Анализ деятельности и формирование критериев оценки кандидатов. Методы и цели оценки персонала: как превратить сотрудников из инструмента в мозговой центр компании
30. Основные критерии оценки кандидатов при приеме на работу.
Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит в сущности в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме - это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.
Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком - субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта.
Проблему объективности оценки можно было бы сформулировать следующим образом, в виде отдельных требований к оценочной технологии. Она должна быть построена так, чтобы персонал был оценен:
Объективно - вне зависимости от какого-либо частного мнения или отдельных суждений;
Надежно - относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных);
Достоверно в отношении деятельности - оцениваться должен реальный уровень владения навыками - насколько успешно человек справляется со своим делом;
С возможностью прогноза - оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;
Комплексно - оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом.
Процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности).
Проведение оценочных мероприятий должно не дезорганизовывать работу коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.
Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора: 1) предварительную отборочную беседу; 2) заполнение бланка заявления; 3) беседу по найму (интервью); 4) тестирование; 5) проверку рекомендаций и послужного списка; 6) медицинский осмотр; 7) принятие решения.
1. Предварительная отборочная беседа. Беседа может проводиться различными способами. Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили на будущее место работы, тогда ее может проводить линейный менеджер, в других случаях - ее проводит специалист отдела кадров.
Основная цель беседы - оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств. Для эффективной работы менеджерам и специалистам целесообразно использовать общую систему правил оценки кандидата на этом этапе.
2. Заполнение бланка заявления. Претенденты, успешно преодолевшие предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету.
Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность будущей работы претендента. Информация может касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на их основе можно было бы провести стандартизированную оценку претендента. Вопросы анкеты должны быть нейтральны и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа от ответа. Пункты должны вытекать один из другого.
3. Беседа по найму (интервью). Исследования показали, что более 90% решений по отбору претендентов фирмами США принимаются на основе итогов беседы.
Существует несколько основных типов беседы по найму:
По схеме - беседы носят несколько ограниченный характер, получаемая информация не дает широкого представления о заявителе, ход беседы не может быть приспособлен к особенностям кандидата, стесняет его, сужает возможности получения информации;
Слабоформализованные - заранее готовятся только основные вопросы, проводящий имеет возможность включать и другие, незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы. Интервьюер должен быть лучше подготовлен, чтобы иметь возможность видеть и фиксировать реакции кандидатов, выбирать из спектра возможных именно те вопросы, которые в данный момент заслуживают большего внимания;
Не по схеме - заранее готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты. Для опытного интервьюера такая беседа - огромный источник информации.
4. Тестирование. Источник информации, который может дать сведения о профессиональных способностях и умениях кандидата, описать как потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически владеет. Тестирование может позволить сформировать мнение о способности кандидата к профессиональному и должностному росту, специфике мотивации, особенностях индивидуального стиля деятельности.
5. Проверка рекомендаций и послужного списка. Информация рекомендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в качестве рекомендателей, может позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы, жительства. Однако нецелесообразно обращаться за рекомендациями в организацию, в которой работает кандидат. Это может способствовать распространению информации, в которой кандидат не заинтересован, и вряд ли даст достоверную информацию для менеджера по персоналу: слишком велик компонент эмоционального отношения к человеку, увольняющемуся из организации. Целесообразно обращаться за рекомендациями на места предыдущей работы, если срок увольнения превышает один год, а также к коллегам из других организаций, профессиональных обществ, с которыми кандидат взаимодействовал по деловым вопросам.
Характеристики широко распространены во многих странах. В Германии, например, фирмы обязаны дать работнику рекомендации, которые по существу являются теми же характеристиками. В этом документе организация не имеет право указывать недостатки работника. В то же время в некоторых рекомендациях содержатся как бы между строк определенные косвенные указания на отрицательные черты работника, замеченные кадровыми службами.
Желательно также изменить содержание листка по учету кадров. В документ возможно внесение следующих пунктов: список патентов; общественная деятельность; внепрофессиональные навыки, увлечения профессионального уровня; время, когда человек может приступить к работе. На многих предприятиях вместо личного листка по учету кадров используют резюме-справку, характеризующую человека.
6. Медицинский осмотр. Проводится, как правило, если работа предъявляет особые требования к здоровью кандидатов.
7. Принятие решения. Сравнение кандидатов. Представление результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение. Принятие и исполнение решения.
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Министерство образования Омской области
Бюджетное образовательное учреждение Омской области
среднего профессионального образования
«Омский государственный колледж
управления и профессиональных технологий»
Отделение управления и экономики
Специальность 080501 Менеджмент (по отраслям)
Дисциплина Управление персоналом
Курсовая работа
Управление персоналом на стадии формирования организации
Аллакова Анастасия Алтыбаевна
Группа МН-31п
Руководитель: Цыглакова Алевтина Александровна
Введение
1. Задачи кадрового менеджмента на стадии формирования организации
1.1 Основные задачи по управлению персоналом на данном этапе
1.2 Задачи кадровой службы
1.3 Кадровая стратегия
2. Планирование потребности и расчет численности персонала
2.1 Расчет численности персонала
2.2 Анализ кадровой ситуации в регионе
2.3 Анализ деятельности и формирование критериев оценки кандидатов
Заключение
Приложение
Список литературы
Введение
Каждая организация понимает происходящее внутри и вокруг нее события лишь через представления людей, ее составляющих. И, несмотря на то, что эти представления, как правило, трудно поддаются объяснению, они оказывают решающее влияние на те действия, которые люди предпринимают в различных ситуациях.
В то же время целостное представление о закономерностях функционирования организации практически невозможно сложить, исходя из одного лишь знания об индивидуальных особенностей личности или анализа деятельности отдельных членов данной организации.
Содержание деятельности по управлению персоналом существенно наполнено задачами, которые решаются организацией на разных стадиях ее развития. Те производственные процессы, которые идут в организации, требуют ее специфического кадрового обеспечения. Менеджмент персонала призван предоставить тот кадровый ресурс, который необходим для эффективной работы организации.
Персонал - один из главных приоритетов менеджмента. Зачастую, "менеджмент" трактуется именно как "управление людьми в организации", связующее звено между "интересами предприятия" и "интересами человека".
В целом, задачи управления персоналом на стадии формирования организации можно свести к двум: как сформировать кадровый потенциал предприятия и как сделать труд этих "кадров" производительным. Причины неудовлетворенности руководителей работой своих подчиненных практически всегда лежат в неадекватном решении одной из этих задач.
Каждая организация проходит в своем развитии 4 стадии: формирование, интенсивный рост, стабилизация и кризис. Кроме того, организация может быть вовлечена в процесс поглощения другой организацией, или сама выступить инициатором поглощения какой-либо компании. В каждой из этих ситуаций менеджеры должны уметь правильно ориентироваться и правильно организовывать персонал.
Цель курсовой работы - рассмотреть особенности деятельности по управлению персоналом на стадии формирования организации.
1. Охарактеризовать основные задачи по управлению на данном этапе
1. Выявить задачи кадровой службы
2. Проанализировать основные методы критериев оценки кандидатов
Предмет исследования - управление персоналом
Методы исследования наблюдение, сравнение,
1. Задачи кадрового менеджмента на стадии формирования организации
Кадровый менеджмент - это необходимая сторона деятельности любой организации. На каждом этапе развития организации перед менеджерами по кадрам стоят особые задачи. ого менеджмента на стадии формирования организации.
Основная задача на этом этапе - поиск товара, который сможет найти свой рынок, своего потребителя и обеспечить достаточный источник поступления средств для существования организации. Однако не всегда молодая организация обладает достаточными ресурсами для начала своего дела. Именно поэтому на стадии формирования существенным становится вопрос поиска источника инвестиций, способов привлечения средств. Для этого организация должна показать потенциальным инвесторам привлекательность предложения, обоснованность инвестиций, вероятность возврата вложенных средств.
Одним из способов, который, с одной стороны, может помочь самому руководству сформулировать представление о стратегии и этапах развития организации, а с другой стороны, представить проект потенциальным инвесторам, является бизнес-план.
Если удается найти достаточное количество ресурсов для начала работы, руководство сталкивается с проблемой кадрового и материально-технического обеспечения производства. Необходимо привлечь новый персонал или провести переориентацию части персонала с подготовки проекта к реализации его в производственной деятельности.
1.1 Основные задачи по управлению персоналом на данном этапе:
Подготовка организационного проекта:
Проектирование организационной структуры;
Расчет потребностей в персонале;
Анализ кадровой ситуации регионе;
Разработка системы стимулирования труда.
Формирование кадрового состава:
Анализ деятельности и формирование критериев отбора кандидатов;
Определение сегмента рынка рабочей силы, из которой целесообразно проводить набор.
Разработка системы и принципов кадровой работы.
Формирование кадровой политики и плана кадровых мероприятий;
Формирование самой кадровой службы (организационной структуры, набор состава);
Разработка систем сбора, хранения и использования кадровой информации
1.2 Задачи кадровой службы
Задачи кадровой службы - направления кадровой работы, представление о целях работы с персоналом, конкретизированные с учетом конкретных условий существования организации.
Необходимо отметить, что такой кадровой службы нет в 99,9 % вновь создаваемых организаций. Слишком велик дефицит средств, слишком далеки «отцы - основатели» от формальной атмосферы и тех задач, которые необходимо решать в области работы с персоналом, чтобы создать такого рода подразделение.
Однако отсутствие осознания необходимости кадровых мероприятий не отменяет их естественной реализации: в рамках бизнес-плана необходимо описать проект организационной структуры, рассчитать потребность в персонале, предоставить расчет изменения качественного и количественного состава предприятия. Необходимо рассчитать затраты, в том числе и на набор, обучение персонала, оплату труда. Для выбора места дислокации предприятия, разработки систем оплаты необходимо провести анализ рынка труда и рынка профессий. Для формирования кадрового состава важно сформулировать требования к будущим работникам, найти источники наименее затратного привлечения персонала и его адаптации.
Однако менее всего на стадии формирования обращается внимание на создание самой системы работы с персоналом, формирование корпоративных принципов, а просто системы работы с кадровой документацией. Обычно осознание необходимости кадровой формализации, определения кадровой работы, создания систем хранения информации приходит много позже, в тот момент, когда количество информации превышает мыслимые объемы, когда что-то найти становится определенной проблемой, и когда, к сожалению, кадровая информация теряет свое свойство информации, с ней нельзя работать в период подготовки и оценки управленческих решений.
1.3 Кадровая стратегия
Понятием «кадровая стратегия», как правило, охватывается совокупность основных моделей, представлением и принципов, которые применяться в работе с кадрами организации. Считается, что целью кадровой стратегии является обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с требованиями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.
По отношению к внешней среде организации могут реализовывать открытую или закрытую кадровую стратегию. В первом случае речь идет о том, что организация комплектует свой состав (независимо от уровня ответственности) за счет внешних источников. Закрытая кадровая стратегия характерна для организаций, делающих ставку (за исключением технических должностей) исключительно на внутренние источники комплектования кадров.
К основным этапам построения кадровой стратегии относятся:
нормирование, состоящее в формулировании общих принципов и целей работы с персоналом в соответствии с целями и ценностями организации;
программирование, включающее разработку системы процедур, мероприятий и кадровых технологий.
Мониторинг персонала, заключающийся в собственно реализации конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала и оценке эффективности этих мер.
Сегодня можно говорить об институционализации основных направлений работы с персоналом, объединяемых понятием «управление персоналом». К ним относятся следующие планирование трудовых ресурсов:
ь набор персонала
ь отбор персонала
ь разработка системы стимулирования
ь адаптация персонала
ь обучение персонала
ь оценка трудовой деятельности
ь планирование карьеры
ь подготовка руководящих кадров
ь мониторинг социально-психологической ситуации и организация коммуникации внутри предприятия.
Каждое из указанных выше направлений можно рассматривать в качестве особого вида профессиональной деятельности в рамках управления персоналом в целом. Вместе с тем следует обратить внимание на то, что в зависимости от стадии жизненного цикла и типа кадровой стратегии организации то или иное направление становится ведущим или наиболее важным видом деятельности работников кадровых служб. Такого рода спецификацию можно наблюдать и в связи с уровнем или глубиной планирования, характерного для конкретной организации.
Целесообразно говорить о трех различных «акцентах» мероприятий по управлению персоналом в зависимости от того, как далеко в будущее «заглядывают» руководители организации. Эмпирическим путем удалось определить временные показатели, характерные для каждого уровня планирования: долгосрочный, или стратегический, -- 3 -- 5 лет, среднесрочный (тактический) -- 1--3 года и краткосрочный (оперативный) -- до 1 года.
Как правило, долгосрочный (или стратегический) уровень планирования в нынешней политической и экономической ситуации в России позволяют очень немногие организации (по данным наших исследований, 6%). Основная масса организаций (до 75 %) пытается планировать работу с персоналом в среднесрочной перспективе. В то же время достаточно большое число организаций успевает реализовывать кадровые мероприятия в краткосрочном (оперативном) диапазоне.
Поскольку кадровая служба призвана обеспечить человеческую составляющую работы фирмы, что служит важной гарантией эффективности деятельности организации, то среди наиболее значимых ее задач можно отметить:
Помощь фирме в достижении ее целей;
ь эффективное использование мастерства и возможностей работников;
ь обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересованными служащими;
ь стремление к наиболее полному удовлетворению служащих своей работой, к их наиболее полному самовыражению;
ь развитие и поддержание на высоким уровне качества жизни, которое делает желанной работу в этой фирме;
ь связь управления персоналом со всеми служащими;
ь помощь в сохранении хорошего морального климата;
ь управление движением к взаимной выгоде индивидов, групп предприятий, общества.
Можно выделить две структуры управления персоналом в организации:
ь Штабная структура - специалисты отделов по управлению персоналом, занимающиеся разработкой принципов работы с персоналом организации, конкретных программ и организацией кадровых мероприятий (менеджеры по персоналу).
ь Линейная структура - менеджеры-практики, реализующие конкретные функции работы с персоналом в ходе выполнения собственных управленческих функций (линейные менеджеры).
Для того чтобы иметь возможность реализовывать различные направления кадровой работы на уровне конкретных подразделений, структуры управления персоналом создают разветвленную сеть
Однако для вновь создаваемой организации все это «роскошь» широкого многообразия структур и подразделений пока недоступно.
В первую очередь нужно учитывать при проектировании структуры управления персоналом.
· уровень, на котором предполагается реализовывать управление персоналом.
Либо в организации речь будет идти об исполнительском уровне управления персоналом, что, как правило, выражается или в кадровой работе (документировании трудовых отношений), или в решении отдельных проблем (разрешения конфликтных ситуаций, наборе персонала), и тогда мы будем говорить об уровне исполнителей - сотрудников кадровых подразделений (как правило, отдела кадров в традиционном представлении).
· Штат службы управления персоналом. Даже в самых больших корпорациях непосредственно в службах управления персоналом работает не более 150 человек. В среднем 1 специалист приходится на 200 занятых.
Более точно количество сотрудников необходимых для выполнения работ по комплектованию и учету кадров, можно рассчитать по формуле: (приложение 1)
Следует учитывать, что существуют еще и национальные нормы расчета соотношения числа сотрудников кадровых служб и персонала. Так, в России на одного сотрудника кадровой службы приходится 50 - 100 человек, в Германии - 130 - 150 чел., во Франции - 130, В США - 100, в Японии - 40 человек.
3. Основные задачи, решаемые службой по управлению персоналом.
При характеристике в целом содержания деятельности служб по управлению персоналом выделяют следующие задачи:
Решение штабных проблем (набор, отбор, ориентация, оценка, дисциплина) - 33%;
Компенсации и пособия - 28, 5%;
Обучение, повышение квалификации - 1%;
Трудовые отношения - 10% .
2 . Планирование потребности и расчет численности п ерсонала
Планирование потребности в персонале является частью общего процесса планирования в организации. В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы:
сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется;
каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала;
как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией;
каким образом обеспечить условия для развития персонала;
каких затрат потребуют запланированные мероприятия.
Очевидно, что оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер. Количественная оценка основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (какова форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (плана ввода в строй предприятия, поэтапности разворачивания производства), а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии). При этом, безусловно, важной является информация о количестве заполненных вакансий.
Качественная оценка потребности в персонале представляется более сложным видом прогноза, поскольку она вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должна учесть ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть, как минимум, возможности персонала определять рациональные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование оптимальных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей.
Важным моментом является разработка организационного и финансового плана укомплектования, который включает:
ь разработку программы мероприятий по привлечению персонала;
ь разработку или адаптацию методов оценки кандидатов;
ь расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;
ь реализацию оценочных мероприятий;
ь разработку программ развития персонала;
ь оценку затрат на осуществление программ развития персонала.
2.1 Расчет численности персонала
Расчет численности персонала может быть текущим, или оперативным, и долговременным, или перспективным.
Исходными данными для определения необходимой численности рабочих и их профессионального и квалификационного состава являются: производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда и структура работ.
Общая потребность предприятия в рабочих кадрах определяется по следующей формуле: (приложение 2)
Более конкретные расчеты, как правило, производятся отдельно по следующим категориям:
· рабочие-сдельщики (с учетом трудоемкости продукции, фонда рабочего времени, уровня выполнения норм);
· рабочие-повременщики (с учетом закрепленных зон и трудоемкости работы, норм численности персонала, трудоемкости нормированных заданий, фонда рабочего времени);
· ученики (с учетом потребности в подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения);
· обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и штатное расписание).
Дополнительная потребность в кадрах представляет собой различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода.
Общая потребность предприятия в специалистах и служащих (А) определяется по формуле (приложение 3)
Развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства): (Приложение 4)
Частичную замену практиков, временно занимающих должности специалистов: (Приложение 5) возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей (оценка демографических показателей кадрового состава, учет смертности и др.);
Учет вакантных должностей, исходя из утвержденных штатов, с учетом ожидаемого выбытия работников:
Долговременный расчет потребности в специалистах осуществляется, когда речь идет о глубине планирования на период более трех лет.
Коэффициент насыщенности определяется отношением числа специалистов на 1 тыс. работников или на 1 млрд. руб. объема производства: (Приложение 6)
2.2 Анализ кадровой ситуации в регионе
Анализ кадровой ситуации в регионе особенно важен на стадии формирования организации и существенен прежде всего для целей проектирования и бизнес-планирования. Главный результат анализа -- выделение сегментов рынка рабочей силы в регионе.
Необходимо собрать и проанализировать информацию об:
ь основных профессионально-возрастных группах;
ь региональном рынке профессий;
ь учебных заведениях, выпускающих и переподготавливающих специалистов;
ь демографической ситуации и демографическом прогнозе;
ь национальных и культурных особенностях жителей региона.
Проводя анализ основных профессионально-возрастных групп, следует иметь в виду характерные особенности, внутренне присущие той или иной страте. Так, для молодых работников характерны особенности, связанные с началом карьеры и готовностью овладевать современными профессиями. С одной стороны, начало карьеры -- это недостаточность практических навыков, а с другой, -- большая эмоциональная вовлеченность в процесс работы. Точно так же позитивным в ориентации на современные профессии является отсутствие стереотипов, блокирующих внедрение нового, однако эта же ориентация может стать недостатком, если речь идет о реализации традиционных схем деятельности и поведения в организации. Среди работников среднего возраста, отвечающих ряду требований, имеет смысл подбирать руководителей.
Результатом анализа регионального рынка профессий должны быть количественные и качественные показатели по следующим основным категориям работников:
ь высший слой работников нефизического труда;
ь низший слой работников нефизического труда;
ь высший слой работников физического труда;
ь низший слой работников физического труда;
ь фермеры и сельскохозяйственные работники.
кадровый менеджмент персонал управление
Анализ уровня оплаты труда по категориям желательно основывать не только на данных официальной статистики, имеющейся в регионе, но и на результатах специальных социологических исследований и контент-анализе материалов прессы. То же относится к оценке уровня занятости по категориям и информации по учебным заведениям, занимающимся подготовкой, переподготовкой и повышением квалификации специалистов с учетом уровня учебного заведения, его специализации, объемов выпуска специалистов и качества подготовки.
Оценка демографической ситуации в регионе и демографический прогноз основываются на: численности населения, возрастной структуре региона, оценке естественного прироста населения, уровне рождаемости, уровне миграции.
Для некоторых регионов и специализированных организаций важно проводить анализ национальных и культурных особенностей жителей региона, в котором учитывались бы такие характеристики, как, например:
ь традиционные для жителей региона виды профессиональной деятельности;
ь особенности образа жизни, связанные с религиозными или культовыми обрядами, климатическими условиями жизни и т. п.;
ь свобода или традиционность в выборе молодыми людьми профессии;
ь средний возраст начала самостоятельной трудовой деятельности;
ь средний возраст создания семьи;
ь традиции в семейной жизни (в частности, принято ли работать жене, среднее количество детей в семье, живут ли молодые семьи отдельно).
2.3 Анализ деятельности и формирование критериев оценки кандидатов
Цели и стадии анализа деятельности
Анализ деятельности должен дать ответы на следующие вопросы:
ь сколько времени необходимо работнику для выполнения основных производственных операций;
ь какие производственные операции можно сгруппировать в более общее понятие рабочего места;
ь как организовать рабочее место таким образом, чтобы увеличить производительность труда;
ь какой режим работы оптимален для данного рабочего места;
ь какими характеристиками (особенностями) должен обладать работник для выполнения данной производственной операции;
ь как может использоваться информация, полученная в результате анализа рабочего места, для создания программы управления персоналом.
Можно выделить следующие стадии анализа и конструирования (рационализации) рабочего места
· Анализ структуры организации и места каждого рабочего процесса в нем
· Определение целей анализа РМ, как будет использоваться информация о нем
· Выбор метода анализа РМ и его использование с целью сбора необходимых данных
· Описание РМ
· Создание спецификации РМ
· Использование информации для проектирования РМ
· Использование информации для формирования критериев оценки кандидатов на работу в должности
· Оценка и внедрение проекта модифицированного РМ
Результаты анализа рабочих мест могут быть использованы в ходе реализации следующих кадровых программ:
Описание рабочего места
Изложение сути рабочего процесса, обязанностей работника и степень его ответственности, сведения об условиях работы
Составление каталога требований
Основным материалом для составления каталога требований, предъявляемых к той или иной должности, являются результаты интервью с менеджерами, имеющими достаточный опыт работы в организации.
В качестве вспомогательной методической базы для проведения интервью используются различные стандартные описательные схемы. Одна из подобных схем приведена ниже.
1. Функциональные требования:
ь управление и руководство;
ь коммуникация;
ь профессия.
2. Квалификационные требования:
ь техники управления;
ь опыт руководства (опыт работы в должности, стаж работы
ь руководителем, стаж работы в организации);
ь профессиональные знания (уровень профессиональной подготовки, продолжительность и качество обучения).
3. Организационные требования.
ь Определяется стиль руководства. Прежде всего он зависит от типа организации и от соответствующего данному типу способа включения работника в организационную деятельность.
ь Результаты оценки позволяют составить профиль требований, предъявляемых к конкретной должности.
Заключение
На стадии формирования наиболее важны вопросы проектирования организационной структуры, расчет потребности в персонале, анализ деятельности и формирование критериев оценки кандидатов на работу. На этой стадии важны вопросы формирования кадровой стратегии, кадровой службы и системы хранения и работы с персональной информацией, то есть кадровой документацией. Следует отметить, что организации часто пренебрегают этими мероприятиями, мотивируя это приоритетным положением других задач, что неправомерно.
Показатели эффективности работы с персоналом должны быть разработаны по всем направлениям деятельности работы с персоналом и быть актуальны для компании максимально длительный промежуток времени, для того, чтобы делать объективные выводы о влиянии показателей друг на друга и моделировать ситуации на будущее.
В случае если компания оказывается в кризисной ситуации, руководитель компании должен помнить о том, что инвестиции в персонал - это серьезный финансовый ресурс, который может приносить и прибыли и убытки. Так, анализируя показатели эффективности по всем направлениям деятельности в области управления персоналом, их влияние друг на друга за определенный период времени, руководитель может использовать полученную информацию в кризисной для компании ситуации для принятия эффективных управленческих решений.
В кризисной ситуации или ситуации спада руководитель компании может также получить данные о необходимой (оптимальной) численности персонала в условиях снижения объемов продукции (оказываемых услуг). Рассчитав численность персонала, который будет высвобожден в результате снижения объема выпускаемой продукции (оказываемых услуг) менеджер по персоналу сможет подготовить программу высвобождения персонала, рассчитать необходимые бюджеты для реализации этих программ, просчитать стоимость рисков при реализации этих программ.
Своевременное принятие управленческих решений на основании данного показателя позволяет компании существенно сократить издержки и оптимальным образом использовать собственные ресурсы.
Показатель производительности труда является важным индикатором при определении штатной численности персонала компании и разработке программ по работе с персоналом (увеличение/сокращение штата).
Рассмотрев в качестве примера только два показателя эффективности работы по управлению персоналом, можно выделить основные проблемные зоны и пути их решения. Однако в реальной практике, этого недостаточно, поскольку, имея данные только по двум индикаторам невозможно проанализировать всю проблематику.
Для эффективной оценки состояния дел по управлению персоналом руководителю необходимо анализировать показатели по всем аспектам деятельности и проводить анализ по многим факторам. Как выбрать именно те показатели, которые предоставят руководству наиболее полную и значимую информацию об эффективности управления персоналом.
Первый подход может заключаться в проведении экспертной разработки такого перечня. Как правило, для этого приглашаются профессиональные консультанты, которые помогают руководству провести стратегическую сессию и с использованием информации, получаемой от ТОП менеджеров, и собственных знаний и опыта помогают выработать оптимальный набор критериев, значимых для компании и актуальных для ее стадии развития.
Другой подход заключается в подборе показателей экспериментальным путем. Для того можно разработать изначально избыточный перечень показателей и со временем, отслеживая их информативность, сформировать тот набор, который будет для компании оптимальным.
Независимо от того, каким образом будет сформирован перечень показателей, руководителю важно помнить: любая система показателей только тогда приносит эффект, когда она регулярно анализируется, и на ее основании принимаются управленческие решения. Только тогда оценка эффективности управления персоналом на стадии формирования организации поможет компании своевременно отреагировать на изменения во внутренней и внешней среде.
Приложение
1. Более точно количество сотрудников необходимых для выполнения работ по комплектованию и учету кадров
Ч = Т1*К1 / Фп
Где Т1 - суммарная трудоемкость затрат, рассчитанных по типовым нормам за год (квартал), ч;
К1 - численность персонала;
Фп - фонд оплаты труда.
2. Общая потребность предприятия в рабочих кадрах определяется по следующей формуле: Ч = ОП:В, где ОП -- объем производства; В -- выработка на 1 работающего.
3. Общая потребность предприятия в специалистах и служащих (А) определяется по формуле А - Чс + Д, где Чс -- численность специалистов, имеющаяся в отрасли, регионе на начало планируемого периода; Д -- дополнительная потребность в специалистах.
Расчет ДП в специалистах и служащих включает:
4. Развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства): Дп = - Апл -- Аб, где Апл -- общая потребность в специалистах в планируемый период; Аб -- общая потребность специалистов в базовом периоде;
5. Частичную замену практиков, временно занимающих должности специалистов: Дп = Апл-Кв, где Кв -- коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2... 4 % от общей численности в год);
6. Коэффициент насыщенности определяется отношением числа специалистов на 1 тыс. работников или на 1 млрд. руб. объема производства: А = Чр-Кн, где Чр -- среднесписочная численность работающих, Кн -- нормативный коэффициент насыщенности специалистами.
Список литературы
1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебное пособие для студ. Сред. Проф.учеб. заведений. - М.:Мастерство,2006 - 224с.
2. Травин В.В. Основы кадрового менеджмента. - М.: 2005. - 472 с.
3. Верищагин Д.С. Становление: Система дальнейшего энергоинформаци Шепель
4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гардарики, 2003г. - 528
5. Михайлов Ф.Б. Проблемы организации, нормирование и производительность труда М., 2000 - 80с.
6. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, Банки и биржи, 2006г. - 480 с.
7. Кинан К.; [пер. с англ.Л.В. Квасницкой]. -- М.: Эксмо, 2006. - 80 с. (Менеджмент на ладони).
8. Комаров Е.И. Женщина-руководитель. - М.: Моск.рабочий, 2003 175 с.. (Библиотека делового человека).
9. Кричевский Р.Л. "Если вы руководитель…" М.: Дело 2003 175с
10. Ладанов И.Д Практический менеджмент. -М.: Ника,2000. Мескон М.,
11. Общий менеджмент. Дайджестр учебного курса. - М.:ИНФРА-М,2004
12. Эволюция концепция управление человеческим ресурсами, учебник М: ”ДеКА”, 2000. 200 с.
13. Прокушев Е.Ф. Менеджмент первичного уровня - М.: 2005 220с
14. Ричард Л. Дафт. Менеджмент. - СПб.: Питер, 2007. - 832 с.
15. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб.-практ. пособие. - М.: Дело, 2002. - 272 с.
16. Завельский М.Г. Экономика и социология труда. - М.: Логос, 2004. - 208 с.
17. Шкатула В. И. Кадровая политика в совремменых условиях. - М.: Аист-м, 2003. - 12 с.
18.Электронный журнал «Корпоративные Финансы» http://cfin.ru/management/index.shtml
19. Материалы сайта www.akmr.ru
20. Материалы сайта www.e-xecutive.ru
21. Материалы сайта www.improvement.ru
22. Материалы сайта www.top-manager.ru
23. Материалы сайта www.zarplata.ru
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Изучение кадровой стратегии управления персоналом как специфического набора основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии. Стадии формирования, роста и стабилизации организации.
курсовая работа , добавлен 05.01.2011
Сущность, цели и задачи управления персоналом. Методы и виды стратегии управления, процесс ее разработки и реализации. Общая характеристика предприятия, анализ его кадровой политики и структуры сотрудников. Повышение эффективности кадрового менеджмента.
курсовая работа , добавлен 09.11.2012
Место кадровой политики в системе управления персоналом, задачи и принципы ее формирования. Типы кадровой политики. Направления совершенствования кадровой политики ЗАО "Строй-Плюс". Управление персоналом как стратегическая функция менеджмента организации.
курсовая работа , добавлен 15.01.2014
Процесс кадрового планирования. Сущность и содержание процедуры формирования персонала в организации. Планирование потребности в персонале. Источники и методы привлечения персонала. Совершенствование системы оценки кандидатов при приеме на работу.
дипломная работа , добавлен 16.08.2012
Эволюция концепций кадрового менеджмента. Методологические подходы оценки эффективности управления персоналом. Организационно-экономическая характеристика ОАО "Гастелловское". Разработка кадровой стратегии и кадровой политики для данной организации.
курсовая работа , добавлен 24.04.2014
Понятие стратегического управления. Сущность, назначение и основные цели стратегии управления персоналом. Формирование стратегии управления персоналом. Организация кадровой стратегии. Методы построения системы управления персоналом организации.
контрольная работа , добавлен 27.06.2013
Сущность и значение менеджмента персонала в организации. Система управления персоналом, функциональные подсистемы, принципы и методы построения. Аналитическая основа менеджмента персонала Шебекинского РайПО. Совершенствование управления персоналом.
дипломная работа , добавлен 06.05.2009
Понятие, цели и функции системы управления персоналом. Основные задачи и методы построения системы управления персоналом. Стратегии развития на стадиях жизненного цикла организации. Управление персоналом на стадии интенсивного роста организации.
курсовая работа , добавлен 01.07.2011
Концепция управления персоналом организации. Характеристики персонала организации и признаки его структурирования. Методика оценки кадрового потенциала транспортной организации. Показатели текучести и движения кадров. Виды и направления кадровой политики.
учебное пособие , добавлен 19.12.2011
Методы управления персоналом: формирование кадрового состава, его адаптация и развитие. Формирование, функционирование и определение менеджмента горизонтальных рыночных структур. Факты, задающие нормативную (плановую) величину численности персонала.
Показать всё содержание
Оценка персонала – это система выявления характеристик работников, направленная на повышение эффективности работы коллектива.
С понятием оценки персонала разобрались. В целом все ясно, скажете Вы. Но что с этим делать?
И для начала предлагаю выяснить, всем ли необходим мониторинг персонала. Для этого рассмотрим ситуации в которых без него обойтись нереально:
- Появление текучки кадров;
- Отсутствие системы оценки работы в компании;
- Принятие управленческих решений в кадровой политике;
- Повышение уровня конфликтности в коллективе;
- Выявление жалоб со стороны работников на условия труда;
- Отсутствие у сотрудников;
- Расширение или обновление штата управленцев компании;
- Изменение компании на рынке;
- Изменения в кадровой структуре компании;
- Укрепление позиций компании за счет кадрового резерва.
Знайте, если Вы находитесь в одной из таких ситуаций, двигаться и развиваться далее, без оценки текущего кадрового состава просто не получится.
Интересно. Каждый третий наемный сотрудник хочет четко понимать перспективы своего развития внутри компании.
Главная прелесть оценки
И для того, чтобы лучше разобраться, с чем это едят, далее расскажу про ключевые цели и задачи при оценке персонала:
- Аудит. Выявить сильные и слабые стороны сотрудников, и использовать их на благо компании;
- Обучение. Сформировать план обучения и всестороннего развития каждого в коллективе;
- Повышение. Сформировать адекватные условия и критерии для продвижения по карьерной лестнице;
- Обратная связь. Получать непрерывный фидбэк от служащих о качестве и условиях их работы;
И еще аудит поможет определить текущее состояние Вашей компании и сформировать план ее развития. К тому же, если Вы систематически будете оценивать персонал, и учитывать цели оценки персонала, то развитие станет постоянным.
Развитие! Как здорово!
Виды оценки персонала
Переходя к критериям оценки, мы с Вами не можем оставить в стороне такой важный момент, как вид оценки.
Поэтому прежде чем я предоставлю Вам длинный список критериев оценки, разберемся с ее видами.
1. По занятости
Оценивать можно как уже работающий персонал, включая фрилансеров, так и новый. И об этом подробнее.
1.1 Аттестация текущего персонала
Если кратко, в этом виде оценки Вам нужно ответить всего на два вопроса: “Насколько экономически выгоден Вам тот или иной сотрудник?”, “Приносит он больше прибыли или издержек в компанию?”.
Причем как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. Все зависит от ситуации, в которой требуется мониторинг.
Поверьте, Вы совершенно иначе взглянете на одного и того же служащего при необходимости сокращения штата или при открытии нового направления.
1.2 Оценка при найме
Этот вид оценки несколько сложнее предыдущего. Тут от Вас требуются “навыки ясновидения”. Шучу, конечно. Но только, чтобы передать суть.
Вы ничего не знаете о кандидате, Вам приходится судить лишь по резюме и рекомендациям. Поэтому здесь к критериям стоит подойти тщательно, и достаточно хорошо испытать кандидата, чтобы не ошибиться с выбором.
Пользуйтесь в этом вопросе золотым правилом, автора которого я, к сожалению, не помню. А звучит оно так: “Принимайте на работу медленно, а увольняйте быстро!”
2. По планированию
Оценка может проводится систематически, по определенному графику, и по необходимости, в зависимости от ситуации.
2.1 Плановая
Такой вид подходит в ситуации формирования плана продвижения специалистов по карьерной лестнице.
И также подойдет для формирования целостного представления о компетенциях команды при планировании новой стратегии компании или работе в условиях высококонкурентного рынка.
При плановой оценке сотрудник имеет возможность подготовиться, изучить вопросы и восполнить пробелы. А главное – он будет понимать, что аттестация может повлиять на его позицию в компании и систему мотивации.
2.2 Разовая
Если Вам требуется срочно принять управленческое решение, например, о сокращении штата.
Определенный срез для оценки Вы, конечно, получите. Но слабая сторона этого вида оценки в том, что у Вас нет картинки в динамике.
Возможно, сотрудник, чей балл низкий по результатам одного среза, наработал все эти навыки всего за неделю. А другой специалист обладает хорошим набором навыков, но не продвинулся за последние пару лет.
Ваши подарки от партнёров
3. По способу
Оценка может проводиться как в ручном режиме, так и при помощи специальных сервисов и программ.
3.1 Ручная
Ручной способ оценки подразумевает личное взаимодействие с тем, кто оценивает. Это может быть личная беседа, устные ответы на вопросы или даже письменные, но проверенные отдельно взятыми специалистами.
При ручной оценке всегда есть риск погрешности в подсчетах и вероятность предвзятости и субъективности.
Особенно, если мы говорим о том, что оценивает работников такой же сотрудник компании, пусть даже и руководитель, а не привлеченный специалист.
3.2 Автоматизированная
Пример : за 100% выполнение плана заплатят 50 000 рублей. На месяц следующие задачи:
Итого план выполнен на 75% и наш маркетолог получит 50 000 х 0,75 = 37 500 рублей.
1.3 Рейтинговая система оценки
Проведение оценки персонала этим методом заключается в следующем: за каждую выполненную задачу специалист получает определенное, ранее обозначенное количество баллов.
И по итогам периода, скажем, месяца, формируется рейтинг персонала на основании заработанных баллов.
Пример : за каждую готовую деталь станочник получает 10 баллов. По итогам месяца баллы складываются, и мы получаем самого производительного работника.
1.4 Ранговый метод
Топ-менеджмент составляет что-то вроде персонального рейтинга для каждого в коллективе или отделе.
Пример : у Вас в цехе по пошиву детской одежды 8 швей. Руководитель компании, руководитель цеха и старшая швея составляют рейтинги на основе ежегодной оценки персонала (каждый самостоятельно!) и сравнивают их.
Оказывается, что швея №2 и швея №7 оказались на последних позициях во всех трех списках. Тогда их можно перевести на помощниц швеи, снизить объем заказов или отправить на дополнительное обучение, переведя в ранг стажеров.
Как много методов, их все нужно использовать!
2. Качественные методы
Это более полные описательные характеристики персонала. Часто описание происходит в свободной форме. Ниже я подготовила основные подходы к оценке персонала данной группы.
2.1 Анкетирование
Наиболее простой метод качественного исследования, подходит для оценки персонала при найме.
Классические вопросы для такого рода анкетирования: опыт работы, искомая должность, желаемая оплата труда, приоритеты в выборе работы (зарплата, коллектив, саморазвитие, близость к дому и т.п.), ключевые навыки.
Пример : Вам необходимо оценить двух сотрудников, претендующих на одну должность – администратор салона красоты.
- Кандидат 1. Без опыта, ищет вакансию администратора, хочет уровень оплаты тот, который Вы готовы предложить, но кандидату с опытом. Приоритет в выборе работы – близость к дому и уровень зарплаты.
- Кандидат 2. Имеет опыт работы 2 года, ищет должность, с возможностью карьерного роста до управляющего салоном или несколькими, уволился с аналогичной должности из-за отсутствия перспектив.
А Вы, в свою очередь, планируете из одного салона красоты стать сетью салонов до конца года. Кого выбираете? Очевидно, кандидата 2. Такой простой способ позволит оценить кандидата при найме.
2.2 Описательная оценка
Простое повествовательное описание сильных и слабых сторон сотрудника, часто используется в связке с другими методами для наиболее полной оценки.
Описание позволит выбрать соответствующие методы поощрения, избежать конфликтных ситуаций в коллективе и принимать правильные управленческие решения.
Пример : описание профиля штатного бухгалтера. Ключевые компетенции: опыт работы бухгалтером в компании более 5 лет без нареканий.
Сильные стороны: компетентна, пунктуальная, внимательная, активная, умеет аргументировать свою точку зрения, предлагает собственные решения задач.
Слабые стороны: напориста, с трудом воспринимает критику, не комфортно работать в команде.
2.3 Метод матрицы
Для каждой должности формируется так называемая “идеальная матрица”, то есть набор характеристик в процентном соотношении.
После чего составляется аналогичная матрица уже работающего на данной должности сотрудника.
И две матрицы сравниваются, после чего делается вывод о пригодности сотрудника для конкретной должности. Метод хорош для оценки персонала при найме.
Пример : Вы ищете штатного дизайнера. Его утрированный идеальный портрет и портреты кандидатов выглядят следующим образом
Кого Вы возьмете на работу? Правильно, Ольгу.Потому что, несмотря на высокую степень ответственности и большой опыт работы у Анастасии, Ольга больше соответствует Вашей “идеальной матрице” дизайнера.
2.4 360 градусов
В рамках данного метода работу сотрудника оценивают его коллеги, руководитель, клиенты, партнеры или контрагенты, с которыми он взаимодействует, и он сам.
В результате получается наиболее полная картина с пониманием точек роста в работе специалиста.
Пример : коллеги, в связи с ежегодной оценкой персонала, оценивают сотрудника – консультанта магазина игрушек Владимира, как специалиста отлично знающего ассортимент.
Если они не знают что-то о той или иной игрушке, они спросят у Владимира, и он точно поможет.
Руководитель оценивает Владимира, как исполнительного и ответственного сотрудника, который иногда выполняет даже те задачи, которые характерны для администратора магазина, а не для рядового консультанта.
Клиенты тоже хорошо отзываются о Владимире. Они ценят в нем то, что он не просто игрушку дороже, а для начала выясняет все предпочтения ребенка и рекомендует наиболее подходящие варианты в разных ценовых категориях.
Так, благодаря методу оценки 360 градусов мы видим, что у Владимира есть все шансы получить повышение до администратора магазина или старшего консультанта.
2.5 Групповая дискуссия
Проведение оценки персонала этим методом схоже с предыдущим. Но в большей дискуссии участвуют руководитель, работник и, по возможности, приглашенный эксперт в области обсуждаемой должности.
Эксперт нужен для объективной, экспертной оценки персонала. Такой метод подходит для оценки квалификации специалиста, выявления его отношения к работе.
В рамках такой дискуссии Вы можете дать конкретные кейсы для решения, чтобы определить, как поведет себя служащий в подобной ситуации.
Пример : для специалиста отдела логистики: Вы отправили машину со срочным грузом к заказчику, а водитель автомобиля попал в ДТП. Ваши действия.
На что сотрудник отвечает, что для начала выяснит, насколько серьезное ДТП произошло. Исходя из этого, он оценит время задержки по доставке.
Свяжется с заказчиком, объяснит ситуацию, договорится об отсрочке по времени. Извинится за доставленные неудобства.
Затем свяжется с водителем другой машины, чей маршрут проходит близко к месту ДТП и предложит ему доставить груз.
Из этого ответа Вы понимаете, что сотрудник ответственно относится к работе и грамотно взаимодействует с клиентом, и ищет рациональные решения, не впадая в панику.
Как здорово! Обязательно попробую оценить свой персонал этими методами
3. Комбинированные методы
То есть взаимодействие описательных и количественных методов. Итак, разбираем инструменты оценки персонала.
3.1 Аттестация по решающей ситуации
В компании для каждого сотрудника формируется “правильное” и “неправильное” поведение в типичных рабочих ситуациях или кейсах (например, в соответствии с должностной инструкцией).
После суммирования баллов за решение кейсов в рамках конкретного периода формируется рейтинг работников.
Пример : для сотрудников кол-центра, каждое успешное разрешение конфликтной ситуации с клиентом. Где успешно = клиент остался доволен, не держит зла на компанию, составляет 10 баллов в рейтинге.
Метод позволит оцифровать качественные характеристики. По итогам заданного периода, составляется рейтинг сотрудников, из которого видно, кто наиболее часто показывает “правильное” поведение в решении конфликтных ситуаций.
3.2 Метод шкалирования
В рамках метода формируется список навыков, качеств, характеристик, необходимый для занимаемой должности. Каждому пункту в списке присваивается значение:
- “Отлично”;
- “Хорошо”;
- “Удовлетворительно”;
- “Плохо”.
Либо наоборот, выписываются характеристики конкретного специалиста и сравниваются с требованиями к должности по шкале:
- “Намного превосходит требования”;
- “Превосходит требования”;
- “Соответствует требованиям”;
- “Соответствует некоторым требованиям”;
- “Не соответствует требованиям”.
Так Вы можете оценить, насколько этот сотрудник соответствует занимаемой им должности.
Пример : для парикмахера-стажера:
- Квалификация – “превосходит требования”;
- Отношение к клиентам – “соответствует требованиям”;
- Отношение к работе – “соответствует требованиям”.
Из чего Вы можете сделать вывод, что пора повысить данного работника из стажера в полноценного парикмахера.
3.3 Группировка
Деление всего коллектива на группы по принципу эффективности работы, от тех, кто работает неудовлетворительно, до тех, кто работает без нареканий.
Такой метод позволяет оценить эффективность коллектива в целом. Выявить точки роста и поставить вопрос о том, что делать с группой работников, чьи результаты низкие.
Обратите внимание, если Вы не удовлетворены работой даже трети сотрудников, это повод пересмотреть их мотивацию, а также систему повышения квалификации в компании.
Пример : в Вашей компании три отдела: управление проектами – 3 человека, продажи – 5 человек, АХО – 2 человека.
При этом хорошо работает 1 управленец, 2 менеджера и 1 специалист АХО. Остальные сотрудники отдела продаж регулярно не выполняют план, управленцы не укладываются в сроки по проектам, а специалист АХО имеет недостачи по бюджету.
В Вашей компании эффективно работает только 40% сотрудников.
То есть Вам требуется пересмотреть систему мотивации сотрудников (кстати, в видео ниже один из методов мотивации), определить поощрения и штрафы, организовать систему повышения квалификации персонала.
Пошаговая инструкция
Все это хорошо, просто замечательно, скажете Вы. Но как это применить? Давайте шаг за шагом разберем, как провести оценку персонала.
Шаг 1. Описание функций
Итак, процедура оценки персонала начинается с функций сотрудника. Это отправная точка, для того чтобы понять, насколько он отвечает требованиям, задачам и интересам компании. Может быть оформлено в виде должностной инструкции.
Подробно на примере
Рассмотрим на примере уже работающего у Вас . Скажем, по инструкции в обязанности менеджера по продажам входит:
- Поиск клиентов;
- Прием и обработка ;
- Составление и заключение договоров;
- Передача оплатившего клиента техническому специалисту;
- Получение от клиента.
Шаг 2. Определение требований
После того, как функции сформированы, и перед тем как приступать непосредственно к вопросу “как провести оценку персонала”, Вам необходимо определить некие показатели, будь то количественные или качественные.
По данным показателям Вы сможете понять, насколько хорошо сотрудник выполняет оговоренные выше функции.
Обязательным условием оценки является доведение до сотрудника и его функций, и показателей по этим функциям.
Подробно на примере
Допустим, для нашего менеджера эти цифры будут выглядеть так, по порядку:
- Поиск клиентов – 10 новых клиентов в месяц;
- Прием и обработка входящих заявок – 50% входящих обращений;
- Составление и заключение договоров – количество правильно оформленных = количеству продаж;
- Получение обратной связи от клиента – не менее 70% опрошенных клиентов.
Будет отлично, если на этом шаге перед введением плановой аттестации Вы проведете первую аттестацию сотрудника, чтобы определить его входящие показатели, то есть какие результаты по выделенным Вами критериям у него сейчас.
Шаг 3. Количественный анализ
Для примера количественного анализа возьмем KPI, так как это один из основных методов оценки персонала, и определим плановые показатели. Далее следует рассказать об этих плановых показателях Вашему менеджеру.
Также следует объяснить, что по этим количественным показателям будет осуществляться плановая автоматическая оценка
И расчет зарплаты будет производиться по kpi, в соответствии с указанными выше показателями.
Подробно на примере
Допустим, каждая из обязанностей (о них я писала выше) имеет вес в KPI 20%.
Шаг 4. Описательный анализ
В этот момент вступают в силу не только количественные показатели, но и качественные характеристики специалиста и личности.
Что для Вас будет в приоритете, качественные или количественные показатели – решать только Вам. Но помните, нет такой профессии “хороший человек”!
Подробно на примере
Продолжаем оценивать нашего менеджера. Для этого применим метод “360 градусов”.
Опросим второго менеджера отдела, руководителя компании и руководителя отдела, несколько текущих клиентов, а также технических специалистов, которые получают оплатившего клиента от менеджера для оказания услуги.
Шаг 5. Формирование общей оценки
Как раз в этот момент Вам нужно решить, что важнее, количество или качество.
Не стоит забывать и о комбинированных методах оценки, которые в этом случае придут Вам на помощь и позволят сформировать полное понимание об уровне эффективности того или иного работника.
Подробно на примере
Производим расчет количественных показателей по kpi. А также получаем общее описание качеств сотрудника по методу “360 градусов”.
- Поиск клиентов – 6 в месяц;
- Прием и обработка входящих заявок – 30% обращений;
- Составление и заключение договоров – количество правильно оформленных = количеству в месяц;
- Передача оплатившего клиента техническому специалисту – 100% оплативших услуги клиентов;
- Получение обратной связи от клиента по итогам оказанной услуги – 40% опрошенных.
Метод “360”:
- Теряется в конфликтных ситуациях;
- Вежливый;
- Много шутит.
Шаг 6. Сопоставление со стандартом
Как уже говорилось выше, помимо оценки конкретного сотрудника в Вашем понимании всегда должно быть и то, каким уровень его эффективности должен быть в идеале.
На этом этапе Вы сравниваете полученную оценку специалиста с тем самым идеалом.
На этом шаге нам поможет матричный метод оценки. По количественным показателям “идеал” или план у нас есть.
Подробно на примере
Сравним нишу “идеальную” матрицу с матрицей менеджера по продажам. Кстати, для ее составления мы учли результаты метода “360 градусов”.
Шаг 7. Итоговая оценка
Когда весь комплекс оценочных мероприятий пройден, и у Вас есть данные о том, как есть, как должно быть и насколько сильный отрыв между двумя этими понятиями.
И только после этого Вы можете сформировать провести аудит оценки и правильно охарактеризовать сотрудника.
Подробно на примере
По результатам аудита оценки все того же менеджера мы получили следующие показатели:
- По kpi. Выполнено 75,4% плана;
- По матрице. Расхождение на 20% по двум пунктам.
Шаг 8. Дальнейшие действия
Полученную оценку просто необходимо довести до работника. Обсудить с ним, что он думает по поводу полученного результата и прийти к дальнейшим шагам.
Возможно, результатом станет задача по повышению квалификации, смена должности или перечень точек роста.
Потому что сам по себе анализ эффективности работы роста не принесет. Он нужен лишь для того, чтобы сформировать верный план действий по улучшению ситуации.
Подробно на примере
У нашего менеджера мы выясняем, что помешало выполнить план на 100% и определяем точки роста, например:
- Использовать новые каналы по поиску клиентов;
- Автоматизировать получение обратной связи;
- Пройти онлайн курс по теории аргументации.
После чего получаем согласие менеджера на эти меры и определяем сроки реализации, и также не забываем и про контроль.
Только в этом случае все проделанные ранее 6 шагов дадут ощутимый результат.
НАС УЖЕ БОЛЕЕ 29 000 чел.
ВКЛЮЧАЙТЕСЬ
Факторы, влияющие на оценку
Как Вы понимаете, перечень таких факторов велик. Потому что не было раздела в моей статье, где я бы ни призывала Вас учитывать ситуацию, обстоятельства и особенности того или иного сотрудника при оценке.
Для удобства можно выделить несколько основных факторов, которые в большей степени влияют на оценку персонала:
- Биологические. Половозрастные характеристики, умственные и физические способности, влияние погодных и климатических условий.
- Социально-экономические. Трудовое законодательство, степень защищенности, уровень оплаты труда.
- Организационные. Условия труда в компании, задачи, которые ставятся перед сотрудником, те ресурсы, которые есть в его доступе для решения этих задач.
- Рыночные. Уровень безработицы, востребованность на рынке специалистов аналогичной должности, насыщенность рынка данными специалистами или их дефицит.
- Психологические. Моральное состояние работника, его отношение к работе, взаимоотношения в коллективе. А также ощущение его собственной значимости, принадлежности.
Интересно. 41% наемных работников (по результатам опросов самого крупного HR-портала в России) готовы сменить работу, если им предложат более интересный проект.
Нужно помнить о том, что все эти основные факторы оценки персонала воздействуют на работника комплексно.
Оценить влияние данных факторов на эффективность работы сотрудника Вы можете также в процессе комплексной оценки его работы.
Ошибки и сложности
Как и в любом процессе введения всего нового, при введении системы оценки персонала встречаются определенные проблемы:
- Неправильный выбор методики оценки персонала. “Однобокий” подход при оценке персонала – самая распространенная ошибка.
- Аттестация оторвана от мотивации служащего. Как следствие, он просто не понимает, зачем нужна аттестация, если она никак не повлияет на текущее положение вещей.
- Высокая степень субъективности. Определите для себя, как этого избежать, будут ли привлечены сторонние специалисты для экспертной оценки персонала.
- Бездействие. После проведения оценки текущей ситуации должны быть сформированы следующие шаги на основании полученных результатов.
Коротко о главном
Главное, что нужно отметить – оценка персонала, безусловно, полезная процедура в работе организации.
Важно только соблюдать несколько простых правил. Я подготовила для Вас, так называемый чек лист:
- Систематизировать процесс оценки персонала . То есть делать это не от случая к случаю, как снег на голову, а донести важность мероприятия до всего персонала.
- Обеспечить систему . Основанную на результатах оценки и прописать весь перечень обязанностей в должностной инструкции каждого сотрудника.
- Провести срез текущего состояния коллектива . Иначе Ваши выводы будут ошибочными, и Вам не на что будет опереться при дальнейшей оценке работников.
- Использовать комплексные методы проведения оценки. То есть количественные, качественные и комбинированные, чтобы получить самую полную картину происходящего.
- Сформировать направления для развития. Необходимо внедрить по каждому направлению, чтобы каждый из специалистов понимал суть и значимость оценочных мероприятий.
И в заключение документы, которые должны быть, и которые Вам помогут при введении системы аттестации сотрудников.
- Должностная инструкция . В ней прописаны все задачи конкретного специалиста, четко очерчен круг его обязанностей.
- Чек листы для экспресс-оценки . Их можно еще назвать списком необходимых условий для выполнения той или иной задачи.
- Модели или матрицы компетенций . Они должны быть четко сформулированными, прописанными и понятными. Иначе Вы не сможете воспользоваться ими.
- Бланки для оценки . То есть перечень характеристик, и возможная шкала по каждой из них от “намного превосходит требования” до “не соответствует требованиям”.
- Анкеты и опросники . Лучше подготовить по каждому направлению деятельности. Они станут надежными помощниками при приеме новых сотрудников.
- Памятки для аттестации . Хороши как для проверяющего, так и для самого работника. Потому что он всегда может увидеть, что от него требуется.
- Шаблоны отчетов по итогам анализа и мониторинга . Особенно актуальны для качественных методов, чтобы свободная форма описания характеристик не превратилась в сочинение на тему.
Лекция 3. Анализ деятельности сотрудников. Должностные инструкции.
1. Цели и стадии анализа деятельности сотрудника.
Анализ деятельности должен дать ответы на следующие вопросы:
- сколько времени необходимо работнику для выполнения основных производственных операций;
- какие производственные операции можно сгруппировать в более общее понятие рабочего места;
- как организовать рабочее место таким образом, чтобы увеличить производительность труда;
- какой режим работы оптимален для данного рабочего места;
- какими характеристиками (особенностями) должен обладать работник для выполнения данной производственной операции;
- как может использоваться информация, полученная в результате анализа рабочего места, для создания программы управления персоналом.
Можно выделить следующие стадии анализа и конструирования (рационализации) рабочего места (рис. 5).
| Шаг 1. Анализ структуры организации и места каждого рабочего процесса в нем | |||||
| Шаг 2. Определение целей анализа РМ, как будет использоваться информация о нем | |||||
| Шаг 3. Отбор типичных РМ | |||||
| Шаг 4. Выбор метода анализа РМ и его использование с целью сбора необходимых данных | |||||
| Шаг 5. Описание РМ | |||||
| Шаг 6. Создание спецификации РМ | |||||
| Шаг 7а. Использование информации для проектирования РМ | Шаг7б. Использование информации для формирования критериев оценки кандидатов на работу в должности |
||||
| Шаг 8. Оценка и внедрение проекта модифицированного РМ | |||||
Рис. 5. Стадии анализа и конструирования рабочего места (РМ)
Информация о существующих рабочих местах, собранная в ходе реализации шагов 1-6, может быть использована:
- для проектирования рабочего процесса (шаг 7а) и выбора оптимального сочленения рабочих элементов, обязанностей и задач работника. Спроектированные варианты тщательно проверяются в ходе 8-го шага с целью выявления и устранения недостатков;
- для формирования перечня критериев оценки кандидатов на работу в должности (шаг 7б).
Результаты анализа рабочих мест могут быть использованы в ходе реализации следующих кадровых программ:
| Наименование | |
| Описание рабочего места | Изложение сути рабочего процесса, обязанностей работника и степень его ответственности, сведения об условиях работы |
| Спецификация рабочего процесса | Личностные и профессиональные качества, которыми должен обладать исполнитель |
| Создание проекта рабочего места | Оптимальное сочетание элементов, обязанностей и задач, связанных с данной рабочей должностью |
| Подбор сотрудников | Используемые при проектировании процедур подбора и оценки кандидатов на должность личностные и профессиональные качества, которыми должен обладать исполнитель. |
| Оценка результативности труда | Плановая и фактическая производительность, используемая для расчета “приемлемого” (этичного) уровня производительности труда для РМ |
| Подготовка кадров и совершенствование квалификации | Описание производственных задач и функций, перечень профессионально значимых качеств и навыков для создания эффективных программ подготовки |
| Планирование карьеры и продвижения по службе | Данные о взаимозависимости и последовательности производственных процессов для создания оптимальных программ продвижения и ротации |
| Оплата труда | Данные об условиях труда, уровне производительности с целью получения базы для сопоставления, адекватной оценки и эффективного стимулирования |
| Безопасность труда | Информация о безопасных нормативах работы, расположения оборудования, взаимодействия работников с целью создания инструкций по технике безопасности, оценки и поощрения за их выполнение |
2. Типовая структура профессиограммы
Профессиографический анализ - анализ работы исполнителя, выделение основных задач, результатов, процессов, схем взаимодействия, максимально полно описывающих деятельность.
Процедура профессиографического анализа деятельности, как правило, начинается с ознакомления с целями, структурой и схемой информационных сетей организации. Затем осуществляется сбор информации о содержании описываемой деятельности с точки зрения как исполнителей, так и их руководителей. В качестве метода, как правило, используется структурированное интервью с исполнителем и его непосредственным руководителем. Важно по итогам сбора первичной информации произвести схематизацию анализируемой деятельности и экспертизу полученных результатов.
Профессиограмма - документ, представляющий описание деятельности и ее места в организации.
1. Описательные характеристики деятельности.
1.1. Параметрическое описание (целостное):
- название организации;
- статус организации;
- структура организации;
- цели и задачи организации;
- основные виды деятельности, осуществляемые работниками организации;
- принципы и нормы, принятые в организации.
1.2. Морфологическое описание (по элементам):
- применяемые средства труда;
- рабочее место;
- основные элементы деятельности (действия, операции);
- ожидаемый результат и требования, предъявляемые к нему.
1.3. Функциональное описание:
- последовательность операций, действий, “технология” деятельности;
- режим труда и отдыха;
- способы взаимодействия и коммуникативные сети.
2. Количественная оценка элементов деятельности:
- выделенные задания, их описание;
- количество экспертов и их оценки по различным шкалам.
3. Психограмма:
- требования, предъявляемые деятельностью к исполнителю;
- профессионально важные качества исполнителя.
3. Профессиографический анализ в деятельности менеджера по персоналу.
Наименование должности - менеджер по вопросам управления персоналом, производительностью труда.
Общее описание рабочего процесса . Менеджер выполняет ответственную административную работу по управлению деятельностью персонала организации Х. Он несет ответственность за планирование и управление кадровыми программами, которые включают прием на работу, конкурсные собеседования, оценку работников и назначение их на должности, выдвижение и перевод на должности, составление рекомендаций по изменению статуса работников организации, а также создание системы распределения информации среди работников. Менеджер работает под общим контролем линейного руководства, при этом он может проявлять инициативу и иметь независимое мнение по выполнению возложенных на него задач.
Действия, присущие рабочему процессу менеджера:
- Участвует в общем планировании и принятии решений по созданию единой и эффективной службы персонала.
- Разъясняет политику, проводимую организацией, на разных ее уровнях путем распространения бюллетеней, организации собраний и личные контакты.
- Проводить собеседования с кандидатами на должности, оценивает их квалификацию и соответствие заявкам.
- Совещается с начальниками по вопросам, связанным с его деятельностью, включая проблемы назначения на должность; зачисляет на должности работников, прошедших испытательный срок; перемещает по должности и увольняет постоянных работников.
- Организует тестирование работников.
- Разрабатывает системы обучения персонала.
- Разрабатывает систему оценки деятельности и обучает менеджеров методам оценки деятельности подчиненных.
- Ведет кадровую документацию.
- Выполняет другие обязанности, связанные с его деятельностью.
Спецификация рабочего места менеджера
В качестве примера приведем спецификацию рабочего процесса менеджера по управлению персоналом:
1. Подготовка и опыт работы. Должен обладать большим опытом по данной профессии. Рабочий стаж - минимум шесть лет.
2. Образование. Четырехгодичный колледж или университет, специализирующийся на работе с персоналом, управлении делами или промышленной психологии.
3. Знания, навыки и способности. Должен обладать знаниями по теории и практике управления персоналом, включая отбор, назначение на должности и оценку работников.
4. Степень ответственности. Руководит отделом, состоящим из трех сотрудников, специализирующихся по управлению персоналом.
читывались бы такие характеристики, как, например:
- традиционные для жителей региона виды профессиональной деятельности;
- особенности образа жизни, связанные с религиозными или культовыми обрядами, климатическими условиями жизни и т. п.;
- свобода или традиционность в выборе молодыми людьми профессии;
- средний возраст начала самостоятельной трудовой деятельности;
- средний возраст создания семьи;
- традиции в семейной жизни (в частности, принято ли работать жене, среднее количество детей в семье, живут ли молодые семьи отдельно).
Курсовая работа
Анализ и пути улучшения системы оценки кандидатов
Введение
кандидат экономический работа
Формирование новой модели государственного и муниципального управления, реформирования государственной службы России и ее аппарата невозможны без существенного обновления руководящих кадров, без наполнения органов государственной власти и местного самоуправления лицами способными на деле обеспечить успешное проведение социально-экономических и политических реформ. Общество объективно заинтересованно в том, чтобы на государственной службе находились профессионально подготовленные люди. Вместе с тем, кадровая ситуация в системе государственного управления оставляет желать лучшего.
Работа любой организации неизбежно связана с необходимостью комплектования штата. Набор работников не только обеспечивает режим нормального функционирования организации, но и закладывает фундамент будущего успеха. Набор персонала является продолжением кадровой политики предприятия и одним из ключевых элементов не только системы управления персоналом, но и всей системы управления деятельностью коллектива.
Оценка и отбор кадров является одной из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и именно от людей, в конечном счете, зависит ее успешное функционирование.
Таким образом, актуальность раскрытия данной темы выражается, в том, что работа кадровых служб и руководящего состава любой организации, а тем более органа государственной власти неизбежно связана с необходимостью поиска и отбора персонала. Ошибки при наборе кадров - особенно когда речь идет о руководящих кадрах - слишком дорого обходятся не только организации, но и ищущим работу специалистам. Потери организации от ошибочных решений, аварий, брака - это только часть тех расходов, которые приходится нести в результате неудовлетворительной работы по набору новых кадров.
С другой стороны неправильная организация работы кадровой службы приводит к тому, что некоторые профессиональные работники не сумев пройти отбор в первый, второй, третий раз (при этом имея квалификацию и многие данные превышающие данные отобранного работника), разочаровываются в своих силах и, как следствие, занижают свои профессиональные требования к работе и идут на более низкооплачиваемые места с меньшими квалификационными требованиями.
Цель курсовой работы - анализ и совершенствование системы оценки кадров в организации. Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи:
Изучить теоретические основы оценки кандидатов в организации;
Рассмотреть организационно-экономическую характеристику ФБУ КП-21 УФСИН России по Кировской области;
Провести анализ системы оценки кандидатов в учреждении;
Предложить пути улучшения системы оценки кандидатов в учреждении.
Объектом исследования работы является Федеральное государственное учреждение «Колония-поселение №21 Управления Федеральной службы исполнения наказаний по Кировской области» (ФБУ КП - 12 УФСИН России по Кировской области). В качестве предмета исследования выступает характеристика системы оценки персонала на государственную гражданскую службу и его совершенствование.
Методика исследования предполагает использование таких методов, как эмпирические (наблюдение, сравнение), нормативные, экспертно-аналитические.
Библиографический список включает в себя нормативные
документы, специальную литературу по управлению персоналом.
1. Теоретические основы оценки кандидатов в организации
1.1 Понятие и особенности оценки кандидатов для приема на работу
Оценка кандидатов на вакантную должность - вид деловой оценки персонала; процесс отбора персонала, в котором могут участвовать внешние по отношению к организации-работодателю кандидаты на должность, так и собственные сотрудники .
Общий контроль за политикой в сфере управления персоналом и окончательную ответственность за ее успех несет высшее руководство. На методы и эффективность поиска и отбора кадров влияет политика руководства в отношении персонала, обучения и развития работников и понимание значения поддержания хорошего морального климата в организации.
Процедуры поиска и отбора кадров должны рассматриваться в контексте работы всей организации. Основными предпосылками, определяющими эффективность работы по подбору и отбору кадров являются :
Постановка четких целей организации;
Разработка эффективной организационной структуры управления, позволяющей обеспечить достижение этих целей;
Наличие кадрового планирования, являющегося связующим звеном между целями организации и организационной структурой управления. Кадровое планирование - это фундамент политики в отношении персонала, обеспечивающий систематический подход к подбору и отбору кадров.
Поиск и отбор кадров традиционно рассматривается как функция кадровых служб. Однако эффективный процесс отбора всегда требует участия в нем руководителей тех подразделений, для которых набираются новые работники. Здесь необходимо знание основных принципов и процедур, используемых при отборе кадров, и обладание нужными для этого навыками.
От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору и оценке персонала, в значительной степени зависит качество людских ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг.
Для того, чтобы построить эффективную систему поиска, отбора и оценки кадров, прежде всего, важно понять ее место в общей системе управления человеческими ресурсами организации. При планировании потребности предприятия в персонале целесообразно осуществить следующие мероприятия :
Определить факторы, влияющие на потребность в персонале (стратегия развития организации, количество производимой продукции, применяемые технологии, динамика рабочих мест и т.д.). При этом выделяются следующие категории персонала: рабочие (в т.ч. квалифицированные рабочие основных профессий и вспомогательные), служащие (включая руководителей различных уровней), технический персонал;
Провести анализ наличия необходимого организации персонала;
Определить качественную потребность в персонале (выявление профессионально - квалификационных требований и анализ способностей работников, необходимых для выполнения производственной программы);
Определить количественную потребность в персонале (прогноз общей потребности в персонале, оценка движения персонала);
Оптимизировать соотношение внутреннего (перемещения внутри организации) и внешнего (прием новых сотрудников) привлечения персонала;
Оценить возможности и последствия привлечения персонала с точки зрения ресурсов организации (например, сопоставить издержки на содержание в организации профессионала высокого уровня с выгодами от его использования и только после этого принять решение о привлечении его в качестве сотрудника).
Отбор и оценка кадров не является изолированной функцией, представляющей самостоятельную ценность; он должен быть взаимосвязан со всеми другими функциями персонала, чтобы не превратиться в самоцель, которая осуществляется в ущерб другим формам работы с персоналом и забирает все время и силы специалистов, не давая при этом должной отдачи.
Поиск, отбор и оценка кадров, являясь ключевым элементом кадровой политики, должен быть тесно увязан со всеми основными направлениями работы в сфере управления персоналом.
М.И. Магура в книге «Поиск и отбор персонала» выделяет шесть этапов в процессе отбора и оценки персонала. Этот подход включает :
Определение потребности в персонале с учетом основных целей организации;
Получение точной информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная должность;
Установление квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы;
Определение личностных и деловых качеств, необходимых для эффективного выполнения работы. Поиск возможных источников кадрового выполнения и выбор адекватных методов привлечения подходящих кандидатов;
Определение подходящих методов отбора кадров, позволяющих лучше всего оценить пригодность кандидатов к работе в данной должности;
Обеспечение наилучших условий для адаптации новых работников к работе в организации.
При оценке кандидатов в процессе приема на работу руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать стоит человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания (например, научный работник), то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и подчиненными. Эффективный отбор и оценка кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.
Таким образом, система оценки кандидата должна обладать следующими характеристиками:
Она должна быть основана на объективной информации и давать объективные оценки кандидатов;
Она должна стимулировать тех, кто производит отбор, к тому, чтобы они обосновывали свой выбор, ориентируясь на согласованную систему критериев;
Она должна помогать работникам
организации, принимающим участие в процессе отбора, легче достигать взаимопонимания
при оценке кандидатов и способствовать принятию взвешенного обоснованного
решения .
1.2 Ступени и критерии оценок при отборе
кандидатов
Решение при оценке кандидатов обычно состоит из нескольких ступеней, которые следует пройти заявителям. На каждой ступени отсеивается часть заявителей или же они сами отказываются от процедуры. Естественно, что большинство предприятий используют не все ступени - все зависит от характера вакансии .
Ступень 1. Предварительная отборочная беседа. Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Чаще всего с кандидатом беседует специалист отдела кадров. При этом на предприятиях применяются некоторые общие правила беседы, направленные на выяснение, например, образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личных качеств.
Ступень 2. Заявление бланка анкеты и автобиографической анкеты. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным и они должны запрашивать информацию, более всего влияющую на производительность будущей работы претендента. Чтобы использовать анкету как метод отбора, специалист по кадрам должен сравнить каждый пункт анкеты с установленными критериями результативного отбора. Анкета должна составляться отдельно для каждого типа работы и организации.
Ступень 3. Беседа по найму. Цель беседы по найму - рассмотрение заявителя на предмет принятия на работу. Происходит обмен информацией в форме вопросов и ответов. Лучше всего заранее подготовить список вопросов, в дальнейшем можно от списка отклоняться, а можно идти строго по списку.
Ступень 4. Тесты по найму. Это один из тех методов, которые облегчают принятие решения по отбору и оценке. Тест - средство, которое измеряет какой-либо показатель человека. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают эти тесты на предмет оценки наличия способностей или склада ума, необходимых для результативного выполнения заданий на предлагаемом месте. Примерами таких тестов могут быть тест на вождения (для водителя), стандартные тесты по машинописи и стенографии (для секретаря), тест на психомоторные способности, тесты личных качеств и т.д.
Ступень 5. Проверка отзывов и рекомендаций. При подаче заявлений о приеме на работу кандидаты могут предоставить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы. Их желательно проверить. Это может стать одним из наиболее объективных типов информации для предсказания будущего поведения заявителя на рабочем месте.
Ступень 6. Медицинский осмотр. Причины для проведения медицинского обследования следующие:
В случае подачи работниками жалоб по поводу компенсаций необходимо знание физического состояния заявителя на момент найма;
Необходимо предотвратить наем переносчиков заразных болезней;
Необходимо определить, может ли заявитель физически выполнять предлагаемую работу.
Традиционным является стремление работодателя установить пригодность будущего работника. Пригодность налицо, если прослеживается достаточное соответствие между требованиями, обусловленными работой, и предпосылками успеха, продемонстрированными кандидатом.
Чтобы программа отбора была действенной, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Оценка соответствия данным качествам будет предопределять выбор в пользу того или иного кандидата. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: образование, опыт, медицинские характеристики, личные качества. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих на предприятии работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями, занимавших ранее вакантное место .
В рамках следования философии и принципам отбора, в зависимости от статуса вакантной должности на предприятии помимо профессионализма стараются оценить три вида поведения кандидата: выразительность поведения (мимика, жестикуляция, манера разговора); рабочее поведение (организаторские способности, умение вести переговоры, способность к руководству); социальное поведение (коммуникабельность, способность включиться в рабочую группу, умение приспосабливаться).
Для осуществления этой процедуры используется ступенчатая
система отбора с применением на каждой из них различных методов. Предприятие
использует либо полный набор отборочных методов, либо некоторые из них (рисунок
1) .
Рисунок 1 - Ступенчатая система отбора кандидатов
Отбор кандидатов на вакантную должность осуществляется из числа претендентов на вакантную должность руководителя или специалиста управления с помощью оценки деловых качеств кандидатов. При этом используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств:
) общественно-гражданская зрелость;
) отношение к труду;
) уровень знаний и опыт работы;
) организаторские способности;
) умение работать с людьми;
) умение работать с документами и информацией;
) умение своевременно принимать и реализовывать решения;
) способность увидеть и поддержать передовое;
) морально-этические черты характера.
В каждом конкретном случае из этого списка выбираются (при помощи экспертов) те позиции, которые важнее всего для конкретной должности и организации, и добавляются к ним специфические качества, которыми должен обладать претендент на эту конкретную должность. Отбирая важнейшие качества для определения требований к кандидатам на ту или иную должность, следует отличать качества, которые необходимы при поступлении на работу, и качества, которые можно приобрести достаточно быстро, освоившись с работой после назначения на должность.
После этого экспертами проводится работа по определению наличия качеств у кандидатов на вакантную должность и степень обладания ими кандидатом по каждому качеству. Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необходимыми для вакантной должности качествами, занимает эту должность .
Примеры системы оценок:
Отличный кандидат. Нет недостатков как в отношении профессиональных знаний и умений, так и в отношении личных качеств. Вне всяких сомнений, может быть принят на работу;
Хороший кандидат (выше среднего уровня). Имеет много сильных качеств и не имеет серьезных недостатков. Может быть принят на работу с высокой долей уверенности;
Средний кандидат. Сильные стороны перевешивают имеющиеся у него недостатки. Может быть принят на работу на определенных условиях;
Ниже среднего. Имеет ряд серьезных недостатков, ставящих под вопрос целесообразность его зачисления на работу. Обычно таким кандидатам отказывают в приеме на работу, но возможно и зачисление на работу при определенных обстоятельствах (например, отсутствие других претендентов).
Абсолютно неподходящий кандидат. Преобладают недостатки. Такому кандидату отказывают в приеме на работу даже в том случае, если он является единственным претендентом на вакантную должность.
При оценке кандидатов следует использовать всю шкалу оценок. Специалисты, осуществляющие отбор, должны стараться избежать искушения выставлять всем кандидатам средние оценки. Нельзя также ставить оценки с плюсом или с минусом (3+ или 5-).
Всегда есть вероятность того, что ни один из кандидатов не удовлетворит требованиям данной вакансии. Однако в ряде случаев давление тех или иных обстоятельств может спровоцировать неверное решение: прием на работу неподходящего кандидата или «лучшего из худших». Спешка и стремление найти простое решение являются плохими советчиками. Несмотря на возможность дополнительных расходов, затраты времени и сил, следует продолжать процесс отбора до тех пор, пока не будет найден кандидат, действительно устраивающий организацию .
Таким образом, в первой главе рассмотрены теоретические
основы оценки кандидатов. Перейдем к исследованию системы оценки кандидатов в
конкретной организации. Для начала рассмотрим ее организационно-экономическую
характеристику.
2. Организационно-экономическая характеристика ФБУ КП-21 УФСИН России по Кировской области
.1 Организационно-правовая характеристика
учреждения
Федеральное бюджетное учреждение Колония поселения - 21 России по Кировской области является учреждением уголовно-исправительной системы (УИС) с особыми условиями хозяйственной деятельности, исполняющим уголовные наказания в виде лишения свободы, имеет гражданские права, соответствующие целям деятельности, предусмотренным в его учредительных документах, и несет связанные с этой целью обязанности. Учреждение является объединением исправительных учреждений с особыми условиями хозяйственной деятельности.
Место нахождения Учреждения: Российская Федерация, Кировская область, г. Кирово-Чепецк, проезд Западный.
Учредителем учреждения является Российская Федерация. Функции и полномочия учредителя Учреждения осуществляет Управление федеральной службы исполнения наказаний России (далее УФСИН России). Полномочия собственника в отношении федерального имущества, переданного Учреждению на праве оперативного управления, осуществляет ФСИН России в соответствии с законодательством РФ.
Учреждение находится в ведении УФСИН России, по своей организационно - правовой форме оно является федеральным бюджетным учреждением и несет статус исправительного учреждения. Учреждение является некоммерческой организацией. Правовую основу деятельности Исправительной колонии составляют: Конституция Российской Федерации, федеральные конституционные законы, федеральные законы, акты Президента Российской Федерации, Правительства Российской Федерации, нормативные правовые акты Министерства юстиции Российской Федерации, акты ФСИН России, УФСИН России по Кировской области, иные нормативные акты и Устав.
Исправительная колония является юридическим лицом, имеет печать с изображением Государственного герба Российской Федерации и со своим полным наименованием, соответствующие печати, штампы, бланки и счета, открываемые в соответствии с законодательством Российской Федерации в органах федерального казначейства. Она вправе осуществлять любые виды деятельности, не противоречащие стоящим перед ней задачам (целям) и не запрещенные законом. Исправительная колония владеет, пользуется и распоряжается на праве оперативного управления имуществом, закрепленным за ней в установленном порядке, принимает все необходимые меры по его сохранению и рациональному использованию.
Правоспособность Исправительной колонии возникает с момента ее государственной регистрации в качестве юридического лица.
Основные задачи ФБУ КП - 12 УФСИН России по Кировской области:
1) исполнение в соответствии с законодательством Р.Ф. уголовного наказания в виде лишения свободы;
2) обеспечение правопорядка и законности в Учреждении, обеспечение безопасности содержащихся в них осужденных, а так же работников УИС, должностных лиц и граждан, находящихся на территории Учреждения;
) охрана и конвоирование осужденных;
) создание осужденным условий содержания, соответствующих нормам международного права, положениям международных договоров Р.Ф., федеральных законов и иных нормативных правовых актов Р.Ф.;
) организация деятельности по оказанию осужденным помощи в социальной адаптации;
) организация оказания медицинской помощи осужденным.
Основными видами деятельности ФБУ КП - 12 УФСИН России по Кировской области является предоставление контрагентских услуг, строительно-монтажные и ремонтные работы, а также производство лесопродукции. На предприятии ФБУ КП - 12 УФСИН России по Кировской области производится продукция:
Пиломатериалы хвойные (обрезные, необрезные);
Пиломатериалы лиственные (обрезные; необрезные);
Тара промышленная;
Балансы (хвойный, лиственный);
Фанерный кряж;
Пиловочник (хвойный, лиственный)
Прочая продукция (дрова, опил, отходы лесопиления).
Эта продукция продается любым лицам по предоплате в 100% и осуществляется внутрисистемные поставки, т.е. по подразделениям УФСИН Кировской области так и за пределы (Республика Татарстан и Ставропольский край, Самарская область, Нижегородская область). Цены устанавливаются в зависимости от спроса на данную продукцию и могут увеличиваться по согласию покупателя. Преимущество продаж лесопродукции учреждений ФБУ КП - 12 УФСИН России по Кировской области перед гражданскими коммерческими предприятиями в том, что продукция в данных учреждениях отгружается вагонами МПС, а также платформами, арендованными покупателями.
Реализуя свою основную задачу - исполнение уголовных наказаний в виде лишения свободы, УИН МЮ РФ по Кировской области приходится тесно взаимодействовать с органами внутренних дел, прокуратуры, юстиции, федеральной службой безопасности. При этом, как на областном, так и на местном уровне всегда находятся пути решения сложных вопросов.
Организационная структура - один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации.
Учредителем Исправительной колонии является Правительство Российской Федерации в лице Федеральной службы исполнения наказаний (далее ФСИН России).
Под управленческой структурой предприятия понимается упорядоченная совокупность звеньев управления. Звенья управления представляют собой организационно обособленные должности и подразделения, обладающие необходимой материально-технической базой для выполнения административных функций.
Как видно из рисунка 2, в Учреждении большую часть объема работ по управлению выполняют линейные руководители различных подразделений организации. Структура управления ФБУ КП - 12 УФСИН России по Кировской области является линейно-функциональной, где линейная структура, полномочия которой идут от высшего звена к низшему звену, подкрепляется функциональными службами. То есть, высшему звену - начальнику колонии подчиняются заместители, которые, в свою очередь, имеют под собой функциональные подразделения, состав которых состоит из функциональных служащих и специалистов.
Формирование управленческой структуры связано с разделением труда, в том числе и между руководителями и исполнителями (вертикальное разделение труда), а также руководителями разных уровней.
Организационная структура и штатное расписание Исправительной
колонии утверждается УФСИН в соответствии с нормативами, лимитами
финансирования, типовыми структурами и штатами, утвержденными в установленном
порядке. Штатная численность персонала Исправительной колонии сохраняется неизменной
в течение двух лет в случае уменьшения численности осужденных в случае
амнистии, изменения законодательства Российской Федерации, условий исполнения
наказаний и в других случаях в порядке, установленном действующим
законодательством.
2.2 Экономическая характеристика учреждения
Основными видами деятельности ФБУ КП - 12 УФСИН России по
Кировской области является предоставление контрагентских услуг,
строительно-монтажные и ремонтные работы, производство лесопродукции.
Рассмотрим структуру доходов от продаж в таблице 1.
Таблица 1 - Объем и структура денежной выручки учреждения
Наименование
продукции Отклонение 2012 г. к 2010
г. Предоставление
контрагентских услуг (комната длительных свиданий, предоставление рабочей
силы) Строительно-монтажные
работы Производство
лесопродукции Как свидетельствуют данные таблицы 1, наибольший удельный вес
в структуре выручки учреждения составляет категория «Предоставление
контрагентских услуг» (52,4% в 2011 году), наименьший вес составляет
производство лесопродукции (8,2%) соответственно. Из приведенной данных наблюдается увеличение в 2012 году по
сравнению с 2010 годом, как общего объема выручки на 68,8%, так и всех видов
услуг и продаж. А именно выручка предоставления контрагентных услуг увеличилась
на 42,9%, стороительно-монтажных работ на 117,3%, производства лесопродукции на
84,5%. Основные
экономические показатели деятельности ФБУ КП - 12 представлены в таблице 2.
Таблица 2 - Основные экономические показатели деятельности
учреждения
Показатели Изменение 2012
г. к 2010 г. Выручка от
продаж, тыс. руб. Себестоимость
продаж, тыс. руб. Затраты на 1
рубль выручки, руб. Валовая
прибыль, тыс. руб. Коммерческие
расходы, тыс. руб. Прибыль от
продаж, тыс. руб. Налог на
прибыль, тыс. руб. Чистая прибыль,
тыс. руб. Среднегодовая
стоимость основных фондов, тыс. руб. Фондовооруженность,
тыс. руб./чел. Фондоотдача,
руб./руб. Среднегодовая
стоимость оборотных средств, тыс. руб. Период оборота
оборотных средств, дней Коэффициент
оборачиваемости оборотных средств Средняя
численность персонала, чел. Производительность
труда, тыс. руб. на 1 чел. Среднегодовая
заработная плата 1 работника, тыс. руб. Годовой фонд
оплаты труда, тыс. Рентабельность,
% Основных
фондов Оборотных
средств По данным таблицы 2 в ФБУ КП - 12
наблюдается значительный рост выручки от продаж в 2012 году на 68,8% по
сравнению с 2010 годом. При этом, так как прирост себестоимости продаж
опережает прирост выручки, то на предприятии наблюдается увеличение валовой
прибыли всего на 2,7%. На предприятии также возросли коммерческие расходы
предприятия по обеспечению производственного процесса на 15%. Данная тенденция
повлияла на снижение чистой прибыли на 13,2%. Данный показатель негативно
характеризует эффективность хозяйственной деятельность предприятия в
исследуемом периоде. В рассматриваемом периоде прирост
стоимости основных фондов составил 8,9%, численность занятых на предприятии
осталась неизменной, соответственно произошел рост фондовооружённости на 8,9%.
Это привело к увеличению интенсивности труда работников учреждения по обслуживанию
основных средств, что требует повышения квалификации персонала производственной
сферы предприятия. Так как темпы прироста выручки превышали в исследуемом
периоде показатели среднегодовой стоимости основных средств, наблюдается
повышение показателя фондоотдачи на 55%. Рентабельность основных
производственных фондов снизилась 2,6 п.п., это также связано со снижением
чистой прибыли в 2012 году по сравнению с 2010 годом. Таким образом, в
исследуемом периоде наблюдается улучшение материально-технической базы
предприятия и на этом фоне некоторое снижение эффективности использования
основных производственных фондов ФБУ КП - 12 УФСИН России по Кировской области. Среднегодовая стоимость оборотных средств
учреждения увеличилась за исследуемый период на 19,3%. Коэффициент
оборачиваемости текущих активов характеризует количество оборотов в год,
совершенных каждым рублем вложенным в оборотный капитал. ФБУ КП - 12 УФСИН
России по Кировской области повысило эффективность использования текущих
активов, что связано, в первую очередь, с опережением приростом выручки от
продаж прироста среднегодовой стоимости оборотных средств. Коэффициент оборачиваемости оборотных
средств вырос в исследуемом периоде на 41,5%, при одновременном снижении
периода оборачиваемости на 58,3 дня. Рентабельность оборотных средств
положительна, но при этом наблюдается ее снижение на 2,6 п.п. в связи со
снижением чистой прибыли в ФБУ КП - 12. Рост производительности труда на 68,8%
связан с более высокими темпами прироста производства по отношению как к росту
численности занятых на предприятии, что свидетельствует об интенсификации
производства, повышении эффективности использования трудового потенциала ФБУ КП
- 12 УФСИН России по Кировской области. Также существенную роль в росте
эффективности использования трудового потенциала ФБУ КП - 12 УФСИН России по
Кировской области играет материальное стимулирование, о чем свидетельствует
повышение среднегодовой заработной платы на 21,9% в 2012 г. по отношению к 2010
г. Данные таблицы 2 характеризуют снижение
эффективности производственной и финансовой деятельности предприятия, что
выражается в снижении показателей рентабельности. Изменение показателя
рентабельности затрат с 2012 г. по 2010 г. составило (- 4,3 процентных пункта),
рентабельность продаж снизилась за анализируемый период на 3,2 процентных
пункта соответственно.
3. Анализ и пути улучшения системы оценки
кандидатов в ФБУ КП - 12 УФСИН России по Кировской области
.1 Анализ системы оценки кандидатов в учреждении
Для анализа системы оценки кандидатов ФБУ КП - 12 УФСИН
России по Кировской области необходимо рассмотреть общий порядок поступления на
государственную гражданскую службу. июля 2004 г. принят Закон о государственной гражданской
службе . Он регулирует прохождение государственным служащим государственной
гражданской службы от поступления на нее до прекращения службы, включая более
четкие и прозрачные процедуры подбора кадров (конкурс), кодекс поведения и
материальное поощрение по результатам работы. 1 февраля 2005 г. этот Закон
вступил в силу. В соответствии с ним приняты Указы Президента РФ от
01.02.2005 №110 «О проведении аттестации государственных гражданских служащих
Российской Федерации», от 01.02.2005 №111 «О порядке сдачи квалификационного
экзамена государственными гражданскими служащими Российской Федерации и оценки
их знаний, навыков и умений (профессионального уровня)», от 01.02.2005 №112 «О
конкурсе на замещение вакантной должности государственной гражданской службы
Российской Федерации», от 01.02.2005 №113 «О порядке присвоения и сохранения
классных чинов государственной гражданской службы Российской Федерации
федеральным государственным гражданским служащим», от 30.05.2005 №609 «Об
утверждении Положения о персональных данных государственного гражданского
служащего Российской Федерации и ведении его личного дела», от 18.07.2005 №813
«О порядке и условиях командирования федеральных государственных гражданских
служащих», от 31.12.2005 №1574 «О Реестре должностей федеральной
государственной гражданской службы» и др. Таким образом, в России постепенно создается комплексная
нормативная правовая основа регулирования государственной службы в соответствии
с установленной системой. В соответствии ст. 8 Закона области от 02.03.2005 №314-ЗО «О
государственной гражданской службе Кировской области» на гражданскую службу
вправе поступать граждане Российской Федерации, достигшие возраста 18 лет,
владеющие государственным языком Российской Федерации и соответствующие
квалификационным требованиям. Необходимо: Наличие высшего профессионального образования для
должностей гражданской службы категорий «руководители», «помощники
(советники)», «специалисты» всех групп должностей гражданской службы, а также
категории «обеспечивающие специалисты» главной и ведущей групп должностей
гражданской службы; наличие среднего профессионального образования,
соответствующего направлению деятельности - для должностей гражданской службы
категории «обеспечивающие специалисты» старшей и младшей групп должностей
гражданской службы. Стаж гражданской службы (государственной службы иных видов)
или стаж (опыт) работы по специальности: ) для высших должностей гражданской службы - не менее шести
лет стажа гражданской службы (государственной службы иных видов) или не менее
семи лет стажа работы по специальности; ) для главных должностей гражданской службы - не менее
четырех лет стажа гражданской службы (государственной службы иных видов) или не
менее пяти лет стажа работы по специальности; ) для ведущих должностей гражданской службы - не менее двух
лет стажа гражданской службы (государственной службы иных видов) или не менее
четырех лет стажа работы по специальности; ) для старших и младших должностей гражданской службы - без
предъявления требований к стажу. Профессиональные знания и навыки, необходимые для
исполнения должностных обязанностей. Поступление гражданина на гражданскую службу осуществляется
по результатам конкурса на замещение вакантной должности. Конкурс заключается в
оценке профессионального уровня претендентов на замещение должности гражданской
службы, их соответствия установленным квалификационным требованиям к должности
гражданской службы. Информация о проведении конкурса размещается не менее чем в
одном периодическом печатном издании, а также на сайте государственного органа. Для участия в конкурсе кандидатам на вакантные должности
государственной гражданской службы необходимо представить следующие документы: Личное заявление кандидата об участии в конкурсе; Собственноручно заполненную и подписанную
анкету (по установленной форме) с приложением фотографии; Копию паспорта (или заменяющего его
документа); Копию трудовой книжки или иных документов,
подтверждающих его трудовую деятельность; Копию документа о профессиональном
образовании; Медицинскую справку формы №001-ГС/у; По желанию - копии документов о
дополнительном образовании, о званиях, ученых степенях. Порядок Проведения конкурса определяется Законом Кировской
области №314-ЗО от 02.03.2005 «О государственной гражданской службе Кировской
области», а также Положением о конкурсе на замещение вакантной должности
государственной гражданской службы РФ, утвержденным Указом Президента РФ от
01.02.2005 №112. Отбор сотрудников в колонию ФБУ КП - 12 УФСИН России по
Кировской области является очень важной процедурой. Именно от того, какого
сотрудника примут на службу, зависит, принесет ли данный сотрудник пользу
учреждению, где он будет проходить службу. В процессе предварительного изучения личности кандидата
выясняются состояние его здоровья, соответствие имеющегося у него образования и
специальной подготовки требованиям, предъявляемым к должности, на которую он
принимается, деловые, личные и нравственные качества. По результатам предварительного изучения составляется справка
о результатах изучения кандидата. Справка направляется руководителю учреждения
или органа уголовно-исполнительной системы, имеющему право назначения на
должность. Он рассматривает поступившие документы и при положительном решении
передает их в соответствующее кадровое подразделение для проведения специальной
проверки кандидата и направления его на военно-врачебную комиссию для
определения годности к службе в уголовно-исполнительной системе. При отсутствии
сведений, препятствующих приему кандидата на службу в уголовно-исполнительную
систему, а также признании его ВВК годным к этой службе кандидат пишет
заявление о приеме на службу в уголовно-исполнительную систему.