Cursuri pe tema alianțelor strategice, strategie de sinergie. Sinergia ca direcție principală de dezvoltare a corporației.Care este semnificația strategiei de sinergie?

Scurta descriere

Scop munca de curs este de a identifica efectul sinergic la fuziunea companiilor și implementarea acestuia.
Obiectivele cursului:
familiarizarea cu formele de manifestare a sinergiei;
caracteristicile tipurilor de efect de sinergie;
luarea în considerare a conceptului și strategiei de sinergie;
o scurtă descriere a profilului de capabilități ale firmelor;

Introducere
Aspecte teoretice sinergiile si profilul capacitatii companiei
Concepte și definiții de bază…………………………………….. 5
Forme de manifestare a sinergiei………………………………………………..6
Tipuri de manifestare a sinergiei………………………………………..7
Conceptul de sinergie…………………………………………………… 11
Strategia de sinergie……………………………………………………….13
Direcții posibile pentru realizarea sinergiei………………..16
Profilul de capacitate al companiei…………………………………...19
Fuziunea lanțului de discount Pyaterochka și a supermarketurilor Perekrestok

2.1.Analiza SWOT a rețelei integrate………………………………………………22
2.2 Tipuri posibile de sinergie la combinare…………….. 26
2.3 Profilul de capacitate al rețelei interconectate …………………………27
3. Recomandări pentru realizarea efectului sinergic dorit când
consolidarea rețelei …………………………………………………………………………………29
Concluzii……………………………………………………………………………………………..31
Concluzie…………………………………………………………………………………………… 32
Lista literaturii folosite

Fișiere atașate: 1 fișier

Orice complicație a producției ca urmare a extinderii gamei de produse determină procese similare de complicare în serviciile tehnice și de furnizare, care pot afecta negativ și rezultatul final.

1.3. Tipuri de efect de sinergie

În scopul efectuării analizei financiare a unei tranzacții de fuziune și achiziție, sinergiile pot fi împărțite în două tipuri: sinergii operaționale și sinergii financiare. În ambele cazuri, vorbim de un efect multiplicat, disproporționat, rezultat din combinarea resurselor.

Sinergiile operaționale includ economii de scară, economii de flexibilitate și oportunități de creștere. Se bazează nu atât pe resursele materiale ale companiilor care fuzionează, cât pe abilitățile de management ale echipei, pe competențele de bază ale membrilor asociației, permițându-le să obțină succes în competiție și diferențierea acestor companii în peisajul lor competitiv. Sinergiile operaționale sunt împărțite în trei tipuri. Primul tip duce la o creștere a eficienței operațiunilor curente, o reducere a costurilor directe și indirecte diferite etape crearea și promovarea unui produs către client. Sinergia operațională de al doilea tip vă permite să evitați noi investiții: în dezvoltarea rețelei de vânzări a companiei, cercetarea de piață a acesteia, promovarea produsului; în cele din urmă, în dezvoltarea personalului și a echipei de management. Al treilea tip de sinergie operațională forțează analistul să se întrebe cât de repede va începe compania să abordeze obiectivele specifice de creștere după fuziune. Această sinergie se exprimă în accelerarea mișcării companiei de-a lungul traiectoriei sale strategice.

În analiza financiară, atunci când se discută sinergiile operaționale, este necesar să se tragă o linie între acestea și eficiență în înțelegerea sa generală. De exemplu, sinergiile operaționale bazate pe scară înseamnă nu doar reduceri semnificative sau realizate rapid ale costurilor unitare, ci reduceri ale costurilor care nu ar putea fi realizate de fiecare companie în mod individual fără eforturile combinate ale grupului. O cerință similară se aplică celorlalte două tipuri - economii de flexibilitate și noi oportunități de creștere. Sinergia operațională în acest sens înseamnă „super-eficiență”. Dacă presupunem că companiile publice ale căror acțiuni sunt tranzacționate activ fuzionează, prezența sinergiei în acest caz sugerează că companiile după fuziune vor obține cu siguranță un succes mai mare: la urma urmei, mișcarea prețurilor acțiunilor lor exprimă deja așteptările și evaluările investitorilor despre perspectivele de dezvoltare ale fiecărei companii separat. Sinergia înseamnă de fapt o victorie asupra așteptărilor deja stabilite: dacă este posibil posibil din punctul de vedere al investitorilor, atunci după anunțul fuziunii companiilor, acțiunile viitorilor parteneri ar trebui să crească în preț.

La efectuarea analizei financiare a fuziunilor și achizițiilor, sinergiile financiare descriu impactul achiziționării controlului asupra riscurilor investiționale ale companiei combinate. Cele mai semnificative două componente ale riscurilor de investiții sunt riscul de afaceri (comercial) și riscul financiar (adică probabilitatea de neplată). În această etapă a analizei, este necesar să se ridice problema posibilelor schimbări benefice rezultate financiare companiilor în ceea ce privește obținerea unei sustenabilitate și stabilitate mai ridicate. Atenuarea impactului factorilor de risc de afaceri ar trebui exprimată prin reducerea intervalului de fluctuații (volatilitatea) veniturilor din vânzarea de bunuri și servicii către clienți, stabilizând fluxurile de intrare. Bani din operațiunile companiei, precum și fluxuri de numerar mai fluide și mai fluide în viitor. A doua componentă a riscurilor investiționale este incertitudinea îndeplinirii obligațiilor privind capitalul împrumutat către creditori. O combinație de companii poate contribui la consolidarea solvabilității și la îmbunătățirea semnificativă a acoperirii plăților pentru fondurile împrumutate datorită fluxurilor de numerar suplimentare. În cele din urmă, sinergia financiară ar trebui să conducă la o reducere a costurilor de capital ale companiei și la reducerea costului de atragere a acesteia atât prin resurse de credit, cât și prin propriile sale. În analiza financiară modernă, costul ratei capitalului este cheie deoarece exprimă rentabilitatea minimă necesară pentru a compensa riscul și este considerată o barieră pentru echipa de management. Se poate spune că în urma acestor tranzacții, conducerea companiei combinate are șansa de a câștiga cursa cu obstacole deoarece barierele sunt puse la un nivel inferior. Cu toate acestea, dacă această șansă va fi folosită depinde de multe circumstanțe.

Un efect sinergic se realizează numai atunci când o companie își folosește resursele unice - activele invizibile. De exemplu, în cazul în care introduce pe piață un produs nou sub o marcă cunoscută consumatorilor. Astfel, compania folosește imobilizări necorporale pentru a crea ceva nou, ceea ce determină apariția unui efect sinergetic. Sinergia amintește în multe privințe de un astfel de fenomen economic precum efectul free-rider, deoarece activele invizibile ale unei părți a companiei pot fi utilizate simultan oriunde, fără pierderi. Multe companii își ignoră activele invizibile, făcându-le să piardă oportunități de a realiza sinergii. În același timp, companiile ar trebui să fie precaute, deoarece eforturile comune nu obțin întotdeauna efectul dorit. O companie care a devenit cunoscută pentru produsele sale de primă clasă își poate valorifica imaginea pentru a pătrunde pe piața de masă, oferind produse la prețuri relativ mici. În același timp, își pune în pericol propria reputație înaltă. Datorită potențialului randament ridicat al sinergiei, managerii sunt tentați să supraestimeze beneficiile acesteia și decid să producă produse neprofitabile, dar posibil sinergice.
Resursele invizibile oferă baza pentru creșterea și prosperitatea unei firme. O companie nu trebuie privită ca o afacere discretă, ci ca o colecție de active corporale și necorporale sau resurse.

NEC Corporation a obținut un avantaj competitiv prin utilizarea sinergiilor. Strategia sa se bazează pe consolidarea relației dintre industria computerelor și a echipamentelor de comunicații, iar activitatea de bază a companiei este strâns legată de tehnologie, distribuție, producție și achiziții. Succesul Banc One, care combină multe domenii de activitate, a fost asigurat de sistemul de raportare detaliat adoptat de organizație. Sistemul de management al resurselor umane al Unilever permite managerilor săi să câștige experiență într-o varietate de industrii și, de asemenea, promovează diseminarea cunoștințelor despre produse și a know-how-ului în cadrul companiei. Acestea și alte firme beneficiază cu adevărat de interconexiunile diferitelor afaceri, demonstrând că sinergiile sunt reale.

O dovadă suplimentară în favoarea sa este cercetarea statistică extinsă (chiar dacă multe dintre ele nu sunt clare și nu sunt complet convingătoare).

De exemplu, Richard Rumelt a descoperit că companiile diversificate cu afaceri înrudite au avut rezultate semnificativ mai bune decât conglomeratele. Dar cercetări mai recente au arătat că diferențele de performanță s-au datorat mai degrabă diferențelor din industrie decât tipului de diversificare. Dezavantajul studiilor statistice la scară largă este că pot determina doar dacă, în ansamblu, un grup de diversificatori afiliați (o companie diversificată ale cărei divizii sunt specializate în afaceri conexe) depășește diversificatorii neafiliați (o companie diversificată ale cărei divizii sunt specializate în afaceri neafiliate). ). tipuri de afaceri înrudite, neînrudite, conglomerat). Această metodă de evaluare a efectelor sinergice pare prea aspră. În cadrul grupului de „diversificatori afiliați”, unele companii pot profita de efectele sinergiei. Dar aceste tipuri de diferențe nu pot fi detectate în datele generale ale categoriei. Mai mult, adepții acestei metodologii au ignorat diferențele dintre socializarea resurselor importante din punct de vedere strategic și a resurselor care nu au valoare strategică sau nu au o valoare strategică minoră.

Înțelegerea beneficiilor sinergiei se realizează prin compararea eficienței imediate a portofoliului corporativ cu profiturile așteptate ale diviziilor și SBU-urilor separat ca unități economice independente. Efectul sinergic depinde într-o anumită măsură de ce anume este socializat în cadrul companiei. De exemplu, economii de scară semnificative pot fi realizate dacă costurile asociate cu compania combinată sunt distribuite într-un grup de divizii. Dar astfel de economii vor afecta profitabilitatea unei companii doar dacă reprezintă partea leului din costurile acesteia. Socializarea activelor nesemnificative este puțin probabil să aducă beneficii semnificative. Pentru a studia efectul relației, se identifică interconexiunea întreprinderilor dintr-o corporație cu abilități comune și cunoștințe despre divizii, organizații cu caracteristici comune (cum ar fi cele tehnologice și de marketing), iar rezultatele activităților lor sunt comparate cu indicatorii unui grup de diversificatori independenți.

Diviziunile caracterizate prin intensitatea globală a capitalului, tehnologie, intensitatea pieței sau concentrarea industriei depășesc diversificatorii neînrudiți. Dar companiile cu divizii pe piețele cu creștere mare și cu un accent puternic pe produse noi au performanțe mai slabe decât diversificatorii care nu au legătură.

Când se studiază rezultatele socializării imaginii, calitatea este folosită ca criteriu. Corporațiile cu reputația de a produce produse de înaltă calitate au avut profituri mai mari decât diviziile lor individuale înainte de fuziune, arătând efectul pozitiv al integrării sub o imagine pozitivă. Dimpotrivă, rezultatele corporațiilor care produceau bunuri de calitate scăzută au fost mai mici decât înainte de fuziune. Cu alte cuvinte, performanța portofoliului a fost mai mică decât suma performanței unităților sale de afaceri constitutive.

Faptul că sinergia poate avea atât consecințe pozitive, cât și negative, ne permite să comparăm căutarea acesteia cu traversarea unui câmp minat - există o scurtătură, dar probabilitatea detonării este prea mare.

1.4. Conceptul de sinergie

Unul dintre cele mai populare concepte care este folosit pentru a justifica nevoia de a fuziona companii și a analiza viabilitatea financiară a acestui proces este conceptul de sinergie. În sensul său original, acest concept a reprezentat o tranziție de la principiul economiilor de scară în producție la principiul mai larg al economiilor strategice de scară, a cărui sursă este sprijinul reciproc al diferitelor economii agricole.

Când conceptul de sinergie a apărut pentru prima dată, o serie de specialiști care au studiat problema fuziunilor și achizițiilor l-au considerat de puțină importanță, în măsura în care potențialele sinergii prezise înainte de începerea multor fuziuni ulterior s-au dovedit a fi nerealizate. Dar experiența a arătat că dificultățile nu au fost asociate cu conceptul de sinergie, ci cu faptul că conducerea companiilor nu a acordat atenția cuvenită acestei probleme și nu și-a folosit puterea pentru a realiza realizarea de potențiale sinergii din partea managerilor. al SCC, care, fără a fi conectat în mod firesc, dependența de alte divizii ale companiei este evitată prin orice cauză comună.

Sinergiile au fost, de asemenea, contestate pe motiv că firmele conglomerate nu au avut rezultate mai slabe decât firmele care au aderat la principiul interconectarii dintre CVC-urile lor. Pentru a testa această afirmație, a fost întreprinsă o dezvoltare empirică: o comparație a rezultatelor performanței conglomeratelor și firmelor sinergice. După cum au arătat rezultatele comparației, Vremuri bune rezultatele finale ale firmelor și conglomeratelor sinergice sunt aproximativ aceleași. Dar în situații tensionate și/sau în perioadele de recesiune, firmele sinergice se dovedesc a fi mai rezistente și prezintă performanțe mai bune decât conglomeratele.

Practica arată că în condițiile dificile din ultimul sfert de secol, companiile acordă din ce în ce mai multă atenție interacțiunii dintre diversele întreprinderi agricole și industriale.

Un exemplu în acest sens ar putea fi tendințele de consolidare din ITT și Radio Corporation of America, care abandonează unele centre de stocare care nu au legătură cu activitățile lor în industriile high-tech; refuzul General Electric de la SZH în dezvoltarea resurselor naturale și declarația președintelui său J. Welch că compania s-ar dedica în întregime lucrului în domeniul tehnologiilor și serviciilor complexe cu nivel inalt cerere; Au existat o serie de rapoarte în presa de afaceri despre firmele care refuză să continue anumite activități pe motiv că unitățile care urmează să fie cesionate „nu se potrivesc stilului nostru de management”.

Conceptul de sinergie a primit o interpretare amplă: formula „2+2=5” a fost completată cu conceptul de posibil efect sinergic negativ „2+2”<4», особенно в области общекорпоративного управления. Эффект «2+2<4» объясняется тем, что у некоторых фирм в составе набора СЗХ появляются такие зоны, которые резко отличаются от остальных, традиционных, по уровню нестабильности и критическим факторам успеха. В подобных случаях руководство чаще всего не справляется с управлением этими зонами.

Valoarea potențială a conceptului de sinergie sau interconectare este că ajută la asigurarea că rentabilitatea investiției unei combinații de SCC este mai mare (sau egală) decât atunci când acestea sunt gestionate separat.

Atunci când alegeți gradul de sinergie pentru o anumită companie, managementul acesteia ar trebui să plece de la trei considerente:

1. Are această companie o tradiție de utilizare a efectelor sinergice?

2. Ce nivel de interconectare preferă managementul său de vârf și ce fel de experiență de management are (potrivit pentru un conglomerat sau pentru o întreprindere sinergică).

3. Ce imperative vor fi stabilite de condițiile de mediu.

În general, cu cât volatilitatea așteptată și intensitatea competitivă sunt mai mari, cu atât importanța sinergiilor pentru obținerea succesului este mai mare.

În zorii diversificării, criteriile de sinergie erau asociate în principal cu departamentele funcționale: departamente de marketing, cercetare și dezvoltare etc. Dar, după cum a arătat experiența, cel mai important criteriu pentru sinergie este cel mai adesea sinergia guvernanței corporative. Motivul este că atunci când sinergiile guvernanței corporative cu o nouă activitate sunt negative, există pericolul ca managementul să acorde din greșeală acelei activități o atenție „de moarte”. Am spus deja că în ultimii ani au apărut constante în presa de afaceri despre abandonul mutărilor făcute pe parcursul diversificării, deoarece s-au dedicat atât de mult timp și efort managementului acestora încât au devenit neprofitabile cronic.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Documente similare

Cinci componente principale ale managementului strategic. Caracteristicile obiectelor managementului strategic. Caracteristici distinctive ale managementului strategic și operațional. Trecerea de la planificare la management. Strategii de bază și tipuri de competiție.

cheat sheet, adăugată 05/05/2009

Esența managementului strategic. Principalii factori cheie care trebuie luați în considerare atunci când alegeți o strategie. Rolul managerului în dezvoltarea strategiei întreprinderii și organizației. Controlul managerial asupra implementării planificării strategice.

rezumat, adăugat 15.09.2010

Balanced Scorecard ca cel mai eficient instrument de management strategic. Studiul structurii perspectivelor și indicatorilor acestui sistem. Caracteristicile tehnologiilor pentru implementarea acesteia în companie. Planificare și bugetare.

lucrare de curs, adăugată 24.02.2014

Esența și semnificația managementului strategic (MS) al unei întreprinderi. Alegerea strategiei și problemele sistemului de control. Principalele direcții de îmbunătățire a strategiei de dezvoltare a întreprinderii. Planificați implementarea Balanced Scorecard pentru implementarea strategiei.

teză, adăugată 14.08.2017

Principiile formării unei strategii de dezvoltare a întreprinderii și implementării managementului strategic. Conceptul și scopul strategiei întreprinderii. Etapele planificării strategice. Tipuri de planificare strategică și vedere generală a structurii planului strategic.

lucrare de curs, adăugată 29.06.2010

Managementul strategic: esența și funcțiile sale. Principiile managementului strategic. Structura planificării strategice, avantajele și dezavantajele acesteia. Strategia organizației, principalele sale tipuri și principii de alegere. Conceptul de integrare verticală.

test, adaugat 03.06.2010

Esența teoretică și tipurile de planificare. Analiza comparativă a planificării strategice și financiare. Eficacitatea managementului strategic al întreprinderii proiectate și evaluarea gradului de risc în raport cu condițiile activității afacerii.

lucrare curs, adaugat 18.12.2009

O strategie de primire pe piață înseamnă că o firmă este prima care aduce pe piață un produs sau un serviciu original. Această strategie poate oferi un avantaj competitiv sustenabil, obținând monopol, profituri ultra-mari și realizând o creștere rapidă a companiei.

Avantajul primului motor se bazează pe faptul că cineva este primul într-o anumită afacere, pe un anumit teritoriu sau pe o nouă piață. Mai mult, pot apărea noi piețe ca urmare a creării de noi tehnologii, a utilizării tehnologiilor existente într-un context nou, a apariției de noi nevoi personale, a problemelor de mediu, a noilor instrumente financiare și a instrumentelor de management al riscului.

Experiența lumii moderne arată că multe monopoluri formate recent au apărut pe baza unor descoperiri, invenții și alte inovații care au făcut posibilă crearea unei piețe necunoscute anterior, cu perspective de creștere. Trebuie remarcat faptul că atingerea leadershipului este mai ușoară decât menținerea acestuia.

Prin urmare, astfel de firme lider cheltuiesc sume mari de bani pentru cercetarea științifică și tehnică. Adesea, aceste costuri sunt compensate de prețurile ridicate pentru produsele noi, de exemplu. Firmele folosesc o strategie de stabilire a prețurilor sau stabilesc prețuri ridicate de monopol pentru produsele lor.

Principalele caracteristici ale avantajului competitiv asociat cu o strategie de primă schimbare sunt:

Acest avantaj competitiv se bazează pe utilizarea inovațiilor - de produs, tehnologice, organizaționale;

Este asociat cu un risc semnificativ, dar dacă are succes, oferă profituri mai mari, eventual profituri în exces datorită stabilirii prețurilor de monopol;

Când folosiți inovații, este dificil de planificat, deoarece în acest caz este imposibil să folosiți experiența trecută și să extrapolați tendințele stabilite în trecut în viitor.

Principalele caracteristici ale strategiei de pionier sunt prezentate în tabel. 8.2.

Tabelul 8.2. Primul demers sau strategia de piață timpurie

Firmele inovatoare trebuie să aibă personal înalt calificat și resurse financiare suficiente pentru a crea și introduce noi produse pe piață. Această strategie este inerentă fie firmelor mari, fie, dimpotrivă, întreprinderilor mici de risc. Trebuie remarcat faptul că avantajul intrării timpurii pe piață poate fi asociat nu numai cu noile produse sau tehnologii, ci și cu metodele de vânzare și marketing.

Riscul ridicat al acestei strategii este asociat atât cu incertitudinea dezvoltării în sine, cât și cu reacția pieței la noul produs. Prin urmare, întreprinderile iau măsuri speciale pentru a reduce riscul comercial.

Pe de o parte, aceste măsuri vizează protejarea noilor produse și tehnologii cu ajutorul brevetelor, know-how-ului, nivelului tehnic ridicat și unicității ofertei.

Pe de altă parte, firmele inovatoare folosesc o varietate de tehnici de marketing pentru a evalua și pregăti piața pentru apariția unui nou produs. Metodele de cercetare de marketing sunt utilizate pentru a evalua ideea unui produs nou, apoi, atunci când se creează prototipuri de produse, se efectuează testarea de piață, iar implementarea producției comerciale de produse noi este precedată de marketingul de testare, de exemplu. Metodele de marketing sunt folosite de trei ori în procesul de creare și introducere pe piață a produselor noi. Acest lucru vă permite să reduceți riscul comercial al unui produs nou și să pregătiți piața pentru apariția acestuia.

O strategie de sinergie este o strategie pentru obținerea de avantaje competitive prin combinarea a două sau mai multe unități de afaceri (unități de afaceri) sub o singură umbrelă.

Prezența unui efect de sinergie și capacitatea de a gestiona acest efect creează un avantaj competitiv specific, care se realizează la nivelul întreprinderii în ansamblu și care, în cele din urmă, se manifestă pe diferite piețe de produse prin reducerea costurilor sau în dobândirea de proprietăți unice prin produse.

Strategia de sinergie presupune creșterea eficienței operaționale prin partajarea resurselor (sinergia tehnologiei și costurilor), a infrastructurii de piață (vânzări în comun) sau a domeniilor de activitate (sinergia de planificare și management). Semnificația strategiei de sinergie este, așadar, că ajută la obținerea unei rentabilități mai mari a producției atunci când unitățile de afaceri sunt interconectate decât într-o situație în care acestea sunt gestionate separat.

Economiștii americani W. King și D. Cleland consideră sinergia un element important în selecția, dezvoltarea și detalierea unei strategii. Ei notează că sinergiile, oricât de mari ar fi potențiale, nu se vor produce de la sine, ci trebuie planificate și extrase. Și acest lucru este posibil dacă sinergiile sunt identificate, definite și încorporate în planuri solide.

Efectul sinergic se manifestă cel mai clar la nivelul strategiei de portofoliu (corporate), dar este posibil și în cadrul unei singure unități de afaceri. Practica economică arată că efectul activității comune este întotdeauna mai mare decât simpla sumă a eforturilor individuale datorită potențialului de cooperare și interconectare.

Cu toate acestea, efectul sinergic este un fenomen extrem de complex; realizarea lui depinde de combinarea cu succes a multor elemente diferite. Omiterea chiar și a unuia dintre aceste elemente sau a unei părți din ele poate exclude posibilitatea realizării unui astfel de efect.

Pentru a evita acest lucru, este indicat să se introducă o discuție colectivă a acestui fenomen de către specialiști cu cunoștințe în domeniile în cauză. Acest lucru va elimina gândirea la nivelul dorințelor și așteptărilor, care este atât de adesea inerentă strategiilor de căutare a unui efect sinergic.

În plus, managementul întreprinderii trebuie organizat în așa fel încât să se realizeze potențiale sinergii din partea managerilor unităților de afaceri. În caz contrar, apare un efect sinergetic negativ, pe care îl desemnează „2 + 2” Atunci când aleg o strategie de sinergie, managerii trebuie să pornească de la trei considerente:

1. Întreprinderea are o tradiție de utilizare a efectelor sinergice?

2. Ce nivel de interconectare preferă top managementul și ce experiență de management are: potrivit pentru un conglomerat sau pentru o întreprindere sinergică?

3. Ce cerințe și reglementări vor fi stabilite de condițiile de mediu? Se crede că, cu cât este mai mare instabilitatea așteptată a mediului extern și severitatea concurenței, cu atât mai mare este importanța sinergiei pentru obținerea succesului.

Aici, principala problemă în dezvoltarea unei strategii de sinergie este legată de contradicția dintre flexibilitatea managementului și sinergie: creșterea flexibilității managementului reduce potențialul profit în potențial sinergie. În același timp, se crede că principalul pericol al acestei strategii este lipsa de flexibilitate, precum și eventualele compromisuri și întârzieri în luarea deciziilor. Aceste dezavantaje pot anula orice beneficiu de cost.

De remarcat că această strategie stă la baza formării diverselor sindicate, alianțe, grupuri financiare și industriale, atât la nivel național, cât și internațional. La scară națională, rezultatul unei astfel de strategii este crearea de rețele de marketing de diferite tipuri, care fac posibilă utilizarea efectului sinergic al interacțiunii dintre producție și vânzări.

LUCRARE DE CURS

Strategia de sinergie

Introducere

sinergy deal fuziune

La începutul secolului XXI. În concordanță cu dezvoltarea societății postindustriale, apare o nouă economie de rețea, bazată pe tehnologii avansate de comunicare și informare.

Cele mai importante caracteristici ale noii economii sunt: utilizarea activă a sistemelor informaționale economice și a instrumentelor de management al cunoștințelor, intelectualizarea progresivă a bunurilor și serviciilor, apariția unui spațiu unic al cunoașterii, formarea unei piețe de cunoaștere, apariția unei rețele. societate bazată pe cunoaștere, globalizarea concurenței, distribuția riscurilor și resurselor, formarea de unități socio-economice de bază de calitate ale noilor organizații și întreprinderi.

În noua economie a secolului XXI. o parte semnificativă a valorii create de societate este generată prin cunoștințe, obiectivate în produse și servicii, care sunt rezultatul unei strategii de sinergie.

Dezvoltarea pieței moderne este asociată cu o creștere constantă a gradului de inteligență a bunurilor și serviciilor oferite. Prin urmare, trebuie întotdeauna să-ți îmbunătățești nivelul competitiv în timp, pentru a nu părăsi piața.

Mai mult, începutul secolului XXI este caracterizat de o instabilitate economică puternică, în urma căreia vedem fuziuni ale multor companii care își urmăresc propriile obiective individuale: marketing, speculativ sau producție.

Acest fenomen necesită un studiu științific profund al înțelegerii sale, luarea în considerare a principalelor sale caracteristici și a tipurilor și formelor pe care le poate lua. Prin urmare, studiul rezultatului și analiza esenței strategiei de sinergie este scopul acestei lucrări.

Scopul presupune rezolvarea următoarelor sarcini:

dezvăluie esența conceptelor și principiilor de bază ale sinergiei;

dezvăluie motivele urmăririi unei strategii de sinergie;

arată formele și tipurile de manifestare a acestuia;

identifica rezultatul final al strategiei implementate;

luați în considerare un exemplu viu al fuziunii NOVATEK OJSC și Gazprom Mezhregiongaz LLC și faceți analiza acestuia.

Obiectul de studiu este sinergia.

Subiectul este aspecte teoretice care dezvăluie esența sinergiei.

Relevanță - din cauza instabilității economice, multe companii urmează o strategie de sinergie; pentru a rămâne pe piață, este necesar să înțelegem ce obiectiv strategic urmăresc și cât de eficient se îndreaptă spre acesta.

1. Aspecte teoretice ale sinergiei

1.1 Concepte de bază și definiții ale sinergiei. Principiile sinergiei

Sinergia este un avantaj strategic care apare atunci când două sau mai multe întreprinderi sunt unite sub aceleași mâini; eficiența crește, ceea ce se manifestă prin creșterea productivității și (sau) reducerea costurilor de producție.

Cu toate acestea, O.A. Yermansky, în lucrarea sa „Teoria și practica raționalizării”, publicată în 1925, a fundamentat principiul sinergiei printr-o formulă aritmetică care afirmă: suma organizațională este mai mare decât suma aritmetică a forțelor componentelor sale:

∑ (a, b, c,…, n)+ a+ b+c +… + n.

Acest termen (sinergie) nu a fost găsit în literatura de afaceri la acea vreme; cu toate acestea, el implica un fel de forță care dă un efect suplimentar din combinarea anumitor componente organizaționale.

În ciuda faptului că conceptul de sinergism a apărut destul de recent, semnele acestui efect au fost formulate cu mult timp în urmă: două principii ale Ființei și cinci principii ale Devenirii.

Homeostaticitatea. Homeostazia este menținerea programului de funcționare al sistemului în anumite limite, permițându-i acestuia să-și urmeze scopul.

Ierarhie. Sensul principal al ierarhiei structurale este natura compusă a nivelurilor superioare în raport cu cele inferioare. Faptul că pentru nivelul inferior există structură-ordine, pentru superior există un element nestructurat de haos, material de construcție. Natura descrisă a parametrilor de ordine se numește principiul subordonării, atunci când o modificare a parametrului de ordine pare să orchestreze în mod sincron comportamentul multor elemente de nivel inferior care formează sistemul, și fenomenul coerenței lor, i.e. coexistența convenită de comun acord se numește uneori fenomen de auto-organizare.

Cele cinci principii ale Devenirii caracterizează faza transformării, reînnoirii sistemului, trecerea lui succesivă prin moartea vechii ordini, haosul testării alternativelor și, în final, nașterea unei noi ordini.

Neliniaritate.

Neliniaritatea este o încălcare a principiului suprapunerii într-un anumit fenomen: rezultatul sumei impacturilor asupra sistemului nu este egal cu suma rezultatelor acestor impacturi. Rezultatele cauzelor eficiente nu pot fi adunate. Într-un sens mai umanitar, calitativ: rezultatul este disproporționat cu eforturile. În situațiile de criză, care sunt omniprezente în vremea noastră, vor fi necesare metode neliniare.

Neînchidere (deschidere).

Imposibilitatea neglijării interacțiunii sistemului cu mediul său. În limbajul nivelurilor ierarhice, principiul deschiderii subliniază două circumstanțe importante. În primul rând, aceasta este posibilitatea unor fenomene de auto-organizare a existenței sub forma existenței unor structuri stabile de neechilibru la nivel macro (deschiderea nivelului macro la nivel micro cu parametri de control fiși). În al doilea rând, posibilitatea de auto-organizare a formării, i.e. posibilitatea de a schimba tipul structurii de neechilibru. Se dovedește că în timpul trecerii de la o stare de homeostazie la alta, în regiunea de neliniaritate puternică, sistemul devine neapărat deschis în punctele de instabilitate.

Instabilitate.

Conține cele două anterioare și, în general, a fost mult timp considerat un defect, un neajuns al sistemului. Ei bine, cine va proiecta o bicicletă sau un avion instabil? Acesta a fost cazul până de curând, când a fost nevoie de o nouă generație de roboți care să poată fi reconstruiți de la un program de homeostazie la altul; sisteme de învăţare capabile să perceapă diferite modele de comportament. Aici, de fiecare dată când sistemul se apropie de punctul de alegere (punctul de bifurcație).

Semnificația punctelor de bifurcație constă și în faptul că numai la ele este posibil nu prin forță, ci prin informare, i.e. influențează alegerea comportamentului sistemului, soarta acestuia, prin orice influență slabă.
Este proprietatea instabilității în momentele critice ale dezvoltării sistemelor care ne permite să înțelegem „rolul personalității în istorie”, ne permite să extindem spațiile de stare ale sistemelor și să generăm informații într-un strat haotic amestecat.

Ierarhie dinamică (apariţie).

Aceasta este o generalizare a principiului subordonării proceselor de formare, atunci când este necesar să se ia în considerare interacțiunea a mai mult de două niveluri și procesul de formare în sine este procesul de dispariție, iar apoi nașterea unuia dintre ele în proces de interacţiune a cel puţin trei niveluri ierarhice ale sistemului. Acesta este principiul de bază al sistemului care trece prin punctele de bifurcație, formarea, nașterea și moartea sa a nivelurilor ierarhice.

Observabilitate.

Principiul observabilității subliniază limitările și relativitatea ideilor noastre despre sistem în experimentul final. În sinergetică, aceasta este relativitatea interpretărilor la scara observațiilor și rezultatul așteptat inițial. Pe de o parte, ceea ce a fost haos dintr-o perspectivă la nivel macro se transformă în structură atunci când se trece la scale la nivel micro. Acestea. însăși conceptele de ordine și haos, Ființa și Devenirea sunt relative la fereastra de observație. Principiul observabilității este înțeles ca un principiu complex deschis; includerea lui face ca sistemul de principii de sinergetică să fie deschis spre adăugare prin interpretări filozofice, metodologice și sistemice.

O.A. Yermansky a formulat alte principii similare conceptelor de sinergie:

) „principiul selecției pozitive a forțelor” - o astfel de combinație de forțe (muncitori, mijloace de producție etc.) atunci când acestea se întăresc și se completează reciproc; pentru aceasta este necesar să se cunoască proprietățile acestor forțe selectate;

) „legea cumulării exercițiilor”, care face posibilă obținerea unor rezultate mai mari cu o cheltuială constantă de forță; condiția pentru acumularea de exerciții (deprinderi) este repetarea acelorași acțiuni și mișcări.

Conceptul de sinergie al lui I. Ansoff s-a dovedit a fi cel mai persistent (1960) - acest autor este asociat în principal cu justificarea conceptului de efect sinergetic („Synergy and Resources”, lucrarea „Corporate Strategy”, 1965). I. Ansoff spune că acest efect, „capabil să producă un nivel de venit pentru o companie integrată care depășește suma indicatorilor similari ai diviziilor sale de operare separată, este adesea notat prin ecuația „2+2=5”. El sugerează să o numim sinergie.” Comparând expresia matematică a lui O.A. Yermansky, explicația sa și înregistrarea formală a sinergismului și dezvăluirea semnificației sale - „2+2=5”, vedem că sensul general este similar. În timp ce unul vorbește despre organizarea slabă, celălalt vorbește despre eficiența corporativă.

O strategie de sinergie este o strategie pentru obținerea de avantaje competitive prin combinarea a două sau mai multe unități de afaceri (unități de afaceri) sub o singură umbrelă.

Un portofoliu sinergic este un grup de unități de afaceri deținute de același proprietar și legate strategic între ele. Opusul său este un portofoliu diferențiat sau un conglomerat. Un exemplu de portofoliu sinergic ar fi o companie aeriană care deține hoteluri, transport de suprafață și operează aeroporturi.

1.2 Motive pentru integrare

Fuziunile pot îmbunătăți eficiența companiilor fuzionate, dar pot și înrăutăți rezultatele activităților curente de producție. Cel mai adesea, este foarte dificil de estimat în avans cât de mari pot fi schimbările cauzate de o fuziune sau o achiziție. Prin urmare, atunci când dezvoltă și implementează o strategie de sinergie, companiile se bazează întotdeauna pe motivele primare pentru crearea lor, pe care le vom analiza mai jos.

Companiile își urmăresc politicile sinergetice pentru a obține:

Motivul de marketing:

· Creșterea cotei de piață controlată (utilizată cel mai adesea în faza de tranziție de la etapa de creștere la etapa de turbulență a ciclului de viață al pieței produsului);

· Pentru utilizarea în comun a sistemului de vânzare și a serviciului post-vânzare (de exemplu, fuziunea Sibneft și OJSC Gazprom a deschis oportunități companiilor de a crește vânzările de gaze și petrol de la ambele companii prin utilizarea în comun a stațiilor de alimentare);

Motiv speculativ:

· A dilua capitalul - o vânzare speculativă rapidă de acțiuni ale unei companii nou integrate la un preț semnificativ mai mare decât valoarea sa reală;

· Reducerea rezervelor obligatorii pentru băncile care participă la grupuri industriale financiare;

· Pentru a obține dreptul de a determina în mod independent momentul de amortizare și acumulare a cheltuielilor de amortizare;

· Pentru a primi beneficii fiscale pe venit;

Motivul investiției;

· Pentru a obține acces la resurse consolidate de investiții (factorul este important pentru industriile caracterizate prin intensitate ridicată a capitalului și perioade lungi de rambursare, precum industria grea, metalurgia feroasă și neferoasă, industria chimică, petrochimică și de rafinare a petrolului);

· Pentru dezvoltarea comună a industriilor intensive în cunoaștere, unde rezultatul efectului va ajuta la dezvoltarea uneia dintre companii;

Motivul producției;

· Să obțină acces la resursele naturale limitate și să asigure aprovizionarea lor stabilă (de exemplu, atunci când o fabrică de procesare este forțată să se alăture unui război din cauza lipsei constante de resurse naturale);

După ce am stabilit motivele care vor contribui la integrarea noastră, va trebui să decidem ce tip de sinergie strategică vom folosi pentru a realiza fuziunea noastră și ce formă ar trebui să ia.

1.3 Forme și tipuri de manifestare a sinergiei. Rezultatul strategiei

Tipurile de sinergie, conform cercetătorilor acestui concept, apar din multe surse, motivele apariției acesteia sunt diferite; într-un caz se manifestă din situația actuală, în celălalt – trebuie depuse eforturi semnificative pentru a obține acest efect. Trebuie avut în vedere faptul că există multe opinii pe tema sinergiei, uneori contradictorii. În acest sens, tipurile de sinergie au interpretări diferite. Iată una dintre ele:

sinergia pieței;

Acest lucru se realizează în așa fel ca vânzarea în comun a produselor din același grup. Acest lucru poate fi realizat printr-o strategie de produs sau introducere comună pe piață. Un element sinergic al pieței este utilizarea unor mărci și companii bine stabilite atunci când etichetează un produs nou. De exemplu mărci: Fa, Camey

2. Sinergia costurilor;

Aceasta este o aplicație generală a echipamentelor, rețelei de distribuție, personalului de vânzări. De exemplu: Mercedes, Chrysler

Sinergie tehnologică;

Este posibil prin transferul tehnologiei dezvoltate pentru un scop în alte domenii. Adesea, acest efect dă impuls creării de know-how. De exemplu: teflonul a fost creat de DuPont pentru a facilita întoarcerea navelor spațiale.

sinergie managerială;

Se știe că managerii superiori buni sunt insuficiente, iar fondurile disponibile pentru formarea și dezvoltarea directorilor seniori sunt insuficiente, ceea ce înseamnă că încercările de a capta sinergii din utilizarea directorilor superiori talentați prin fuziuni și achiziții sunt adesea pe bune.

Cu toate acestea, I. Ansoff citează următoarele tipuri de sinergism:

Comerț;

Se înțelege că canalele comune de distribuție, vânzările în sistem integrat, publicitatea, marketingul, reputația fac posibilă obținerea de profituri sporite cu investiții fixe;

Operațional;

Sunt utilizate capacități de producție mai mari, se realizează economii de scară;

managerial;

Determină în mare măsură efectul pozitiv general al integrării: combinarea competențelor, extinderea bazei de cunoștințe intelectuale a organizației integrate.

Comun.

Prin articulație înțelegem prezența tuturor tipurilor de efecte sinergice de mai sus. Prezența a cel puțin două semne ale tipologiei ne dă dreptul să luăm în considerare efectul articulației.

Mai mult, merită luat în considerare faptul că, cu cât compania este mai mare, cu atât are mai multe oportunități de a folosi sinergia și cu atât mai multe opțiuni pentru a-și crește efectul. Posibilele forme de manifestare a sinergiei sunt sistematizate în grupuri mai mari și prezentate în Tabelul 1.

Tabelul 1. Forme de manifestare a efectului de sinergie

Cresterea veniturilor	Reducerea costurilor	Acțiune combinată
Extinderea gamei de servicii oferite	Economii operaționale (reducerea costurilor datorită scăderii ponderii costurilor fixe)	Sinergie funcțională (firma țintă este mai puternică în zonele în care firma achizitoare este slabă)
Creșterea cotei de piață, acumularea de masă critică pentru participarea la proiecte mari	Îmbunătățirea eficienței lucrului cu furnizorii	Stabilizarea fluxurilor de numerar prin fuziunea companiilor cu cicluri de viață diferite
	Economii financiare	Îmbunătățirea culturii și strategiei corporative
	Eliminarea funcțiilor duplicative

Rezultatul final al strategiei va afecta punctele cheie ale introducerii unei afaceri. Să le privim în figura 1.

Ca urmare, după studierea principalelor puncte conceptuale, deducerea motivelor fuziunii companiilor și luând în considerare formele pe care acestea le îmbracă, putem aplica cunoștințele acumulate în capitolul următor.

2. Analiza efectului sinergic asupra fuziunii companiilor rusești de gaze

2.1 Informații scurte despre participanții la tranzacție

OJSC NOVATEK

OJSC NOVATEK este cel mai mare producător independent și al doilea cel mai mare producător de gaze naturale din Rusia. Înființată în 1994, Compania este angajată în explorarea, producția și prelucrarea hidrocarburilor gazoase și lichide. Câmpurile și zonele de licență ale companiei sunt situate în districtul autonom Yamalo-Nenets, cea mai mare regiune de producție de gaze naturale din lume, reprezentând aproximativ 84% din producția de gaze naturale a Rusiei și aproximativ 17% din producția globală de gaze. NOVATEK este o societate pe acțiuni deschisă înființată în conformitate cu legile Federației Ruse. Acțiunile NOVATEK sunt listate în Rusia la bursa MICEX-RTS, Global Depository Receipts sunt listate la London Stock Exchange (LSE) sub simbolul „NVTK”.

Compania își primește principalul venit din vânzarea de gaze naturale și gaze condensate și, într-o măsură mai mică, din vânzarea altor hidrocarburi lichide.

OAO NOVATEK își vinde toate gazele naturale consumatorilor finali din Federația Rusă, în primul rând companiilor de energie electrică, marilor consumatori industriali, companiilor regionale de gaze și comercianților. În calitate de producător independent de gaze naturale, NOVATEK nu este supus reglementărilor guvernamentale privind prețurile gazelor naturale. Cu toate acestea, prețurile la care compania vinde gaze naturale consumatorilor finali și comercianților angro sunt puternic influențate de prețurile stabilite de Serviciul Federal de Tarife (FTS). Compania transportă gaze naturale prin conducte proprii către UGSS, iar apoi transportul gazelor către consumatorii finali este realizat de OAO Gazprom în conformitate cu contractul. UGSS este deținută și operată de OAO Gazprom și transportă practic toate gazele naturale vândute în Rusia. Tarifele pentru transportul gazelor prin UGSS pentru producătorii independenți sunt stabilite de Serviciul Federal de Tarife.

Aproape tot condensul de gaz stabil al Companiei este vândut pe piețele internaționale, în timp ce alte hidrocarburi lichide, inclusiv GPL, țiței și produse petroliere, sunt vândute atât pe plan intern, cât și pentru export. Condensul de gaz este produs într-o formă instabilă și necesită procesare înainte de livrarea către clienții noștri. În prezent, Compania prelucrează condens de gaz instabil la propria fabrică de procesare Purovsky. După procesare, condensul gazos stabil este furnizat piețelor internaționale prin portul Vitino, situat la Marea Albă în regiunea Murmansk, unde prețul acestor produse depășește întotdeauna prețurile de pe piața internă.

SRL Gazprom Mezhregiongaz Kostroma

Gazprom Mezhregiongaz Kostroma LLC este un fost reprezentant al Gazprom OJSC și Gazprom Mezhregiongaz LLC în regiunea Kostroma,
furnizor de încredere de gaze naturale pentru întreprinderile industriale, serviciile sociale și populația.

Gazprom Mezhregiongaz Kostroma LLC a fost angajată în furnizarea de gaze naturale către populația și întreprinderile industriale din regiunea Kostroma. Volumele anuale de aprovizionare sunt de aproximativ 4 miliarde de metri cubi. m. Principalii consumatori de gaze sunt întreprinderile complexului energetic (acestea consumă aproximativ 87% din totalul gazului furnizat regiunii), inclusiv una dintre cele mai mari stații din Europa - Centrala electrică a districtului de stat Kostroma (OJSC Third Generating Company of the Wholesale). Market), care furnizează energie electrică în 40 de regiuni din Rusia și țările învecinate.

Gazprom Mezhregiongaz Kostroma LLC a cumpărat gaz de la Gazprom Mezhregiongaz SRL și l-a vândut consumatorilor din regiunea sa, plătind taxele necesare bugetelor regionale și locale.

2.2 Informații generale despre tranzacție

NOVATEK a cumpărat 82% din compania de distribuție regională Gazprom Mezhregiongaz Kostroma de la Gazprom. Acordul a fost convenit cu FAS, care a fost anunțat în prealabil de agenția antimonopol.

Serviciul Federal Antimonopol (FAS) a luat în considerare solicitarea NOVATEK OJSC de a achiziționa o acțiune în capitalul autorizat al Gazprom Mezhregiongaz Kostroma LLC în valoare de 82% și a decis să satisfacă această solicitare. Acest lucru este menționat într-un mesaj postat luni pe site-ul departamentului. Se observă că decizia a fost luată de autoritatea antimonopol la 5 decembrie 2012.

Gazprom Mezhregiongaz Kostroma a furnizat gaz întreprinderilor și populației din regiunea Kostroma. Este o subsidiară 100% a Gazprom Mezhregiongaz LLC și acționează ca reprezentant al Gazprom OJSC în regiune.

Potrivit informațiilor postate pe site-ul Gazprom Mezhregiongaz Kostroma, compania a furnizat anual consumatorilor aproximativ 4 miliarde de metri cubi. m de gaze naturale. 87% din tot gazul furnizat regiunii Kostroma este achiziționat de întreprinderi din sectorul energetic, inclusiv de Centrala Electrică a Districtului de Stat Kostroma. La sfârșitul anului 2011, consumatorilor din regiune au fost furnizate combustibil în valoare de 3,71 miliarde de ruble, iar încasarea plăților pentru gazul furnizat a fost de 98,6%. Nivelul de gazeificare în regiunea Kostroma de la 1 noiembrie 2012 este de 57,1%.

Să reamintim că în 2011 NOVATEK, prin filialele sale de la Gazprom, a achiziționat 100% din Gazprom Mezhregiongaz Chelyabinsk LLC, un furnizor de gaze din regiunea Chelyabinsk. Costul acestei tranzacții, după cum a raportat NOVATEK, s-a ridicat la 1,55 miliarde de ruble.

În vara anului 2011, directorul general al Gazprom Mezhregiongaz Kirill Seleznev, într-o conversație cu jurnaliştii, a explicat că Gazprom a vândut activul de la Chelyabinsk unui producător independent de gaze din cauza faptului că livrările directe ale NOVATEK către consumatorii industriali din regiune au depășit în 2011 50%, așa că s-a decis să i se adauge o „povara socială” (RIA Novosti a raportat acest lucru). În același timp, K. Seleznev a raportat că Gazprom nu a exclus vânzarea către NOVATEK a activelor de distribuție a gazelor din regiunea Chelyabinsk, achiziționate anterior de concernul de stat de la IES-Holding.

NOVATEK, conform strategiei companiei anunțate în 2011, intenționează să crească volumul livrărilor de gaze naturale pe piața rusă cu 70% până în 2020. La sfârșitul anului 2011, producătorul independent de gaze a furnizat „combustibil albastru” în 33 de regiuni ale Federației Ruse. (Figura 2) Volumul consolidat al companiei de livrări de gaze a crescut cu 44,6% față de 2010 - la 53,7 miliarde de metri cubi. m, din care 29,3 miliarde de metri cubi. m (54,7%) au reprezentat livrări către consumatorii finali și 24,3 miliarde de metri cubi. m (45,3%) - livrări către comercianți la intrarea în sistemul de transport al gazelor. Veniturile din vânzările de gaze naturale în 2011 s-au ridicat la 110,9 miliarde de ruble, o creștere de 56,1% față de 2010 (date de pe site-ul web NOVATEK).

2.3 Evaluarea fuziunii NOVATEK OJSC și Gazprom Mezhregiongaz Kostroma LLC

Astfel, tranzacția de fuziune a NOVATEK LLC și Gazprom Mezhregiongaz Kostroma LLC în forma sa reprezintă cumpărarea a 82% din acțiunile capitalului autorizat și, ca urmare, formarea unei noi persoane juridice NOVATEK - Kostroma LLC, cu transferul a drepturilor de control ale proprietarilor societăților participante asupra societăților lor și menținerea activităților și formei juridice a acestora din urmă.

Această tranzacție poate fi clasificată drept prietenoasă, realizată pe baza unei propuneri oficiale susținute de conducerea societăților care fuzionează: niciunul dintre participanți nu s-a opus fuziunii.

Prin natura proceselor de integrare la nivel de companie, această tranzacție se referă la fuziuni și achiziții orizontale - o fuziune a companiilor din industria energetică, principalul domeniu de activitate este vânzarea resurselor energetice.

Înainte de a analiza performanța financiară a NOVATEK OJSC, vom clasifica acest exemplu de sinergie în conformitate cu partea teoretică a acestei lucrări.

Motive pentru efectuarea:

Motivul de marketing este clar cu ochiul liber, deoarece în timpul procesului de fuziune, NOVATEK OJSC a crescut din punct de vedere geografic ponderea în vânzări a resursei sale energetice. Nici un alt motiv nu este posibil aici, deoarece această situație este legată de activitatea secundară a companiei - vânzările interne de resurse energetice, compania oferă un serviciu acestei regiuni.

Acest efect a avut forma unuia comun. Pentru că îmbină viziunea comercială cu cea operațională. Viziunea comercială ne explică motivul fuziunii - creșterea profiturilor din activitățile companiei. Operațional ne explică efectul de scară și extindere a zonei de acoperire.

În ceea ce privește dinamica acțiunilor, imaginea a fost următoarea:

Tabelul 2. Dinamica acțiunilor OJSC NOVATEK în perioada 2011-2012.

Citate


DJ Global Oil & Gas

Potrivit acestor informații, efectul sinergic a crescut semnificativ prețul acțiunilor companiei pe piața internă rusă. MICEX este cel mai mare schimb universal din Rusia; are aproximativ 130 de mii de investitori în arsenalul său. Indicatorul companiei în legătură cu fuziunea a crescut cu 11,24 unități convenționale, ceea ce este o veste bună. Pe bursele internaționale care clasifică companiile energetice, creșterea a fost de 8,66 și 4,89 unități convenționale.

Acești indicatori cresc profitabilitatea companiei și o pun într-o poziție mai avantajoasă pentru investiții și încheierea de contracte profitabile pentru dezvoltarea și vânzarea resurselor energetice.

La achiziționarea SRL Gazprm Mezhregiongaz Kostroma, OJSC NOVATEK a achiziționat:

Tabelul 3. Caracteristicile costului tranzacției

În zorii planificării strategice, managerii au fost instruiți să înceapă procedura de dezvoltare a planului prin stabilirea relației dintre SZH a companiei lor în cadrul general al binecunoscutului concept holistic de „industrie de afaceri în care își desfășoară activitatea compania”.

Abordarea modernă începe cu o analiză anatomică a diverselor tipuri de activități în care compania este angajată în prezent, folosind conceptele de SZH și centru economic strategic.

Dar când sarcina anatomică a segmentării strategice este finalizată, întrebarea relației rămâne nerezolvată: care ar trebui să fie interacțiunea dintre diferitele SZH și SHC pe măsură ce firma își schimbă setul de activități.

Într-o singură organizație, toate etapele procesului de dezvoltare a unei strategii pentru fiecare dintre afacerile sale trebuie să fie destul de sistematice. În fiecare etapă a creării unei strategii de afaceri separate, aceasta ar trebui considerată ca un subsistem al unei strategii corporative integrale. Astfel, la finalul etapei de rafinare a sistemului, strategia corporativă a unei organizații diversificate ar trebui să reprezinte tocmai strategia unui sistem de afaceri, și nu un set de strategii de afaceri izolate separat.

În anii 60, conceptul de lucru al sinergiei a fost propus pentru a evalua interrelația dintre activitățile din cadrul unei companii. În sensul său original, acest concept a reprezentat o tranziție de la principiul economiilor de scară în producție la principiul mai larg al economiilor strategice de scară, a cărui sursă este sprijinul reciproc al diferitelor economii agricole.

Sinergieînseamnă că rezultatul total depășește suma factorilor săi constitutivi. Sinergismul, un termen împrumutat din fiziologie, înseamnă literalmente interacțiunea unui grup de mușchi. În management, înseamnă interacțiunea diferitelor domenii ale afacerii unei companii. De exemplu, diverse SZH-uri pot utiliza facilități de producție comune, servicii la nivel de companie, unități de cercetare și dezvoltare, rețele de distribuție etc. Astfel, sinergia este un efect de interacțiune care asigură o eficiență a afacerii mai mare decât simpla sumă aritmetică a activităților întreprinderilor agricole individuale.

Beneficiile sinergiei sunt definite ca „2 + 2 = 5”, cu alte cuvinte, rentabilitatea totală a tuturor investițiilor de capital ale companiei este mai mare decât suma indicatorilor de rentabilitate pentru toate ramurile sale (sau SZH) fără a lua în considerare avantajele utilizării resurselor comune și complementarității.

Sinergia este un factor fundamental în alegerea strategică a domeniilor de activitate pentru companii. Dacă marile companii nu exploatează sinergiile diviziilor lor, ele nu vor avea niciun avantaj față de firmele mici. Synergy permite companiei să accelereze implementarea investițiilor, să realizeze o creștere a volumelor de vânzări ale produselor fabricate, să reducă costurile și costurile de management și să economisească resurse critice.

Potenţiale sinergii există la fiecare verigă a lanțului valoric. În primul rând, coordonarea eforturilor în activități precum lansarea de echipamente, introducerea de noi tehnologii, managementul resurselor umane și optimizarea costurilor generale poate reduce costurile și îmbunătăți abilitățile personalului. În al doilea rând, fiecare tip de astfel de activitate oferă o sursă de sinergie. De exemplu, combinarea mai multor tipuri de achiziții vă permite să obțineți reduceri de la furnizor. Sinergia în domeniul marketingului și vânzărilor este foarte importantă, atunci când activitățile unei divizii a companiei devin un exemplu pentru altele.

În managementul strategic, se disting, de obicei, următoarele trei oportunități de bază sau surse pentru realizarea sinergiei (efect de sinergie):

1. Capacitate funcțională - realizarea unui efect datorită faptului că multe servicii funcționale ale organizației își folosesc competența profesională specială atât în tactica tuturor tipurilor de activități specializate ale organizației, cât și în toate afacerile acesteia. când anumite tehnici de management pentru un departament (de exemplu, producție) completează tehnicile de management pentru altul (de exemplu, vânzări).

2. Oportunitatea strategică reală este obținerea unui efect pozitiv datorită complementarității tuturor strategiilor competitive ale organizației la toate nivelurile, i.e. pornind de la BCS-ul unui anumit produs și terminând cu strategia corporativă ca strategie sistemică pentru un sistem de afaceri.

3. Oportunitate managerială – realizarea unui efect prin competența specială a managementului organizației.

Astfel, obiectivul cheie specific al managementului strategic cu care se confruntă managerii este realizarea unei sinergie maxime asupra factorului strategic.

Efectul sinergic se manifestă prin:

Transferul de know-how (participanții, care interacționează în cadrul unei activități specifice, combină cele mai recente evoluții);

Partajarea resurselor (acest lucru duce la economii de costuri și elimină dublarea);

Crearea unui avantaj în coordonarea calendarului proiectelor individuale;

Crearea de avantaje prin câștig de timp prin împărțirea muncii;

Câștig în calitate prin împărțirea muncii în funcție de cea mai bună performanță a participanților;

Câștig datorat celor mai bune condiții de atragere a capitalului împrumutat datorită înaltei autorități a participanților la program;

Creșterea încrederii consumatorilor în rezultatul final;

Câștig în costuri mai mici datorită amplorii implementării rezultatelor finale.

Tipuri de sinergie

1. Sinergia vânzărilor

Poate apărea atunci când aceleași canale de distribuție sunt utilizate pentru mai multe produse ca procesul de vânzare să fie gestionat dintr-un singur centru. Publicitatea generală, promovarea vânzărilor, reputația existentă - toate acestea pot duce la o creștere a venitului primit pe dolar investit.

2. Sinergie operațională

Rezultatul utilizării mai eficiente a mijloacelor fixe și a personalului, distribuirea costurilor generale, instruirea comună și achizițiile mari.

3. Sinergii investiționale

Apare ca urmare a utilizării în comun a instalațiilor de producție, a rezervelor comune de materii prime, a transferului de cercetare și dezvoltare de la un produs la altul, a unei baze tehnologice comune, a prelucrării în comun a produselor și a utilizării aceluiași echipament.

4. Sinergia managementului

Dacă, la intrarea într-o nouă industrie, managementul descoperă că problemele întâlnite sunt în multe privințe similare cu cele întâlnite anterior, are șanse mari să gestioneze eficient „cucerirea unui teritoriu neexplorat”. Și din moment ce nu există mulți manageri superiori competenți în companie, orice îmbunătățire a managementului are un efect pozitiv asupra întregii întreprinderi. Prin urmare, efectul de sinergie va fi semnificativ.

Sinergiile au fost, de asemenea, contestate pe motiv că firmele conglomerate nu au avut rezultate mai slabe decât firmele care au aderat la principiul interconectarii dintre CVC-urile lor. Pentru a testa această afirmație, a fost întreprinsă o dezvoltare empirică: o comparație a rezultatelor performanței conglomeratelor și firmelor sinergice. După cum au arătat rezultatele comparațiilor, în vremuri bune, rezultatele firmelor și conglomeratelor sinergice sunt aproximativ aceleași. Dar în situații tensionate și (sau) în momente de recesiune, firmele sinergice se dovedesc a fi mai rezistente și au rezultate mai bune de performanță decât conglomeratele.

Practica arată că în condițiile dificile din ultimul sfert de secol, companiile acordă din ce în ce mai multă atenție interacțiunii dintre diversele întreprinderi agricole și industriale.

Exemple: tendințe de consolidare în ITT și Radio Corporation of America, care abandonează unele SCC care nu au legătură cu activitățile lor în industriile high-tech; Refuzul General Electric de la SZH în dezvoltarea resurselor naturale și declarația președintelui său J. Welch că compania s-ar dedica în totalitate lucrului în domeniul tehnologiilor și serviciilor complexe cu un nivel ridicat de cerere; Au existat o serie de rapoarte în presa de afaceri despre firmele care refuză să continue anumite activități pe motiv că unitățile care urmează să fie cesionate „nu se potrivesc stilului nostru de management”.

În ultimii ani, conceptul de sinergie a primit o interpretare largă: formula „2+2=5” a fost completată de conceptul unui posibil efect sinergic negativ „2+2”<4», особенно в области общекорпоративного управления. Эффект «2+2<4» объясняется тем, что у некоторых фирм в составе набора СЗХ появляются такие зоны, которые резко отличаются от остальных, традиционных, по уровню нестабильности и критическим факторам успеха. В подобных случаях руководство чаще всего не справляется с управлением этими зонами.

Pe scurt, valoarea potențială a conceptului de sinergie sau interconectare este că ajută la asigurarea că rentabilitatea investiției unei combinații de SCC este mai mare (sau egală) decât atunci când acestea sunt gestionate separat.

Prin urmare, asigurarea cooperării între managerii SCC pentru a realiza sinergii este o sarcină la nivel de companie

Evaluarea sinergiei

În principiu, toate efectele sinergice pot fi descrise prin trei variabile:

Creșterea profitului în termeni monetari,

Costuri de operare reduse

Nevoia redusă de investiții.

Toate variabilele sunt indisolubil legate de timp. Prin urmare, al patrulea efect sinergic poate fi considerat accelerarea modificărilor acestor variabile.

În practică, poate fi destul de dificil de cuantificat aceste variabile și impactul lor combinat asupra poziției companiei. Pare cel mai potrivit să evaluăm efectul de sinergie cu accent pe contribuția diferitelor strategii de afaceri. Procedura pentru această evaluare a sinergiei este prezentată în tabel.

Tabelul 1. Sprijinul reciproc al strategiilor de afaceri

Strategii de afaceri (BSH) - primire	Strategii de afaceri (BSH) - dăruire			Dependență totală
Strategii de afaceri (BSH) - primire				Dependență totală
		Descriere	a sustine



Contribuție totală

În tabel, strategiile de afaceri sunt aranjate într-o matrice pătrată, ale cărei rânduri arată SBA-urile care furnizează resurse, iar coloanele arată pe cele care le primesc. La evaluarea sinergiilor sunt luați în considerare factorii care determină strategia specifică a unei companii și factorii care influențează potențialul acesteia.

Natura sprijinului reciproc este înțeleasă ca fiind posibilitatea de a transfera atât idei și strategii (idei de produse, publicitate, promovare), cât și resurse, produse și servicii.

Algoritmul de evaluare presupune efectuarea următoarelor proceduri.

1. Determinați expert pe o scară de la 0 la 10 și introduceți în fiecare pătrat valoarea nivelului de sinergie pe care întreprinderea agricolă „dăruitoare” îl oferă în prezent celei „primitoare”. Sprijinul reciproc al SZH-urilor este evaluat în termeni de idei, produse, servicii etc.

2. Afișați sumele în rânduri și coloane - indicatori ai forței de influență în fiecare direcție.

3. Folosind sumele pe rând, evaluați gradul de dependență al unui SZH de altul. Sumele costurilor din coloane vor arăta gradul de importanță a unor depozite agricole pentru altele.

4. Pe baza evaluărilor obținute, determinați care sunt cele mai importante linii comune de comunicare care operează în prezent, caracteristicile sinergice transversale ale strategiilor și capacitățile de management pe întreaga formă.

5. Repetați procedura de mai sus pentru a evalua potențialele linii comune de comunicare pe baza factorilor viitori de succes a strategiei și a capacităților de management.

6. Comparați liniile de comunicare actuale și potențiale pentru a găsi liniile de sinergie dorite. Acestea vor depinde parțial de liniile care sunt cel mai probabil să urmeze și, parțial, de cât de bine stăpânesc managerii arta de a folosi efectul pentru a gestiona poziția competitivă a companiei. Liniile de sinergie dorite selectate în acest fel ar trebui considerate în continuare ca linii directoare pentru organizație.

Asigurarea coordonării între diferitele SZH pentru a profita de sinergii este o sarcină la nivel de companie și este controlată de conducerea organizației.