Рис. 15. Алгоритм планирования потребности в торговом персонале

Основная задача планирования кадров – обеспечение реализации планов предприятия с точки зрения человеческого фактора рабочей силы – ее численности, квалификации, производительности, издержек на найм.

Другой задачей планирования численности трудовых ресурсов предприятия торговли является обеспечение полной и эффективной занятости всех категорий работников. При занятости должно быть достигнуто соответствующее равновесие количества рабочих мест и численности всех работников. Под эффективной занятостью в условиях рыночных трудовых отношений понимают такую степень использования рабочей силы, при которой достигается соответствие или превышение результатов над затратами. При этом для восстановления используемой рабочей силы уровень оплаты труда каждого работника должен быть не ниже фактически существующего прожиточного минимума.

Поскольку предприятие торговли является открытой социальной системой, то используемые потребности в рабочей силе возникают под воздействием двух групп факторов:

Внешних;

Внутренних.

К внешним факторам можно отнести конъюнктуру рынка, структуру рынка, конкуренцию, социально-экономическое положение в стране и т.д.

К внутренним факторам относится уровень технологии, уровень организации труда, простои, изменение объема работы и др.

Предприятия должны стремиться к установлению оптимальной численности работающих, чтобы обеспечить минимальные затраты живого труда.

При планировании численности работников предприятий торговли большое значение имеет использование норм затрат труда. Их устанавливает администрация предприятия в соответствии с определенным уровнем технологии, технического оснащения и организации производства именно данного предприятия.

Для торговых предприятий из всей совокупности норм затрат труда очень важным является нормирование численности работников. Норма численности работников представляет собой число работников определенной профессии, квалификации для выполнения работ на данном участке (например, число продавцов для данного типа магазина, с данной площадью и определенным объемом продаж).

Нормативная численность руководящих работников, специалистов и служащих устанавливается по функциям и должностям в зависимости от факторов, влияющих на трудоемкость выполнения работ.

Нормативный метод определения штатов применяли в России до 1992 г. Он был основан на использовании рекомендаций по определению структуры и штатов различных типов магазинов продовольственных и непродовольственных товаров. Норматив численности работников на этих предприятиях определяли с учетом:

Годового плана товарооборота;

Торговой площади;

Специализации;

Сменности;

Важную роль при планировании потребности персонала, относящегося к категории рабочих профессий (продавцы, контролеры, контролеры-кассиры и др.), играет составление баланса рабочего времени. Он составляется по предприятию в целом, по структурным подразделениям, иногда для каждой группы рабочих. Целью определения баланса рабочего времени является установление эффективного (полезного) фонда времени одного работающего в год.

Принято различать календарный, номинальный и эффективный фонды рабочего времени.

Календарный фонд рабочего времени – число календарных дней в плановом периоде: 365 или 366 дней в году (в 2008 году – 366 дней).

Номинальный годовой фонд рабочего времени определяется умножением установленного в планируемом году графиком работы предприятия количества рабочих дней на продолжительность ежедневной смены. В 2008 г. при пятидневной рабочей неделе с двумя выходными днями планировалось распределение общего календарного фонда на 250 рабочих дней, в том числе 7 предпраздничных дней с сокращенной на 1 час продолжительностью и 116 выходных дней с учетом трех дополнительных дней отдыха в связи с совпадением праздничных нерабочих дней с выходными днями. Годовой номинальный фонд рабочего времени персонала при 40-часовой рабочей неделе тогда составляет 1 993 час (). Среднемесячное количество рабочих часов одного рабочего при таком режиме работы предприятия равно 166,08 час (1 993/12 месяцев).

Полезный фонд рабочего времени в днях – это разница между номинальным фондом рабочего времени и количеством неявок в днях. Неявки с разрешения администрации и прогулы относятся к потерям рабочего времени.

Примерный расчет (и его последовательность) баланса рабочего времени одного рабочего представлен в табл. 6.

Количество	Объем	Предельная	Средняя
труда,	производства,	производительнос	производительнос
человек	тыс. руб.	ть, тыс. руб.	ть, тыс. руб.
	10,0	10,0	10,0
	24,0	14,0	12,0
	41,0	17,0	13,6
	53,0	12,0	13,2
	64,0	11,0	12,8
	73,0	9,0	12,1
	80,0	7,0	11,4
	85,0	5,0	10,6
	88,0	3,0	9,7
	89,0	1,0	8,9

Представленные данные отражают наглядно изменение предельной отдачи с изменением количества труда и общего объема производства. С увеличением каждого дополнительного вложения труда предельная отдача увеличивается в неодинаковой степени. При заданном объеме производства появление первых трех рабочих вызывает растущую отдачу труда, поскольку предельная производительность составляет соответственно 10 000, 14 000 и 17 000 руб. Однако, начиная с четвертого рабочего, отмечается убывающая отдача - его предельный продукт равен 12 000 руб., т.е. на пять единиц меньше, чем у третьего рабочего. Предельная отдача всех остальных рабочих также последовательно убывает. Каждый добавочный рабочий вносит меньший вклад в общий объем производства по сравнению со своим предшественником. Динамика средней

производительности, характеризующая объем производства в расчете на одного работника изменяется аналогично предельной полезности. Выработка первого рабочего составляет 10,0 единиц, второго - 12,0, третьего - 13,6, четвертого - 13,2, пятого - 12,8 и т.д. Наивысшую, или возрастающую предельную отдачу, фирма будет получать при трех рабочих на производственном участке - это количество рабочих и будет теоретически оптимальным для заданных условий.

Таким образом, метод определения оптимальной численности персонала теоретически достаточно прост. Однако на отечественных предприятиях он до сих пор не находит практического применения. Сказываются, во-первых, отсутствие точных исходных данных для определения предельной продуктивности труда, во-вторых, существование более сложной реальной зависимости между результатами труда рабочих и наличием технологического оборудования, в-третьих, квалификация персонала не является по своему существу однородной, в-четвертых, с изменением количества рабочих может изменяться и количество станков. Означенные и некоторые другие обстоятельства расширяют применение в практике работы отечественных предприятий таких оправдавших себя методов расчета численности персонала, как нормативные, экономико-математические, эмпирические, укрупненные и др. В основе указанных методов лежит использование исходных показателей, характеризующих годовой объем производства, трудоемкость выпускаемой продукции, количество обслуживаемых единиц оборудования, нормы времени обслуживания, нормативы численности и многие иные производственные факторы.

Планирование как важнейшая функция управления персоналом на каждом предприятии включает определение количества и структуры работников, расчет текущей и дополнительной потребности персонала, анализ использования кадров, оценку баланса рабочего времени и т.д. При планировании потребности персонала, как правило, используются прогрессивные трудовые нормативы, а также балансы рабочего времени и фонды времени эффективной работы и др. Так, например, численность отдельных категорий персонала можно рассчитать по нормам времени обслуживания, управления, подчиненности и другим нормативным показателям, устанавливающим величину затрат труда на единицу выполняемой работы или услуги. Потребное количество рабочих - наладчиков оборудования рассчитывается на основе соотношения количества обслуживаемых станков к норме времени их обслуживания, количество руководителей - по нормам управляемости или подчиненности. На одного мастера - менеджера низового звена управления в зависимости от условий производства может приходиться от двадцати пяти до пятидесяти подчиненных рабочих, на одного руководителя - десять специалистов и т.д.

Текущая потребность предприятия в основных рабочих определяется по нормам трудоемкости продукции. В общем виде годовую потребность в рабочих тех или иных профессий, например токарей, можно рассчитать как отношение трудоемкости годовой производственной программы выполнения токарных работ к эффективному фонду времени одного рабочего по следующей формуле:

- потребная численность рабочих,человек;

- общая(годовая)трудоемкость работ,ч;

Годовой эффективный фонд рабочего времени, человеко-часы.

При планировании потребности персонала принято различать календарный, номинальный и эффективный фонд рабочего времени. Номинальный или расчетный годовой фонд определяется умножением установленного в планируемом году графиком работы предприятия количества рабочих дней на продолжительность ежедневной смены. Так например, при пятидневной рабочей неделе с двумя выходными днями и одиннадцатью праздничными расчетное количество рабочих дней в году составит:

- количество рабочих дней;

- количество календарных дней;

Количество выходных дней;

- количество праздничных дней.

Расчетный годовой фонд рабочего времени в часах при девяти предпраздничных днях с сокращенной на 1 час продолжительностью работы рассчитывается следующим образом:

Среднемесячное расчетное количество рабочих часов одного рабочего при таких исходных данных будет равно 165,9.

Годовой эффективный фонд работы одного рабочего при двадцати восьми календарных (двадцати четырех рабочих) днях оплачиваемого отпуска будет определяться как разность между количеством рабочих и отпускных дней в году и составит примерно 225 дней или

В процессе планирования потребности в производственных рабочих определяется их явочный и списочный состав. В явочный состав входят те рабочие, которые должны являться на работу ежедневно для обеспечения нормального хода производства. В списочный включаются все рабочие, состоящие в группе промышленно-производственного персонала предприятия, в том числе и находящиеся в отпусках, отсутствующие по болезни и др. Списочный состав рабочих в течение года изменяется вследствие текучести кадров. Именно поэтому необходимо различать среднесписочное количество рабочих предприятия, представляющее собой их среднеарифметическую годовую численность.

Количественное соотношение между явочными и списочными рабочими или их структуру можно представить как отношение эффективного фонда рабочего времени к номинальному, соответствующие значения которых примерно равны 225 и 250 рабочим дням. Из этого соотношения (225:250 = 0,9) следует, что списочное количество рабочих больше явочного примерно на 10%, что явствует из следующей далее формулы:

При планировании потребности в остальных категориях промышленно-производственного персонала предприятия определяется только их списочный состав. Выделять явочный состав не принято, так как работники данных категорий могут выполнять функции отсутствующих специалистов. Выполнение ими более широких функций, а также отсутствие соответствующих нормативов времени на их осуществление не позволяют с высокой степенью точности определять потребность в различных категориях специалистов или административно-управленческого персонала. При расчете их численности до настоящего времени используются укрупненные или упрощенные методы. Данное обстоятельство объясняется тем, что во многих административно-управленческих службах как зарубежных, так и отечественных предприятий количество служащих и объем работы, как установил С.Н. Паркинсон, совершенно не связаны между собой, а количество служащих всегда возрастает и их прирост не изменится от того, уменьшилось, увеличилось или вообще исчезло количество дел . Хотя этот закон был открыт в условиях зарубежной экономики, он в определенной мере соответствует и отечественной практике рыночной и административно-управленческой деятельности.

Планирование численности различных категорий персонала на отечественных предприятиях осуществляется, как правило, с помощью укрупненных методов или экономико-математических зависимостей. На основе разработанных моделей и формул можно вести расчет потребности в управленческом персонале по всем функциям, осуществляемым на производстве специалистами различных категорий. Представим несколько расчетных формул численности специалистов предприятий по следующим основным функциям, связанным с управлением персоналом .

Управление трудовыми ресурсами:

Подбор, расстановка и использование кадров:

Подготовка кадров:

Организация труда и зарплаты:

В представленных формулах приняты следующие обозначения:

- расчетная численность управленческого персонала по категориям,человек;

- среднегодовая численность промышленно-производственного персонала,человек;

Численность основных рабочих, человек;

- численность рабочих-сдельщиков,человек;

- стоимость активной части основных производственных фондов,тыс.руб.

В ходе планирования численности персонала важнейшее значение имеет установление дополнительной потребности в работниках различных категорий, которая складывается из прироста требуемой численности в связи с расширением объемов производства, а также из возмещения выбытия или убыли работников предприятия под влиянием естественных и социальных факторов. На предприятии дополнительную потребность персонала той или иной категории можно наиболее просто представить разностью планируемой (текущей) и фактической численности:

(7.9)

- дополнительная потребность персонала;

- планируемая потребность персонала;

- фактическая численность персонала.

В рыночной экономике более сложной является задача планирования перспективной потребности в персонале, необходимой для реализации стратегических целей предприятия. Стратегия предприятия может быть связана с достижением как общих экономических целей, каковыми являются экономический рост, полная занятость, экономическая свобода, так и с решением специфических задач, например таких, как освоение новой продукции, завоевание своей рыночной ниши и т.д. Во любом случае необходимо также учитывать возможные изменения внешней и внутренней среды и их влияние на динамику объемов производства и численности персонала. Оценка будущей потребности в рабочей силе представляет в настоящее время для отечественных предприятий весьма трудную задачу как с теоретической, так и с практической точки зрения. Спад производства, неплатежеспособность предприятий, нестабильность рыночной среды затрудняют не только перспективное, но и текущее планирование требуемой численности персонала.

В условиях нестабильности экономики фактическая потребность предприятия в персонале определенных категорий непрерывно меняется под воздействием внутренних и внешних факторов. Подобные изменения не всегда означают увеличение или сохранение потребности в рабочей силе. Внедрение новых технологий, освоение производства конкурентоспособной продукции, сокращение рыночного спроса на производимые товары

и услуги может привести к уменьшению численности персонала как по отдельным категориям, так и по всему составу. Именно поэтому определение реальной потребности в рабочей силе и прогноз ее изменения должны стать основой совершенствования управления персоналом на предприятиях.

Стабилизация производства на отечественных предприятиях будет способствовать как совершенствованию планирования потребности персонала, так и повышению его эффективной занятости. В рыночных отношениях между процессами производства продукции и использования трудовых ресурсов, рабочей силы, персонала предприятия существует такое же равновесие, как между спросом и предложением, затратами и результатами, доходами предприятия и уровнем жизни работников. Всякая деятельность персонала предприятия в полной мере должна соответствовать существующему механизму рыночных трудовых отношений в современном производстве и обеспечивать высокий рост производительности труда.

Каждому финансовому директору приятно гордиться результатами своей работы: разместить свободные денежные средства на выгодных условиях, верно определить точку безубыточности и застраховать по ней валютные риски, внедрить новую систему расчета KPI, которая бы понятно и просто отражала результаты работы всех подразделений. Но иногда приходится сконцентрировать свое внимание не на традиционных финансовых вопросах, а на обосновании численности и загруженности финансового подразделения. Расскажу, как составить подробное описание функционала финансового подразделения, разделить его на операции, оценить их трудоемкость и эффективность, выполнения а также загруженность персонала.

Обычно численность финансового блока получается из штатного расписания и рассчитывается как некая норма относительно конкретного показателя. Чаще всего в качестве модели-эталона берется действующее предприятие, то есть численность подразделений административно-хозяйственного аппарата, к которым относится и финансовый отдел, нормируется общей численностью предприятия.

В каких случаях необходимо обосновать численность финансового блока

Никто не будет спорить, что правильно определить потребность в количестве работников, рационально распределить загрузку подразделения очень важно. Здесь не работает принцип «чем больше, тем лучше». Временно свободные денежные средства мы можем эффективно разместить на депозит или НСО, неликвидные материалы можно продать с прибылью или сэкономить на аренде помещений, но с лишними работниками сложнее. Как бы противоречиво ни звучало, но при излишней численности равномерно распределить нагрузку также сложно: всегда будет персонал, у которого загруженность намного меньше по сравнению с коллегами, а соответственно нарушается принцип справедливости вознаграждения.

Хотя объективно, чаще всего мы находимся в ситуации дефицита персонала, и здесь картина иная: постоянные переработки, являющиеся одной из причин текучести персонала . Это существенно затрудняет не только повышение эффективности работы, но поддержание ее на достаточном уровне.

Достаточно непроста ситуации, когда правила и условия реализации финансовых бизнес-процессов централизованно закреплены головной компанией, функционал и объемы работы финансового блока более чем известны, а численность вы получаете просто из некоего удобного варианта штатного расписания и понимаешь, что шансов пересмотреть его в следующем году как уверяет отдел кадров практически нет. Или же более сложная ситуация, когда при выполнении плана по сокращению численности получаете указание по своему подразделению сократить людей или вакансии по причине низкой оценки загруженности («нечего делать») или высокой оценки работы («и так хорошо справляются»).

Обоснование численности при разделении компании

На личном опыте я сталкивалась с необходимостью фундаментального обоснования численности финансовой службы несколько раз: при создании финансового подразделения «с нуля», при разделении организации на две по видам деятельности и регулярно - при обосновании загруженности действующего подразделения.

Наиболее интересный опыт был при разделении видов деятельности и создании из одного предприятия двух, в каждом из которых были полноценный финансовый отдел/управление. Численность финансового управления до разделения составляла 8 человек. Для того, чтобы были более понятны составляющие бизнес-процессов, опишу коротко функционал этого финансового подразделения.

Финансовое управление включало как стандартный набор бизнес-процессов: казначейская функция (организация платежей, работа с кредитами, займами депозитами и т.д.); управление дебиторской и кредиторской задолженностями , бюджетирование, финансовый анализ, финансовое планирование. Кроме того, для управляемых и дочернего обществ финансовое управление головной Компанией было назначено Бюджетным центром 2-го уровня (это подразумевало ежедневный акцепт платежей и координацию формирования бюджета движения денежных средств). Ведение бухгалтерского и налогового учета было выведено на аутсорсинг , и финансовое управление занималось вопросами сопровождения налоговых, аудиторских проверок, годовых инвентаризаций и формирования учетных политик.

Действующая организация (назовем ее АО 1) планировала практически сохранить численность своей финансовой службы пропорционально общей численности (3 человека), а вновь создаваемая (АО 2) получала остаток численности, т.е. разницу и объем работы незначительно отличающийся от первоначального (до разделения). На организации AO 1 приходилось 60% выручки после разделения и в течение первых 4 месяцев после функционирования в новом качестве оставалось только два филиала, ведущих производственную деятельность, а дочернее общество переходило на AO 2 (см. также, чем отличается филиал от дочернего общества ). Таким образом, вся филиальная структура, управляемые и дочернее общество переводились на AO 2.

Основная особенность ситуации была, что все сотрудники финансового подразделения сохраняли за собой рабочие места, а это, несомненно, очень важно, но некоторые получали условия работы, а другие - условия выживания, так как продолжительность стандартного рабочего дня сотрудников финансового управления AO 2 превышала 13 часов.

Варианты действий

Было два варианта действий.

Первый - принять все как есть, исключить из важных вторичных бизнес-процессов (анализ бюджета движения денежных средств , далее БДДС, контроль исполнения платежного дня и т.п.), который в действительности могут быть очень полезны для управленческих решений. Но при этом весь смысл финансовой работы, а тем более профессионализма сводился бы на нет, а загруженность персонала при такой организации работы оставалась бы высокой.

Второй вариант - до утверждения штатных расписаний в головной компании, получить поддержку курирующего финансового департамента самой компании, а для этого надо было найти способ наглядно показать, что потребности организации в совершенно ином составе финансового блока чтобы быть полноценным дочерним предприятием крупной и серьезной компании. В моей ситуации словесное описание функционала и тот факт, что он же и остается был не убедителен, наличие филиалов не принималось как довод, т.к. там тоже были представлены финансисты. Это должно было что-то, что одновременно отвечало на вопросы:

• что делает финансовый блок;
• почему это нельзя сделать иначе;
• почему для этого нужно конкретное количество человек (не меньше)?

Какие факторы влияют на численность ФЭС

Основные особенности финансовой службы, которые определяют ее численность:

• наличие постоянных (например, формирование платежей, месячного БДДС) и сезонных операций (формирование годового БДДС, учетных политик по бухгалтерскому и по налоговому учету);
• постоянные и сезонные операции ограничены конкретными временными рамками: для платежей – это режим работы банков, для отчетности – это конкретные установленные сроки;
• большинство процессов в финансовой службе должно идти параллельно;
• простые операции типа формирование платежных поручений будут одинаковы по трудоемкости в разных организациях одной компании, а формирование БДДС, плана дебиторской и кредиторской задолженности зависит от многих факторов, в том числе количество договоров и контрагентов;
• количество и состав управленческой отчетности (особенно актуально при наличии головной компании).
• отсутствие прямой зависимости численности финансового отдела от общей численности организации (данный вопрос для финансовой службы закрывается наличием зарплатного проекта);
• отсутствие прямой зависимости от размера доходной и расходной части бюджета организации (т.к. одна и та же сумма затрат может предполагать один договор, один платеж или 10 договоров и 20 платежей);
• количество филиалов rомпании, принцип их формирования (территориальный или производственный и финансовой политики в части работы с ними (на основе централизации или децентрализации);
• при разделении компании по части операций возникает «эффект разделения», например, когда вместо одного БДДС, прогнозного баланса, платежного календаря и т. п. формируется два, но разные по суммам статей и итогов, а соответственно их суммарная трудоемкость будет выше, чем до разделения.
• при слиянии компаний по части операций возникает обратный эффект - «эффект слияния».

Зафиксированного и единого для всех норматива времени по операции финансового специалиста не существует, но есть очень понятный для всех норматив- продолжительность рабочего дня. Мы все понимаем, что этот параметр, особенно в пиковые сезоны, фактически является ненормируемым, но при этом есть допустимые и для него пределы. Именно эта мысль легла в основу расчета-обоснования.

В результате появился алгоритм, который позволяет показать подробное описание всего функционала финансового подразделения, наполнение его операциями, их трудоемкость и эффективность выполнения, а также загруженность самого персонала (тем самым сразу ответить на вопрос: «а может быть вы что-то не так распределили по обязанностям?»). Логика расчета в том, что весь годовой фонд рабочего времени сводится к определению количества часов одного рабочего дня. По предложенному первоначальному разделению сотрудники АО 1 получали 4 часовой рабочий день, а сотрудники АО 2 – 13-часовой, что практически сводило на нет и выходные. При этом контрольные установленные сроки никто не отменял.

Алгоритм сбора этой информации распишем по шагам.

Единого для всех норматива времени по операции финансового специалиста не существует, но есть очень понятный для всех норматив- продолжительность рабочего дня. Его мы и использовали для расчета и обоснования численности.

Шаг 1. Описание бизнес-процессов

Подробно описываем все бизнес-процессы, которые курирует финансовое подразделение, расписав их на этапы или функции-операции. Например, организация и осуществление платежей. Она включает в себя этапы от принятия задания на платеж, формирования реестра платежей до непосредственного отправления платежных поручений в банк и анализов результатов платежного дня. В результате должен получиться подробный алгоритм работы по положению о подразделении и всем должностным инструкциям, скорректированным на обязанности, которые присутствуют фактически.

Функции, которые присутствуют фактически, даже если они не являются профильными, включаем обязательно. Это может дать возможность снять с подразделения обязанности, которые закреплялись по остаточному принципу, исторически персонально за кем-то и так и остались, или обязанности, которые были закреплены за подразделением ошибочно, пока конкретный бизнес-процесс был не прозрачен.

Шаг 2. Определение нормируемых процессов

Определяем, какие процессы являются нормируемыми. Для этого можно зафиксировать время на одну функцию-операцию, количество документов, результатов на выходе, и определить это время. Например, время на одно платежное поручение, количество платежных поручений, количество договоров и т. п.

Мы работали в платежной системе SAP R/3 и могли посмотреть количество платежных поручений и интервал времени в самой системе. Среднее время исполнителя на одно платежное поручение по новому контрагенту составило 4,52 мин. При работе непосредственно в системе Банк-клиент это также не составит труда.

Я советую, достаточно подробно дробить эти бизнес-процессы на функции операции. Так, финансовая экспертиза договоров включает чтение текста договора, написание замечаний, согласование устранения замечаний. Следует также определять связи между их количеством, так как это формирует фонд рабочего времени этих операций и позволяет определить изменение загруженности, если увеличивается именно объем платежей, изменяется схема их согласования и т. д.

К условно ненормируемым процессам можно отнести финансовый анализ, формирование прогнозного баланса, финансовое моделирование. По этим процессам рассчитайте общее время на их осуществление.

Шаг 3. Выделение условно нормируемых процессов

Выделяем процессы, которые являются условно ненормируемыми. К таким может относиться финансовый анализ при наличии описательной части, формирование прогнозного баланса, финансовое моделирование. По этим процессам надо определить общее время на их осуществление, проанализировав имеющиеся случаи их исполнения.

В нашем случае на формирование первоначального (первая итерация) годового БДДС уходило 14 полноценных рабочих дней, а далее этот процесс расписать по бизнес-операциям, т.е. от общего к частному. Например, укрупненно процесс формирования годового БДДС, включая БДДС исполнительного аппарата, экспертиза БДДС филиалов и консолидация в сводный бюджет, подготовка аналитических таблиц к защите и загрузка БДДС в SAP BW.

Эти процессы не будут детально расписаны как нормируемые, но важно выделить только те части внутри них, которые можно более-менее нормировать по времени. Так, если требуется заполнение или загрузка формуляра в систему, то эту операцию можно определить конкретным временем или, например, заполнение вспомогательных таблиц на основе БДДС (их формат не меняется, как правило). А вот прогнозный баланс, который являлся составной частью пакета обосновывающих документов, мог формироваться до двух дней (при наличие всех необходимых форм и данных).

Формирование годового, месячного плана БДДС – процесс длительный, связанный с высокой неопределенностью относительно временных затрат. Каждая статья БДДС имеет свою специфику расчета при планировании, свое количество проверочных показателей, что не позволяет определить время на план БДДС как произведение затрат времени на одну его статью и количество активных статей. При формировании факта БДДС это сделать таким образом возможно, так как трудоемкость процесса будет зависеть от количества платежей. При этом в нашем случае доходные и расходные статьи БДДС формировались большим количеством платежных поручений, поэтому отчет по БДДС занимал в 2 раза больше времени, хотя кажется более простым по исполнению.

Таким образом, даже очевидные процессы полезно разложить более детально и увязать их с общими параметрами.

Шаг 4. Определение количества операций по каждой функции

По каждой функции-операции определяем частоту операций в месяц. Если это платежные поручения, согласование договоров, ставим количество платежных поручений, договоров в месяц. Если операция делается один раз в год, то ставится в месяц 1/12 операции в месяц, если ежеквартально, то 1/4 и т.п.

Например, формирование реестра платежей у нас происходило ежедневно. Состав реестра был разный, но в среднем на его формирование уходил час рабочего времени. Ведение зарплатного проекта после выпуска всех пластиковых карт занимало условно 4,5 минуты в день, т.к. сам перевыпуск карт в тот момент требовался 1 раз в 2 года

Далее затраты времени в месяц делятся на количество рабочих дней. В нашем случае мы брали 21 день и складывали их по конкретному бизнес-процессу. Таким образом, мы выравниваем все ежедневные и сезонные операции в один рабочий день в виде определенных долей. В результате получается дневной фонд рабочего времени, который мы нормируем 8-ми часовым рабочим днем и определяем потребность в количестве персонала иными словами численностью персонала, приводя продолжительность рабочего дня к нормальной

Отдельно хочу обратить внимание, что численность обосновывается только через продуктивное использование рабочего времени. Отдельно по минимуму учитываем затраты времени на организационно-технологическое обслуживание рабочего места, отдых и личные потребности между операциями. Потери времени, связанные, например, с неисправностью сканера, сбоем работы системы Банк-Клиент не учитываются, так как они должны быть устранены вне зависимости от функционала финансового подразделения (заменой или ремонтом сканнера).

Численность обосновывается только через продуктивное использование рабочего времени. Отдельно по минимуму учитываем затраты времени на организационно-технологическое обслуживание рабочего места, отдых и личные потребности между операциями.

Шаг 5. Разделите функционал

Рекомендуем рассчитывать функционал исполнителей отдельно, а руководителей в части административной функции - отдельно. Если подразделения большие и внутри есть начальники подразделений, то также стоит проверить на нормы управляемости и функционал каждого руководителя. Если руководитель подразделения берет на себя часть исполнительской работы внутри конкретного бизнес-процесса (например, написание пояснительной записки к годовому БДДС, формирование прогнозного баланса и т. д.), то одна часть его рабочего времени обосновывается внутри исполнительских функций, другая часть расписывается как административная. Все зависит от политики организации по данному вопросу. Как правило в крупных компаниях около 50% времени руководителя может уходить на участие в совещаниях и встречах и надо понимать, что одновременно с этими процессами руководитель не сможет работать исполнителем конкретных отчетных форм и это надо учитывать при их закреплении.

Шаг 6. Анализ результатов

Анализ полученных результатов – это очень важный этап, так как, кроме упущенных моментов или преувеличенных, можно получить направления для дальнейшей работы, в том числе и после согласования численности.

Во-первых, надо еще раз проанализировать полученную численность. Особенно при пограничном значении от одного количества к другому (9,5–9,6), так как в предложенном расчете стоит округление по математическим правилам. Во-вторых, сразу посмотреть, нет ли процессов, которые в силу своей организации разными специалистами друг друга дублируют.

Например, у нас выявилось, что проверку лимитов БДДС выполняет и сотрудник, который ведет его планирование и сотрудник, который принимает задания на платеж, поэтому мы данный процесс автоматизировали на этапе регистрации задания на платеж и исключили участие двух сотрудников.

Также выяснилось, что ежемесячно на согласовании в финансовом блоке находиться более 300 договоров, и это 5,42 часа ежедневной работы, то есть полноценный сотрудник. Однако закреплять это все за одним человеком нерационально, а сохранять такой же принцип курирования, как по управляемым обществам и филиалам тоже неверно, ведь по количеству они распределяются неравномерно. По этой причине финансовая экспертиза договоров была вменена в обязанности всем сотрудникам.

Если полученный расчет будет обоснованием и вынесен для защиты, еще раз убедитесь, что у второй стороны нет аналога для сравнения. В любом случае, не надо стремиться сознательно завышать результат.

Отдельно обратите внимание по позициям, функционал которых заявляется, как «вакансия». Основной риск оценки при определении норматива (особенно ненормируемой операции) по сильному специалисту – это занизить численность и создать риск срыва работы, так как возможность создания финансовой службы из равноценных специалистов данной группы ограничена. По этой причине надо определить оптимальную эффективную оценку, которую реально поддержать в рабочем режиме.

Все затраты по имеющимся обязанностям в соответствии с должностными инструкциями разделите по конкретным специалистам или вакансиям и проверьте их загруженность. Важность этой процедуры в том, что при расчете мы получаем «искусственный рабочий» день в котором операции усредняются на одного работника.

Шаг 7. Разделение затрат по специалистам

Все затраты по имеющимся обязанностям в соответствии с должностными инструкциями разделите по конкретным специалистам или вакансиям и проверьте их загруженность. Важность этой процедуры в том, что при расчете мы получаем «искусственный рабочий» день в котором операции усредняются на 1 работника.

Кроме того, специфика работы не позволяет совмещать в обязанностях одного сотрудника определенное сочетание функций-операций (например, формирование платежей и БДДС, так как идет пересечение большого объема трудоемких постоянных процессов и т.п.) В результате такого распределения мы можем увидеть, что загруженность разных равноценных по штатному расписанию позиций на самом деле разная (это может быть загрузка двух специалистов 4 и 12 часов в день соответственно). В этом случае надо перераспределять сочетание обязанностей.

Настоятельно рекомендую, не исключать этот шаг. Это очень важно сделать для эффективной организации работы и в случае, если встает вопрос сохранить фактическую численность подразделения. Плюс, при защите численности или обосновании потребности на увеличение это будет ответом на замечание «вы неэффективно организовали работу, у вас не все загружены».

Кто отвечает за описание функционала финансового подразделения

На вопрос, кто должен формировать подобное описание действующего финансового подразделения, однозначного ответа нет. Лично я придерживаюсь точки зрения, что это должен быть человек, обладающий экспертными знаниями по всем бизнес-процессам финансового подразделения, поэтому это должен быть руководитель финансового службы или его заместитель, но никак не специалист кадровой службы.

В детализации бизнес-операций и определении их первоначальной трудоемкости должны участвовать специалисты – исполнители конкретных функций-операций. Руководитель в данной ситуации ответственен за оценку реальности этой трудоемкости, а также анализа полученного результата на логику и достоверность.

Как защитить численность финансовой службы

В случае, если вам предстоит защита численности перед генеральным директором, собственником или, как в нашем случае, курирующем департамент головной компании, очень важно заручиться поддержкой и пониманием содержания вашего расчета от кураторов или руководителя вашего направления. Большим плюсом будет подтверждение специалистом, курирующим конкретный финансовый бизнес-процесс в компании, что у вас все организовано правильно и параметры времени не завышены.

Все вспомогательные данные (например, количество договоров, платежных поручений, аналитических отчетов), которые могут быть выгружены из системы и проверены, должны быть предоставлены в виде простых аналитических таблиц.

Ни в коем случае не наполняйте расчет несуществующими обязанностями и формами отчетности, а по отчетам, которые внедрили сами будьте готовы обосновать и доказать, что они не лишние и эффективные для работы.

Если есть непрофильные обязанности, и вы будете обосновывать их передачу в другие отделы, то оцените риск, чтобы необоснованно не поставить вопрос сокращения работника, которых их исполнял.

Будьте готовы подтвердить фактами, что у вас все работники подразделения загружены и у них достаточная квалификация.

Хотелось бы предупредить сразу, что первоначальный расчет по прилагаемому алгоритму достаточно затратный по времени, но в дальнейшем его актуализовать и использовать в работе можно очень оперативно.

Если у Вас стоит вопрос оптимизации численности после автоматизации финансовых бизнес-процессов, например, платежей или бюджетирования, то необходимо посчитать по данному формату трудоемкость процессов «до и после». Из расчета будет понятно, какой эффект произошел. Возможно, из-за ускорения операций действительно потребуется сокращение численности, возможно, ваш персонал был изначально перегружен и автоматизацией вы привели режим работы к нормальному, а возможно наоборот - потребуется большая численность на операторскую работу.

Мы столкнулись с тем, что при формировании платежных поручений в SAP / R3 все отчеты действительно формировались автоматически («путем нажатия одной кнопки»), но трудоемкость формирования самого платежного поручения увеличилась в 4 раза, т.е. нам потребовалось и перераспределение обязанностей, и увеличение персонала.

Если у вас происходит разделение предприятия или их слияние, формирование филиальной структуры, то также расчет «до и после» будет наглядно показывать, какие направления работы претерпевают изменения.

Кроме того, в процессе работы были выявлены дополнительные направления использования разработанного формуляра для расчета численности:

• равномерно распределить нагрузку на специалистов финансового блока создании должностных инструкций;
• создать внутри подразделения должности равнозначные по ценности;
• положительный результат дает одновременное направление единого шаблона для определения численности на филиалы, в управляемые и зависимые общества;
• можно сравнить предлагаемые разными специалистами нормы времени по операциям и обменяться опытом оптимизации бизнес-процессов;
• можно определить проблемные места в загруженности, разработать мероприятия по повышению эффективности конкретных операциям и оценить влияние на снижение трудоемкости
• можно оперативно оценить и смоделировать как повлияет на загруженность дополнительный объем работы.

В заключении хотелось бы добавить, что в нашем случае мы смогли защитить полноценную численность финансового управления для предприятия AO 2 для начала его деятельности, обосновали увеличение количества финансистов по 4 филиалам при переводе их на SAP R/3, сохранили численность финансовых блоков всех управляемых обществ.

ВИДЕО: Как регламентировать работу финансовой службы

Формируя структуру финансовой службы компании, необходимо идентифицировать и описать основные процессы финансовых подразделений и потратить время на разработку регламентов для каждого подразделения финансового блока. Регламенты – это основные инструкции и процедуры, описывающие и контролирующие финансовые бизнес-процессы компании (финансирование, проведение платежей, бюджетирование, учет, составление финансовой отчетности и т.д.). Как регламетировать работу финансовой службы, на видео рассказывает Максим Сахаров, вице-президент по финансам транспортной группы FESCO.

2.1. Укрупнённый расчёт.

Для определения численности персонала могут использоваться укрупнённый расчёт и подробный расчёт по каждой категории персонала, каждой профессии и специальности.

Укрупненный расчет плановой численности предполагает, что численность изменяется пропорционально изменению объёма выпускаемой продукции:

Ч пл = Ч б * I оп - ∆Ч

где I оп - индекс роста объёма продукции,

∆Ч - планируемое высвобождение численности в результате реализации каких-то мероприятий.

При этом:

∆Ч = ∑∆Чi,

где ∆Чi, - сокращение численности в результате I-го мероприятия.

Например, в результате сокращения количества целодневных невыходов на работу число работников может сократится следующим образом:

∆Ч = (Д б – Д пл) Ч ср d Р /Д б,

Д пл - планируемое количество целодневных выходов на работу, дней; Ч ср - среднесписочная численность персонала;

dр - удельный вес основных рабочих в общей численности персонала; Дб - количество целодневных выходов на работу в базовом году, дней.

В случае сокращения трудоёмкости выпускаемой продукции (∆Т) высвобождение основных рабочих можно рассчитать так:

∆Ч = ∆Т/(Фр*Кн)

2.2. Детальные расчёты.

Для более подробного обоснования численности необходима следующая исходная информация:

Количество выпускаемой продукции (N), шт

Нормы времени на изготовление продукции (tшт), мин

Общая годовая трудоёмкость производственной программы (Т), час

Фонд рабочего времени одного рабочего (Фр), час

Коэффициенты выполнения норм времени (Кн),

Объём обслуживания - количество объектов подлежащих обслуживанию (О.О.), ед, м 2 площади и др.;

Объём выпускаемой продукции (ОП) в штуках, рублях или нормо-часах.

Нормы обслуживания (Н об), управляемости (Н у), численности (Н ч) и выработки (Н в);

Коэффициент сменности работы оборудования (n см).

Первый вариант расчёта выглядит следующим образом:

Ч о = Т/(Ф Р *К н)

Второй вариант расчёта:

Ч о = ОП/Н в.

Количество вспомогательных рабочих , труд которых нормируется, может быть определён аналогично основным.

Для дежурного персонала (наладчики, электрики) расчет выполняют следующим образом:

Ч в = n см О.О./Н об.

Численность вспомогательных рабочих,занятых ремонтом оборудования или уборкой помещений определяют так:

Ч в = О.О./Н об.

Для ремонтных рабочих в этом случае объём обслуживания (объём выполняемых работ) выражается в единицах ремонтной сложности оборудования подлежащего ремонту, а для уборщиков – в м 2 убираемой площади.

Численность линейных руководителей находят из соотношения:

Ч р = Ч под /Н у,

Где – Ч под – общее число подчинённых руководителям данной ступени управления.

Норма управляемости для мастеров в зависимости от сложности продукции и типа производства может быть принята от 12 до 30. Для других руководителей рекомендуемая норма управляемости от 5 до 9.

Наблюдается избыток руководства. В Беларуси соотношение руководителей и подчиненных на госпредприятиях и заводах от 1 к 3 до 1 к 5 (хотя иногда встречается совершенно невообразимое - 1 к 1!). Для сравнения: в Великобритании это соотношение 1 к 16. БР 3.10.10

Количество специалистов определяется по аналогии с другими
предприятиями или по статистическим зависимостям с учётом выполненных работ:

У =f(x 1, x 2 ,...x n)

где х 1 ...х п - факторы влияющие на объём работ и численность персонала.

Так, например численность работников технической службы АТП можно найти по следующей степенной функции:

Ч т = 0,11 х 1 0,5477 *х 2 0,3

где Х 1 - количество автомобилей на предприятии, ед.;

Делопроизводством и архивом в организации занимается один специалист. В его обязанности входит, помимо ведения архива, регистрация, учет и контроль документов:

• исходящие письма (1219) (в скобках - показатели за 8 месяцев прошлого года);
• входящая служебная корреспонденция (1215);
• обращения граждан (510);
• распоряжения вышестоящих организаций (429);
• распоряжения руководителя (232);
• входящие телефонограммы (155).

Необходимо грамотно составить докладную записку руководителю учреждения и обосновать введение штатной единицы (бюджетная организация) или перераспределение обязанностей в отделе. Как это сделать?

Оценить трудозатраты можно на основании информации об общем объеме документов в организации и о количестве ежегодно создаваемых архивных дел, используя следующие государственные нормы времени на работы по документационному обеспечению управления:

- «Нормы времени на работы по документационному обеспечению управленческих структур Федеральных органов исполнительной власти», утвержденные постановлением Министерства труда и социального развития РФ от 26.03.2002 № 23;

- «Межотраслевые укрупненные нормативы времени на работы по документационному обеспечению управления», утвержденные постановлением Министерства труда РФ от 25.11.1994 № 72;

- «Нормы времени на работы по автоматизированной архивной технологии и документационному обеспечению управления», утвержденные постановлением Министерства труда РФ от 10.09.1993 № 152.

У перечисленных норм есть ряд существенных достоинств. Прежде всего, они разработаны государственными органами на основе проведенных обследований, поэтому большинство руководителей организаций (как государственных, так и коммерческих) склонны воспринимать их всерьез. Во всех нормативах, помимо наименований выполняемых работ, приводится развернутое описание их содержания.

Пример

«Нормы времени на работы по документационному обеспечению управленческих структур Федеральных органов исполнительной власти»

Наименование работы: обработка отправляемых документов

Содержание работы: Получение исполненных документов, проверка правильности оформления документов, наличия приложений, указанных в основном документе, сортировка отправляемых документов по адресам и видам почтовых отправлений, проставление адреса на конверте, фальцовка и вложение документов в конверты, заклеивание конвертов, маркировка конвертов, составление реестра на заказную почту, упаковка писем для отправки на почту.

В этих нормативах приведены и методики расчета численности персонала ДОУ. Опыт показывает, что ими трудно воспользоваться, поэтому лучше провести оценку трудозатрат, основываясь на предложенных в государственных нормативах описаниях содержания выполняемых работ. Для этого нужно:

1. Выписать из нормативов те виды работы, которые выполняет сотрудник.

2. Проанализировать, соответствует ли содержание работы, перечисленной в нормативе, той работе, которая выполняется сотрудником.

Так, в приведенном выше примере в содержание работы включено «проставление адреса на конверте». Сейчас во многих организациях используются системы электронного документооборота, которые позволяют осуществлять данную операцию в автоматическом режиме. Если ваша система обеспечивает такую возможность, значит, трудозатраты на данный вид работы нужно будет корректировать в сторону уменьшения.

3. Подсчитать по нормативам трудозатраты и посмотреть, что получится. Желательно выполнить подобные расчеты для всех сотрудников подразделения. К сбору данных и выполнению расчетов можно привлечь самих сотрудников, особенно при составлении перечня выполняемых ими видов работ.

4. При расчете минимально необходимой численности персонала следует учесть возможность болезни сотрудников, используя для этого статистику выдачи больничных листов в вашей организации.

Свои аргументы можно усилить такими данными:

• Во многих наших организациях объем документооборота в среднем увеличивается за год на 15-30 %. Если в организации наблюдается такая тенденция, можно подготовить руководству прогноз на 2-3 года вперед и поставить вопрос об увеличении штатов с прицелом на будущее.
• Численность сотрудников службы ДОУ можно приблизительно оценить, исходя из общей численности персонала организации. В средних и мелких организациях штат службы ДОУ составляет примерно 2-3 % от общей численности работников.
• Еще один способ приблизительной оценки необходимого числа сотрудников для обслуживания архива организации - поделить количество хранящихся в архиве дел на 3000 (примерное среднее количество дел, обслуживаемых одним сотрудником архива). Если точное количество хранящихся дел неизвестно, то его можно оценить, измерив суммарную длину полок с документами и разделив полученную цифру в метрах на 0,025 м (среднестатистическая толщина дела - 2,5 см).

Приведенные выше цифры отражают практический опыт работы коммерческих организаций с большим объемом документов.

Вид работ	Число документов в месяц	Норма, часов на документ	Всего часов
Исходящие письма
Входящая служебная корреспонденция
Обращения граждан
Распоряжения вышестоящих организаций
Распоряжения руководителя
Входящие телефонограммы
Итого:

* П. 6.5 «Норм времени на работы по документационному обеспечению управленческих структур Федеральных органов исполнительной власти», взяты только пп. 1+2+3.

То есть получается, что если только работник не производит каких-то дополнительных операций с документами (взят случай самой простой обработки), то в месяц у него уйдет на эту работу около 40 часов (это менее 5 минут на документ). Аналогичным образом нужно скрупулезно подсчитать трудозатраты по остальным видам работы (контроль исполнения, работа с архивом и т.д.). Если загрузка работника превысит количество рабочих часов в месяце, то смело можно готовить докладную записку руководству.

• Современные руководители, как правило, хорошо понимают язык цифр и плохо воспринимают неконкретные жалобы на перегруженность. По возможности, нужно подготовить оценку дополнительных затрат организации (на расширение штатов и/или повышение зарплаты) и соотнести их с той отдачей, которая в итоге будет получена.
• На разговор с руководством лучше идти, имея на руках не только данные о загруженности персонала, но и конкретные предложения по перераспределению обязанностей. При обсуждении упор лучше делать не на необходимость разгрузить конкретного сотрудника, а на повышение эффективности работы с документами в организации, на возможный выигрыш для других служб и подразделений и т.п.
• Предложения руководству желательно оформить в виде служебной записки. Если руководитель их поддержит, то будет возможность сразу наложить резолюцию на готовый документ. В случае отрицательного решения останется документ, который может еще пригодиться в будущем.

Н.А. Храмцовская, ведущий эксперт по управлению документацией компании «ЭОС»,
член Гильдии управляющих документацией и «ARMA International»