В начале 90-х годов профессор бизнес-школы при гарвардском университете (Harvard Business School) Роберт Кэплен (Robert Kaplan) и американский консультант по вопросам управления Дэвид Нортон (David Norton) разработали новый подход к стратегическому управлению. Свой метод они назвали системой сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSC) - ССП.

Они доказали, что традиционные финансовые учетные показатели, такие как окупаемость вложений и период окупаемости, давали незаконченную и устаревшую картину результатов деятельности бизнеса, которая мешала созданию долгосрочной пользы для бизнеса. Выявив слабые места и неопределенности в предшествующих управленческих подходах, в своей новой методике авторы предложили четкое описание того, что нужно измерять, чтобы сбалансировать финансовую деятельность компании.

ССП - это система управления (а не просто система измерения), которая позволяет организации четко сформулировать планы на будущее и стратегию и воплотить их в реальные действия. Она обеспечивает обратную связь между внутренними бизнес-процессами и внешними показателями, необходимую для повышения стратегической эффективности и достижения результатов. При полном внедрении ССП преобразуют стратегическое планирование из теоретического упражнения в ключевую деятельность предприятия.

Кэплен и Нортон описывают новые идеи сбалансированной системы показателей следующим образом: «ССП поддерживает традиционные финансовые показатели. Однако финансовые параметры лишь отражают ход предшествующих событий, они дают адекватное описание для компаний эпохи промышленного производства, для которых инвестиции в долговременные программы и в развитие взаимоотношений с клиентами не были существенны. Но эти финансовые показатели неадекватны для управления деятельностью компаний эпохи информационных технологий, компаний, которые добиваются будущих результатов, вкладывая средства в клиентов, поставщиков, сотрудников, бизнес-процессы, технологию и инновации»

В результате Кэплен и Нортон предложили дополнить финансовые показатели данными, отражающими удовлетворенность клиентов, внутренние бизнес-процессы и способность компании развиваться и расти.

Методология ССП представляет основные факторы деятельности компании - такие как обслуживание клиентов, операционную и финансовую эффективность - в виде набора определенных показателей. Организация фиксирует и анализирует эти показатели, чтобы понять, достигаются ли стратегические цели. Полностью реализованная система подразумевает последовательное рассмотрение деятельности компании на всех уровнях. В конечном счете, каждый сотрудник организации обрабатывает личную систему показателей, стараясь достичь своих персональных целей на основе показателей, связанных с корпоративной стратегией.

В системе сбалансированных показателей предлагается рассматривать организацию с точки зрения четырех перспектив (точек зрения), разрабатывать количественные показатели, собирать данные и анализировать их в соответствии с каждой из этих перспектив:

• Перспектива обучения и развития. Эта перспектива включает в себя обучение сотрудников и развитие корпоративной культуры, как в индивидуальном плане, так и на уровне корпорации. В компании, где работают образованные люди, сотрудники становятся основным ресурсом. В современных условиях быстрых технологических изменений, работникам умственного труда необходимо постоянно совершенствоваться. Правительственные организации часто не могут набирать новых технически подготовленных работников, и одновременно сокращают обучение своих сотрудников. Это основной признак «утечки мозгов», которую нужно остановить. Определенные показатели должны продемонстрировать руководству, где нужно сосредоточить средства на подготовку сотрудников, чтобы они принесли максимальную пользу. В любом случае обучение и развитие составляют важный фундамент успеха любой прогрессивной организации.
• Перспектива бизнес-процессов. Эта перспектива относится к внутренним бизнес-процессам. Показатели этого направления позволяют менеджерам определить, насколько хорошо работает компания, соответствуют ли продукты и услуги требованиям клиентов. Эти показатели необходимо тщательно разрабатывать только тем, кто очень четко представляет себе бизнес-процессы - такую работу нельзя поручать консультантам со стороны.
• Перспектива клиентов. Современная философия менеджмента учитывает растущую важность ориентации на клиента и его удовлетворенности в любой сфере. Основной критерий следующий: если клиенты не удовлетворены, то они найдут других поставщиков. Низкая эффективность по этому направлению - явный индикатор будущего упадка компании, даже если текущая финансовая картина вполне благополучна. Чтобы разработать показатели удовлетворенности, необходимо проанализировать типы клиентов и процессов, для которых обеспечивается тот или иной продукт или услуга.
• Финансовая перспектива. Кэплен и Нортон не отрицали возможности использования традиционных финансовых данных. Своевременные и четкие данные о капитале всегда важны, и поэтому менеджеры должны сделать все необходимое для их обеспечения. Однако, как правило, задаче обработки и поддержки финансовых данных уделяется даже больше внимания, чем необходимо. При реализации корпоративной базы данных большая часть работы может быть централизована и автоматизирована. Однако важно понимать, что особый акцент на финансовых показателях ведет к «несбалансированной» ситуации в отношении других перспектив. Поэтому, возможно, стоит учитывать и дополнительные финансовые данные, такие как оценка риска и данные сравнения затрат и результатов.

Рис. 1. Перспективы ССП

Система сбалансированных показателей и управление, основанное на измерениях

Система сбалансированных показателей строится на основе ключевых концепций, разработанных в предыдущих управленческих методиках, таких как полное управление качеством (Total Quality Management, TQM), включающих:

• качество, определяемое клиентом;
• постоянное совершенствование;
• расширение полномочий сотрудников;
• самое главное: основанное на измерениях управление и поддержку обратной связи.

Двухконтурная обратная связь

В традиционной промышленной деятельности все «подчинялось» двум словам: «контроль качества» и «отсутствие дефектов». Чтобы защитить клиентов от некачественной продукции, предпринимались серьезные меры по проверке и тестированию на поточной линии.

Основная проблема при таком подходе, как указывает Дeминг (Deming), состоит в том, что настоящие причины брака никогда невозможно обнаружить, и при этом всегда будет сохраняться некоторая неэффективность в результате отбраковки. Деминг отметил, что на каждом этапе производства могут возникать небольшие отклонения, причины которых необходимо идентифицировать и фиксировать. Если последнее представляется возможным, значит, существует путь к сокращению количества бракованной продукции и неограниченному повышению качества. Чтобы добиться такого прогресса, необходимо объединить все бизнес-процессы в единую систему с цепочкой обратной связи.

Данные обратной связи будут прорабатываться менеджерами с целью выявления причин отклонений процессов, где часто возникают ошибки. И затем последует принятие соответствующих мер по изменению набора этих процессов. Как и в системе полного контроля качества, сбалансированная система показателей подразумевает обратную связь между внутренними бизнес-процессами и внешними результатами, но кроме того, в ней еще существует еще одно кольцо обратной связи, объединяющее результаты бизнес-стратегий. Таким образом, в ССП возникает двухконтурное кольцо обратной связи.

Результирующие показатели

Нельзя исправить то, что нельзя измерить. Поэтому показатели надо разрабатывать на основе приоритетов стратегического плана, в котором содержатся ключевые факторы развития бизнеса и критерии выбора наиболее интересных для менеджеров показателей. Затем проектируются процессы сбора информации, описывающей эти показатели, и приведения их к численному виду для хранения, отображения и анализа. Лица, принимающие решения, оценивают итоговые значения различных измеряемых процессов и стратегий и контролируют результаты, с тем чтобы правильно управлять компанией и обеспечивать обратную связь.

Следовательно, ценность показателей состоит в том, что они обеспечивают фактическую основу для определения:

• стратегической обратной связи, демонстрирующей лицам, принимающим решения, текущий статус организации по нескольким перспективам;
• диагностической обратной связи с различными процессами для управления изменениями;
• временных тенденций изменения эффективности работы по мере контроля показателей;
• обратной связи между самими методами измерения и выбора контролируемых показателей;
• количественных входных параметров для методов прогнозирования и моделирования для систем поддержки принятия решений.

Управление по факту

Цель выполнения измерений состоит в том, чтобы дать менеджерам более ясное представление о работе их компании (по нескольким перспективам) и, следовательно, добиться более мудрых, долговременных решений.

В буклете Baldrige Criteria (1997) вновь повторяется концепция управления по факту (fact-based management): «Современный бизнес зависит от измерения и анализа результатов его деятельности. Измерения должны основываться на стратегии компании и обеспечивать критические данные и информацию о ключевых процессах, выходных параметрах и результатах. Данные и информация, необходимые для оценки и повышения степени эффективности функционирования, бывают самого разного типа, в том числе: о клиентах, продуктах и эффективности предоставления услуг, об операциях, о рынке, конкурентных сравнениях, поставщиках, сотрудниках, расходах и финансах. Анализ влечет за собой использование данных для определения тенденций, перспективных оценок, причин и следствий, которые могут быть не очевидны без его проведения. Данные и анализ полезны для ряда целей компании, в том числе: планирования, оценивания результатов деятельности компании, совершенствования операций, сравнения производительности компании с ее конкурентами или с „оптимальными“ показателями в отрасли».

«Основная идея повышения степени эффективности функционирования подразумевает создание и использование показателей и индикаторов эффективности. Показатели эффективности или индикаторы - это измеряемые характеристики продуктов, услуг, процессов и операций, которые компания использует для отслеживания и повышения производительности. Показатели и индикаторы нужно выбирать с тем, чтобы оптимально представлять факторы, которые ведут к повышению эффективности работы с клиентами, выполнения операций и финансовой деятельности. Полный набор показателей или индикаторов, связанных с эффективностью клиентов и/или компании, представляет собой хорошую основу для согласования всех действий компании с ее целями. За счет анализа данных контролируемых процессов показатели или индикаторы можно оценивать и изменять, чтобы добиваться достижения этих целей».

Преимущества и недостатки

Сбалансированная система показателей стала очень притягательной концепцией. За последнее десятилетие тысячи менеджеров по всему миру в той или иной форме взялись за ее реализацию. Однако ССП имеет как положительные, так и отрицательные стороны. А те, кто добился популярности этой концепции, наряду с похвалой достойны также и порицания.

Говоря о положительной стороне, отметим, что ССП убедила менеджеров в том, что финансовые показатели необходимы, но не достаточны. Например, они не отражают нематериальные ресурсы, и особенно, ресурсы, основанные на знаниях. Успех бизнеса в традиционных областях часто основан на экономии за счет роста масштабов и/или объемов производства, а поэтому связан с эффективным распределением финансового и физического капитала.

Такой тип распределения ресурсов хорошо поддается наблюдению и удачно контролируется с помощью финансовых показателей. Тем не менее, в информационных отраслях всё важнее становится возможность мобилизовывать и эксплуатировать более мягкие и менее «материальные» ресурсы, основанные на знаниях.

К сожалению, традиционные финансовые показатели плохо подходят для управления компанией, деятельность которой сильно связана со знаниями. Кроме того, установка на использование только финансовых показателей стимулирует достижение лишь краткосрочных результатов. Привязка вознаграждения менеджеров и фондовых опционов к квартальным доходам и прибылям, стимулировала менеджеров «добиваться цифр», даже если это негативно влияло на достижение долгосрочных результатов.

В ССП сохранены финансовые показатели. При этом они дополнены опережающими индикаторами (leading indicator), которые отражают факторы, влияющие на результаты финансовой деятельности. С помощью ССП руководство может пристально следить за различными аспектами деятельности организации и условиями экономической среды.

Здесь можно провести аналогию с пилотом, который во время полета наблюдает за показателями на различных инструментальных панелях. Личные исследования автора показывают, что между опережающими индикаторами эффективности за текущий год и запаздывающими индикаторами (lagging indicator) - финансовыми показателями - на следующий год существует положительная связь. Это означает, что финансовое будущее компании можно надежно прогнозировать, а ожиданиями инвестора - управлять досрочно, контролируя определенные нефинансовые индикаторы.

Обследуя пациента, врач обычно слушает сердце, меряет давление и берет анализы. Аналогично, несколько ключевых индикаторов позволяют получить надежное представление о здоровье компании. Тщательно разработанная сбалансированная система показателей поддерживает точное видение ключевых индикаторов.

После того как менеджеры передают свое представление о будущем организации, заинтересованные лица могут совместными усилиями реализовать это видение, стараясь повысить ключевые показатели эффективности, например, добиться сохранения клиентов или сокращения расходов на производство.

Сбалансированная система показателей помогает согласовать интересы сотрудников на различных уровнях внутри организации, направляя их внимание на один и тот же набор индикаторов. В некоторых случаях, такое согласование выполняется явно, путем разработки ССП для отдельных подразделений или сотрудников на основе корпоративной системы сбалансированных показателей. В идеале, ССП показывает, есть ли в компании подготовленные и заинтересованные сотрудники (направление развития и обучения), эффективны ли процессы (операционное направление), довольны ли клиенты (клиентское направление). Положительные опережающие индикаторы приводят к высокой финансовой эффективности в долгосрочной перспективе.

К сожалению, у ССП есть и негативная сторона. Как и любая технология управления, она должна быть адаптирована к конкретным условиям. Например, отраслевые и культурные различия между Северной Америкой и Китаем не позволяют просто так перенести ССП, разработанную для нефтяной компании в Хьюстоне, в компанию по экспорту/импорту в Гонконге.

Есть немало примеров иностранных компаний, которые сначала пытались продублировать американские системы сбалансированных показателей, взятые из тех же отраслей. Не удивительно, что различия как во внешних бизнес-условиях, так и во внутренних методах управления вызвали непреодолимые проблемы на этапе реализации. Эти компании в конце концов пришли к тому, что пересмотрели свои подходы к корпоративному управлению эффективности и переработали ССП.

Многие другие фирмы столкнулись с трудностями при сборе данных по внутренним процессам, так как они еще не были формализованы или задокументированы.

Еще серьезнее то, что неправильное использование ССП, возможно, спровоцировало разразившийся скандал с интернет-магазинами. Концепция сбалансированной системы показателей уводит организаторов от однобокого представления, опирающегося на традиционные учетные данные. Однако в некоторых случаях показатели финансовой эффективности вероятно забываются как менеджерами, так и фондовыми аналитиками и инвесторами, так как они слишком увлекаются возможностью удовлетворить клиентов и увеличить нематериальные ресурсы.

Так, Web-сайт Amazon.com был глобальной рекламной площадкой для online-продавцов, которые ставили своей целью рост доходов. Они готовы были преодолевать любые расстояния для удовлетворения и сохранения своих клиентов, даже если это приводило к потере денег при каждой операции. Многие другие интернет-магазины, такие как adMart в Гонкоге, приняли такую же философию бизнеса, которая оказалась неприемлемой.

Заключение

Хотя сбалансированная система показателей и выходит за рамки финансовых параметров, она полностью от них не отказывается. Само название концепции отражает попытку учесть набор показателей, где сбалансированы как кратковременные, так и долговременные цели, финансовые и нефинансовые показатели, запаздывающие и опережающие индикаторы, внутренние и внешние перспективы эффективности.

Тем не менее, получение доходов остается главной целью любого частного бизнеса. Очень важно выбрать показатели, касающиеся клиентов, процессов и развития, - они становятся опережающими индикаторами финансового успеха.

Пилотов обучают наблюдать за альтиметром и расходом горючего не теряя при этом намеченной цели из вида. Аналогично, успешному менеджеру необходимо сосредоточить свои усилия так, чтобы повысить показатели эффективности, которые повлияют на прибыльность в будущем.

Сбалансированная система показателей помогает менеджерам обратить внимание на самые важные моменты. Десятилетний опыт ее использования показывает, что для каждой отрасли и компании есть свои особенности, зависящие от ресурсов и конкурентного положения. Поэтому менеджерам необходимо выделить главные моменты, характерные именно для их организации, и тогда можно будет направить все усилия на повышение эффективности в самых необходимых направлениях.

Разработка сбалансированной системы показателей (ССП) осуществляется в несколько этапов (рис.8):

Рис. 8. Создание сбалансированной системы показателей Этап 1. Установление стратегических целей.

На данном этапе формализуется представление об основных направлениях деятельности, миссии предприятия (или его отдельного подразделения), его целях. Здесь же осуществляется структурирование стратегии компании / подразделения на конкретные инициативы, детально отражающие различные стратегические аспекты.

Структурирование предполагает оформление стратегии в виде стратегических карт.

Стратегическая карта - это диаграмма или рисунок, описывающие стратегию в виде набора целей и причинно-следственных связей между ними. Одной из основных задач стратегических карт является объяснение каждому сотруднику того, как его индивидуальные цели, проекты и достижения содействуют реализации общеорганизационных целей. Помимо описания целей предприятия, карта может также содержать информацию об основных показателях, помогающих измерить успешность решения задач, целевых значениях показателей, способах их достижения. Пример стратегической карты приведен на рис.9. Как видим, стратегическая карта помогает проследить, каким образом нематериальные активы (в данном случае это, например, высокая квалификация персонала) преобразуются в материальные результаты (привлечение новых покупателей, рост продаж).

Стратегические карты можно создавать на любом уровне управления вплоть до индивидуальных карт каждого сотрудника. Таким образом, каждая бизнес-единица получит возможность видеть свое место на общей стратегической карте и таким образом определять свой вклад в достижение организационных целей.

Как видно на примере стратегической карты, декомпозиция стратегии предполагает ее рассмотрение с различных точек зрения (перспектив). В своем классическом варианте ССП содержит четыре перспективы, которые представляют собой стратегически важные аспекты деятельности организации (рис. 10):

• 1) финансовое положение и результаты деятельности предприятия;
• 2) клиенты и рынок сбыта;
• 3) внутренние бизнес-процессы, определяющие эффективность деятельности предприятия;
• 4) обучение и развитие персонала предприятия.

Рис. 9.

Рис. 10.

Между составляющими ССП существует четкая причинно- следственная связь (рис. 11).

Рис. 11.

Таким образом, процесс создания стратегии при разработке ССП осуществляется в несколько стадий.

• 1) На основе видения, разработанного высшим менеджментом, определяются финансовые цели. Примерами таких целей могут служить рост прибыли и объема продаж, повышение рентабельности продукции, минимизация ее себестоимости и т.п. Для определения стратегических целей предприятия в области финансов следует ответить, например, на следующие вопросы.
• - Каковы наши финансовые цели по отношению к предложенному видению?
• - Каковы стратегические намерения владельцев компании?
• - Какую роль играет компания для акционеров?
• - Что можно сделать для того, чтобы повысить объем доходов компании?
• - Как предоставить клиентам дополнительную стоимость по существующим продуктам?
• - Можно ли создать новые продукты?
• - Можно ли найти новых клиентов и рынки?
• - Можно ли найти новые каналы сбыта?
• - Можно ли создать новые комбинации продуктов и услуг, имеющие ценность для клиентов?
• - Можно ли использовать новую ценовую политику?
• - Как можно оптимизировать структуру затрат?
• - Можно ли снизить себестоимость продукции?
• - Можно ли сократить операционные расходы?
• - Как можно повысить отдачу от использования активов?
• - Можно ли сократить цикл «деньги-деньги»?
• 2) Намечается круг проблем, связанных с идентификацией потребителей, разработкой мер по улучшению восприятия клиентом продукции предприятия и обеспечению лояльности покупателей. Примерами «клиентских» целей могут служить повышение степени удовлетворенности покупателей, расширение клиентской базы, увеличение доли рынка в целевых сегментах, повышение прибыльности клиентов и т.и. При определении целей данной составляющей полезно ответить на такие вопросы.
• - Как мы можем увеличить долю рынка?
• - Как удержать старых клиентов?
• - Как приобрести новых клиентов?
• - Чем наши продукты отличаются от продукции конкурентов?
• - Какие факторы наиболее существенны для клиентов компании:
• - свойства продуктов: цена, качество, функциональность;
• - время выполнения заказа, доставки;
• - отношения с покупателями: дополнительные услуги, близость отношений;
• - имидж, брэнд?
• 3) Намечаются мероприятия по совершенствованию внутренних бизнес-процессов , которые необходимо провести для создания качественного предложения потребителю и достижения намеченных финансовых результатов. Примерами таких целей могут являться: минимизация времени производственного цикла, сокращение уровня запасов, снижение времени переналадки оборудования, уменьшение сроков разработки новой продукции и т.п. Ключевой вопрос для этой составляющей звучит так: «В каких внутренних процессах мы должны преуспеть, чтобы удовлетворить своих клиентов?»

Следует отметить, что выбор ключевых процессов должен осуществляться не только с позиции текущей эффективности, но и с точки зрения будущих возможностей ее повышения. С учетом этой перспективы обязательно должны рассматриваться инновационные процессы - двигатели будущей эффективности.

4) Определяются основные элементы корпоративной культуры , технологии и навыки персонала , которые необходимы для намеченного совершенствования внутренних процессов. Данная составляющая описывает инфраструктуру, которую организация должна построить, чтобы обеспечить рост и развитие в долгосрочной перспективе. А поскольку рост и развитие определяются тремя основными факторами - человеческими ресурсами, информационными технологиями и организационными процедурами - для обеспечения долгосрочного присутствия на рынке бизнес обязательно должен ставить цели в области повышения качества названных организационных элементов.

При выборе стратегических целей данной составляющей стараются ответить на следующие вопросы.

• - Что нужно сделать для развития внутренних ресурсов, чтобы преуспеть в бизнес-процессах?
• - Какие стратегические компетенции следует развить в компании?
• - Какие технологии необходимо внедрить?
• - Какой внутриорганизационный климат будет способствовать проведению изменений в компании, и как его создать?
• - Как повысить удовлетворенность сотрудников?
• - Как снизить текучесть персонала?
• - Как повысить производительность труда?
• - Какие навыки персонала нужно развивать, чтобы достичь стратегических целей?
• - Как улучшить обмен и управление знаниями?
• - Какие изменения в инфраструктуре помогут в реализации стратегических задач?
• - Какие новые приложения и системы необходимо разработать и внедрить для достижения стратегических целей?
• - Как добиться понимания стратегии всеми сотрудниками?
• - Как изменить организацию таким образом, чтобы она развивалась в соответствии со стратегическими целями?
• - Как повысить мотивацию сотрудников?

Этап 2. Определение критических факторов успеха.

Критические факторы успеха - это те параметры хозяйственного и экономического аспектов деятельности компании, которые являются жизненно важными для реализации стратегии предприятия, определяют успех компании на рынке и ее конкурентные возможности.

Существуют следующие основные критические факторы успеха.

• 1) В области технологии:
  • - качество проводимых научных исследований;
  • - возможность инноваций в производственном процессе;
  • - возможность разработки новых товаров;
• 2) В области производства :
  • - низкая себестоимость продукции;
  • - качество продукции;
  • - высокая степень использования производственных мощностей;
  • - местонахождение предприятия, позволяющее экономить на транспортных издержках;
  • - доступ к квалифицированной рабочей силе;
  • - высокая производительность труда;
  • - возможность изготовления большого количества различных моделей продукции;
  • - возможность работы по индивидуальным заказам.
• 3) В области реализации :
  • - широкая сеть оптовых дистрибьюторов / дилеров;
  • - широкий доступ к точкам розничной торговли;
  • - наличие собственных точек розничной торговли;
  • - низкие реализационные расходы;
  • - быстрая доставка.
• 4) В области маркетинга.
• - доступная для клиентов система технической помощи в процессе эксплуатации продукции;
• - аккуратное исполнение заказов покупателей (небольшое число ошибок и возвратов);
• - разнообразие моделей / видов продукции;
• - привлекательный дизайн / упаковка;
• - гарантии для покупателей.
• 5) В области профессиональной компетенции :
  • - ноу-хау в сфере контроля за качеством;
  • - компетентность в области дизайна;
  • - степень овладения определенной технологией (знание технологии);
  • - способность создавать эффективную рекламу;
  • - способность быстро переводить промышленные товары из стадии разработки в промышленное производство.
• 6) В области организационных возможностей’.
• - уровень информационных систем;
• - способность быстро реагировать на изменяющуюся рыночную ситуацию;
• - сильная корпоративная культура;
• - большой опыт и ноу-хау в области менеджмента.
• 7) Прочие факторы:
  • - благоприятный имидж / репутация компании;
  • - низкий уровень общих затрат;
  • - выгодное расположение;
  • - доступ на финансовые рынки;
  • - наличие патентов.

Этап 3. Определение ключевых показателей эффективности.

Каждому из критических факторов успеха соответствуют показатели деятельности, имеющие измеряемое выражение. Количество индикаторов может быть достаточно большим, поэтому среди них необходимо выбрать наиболее существенные, характеризующие наибольшее количество факторов успеха. Кроме того, выбранные КПЭ должны стимулировать сотрудников на осуществление действий по их достижению. После отбора небольшого числа суммарных показателей последние «каскадируются» до уровня отдельных подразделений и (если это возможно) сотрудников. При этом распространенным вариантом является добавление к обобщенным КПЭ ряда специфических индикаторов, зависящих от задач конкретной бизнес-единицы.

Основными требованиями к КПЭ являются:

• 1) ограниченное количество;
• 2) ориентация на общеорганизационные цели;
• 3) измеримость;
• 4) прямая связь с критическими факторами успеха и возможность влиять на эти факторы;
• 5) возможность пересмотра;
• 6) возможность получения с их помощью дополнительной информации:
  • - сравнение достигнутого результата с пороговыми значениями показателей информирует о том, укладывается ли он в допустимый диапазон;
  • - сравнение с целевыми значениями показывает, достигнута ли поставленная цель;
  • - оценка отраслевых показателей предоставляет возможность сравнения фактических результатов с внешними стандартными индикаторами (показателями по отраслям, статистическими данными, показателями прямых конкурентов).
• 7) понятность и простота в использовании;
• 8) стимул для сотрудника.

Показатели могут быть ежедневными, ежеквартальными или годовыми.

Пример общеорганизационных КПЭ приведен в таблице 10.

Таблица 10

Система ключевых показателей эффективности

Стратегическая перспектива	Показатели
	Совокупные активы Совокупные активы в расчете на одного сотрудника Доходы / совокупные активы Доходы в расчете на одного сотрудника Доходы от новых продуктов / клиентов Прибыль / совокупные активы Прибыль в расчете на одного сотрудника
	Число клиентов Доля рынка Средний оборот на клиента Среднее время, затраченное на взаимоотношения с кли ентом Индекс лояльности клиентов Индекс удовлетворенности клиентов
Процессы	Своевременная доставка Улучшение производительности Административные расходы Оборачиваемость запасов Время подготовки производства Прямые контакты с клиентами
Развитие	Текучесть кадров Среднее время отсутствия на рабочем месте Ежегодные затраты на обучение в расчете на одного человека Индекс удовлетворенности сотрудников

Разработку КПЭ для одного из подразделений компании рассмотрим на примере отдела снабжения и логистики машиностроительного предприятия.

Для данного предприятия основными стратегическими задачами являются:

• - снижение себестоимости производимой продукции;
• - сокращение количества дней производственного цикла.

Для отдела снабжения и логистики устанавливаются те КПЭ, которые отражают специфику предприятия в целом и данного подразделения в частности.

Отдел отвечает за непрерывное обеспечение процесса производства комплектующими и поддержание необходимого уровня запасов на складе. Любой сбой в процессе снабжения приводит к простою производства. В то же время, увеличение запасов комплектующих на складе отвлекает оборотные средства.

Для оценки эффективности работы данного подразделения можно предложить следующие КПЭ:

1) среднее время от размещения заказа до получения комплектующих (план /

факт), дни;

• 2) среднее время простоя производства по вине снабжения, часы;
• 3) количество дней в цикле оборачиваемости материалов (план / факт);
• 4) соотношение стоимости запасов на складе к объему производства (план / факт),

Как видим, данная структура КПЭ позволяет отследить эффективность планирования потребностей производства в материалах и комплектующих, а также гарантирует, что это не будет сделано за счет создания избыточных запасов на складах.

Этап 4. Установление целевых значений КПЭ.

Для оценки степени реализации факторов успеха устанавливаются целевые значения показателей, количественно оценивающих эти факторы.

Целевые показатели - это своеобразные эталоны, к которым стремится организация. Они устанавливаются на долгосрочный и краткосрочный периоды. Достижение целевых значений периодически отслеживается и учитывается при принятии решений по корректировке планов.

Этап 5. Разработка информационной архитектуры и выбор технического решения для внедрения ССП.

Информационная архитектура предприятия должна охватывать:

• 1) различные виды информации, необходимой для управления компанией;
• 2) методы, используемые для генерирования этой информации,
• 3) правила, регламентирующие ее распространение.

В большинстве компаний информационная архитектура зависит в конечном счете от системы учета. Именно финансовый и управленческий учет являются источниками информации для расчета многих КПЭ. Однако данных, генерируемых этими системами, бывает недостаточно для исчисления ряда нефинансовых индикаторов. В этом случае перед руководством компании встает задача постановки всеобъемлющей системы сбора и анализа данных, которая будет обеспечивать достаточность, объективность, своевременность и надежность информации, необходимой для расчета КПЭ.

Информация - это власть, и поэтому при разработке информационной архитектуры принципиально важными являются следующие моменты.

• - Кто отвечает за расчет новых показателей? 1
• - Кто фактически генерирует эти данные?
• - Кто их получает и анализирует?
• - Кто отвечает за изменение правил распространения информации?

Ответы на эти вопросы во многом предопределяют степень сотрудничества отдельных людей и групп в процессе реализации стратегии предприятия, а также влияние, оказываемое конкретными бизнес-единицами на управление компанией.

Обычно это поручают руководителям служб, имеющим наибольший опыт работы с тем или иным им- шкатором.

Следующим важным шагом является выбор аппаратного и программного обеспечения и телекоммуникационной технологии, необходимых для генерирования соответствующей информации. Отметим, что часто руководители сразу переходят к созданию технологической архитектуры, не уточнив предварительно свои информационные потребности. Это приводит к переизбытку / недостаточности генерируемой системой информации и, как следствие, к нерациональному использованию ресурсов предприятия.

Этап 6. Планирование процесса необходимых организационных изменений.

После определения основных стратегических целей и разработки системы показателей возникает вопрос: «Что конкретно необходимо сделать для их достижения?»

Как правило, на момент разработки ССП процесс достижения ряда стратегических целей на предприятии уже достаточно формализован, поэтому создание программ продвижения к ним не требует больших усилий. Однако нередко перед компанией ставятся новые задачи, и тогда возникает необходимость реинжиниринга отдельных бизнес-процессов либо даже внедрения комплексных программ организационного совершенствования.

В большинстве организаций сразу же после разработки ССП обнаруживается недостаток информации для расчета ряда показателей. В этом случае программа действий включает внедрение соответствующих информационных систем (о принципах их построения мы говорили при характеристике предыдущего этапа). Кроме того, появление новых целей требует изменения системы мотивации сотрудников, ее увязывания с достижением основных показателей результативности. На проблемах построения системы стимулирования мы остановимся подробнее.

Логично предположить, что применяемые в компании формы материального поощрения сотрудников должны зависеть от достижения ими соответствующих ключевых показателей. Однако на практике такая привязка сопряжена с определенными трудностями:

• 1) на многих предприятиях выплаты сотрудникам могут увеличиваться лишь до определенных пределов, в то время как процесс улучшения показателей деятельности практически бесконечен;
• 2) рассчитывая размер вознаграждения, компании традиционно учитывают прогресс в достижении нескольких поставленных целей, каждой из которых приписывается определенный удельный вес. Поэтому возможна ситуация, когда подразделение, перевыполнившее план по одним показателям, но не выполнившее его по другим, все равно получает солидное вознаграждение;
• 3) нелегко разработать сам механизм оплаты по результатам труда. Так, если используемая для расчета выплат формула проста и заостряет внимание всего на нескольких основных переменных, то какие-то важные аспекты неизбежно остаются вне поля зрения. Если же формула сложна и позволяет учесть максимальное число факторов, сотрудники могут просто не понять механизма начисления заработной платы и решить, что руководство подтасовывает цифры. Кроме того, относительная важность переменных, безусловно, меняется чаще и быстрее, чем способна измениться вся система поощрения;
• 4) не всегда можно достаточно объективно оценить вклад сотрудника в процесс достижения того или иного ключевого показателя.
• 5) привязка вознаграждения или наказания к конкретным показателям может приводить к искажению сотрудниками их значений, что имеет следствием невыполнение ССП своей основной функции - объективного информирования руководства о состоянии бизнеса.

Для решения значительной части названных проблем может быть использован следующий вариант. Там, где это возможно (например, в отделе сбыта), наряду с увязкой вознаграждения каждого сотрудника с достижением обобщенных КПЭ предприятия, необходимо «замкнуть» его также на индивидуальные результаты труда. Во всех остальных случаях можно установить зависимость между заработной платой работника и достижением ключевых показателей эффективности его подразделением и орг анизацией в целом. Кроме того, процесс оценки результатов труда должен строиться на сочетании формализованных процедур (исчисление вознаграждения по формулам) и субъективного определения вклада работника в достижение целей компании (мнение руководства, клиентов, партнеров и т.п.).

В качестве примера привязки вознаграждения персонала к КПЭ рассмотрим систему мотивации сотрудников отдела сбыта фармацевтической компания.

До внедрения системы КПЭ, показателями, на основе которых рассчитывались переменные выплаты менеджера по продажам, являлись объем сделок и сумма дебиторской задолженности клиентов. В результате продавцы работали в основном со старыми клиентами - искать новых было невыгодно, так как они брали лишь небольшие пробные партии. Постоянные же покупатели давно имели максимальную скидку и получали большие партии по невыгодным для производителя ценам.

С целью повышения результативности деятельности сбытового подразделения были разработаны следующие КПЭ, в соответствии с которыми стала рассчитываться переменная часть заработной платы менеджеров по продажам (таблица 11).

Таблицам

Ключевые показатели эффективности сбытового подразделения фармацевтической компании

Каждый из критериев имеет свое плановое значение и определенный вес, а конечный результат рассчитывается по конкретной формуле. «Играя» весами, компания гибко настраивает сотрудников на решение более важных в данный момент задач.

В завершение отметим, что использование ССП как инструмента мотивации персонала, в любом случае, должно быть очень осторожным. Прежде, чем это делать, необходимо, как минимум, убедиться в том, что применение КПЭ не приведет к каким-либо негативным последствиям. Нужно иметь в виду, что нередко ССП более эффективна не для мотивации, а для анализа работы сотрудников - как база для беседы руководителя с подчиненным об успехах или ошибках в работе последнего, а также о путях повышения эффективности его деятельности.

Этап 7. Мониторинг использования ССП.

После внедрения системы КПЭ необходимо постоянно проверять, эффективно ли она выполняет свою работу.

Во-первых, очень трудно с первой попытки подобрать правильный набор показателей, который заработал бы с самого начала и был неизменен в течение долгого времени. Основные проблемы, с которыми сталкиваются предприятия в этом случае, таковы:

• - некоторые показатели могут иметь «скрытые дыры», когда сотрудник достигает и даже перекрывает их в ущерб другим целям;
• - данные для ряда индикаторов могут быть ненадежными или трудно доступными, поэтому от таких показателей приходится отказываться;
• - показатель может не обеспечивать наглядность, и в этом случае его надо перенормировать или подыскать близкий к нему параметр (например, показатель «количество случаев брака за день» является более наглядным и при этом легко заменяет индикатор «процент брака»).

Во-вторых, стратегии претерпевают изменения, и нужно следить, по- прежнему ли выбранные показатели отражают основные цели предприятия. Если ответ отрицательный, цикл разработки ключевых индикаторов результативности, адекватных выбранной стратегии, повторяется вновь.

Конкретный пример построения ССП приведен в таблице 12.

Таблица 12

Построение ССП на примере американской компании

		Временные рамки (в месяцах)
	Уточнение видения : 10 членов рабочей группы, сформированной из высших руководителей компании, совместно работают в течение 3-х месяцев. Разрабатывается ССП, преобразующая видение в четкую стратегию, которую можно довести до служащих. Эта процедура позволяет руководителям достичь консенсуса по вопросу о стратегии компании и направить вес усилия на се реализацию
	Информирование руководителей среднего звена: руководители трех верхних уровней управления собираются, чтобы получить информацию о новой стратеги и обсудить ее. ССП выступает как средство информации	“ А*-5* ~
	Разработка ССП подразделений, взяв за основу ССП компании, каждое подразделение разрабатывает свою ССП, отражающую его собственную стратегию
	Ликвидация нестратегических инвестиций: уточняя стратегические приоритеты, ССП компании выявляет такие действующие программы, которые не способствуют реализации стратегии
	Инициирование корпоративных программ преобразований: ССП компании выявляет необходимость реализации программ преобразований, касающихся сразу нескольких подразделений. Эти программы начинают осуществляться, а подразделения разрабатывают свои ССП
	Проверка ССП подразделений : генеральный директор и группа руководителей высшего звена проверяют ССП отдельных подразделений. Эта проверка позволяет генеральному директору принять активное участие в разработке стратегии подразделений
	Уточнение видения: проверка ССП подразделений выявляет ряд общих для разных подразделений вопросов, не включенных первоначально в стратегию компании. ССП компании корродируется
	Информирование о ССП всех служащих компании: по истечении года, когда руководители уже разработали стратегический подход, ССП распространяется на всю компанию
	Установление индивидуальных целей работы: руководители трех верхних уровней управления увязывают индивидуальные цели и материальное поощрение с ССП
	Обновление долгосрочного плана и бюджета: устанавливаются цели в области улучшения каждого показателя на 5 лет. Определяется, какие для этого нужны инвестиции и источники финансирования. Годовым планом становится план первого года пятилетнего цикла

Окончание табл. 12

Как видим, внедрение ССП занимает около двух лет. Процесс достижения стратегической цели длится в среднем полтора года, а чтобы оценить работу ССП, требуется не менее двух полуторагодичных циклов. Таким образом, отдачу от инвестиций в систему КПЭ бывает невозможно получить ранее, чем через 5 лет с момента начала работы над ней. Отметим, что такой длительный (по российским меркам) срок возврата инвестиций является одним из препятствий на пути внедрения ССП на отечественных предприятиях.

• Р. Каплан и Д. Нортон не считают, что указанные перспективы полностью описывают все бизнес-пространство компании В зависимости от ситуации, руководство каждого предприятия может расширить набор стратегически важных направлений оценки.

В настоящее время, очень перспективным инструментом стратегического управления является сбалансированная система показателей, основанная на причинно-следственных связях между стратегическими целями, отражающими их параметрами и факторами получения планируемых результатов.

В последние десять лет в системе стратегического управления выделилось перспективное направление – Сбалансированная система показателей (ССП), которая стала одной из самых передовых методологий, направленных на оценку деятельности предприятия и достижение стабильно высоких и устойчивых результатов.

Сбалансированная система показателей (BSC, Balanced Scorecard) – это система стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору оптимально подобранных показателей, отражающих все аспекты деятельности организации: финансовые, производственные, маркетинговые, инновационные, инвестиционные, управленческие и т. д.

ССП – это инструмент стратегического управления, который позволяет связать операционную деятельность компании с ее стратегией. ССП отражает то равновесие, которое сохраняется между краткосрочными и долгосрочными целями, финансовыми и нефинансовыми показателями, основными и вспомогательными параметрами, а так же внешними и внутренними факторами деятельности.

Глобальная цель данной системы включает ряд подцелей:

• создание системы управления компанией, организацией позволяющую планомерно реализовывать стратегические планы, переводя их на язык операционного управления и контролируя реализацию стратегии посредством ключевых показателей эффективности;
• создание показателей деятельности менеджеров более высокого уровня, включающих в интегрированном виде задачи и показатели управляющих более низкого уровня организационно-функциональной структуры;
• обеспечение реализации стратегии регулярной деятельностью всех подразделений, управляемой с помощью планирования, учета, контроля и анализа сбалансированных показателей, а также мотивации персонала на их достижение;
• устранение разрыва между целями компании и их операционной реализацией, а также оперативное реагирование на изменения;

оценка успешности любого затратного проекта;

• привязка компании к деятельности персонала.

Своими истоками история создания ССП уходит в 1990 год, когда в США Институт Нолана Нортона (Nolan Norton Institute) предложил провести исследования в области разработки показателей деятельности организации будущего, так как существующие подходы к оценке деятельности орагнизации неизбежно устаревали. Проект возглавил Дейвид Нортон, директор Института Нолана Нортона, а научным консультантом стал Роберт Каплан. В течение первого года работы над проектом участники проекта и представители компаний различных отраслей (финансовых, производственных, сервисных, тяжелой индустрии и высоких технологий) совместно обсуждали содержание новой модели оценки деятельности предприятия. Работая над проектом, исследователи изучали, дополняли, совершенствовали различные перспективные системы оценки деятельности предприятий. Наряду с совершенствованием традиционных показателей, например, показателей деловой активности, создавались абсолютно новые – показатели своевременной доставки товара или услуги клиенту, качества продукции и временных циклов производственных процессов, показатели эффективности разработки новых продуктов, показатели совершенствования, работы в команде, эффективности лидерства и т. д. В процессе исследования выдвигались разнообразные идеи, предложения, касающиеся содержания показателей системы. Например, рассматривалась возможность включения показателей создания стоимости для акционеров, производительности и качества, однако в процессе апробирования исследователи пришли к выводу, что самой оптимальной является многофункциональная система оценки деятельности организации, которая в итоге получила название «Сбалансированная система показателей» и включила в себя четыре главные составляющие: финансовую, клиентскую, внутреннюю и составляющую обучения и развития (рисунок 1).

Они назвали свою разработку «Balanced Scorecard» (BSC), чтобы подчеркнуть сбалансированность («Balanced») системы, которая должна быть измеримой при помощи системы показателей («Scorecard»).

Авторы системы отмечают: «ССП сохраняет традиционные финансовые параметры, которые отражают исторический аспект уже свершившихся событий. Это несомненно важно для предприятий промышленной эпохи, для которых инвестиции в долгосрочные потенциальные возможности и взаимоотношения с клиентами не были определяющими с точки зрения достижения успеха. Однако такие финансовые критерии не годятся для управления и оценки деятельности компаний в век информации, которая направлена на создание стоимости посредством инвестирования в клиентов, поставщиков, работников, производство, технологию и инновационные проекты. ССП дополняет систему финансовых параметров уже свершившегося прошлого системой оценок перспектив».

Сосредоточенное внимание только на финансовых показателях не дает полной картины состояния предприятия, не позволяет построить точный прогноз его развития. И поэтому необходимо использовать и нефинансовые показатели, которые должны не только дополнять финансовые показатели, но и приводиться в логической связи с ними. ССП позволяет проводить комплексный учет всех показателей. ССП дополняет систему финансовых параметров уже свершившегося прошлого, а также:

• указывает, откуда берется рост доходов;
• указывает, какие клиенты его обеспечивают и почему;
• выявляет те ключевые бизнес-процессы, на усовершенствовании которых должна сосредоточиться компания, чтобы как можно лучше донести свое уникальное предложение до потребителя;
• помогает направить инвестиции и сориентировать в этом направлении работу с персоналом, развитие внутренних систем компании, корпоративной культуры и климата.

Таким образом, любая модель разработки стратегии может претендовать на полноту только в том случае, если в ней содержатся ответы на вопросы, касающиеся разных сфер деятельности компании (рисунок 1). Как видно из рисунка 1 система сбалансированных показателей рассматривает цели и стратегию компании в разрезе масштабной системы оценки ее деятельности, обеспечивая определенной методикой для создания системы стратегических критериев и системы управления. Основной упор в ССП делается на оценку достижения финансовых результатов, которая дополняется финансовыми показателями деятельности непосредственных исполнителей. ССП оценивает работу компании на основе четырех сбалансированных параметров: финансы, взаимоотношения с клиентами, внутренние бизнес-процессы, обучение и повышение квалификации персонала.

Работа по разработке сбалансированной системы показателей начинается с обсуждения топ-менеджерами проблемы определения конкретных стратегических целей на основе имеющегося видения и стратегии. Для того чтобы определить финансовые цели, необходимо выбрать, на что следует сделать упор: либо на увеличение доходности и завоевание рынка, либо на генерирование потока наличности. Но что особенно важно с точки зрения потребителей, руководство должно четко обозначить тот сегмент рынка, в котором оно намеревается вести конкурентную борьбу за клиента.

Как только установлены финансовые и клиентские цели, компания разрабатывает цели для внутренних бизнес-процессов. Традиционные системы оценки деятельности фокусируют внимание на снижении стоимости, улучшении качества и сокращении временного цикла всех существующих процессов. ССП же выявляет те из них, которые являются наиболее значимыми для получения выдающихся результатов с точки зрения потребителей и акционеров. Зачастую, удается обнаружить абсолютно новые внутренние бизнес-процессы, которые руководство должно довести до совершенства, с тем чтобы предложенная стратегия привела к успеху.

Что же касается последнего компонента ССП – обучения и развития, то, несомненно, серьезные инвестиции в переподготовку, информационные технологии и системы, а также в усовершенствование организационных процедур, жизненно необходимы. Эти инвестиции в людей, системы и процедуры станут генераторами больших инноваций и модернизации внутренних бизнес-процессов на пользу клиентам и, в конечном счете, акционерам.

ССП это не просто система контроля, оценки исполнения и улучшения процессов, оценки деятельности персонала – это серьезнейший аналитический инструмент, внедрить который в масштабах большой компании – долгосрочная и очень сложная задача, но который позволит руководству и менеджерам высшего звена получать желаемые результаты в условиях жесткой конкуренции, в которых сегодня работают все компании.

С помощью ССП можно не только анализировать финансовые результаты, но и одновременно участвовать в создании новых возможностей и регулировать приобретение нематериальных активов для дальнейшего роста. Тем более, что в последнее время, структура активов современного бизнеса увеличивается в пользу нематериальных активов, их сотрудников и знаний, которыми эти люди обладают.

Сегодня предприятия различных секторов экономики и производства находятся в эпицентре революционных преобразований. На смену эпохе промышленной конкуренции идет эпоха конкуренции информационной, в которой основной упор делается не на извлечение максимума прибыли при экономном использовании масштабов и объемов производства, а на внедрение новых информационных и инновационных технологий, оптимальную и эффективную мобилизацию своих нематериальных активов, интеграцию бизнес-процессов, развитие менеджмента и т. д.

Таким образом, сбалансированная система показателей дает возможность руководителям связать стратегию компании с набором показателей, индивидуально разработанных для различных уровней управления и связанных между собой. Основное назначение системы заключается в усилении стратегии бизнеса, ее формализации, проведении и донесении до каждого сотрудника компании, обеспечении мониторинга и обратной связи с целью отслеживания и генерации организационных инициатив внутри структурных подразделений.

С уважением Молодой аналитик

Сбалансированная система показателей обеспечивает менеджмент универсальным механизмом, который интерпретирует мировоззрение и стратегию компании через набор взаимозависимых показателей.

Показатели ССП следует использовать как средство формулирования и распространения бизнес-стратегии и как помощь в создании взаимосвязи между индивидуальными, внутрикорпоративными и межведомственными инициативами для достижения общей цели. Это вовсе не означает, что данная система стремится удержать компанию в жестких рамках утвержденного плана, выполняя, таким образом, роль традиционной контролирующей системы. Это коммуникативная, информационная и обучающая, но ни в коем случае не контролирующая.

Составляющие ССП позволяют достичь баланса между долговременными и краткосрочными целями, между желаемыми результатами и факторами их достижения, а также между жесткими объективными критериями и более мягкими субъективными показателями.

Всесторонняя система оценки и управления должна четко указывать, как совершенствование операционной деятельности, обслуживания клиентов и создания новых продуктов связано с улучшением финансовой деятельности посредством роста продаж, операционной прибыли, ускорения оборачиваемости капитала, сокращения операционных расходов. Сбалансированная система показателей должна сохранить акцент на финансовых результатах. В итоге причинно-следственные связи всех ее показателей должны быть привязаны к финансовым целям. Система сохраняет все преимущества, оставляя финансовые показатели как конечные результаты, однако без тех преувеличений и искажений, которые неизбежно возникают, когда исключительный упор делается на улучшение краткосрочных финансовых показателей.

Таблица 4.1. Формулы, используемые для коэффициентного анализа финансового состояния предприятия

Наименование показателя	Способ расчёта
Коэффициент платежеспособности
Коэффициент текущей ликвидности
Коэффициент быстрой ликвидности
Коэффициент абсолютной ликвидности
Коэффициент обеспеченности собственными средствами
Коэффициент концентрации собственного капитала
Коэффициент финансовой зависимости
Коэффициент маневренности собственного капитала
Коэффициент финансовой напряженности
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами
Коэффициент соотношения собственных и заемных средств
Коэффициент оборачиваемости активов
Коэффициент оборачиваемости собственного капитала
Коэффициент оборачиваемости инвестиционного капитала

В целом характеристика показателей, по которым можно оценить финансовое состояние ЗАО «ТРЕК» представлена в таблице 4.2.

Таблица 4.2. Показатели, характеризующие финансовое состояние предприятия

Проанализировав данную таблицу, можно сделать вывод о том, что по всем выше перечисленным показателям, характеризующим финансовое состояние предприятия, произошло увеличение. Необходимо заметить, что стоимость текущих активов является преобладающей в доле имущества предприятия. А величина собственного капитала хоть и увеличилась, но, тем не менее, занимает меньшую долю в источниках формирования имущества.

Таблица 4.3. Показатели, характеризующие финансовое состояние ЗАО «ТРЕК» за 2012 год

На начало года все показатели (кроме одного - коэффициента обеспеченности собственными оборотными средствами) превышают нормативы, а вот на конец года нормативам не соответствует ни один показатель

финансовый рыночный конкурентный

Таблица 4.4. Оценка обеспеченности запасов и затрат источниками финансирования

На начало года у предприятия нормальная устойчивость, а на конец года - кризисное финансовое состояние, т.к. запасы и затраты не обеспечиваются за счет основных источников. На конец года появился недостаток собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов и затрат и недостаток общей величины основных источников для формирования запасов и затрат.

Финансовый анализ показал, что у предприятия на конец года финансовые показатели ухудшились. В этом случае можно дать рекомендации о снижении затрат, но выбрать стратегию снижения затрат позволит разработка ССП.

ЭТОТ САЙТ МЫ БОЛЬШЕ НЕ ПОДДЕРЖИВАЕМ!

Что такое Система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard ) и как ее разработать?

Система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard) была разработана более 15 лет назад в Институте Нолана Нортана (Nolan Norton Institute), научном подразделении KPMG (Kleiveld Peat Marwick Goerdeler - одной из крупнейших в мире аудиторских фирм). Ее отцы основатели - Дейвид Нортон и Роберт Каплан задались целью в 1990-м году разработать показатели деятельности организации будущего. Необходимость такого исследования назрела, потом что существующие подходы к оценке деятельности предприятия, опирающиеся в первую очередь на финансовые показатели, неизбежно устаревали. В исследовании принимали участие представители десятка крупнейших компаний Америки: Apple Computer, DuPont, General Electric, Hewlett-Packard и многие другие.

Новая технология очень быстро завоевала популярность у крупнейших компаний мира, в силу своей практической эффективности. В последние годы ССП приобрела популярность и в России.

Система сбалансированных показателей это:

• Новая система управления компанией.
• Механизм реализации стратегии и ее корректировки.
• Инструмент перевода стратегии в плоскость конкретных целей, показателей и задач.
• Надежный инструмент контроля показателей будущего.
• Система мотивации персонала.
• Система обратной связи, обучения и постоянного развития.

В чем отличие системы сбалансированных показателей от других систем управления:

• ССП управляет не только финансовыми показателями, но и нефинансовыми.
• ССП - это система управления с помощью показателей, а не система измерения показателей.
• ССП - управляет компанией, объединяя все процессы воедино.
• ССП - это система управления не только для руководителей компании, но и для всех сотрудников.
• ССП - работает, а не просто разрабатывается и кладется в стол.

Почему сбалансированная?

• ССП - это стратегическое управление, учитывающие все аспекты компании.
• Эта технология, которая объединяет в себе все существующие (6 Сигм, бережливое пр-во, точно в срок и другие) и использует преимущества каждой из них для достижения стратегических целей компании.
• Это инструмент, который позволяет при изменении одних показателей, корректировать другие.

Родоначальники системы сбалансированных показателей выделили четыре основополагающие перспективы , которыми необходимо управлять. Это:

• Финансовая перспектива.
• Перспектива клиентов.
• Перспектива внутренних бизнес-процессов.
• Перспектива развития и обучения персонала.

Каждая из этих перспектив связана со стратегий и отвечает на определенные вопросы.

Но Система сбалансированных показателей каждой компании уникальна и перспективы могут быть гораздо шире. Например, коммуникативная перспектива, общественная перспектива, перспектива подрядчиков и другие.
Чаще всего стратегия только формулируется и ее исполнения контролируется только по финансовым показателям и то не полностью. По результатам опроса 200 крупнейших компаний США:

Видение и стратегия не обеспечивают руководства к действию (менее 40% менеджеров среднего звена и 5% менеджеров низшего звена действуют в соответствии со стратегией)

Задачи и инициативы сотрудников не связаны со стратегией и устанавливаются годовым планом (только для 50% менеджеров высшего звена, 20% среднего и 10% низшего звена используются системы поощрения, ориентированные на стратегию)

Распределение ресурсов не связано со стратегией (только 43% компаний имеют годовые бюджеты четко связанные со стратегией)

Обратная связь через бюджеты обеспечивает краткосрочную операционную эффективность, а не реализацию долгосрочной стратегии (50% компаний оценивают эффективность на основе только финансовых показателей)

В России ситуация еще хуже. В большинстве случаев, стратегия компании - это документ, который топ-менеджеры кладут в стол и сотрудники не знают долгосрочных целей и задач и уж тем более они никак не связаны с операционной работой. В Российской реальности чаще всего стратегия существует отдельно, а организация отдельно. В 90 % компаний стратегическое управление выглядит следующим образом:

Даже если разработаны и понятны цели каждой перспективы и есть общая описанная стратегия компании, которая просто висит в кабинетах сотрудников, все это не взаимосвязано и не контролируется.

При внедрении ССП картина управления будет выглядеть совершенно по-другому.

ССП помогает связать воедино все компоненты компании и заставляет их работать как единый механизм для реализации общей стратегии.

ССП сравнивают с панелью прибора самолета или автомобиля. Вы не можете управлять ни одним, ни другим транспортным средством, не зная всех параметров: скорость, наличие горючего, и пр. Вы не долетите до цели, если у вас неисправен двигатель или не отрегулированы тормоза, шасси.

Сбалансированная Система Показателей (ССП) сегодня стала стандартом де-факто в области стратегического управления. 70 % компаний из списка Forbes в той или иной степени применяют Сбалансированную Систему Показателей (ССП) как методологическую основу для управления эффективностью своей деятельности.

Основные этапы по разработке ССП

1. Определение основных важных перспектив компании. В 80 % случаев четырех перспектив, предложенных родоначальниками технологии, вполне достаточно.

2. Разработка карты целей по перспективам. Несколько советов по разработке целей:

В каждой перспективе должна быть минимум одна цель.

Цели должны быть понятными, осязаемыми и конкретными. Например, вместо размытой формулировки «улучшение корпоративной культуры», лучше разбить эту цель на несколько и сформулировать следующим образом: «уменьшение % неудовлетворенности сотрудников оплатой труда», «увеличение нематериальной мотивации», «улучшение обратной связи с сотрудниками».

3. Разработка показателей. Показатели должны быть:

Значимые - непосредственно связаны миссией и стратегий компании

Ценные - измеряющие самые важные для компании процессы, результаты

Сбалансированные - показатели должны соотноситься с другими в карте ССП

Связанные - привязаны к объекту планирования (контроля) и сотруднику, который несет ответственность за него

Актуальные - откорректированные, с учетом изменений в компании

Измеримые - возможно сравнить с аналогичными показателями других

Важные - только стратегически самые важные.

4. Разработка плановых значений для показателей.

Лучше сразу разделить показатели и их значения, т.к. показатели могут оставаться неизменными в течении долгого периода, а плановые значения подвергаются постоянной корректировке. Например, уменьшение % жалоб клиентов - это показатель, а на 20 % до конца года по сравнению с результатом на начало - это плановое значение.

Плановые значения должны быть амбициозными, но достижимыми.

5. Разработка мероприятий по достижению плановых значений.

6. Декомпозиция карты на подразделения. Необходимо все цели, показатели, плановые значения и мероприятия закрепить за конкретными сотрудниками, отделами.

7. Внедрение ССП в систему оценки деятельности и мотивации. Это очень важный момент, один из ключевых. После того, как вы закрепили все показатели и значения за каждым конкретным сотрудником - вы создали KPI (ключевые показатели эффективности). Система материальной и нематериальной мотивации должна быть тесно связана со степенью ответственности каждого сотрудника.

Базовые принципы успешного формирования ССП

Разумная достаточность - ограниченный набор максимально информативных показателей.

Согласованность - последовательная детализация и формирование дерева взаимосвязанных показателей, отражающих реальные причинно-следственные связи

Обратная связь - постоянный анализ информативности и корректировка структуры и состава показателей.

Стратегические цели известны и понятны всем сотрудникам компании. У каждого сотрудника существует своя стратегическая цель, которая соотноситься со стратегией компании.

Командная работа и делегирование полномочий и ответственности.

Карта ССП с основными показателями должна быть визуализирована. Все быстро меняется. При изменении одного показателя, нужно быстро поменять и остальные, если это необходимо. Поэтому нужно максимально упростить и если есть возможность автоматизировать ССП.

Вам не нужна ССП, если:

Вы держите стратегию вашей компании в тайне и не хотите делиться вашими идеями с сотрудниками.

Вы против командной работы и считаете, что сотрудники - это просто исполнители вашей воли.

Вы не хотите или не умеете делегировать ответственность и полномочия.

Вам не нужен успешный бизнес через 5-10 лет, вас волнует только то, что есть сегодня.

Дополнительно:

ССП устраняет методологический разрыв между стратегий и бюджетированием. Обычно бюджет строиться на основе данных прошлого с корректировкой на будущее, но скорее в виде желаемого прироста объемов продаж и прибыли и сокращения расходов. ССП позволяет сбалансировано подойти и к построению бюджетной системы, т.к. плановые значения карты ССП - это и есть ключевые контрольные точки для составления бюджета. А финансовая структура тесно взаимосвязана с показателями и ответственными за показатели.

Хорошо составленная ССП позволяет отслеживать на ранних стадиях отклонения в настоящем от желаемого будущего и проводить корректировку. Однако этот подход требует изменения мышления топ-менеджеров, т.к. они должны научиться определять показатели в трехмерном измерении.

Пренцлауский кубик

ССП - это не статичная технология. Однажды разработанная, без дальнейших постоянных корректировок, она не принесет пользы. Чтобы система реально работала, необходимо с ней постоянно работать, анализировать и корректировать.