Стать настоящим мастером своего дела может только тот, кто учился профессии рядом с таким мастером, то есть был подмастерьем. Этот древний метод обучения сегодня активно применяется на современных предприятиях, причем практически повсеместно. В некоторых организациях институт наставничества организован и функционирует целенаправленно, в других это происходит «по умолчанию», но принципы применения его очень похожи.

Разберемся с терминологией: чем отличается наставничество от сходных понятий «обучение», «коучинг», «менторство» и др. Проанализируем преимущества и недостатки системы наставничества, а также основные ошибки, характерные для нее. Дадим советы желающим организовать эту систему в своей организации.

Суть наставничества

Новичок, принятый на работу, теоретически должен быть подготовленным специалистом – он имеет диплом, проходил соответствующую практику, а иногда имеет даже опыт работы на подобных должностях. Тем не менее ему необходима адаптация для достижения необходимого уровня эффективности. Многолетний опыт показывает, что адаптация проходит значительно быстрее и успешнее под руководством опытного сотрудника, в процессе совместной деятельности передающего молодому кадру необходимые ему навыки и опыт, при этом предостерегающего от серьезных промахов.

Можно определить наставничество в организации как добровольное содействие в адаптации нового сотрудника без осуществления прямого руководства путем развития практических навыков. В прикладной форме это выглядит как опека, которую в течение определенного времени оказывает новичку опытный работник.

Вопросы термина

Не стоит ставить знак равенства между наставничеством и понятиями профессионального обучения, менторства, коучинга и других сходных категорий. Попробуем разобраться в принципиальных отличиях.

1. Профобучение. Наставничество, в отличие от профессионального обучения, не начинается с нуля, оно всегда опирается на определенную базу. Кроме того, оно проводится всегда в процессе выполнения трудовых функций, на рабочем месте. Если при обучении цена ошибки – это снижение оценки, то при наставничестве это не только снижение трудовых показателей, но и серьезный промах как наставника, так и опекаемого сотрудника.
2. Коучинг , несмотря на то, что это слово переводится как «тренировка, обучение», не тождественно наставничеству. Коучинг предполагает обратную связь, то есть не передачу знаний и опыта, а запуск самообучения и развития. При коучинге молодой специалист как бы смотрит на ситуацию глазами своего учителя. Такой метод эффективен при адаптации HR-специалистов, но значительно менее актуален для производственных специальностей.
3. Менторство. Это обучение для наставников. Чтобы наставничество было эффективным, учитель должен быть минимум на шаг впереди своего ученика. А для этого необходимо постоянное совершенствование как профессиональных, так и преподавательских умений, иначе рано или поздно наставник достигнет своего «потолка», и ученику нечему будет у него научиться.

Функции наставника

В зависимости от пожеланий руководства, начального уровня молодого сотрудника и его будущих компетенций наставник может содействовать решению таких задач, как:

• консультирование новичка;
• введение его в корпоративную культуру фирмы;
• наблюдение над тем, как он решает поставленные задачи;
• составление плана профессиональной адаптации;
• организация обучающих мероприятий;
• поиск «слабых мест», рекомендации по их устранению;
• демонстрация положительного примера для подражания.

Зачем становиться наставником?

Официальное законодательство не предусматривает такого понятия, то есть в принудительном порядке заставить опытного сотрудника выполнять функции наставника невозможно. Работодатель может мотивировать потенциального наставника различными способами:

• дополнительным вознаграждением;
• улучшением статуса;
• возможностью развить навыки управления;
• другими «бонусами», обусловленными хорошим отношением руководства.

Человек, успешно «наставивший» менее опытных сотрудников, имеет больше шансов в будущем самому занять руководящую должность, поскольку досконально разбирается в функциональных обязанностях и умеет управлять людьми. Ведь уча других, учишься сам.

Плюсы и минусы системы наставничества

На первый взгляд, эффективно функционирующая система наставничества – лучшее, что можно внедрить в организацию для успешной адаптации и повышения квалификации молодых кадров. Рассмотрим подробнее.

Плюсы

На стороне наставничества следующие преимущества:

1. Низкая себестоимость. Не требуется значительных финансовых расходов, чтобы обеспечить наставничество, часто эффективнее работают другие рычаги мотивации.
2. Обеспечение лояльности. Любой новичок будет признателен за проявленное к нему внимание и помощь в первые непростые рабочие месяцы. «Выращенный» усилиями компании, он будет позитивнее относиться к ней и испытывать внутреннюю потребность благодарности и более эффективной работы.
3. Преемственность корпоративных стандартов. Опытные наставники передают молодым кадрам уже сформированный поведенческий и профессиональный стандарт, одобряемый в данной сфере.
4. Быстрая и эффективная адаптация. Снижается срок достижения работником уровня компетентного специалиста, приносящего максимальную пользу, а значит, и прибыль.
5. Уменьшение текучести кадров. Происходит как за счет хорошо подготовленных и позитивно настроенных молодых специалистов, так и за счет опытных работников, благодаря роли наставника избавленных от «синдрома выгорания».
6. Улучшение трудовых показателей. Наставники, стремясь показать хороший пример, и сами начинают работать лучше.

Минусы

Однако у системы наставничества есть и «подводные камни». Какие минусы могут быть характерны для такой организации профессионального взаимодействия? Прежде всего, это:

• нетождественность наставничества и адаптации – опытный сотрудник не может все время опекать новичка, когда-то придется отпустить его «в свободное плавание», при этом окончание срока наставничества не всегда обозначает практическую готовность к самостоятельной работе;
• недостаточная подготовка и мотивация самого наставника;
• отсутствие обратной связи (наставник и подопечный не смогли «сработаться»);
• подавление наставником подопечного, использование им неправильных методов преподавания (модель «делай, как я, не спрашивай, почему»);
• перегрузка обучаемого теорией в ущерб практике;
• отсутствие внешнего контроля, значимых критериев успешного наставничества.

Организация системы наставничества с нуля

Если руководитель хочет сделать систему наставничества в своей организации официальной, ему надо закрепить ее основные положения во внутреннем нормативном акте – Положении о наставничестве. В нем стоит прописать основные моменты, касающиеся этого процесса:

• критерии отбора наставников;
• их мотивирующие факторы;
• права и обязанности наставников и подопечных;
• сроки наставничества для конкретных должностей;
• программу контроля эффективности наставничества и критерии ее оценки.

К СЛОВУ! Можно организовать этот процесс и на сугубо добровольной основе.

Рекомендации руководству для организации эффективного наставничества

1. Правильно подобранная кандидатура наставника – 90% успеха всего процесса.
2. Лучше использовать добровольцев, а также людей, максимально соответствующих критериям хорошего наставника, подкрепляя их корректной мотивацией.
3. Правильно ставить цели наставничества и критерии его успешности.
4. Твердое правило: успех подчиненного – прямая выгода наставника, и наоборот.
5. Наставничество не должно существенно затруднять профессиональную деятельность самого наставника.

Наиболее частые ошибки при организации наставничества

Чтобы избежать негативных моментов, связанных с организацией адаптации и повышения эффективности молодых кадров путем наставничества, руководству следует быть внимательным к опыту предшественников и постараться не допустить следующих типичных ошибок:

• недооценка сложности адаптации для подопечного (поможет внимательное отношение, обратная связь, личная заинтересованность наставника);
• переоценка подопечным уровня своих первоначальных навыков (человек должен хотеть научиться новому, влиться в коллектив и перенять опыт);
• диктат наставника (навязывание своего мнения без объяснения альтернатив недопустимо, наставник не является руководителем);
• отсутствие системного контроля (необходимы конкретные задачи наставничества и своевременная проверка их достижения);
• отсутствие у наставника мотивации к успешной деятельности (может возникнуть в результате того, что пришлось взять подопечного под давлением начальника);
• неправильный подбор кандидатов в наставники.

Избежать этих ошибок поможет сознательный и грамотный подход руководства к системе организации наставничества, которая часто является показателем успешности развития компании в целом.

Что представляет собой наставничество как метод обучения персонала? В чем отличие менторства от тьюторства? Как внедрить менторинг новых сотрудников в организацию?

Наставничество, менторство, тьюторство. Вы понимаете, о чем это я? Если нет, не отчаивайтесь!

Итак, я начинаю! Присоединяйтесь!

1. Что такое наставничество новых сотрудников

Помните фильм «Афоня»? Там есть эпизод, когда мастер ЖЭКа Людмила Ивановна приводит на участок молодых ребят-стажеров и закрепляет их для обучения на рабочем месте за более опытными сотрудниками. «Наши слесаря научат вас практически тому, что вы изучали теоретически» - говорит она. Это как раз и есть наставничество.

А вот как звучит научное определение:

Наставничество - обучение практическим навыкам новичков прямо на рабочем месте опытным, авторитетным, высококвалифицированным сотрудником.

Задачи обучения:

• повышение качества подготовки сотрудников;
• ускорение адаптации новичков;
• развитие у новых сотрудников корпоративного духа;
• снижение текучести кадров;
• доведение профессионализма вновь поступивших в фирму специалистов до требуемого квалификационного уровня.

Наставничество как метод обучения персонала осуществляется по модели «Расскажи - покажи- сделай» .

Эта модель содержит в себе 3 основных шага:

• Шаг 1 - «Расскажи». Наставник поэтапно объясняет обучаемому задание, основные его моменты и особенности. С помощью вопросов выясняет, насколько наставляемый понимает, что ему требуется делать.
• Шаг 2 - «Покажи». Наставник показывает, что и как нужно делать. Подробно поясняет весь алгоритм выполнения поручения.
• Шаг 3 - «Сделай». Подопечный выполняет задание. Наставник контролирует, выявляет ошибки, попутно поясняя их причины, просит переделать некачественные этапы.

Очень часто наставничество отождествляют с менторством и тьюторством. А действительно ли это одно и то же? Давайте разбираться!

Менторство сочетает в себе элементы коучинга и преподавательской деятельности. Ментор сначала излагает теоретические основы изучаемого процесса, затем поясняет изложенное на практическом примере, после чего дает задание своим ученикам и контролирует его исполнение.

Мы видим, что наставничество и менторство - схожие по своей сути понятия, но есть некоторые различия в процессе взаимодействия учителя со своими протеже. Кстати, протеже - это ученики менторов.

Тьютор - консультант, куратор, преподаватель, который помогает обучающемуся в его саморазвитии, освоении образовательной программы, или переподготовке.

Сопровождать, помогать, быть рядом с тьютерантом на всем его образовательном пути - основная задача тьютора. Тьютерство особо развито в системе образования, особенно в его дистанционной форме.

Вот мы и разобрались в этих понятиях, таких близких, но в тоже время имеющих достаточно важные различия.

2. Каким должен быть наставник - 5 основных критериев

Многим кажется, что наставником может стать каждый. Однако на самом деле это не так. Им может стать лишь человек, отвечающий определенным критериям.

Вот о них я предлагаю сейчас поговорить.

Критерий 1. Наличие знаний и опыта работы

Наличие опыта и высокий профессионализм - основные условия, которые позволяют специалисту стать наставником.

Причем уровень знаний наставника должен значительно превосходить должностные компетенции его подопечных.

Критерий 2. Умение передавать знания

Учить и научить – это, как говорят в Одессе, две большие разницы. Вы, наверное, тоже встречались с такими наставниками (учителями), которые хорошо образованы, имеют огромный практический опыт, но передавать все это богатство своим ученикам совсем не умеют.

Быть подшефным у таких наставников - сущий ад! Ведь им кажется, что все предельно просто и понятно. Они искренне недоумевают, почему у учеников ничего не получается.

Поэтому наставниками в идеале должны становиться только люди, умеющие легко и доступно передавать свои знания и опыт новичкам.

Критерий 3. Личное желание

Всем известно, что любое дело спорится, если у исполнителя есть желание этим заниматься.

Если наставничество сотрудником воспринимается как дополнительная нагрузка, тяжелое бремя, ничего хорошего из этого не получится.

Критерий 4. Влиятельность

Наставник должен быть способен оказывать влияние на всех участников процесса обучения. Для этого ему необходимо пользоваться авторитетом как у руководства, так и в коллективе.

Только тогда он получит кредит доверия от своих партнеров по коммуникации.

Критерий 5. Ответственность и организованность

Как сказал известный американский режиссер Том Маккарти: «Любое великое дело - вопрос организации. Не гениальности, не вдохновения или полета фантазии, не умения или хитрости, а организации» .

Я с ним полностью согласна. Любое хорошее дело могут загубить неорганизованные, безответственные люди.

Поэтому так важно, чтобы наставник в полной мере отвечал этому критерию. Он должен нести ответственность не только за себя, но и за своего подопечного. Тогда процесс наставничества не будет пущен на самотек, а станет эффективным для обеих сторон.

3. Как внедрить систему менторинга - 5 простых шагов для начинающих предпринимателей

В этом разделе публикации я расскажу, как создать систему наставничества в компании.

Читайте пошаговое мини-руководство и применяйте полученные знания в процессе внедрения менторства в своей организации.

Шаг 1. Разрабатываем Положение о наставничестве

Основой любой системы наставничества служит локальный документ «Положение о наставничестве». Именно в нем определена цель и сформулированы задачи этого процесса, прописан алгоритм закрепления стажера за наставником, рассматривается наставничество как метод управления персоналом и т.п.

Примерную структуру этого документа я представила в таблице.

Структура «Положения о наставничестве»:

№	Наименование раздела	Краткое содержание
1	Общие положения	Дается определение наставничества, поясняется, кто может считаться стажером и т.п.
2	Цели и задачи наставничества	Определяются цели и формулируются задачи, т.е. даются ответы на вопросы: для чего? что нужно сделать?
3	Сроки наставничества	Устанавливаются сроки менторства, описываются условия его прекращения
4	Руководство наставничеством	Закрепляется конкретный куратор системы наставничества
5	Порядок назначения наставника	Формулируются критерии отбора наставника, и описывается алгоритм его закрепления за новичком
6	Права и обязанности наставника	Подробно излагаются основные права и обязанности учителя и ученика
7	Права и обязанности стажера
8	Реализация наставничества	Описываются стадии процесса
9	Мотивация наставников	Описаны принятые способы материальной и нематериальной мотивации, необходимые условия для получения бонусов, премий, грамот, званий и пр.
10	Оценка результатов	Сформулирован оценочный алгоритм и критерии для определения эффективности наставничества

От того, насколько полно и неформально проработан этот документ, во многом зависит эффективность системы наставничества.

Шаг 2. Проводим отбор наставников

Выше я уже писала о требованиях, которым должен отвечать кандидат в наставники. Чтобы определить, подходит или нет специалист для этой цели, необходимо провести тщательный отбор.

• оценка профессиональных компетенций;
• личная беседа с кандидатом.

Процедура отбора и требования к подбору наставников закреплены в «Положение о наставничестве».

Пример

В Положении, разработанном и утвержденном в ОАО «Швейник», прописано, что наставник должен соответствовать следующим требованиям:

• возраст - не моложе 35 лет;
• образование - оконченное высшее;
• стаж работы в компании - не менее 5 лет:
• служебный статус - не ниже 2 категории;
• без вредных привычек;
• нравственно зрелый;
• есть желание работать с молодыми сотрудниками.

Шаг 3. Закрепляем новых работников за наставниками

Закрепление нового сотрудника за наставником производится на основании приказа руководителя (или кадровой службы) непосредственно в момент его трудоустройства. Наставник ознакамливается с приказом под роспись.

Стажер получает пакет документов, в который входят:

• индивидуальный план-график;
• бланк отзыва о наставнике;
• форма для оценки выполнения новичком индивидуального плана.

Шаг 4. Проводим контроль работы наставников

Контролировать и оценивать работу наставников достаточно сложно. Обычно это делается при помощи целого ряда прямых и косвенных показателей.

К прямым показателям относятся:

• выполнение индивидуального плана-графика по работе с новичком;
• количество встреч с подшефным;
• своевременность составления оценочных форм.

Косвенными показателями служат:

• качество выполнения должностных обязанностей стажером;
• скорость адаптации нового сотрудника в коллективе;
• очевидный профессиональный рост подопечного.

В целях контроля проводятся опросы обучаемых, которые позволяют определить уровень удовлетворенности наставничеством.

Шаг 5. Вознаграждаем наставников

Вознаграждение наставникам также предусматривается в Положение о наставничестве. Труд наставника оплачивают разными способами.

Например, ему полагается персональная надбавка в размере 10-15% от оклада при получении положительного конечного результата.

При неудовлетворительном результате (подопечный не прошел итоговую аттестацию) принимаются меры вплоть до решения о привлечении наставника к дисциплинарной ответственности.

По итогам года проводится конкурс на звание «Лучший наставник». Победитель получает грамоту и денежную премию. Формы и размеры вознаграждения наставников подбираются каждой компанией индивидуально, исходя из ее возможностей и принятой в организации системы мотивации.

4. Где пройти обучение по наставничеству - обзор ТОП-3 компаний

Наставничеству можно и нужно учиться! Вопрос - где.

Чтобы его решить, ознакомьтесь с моей подборкой компаний, предлагающих услуги по обучению, в том числе и наставников.

1) ИПК

Институт профессионального кадровика (ИПК) - лицензированное образовательное учреждение.

Сферой интересов ИПК служит , его подготовка и переподготовка по различным направлениям.

Компания предлагает своим клиентам:

• дистанционное обучение;
• семинары;
• вебинары;
• тестирование;
• методические материалы.

О надежности компании говорит список ее постоянных клиентов:

• Сбербанк России;
• Газпром;
• Сеть аптек 36,6;
• Почта России;
• Nestle и др.

В конце 2015 Институт успешно прошел проверку Минобразования РФ.

2) Mirapolis

Mirapolis - компания, занимающаяся автоматизацией в области HR-процессов. Её программные продукты позволяют оптимизировать , его обучение и оценку.

Преимущества компании:

• надежность и безопасность разработок;
• высокопрофессиональная поддержка;
• клиентоориентированность;
• современные технологии;
• обслуживание по международным стандартам качества.

Вы хотите создать учебный центр, корпоративный университет, провести электронное тестирование персонала? Тогда программные продукты компании - это то, что вам нужно!

Богатый выбор, простота использования, индивидуальный подход, гибкие цены позволяют клиентам делать свой выбор в пользу «Mirapolis».

3) Специалист

«Специалист» ведущий российский компьютерный учебный центр из Москвы. Свою образовательную деятельность компания ведет более 25 лет. Центр создан в 1991 году при МГТУ им.Баумана. За это время обучение прошли более 850 тыс. человек.

Образовательный арсенал компании насчитывает свыше 1 тыс. обучающих курсов. Курсы подбираются не только по тематике, но и в зависимости от уровня подготовки обучающихся.

Центр позволяет своим студентам пройти обучение (в том числе и обучение наставников) по нескольким формам: очная, заочная, дистанционная, индивидуальная, в формате вебинара.

5. Как организовать эффективную систему наставничества - 3 практических совета

О том, как сделать систему наставничества более эффективной, написано много статей, книг, обучающих материалов.

Я же предлагаю всего 3 небольших практических совета, которые основаны на личном многолетнем опыте наставничества в банковской сфере. По моему мнению, они служат теми 3 китами, на которых всё держится.

Совет 1. Регулярно мотивируйте наставников

От умения грамотно выстроить систему мотивации специалистов-наставников зависит эффективность всей системы наставничества.

Для этого применяется как материальная, так и нематериальная мотивация.

Виды материальной мотивации:

• премирование;
• бонус за успешное прохождение подшефным испытательного срока;
• зависимость дохода наставника от показателей труда наставляемого.

Пример

В ГК «Ситистрой» в план продаж наставника входит план продаж подшефного. Таким образом, наставник заинтересован в результатах своего ученика.

Нематериальная мотивация:

• конкурс на лучшего наставника;
• включение в кадровый резерв на руководящие позиции;
• публичное признание заслуг наставника;
• применение корпоративных наградных знаков.

Эксперты в области мотивации персонала рекомендуют основной упор делать именно на нематериальное стимулирование. Объясняют они это тем, что высококлассный специалист становится наставником не ради материальных благ, а по идейным соображениям, радея за интересы компании и ее коллектива.

Бывает и так, что в один прекрасный момент подшефный «перерастает» своего учителя. Чтобы этого не происходило, необходимо на постоянной основе проводить обучение наставников.

Целесообразно применять различные формы обучения:

• первичное (при назначении специалиста наставником);
• периодическое (в процессе исполнения обязанностей наставника).

Обучение способствует повышению профквалификации наставника, развитию его организаторских способностей, умению делегировать полномочия, налаживать межличностные коммуникации и т.д.

Совет 3. Используйте обратную связь с новым сотрудником

Обратная связь - вещь важная и нужная в любом процессе. Наставничество не исключение. Организуйте обратную связь с новичками всеми доступными способами. Важно, чтобы подопечный мог высказывать свое мнение о наставнике, его методах обучения.

Наставник также должен всегда быть в курсе дел своего подопечного. Причем общение должно быть дружеским, располагающим. Назидательное, высокомерное отношение наставника к своему подшефному сводит на нет все благие намерения этого процесса.

Дружеский подход позволит выявлять проблемы и своевременно их корректировать.

Пример

Екатерина Козина пришла работать в банк сразу после окончания с отличием вуза. Она строила грандиозные планы, мечтала сделать быструю карьеру!

На рабочем месте ее закрепили за наставником Марией Васильевной - начальником операционного отдела - дамой средних лет, опытным и высокопрофессиональным специалистом.

То ли из-за своей загруженности работой, то ли еще почему, но общение Марии Васильевны с Катей сводилось лишь к назидательным нравоучениям и редким консультациям по рабочим моментам. И то лишь тогда, когда об этом просила сама Козина. Екатерина же боялась лишний раз обращаться к начальнице-наставнице.

Время шло. Энтузиазма у Кати поубавилась. Она чувствовала себя ненужной, ей часто не хватало дружеской и профессиональной поддержки. И хотя девушка очень хотела работать именно в этом банке, она все чаще стала задумываться о смене места работы.

При очередной оценке деятельности наставника управлением по персоналу банка были выявлены все вышеперечисленные проблемы.

Мария Васильевна для изменения сложившейся ситуации пересмотрела стиль общения с Екатериной, стала больше общаться с ней в неформальной обстановке, совместно обсуждая планы ее развития в банке, выясняя проблемы и оказывая всестороннюю помощь.

Система наставничества, внедренная в компании, позволяет обеспечить повышение квалификации молодых работников, не имеющих необходимого опыта, без отрыва от производства и сократить сроки адаптации опытных сотрудников, принятых на работу. Цель внедрения системы наставничества – развитие прикладных профессиональных компетенций.

Из статьи вы узнаете:

• Что означает термин «наставничество»;
• Когда наиболее оправдано построение системы наставничества на предприятии;
• Что учесть при внедрении системы наставничества.

Система наставничества в компании

Термин «наставничество» подразумевает передачу знаний и контроль над их усвоением от более опытного специалиста к новичку, начинающему свою профессиональную деятельность или же квалифицированному сотруднику, принятому на работу в компанию. Причем, если в случае с молодым специалистом это могут быть общие знания и навыки, то в случае с квалифицированным сотрудником, проходящим период адаптации, передаются знания, связанные со спецификой производственной деятельности компании, ее организационной структурой и культурой.

При том условии, что на предприятии имеются опытные и квалифицированные сотрудники, прошедшие специальную подготовку, желающие участвовать и развивать систему наставничества в компании, она имеет множество преимуществ по сравнению с системой тренингов, стажировок, коучинга, обучающих и учебных центров. К главным таким преимуществам можно отнести сравнительно невысокие затраты и то, что получаемые знания и навыки конкретизированы под специфику предприятия, чего невозможно добиться даже с помощью качественных тренингов.

Когда необходимо построение системы наставничества на предприятии

Конечно, в случае, когда коллектив предприятия стабилен и между сотрудниками различных возрастных групп нет большого разрыва, когда для эффективного развития компании не требуется внедрения новейших технологий, особой необходимости в построении системы наставничества нет.

В этом случае быстрее адаптироваться или освоить азы профессии новичку помочь непосредственный руководитель или же коллеги по работе. Внедрение системы наставничества, как считают специалисты-практики, оправдано и даже необходимо в случаях, когда:

• в компании почти нет сотрудников среднего возраста, и основную часть работников составляет молодежь без образования или после окончания учебных заведений, которую необходимо «доучивать»;
• показатель текучести кадров высок и при этом пришедших на работу специалистов требуется как можно быстрее вести в курс дела;
• необходимо сократить расходы на поиск специалистов, повысив адаптируемость принимаемых на работу квалифицированных сотрудников;
• компания планирует расширение и нужно будет в кратчайшие сроки ознакомить большое количество новых сотрудников с применяемыми стандартами труда;
• условия труда на предприятии характеризуются высокой степенью опасности и профессиональных рисков и ошибки, допущенные новичками от недостатка опыта, могут в буквальном смысле стоить слишком дорого;
• на предприятии используются инновационные методики и технологии из области ноу-хау, описания которых трудно найти в общедоступных инструктивных материалах;
• в основе карьерного роста каждого сотрудника компании, независимо от уровня занимаемой должности, лежит ориентированность на корпоративную культуру и философию.

С чего начать внедрение системы наставничества в организации

Из того, что было сказано выше, понятно, что краеугольным камнем системы наставничества являются опытные и квалифицированные специалисты-наставники. Причем, ни нанять на работу, ни пригласить извне таких специалистов нельзя - их нужно вырастить на предприятии, ведь они являются носителями корпоративных ценностей и культуры. Кроме того, наставник должен обладать определенными педагогическими талантами и хотеть делиться имеющимися знаниями и практическим опытом.

Система наставничества, внедряемая на предприятии, должна обеспечить не только высокое качество наставничества, но и гарантировать добросовестное отношение наставников к выполнению своей ответственной миссии. Качество наставничества можно повысить за счет специального обучения наставников и внедрения системы их мотивации. Для наставников можно провести внутренние и внешние тренинги, семинары, встречи с более опытными коллегами-наставниками. В качестве нематериальных стимулов для мотивации наставников можно использовать повышение престижа признание ценности их деятельности. Материальное вознаграждение для них может быть «привязано» как к количеству «подшефных», так и к оценке эффективности по определенным критериям.

Изначально система наставничества должна разрабатываться с учетом целевой аудитории, с учетом этого должен производиться и отбор наставников. Например, если целевой аудиторией являются молодые рабочие, в качестве наставников целесообразно привлекать опытных квалифицированных рабочих 50-60 лет; когда речь идет о молодых специалистах после ВУЗов, наставниками для них могут стать инженеры, технологи и управленцы в возрасте от 30 до 50 лет.

На предприятии необходимо разработать локальный нормативный акт - положение о наставничестве, который будет регламентировать разработку и внедрение системы наставничества, установит критерии оценки его эффективности.

Развитие системы наставничества

Система наставничества является частью системы управления персоналом, она связана с другими HR-системами, поэтому также важно поддерживать ее в актуальном состоянии, отвечающим реалиям текущего момента. Необходимо не только добиться ее оптимизации с помощью оценки эффективности наставнической деятельности, но и обеспечить развитие системы наставничества за счет управления ее эффективностью, использования новейших методов и технологий обучения, обеспечение обратной связи.

В рамках совершенствования и развития системы наставничества на предприятии используемая модель наставничества корректируется по результатам регулярной оценки ее эффективности, вносятся корректировки в комплекс используемых регламентов, в механизмы отбора наставников и их обучения.

Вложенные файлы

• Положение об аттестации сотрудников (бланк).doc
• Должностная инструкция инструктора-дактилолога (бланк).doc
• Должностная инструкция начальника отдела подготовки кадров (бланк).doc

Доступно только подписчикам

• Положение об аттестации сотрудников (образец).doc
• Должностная инструкция инструктора-дактилолога (образец).doc
• Должностная инструкция начальника отдела подготовки кадров (образец).doc

Система менеджмента качества

Положение о наставничестве

1.ЦЕЛЬ

1.1. Целью наставничества является оказание помощи новым сотрудникам в их профессиональном становлении.

1.2. Основными задачами наставничества являются:

1) оказание помощи новому сотруднику в освоении профессии и овладении в полном объеме должностными обязанностями за счет ознакомления с современными методами и приемами труда, передачи наставником личного опыта;

2) обучение нового сотрудника в минимальные сроки необходимому профессиональному мастерству, соблюдению требований нормативных документов, в том числе по охране и безопасности труда;

З) содействие к достижению новыми сотрудниками высокого качества труда;

4) вхождение нового сотрудника в трудовой коллектив, освоение им корпоративной культуры и установление длительных трудовых отношений

5) воспитание у нового сотрудника чувства личной ответственности за эффективную работу на порученном участке работы.

2.ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

2.1. Ответственность за осуществление наставничества в подразделении несет руководитель подразделения.

2.2. Руководитель подразделения содействует эффективному осуществлению наставничества, участию наставников в мероприятиях по обмену опытом, направлению наставников на повышение квалификации и выполнению других мероприятий.

2.3. Деятельность наставников и результаты обучения новых сотрудников оценивает руководитель структурного подразделения, который рассматривает представленную наставником характеристику нового сотрудника, заслушивает его сообщение о работе нового сотрудника в период стажировки, а также отчет нового сотрудника о выполнении индивидуального плана стажировки, составленной по форме «План вхождения в должность», и по результатам рассмотрения вносит в Дирекцию по персоналу предложение о дальнейшем профессиональном развитии и служебном перемещении нового сотрудника (служебной запиской).

2.4. Координационную работу и учет, связанный с наставничеством, выполняют работники Дирекции по персоналу.

Специалист по учету и адаптации персонала:

• контролирует деятельность наставников;
• подбирает кандидатов в наставники из числа работников подразделения,
• организует участие наставников в мероприятиях по повышению квалификации.

3.ПОКАЗАТЕЛИ ПРОЦЕССА

3.1. Процент сотрудников, прошедших испытательный срок.

3.2. Выполнение планов обучения при испытательном сроке.

4.ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

4.1. Настоящее Положение определяет порядок организации и проведения работы по наставничеству на предприятии, права и обязанности наставника и закрепленного за ним нового сотрудника или специалиста подразделений.

5.ОРГАНИЗАЦИЯ НАСТАВНИЧЕСТВА

5.1. Наставничество устанавливается над новыми сотрудниками в период испытательного срока.

5.2. Наставничество устанавливается продолжительностью до трех месяцев.

5.3. Наставники подбираются из наиболее подготовленных сотрудников, обладающих высокими профессиональными качествами, имеющих стабильные показатели в работе, способность и готовность делиться своим опытом, имеющие системное представление о своем участке работы и работе подразделения, преданные делу компании, поддерживающие ее стандарты и правила работы, обладающие коммуникативными навыками и гибкостью в общении.

Утверждение сотрудника (специалиста) в качестве наставника осуществляется на основании наличия максимальной оценки знания конкретной работы (для оператора — операции с оценкой З) и опыта работы от 0,5 года.

Основанием для закрепления наставника является представление непосредственного начальника при обоюдном согласии предполагаемого наставника и нового сотрудника, за которым он будет закреплен. Показателями оценки эффективности работы наставника является выполнение целей и задач новым сотрудником в период испытательного срока.

5.4. Система мотивации наставника:

Если новый сотрудник успешно проходит испытательный срок, то наставник получает дополнительное вознаграждение размер которого устанавливается в служебной записке от непосредственного руководителя на имя Генерального/Управляющего директора;

Если новый сотрудник, проработавший не менее трех месяцев не прошел испытательный срок (по любой причине) — наставник не получает компенсацию за проделанную работу.

5.5. Наставник обязан:

• Знать требования законодательства, ведомственных нормативных актов, определяющих права и обязанности нового сотрудника по занимаемой должности.
• Разрабатывать и утверждать совместно с непосредственным начальником нового сотрудника индивидуальный план его обучения.
• Всесторонне изучать деловые и нравственные качества нового сотрудника, его отношение к работе, коллективу.
• Оказывать новому сотруднику индивидуальную помощь в овладении избранной профессией, практическими приемами, выявлять и совместно устранять допущенные ошибки.
• Личным примером развивать положительные качества нового сотрудника, привлекать к участию в общественной жизни коллектива, содействовать развитию общекультурного и профессионального кругозора.
• Нести материальную ответственность за действия нового сотрудника в период прохождения им испытательного срока, до момента назначения его на определенную должность.
• Заполнить индивидуальный план вначале обучения для нового сотрудника Форма «План вхождения в должность», ознакомить с составленным планом нового сотрудника под роспись.
• Заполнять индивидуальный план в процессе обучения с комментариями качества выполнения работы нового сотрудника и сроков выполнения, установленных по Форме «План вхождения в должность».

Инициировать дату проведения оценки работы нового сотрудника по окончанию срока испытания (оценка производится комиссией в составе: наставника, непосредственного руководителя нового сотрудника и представителя Дирекции по персоналу). Оценка производится на основании выполнения практического задания, которое соответствует уровню должности, на которую пришел новый сотрудник.

5.6. Дата проведения оценки работы нового сотрудника по окончанию срока испытания назначается не позднее 10 дней до окончания его испытательного срока.

5.7. После проведения оценки работы нового сотрудника по окончанию срока испытания члены комиссии ставят отметки о прохождении срока испытания нового сотрудника в Форме «План вхождения в должность».

5.8. Форма «План вхождения в должность» заполняется руководителем подразделения, наставником во время срока испытания и резюмируется представителем Дирекции по персоналу.

5.9. Наставник передает данную форму «План вхождения в должность» с отметкой о прохождении или не прохождении срока испытания и служебную записку от непосредственного руководителя (на перевод, на увольнение и др.) в Дирекцию по персоналу.

5.10. Для новых сотрудников Цеха сборки и монтажа:

Первый месяц обучения, новый сотрудник не учитывается в плановых заданиях Планово- диспетчерского отдела и не допускается к самостоятельной работе. Наставник и новый сотрудник совместно выполняют работу (операцию) и учитываются в планировании Планово-диспетчерского отдела как одна единица.

В течение всего испытательного срока, качество выполнения работ новым сотрудником дополнительно контролируется сотрудниками Отдела контроля качества на производственной линии.

После первого месяца обучения новый сотрудник может быть допущен к индивидуальной работе на операции в следующих случаях:

• новый сотрудник выполняет нормы сменно суточных заданий;
• положительно сданный тест по выполняемой операции с фиксацией в бланке «План вхождения в должность» и росписью наставника;
• отметки о статусе выполнения операции в матрице квалификации сотрудника («Матрица реальной квалификации персонала»);
• допуск к выполнению операции невозможен при незнании специальных характеристик изделий.

5.11. Права наставника:

Наставник, с согласия непосредственного руководителя подключает для дополнительного обучения нового сотрудника других сотрудников подразделений.

Допускать нового сотрудника к самостоятельной работе только при знании данной работы (или операции), при положительной отметке в «План вхождения в должность» и «Матрица реальной квалификации персонала». (Для операторов ЦСМ — допуск к выполнению операции невозможен при незнании специальных характеристик изделий).

Требует рабочие отчеты у нового сотрудника, как в устной, так и в письменной форме.

Участвует в обсуждении вопросов, связанных со служебной, общественной деятельностью нового сотрудника, вносит предложения непосредственному начальнику о его поощрении, применении мер дисциплинарного воздействия, удовлетворении разумных потребностей и запросов.

5.12. Права и обязанности нового сотрудника:

Новый сотрудник имеет право участвовать в разработке индивидуального плана стажировки и вносить предложения о его изменении, участвовать в обсуждении результатов стажировки.

Новый сотрудник обязан:

1) исполнять обязанности, возложенные на него трудовым договором и правилами внутреннего трудового распорядка;

2) выполнять обязанности, определенные инструкциями и положениями для соответствующих работников;

3) еженедельно представлять наставнику отчет о выполнении индивидуального плана;

4) по истечении срока наставничества представлять полный отчет о выполнении индивидуального плана.

Для производственной дирекции:

• Новый сотрудник в качестве отличительного знака имеет бейдж с надписью: — оператор 1-го разряда.
• По истечении испытательного срока, новый сотрудник автоматически переводится на должность оператор 2-го разряда.

6.ИТОГИ НАСТАВНИЧЕСТВА

Работодатель с учетом постановления оценочной комиссии и представления наставника нового сотрудника не позднее чем в трехмесячный срок с момента приема нового сотрудника (в течение испытательного срока), принимает одно из следующих решений:

а) оставляет сотрудника в прежней должности с действующими условиями труда;

6) с согласия сотрудника переводит его на другую работу с повышением в должности;

г) увольняет сотрудника с занимаемой должности — расторжением трудового договора в связи с неудовлетворительным результатом испытания — часть первая статьи 71 Трудового кодекса Российской Федерации, в строгом соответствии с действующим трудовым законодательством РФ.

Изменение существенных условий трудового договора по инициативе Работодателя возможно также по причинам, связанным с изменением организационных или технологических условий труда, о чем сотрудник должен быть уведомлен не позднее, чем за 2 месяца (ч. 2 ст. 73 ТК РФ).

Трудовые споры, связанные с результатам прохождения испытательного срока нового сотрудника рассматриваются в соответствии с порядком, установленным действующим законодательством для рассмотрения индивидуальных трудовых споров.

По результатам проведения испытательного срока Руководитель подразделения актуализирует Матрицу реальной квалификации сотрудника.

На совместном заседании Государственного совета и Комиссии при Президенте РФ по мониторингу достижения целевых показателей социально-экономического развития России 23 декабря 2013 г. в своём выступлении Владимир Путин отметил, что необходимо сформировать широкий набор механизмов сотрудничества бизнеса и образовательных учреждений, «чтобы и будущие специалисты могли получить необходимые навыки непосредственно на предприятиях, и тот, кто уже трудится, мог повысить свою квалификацию, сменить профессию, если нужно – и сферу деятельности».

«Считаю необходимым подумать, как нам возродить институт наставничества. Многие из тех, кто сегодня успешно трудится на производстве, уже проходили эту школу, и сегодня нам нужны современные формы передачи опыта на предприятиях», – сказал Президент РФ.

Как показывает опыт многих регионов России, возрождать институт наставничества не требуется, он достаточно хорошо развит на крупных предприятиях. По мнению представителей учебных центров ОАО «Первоуральский новотрубный завод» (группы компаний ЧТПЗ), ОАО «НПО "Сатурн"», предприятий НП «Ассоциация "Уралпищепром"» и др., наставник – высококвалифицированный работник, действующий специалист, владеющий современными технологиями, специально подготовленный к организации и проведению индивидуального практического обучения.

Деятельность наставника рассматривается как часть партнёрского взаимодействия профессиональной образовательной организации и организации работодателя, учебного (ресурсного) центра, нацеленного на обеспечение конкурентоспобности и высококачественного результата (квалификация выпускника, продукция предприятия).

Одна из наиглавнейших задач деятельности наставника – адаптация молодых работников, студентов и выпускников к производственной деятельности, корпоративной культуре и последующему профессиональному развитию, закреплению в профессиональной деятельности, на рабочем месте. Решение этой задачи должно дать существенный экономический эффект в ракурсе стабилизации кадрового обеспечения высококвалифицированного труда. Риск понятен. «Мода» на возрождение наставничества при неясности функций наставника и отсутствии критериев оценки результатов его педагогических усилий может привести к бесплодному отрыву квалифицированного рабочего от выполнения его непосредственных обязанностей при нулевом эффекте от самого наставничества. Кадровые службы предприятия должны очень чётко поставить задачу перед наставниками, определить ожидаемые результаты, сроки исполнения, закрепить эти положения в трудовых договорах, провести отбор и обучение наставников.

Должность наставника уникальна возможностью совместить высокую квалификацию в профессиональной деятельности и деятельности педагогической. При этом особенностью последней становится обучение через процесс и действие, воспитание собственным примером. Наставник – инженер опыта, педагогики самой трудовой жизни.

По инициативе Агентства стратегических инициатив с декабря 2013 г. запущен системный проект «Подготовка рабочих кадров, соответствующих требованиям высокотехнологичных отраслей промышленности, на основе дуального образования», в котором по итогам конкурсного отбора участвуют 10 субъектов Российской Федерации. В рамках этого проекта в настоящее время начата работа по изучению проблемы наставничества в современных условиях развития нашей страны и поиску путей решения.

Одна из наиглавнейших задач деятельности наставника - адаптация молодых работников, студентов и выпускников к производственной деятельности, корпоративной культуре и последующему профессиональному развитию, закреплению в профессиональной деятельности, на рабочем месте.

Первого ноября 2014 г. в рамках деловой программы МВЦ «Екатеринбург-Экспо» прошёл методический семинар «Роль наставника на производстве» с участием представителей бизнеса и профессионального образования. Итоги совместного проекта «Наставничество на предприятиях НП "Ассоциация "Уралпищепром""» представили исполнительный директор НП «Ассоциация "Уралпищепром"» И. И. Колодяжный и директор ГБОУ СПО СО «Екатеринбургский экономико-технологический колледж», заслуженный учитель РФ В. В. Вертиль. Проект был реализован в 2010–2011 гг., результаты успешно внедрены в практику деятельности предприятий Ассоциации. Его целью была разработка и внедрение на предприятии системы наставничества – «действий по адаптации новых сотрудников (в т.ч. выпускников колледжа) к профессиональной деятельности и стажировке на новых рабочих местах». В рамках проекта был создан действующий и в настоящее время Совет по наставничеству; разработаны методические пособия в помощь наставникам (памятки, инструкции, психологические тесты); около 8 тыс. стажёров прошли адаптацию на 20 предприятиях при эффективном содействии 600 наставников; срок адаптации выпускников колледжа на рабочем месте сократился с 1 года до 4 месяцев; текучесть кадров выпускников колледжа в первый год работы уменьшилась на 33 %.

В конце января 2015 г. участники проекта АСИ вновь встретились для обсуждения проблемы наставничества. Свой опыт работы в этой области представил крупный работодатель Ярославской области ОАО «НПО "Сатурн"». Завод участвует в разработке образовательных программ, в управлении образовательным учреждением (Рыбинским промышленно-экономическим техникумом) и в реализации развития региональной системы профессионального образования. В образовательном процессе активно используются дидактические принципы, характерные для дуальной системы: рабочий нового поколения должен быть способен изготовить деталь, изображённую на чертеже, самостоятельно составив структурированный план действий по изготовлению детали, где указаны все величины технологического процесса и технологические параметры, настроив и наладив оборудование.

НПО «Сатурн» осуществляется организация производственной практики обучающихся с использованием технологической базы предприятия, стажировок преподавателей.

Наставник – руководитель, непосредственный организатор производственного обучения – несёт персональную ответственность за качество подготовки учеников. Ведёт работу в рамках профессионального обучения, повышения квалификации и переподготовки рабочих, ведёт занятия производственной практики со студентами СПО. С точки зрения руководства завода наставнику необходим педагогический минимум, который в дальнейшем должен развиваться за счёт педагогических и психологических тренингов, тренингов в сфере управления персоналом. Наставничество характерно не только для организации обучения по рабочим профессиям, но и на более высоких уровнях. На предприятии существуют должности преподавателя учебного центра, мастера учебного центра, наставника на производстве. Все они отличаются требованиями к образованию, опыту профессиональной деятельности, спецификой содержания обучения, которое каждый из них ведёт. Мотивацией к деятельности наставника может быть и признание опыта, самореализация в новом качестве, материальное вознаграждение, дополнительные льготы.

Рабочий нового поколения должен быть способен изготовить деталь, изображённую на чертеже, самостоятельно составив структурированный план действий по изготовлению детали, где указаны все величины технологического процесса и технологические параметры, настроив и наладив оборудование.

В то же время на заводе видят и проблемные точки, которые стараются преодолевать.

В сопровождении системы наставничества, помимо связки наставник – ученик, участвует большое количество специалистов предприятия различных служб: отдел кадров, табельный учёт, учебный центр, организаторы обучения в подразделении, отдел труда и заработной платы, отдел технического контроля, мастера и руководители подразделений.

На обучение от основной производственной деятельности отвлечён как наставник, так и оборудование. Обучение проводится на конкретных деталях, которые в большинстве случаев списываются в брак. Введение наставника как должности или второй профессии требует дополнительного стимулирования (и не только материального, например дополнительного отпуска). Возрастают затраты на обучение.

Непростой задачей является стыковка обучения ученика и времени работы наставника при двухсменной работе подразделений.

В рамках реализации проекта задействовано около 25 наставников, но при масштабном внедрении элементов дуального обучения потребуется увеличение числа наставников в несколько раз. При этом требуется специальная психолого-педагогическая подготовка наставников.

Обсуждался и опыт зарубежных стран, который показывает, что институт наставничества – сложная многоуровневая система и не ограничивается только рабочими профессиями.

Наставник – руководитель, непосредственный организатор производственного обучения – несёт персональную ответственность за качество подготовки учеников.

Национальным управлением образования Финляндии подготовлена инструкция по подготовке наставника производственного обучения по программе, рассчитанной на 3 недели. Программа охватывает четыре области компетенций: планирование производственного обучения, пробной квалификационной работы и квалификационных экзаменов; работа со студентом и оценка его успеваемости; оценка знаний и умений студента; повышение собственной квалификации и компетенции в качестве наставника. Одна из центральных задач наставника – мотивация студента. Наставник создаёт позитивную атмосферу обучения, руководит работой студента и оказывает ему помощь, обеспечивает безопасность и высокое качество образовательной среды на рабочем месте.

В Германии на федеральном уровне принят документ «Директива о пригодности инструкторов», содержащий требования к ним и определяющий обязательность прохождения процедуры экзамена. Несколько лет назад этот документ был отменён, и сразу резко сократилось число молодёжи, выбирающей дуальную систему, Германия стала испытывать острый дефицит в рабочих кадрах. Проведённое Федеральным институтом профессионального образования исследование показало, что одной из главных причин является непрофессиональное поведение инструкторов, которые «отпугивают» учеников на предприятиях. Директива была принята вновь.

В Финляндии различают уровни квалификации начинающего наставника, наставника базового уровня, самостоятельного наставника и наставника-аса.

«Директива о пригодности инструкторов» определяет ряд требований, например:

– разработка содержания обучения (разработка программы и УМК);

– обеспечение достижения обучающимся положительных результатов (в том числе условий, которые способствуют успешному обучению и развитию культуры мотивации к деятельности (учебной и профессиональной), обратной связи с обучающимися);

– выбор методов и материалов обучения соответственно целевой аудитории и использование их в соответствии с учебной или рабочей ситуацией;

– определение потребностей в сотрудничестве с учреждениями-партнёрами.

Это довольно непростая деятельность, требующая серьёзной подготовки. Функции наставника отличаются в зависимости от размеров предприятия, отраслевых особенностей. В Германии различаются три уровня квалификации наставников: помощник, тренер (инструктор), мастер.

Мастер – высшее звание, для этого нужен стаж по профессии не менее 5 лет, курсы повышения квалификации в объёме 90 часов и успешное прохождение экзамена в торгово-промышленной или ремесленной палате; звание мастера приравнивается к диплому бакалавра, даёт право открывать собственное дело в определённой отрасли, но звание мастера в обязательном порядке требуется для «регулируемых профессий», т.е. тех, в которых существует повышенная опасность для жизни и здоровья людей, окружающей среды. Это 53 профессии из 333 существующих в перечне Германии на сегодня.

В обеих странах существуют специальные программы подготовки наставников, разработанные на основе федеральных требований и завершающиеся обязательной сертификацией квалификации.

В России пока трудно предлагать аналогичные меры. Наставничество развито и поддерживается в организациях крупного бизнеса. Нет полной ясности, каким образом может быть поддержана, мотивирована деятельность по подготовке и тем более сертификации наставников на предприятиях среднего и малого бизнеса.

По итогам прошедшего в январе семинара сделан вывод о необходимости систематизации требований к трудовым функциям наставников (например, на основе содержания довольно близких требований к мастеру производственного обучения в профессиональном стандарте «Педагог профессионального обучения, профессионального образования и дополнительного профессионального образования»); определения необходимого начального минимума психолого-педагогической подготовки наставника на производстве и траекторий дальнейшего роста его квалификации. По предварительному согласованию с представителями федеральных министерств принято решение о подготовке типового положения о наставничестве, которое может быть утверждено совместно Министерством труда и социальной защиты и Министерством образования и науки Российской Федерации. Несомненно, что текст этого документа должен быть вынесен на публичное экспертное обсуждение.