 2. Функциональная структура управления Линейно-функциональная структура предполагает, что первому линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений. Все распоряжения и приказы, исполнители получают только от своего непосредственного линейного руководителя (рис.3).

Рис. 3. Линейно-функциональная организацио н ная структура

Дивизиональная структура возникла вследствие расширения деятельности предприятия или их диверсификацией. Слово "дивизиональный" происходит от английского слова "division", что означает "разделение, часть отдел". Деление организации на отделы в этом виде структуры происходит по трем признакам: по продукту, группам потребителей и географическим регионам. Эти отделы действуют как почти самостоятельные организации и подчиняются только центральному органу управления.

6. 3. Характеристика органических
организационных структур

Органические структуры подразделяются на проектные и матричные структуры. Проектная структура - это временная организация, создаваемая для решения конкретной задачи. Ее члены - высококвалифицированные специалисты различных областей, собранные вместе для осуществления сложного проекта. Когда проект завершен, группа распускается: часть специалистов уходит на свои прежние рабочие места, а часть - в новую проектную команду. Потребность в создании проектной структуры может возникнуть при внедрении новых технологий, структурной реорганизации предприятия в связи с переводом на прогрессивные формы хозяйствования. Матричная структура создается путем совмещения двух видов структур: функциональной и дивизиональной. Она предусматривает двойное подчинение: руководителю функционального подразделения и руководителю проекта.

Рис. 4. Матричная организационная структура

В последнее время в зарубежных странах широкое распространение получили такие подходы к организации структуры управления, как командный и сетевой (5, с. 330 - 335.). Командная структура предполагает создание рабочих и управленческих команд из сотрудников различных функциональных отделов, которые берут на себя ответственность за деятельность группы и совместно работают над решением поставленных задач. Как правило, члены команды подотчетны "своим" функциональным отделам, но в то же время они отчитываются и перед группой, один из членов которой выполняет функции непосредственного руководителя. Подобные команды могут создаваться на всех уровнях управления предприятием. Командная структура построена по принципу проектной структуры, но ее отличие в том, что она постоянная, а не временная (рис. 5).

Рис. 5. Командная организационная структура

Самый новый подход к построению организационной структуры предприятия - сетевая структура, которая рассредоточивает свои основные функции (производство, сбыт, финансы, маркетинг) между отдельными, работающими по контракту компаниями. В качестве брокера (посредника) выступает небольшая головная организация, основная задача которой состоит в координации деятельности заинтересованных сторон. Данная структура наиболее приемлема международным операциям. (рис. 6.).

Рис. 6. Сетевая организационная структура

Основные отличия сетевых организаций от организаций других типов: 1. Рассредоточение ресурсов. Вместо того, чтобы держать в своей организации все ресурсы, необходимые для производства определенной продукции или услуг, сетевые организации используют коллективные активы нескольких фирм, расположенные в разных странах. 2. Сетевые организации используют в основном рыночные механизмы. При этом различные компоненты сети осознают свою независимость, делятся информацией, кооперируются друг с другом, предоставляют продукцию для того, чтобы поддерживать собственное место во всей производственной цепи. 3. Более действенная и заинтересованная роль участников. Добровольное активное поведение не только улучшает конечные результаты, но и способствует выполнению контрактных обязательств.

Рис. - Эволюция управленческих систем --
от индустриальной экономики к информационной

Скорость -- превыше всего! Нынешний рынок характеризуется возникновением совершенно нового вида конкурентной борьбы, когда во главу угла ставится скорость реакции на изменения в окружающем мире. Например, Intel удалось оставить своих конкурентов позади, постоянно предлагая все более и более мощные микропроцессоры, не дожидаясь пока стабилизируется сбыт предыдущих моделей. Так, для вывода на рынок прославленного процессора Pentium Intel ушло времени на один год меньше, чем потребовалось на распродажу предыдущих моделей микропроцессоров. Помимо этого (чтобы воспользоваться растущим спросом на домашние компьютеры и захватить новый рынок) Intel "не побоялась" назначить цену на новый продукт более низкую относительно своих предыдущих моделей и конкурирующих изделий. Этот пример свидетельствует о том, что старые методы управления (многоуровневые громоздкие и негибкие) неприемлемы в сегодняшней ситуации -- непредсказуемой и непрерывно изменяющейся. Вместо них нужны органично связанные системы, которые могут автоматически реагировать на изменения через множество небольших самоорганизующихся единиц, вовлеченных в процесс постоянного обучения. И решение этой задачи под силу только сетевой организации, в основе которой лежит процессный подход к управлению. Сетевая организация создает основу для формирования виртуальной организации, представляющей собой сообщество функциональных партнеров, управляющих проектированием, производством и реализацией продуктов и услуг с использованием современных информационных технологий и системы контрактов с независимыми рабочими группами и структурами. Отличительные черты виртуальной организации: - непостоянный характер функционирования; - осуществление связей управленческих действий на основе интегрированных и локальных информационных систем и телекоммуникаций; - взаимоотношения с партнерскими и другими заинтересованными организациями осуществляется через серию соглашений, договоров и взаимное владение; - образование временных альянсов организаций в смежных областях деятельности; - частичная интеграция в материнскую компанию и сохранение отношений собственности до тех пор, пока это считается выгодным; - договорные отношения работников с администрацией во всех звеньях.

Таблица

Преимущества и недостатки организационных

структур управления

Тип структуры	Преимущества	Недостатки
Линейная	- Единство и четкость распорядительства - Согласованность действий исполнителей - Простота управления - Оперативность в принятии решений - Личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения	- Высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство - Концентрация власти в руках 1 - 2 человек
Функциональная	- Стимулирование деловой и профессиональной специализации - Улучшение координации в функциональных областях - Относительно незначительное дублирование управленческой деятельности	- Слабые взаимосвязи между функциональными отделами - Функциональные отделы могут отойти от общей цели фирмы и уделять больше внимания выполнению своих внутренних задач - Удлиняется путь команд от руководителя к исполнителю - Ни один из отделов не несет ответственности за результаты работы всей организации - Сложность подготовки менеджеров высшего уровня
Линейно-функциона-льная	- Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретной функции - Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля - Исключение дублирования функций - Освобождение главного менеджера от глубокого анализа проблем	- Чрезмерная заинтересованность в достижении целей и задач "своих" подразделений - Длительность процедур принятия решений - Недостаточная гибкость - Возникновение проблем с обеспечением согласованности деятельности функциональных подразделений
Дивизиональная	- Высокая гибкость, быстрая реакция на изменения внешней среды - Четкое распределение ответственности в рамках подразделения - Повышение самостоятельности менеджеров - Высокий уровень координации взаимодействий функциональных подразделений - Более полный учет требований потребителей	- Дублирование деятельности - Слабые связи с головным предприятием - Ограничение контроля над деятельностью подразделений со стороны высшего руководства - Конкуренция за корпоративные ресурсы
Про-ектная	- Гибкая реакция на изменения внешней среды
Матричная	- Гибкая реакция на изменения внешней среды - Рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности - Поддержание прямых контактов между специалистами, прямой доступ к информации - Повышение личной ответственности за выполнение программы в целом	- Сложность - Возможность возникновения конфликтных ситуаций из-за нечеткого определения реальных полномочий руководителей - Высокие издержки
Командная	- Устраняет барьеры между отделами, что способствует достижению компромиссов - Ускорение реакции на потребности потребителей и процесс принятия решений - Сокращение числа административных уровней	- Увеличивается время заседаний и совещаний, снижается эффективность использования ресурсов - Нежелательный уровень децентрализации
	- Конкурентоспособность на мировом уровне - Сокращение потребности в управленческом персонале - Гибкость	- Отсутствие возможности непосредственного контроля - Низкая лояльность сотрудников - Возможность нежелательной утраты организационных частей.

Виртуальная корпорация является в основном совместной собственностью и стратегическим альянсом, связывающим воедино специфические цели и скоординированные усилия всех входящих организаций. Базовая цель виртуальной корпорации - объединение ключевых технологий и компетенции для того, чтобы наиболее полно удовлетворить возникший спрос на потребительском рынке. Временная корпоративная сеть - виртуальная организация - является ответом на быстроменяющиеся экономические и политические условия, процессы глобализации, с которыми сталкивается современная компания. Принципы виртуальной организации: 1. Упразднение отношений преимущественного подчинения 2. Центры индивидуальной выгоды (прибыли). 3. Географическая рассредоточенность. 4. Отделение выработки политики от принятия решений. 5. Использование информационных технологий и телекоммуникационных процессов. 6. Совместная собственность и меняющиеся альянсы. 7. Объединение ключевых технологий и компетенций. Ускоренное производство и обслуживание. 8. Образование в рамках организации. 9. Совместная работа заказчиков, поставщиков, руководителей, исполнителей, государственных органов. Новые построения виртуального характера делают расплывчатыми формальные линии организаций в такой мере, что часто трудно видеть, где кончается одна организация и начинается другая. Индивидуальные организации работают с помощью компьютерных программ и информационных технологий, что делает неизбежным появление информационных сверхсистем, и порождает уверенность в крупномасштабных способностях и возможностях альянсов партнерских организаций. Виртуальные организации все чаще и чаще заключают субконтракты с внешними структурами, с тем, чтобы использовать преимущества организации малых размеров, их гибкость и адаптивность. Внешних контрактов заключается так много, что они становятся каркасом, "зонтом" организации. Это и определяет ее основное качество - широкую распределенность в пространстве и времени. Нередко случается, что виртуальная организация благодаря информационным технологиям и телекоммуникациям распределена по всему миру. Это создает условия для работы в реальном масштабе времени, позволяет проводить совещания с изображением на экране компьютера всех участников. Система пейджеров, радио- и телевизионных переговорных систем, современная оргтехника сближают расстояния, устанавливают связь с нужными работниками в нужное время, в любом месте их нахождения. Виртуальные организации обеспечивают серьезные конкурентные преимущества за счет существенного снижения затрат на основные и оборотные средства, резкого сокращения налогооблагаемой базы. Виртуальная корпорация позволяет компаниям отказываться от неэффективных или неприбыльных участков работы (путем передачи другим) и концентрироваться на том, что отвечает их основной компетенции, например на проектировании продукта или его продаже. Такие конкурентные преимущества можно использовать, комбинируя способности рабочих групп, интеллектуальных потенциалов тех или иных команд. Всемирный охват рабочих групп, небольших и средних организаций позволяет "варьировать возможностями", отказываться от неэффективных производственных процессов, выполняемых не лучшим образом, и передавать их другим партнерам. В разных местах происходит сосредоточение на тех функциях и фазах процесса производства, которые именно там могут осуществляться наилучшим образом. Виртуальные организации требуют нового мышления руководителей: отказа от всестороннего контроля, перехода от соподчиненности к неформальной координации, взаимного доверия, преобладания деловитости над карьерными устремлениями. Преодоления пережитков иерархического управления.

6. 4. Оценка эффективности организационных структур управления

Анализ действующей организационной структуры проводится для: - оценки рациональности сложившейся структуры, ее экономичности и эффективности; - оценки соответствия организационной структуры целям функционирования предприятия. Объектами анализа являются иерархическая и функциональная структура. При анализе иерархической структуры управления изучается состав и количество ступеней в аппарате управления. Направления анализа: - изучение разделения труда и полномочий в области принятия управленческих решений, т.е. изучается каким образом распределены полномочия между руководителями различных уровней; - выявление уровня квалификации работников, их ответственности и полномочий; - определение соответствия количества фактически работающих количеству, предусмотренному штатному расписанию; - информационное обеспечение управленческой деятельности. Штатное расписание - сводная таблица, в которой указаны наименования должностей, количество работников, оклад. Этот документ разрабатывается ежегодно. На основании штатного расписания оставляется организационная структура управления. База для анализа - положения о функциональных подразделений и должностные инструкции специалистов. Анализ функциональной структуры направлен на выявление разделения труда в аппарате управления, на концентрацию и кооперацию труда. Направления анализа: 1. Определение полноты охвата функций управления всеми подразделениями аппарата управления. С этой целью определяется фактический перечень работ по основным функциям управления, который сопоставляется с номенклатурой работ и функций, предусмотренных действующими Положениями о функциональных подразделениях или должностными инструкциями специалистов; 2. Определение степени централизации выполнения работ в функциональных подразделениях. Рассчитывается с помощью коэффициента централизации, который показывает соотношение централизованного и децентрализованного выполнения работ. 3. Анализ целесообразности функционирования структурного подразделения.

По численности

По подчинен-ности

Различают следующие типы механистических организационных структур: линейная, функциональная, дивизиональная, линейно-функциональная (штабная).

Линейная организационная структура управления. Это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

Рисунок 3.2 - Плоская структура управления

Рисунок 3.3 - Многоуровневая (высокая) структура управления

В линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня. Т.о. формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации (например, мастер участка, начальник цеха, директор предприятия). Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки

Преимущества линейной ОСУ. Она реализует принцип единоначалия и соответственно персональной ответственности каждого руководителя за собственные результаты работы и за результаты работы своих подчиненных.

Недостатки линейной ОСУ: 1 Руководитель организации должен быть «универсальным» специалистом, разбираться во всех вопросах деятельности предприятия: экономических, технических, социальных, организационных и так далее. В результате эта структура не обеспечивает высококачественного, компетентного решения задач управления и эффективного менеджмента. 2. В работе линейных руководителей преобладают решения по оперативным задачам. Решению перспективных и стратегических вопросов не уделяется должного внимания. 3. «Длинный» путь прохождения решений по уровням иерархии управления снижает оперативность менеджмента, своевременность его реакции на изменения в объекте управления и во внешней среде. 4. Из-за большого числа промежуточных звеньев в случае неудовлетворительной работы одного из них происходит "сбой" во всей системе управления. 5. Вследствие сложности современного предприятия, большого количества и разнообразия решаемых задач каналы связей в этой ОСУ перегружены информацией. Как видно, линейная структура наряду с преимуществами имеет ряд серьезных недостатков, которые в определенной мере могут быть устранены функциональной структурой.

Функциональная организационная структура управления организацией

Рисунок 3.4 - Функциональная структура управления

Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления. Выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности, например, отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерию и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится начиная со среднего уровня по функциональному критерию.

Преимущества функциональной организационной структуры управления:

Компетентное решение задач управления, относящихся к тем или иным функциям менеджмента, за счет высокого уровня специализации;

Возрастание объёма перспективных и стратегических решений по выполняемым функциям управления и развитию предприятия;

Повышение оперативности управления за счет своевременного решения специализированных управленческих задач,

Снижение информационной загруженности каналов связи;

Разгрузку высших уровней управления от рассмотрения текущих вопросов.

Недостатки функциональной организационной структуры управления:

Нарушение принципа единоначалия;

Эта структура, при освобождении руководителя предприятия от решения функциональных задач, одновременно способствует резкому увеличению объёма работ по координации, согласованию деятельности функциональных служб и их руководителей. Высшее руководство вынуждено выступать в роли диспетчера- координатора деятельности функциональных руководителей, а последние постоянно согласовывают свои действия, что приводит к неоправданным потерям рабочего времени на совещаниях;

Усложняется контроль как за выполнением отдельных функций управления, так и за деятельностью управленческого аппарата в целом, т. к. в управленческая деятельность направлена в большинстве своём на решение сложных, комплексных проблем;

Значительно возрастает численность аппарата управления.

Недостатки как линейной, так и функциональной структуры управления в значительной степени устраняются линейно- штабными и линейно-функциональными структурами.

Линейно-штабная ОСУ. В ней руководитель предприятия одну часть своих полномочий делегирует линейным руководителям, другую – передаёт штабу. В связи с этим выделяются линейные и штабные полномочия. Линейные полномочия осуществляются через линейную связь. В линейно-штабной структуре линейными полномочиями наделяются линейные руководители: директор, начальники производств, цехов, участков, смен, директора филиалов.

Линейный руководитель:

Обладает узаконенной властью в целях направления своих непосредственных подчиненных на достижение поставленных целей;

Формулирует по согласованию с вышестоящим руководителем цели работы своего подразделения. Ставит конкретные задачи своим подчиненным, передавая им часть полномочий. Устанавливает сроки выполнения задач, требования к результатам работы и ответственность подчиненных;

Участвует в принятии решений по всем вопросам деятельности вверенного ему подразделения;

Организует работу по достижению поставленных целей, контролирует, координирует и мотивирует деятельность подчиненных;

Осуществляет в своем подразделении кадровую работу. Участвует в подборе персонала, вводит работников в должность, вносит предложения по оценке их труда.

Объем полномочий линейного руководителя структурного подразделения определяется вышестоящим руководителем.

	Зам. по кадрам

Рисунок 3.5 - Линейно-штабная структура фирмы

Виды штабных полномочий :

Рекомендательные полномочия . Такими полномочиями обладает штаб, который должен только консультировать линейных руководителей по функциональным вопросам в том случае, когда линейный руководитель обратится за советом к работникам штаба. Рекомендациям штаба линейные руководители могут следовать, а могут ими пренебречь, или вообще принять решение, не обращаясь за помощью к штабу.

Обязательные согласования . Здесь штаб наделяется полномочиями, при которых линейные руководители обязаны согласовывать свои действия с аппаратом по определенному кругу проблем. Однако, даже, обсудив ситуацию со штабом, линейные руководители самостоятельно принимают решения и действуют.

Параллельные полномочия - полномочия, дающие право штабу отклонять решения линейного руководства. Они вводятся для предотвращения грубых ошибок при принятии решений и для уравновешивания власти линейного руководства и штаба.

Функциональные полномочия - полномочия, при которых штаб может в рамках своей компетенции запретить или предписать какие-либо действия нижестоящим линейным руководителям.

Линейно-функциональная ОСУ является частным случаем линейно-штабной организационной структуры управления. В линейно-функциональной организационной структуре, сочетающей принципы линейного, функционального и штабного управления, тесно переплетается выполнение специальных функций с системой подчиненности и ответственности за непосредственное решение управленческих задач. В основе этой ОСУ лежит регламентация линейных и функциональных связей. В ней линейные руководители обладают линейными полномочиями, а функциональные - функциональными полномочиями по отношению к нижестоящим линейным руководителям и линейными - по отношению к своим подчиненным.. Линейно-функциональные ОСУ обладают достоинствами как линейных, так и функциональных. Существенным недостатком линейно-функциональной ОСУ является жесткое разделение труда. Что способствует усилению заинтересованности каждого органа управления в выполнении только «своей» функции, что характерно для функциональных подразделений. Поэтому при появлении новых, нестандартных, сложных, межфункциональных задач возникает необходимость в частых согласованиях проектов решений на высшем уровне управления.

Дивизиональная оргстуктура управления . Это структуры, основанные на выделении крупных, автономных производственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно- производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли. Основными элементами дивизиональной ОСУ являются отделения и центральная штаб-квартира (центральный аппарат). Дивизиональные структуры создавались на базе линейно-функциональных. Перестройка деятельности центрального аппарата осуществлялась в направлении его разгрузки за счет передачи функций оперативного управления руководству отделений. Обычно центральный аппарат выполняет следующие функции: - проводит единую научно-техническую, финансовую, маркетинговую, сбытовую и кадровую политику; - осуществляет функции финансового инвестора; - ориентирует отделения на новые рынки; - разрабатывает стратегию деятельности компании; - оценивает результаты деятельности. Отделения - основное звено в системе корпоративного управления. Современное отделение-это предпринимательское подразделение компании, функционирующее как центр прибыли. Отделение, как правило:

Осуществляет процесс производства, маркетинг и сбыт продукции, закупку сырья, материалов, комплектующих, собственные конструкторско-технологические разработки, подбор кадров;

Ведет бухгалтерский учет и контроль финансовой деятельности;

Получает прибыль и несет ответственность за ее получение.

Дивизиональные ОСУ могут создаваться в нескольких вариантах. Наиболее распространенные из них: продуктовые, региональные, ориентированные на потребителя и смешанные.

Рисунок 3.6 - Дивизиональная продуктовая структур

Дивизиональные организационные структуры управления по сравнению с линейно-фукциональными имеют следующие преимущества:

Ориентируют персонал на достижение конечных результатов деятельности компании (производство конкретных видов продукции, удовлетворение потребностей конкретного потребителя, насыщение товарами конкретн6ого регионального рынка);

Переносят ответственность за получение прибыли на уровень дивизионов;

Позволяют концентрировать внимание высшего руководства на стратегическом планировании и управлении организацией;

Способствуют деловой карьере руководителей отделений;

Улучшают развитие коммуникаций;

Обеспечивают более оперативное принятие управленческих решений;

Легче адаптируются к изменениям рыночных условий и внешней среды;

Успешнее функционируют при неценовой конкуренции;

Ориентированы на освоение новых рынков и технологий;

Лучше приспособлены к диверсификации продукции.

Недостатки дивизионалъных ОСУ:

Расширение самостоятельности отделений может привести к различным взглядам между центральным аппаратом и руководством отделений по решению управленческих задач. Это способствует возникновению конфликтных ситуаций;

Создание отделений увеличивает количество уровней иерархии управления;

В дивизиональных организационных структурах управления усиливается дублирование функций и операций, выполняемых на разных уровнях управления; - значительно возрастает численность управленческого персонала по сравнению с линейно-функциональными организационными структурами.

Механистические организ стр-ры управл.Организ стр-ра управл – состав звеньев управл и отд раб в их соподчин и взаимосвязи. В оргстр-ре управл выдел звенья и ступени.

К механистической модели относятся такие виды организационных структур как линейная, линейно-штабная, функциональная, дивизиональная структуры. Линейная структура управл имеет только вертик связи между элем и строится по принципу иерархии. Во главе звена любого уровня стоит руковод, кот осущ все ф-ции управл и подчин вышестоящему нач. Т.о. в аппарате управл созд иерархич лестница по подчин и ответствен осущ администр. и функцион управл. В стр-рах лин типа в максим степени реализ принцип ответсвен каждого руковод. Такая организ управл обеспеч единство распорядит и исключ дублирование полномочий и противоречивость распоряж. Каждый подчин имеет только одного нач. Лин стр-ра имеет две разнов: плоскую и многоур. Лин стр-ры характ для небольших организ. К недост этого типа стр-р относ то, что они требуют от руковод универс подгот. Кроме того, осн время руковод уходит на реш операт здач. Сущн функцион стр-ры заключ в том, что выполнение ф-ций по конкр вопросам возлаг на спец одного профиля, кот объедин в структ подраздел и принимают реш, обязат для произв подраздел. Созд предпосылки для компетентн реш конк задач, предост большие возможн для перспект реш. Не соблюд принцип единоначалия, что может приводить к дублир и противоречив команд, создавать условия для уклон от вып работ и непропорцион загруж подраздел. Недост: в одно произв подраздел или к одному исполнит поступ команды от многих функцион служб. Возник проблема взаимного соглас этих команд, сниж ответствен исполнит за вып своих обязан вследствие обезлички. Лин-функцион стр-ра сочет преимущ первых двух стр-р. Лин органы приним реш и осущ управл возд, а функцион руковод обеспеч реш спец вопросов. Сильнее действует принцип единоначалия, устран усл для противоречив распоряж, выше уровень компет при реш конкр задач, выше ответствен лин и функцион руковод за результ своего труда и труда подчин. Лин-штабная стр-р: функционир органы наход в подчин лин руковод. Их распоряж отдаются произв подраздел только после соглас с ними, что спос более компет и быстрому реш вопросов. Организ управл предусм создание специализир комплексн функцион подраздел – штабов, подчин лин руковод. Штаб не наделен правом приним реш. Он вып ф-ции совещат органа, готовящего проекты реш. Недост: чем крупнее пр-во и разветвлен аппарат управл, тем сложнее коорднир работу лин руковод. Также в стр-ре нет прочных связей между функион службами, в рез-те чего наблюд плохое взаимод и параллелизм в работе.

Дивизион стр-ра: деление предпр происх по 3 признакам – продукту, потреб и региону. Подраздел действуют как самост предпр и подчин только центр органу управл. Выбор конкр типа дивизион стр-ры зависит от того, какой фактор особенно важен для предпр – продукт, покуп или регион. При этой стр-ре управл производствен направл обязан вести подгот пр-ва, рац организ труд при оптим использ сырьевых, матер и энергетич ресурсов и осущ контроль за работой подчин. Ответсвен возлаг на произв отделения. Дан стр-ры спос развитию предпр, повыш самост мен и степень их ответсвен., создают хорошие усл для подгот мен высшего звена. Не исключ дублир в работе подраздел, не обеспеч достат общения между специалистами разл отделов и не позвол осущ действит контроль со стороны центр органа упр.

Органические организационные структуры управления более просты, имеют широкую ин­фор­мационную сеть, менее формализованы. Управление в органических структурах децен­трализовано.

В отличие от механической струк­туры органическая является более гибкой, адаптивной формой управ­ления. Для нее харак­терно небольшое число уровней управления, более высокая самостоятельность в принятии управленческих решений на нижних уровнях управления, партнерские взаимоотношения ме­неджеров.

Когда возникает необходимость разработки крупных проектов, требующей больших материаль­ных и че­ловеческих ресурсов, то часто создаются специальные управ­ленческие структуры для руководства ими, получившие название проектных структур.

Она предусматривает обеспечение централи­зованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту и акти­визацию деятельности функциональных подразделений.

Для вы­полнения проекта создается координационная группа. Во главе группы стоит координатор. Выделенные в координационную группу специалисты про­должают работать в своих функциональных подразделениях, периодически встречаясь для обмена информацией.