Сайн стратегийн гурван шинж чанар.
^ Үйл ажиллагааны дөрвөн загвар
Шинэ үнэ цэнийн муруй дээр ажиллахдаа хэрэглэгчийн үнэ цэнийн элементүүдийг сэргээхийн тулд бид бүтээсэн Үйл ажиллагааны дөрвөн загвар . Зураг 2-2-оос харахад хямд өртөгтэй ялгааг эвдэж, шинэ үнэ цэнийн муруйг бий болгохын тулд тухайн салбарын стратегийн логик ба бизнесийн загвартай холбоотой дөрвөн үндсэн асуултад хариулах шаардлагатай.
Салбарын хувьд ямар хүчин зүйлийг харгалзан үзэх ёстой цуцлах ?
Ямар хүчин зүйл байх ёстой мэдэгдэхүйц бууруулна
Ямар хүчин зүйл байх ёстой мэдэгдэхүйц нэмэгдэнэ одоо байгаа салбарын стандартуудтай харьцуулахад?
Өмнө нь энэ салбарын зүгээс ямар хүчин зүйлсийг санал болгож байгаагүй вэ? үүсгэх
?
^ ЗУРАГ 2-2
Дөрвөн үйлдлийн загвар
Эхний асуултнь танай салбарт удаан хугацааны туршид өрсөлдөөний эх үүсвэр болсон хүчин зүйлсээс татгалзах талаар бодоход хүргэдэг. Ихэнхдээ эдгээр хүчин зүйлс нь ямар ч үнэ цэнэгүй болсон ч, эсвэл бүрмөсөн бууруулдаг ч гэсэн энгийн зүйл гэж үздэг. Ихэнх тохиолдолд худалдан авагчид огт өөр хүчин зүйлийг үнэлж эхэлдэг, гэхдээ компаниуд үүнийг анхаарч үздэг харьцуулалт,Тэд үүнд ямар ч хариу үйлдэл үзүүлэхгүй, заримдаа өөрчлөлтийг анзаардаггүй.
^ Хоёр дахь асуултӨрсөлдөөнөө ялахын тулд ямар бүтээгдэхүүн, үйлчилгээ шаардлагагүй төвөгтэй болж байгааг тодорхойлоход хүргэдэг. Ийм нөхцөлд компаниуд үйлчлүүлэгчдэд илүү их үйлчилгээ үзүүлж, улмаар зардлаа нэмэгдүүлж эхэлдэг боловч үүнээс ямар ч өгөөж авдаггүй.
^ Гурав дахь асуулт, таныг салбарынхаа хэрэглэгчдэд тулгаж буй зөрүүг тодорхойлж, арилгахыг албаддаг.
Дөрөв дэх асуулт, үйлчлүүлэгчдэд үнэ цэнийн цоо шинэ эх үүсвэрийг олж илрүүлэх, шинэ эрэлтийг бий болгох, салбарын стратегийн үнийн тогтолцоог өөрчлөхөд тусалдаг.
Эхний хоёр асуултанд хариулснаар (цуцлах, бууруулах тухай) та өрсөлдөгчидтэй харьцуулахад зардлыг хэрхэн бууруулахыг ойлгож чадна. Тухайн салбарын өрсөлдөөний сэдэв болох хүчин зүйлсийг менежерүүд арга зүйгээр арилгаж, багасгах тохиолдол маш ховор байдаг нь бидний судалгааны явцад тодорхой болсон. Үүний үр дүнд зардал болон нарийн төвөгтэй бизнес- загварууд. Хоёрдахь хоёр асуулт нь эсрэгээрээ, худалдан авагчийн үнэ цэнийг хэрхэн нэмэгдүүлж, шинэ эрэлтийг бий болгож болохыг ойлгоход тусална.
Эдгээрийг хамтад нь авч үзвэл альтернатив салбар дахь хэрэглэгчдэд үнэ цэнийн элементүүдийг хэрхэн шинэчлэн боловсруулж, хямд өртөгтэй бүтцийг хадгалахын зэрэгцээ цоо шинэ боломжуудыг санал болгож болохыг олж мэдэх арга зүйн арга барилыг бий болгодог компани нь одоо байгаа өрсөлдөх хүчин зүйлсийн үнэ цэнийг нэмэгдүүлэхэд чиглэсэн үйл ажиллагаанаас давж гарах. Устгах, бий болгох нь компаниудыг хүчин зүйлийг дангаар нь өөрчлөхөд хүргэдэг бөгөөд ингэснээр одоо байгаа өрсөлдөөний дүрмийг хамааралгүй болгодог.
Дөрвөн үйлдлийн загварыг салбарынхаа стратегийн зурагт хэрэглэснээр та туйлын хүртэх болно Шинэ дүр төрххуучин нийтээр хүлээн зөвшөөрөгдсөн үнэнүүдэд. АНУ-ын дарсны үйлдвэрт тохиолдсон зүйл бол эдгээр дөрвөн үйлдлийг бодож, салбарын логиктой зөрчилдөж, өөр сонголтууд болон үйлчлүүлэгчдийг харангуутаа Каселла дарс (Шар сүүл) өрсөлдөөнөөс ялгарах стратегийн дүр төрхтэй дарс бүтээжээ. . Цэнхэр далайг бий болгож, дарсыг дарс болгон санал болгохын оронд Casella Wines нь шар айраг хайрлагчид, коктейльд дурлагсад болон бусад дарс бус ундаанд дурлагсдад тохирсон үдэшлэгийн ундаа бүтээжээ. Хоёр жилийн хугацаанд хөгжилтэй үдэшлэгийн ундаа нь Австрали, Америкийн дарсны үйлдвэрлэлийн түүхэн дэх хамгийн хурдацтай хөгжиж буй брэнд болж, Франц, Италийн дарсыг давж, АНУ-д импортын дарс тэргүүлж байна. 2003 оны 8-р сар гэхэд ийм байсан хамгийнКалифорнийн сортуудаас илүү идэвхтэй зарагдсан 750 мл-ийн саванд АНУ-д алдартай улаан дарс. 2003 оны дунд үе гэхэд жилд дунджаар 4.5 сая шил борлуулалт хийжээ. Дэлхийн зах зээл дарсаар дүүрсэн ч үйлдвэрлэгчид эрэлтээ барагдуулж чадсангүй.
Түүгээр ч зогсохгүй томоохон дарсны компаниуд маркетингийн салбарт хэдэн арван жилийн турш хөрөнгө оруулалт хийж, томоохон брэндүүдийг бий болгож, өөрсдийн тогтсон өрсөлдөгчдөөсөө нэг үсрэлт, ямар ч хамаагүй сурталчилгааны компаниХэвлэл мэдээллийн хэрэгслээр болон хэрэглэгчийн сурталчилгаагүйгээр тэрээр өрсөлдөгчдийнхөө борлуулалтыг хулгайлсангүй - тэр зах зээлээ өргөжүүлж, дарс биш, харин шар айраг, бэлэн коктейль ууж байсан хүмүүсийг дарсны зах зээлд авчирсан. Түүгээр ч зогсохгүй шинээр ирсэн хүмүүс - ширээний дарс хэрэглэгчид дарс их уудаг болж, хамгийн хямд дарсанд дурлагчид ч тэдэнтэй нэгдэж, үнэтэй дарс уусан хүмүүс өндрөөс бууж хэрэглэгч болжээ.
Зураг 2-3-т эдгээр дөрвөн үйлдэл нь АНУ-ын дарсны үйлдвэрийг хамарсан өрсөлдөөнөөс хэрхэн гарахад хүргэснийг харуулж байна. Энд бид цэнхэр далайн стратегийг өрсөлдөж буй мянга зургаан зуу гаруй дарсны үйлдвэртэй харьцуулж болно ВАНУ. Зураг 2-3-т үзүүлснээр утгын муруй нь бусад хэсгээс ялгаатай байна. Casella Wines нь татан буулгах, цомхотгох, өргөмжлөх, бий болгох гэсэн дөрвөн арга хэмжээг авч, эцэст нь хоёр жилийн дотор АНУ-ын дарсны үйлдвэрлэлийн нүүр царайг өөрчилсөн өрсөлдөх чадваргүй зах зээлийн орон зайг нээж өгсөн.
^ ЗУРАГ 2-3
Стратегийн зураг
Шар айраг, холимог ундаанд анхаарлаа хандуулж, үйлчлүүлэгч бус хүмүүсийн талаар бодож үзсэнээр Каселла дарс АНУ-ын дарсны үйлдвэрлэлд хэрэглэхэд хялбар, сонгоход хялбар, зугаатай гурван шинэ хүчин зүйлийг бий болгож, бусад бүх зүйлийг устгасан эсвэл багасгасан. Каселла Винс олон америкчууд дарс уудаггүй, учир нь түүний нарийн төвөгтэй амт нь дасахад хэцүү байдаг гэдгийг олж мэдсэн. Жишээлбэл, шар айраг, бэлэн коктейль нь илүү амттай, уухад хялбар байсан. Тиймээс энэ нь дарсны шинж чанарын цоо шинэ хослолыг илэрхийлж, олон хэрэглэгчдэд таалагдсан энгийн амтыг бий болгодог согтууруулах ундаа. Бэлэн коктейль, шар айрагны нэгэн адил дарс нь сайхан амттай бөгөөд жимсний үнэртэй тунгалаг, төвөггүй амттай байдаг. Дарсны амтлаг, жимсний амт нь тагнайг сэргээж, ууж буй хүнийг эргэлзэлгүйгээр дахин нэг хундага уухыг хүсдэг. Уухад хялбар дарс гарч ирсэн бөгөөд үүнийг үнэлэхийн тулд тусгай мэдлэг шаарддаггүй.
Энгийн жимсний амттанаас гадна үйлдвэрлэгчид бүх хүчин зүйлийг мэдэгдэхүйц бууруулж эсвэл хассан өмнөх сэдэвдарсны үйлдвэрлэл дэх өрсөлдөөн - таннин, царс, баялаг амт, боловсорч гүйцсэн чанар - хямд, дээд зэргийн чанартай ундаа бий болгох. Дарсны хөгшрөлтийн хэрэгцээ алга болоход үүнд оролцсон эргэлтийн хөрөнгө шаардлагагүй болж, үйлдвэрлэсэн дарсны нөхөн төлбөрийг хурдасгах боломжтой болсон. Дарс үйлдвэрлэгчид чихэрлэг, жимсний амтыг шүүмжилж, энэ нь дарсны чанарыг ихээхэн доройтуулж, сайн усан үзэм, дарс үйлдвэрлэгчдийн эртний гар урлалыг үнэлэхэд саад болдог гэж үздэг. Магадгүй энэ нь үнэн байж магадгүй, гэхдээ энэ нь бүх хэрэглэгчдэд таалагдсан.
АНУ-ын дарсны жижиглэнгийн худалдаачид хэрэглэгчдэд янз бүрийн төрлийн дарсыг санал болгож байсан боловч олон хүн эргэлзэж, ийм өргөн сонголттой байсан. Шилнүүд нь хоорондоо төстэй, шошгон дээрх бичвэрүүд нь зөвхөн судлаачид эсвэл цуглуулагчдад ойлгомжтой онологийн нэр томъёогоор дүүрэн байсан бөгөөд сонголт нь маш их байсан тул худалдагчид жижиглэнгийн дэлгүүрүүдөөрсдөө олох гэж оролдох эсвэл эргэлзсэн боломжит худалдан авагчдад дарс санал болгоход ижил бэрхшээлтэй тулгарсан. Нэмж дурдахад, лонхны хонгилыг харах нь үйлчлүүлэгчдийг уйдаж, урам зоригийг нь бууруулж, сонголт хийхэд хүндрэл учруулж, дундаж худалдан авагчид үр дүнгийн талаар эргэлзээ төрүүлж байна.
Сонголт хийх энгийн байдлыг бий болгосноор тэрээр дүр төрхийг бүхэлд нь өөрчилсөн. Casella Wines нь санал болгож буй дарсныхаа тоог эрс багасгаж, АНУ-ын хамгийн алдартай цагаан дарс болох Шардоннай, улаан дарс Шираз гэсэн хоёр төрлийг бий болгосон. Техникийн хэллэгийг лонхноос гаргаж, оронд нь хар дэвсгэр дээр тод шар улбар шар өнгийн имж бүхий сэтгэл татам, энгийн, уламжлалт бус шошготой болжээ. Шилтэй хайрцагнууд нь ижил тод өнгөөр будагдсан, хажуу талдаа том бичээстэй байв. Тэд давхар функцийг гүйцэтгэсэн - тэд анхаарлыг татаж, дарсны хүртээмжтэй байдал, энгийн байдлыг харуулсан.
Дарс сонгоход хялбар бүх бүртгэл. Товчхондоо, санал болгох нь зүгээр л хөгжилтэй болсон.
Эхэндээ улаан, цагаан гэсэн хоёр төрлийн дарс санал болгож буй энгийн байдал нь Casella Wines-ийн бизнесийн загварыг тодорхойлсон. Агуулахад хадгалах хугацааг багасгаснаар бараа эргэлт нэмэгдэж, агуулахын тоног төхөөрөмжийн зардал багассан. Үйлдвэрлэгчид одоо байгаа үйлдвэрлэлийн бүх дүрмийг зөрчсөн. Casella Wines анх удаа цагаан, улаан дарсыг ижил хэлбэртэй савласан нь үйлдвэрлэл, худалдан авалтыг улам хялбаршуулж, эцэст нь дэлгүүрт дарс үзүүлэхийг гайхалтай хялбар болгосон.
Дэлхий даяар дарсны үйлдвэрүүд дарсыг боловсронгуй ундаа болгон бахархалтайгаар сурталчилж байв урт түүхмөн өөрийн гэсэн уламжлалтай. Энэ нь АНУ-ын зорилтот зах зээл дээр харагдаж байна: дунджаас дээш орлоготой боловсролтой мэргэжилтнүүд. Үүнтэй холбогдуулан дарсны үйлдвэрийн чанар, түүх, цайз эсвэл үл хөдлөх хөрөнгийн түүхэн уламжлалыг дурдах, мөн дарсанд олгосон шагналуудыг жагсаах нь хамгийн сайн арга байв. Мэдээжийн хэрэг, хамаарах өсөлтийн стратеги томоохон аж ахуйн нэгжүүдАНУ-ын дарсны үйлдвэр нь зах зээлийн дээд давхаргад чиглэсэн байв; Энэ дүр төрхийг хадгалахын тулд брэндийн сурталчилгаанд хэдэн арван сая долларын хөрөнгө оруулалт хийсэн. Гэсэн хэдий ч шар айраг, бэлэн коктейль хэрэглэгчдэд анхаарлаа хандуулснаар үйлдвэрлэгчид энэхүү элит дүр төрх нь олон нийтэд ямар ч байдлаар нөлөөлдөггүй, харин зөвхөн тэднийг төөрөгдүүлдэг болохыг олж мэдэв. Тиймээс Casella Wines уламжлалаа эвдэж, Австралийн соёлын мөн чанарыг агуулсан зоримог, тайван, хөгжилтэй, адал явдалт зүйлийг бий болгосон. Хүртээмжтэй байх нь тарни шиг байсан: “Агуу их орны мөн чанар... Австрали”, Австралид дарс үйлдвэрлэдэг уламжлалт дүр төрх байгаагүй. Нэрийн том үсгийн дутагдал, тод өнгө, имжний дүрстэй хослуулсан нь энэ улсын хээг харуулсан цуурай байв. Мөн лонхонд дарсны үйлдвэрийг заагаагүй байна. Уг дарс Австралийн имж шиг шилнээс үсэрнэ гэж үйлдвэрлэгчид амласан.
Үүний үр дүнд энэ нь согтууруулах ундааны өргөн хүрээний хэрэглэгчдийн сонирхлыг татсан. Үнийн өсөлтийг санал болгосноор үйлдвэрлэгчид дарсныхаа үнийг төсвийн үнээс дээгүүр болгож, нэг шилийг нь 6.99 доллараар үнэлж, хамгийн хямд дарсны үнээс хоёр дахин өндөр үнээр үнэлэв. 2001 оны 7-р сараас хойш энэ дарс жижиглэнгийн лангуун дээр гарч ирснээс хойш борлуулалт нэмэгдсээр байна.
^
Тор "болгох-бага-өсгөх-бүтээх"
Цэнхэр далайг бий болгоход чухал ач холбогдолтой гурав дахь хэрэгсэл байдаг: сүлжээ. “болгох-бага-өсгөх-бүтээх
»
(Зураг 2-4-ийг үз). Энэ нь үйлчилдэг Цаашдын хөгжилдөрвөн үйл ажиллагааны загвар нь компаниудыг зөвхөн дөрвөн асуултыг асуугаад зогсохгүй дөрвөн асуултанд арга хэмжээ авахыг албаддаг тодорхой алхамууд
үнэ цэнийн шинэ муруй үүсгэх. Компаниудыг арилгах, багасгах, хүчин зүйлийг нэмэгдүүлэх, бий болгох үйлдлээр сүлжээг дүүргэхийг урамшуулснаар систем нь компаниудад нэн даруй дөрвөн давуу талыг өгдөг.
Нэгэн зэрэг ялгах, бага зардлаа эрэлхийлж, үнэ цэнэ-өртгийн харьцааг эвддэг.
Зөвхөн сурталчлах, бий болгоход чиглэсэн компаниудыг шууд тодорхойлж, тэдний зардлыг нэмэгдүүлж, ихэвчлэн бүтээгдэхүүн, үйлчилгээг шаардлагагүйгээр хүндрүүлдэг - энэ нь олон байгууллагад ховор тохиолддог зүйл биш юм.
Аль ч түвшний менежерүүд энэ системийг хялбархан ойлгож, хэрэгжүүлэх үйл явцад идэвхтэй оролцдог.
^ ЗУРАГ 2-4
"Болох-бага-өсгөх-бүтээх" сүлжээ:
| Устгах | Дэмжих |
| Онологийн нэр томъёо, онцлог | Үнэ нь харьцангуй хямд дарс |
| Өргөх чанар | Дэлгүүрүүдийн оролцоо жижиглэн худалдаа |
| Шууд бус маркетинг | |
| Бууруулах | Үүсгэх |
| Амт баялаг | Ашиглахад хялбар |
| Дарсны нэрсийн сонголт | Сонголт хийхэд хялбар |
| Дарсны үйлдвэрийн нэр хүнд | Хөгжилтэй, адал явдалт сүнс |
* Сүлжээг бөглөх нь тухайн компани тухайн салбарт өрсөлдөөн явагдаж буй хүчин зүйл бүрийг сайтар судалж, өрсөлдөөний явцад ухамсаргүйгээр гаргасан таамаглалыг тодорхойлох явдал юм.
Зураг 2-5-д Cirque du Soleil-ийн устгах-багасгах-дэмжих-бүтээх сүлжээг харуулав. Бид энэ хэрэгслийг дахин нэг удаа харж, түүгээр юу олж болохыг харуулж чадна. Удаан хугацааны турш тэмцэж байсан үйлдвэрлэлийн олон тооны өрсөлдөөний хүчин зүйлийг өвдөлтгүйгээр арилгах эсвэл багасгах боломжтой гэдгийг энд санах хэрэгтэй. Cirque du Soleil-ийн хувьд амьтдын жүжиглэлт, зочин циркийн одод, хэд хэдэн талбайд нэгэн зэрэг үзүүлэх шоу зэрэг уламжлалт циркт байдаг хэд хэдэн хүчин зүйлийг хассан. Уламжлалт циркийн салбарт эдгээр хүчин зүйлсийг эрт дээр үеэс хүлээн зөвшөөрч ирсэн бөгөөд тэдний хамааралд хэн ч эргэлзэхийг оролдоогүй. Гэсэн хэдий ч амьтадтай үзүүлбэр үзүүлэх нь олон нийтийн дургүйцлийг ихэсгэсэн. Түүгээр ч барахгүй амьтадтай өрөөнүүд хамгийн үнэтэйд тооцогддог тул зөвхөн амьтан худалдаж авахаас гадна түүний сургалт, эмнэлгийн үйлчилгээ, засвар үйлчилгээ, даатгал, тээврийн зардлыг төлөх шаардлагатай болдог.
^ ЗУРАГ 2-5
Татан буулгах-багасгах-өсгөх-бүтээх сүлжээ: Цирк ду Солей
| Устгах | Бууруулах |
| Оддын урилга | Хөгжилтэй, хошигнол |
| Амьтадтай өрөөнүүд | Сэтгэл хөдлөл, аюул |
| Худалдааны талбайг хүргэх, түрээслэх | |
| Хэд хэдэн талбайд нэгэн зэрэг үзүүлбэр үзүүлэх | |
| Дэмжих | Үүсгэх |
| Тоглолт болох газрын өвөрмөц байдал | Сэдэв |
| Сайжруулсан орчин |
|
| Төрөл бүрийн үйлдвэрлэл |
|
| Бусад төрлийн хөгжим, бүжиг |
Үүний нэгэн адил циркийн салбар оддыг татахад гол анхаарлаа хандуулж байсан ч олон нийтийн нүдэн дээр циркийн од гэгддэг эдгээр одууд ердийн зүйл байсан тул киноны одтой харьцуулах аргагүй байв. Дахин хэлэхэд энэ хүчин зүйл нь ихээхэн хэмжээний зардал шаардсан бөгөөд үзэгчдэд маш бага нөлөө үзүүлсэн. Гурван дэвжээнд нэгэн зэрэг тоглолт хийх нь бас л өнгөрсөн. Тэднийг хараад үзэгчид сандарч эхлэв, хааяа нэг талбараас нөгөө рүү харж, үүнээс гадна ийм үзүүлбэрүүд илүү олон тооны илтгэгч шаарддаг байсан нь зардалд шууд нөлөөлсөн.
^
Сайн стратегийн гурван шинж чанар
Cassela Wines нь Cirque du Soleil шиг өвөрмөц, онцгой үнэ цэнийн муруйг бий болгож, цэнхэр далайг нээж өгсөн. Стратегийн зурагт үзүүлсэнчлэн үнэ цэнийн муруй нь тодорхой анхаарал хандуулдаг бөгөөд компани хүчин чармайлтаа өрсөлдөөний бүх хүчин зүйлд түгээдэггүй;
^ ЗУРАГ 2-6
Southwest Airlines стратегийн зураг
Түүний үнэ цэнийн муруй О хүлээж байна бусад тоглогчдын гүйцэтгэлээс - энэ нь компани өрсөлдөгчдөө дагаж мөрдөөгүй, харин өөр хувилбаруудыг авч үзсэний үр дүн юм. УриаСтратеги нь тодорхой, хөгжилтэй, мадаггүй зөв дарс бөгөөд та өдөр бүр дуртайяа ууж болно.
Цэнхэр далайн үр дүнтэй стратеги нь стратеги шиг үнэ цэнийн муруйгаар дүрслэгдэхэд нэмэлт гурван чанарыг харуулдаг; төвлөрөл, зөрүү, сэтгэл татам уриа. Эдгээр чанаруудгүй бол компанийн стратеги нь төөрөгдөлтэй, тодорхой бус, зардал өндөр байх үед урагшлахад хэцүү болж хувирдаг. Шинэ үнэ цэнийн муруйг бий болгохын тулд хийсэн дөрвөн арга хэмжээ нь компанийн үр дүнд бий болох стратеги нь эдгээр шинж чанартай байх ёстой. Эдгээр гурван чанар нь цэнхэр далайн санааг арилжааны хувьд ашиглах боломжтой эсэхийг шалгах лакмус тест болдог.
Эдгээр гурван шинж чанар нь үнэ цэнийн шинэчлэлээр дамжуулан компанийн богино хугацааны агаарын тээврийн салбарыг тасалдуулах үр дүнтэй стратегийг хэрхэн онцолж байгааг ойлгохын тулд Southwest Airlines-ийн стратегийг харцгаая (Зураг 2-6-г үзнэ үү зовлонтой сонголтнэг талаас агаарын тээврийн хурд, нөгөө талаас машинаар зорчих үр ашиг, уян хатан байдлын хооронд. Үүнд хүрэхийн тулд Southwest нь үйлчлүүлэгчдэдээ байнга явдаг өндөр хурдны тээврийг санал болгодог уян хатан хуваарь, мөн олон хэрэглэгчдэд маш сонирхолтой үнийг харуулсан. Агаарын тээврийн салбарт өрсөлдөөнт хүчин зүйлсийн ач холбогдлыг бууруулж, бусдын ач холбогдлыг нэмэгдүүлж, өөр салбар болох ачааны тээвэрээс авсан шинэ хүчин зүйлийг бий болгосноор Southwest Airlines нислэг үйлдэж буй хүмүүст урьд өмнө хэзээ ч байгаагүй ашигтай үйлчилгээ үзүүлж, үсрэлт бий болгож чадсан юм. бизнесээр дамжуулан үнэ цэнийн хувьд - хямд өртөгтэй загварууд.
Стратегийн зураг дээр Southwest Airlines-ийн үнэ цэнийн муруй нь өрсөлдөгчдөөсөө эрс ялгаатай. Компанийн стратеги нь цэнхэр далайг татах стратегийн ердийн жишээ юм.
Төвлөр
Аливаа сайн стратеги нь анхаарал хандуулдаг бөгөөд стратегийн профайл эсвэл үнэ цэнийн муруй нь түүний оршихуйг тодорхой зааж өгөх ёстой. Баруун өмнөд компанийн стратегийг харахад тус компани найрсаг үйлчилгээ, хурд, тогтмол нислэг зэрэг гурван хүчин зүйлд анхаарлаа хандуулж байгааг шууд харж болно. Эдгээр гурван чиглэлд анхаарлаа хандуулснаар баруун өмнөд нь машин жолоодох зардалтай ч өрсөлдөхүйц үнийг тогтоож чадсан; Тус компани хоол хүнс, хүлээлгийн өрөө, янз бүрийн ангиллын суудал зэрэгт шаардлагагүй хөрөнгө оруулалт хийгээгүй. Харин уламжлалт өрсөлдөгчид нь тухайн салбарын бүх өрсөлдөөний хүчин зүйлд хөрөнгө оруулалт хийдэг тул баруун өмнөдтэй ижил түвшинд үнийг санал болгоход илүү хэцүү болгодог. Бүх хүчин зүйлд дараалан хөрөнгө оруулалт хийснээр эдгээр компаниуд өөрсдийн үйл ажиллагааг өрсөлдөгчдийн хөдөлгөөнөөс хамааралтай болгодог. Үр дүн нь өндөр өртөгтэй бизнесийн загварууд юм.
Зөрчилдөөн
Хэрэв компани өрсөлдөгчдийнхөө үйл ажиллагаанд хариу үйлдэл үзүүлэх замаар стратегидаа реактив байдлаар боловсруулдаг бол стратеги нь бүх өвөрмөц байдлаа алддаг. Бүх онгоцонд үйлчилдэг хоол ижил төстэй байдал, эсвэл бизнес ангиллын зорчигчдод зориулсан ижил төрлийн хүлээлгийн танхимууд үүнийг нотолж байна. Тиймээс стратегийн зураг дээр реактив стратегиуд нь ижил профайлтай байх хандлагатай байдаг.
Үүний эсрэгээр, цэнхэр далайн стратегитай компаниудын үнэ цэнийн муруй хэзээ ч бие биетэйгээ төстэй байдаггүй. Устгах, багасгах, сайжруулах, бий болгох гэсэн дөрвөн үйлдлээр тэд өөрсдийн стратегийг салбарын дунджаас өөр болгодог. Ийнхүү Баруун Өмнөд нь хооронд шууд нислэгийн чиглэлээр анхдагч болсон жижиг хотууд, өмнө нь энэ салбарт ийм чиглэлүүд харилцан солилцох төвүүдээр дамждаг байсан.
^
Сонирхолтой уриа лоозон
Сайн стратеги нь үргэлж тодорхой бөгөөд сэтгэл татам уриатай байдаг: "Нислэгийн хурд нь автомашины аяллын үнээр - ямар ч үед." Энэ бол Southwest Airlines-ийн гол уриа юм - эсвэл компанийн өрсөлдөгчид юу гэж хэлж болох вэ? Хамгийн туршлагатай ч гэсэн зар сурталчилгааны агентлагуудХоол хүнс, суудлын ангилал, амралтын өрөө, холбогч нислэгийн ердийн хослолоос сэтгэл татам зүйл хийж чадахгүй байх. стандарт үйлчилгээ, хамгийн их биш өндөр хурдтайөндөр үнэ тариф. Сайн уриа нь зөвхөн тодорхой мессежийг илэрхийлэхээс гадна санал болгож буй зүйлийн үнэн зөв сурталчилгааг агуулсан байх ёстой. өөрөөрхэрэглэгчид компанид итгэх итгэл, сонирхолоо алдах болно. Үнэн хэрэгтээ стратегийн үр нөлөө, хүч чадлыг үнэлэхийн тулд түүнд үнэмшилтэй, бодит уриатай эсэхийг харах нь хангалттай юм.
Зураг 2-7-д үзүүлсэнчлэн Цирк ду Солейгийн стратегийн дүр төрх нь цэнхэр далайн стратегийг тодорхойлох гурван шалгуурыг хангадаг: анхаарал төвлөрөл, зөрүү, уриа. Cirque du Soleil-ийн Стратегийн зураг нь түүний стратегийн дүр төрхийг үндсэн өрсөлдөгчдийнхөө график дүрслэлтэй харьцуулах боломжийг олгодог. Цирк дю Солей циркийн салбарын уламжлалт логикоос хэр их хазайсныг энэ зотон тод харуулсан. Зураг нь Ringling Bros. and Barnum & Bailey-ийн үнэ цэнийн муруй нь бүс нутгийн жижиг циркүүдийнхтэй ерөнхийдөө төстэй байгааг харуулж байна. Тэдний гол ялгаа нь нөөцийн хязгаарлагдмал нөөцөөс шалтгаалан бүс нутгийн циркийн нийлүүлэлт өрсөлдөөнт хүчин зүйл бүрээр бага байдаг.
^ ЗУРАГ 2-7
Cirque du Soleil стратегийн зураг
Гэхдээ Cirque du Soleil-ийн үнэ цэнийн муруй онцгой харагдаж байна. Энэ нь сэдэв, олон төрлийн бүтээл, боловсронгуй интерьер, өөр төрлийн хөгжим, бүжиг гэх мэт циркийн бус шинэ хүчин зүйлсийг нэвтрүүлсэн. Циркийн салбарт огт үл нийцэх эдгээр хүчин зүйлсийг өөр зугаа цэнгэлийн салбар болох театраас зээлж авдаг. Энэ утгаараа стратегийн зурагт тухайн салбарын өрсөлдөөнд нөлөөлж буй уламжлалт хүчин зүйлс, мөн зах зээлийн шинэ орон зайг бий болгоход хүргэсэн шинэ хүчин зүйлсийг тодорхой тусгаж, салбарын стратегийн дүр төрхийг өөрчилсөн байна.
Cirque du Soleil болон Southwest Airlines нь бизнес, үйлдвэрлэлийн янз бүрийн нөхцөлд цэнхэр далайг бий болгосон. Гэсэн хэдий ч тэдний стратегийн профайл нь төвлөрөл, ялгаа, уриа гэсэн гурван үндсэн шинж чанарыг хуваалцдаг. Эдгээр гурван шалгуур нь компаниудын хэрэглэгчдэд болон өөрсдийнхөө үнэ цэнийг эрс нэмэгдүүлэхийн тулд дахин төлөвлөлтийн үйл явцыг удирдан чиглүүлдэг.
^
Утгын муруйг тайлах
Стратегийн зураг нь компаниудад ирээдүйг өнөөдрөөс харах боломжийг олгодог. Үүний тулд компани үнэ цэнийн муруйг тайлж сурах ёстой. Салбарын үнэ цэнийн муруй дотор нуугдаж байгаа зүйл нь өнөөгийн байдал, бизнесийн ирээдүйн талаарх стратегийн баялаг мэдлэг юм.
^
Цэнхэр далайн стратеги
Үнэ цэнийн муруйн хариулдаг эхний асуулт бол бизнес амжилтанд хүрэх зорилготой юу? Хэрэв компани эсвэл түүний өрсөлдөгчдийн үнэ цэнийн муруй нь цэнхэр далайн стратегийн гурван шалгуурыг хангасан бол анхаарлаа төвлөрүүлэх, ялгах, уриатай байх нь энэ нь гэсэн үг юм. компани ирж байназөв зам дээр. Эдгээр гурван шалгуур нь цэнхэр далайн санааг арилжааны хувьд ашиглах боломжтой эсэхийг тодорхойлох лакмус тестийн үүрэг гүйцэтгэдэг.
Нөгөөтэйгүүр, компанийн үнэ цэнийн муруй нь анхаарал төвлөрүүлээгүй тохиолдолд түүний зардлын бүтэц өндөр байх магадлалтай бөгөөд түүний хэрэгжилт, хэрэгжилтийн бизнесийн загвар нь төвөгтэй байдаг. Зөрчилгүй бол компанийн стратеги загвар болж хувирах бөгөөд ямар ч байдлаар ялгарахгүй. Хэрэв хэрэглэгчдэд ямар нэгэн зүйлийг ойлгуулахуйц чухал үг хэллэг байхгүй бол энэ нь тухайн компани дотоод хүчинд хөтлөгдөж байна гэсэн үг эсвэл арилжааны сайн чадавхигүй, өрсөлдөөнийг байгалийн жамаар ялах боломжгүйгээр инновацийн төлөөх инновацийн сонгодог жишээ юм.
^
Улаан далайд гацсан компани
Компанийн үнэ цэнийн муруй нь өрсөлдөгчдийнхөө үнийн муруйтай таарч байвал тухайн компани ширүүн өрсөлдөөний улаан далайд гацсан гэсэн үг. Компанийн тодорхой эсвэл далд стратеги нь өртөг эсвэл чанарын хувьд өрсөлдөгчөөсөө илүү гарах хүслийг илэрхийлдэг. Энэ нь компани өөрөө хөгжиж буй салбараас ашиг хүртэхгүй л бол өсөлт удааширч байгааг харуулж байна. Энэ тохиолдолд компанийн өсөлтийг стратегиар нь биш харин азаар тодорхойлдог болсон.
^
Буцааж өгөхгүй илүүдэл нийлүүлэлт
Стратегийн зураг дээрх компанийн үнэ цэнийн муруй нь бүх хүчин зүйл дээр өндөр утгыг харуулах үед асуулт гарч ирдэг: компанийн зах зээлд эзлэх хувь эсвэл ашиг орлого нь түүний хөрөнгө оруулалттай тохирч байна уу? Хэрэв тийм биш бол стратегийн зураг нь компани нь үйлчлүүлэгчиддээ хэт их санаа зовниж, үйлчлүүлэгчдэд нэмэлт үнэ цэнийг нэмж өгөхийг санал болгож болзошгүйг илтгэнэ. Үнийн инновацийг хэрэгжүүлэхийн тулд компани үнэ цэнийн муруй нь бусдаас ялгаатай байхын тулд зөвхөн сайжруулж, бий болгоод зогсохгүй аль хүчин зүйлийг арилгах, багасгахаа шийдэх ёстой.
^
Тохиромжгүй стратеги
Компанийн үнэ цэнийн муруй нь спагеттитэй төстэй бөгөөд ямар ч хэмнэл, шалтгаангүйгээр дээш доош үсэрч, саналыг "доод-дээд-доод-доод-дээд-доод-дээд" гэж тодорхойлж болох нь тухайн компанид үнэ цэнийн бууралт байхгүй байгааг илтгэнэ. уялдаа холбоотой стратеги. Түүний стратеги нь хамааралгүй дэд стратеги дээр суурилсан байх магадлалтай. Хувь хүний хувьд тэд хүмүүсийг завгүй байлгах замаар бизнес эрхлэхэд тусалж, утга учиртай байж болох ч хамтад нь тэд компанийг гол өрсөлдөгчөөс нь ялгах, стратегийн тодорхой алсын харааг хангахын тулд юу ч хийдэггүй. Энэ нь ихэвчлэн байгууллагын дизайн дахь функциональ эсвэл бүтцийн асуудлуудын шинж тэмдэг юм.
^
Стратегийн зөрчилдөөн
Стратегид зөрчилтэй зүйл бий юу? Компани нь өрсөлдөөний хүчин зүйлүүдийн аль нэгийг нь өндөр түвшинд санал болгодог боловч түүнийг дэмжиж буй бусад хүмүүст анхаарал хандуулдаггүй талбарууд байдаг. Жишээлбэл, компани вэбсайтаа ашиглахад хялбар болгохын тулд их хэмжээний хөрөнгө оруулалт хийдэг боловч дараа нь тохируулахаа мартдаг бага хурдхуудас ачаалж байна. Таны нийлүүлэлт болон үнийн түвшний хооронд стратегийн хурцадмал байдал үүсч магадгүй юм. Жишээлбэл, нэг шатахуун түгээх станцын компани "бага боловч илүү үнэтэй" буюу үндсэн өрсөлдөгчөөсөө цөөн үйлчилгээ, гэхдээ илүү өндөр үнээр санал болгож байгаагаа олж мэдсэн. өндөр үнэ. Компанийн зах зээлд эзлэх хувь хурдацтай буурч байсан нь гайхах зүйл биш юм.
^
Дотоодын хүчээр удирдуулсан компани
Компани стратегийн зураг зурахдаа өрсөлдөөний хүчин зүйл, салбараа тодорхойлохдоо ямар нэр томъёог ашигладаг вэ? Тэр "хурд" гэхийн оронд "мегагерц" гэдэг үгийг "халуун усны" оронд "дулааны усны температур" ашигладаг уу? Өрсөлдөөний хүчин зүйлсийг худалдан авагч ойлгож, үнэлж чадахуйц байдлаар илэрхийлдэг үү, эсвэл үг хэллэг хэрэглэдэг үү? Стратегийн зураг бүтээхэд ашигласан хэл нь компанийн стратегийн алсын харааг гадна талаас нь, эрэлт хэрэгцээнд тулгуурлан, эсвэл компани өөрөө удирдан чиглүүлдэг дотоод өнцгөөс харж байгаа эсэхийг ойлгох боломжийг олгодог. Стратегийн зургийн хэлэнд дүн шинжилгээ хийх нь тухайн салбарт эрэлт бий болгохоос хэр хол байгааг харуулж байна.
Энд танилцуулсан загвар хэрэглүүрүүд нь номын туршид болон түүнээс хойшхи хугацаанд хэрэглэгдэх чухал шинжилгээний хэрэгслүүд юм. Шаардлагатай бол нэмэлт хэрэгслүүд нэмэгдэх болно. Эдгээр аналитик аргууд болон цэнхэр далайн стратегийг бий болгох, хэрэгжүүлэх зургаан зарчмуудын нэгдэл нь компаниудад өрсөлдөөнөөс зайлсхийж, зах зээлийн шинэ, ашиглагдаагүй орон зайг нээх боломжийг олгодог.
Одоо зах зээлийн хил хязгаарыг сэргээн босгох гэсэн эхний зарчим руу шилжье. Дараагийн бүлэгт бид цэнхэр далай үүсгэх боломжийг нэмэгдүүлэх, эрсдэлийг бууруулах арга замуудын талаар ярилцах болно.
^ ХОЁРДУГААР ХЭСЭГ
Стратегийн зураг
Шар айраг, холимог ундаанд анхаарлаа хандуулж, үйлчлүүлэгч бус хүмүүсийн талаар бодож үзсэнээр Каселла дарс АНУ-ын дарсны үйлдвэрлэлд хэрэглэхэд хялбар, сонгоход хялбар, зугаатай гурван шинэ хүчин зүйлийг бий болгож, бусад бүх зүйлийг устгасан эсвэл багасгасан. Каселла Винс олон америкчууд дарс уудаггүй, учир нь түүний нарийн төвөгтэй амт нь дасахад хэцүү байдаг гэдгийг олж мэдсэн. Жишээлбэл, шар айраг, бэлэн коктейль нь илүү амттай, уухад хялбар байсан. Тиймээс энэ нь дарсны шинж чанарын цоо шинэ хослол бөгөөд согтууруулах ундааны олон хэрэглэгчдэд таалагддаг энгийн амтыг бий болгодог. Бэлэн коктейль, шар айрагны нэгэн адил дарс нь сайхан амттай бөгөөд жимсний үнэртэй тунгалаг, төвөггүй амттай байдаг. Дарсны амтлаг, жимсний амт нь тагнайг сэргээж, ууж буй хүнийг эргэлзэлгүйгээр дахин нэг хундага уухыг хүсдэг. Уухад хялбар дарс гарч ирсэн бөгөөд үүнийг үнэлэхийн тулд тусгай мэдлэг шаарддаггүй.
Энгийн жимсний амттангаас гадна үйлдвэрлэгчид дарсны үйлдвэрлэлд өрсөлдөх чадвартай байсан бүх хүчин зүйл болох таннин, царс, баялаг, боловсорч гүйцсэн чанар - хямд, дээд зэргийн чанартай ундааг бий болгоход ихээхэн хэмжээгээр бууруулж эсвэл устгасан. Дарсны хөгшрөлтийн хэрэгцээ алга болоход үүнд оролцсон эргэлтийн хөрөнгө шаардлагагүй болж, үйлдвэрлэсэн дарсны нөхөн төлбөрийг хурдасгах боломжтой болсон. Дарс үйлдвэрлэгчид чихэрлэг, жимсний амтыг шүүмжилж, энэ нь дарсны чанарыг ихээхэн доройтуулж, сайн усан үзэм, дарс үйлдвэрлэгчдийн эртний гар урлалыг үнэлэхэд саад болдог гэж үздэг. Магадгүй энэ нь үнэн байж магадгүй, гэхдээ энэ нь бүх хэрэглэгчдэд таалагдсан.
АНУ-ын дарсны жижиглэнгийн худалдаачид хэрэглэгчдэд янз бүрийн төрлийн дарсыг санал болгож байсан боловч олон хүн эргэлзэж, ийм өргөн сонголттой байсан. Шилнүүд нь хоорондоо төстэй, шошгон дээрх бичвэрүүд нь зөвхөн судлаачид эсвэл цуглуулагчид ойлгохуйц онологийн үг хэллэгүүдээр дүүрэн байсан бөгөөд сонголт нь маш их байсан тул жижиглэнгийн худалдаачид үүнийг өөрсдөө олж мэдэх эсвэл дарс санал болгоход багагүй бэрхшээлтэй байв. боломжит худалдан авагчдыг төөрөлдүүлсэн. Нэмж дурдахад, лонхны хонгилыг харах нь үйлчлүүлэгчдийг уйдаж, урам зоригийг нь бууруулж, сонголт хийхэд хүндрэл учруулж, дундаж худалдан авагчид үр дүнгийн талаар эргэлзээ төрүүлж байна.
Аль ч түвшний менежерүүд энэ системийг хялбархан ойлгож, хэрэгжүүлэх үйл явцад идэвхтэй оролцдог.
ЗУРАГ 2-4
"Болох-бага-өсгөх-бүтээх" сүлжээ:
Устгах | Дэмжих |
Онологийн нэр томъёо ба | Харьцангуй хямд дарсны үнэ |
онцлог | |
Өргөх чанар | Жижиглэнгийн дэлгүүрүүдийн оролцоо |
Шууд бус маркетинг | |
Амт баялаг | Ашиглахад хялбар |
Дарсны нэрсийн сонголт | Сонголт хийхэд хялбар |
Дарсны үйлдвэрийн нэр хүнд | Хөгжилтэй, адал явдалт сүнс |
* Сүлжээг бөглөх нь тухайн компани тухайн салбарт өрсөлдөөн явагдаж буй хүчин зүйл бүрийг сайтар судалж, өрсөлдөөний явцад ухамсаргүйгээр гаргасан таамаглалыг тодорхойлох явдал юм.
Зураг 2-5-д Cirque du Soleil-ийн устгах-багасгах-дэмжих-бүтээх сүлжээг харуулав. Бид энэ хэрэгслийг дахин нэг удаа харж, түүгээр юу олж болохыг харуулж чадна. Удаан хугацааны турш тэмцэж байсан үйлдвэрлэлийн олон тооны өрсөлдөөний хүчин зүйлийг өвдөлтгүйгээр арилгах эсвэл багасгах боломжтой гэдгийг энд санах хэрэгтэй. Cirque du Soleil-ийн хувьд амьтдын жүжиглэлт, зочин циркийн одод, хэд хэдэн талбайд нэгэн зэрэг үзүүлэх шоу зэрэг уламжлалт циркт байдаг хэд хэдэн хүчин зүйлийг хассан. Уламжлалт циркийн салбарт эдгээр хүчин зүйлсийг эрт дээр үеэс хүлээн зөвшөөрч ирсэн бөгөөд тэдний хамааралд хэн ч эргэлзэхийг оролдоогүй. Гэсэн хэдий ч амьтадтай үзүүлбэр үзүүлэх нь олон нийтийн дургүйцлийг ихэсгэсэн. Түүгээр ч барахгүй амьтадтай өрөөнүүд хамгийн үнэтэйд тооцогддог тул зөвхөн амьтан худалдаж авахаас гадна түүний сургалт, эмнэлгийн үйлчилгээ, засвар үйлчилгээ, даатгал, тээврийн зардлыг төлөх шаардлагатай болдог.
ЗУРАГ 2-5
Татан буулгах-багасгах-өсгөх-бүтээх сүлжээ: Цирк ду Солей
Устгах | |
Оддын урилга | Хөгжилтэй, хошигнол |
Амьтадтай өрөөнүүд | Сэтгэл хөдлөл, аюул |
Хүргэлт болон байр түрээслүүлнэ | |
жижиглэн худалдаа | |
Хэд хэдэн дээр нэгэн зэрэг шоу | |
Дэмжих | |
Байршлын өвөрмөц байдал | |
төлөөлөл | Сайжруулсан орчин |
Төрөл бүрийн үйлдвэрлэл |
|
Бусад төрлийн хөгжим, бүжиг |
|
Үүний нэгэн адил циркийн салбар оддыг татахад гол анхаарлаа хандуулж байсан ч олон нийтийн нүдэн дээр циркийн од гэгддэг эдгээр одууд ердийн зүйл байсан тул киноны одтой харьцуулах аргагүй байв. Дахин хэлэхэд энэ хүчин зүйл нь ихээхэн хэмжээний зардал шаардсан бөгөөд үзэгчдэд маш бага нөлөө үзүүлсэн. Гурван дэвжээнд нэгэн зэрэг тоглолт хийх нь бас л өнгөрсөн. Тэднийг хараад үзэгчид сандарч эхлэв, хааяа нэг талбараас нөгөө рүү харж, үүнээс гадна ийм үзүүлбэрүүд илүү олон тооны илтгэгч шаарддаг байсан нь зардалд шууд нөлөөлсөн.
Сайн стратегийн гурван шинж чанар
Cassela Wines нь Cirque du Soleil шиг өвөрмөц, онцгой үнэ цэнийн муруйг бий болгож, цэнхэр далайг нээж өгсөн. Стратегийн зурагт үзүүлсэнчлэн үнэ цэнийн муруй нь тодорхой анхаарал хандуулдаг бөгөөд компани хүчин чармайлтаа өрсөлдөөний бүх хүчин зүйлд түгээдэггүй;
ЗУРАГ 2-6
Southwest Airlines стратегийн зураг
Түүний үнэ цэнийн муруй нь бусад тоглогчдын гүйцэтгэлийг дагаж мөрддөг - энэ нь компани өрсөлдөгчидтэйгээ тохирохыг оролдоогүй, харин өөр хувилбаруудыг авч үзсэний үр дүн юм. Стратегийн уриа нь ойлгомжтой, хөгжилтэй, мадаггүй зөв дарс юм өдөр бүр баяр баясгалан.
Цэнхэр далайн үр дүнтэй стратеги нь стратеги шиг үнэ цэнийн муруйгаар дүрслэгдэхэд нэмэлт гурван чанарыг харуулдаг; төвлөрөл, зөрүү, сэтгэл татам уриа. Эдгээр чанаруудгүй бол компанийн стратеги нь төөрөгдөлтэй, тодорхой бус, зардал өндөр байх үед урагшлахад хэцүү болж хувирдаг. Шинэ үнэ цэнийн муруйг бий болгохын тулд хийсэн дөрвөн арга хэмжээ нь компанийн үр дүнд бий болох стратеги нь эдгээр шинж чанартай байх ёстой. Эдгээр гурван чанар нь цэнхэр далайн санааг арилжааны хувьд ашиглах боломжтой эсэхийг шалгах лакмус тест болдог.
Эдгээр гурван шинж чанар нь үнэ цэнийн шинэчлэлээр дамжуулан компанийн богино хугацааны агаарын тээврийн салбарыг тасалдуулах үр дүнтэй стратегийг хэрхэн онцолж байгааг ойлгохын тулд Southwest Airlines-ийн стратегийг харцгаая (Зураг 2-6-г харна уу Southwest Airlines өвдөлтийг арилгах замаар цэнхэр далайг бий болгосон). Нэг талаас агаарын тээврийн хурд, нөгөө талаас хөдөлгөөний үр ашиг, уян хатан байдлын хооронд сонголт хийх
Эндээс харахад Ringling Bros. and Barnum & Bailey-ийн үнэ цэнийн муруй нь бүс нутгийн жижиг циркүүдийнхтэй маш төстэй юм. Тэдний гол ялгаа нь нөөцийн хязгаарлагдмал нөөцөөс шалтгаалан бүс нутгийн циркийн нийлүүлэлт өрсөлдөөнт хүчин зүйл бүрээр бага байдаг.
ЗУРАГ 2-7
Cirque du Soleil стратегийн зураг
Гэхдээ Cirque du Soleil-ийн үнэ цэнийн муруй онцгой харагдаж байна. Энэ нь сэдэв, олон төрлийн бүтээл, боловсронгуй интерьер, өөр төрлийн хөгжим, бүжиг гэх мэт циркийн бус шинэ хүчин зүйлсийг нэвтрүүлсэн. Циркийн салбарт огт үл нийцэх эдгээр хүчин зүйлсийг өөр зугаа цэнгэлийн салбар болох театраас зээлж авдаг. Энэ утгаараа стратегийн зурагт тухайн салбарын өрсөлдөөнд нөлөөлж буй уламжлалт хүчин зүйлс, мөн зах зээлийн шинэ орон зайг бий болгоход хүргэсэн шинэ хүчин зүйлсийг тодорхой тусгаж, салбарын стратегийн дүр төрхийг өөрчилсөн байна.
Cirque du Soleil болон Southwest Airlines нь бизнес, үйлдвэрлэлийн янз бүрийн нөхцөлд цэнхэр далайг бий болгосон. Гэсэн хэдий ч тэдний стратегийн профайл нь төвлөрөл, ялгаа, уриа гэсэн гурван үндсэн шинж чанарыг хуваалцдаг. Эдгээр гурван шалгуур нь компаниудын хэрэглэгчдэд болон өөрсдийнхөө үнэ цэнийг эрс нэмэгдүүлэхийн тулд дахин төлөвлөлтийн үйл явцыг удирдан чиглүүлдэг.
Утгын муруйг тайлах
Стратегийн зураг нь компаниудад ирээдүйг өнөөдрөөс харах боломжийг олгодог. Үүний тулд компани үнэ цэнийн муруйг тайлж сурах ёстой. Салбарын үнэ цэнийн муруй дотор нуугдаж байгаа зүйл нь өнөөгийн байдал, бизнесийн ирээдүйн талаарх стратегийн баялаг мэдлэг юм.
Цэнхэр далайн стратеги
Үнэ цэнийн муруйн хариулдаг эхний асуулт бол бизнес амжилтанд хүрэх зорилготой юу? Хэрэв компани эсвэл түүний өрсөлдөгчдийн үнэ цэнийн муруй нь цэнхэр далайн сайн стратегийн гурван шалгуурыг хангасан бол анхаарлаа төвлөрүүлэх, ялгах, уриа гэх мэт - энэ нь компани зөв зам дээр байна гэсэн үг юм. Эдгээр гурван шалгуур нь тодорхойлох лакмус тестийн үүрэг гүйцэтгэдэг
цэнхэр далайн санааны арилжааны хэтийн төлөв.
Нөгөөтэйгүүр, компанийн үнэ цэнийн муруй нь анхаарал төвлөрүүлээгүй тохиолдолд түүний зардлын бүтэц өндөр байх магадлалтай бөгөөд түүний хэрэгжилт, хэрэгжилтийн бизнесийн загвар нь төвөгтэй байдаг. Зөрчилгүй бол компанийн стратеги загвар болж хувирах бөгөөд ямар ч байдлаар ялгарахгүй. Хэрэв хэрэглэгчдэд ямар нэгэн зүйлийг ойлгуулахуйц чухал үг хэллэг байхгүй бол энэ нь тухайн компани дотоод хүчинд хөтлөгдөж байна гэсэн үг эсвэл арилжааны сайн чадавхигүй, өрсөлдөөнийг байгалийн жамаар ялах боломжгүйгээр инновацийн төлөөх инновацийн сонгодог жишээ юм.
Улаан далайд гацсан компани
Компанийн үнэ цэнийн муруй нь өрсөлдөгчдийнхөө үнийн муруйтай таарч байвал тухайн компани ширүүн өрсөлдөөний улаан далайд гацсан гэсэн үг. Компанийн тодорхой эсвэл далд стратеги нь өртөг эсвэл чанарын хувьд өрсөлдөгчөөсөө илүү гарах хүслийг илэрхийлдэг. Энэ нь компани өөрөө хөгжиж буй салбараас ашиг хүртэхгүй л бол өсөлт удааширч байгааг харуулж байна. Энэ тохиолдолд компанийн өсөлтийг стратегиар нь биш харин азаар тодорхойлдог болсон.
Буцааж өгөхгүй илүүдэл нийлүүлэлт
Стратегийн зураг дээрх компанийн үнэ цэнийн муруй нь бүх хүчин зүйл дээр өндөр утгыг харуулах үед асуулт гарч ирдэг: компанийн зах зээлд эзлэх хувь эсвэл ашиг орлого нь түүний хөрөнгө оруулалттай тохирч байна уу? Хэрэв тийм биш бол стратегийн зураг нь компани нь үйлчлүүлэгчиддээ хэт их санаа зовниж, үйлчлүүлэгчдэд нэмэлт үнэ цэнийг нэмж өгөхийг санал болгож болзошгүйг илтгэнэ. Үнийн инновацийг хэрэгжүүлэхийн тулд компани үнэ цэнийн муруй нь бусдаас ялгаатай байхын тулд зөвхөн сайжруулж, бий болгоод зогсохгүй аль хүчин зүйлийг арилгах, багасгахаа шийдэх ёстой.
Тохиромжгүй стратеги
Компанийн үнэ цэнийн муруй нь спагеттитэй төстэй бөгөөд ямар ч хэмнэл, шалтгаангүйгээр дээш доош үсэрч, саналыг "доод-дээд-доод-доод-дээд-доод-дээд" гэж тодорхойлж болох нь тухайн компанид үнэ цэнийн бууралт байхгүй байгааг илтгэнэ. уялдаа холбоотой стратеги.
Түүний стратеги нь ямар ч холбоогүй дэд стратеги дээр суурилсан байх магадлалтай. Хувь хүний хувьд тэд хүмүүсийг завгүй байлгах замаар бизнес эрхлэхэд тусалж, утга учиртай байж болох ч хамтад нь тэд компанийг гол өрсөлдөгчөөс нь ялгах, стратегийн тодорхой алсын харааг хангахын тулд юу ч хийдэггүй. Энэ нь ихэвчлэн байгууллагын дизайн дахь функциональ эсвэл бүтцийн асуудлуудын шинж тэмдэг юм.
Стратегийн зөрчилдөөн
Стратегид зөрчилтэй зүйл бий юу? Компани нь өрсөлдөөний хүчин зүйлсийн аль нэгийг нь өндөр түвшинд санал болгодог боловч түүнийг дэмжиж буй бусад хүмүүст анхаарал хандуулдаггүй талбарууд байдаг. Жишээлбэл, компани вэбсайтаа ашиглахад хялбар болгохын тулд их хэмжээний хөрөнгө оруулалт хийдэг боловч хуудас ачаалах хурдыг удаашруулдаг. Таны нийлүүлэлт болон үнийн түвшний хооронд стратегийн хурцадмал байдал үүсч магадгүй юм. Жишээлбэл, шатахуун түгээх станцын компани нь "бага боловч илүү их" буюу үндсэн өрсөлдөгчөөсөө цөөн үйлчилгээ үзүүлдэг боловч өндөр үнээр санал болгодог. Компанийн зах зээлд эзлэх хувь хурдацтай буурч байсан нь гайхах зүйл биш юм.
Дотоод хүчинд хөтлөгдсөн компани
Компани стратегийн зураг зурахдаа өрсөлдөөний хүчин зүйл, салбараа тодорхойлохдоо ямар нэр томъёог ашигладаг вэ? Тэр "хурд" гэхийн оронд "мегагерц" гэдэг үгийг "халуун усны" оронд "дулааны усны температур" ашигладаг уу? Хүчин зүйлсийг илэрхийлсэн үү?
Худалдан авагчийн ойлгож, үнэлж чадахуйц өрсөлдөөн, эсвэл үг хэллэг үү? Стратегийн зураг бүтээхэд ашигласан хэл нь компанийн стратегийн алсын харааг гадна талаас нь, эрэлт хэрэгцээнд тулгуурлан, эсвэл компани өөрөө удирдан чиглүүлдэг дотоод өнцгөөс харж байгаа эсэхийг ойлгох боломжийг олгодог. Стратегийн зургийн хэлэнд дүн шинжилгээ хийх нь тухайн салбарт эрэлт бий болгохоос хэр хол байгааг харуулж байна.
Энд танилцуулсан загвар хэрэглүүрүүд нь номын туршид болон түүнээс хойшхи хугацаанд хэрэглэгдэх чухал шинжилгээний хэрэгслүүд юм. Шаардлагатай бол нэмэлт хэрэгслүүд нэмэгдэх болно. Эдгээр аналитик аргууд болон цэнхэр далайн стратегийг бий болгох, хэрэгжүүлэх зургаан зарчмуудын нэгдэл нь компаниудад өрсөлдөөнөөс зайлсхийж, зах зээлийн шинэ, ашиглагдаагүй орон зайг нээх боломжийг олгодог.
Одоо зах зээлийн хил хязгаарыг сэргээн босгох гэсэн эхний зарчим руу шилжье. Дараагийн бүлэгт бид цэнхэр далай үүсгэх боломжийг нэмэгдүүлэх, эрсдэлийг бууруулах арга замуудын талаар ярилцах болно.
ХОЁРДУГААР ХЭСЭГ
Зах зээлийн хил хязгаарыг сэргээн босгох
Цэнхэр далайн стратегийн эхний зарчим бол өрсөлдөөний ертөнцөөс салж, цэнхэр далайг бий болгохын тулд зах зээлийн хил хязгаарыг дахин бий болгох явдал юм. Энэ зарчим нь олон компанид тулгарч буй хайлтын эрсдлийг багасгах зорилготой. Асуудал нь олон тооны боломжит хувилбаруудаас арилжааны хувьд ашигтай цэнхэр далайн боломжуудыг амжилттай тодорхойлох явдал юм. Менежерүүд голын завины мөрийтэй тоглоомчид шиг байж, зөвхөн өөрсдийн зөн совингоо ашиглан стратеги дээр бооцоо тавих боломжгүй учраас энэ нь үндсэн сорилт юм.
Бид судалгаандаа цэнхэр далайг бий болгохын тулд зах зээлийн хил хязгаарыг сэргээн босгох нийтлэг зүй тогтол байгаа эсэхийг тодорхойлохыг эрэлхийлсэн. Хэрэв тэдгээр нь байгаа бол өргөн хэрэглээний болон аж үйлдвэрийн бүтээгдэхүүнээс эхлээд санхүү, үйлчилгээ, харилцаа холбоо, харилцаа холбоо гэх мэт бүх салбарт ашиглагдаж байгаа эсэхийг ойлгохыг хүсч байна. мэдээллийн технологи, эмийн болон B2B - эсвэл тэдгээр нь тодорхой үйлдвэрүүдтэй холбоотой байдаг.
Бид цэнхэр далайг бий болгох тодорхой хэв маягийг олж чадсан. Нарийвчлахын тулд бид зах зээлийн хил хязгаарыг сэргээх зургаан үндсэн аргыг олсон. Бид үүнийг зургаан замын загвар гэж нэрлэдэг. Эдгээр замууд нь бүх салбарыг хамарч, компаниудыг арилжааны замд оруулдаг. ашигтай санаануудцэнхэр далай. Эдгээр замуудын аль нь ч тусгай алсын хараа, ирээдүйг харах чадварыг шаарддаггүй.
Эдгээр замууд нь маш олон компанийн стратегийн үндэс болсон зургаан үндсэн таамаглалыг сорьдог. Ихэнх компаниуд өөрсдийн стратегийг боловсруулах боломжтой эдгээр зургаан таамаглал нь компаниудыг улаан далайд ноёрхож буй өрсөлдөөнөөс гарахаас сэргийлдэг. Тодруулбал, компаниуд ихэвчлэн дараахь зүйлийг хийдэг.
Салбарынхаа ижил тодорхойлолт дээр үндэслэн тэд гангийн үйлдвэрлэлд нэгдүгээрт орохын тулд бүхий л хүчин чармайлтаа гаргадаг
Нийтээр хүлээн зөвшөөрөгдсөн стратегийн бүлгүүдийн (жишээ нь: тансаг зэрэглэлийн машин, эдийн засгийн загвар, гэр бүлийн машин) өөрсдийн салбарыг харж, стратегийн бүлэгт бусдаас ялгарахыг хичээ.
Худалдан авагч (оффисын тоног төхөөрөмжийн үйлдвэрлэл), хэрэглэгчид (хувцас үйлдвэрлэлийн салбарт) эсвэл "нөлөөлөгч" (эмийн салбарт) эсэхээс үл хамааран ижил бүлгийн хэрэглэгчдэд анхаарлаа төвлөрүүл.
Тэд өөрсдийн салбараас санал болгож буй бүтээгдэхүүн, үйлчилгээний хүрээг ижил аргаар тодорхойлдог.
Тэдний салбар дахь бүтээгдэхүүний функциональ эсвэл сэтгэл хөдлөлийн сэтгэл татам байдалд анхаарлаа хандуулаарай
Стратеги боловсруулахдаа тэд ижил хугацаанд анхаарлаа төвлөрүүлдэг -
Өмнөх хэсэгт стратегийн инноваци гарч ирэхэд салбарын тэргүүлэгчдийн өмнө тулгарч буй асуудлуудыг судалж, салбарт томоохон өөрчлөлт, хүчний дахин хуваарилалт, үйл ажиллагаа явуулж буй байгууллагуудын байр суурийг шинэлэг байгууллагууд шинэлэг байгууллагуудад ашиглахад үзүүлэх хариу үйлдэлд дүн шинжилгээ хийсэн. аж үйлдвэрийн зах зээл.
Стратегийн менежментийн онол нь стратегийн инновацийг хөгжүүлэх үр дүнтэй арга замыг олоход тусалж, зөвлөмж өгч чадах уу?
Саяхныг хүртэл стратегийн эсвэл радикал удирдлагын шинэчлэлийг хөгжүүлэх албан ёсны арга барилыг олох боломжгүй байсан. "Амжилтын шинэ томъёо" хайж, хөгжүүлэх нь урлаг гэж тооцогддог байсан, өөрөөр хэлбэл. үндсэндээ далд мэдлэг дээр тулгуурласан албан бус, гол төлөв үндэслэлгүй үйл ажиллагаа. Өөрөөр хэлбэл, стратегийн менежментийн онол нь дадлагажигч менежерүүдэд стратегийн инновацийг амжилттай хөгжүүлэхэд нь туслах тодорхой арга, хэрэгслийг санал болгож чадаагүй юм.
Стратегийн инновацийг хөгжүүлэхэд хэрэглүүртэй хандлагыг санал болгох анхны онолын оролдлогуудын нэг бол Чан Ким, Рене Моборн нарын “Цэнхэр далайн стратеги” 1 бүтээлд дурдсан цэнхэр далайн стратегийн үзэл баримтлал юм.
Менежерүүдэд энэ ойлголтын ашиг тус ашгийн бус байгууллагуудЭнэ нь түүний зохиогчдын санал болгож буй аргууд нь хэрэглэгчийн илүү их үнэ цэнийг бий болгож, шинэлэг үйлчилгээг хөгжүүлэхэд тусалдаг бөгөөд энэ нь эцсийн дүндээ байгууллагын стратегийн байр суурийг сайжруулахад хүргэдэгтэй холбоотой юм.
Цэнхэр далайн стратегийн үзэл баримтлалд багтсан үндсэн заалт, арга, зөвлөмжийг илүү нарийвчлан авч үзье.
Удирдах уламжлалт арга стратегийн шинжилгээТухайн байгууллагын сонирхлыг татахуйц салбарын зах зээлийг тодорхойлоход чиглэгддэг (4.1-р зүйлийг үзнэ үү). Энэ даалгавар нь олон байгууллагын хувьд маш их хамааралтай хэвээр байна. Гэсэн хэдий ч үзэл бодлоос нь харахад тааламжгүй мэт санагдах олон жишээ бий стратегийн хөгжилэсвэл бүр уналтад орсон салбарууд, байгууллагууд гайхалтай амжилтанд хүрсэн. Энэ төрлийн жишээ болгон К.Ким, Р.Моборн нар Канадын компанийг иш татав Ду Солей циркАмерикийн циркийн үйлдвэрээс Бэмс & Нобльномын худалдаанд Японы компани Түргэн гоо сайхны байшинүсчин гоо сайхны салбарт гэх мэт.
Эдгээр байгууллагуудын амжилт нь стратегийн инноваци дээр суурилдаг бөгөөд энэ нь бизнесийн шинэ загвар, "амжилтын шинэ томъёо" -ыг бий болгож, хөгжүүлэхэд хүргээд зогсохгүй шинэ зах зээлийг бий болгох боломжийг олгосон. Ч.Ким, Р.Моборн нарын илэрхийлэлийг "цэнхэр далай" гэж нэрлэдэг байв.
Улаан далай нь тэдний бодлоор одоо байгаа бүх үйлдвэрлэлийн зах зээлийг бэлэгддэг. Тэд "харгис хэрцгий өрсөлдөгчид бие биенийхээ хоолойг хэрчиж, далайг цусаар дүүргэж байна" гэж онцолсон тул зах зээлийн өнөөгийн орон зайд ийм тодорхойлолт өгч байна. Мэдээжийн хэрэг, улаан далай, өөрөөр хэлбэл. Өрсөлдөөнт зах зээл нь ач холбогдлоо алдахгүй бөгөөд бизнесийн амьдралын баримт хэвээр байх болно;
Цэнхэр далай нь өнөөг хүртэл байхгүй байгаа салбарын зах зээлийг төлөөлдөг бөгөөд эдгээр нь одоо ч нээгдээгүй, үл мэдэгдэх зах зээлийн орон зай юм. Хэдийгээр ихэнх цэнхэр далай улаан далай дотор үүсдэг боловч тэдний өвөрмөц байдал, ялгаа нь цэнхэр далайд нэвтэрсэн байгууллагууд үнэндээ өрсөлдөөнөөс гадуур байдагт оршдог, учир нь тэдний бий болгож буй зах зээлийн шинэ орон зай нь өрсөлдөгчдөөс ангид хэвээр байна. .
Ийнхүү стратегийн менежментийн онол, практикт хоёр далай гэсэн зүйрлэл гарч ирэв Сүүлийн үедөргөн тархсан, стратегийн инновацийг амжилттай хөгжүүлж, хэрэгжүүлсний үр дүнд шинэ зах зээл гарч ирэх эсвэл одоо байгаа зах зээлийг өргөжүүлэхийг онцолдог.
Цэнхэр далайг бий болгох стратегийг Ч.Ким, Р.Мауборн (BOS) нар цэнхэр далайн стратеги гэж нэрлэжээ. Цэнхэр далайн стратеги).Энэ төрлийн стратегийг зөвхөн шинэлэг үйлчилгээ хөгжүүлэх чадвартай шинэлэг байгууллагууд л хэрэгжүүлэх боломжтой гэдгийг анхаарах нь чухал. шинэлэг технологи, гэхдээ бас шинэлэг бизнесийн загварыг бий болгож хэрэгжүүлэх, i.e. амжилтын шинэ томъёолол буюу стратегийн инновацид хүргэдэг шинэлэг удирдлагын загвар.
Дээр дурдсанчлан энэхүү үзэл баримтлалд онцгой анхаарал хандуулах нь зүйтэй, учир нь түүний зохиогчид бизнесийн шинэ загвар эсвэл стратегийн инновацийг хөгжүүлэхэд туслах удирдлагын арга хэрэгслийг санал болгосон. Энэ нь стратегийн менежментийн олон сургуулиас ялгаатай нь оновчтой бус, арга хэрэгсэлгүй хандлагыг санал болгодог гэсэн үг юм. стратегийн менежментШинэлэг байгууллагууд болох К.Ким, Р.Мауборн нар өөрсдийн үзэл баримтлалдаа "цэнхэр далайг системтэй хайх, тэднийг байлдан дагуулах" практик схем, аналитик хэрэгслийг боловсруулсан. Шинэ сегмент, тэр ч байтугай шинэ салбарын зах зээлийг бий болгоход хүргэдэг бизнесийн шинэ загваруудыг хөгжүүлэхэд туслах багц аргуудыг санал болгодог. Өөрөөр хэлбэл, тэд шинэлэг байгууллагуудын стратегийн менежментийн арга хэрэгслийг боловсруулдаг.
Энэхүү үзэл баримтлалын стратегийн логик нь цэнхэр далайн стратегийн тулгын чулуу болох үнэ цэнийн инновацийг бий болгоход чиглэгддэг. Зохиогчид: "Та бүх хүчин чармайлтаа өрсөлдөөнтэй тэмцэхэд чиглүүлэхийн оронд өрсөлдөөнийг шаардлагагүй болгож, үйлчлүүлэгчид болон компанид үнэ цэнийн үсрэлт бий болгож, шинэ, ашиглагдаагүй зах зээлийг нээж өгдөг учраас бид үүнийг инноваци гэж нэрлэдэг" гэж тэмдэглэжээ. 1. Зохиогчид үнэ цэнийн инноваци нь үнэ цэнэ, зардлын хоорондын солилцооноос зайлсхийж, ялгах (өөрөөр хэлбэл, бүтээгдэхүүний тодорхой шинж чанарыг сайжруулах) болон зардлыг бууруулахад нэгэн зэрэг хүрэх боломжийг олгодог гэдгийг онцолж байна.
Байгууллага болон хэрэглэгчдийн хувьд үнэ цэнийн үсрэлт хэрхэн бий болдгийг харуулахын тулд циркийн компанийн жишээг авч үзье. Ду Солей цирк, C. Kim, R. Mauborgne нарын ажилд иж бүрэн дүн шинжилгээ хийсэн. Тус компанийн шинэлэг бизнесийн загвар нь театр болон циркийн хоорондох зах зээлийн хил хязгаарыг эвдэж, үзэгчдэд циркийн хөгжилтэй, зугаа цэнгэлийг, мөн театрын оюуны гүн, уран сайхныг авчирсан. Компани Ду Солей циркЦиркийн зочдыг төдийгүй "үйлчлүүлэгч бус" гэж нэрлэгддэг хүмүүсийг шинэлэг байдлаар харав. циркт ихэвчлэн явдаггүй хүмүүс - насанд хүрэгчид, театрт дурлагчид. Менежерүүд Ду Солей цирк,Циркийн уламжлалт сэтгэл татам байдал нь майхан, алиалагч, циркийн сонгодог жүжиг, тухайлбал акробат, мотоцикльчид гэсэн гурван үндсэн хүчин зүйлээс шалтгаалдаг болохыг тогтоожээ. Тиймээс майхнаа хадгалах, гэхдээ сайжруулахаар шийдсэн (олон циркийн компаниуд майхнаа орхиж, түрээсийн байр руу шилжиж эхэлсэн). Түүнээс гадна, Ду Солди цирк"дөрвөлжин" хошин шогоос циркийн хошин шогийг илүү боловсронгуй болгохыг хичээсэн. Акробат болон бусад үзүүлбэрүүд хэвээр үлдсэн ч театр, балетын салбараас авсан үйл явдал, оюуны эрч хүч, уран сайхны хөгжим, бүжиг зэрэг циркийн бус элементүүдийг нэвтрүүлсэн.
Үүний зэрэгцээ тус компани циркийн олон үнэтэй элементүүдээс татгалзсан (жишээлбэл, амьтадтай холбоотой үйлдэл нь зөвхөн сургалтаас гадна эмнэлгийн тусламж үйлчилгээ, тусгай тээвэрлэлт гэх мэт) бөгөөд энэ нь зардлыг эрс бууруулах боломжийг олгосон юм. Энэ арга нь компанид боломж олгосон Ду Солей цирктасалбарын үнийг циркийн салбарын үнийн түвшнээс хэд дахин өндөр байгаа театрын үнэд ойртуулах. Гэхдээ эдгээр үнэ нь маш сонирхолтой байсан насанд хүрсэн үзэгчид, театрын үнэд дассан. Энэ бол компанийн бизнесийн загвар юм Ду Солей циркЭнэ нь хэрэглэгчийн үнэ цэнэ, үнэ, зардлыг системтэйгээр зохицуулах боломжийг олгосон бөгөөд үүний үр дүнд хэрэглэгчид болон компанийн үнэ цэнийн өсөлтөд хүрэх боломжтой болсон.
Тухайн салбар дахь өрсөлдөөний хүчин зүйлийг арилгах эсвэл бууруулах замаар зардлыг бууруулж, тухайн салбарт урьд өмнө хэзээ ч санал болгож байгаагүй элементүүдийг бий болгох, хөгжүүлэх замаар хэрэглэгчийн үнэ цэнийг нэмэгдүүлэх үед үнэ цэнийн инноваци үүсдэг.
Энэ нь К.Ким, Р.Мауборн нарт цэнхэр далайн стратегийн гол зорилго нь үйлчилгээний үндсэн дээр бий болсон үйлчлүүлэгчдийн үнэ цэнийн хоорондох салбар дахь одоо байгаа солилцоог устгах, сэргээн босгох шинж чанартай гэж дүгнэх боломжийг олгодог. ялгах, зохион байгуулалтын зардал. Стратегийн талаархи сэргээн босголтын үзэл бодол нь эндоген өсөлтийн онол дээр үндэслэсэн болохыг анхаарна уу, i.e. Стратегийн өөрчлөлтийг гадны хүчин зүйлс эхлүүлдэг гэж үздэг бүтцийн үзэл баримтлалаас ялгаатай нь дотоод хүчин зүйлээс үүдэлтэй. зах зээлийн бүтэц(1.3-р зүйлийг үзнэ үү).
Цэнхэр далайн стратегийн үзэл баримтлалыг зохиогчдын тодорхойлсон, системчилсэн үндсэн аналитик хэрэгсэл, загваруудыг авч үзье.
Үнэ цэнэтэй инновацийг хөгжүүлэх, цэнхэр далайн стратегийг хэрэгжүүлэх гол зүйл бол "стратегийн зураг" хэмээх аналитик загвар юм.
Стратегийн зураг (Стратегийн зураг) -Энэ бол стратегийн профайлыг дүрслэх боломжийг олгодог график хэрэгсэл юм ( стратегийн профайл),үүний хувьд ердийн зүйл аж үйлдвэрийн зах зээл. Одоо байгаа стратегийн профайлыг ойлгож, тайлбарлах нь инновацийн үнэ цэнийн муруйг боловсруулах үндэс суурь болдог. (үнэгийн шигшүүр)эсвэл инновацийг үнэлдэг.
Өөрөөр хэлбэл, стратегийн тойм нь тухайн салбарын зах зээлд өрсөлдөөн үүсч буй гол хүчин зүйлсийг тусгасан х тэнхлэг дээрх график юм; ординат дээр - стратегийн бүлгүүдийн хувьд эдгээр хүчин зүйлсийн түвшин. Зураг дээр. 6.3-т циркийн салбарын хоёр үндсэн стратегийн бүлгийн (жижиг бүсийн циркүүд ба зах зээлийн удирдагчид - компаниуд) стратегийн тойм жишээг үзүүлэв. Ringling Bros.Тэгээд Бамум & Бэйли),Компани стратегийн инновацийг боловсруулахаас өмнө циркийн салбарын бизнесийн загваруудыг графикаар дүрсэлсэн байдаг. Ду Солей цирк.
Цагаан будаа. 6.3.
аж үйлдвэр
Стратегийн зураг нь тухайн салбарт өрсөлдөж буй стратегийн бүлгүүдийн профайлыг цогцоор нь авч үзэх, тэдгээрээс өөр үнэ цэнийн муруйг боловсруулах боломжийг олгодог. хэрэглэгчийн үнэ цэнийн элементүүдийг сэргээн засварлах.
Циркийн салбарын хоёр гол стратегийн бүлгийн (бүс нутгийн жижиг циркүүд болон зах зээлийн тэргүүлэгчид) үнэ цэнийн муруй бараг ижил харагдаж байгааг анхаарах нь чухал. Үнэн хэрэгтээ тэдгээрийн хоорондох ялгаа нь зөвхөн өрсөлдөөний бүх гол хүчин зүйлсийн хувьд худалдан авагчдын хүлээн авах саналын түвшинд л оршдог. Энэ нь тэдний дагаж мөрддөг бизнесийн загваруудын ижил төстэй байдлыг харуулж байна.
Инновацийг үнэлэхэд хүргэдэг стратегийн инноваци, i.e. Одоогийнхоос эрс өөр стратегийн дүр төрхийг бий болгох нь стратегийн анхаарлыг одоо байгаа өрсөлдөгчдөөс өөр сонголтууд болон үйлчлүүлэгч бус хүмүүс рүү шилжүүлэх явдал юм. Энэ нь цэнхэр далайн стратегийн логикийг уламжлалт стратегийн логикоос эрс ялгаж өгдөг бөгөөд энэ нь тодорхой салбарын асуудалд өрсөлдөгчдөөс илүү сайн шийдлийг олоход чиглэгддэг.
Үнэ цэнийн муруйг сэргээн засварлаж, цоо шинэ стратегийн дүр төрх, үүний дагуу бизнесийн шинэ загварыг бий болгохын тулд С.Ким, Р.Мауборн нар хоёрдахь аналитик хэрэгсэл болох дөрвөн үйл ажиллагааны загварыг ашиглахыг санал болгож байна.
(Үйл ажиллагааны дөрвөн хүрээ)Инновацийн үнэ цэнийн муруйг боловсруулахад шаардлагатай дөрвөн үндсэн асуултын хариултыг олох зорилготой (Зураг 6.4):
Цагаан будаа. 6.4.
- 1) үйлдвэрлэлд ямар хүчин зүйлүүдийг арилгах ёстой вэ ( арилгах)? Энэ асуулт нь хэрэглэгчдэд үнэ цэнээ алдсан хүчин зүйлсийг бодож, тодорхойлоход хүргэдэг боловч заримдаа өрсөлдөөнт жишиг үнэлгээнд хэт оролцдог байгууллагууд эдгээр өөрчлөлтөд хариу үйлдэл үзүүлдэггүй;
- 2) ямар хүчин зүйлсийг мэдэгдэхүйц бууруулах ёстой ( багасгах) одоо байгаа салбарын түвшинтэй харьцуулахад? Энэ асуултын хариулт нь аль хүчин зүйл нь хэт өндөр эсвэл ямар бүтээгдэхүүний шинж чанар нь маш төвөгтэй болохыг ойлгоход хүргэдэг (энэ нь ихэвчлэн өрсөлдөгчдөөсөө ялгарах, жишээлбэл, бие даасан бүтээгдэхүүний шинж чанарыг бэхжүүлэхийг хүсдэг үед тохиолддог);
- 3) ямар хүчин зүйлсийг ихээхэн нэмэгдүүлэх ёстой (босгох)гэхдээ одоо байгаа салбарын түвшинтэй харьцуулахад? Энэ асуултын хариулт нь хэрэглэгчдэд шинэ боломж олгох, ямар хязгаарлалтыг орхих ёстойг ойлгоход хүргэдэг;
- 4) энэ салбарт урьд өмнө санал болгож байгаагүй шинэ хүчин зүйлсийг бий болгох ёстой ( үүсгэх)? Энэ асуултын хариулт нь хэрэглэгчдэд үнэ цэнийн цоо шинэ эх үүсвэрийг тодорхойлж, шинэ эрэлтийг бий болгох явдал юм.
Эхний хоёр асуултын хариулт (хүчин зүйлүүдийг арилгах, багасгах тухай) нь өрсөлдөгчидтэй харьцуулахад зардлыг бууруулах арга замыг тодорхойлох боломжийг олгодог. Дараагийн хоёр асуулт нь хэрэглэгчдэд үнэ цэнийг нэмэгдүүлэх, шинэ эрэлтийг бий болгох арга замыг ойлгох боломжийг танд олгоно.
Дөрвөн хүчний загвараас олж авсан үр дүн нь дараахь аналитик хэрэгслийг ашиглах үндэслэл болно. "бага-бага-өсгөх-бүтээх" сүлжээ (ERRC Grid - Устгах-Багасгах-Өсгөх-Үйлдвэрлэх сүлжээ).Энэхүү хэрэгсэл нь үнэ цэнийн шинэ муруйг бий болгох стратегийн алхмуудыг боловсруулах зорилготой юм. Өөрөөр хэлбэл, цуцлах-багасгах-өсгөх-бүтээх сүлжээ нь шинэ үнэ цэнийн муруйг тодорхойлох хүчин зүйлсийг арилгах, бууруулах, нэмэгдүүлэх, бий болгоход чиглэсэн менежерүүдийн боловсруулсан дөрвөн төрлийн тодорхой алхмуудыг агуулсан дөрвөн нүдтэй матриц юм. инновацийг үнэлдэг. Эдгээр алхмууд нь менежерүүдэд үнэ цэнийн элементүүдийг сэргээн засварлах замаар бага зардлаа хадгалахын зэрэгцээ хэрэглэгчдэд шинэ боломжуудыг санал болгох боломжийг олгодог.
Дээр дурдсан компанийн шинэ бизнесийн загварт тохирсон “багасгах-багасгах-өсгөх-бүтээх” сүлжээний жишээг өгье. Ду Солей цирк(Зураг 6.5).
Цагаан будаа. 65.
Ду Soleil цирк 1
Ийм стратегийн алхмуудын үр дүн нь компанийн стратегийн зурагт тусгагдсан шинэ үнэ цэнийн муруй, өрсөлдөгчдөөс өөр стратегийн дүр төрх юм. Ду Солей цирк(Зураг 6.6).
Цагаан будаа. 6.6.Компанийн стратегийн тойм Cirque du Soleil]
Өвөрмөц, цоо шинэ үнэ цэнийн муруйг бий болгосноор цэнхэр далайн стратегийг амжилттай хэрэгжүүлэх, өөрөөр хэлбэл стратегийн инновацийг амжилттай хэрэгжүүлэх боломжийг олгоно. Үүний зэрэгцээ цэнхэр далайн стратегийн үзэл баримтлалыг зохиогчид энэхүү стратегийн амжилтыг тодорхойлдог гурван шинж чанарыг тодорхойлдог.
- анхаарлаа төвлөрүүл(үнэ цэнийн муруйн төвлөрсөн шинж чанар) - хэрэв фокус байхгүй бол, i.e. Байгууллага нь нөөцийг бүх хүчин зүйлд дараалан зарцуулж, өрсөлдөөний бүх гол хүчин зүйлд хүчин чармайлтаа тарааж, улмаар өрсөлдөгчдийн хөдөлгөөнөөс ихээхэн хамааралтай болж, бизнесийн загвар нь өндөр зардлаар тодорхойлогддог;
- зөрүү -байгууллагын үнэ цэнийн муруй нь бусад тоглогчдын үнэ цэнийн муруйгаас эрс ялгаатай байх ёстой; энэ нь стратегийн өвөрмөц байдал, идэвхтэй шинж чанартай болоход хүргэдэг;
- сэтгэл татам уриаЭнэ нь танд тодорхой бөгөөд тодорхой мессежийг хүргэх боломжийг олгодог, үнэн зөв зар сурталчилгааг агуулдаг бөгөөд үүнгүйгээр хэрэглэгчид байгууллагын сонирхлыг алдах болно.
К.Ким, Р.Мауборн нар үнэ цэнийн инновацийг бий болгох цэнхэр далайн стратегийг боловсруулж хэрэгжүүлэхдээ байгууллагууд дагаж мөрдөх ёстой зургаан үндсэн зарчмыг томъёолжээ.
1-р зарчим:Аж үйлдвэрийн зах зээлийн хил хязгаарыг сэргээнэ. Үзэл баримтлалыг зохиогчид “менежерүүд голын завины мөрийтэй тоглоомчид шиг байж, зөвхөн өөрсдийн зөн совингоо ашиглан, боломжид найдан стратеги дээр бооцоо тавих боломжгүй” 1 гэдгийг зөв тэмдэглэжээ. Аж үйлдвэрийн зах зээлийг сэргээн босгох үйл явцыг албан ёсны болгохын тулд тэд ийм сэргээн босголтыг хийх зургаан ердийн аргыг тодорхойлдог, жишээлбэл. "Өрсөлдөөнт ертөнцөөс салж, цэнхэр далай бий болгох" зах зээлийн хил хязгаарыг дахин төлөвлөх зургаан үндсэн арга:
- 1) өөр үйлдвэрүүдийг авч үзэх. Энэ аргын ач холбогдлыг ихэвчлэн өөр салбаруудын хооронд байрлах орон зай нь үнэ цэнтэй инновацийг хэрэгжүүлэх боломжийг олгодогтой холбоотой юм. Энд "орлуулах" ба "өөр хувилбар" гэсэн ойлголтуудын ялгааг тэмдэглэх нь зүйтэй. Гадаад төрхөөрөө ялгаатай боловч ижил үүрэг гүйцэтгэдэг, ижил төрлийн хэрэгцээг хангадаг бараа/үйлчилгээг орлуулагч гэж нэрлэдэг. Альтернатив бүтээгдэхүүнүүд нь хоёуланд нь ялгаатай байдаг Гадаад төрх, мөн гүйцэтгэсэн чиг үүргийн дагуу, гэхдээ ижил зорилготой. Жишээлбэл, хэрэв зорилго нь амралтаа сайхан өнгөрөөх юм бол өөр бүтээгдэхүүн нь тэргүүлэгч бизнесийн сургуулийн амралтын багц, зуны сургуулийн хөтөлбөр байж болно. Практикт "орлуулах" ба "өөр хувилбар" гэсэн ойлголтыг хооронд нь ялгах нь үргэлж хоёрдмол утгатай байдаггүй, учир нь хэрэглэгчийн зорилго ба түүний тусламжтайгаар хэрэгждэг функцийг хооронд нь ялгах нь үргэлж боломжгүй байдаг гэдгийг энд тэмдэглэх нь зүйтэй. өгөгдсөн бүтээгдэхүүн. Жишээлбэл, дүр төрхийг сайжруулах нь тухайн бүтээгдэхүүний тусламжтайгаар хэрэгждэг зорилго эсвэл функц мөн үү?
- 2) салбарын стратегийн бүлгүүдийг авч үзэх: шинэ үнэ цэнийн муруйг бий болгох (өөрөөр хэлбэл, цэнхэр далайд нэвтрэн орох) нь зөвхөн өөр салбаруудыг авч үзэхээс гадна тухайн салбарын янз бүрийн стратегийн бүлгүүдийг сайтар судалж үзэх замаар хийж болно. 4.1-д стратегийн бүлгийг тодорхойлж, байгууллагууд өөрсдийн хамгийн ойрын өрсөлдөгч болох стратегийн бүлгийн тоглогчдыг нарийн хянах хандлагатай байдаг ч бусад стратегийн бүлгүүдэд ихэвчлэн нарийн хяналт тавьдаггүй гэдгийг онцолсон. К.Ким, Р.Мауборн нар: “Одоо байгаа стратегийн бүлгүүдээр дамжуулан цэнхэр далайг бий болгох гол түлхүүр нь эдгээр явцуу үзэл бодлыг хойш тавьж, хэд хэдэн бүлгээс сонголт хийж, бага эсвэл илүү үнэтэй санал руу шилжих үйлчлүүлэгчдийн шийдвэрт ямар хүчин зүйл нөлөөлж байгааг ойлгох явдал юм. " Компанийг жишээ болгон үзүүлэв Муруйэмэгтэйчүүдийн фитнессээр хичээллэдэг. Энэ компани нь АНУ-ын фитнессийн салбар дахь стратегийн хоёр бүлэг, уламжлалт эрүүл мэндийн клубууд болон гэрийн дасгалын хөтөлбөрүүд (видео, сэтгүүл, ном дээр үндэслэсэн) дээр тулгуурлан цэнхэр далайгаа байгуулж, бусад хүчин зүйлсийг арилгаж эсвэл багасгасан. Клубуудад МуруйТусгай нарийн төвөгтэй сургалтын системүүдийн оронд энгийн, хэрэглэхэд хялбар, аюулгүй дасгалын машинуудыг байрлуулж, саун, рашаан сувилал, усан бассейн, хоол хүнс, хувцас солих өрөө, толь, эрэгтэйчүүд байдаггүй. Энэ бүхэн нь зардлыг мэдэгдэхүйц бууруулаад зогсохгүй гэр, ажилдаа ойр байрлах клубын ая тухтай орчинд дүр төрхөөрөө ажиллаж, нийгэмших хүсэлтэй эмэгтэйчүүдэд тав тухтай, тохь тухтай орчинг бүрдүүлдэг. Компанийн уриа Муруй: "Өдөрт нэг аяга кофе уухаас илүүгүй үнээр та зөв дасгал хийснээр эрүүл мэндээ авч чадна." Энэхүү стратегийн хэрэгжилт нь компанид ийм өсөлтөд хүрэх боломжийг олгосон бөгөөд дунджаар дөрвөн цаг тутамд дэлхийд шинэ компани нээгддэг. Муруй",
- 3) худалдан авагчдын гинжин хэлхээг хар: салбарын зах зээлийн хил хязгаарыг сэргээхийн тулд худалдан авагчдын бүх бүлгийг сайтар судлах хэрэгтэй. Үнэн хэрэгтээ, худалдан авалтын гол шийдвэрийг зөвхөн хэрэглэгч өөрөө төдийгүй "нөлөө үзүүлдэг" тодорхой ангиллын хүмүүс гаргаж болно. Жишээлбэл, эмийн үйлдвэрт олон компани эм худалдан авахад нөлөөлдөг эмч нарыг онилдог. Хэрэглэгч болон нөлөөлөгч худалдан авагчдын үнэ цэнийн тодорхойлолт нь ихэвчлэн ихээхэн ялгаатай байж болно. Тиймээс худалдан авах шийдвэр гаргаж, энэ шийдвэрт нөлөөлж буй бүх гинжин хэлхээг анхааралтай авч үзэх шаардлагатай. Энэ нь зорилтот үйлчлүүлэгчийн талаарх уламжлалт үзлийг дахин тодорхойлох үндсийг бүрдүүлж, байгууллагад шинэ үнэ цэнийг бий болгож, санал болгох боломжийг олгодог. Энэ тал дээр Данийн компанийн жишээ сонирхолтой юм. Ново Нордиск,Энэ нь инсулин үйлдвэрлэгчээс чихрийн шижинтэй хүмүүсийн амьдралыг хөнгөвчлөх бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэгч болж хувирсан. Эмч нарт бус чихрийн шижин өвчтэй хүмүүст анхаарлаа хандуулснаар инсулины тариаг өдөрт хэд хэдэн удаа хийх шаардлагатай холбоотой асуудлыг арилгахаар зорьж байна. Үүний үр дүнд тус компани инсулин төдийгүй инсулин үйлдвэрлэж эхэлсэн НовоПен- хэрэглэхэд хялбар инсулин тарилгын анхны төхөөрөмж;
- 4) Нэмэлт бүтээгдэхүүн, үйлчилгээг авч үзэх: Үйлчлүүлэгч тодорхой бүтээгдэхүүнийг худалдан авахдаа ямар ерөнхий шийдэл хайж байгааг ойлгох нь чухал юм. Энэ нь хэрэглэгчийн үнэ цэнийг нэмдэг нэмэлт бүтээгдэхүүн, үйлчилгээг тодорхойлоход тусалдаг. Үүнийг хийхийн тулд асуулт асуухыг зөвлөж байна - энэ бүтээгдэхүүнийг хэрэглэхээс өмнө, хэрэглэх үед болон дараа нь юу болдог вэ?
- 5) худалдан авагчийн хувьд бүтээгдэхүүн/үйлчилгээний функциональ болон сэтгэл хөдлөлийн сэтгэл татам байдалд дүн шинжилгээ хийх. C. Kim, R. Mauborgne нар бүтээгдэхүүн/үйлчилгээний худалдан авагчийн сэтгэл татам байдлын хоёр бүрэлдэхүүн хэсгийг тодорхойлсон - үйл ажиллагаа, хэрэгжүүлж буй функцэд тулгуурласан, худалдан авагчийн мэдрэмж дээр тулгуурласан сэтгэл хөдлөлийн. Энэ нь зах зээлийн орон зайг тэлэх, салбарын зах зээлийн хил хязгаарыг сэргээн босгох талаар дараах зөвлөмжийг гаргах боломжийг тэдэнд олгож байна: “Сэтгэл хөдлөлийн баримжаатай үйлдвэрүүд бүтээгдэхүүндээ маш олон төрлийн сонголтыг санал болгодог бөгөөд үүнээс болж үнэ нь өсдөг ч үйл ажиллагааны чанар нь сайжрахгүй байна. . Хэрэв эдгээр сонголтуудыг хасвал үр дүн нь хамаагүй бага төвөгтэй, хямд, зардал багатай бизнесийн загвар болж чадна... Үүний эсрэгээр, функциональ сэтгэл татам байдалд анхаарлаа хандуулдаг салбарууд ихэвчлэн сэтгэл хөдлөлийн сэтгэл татам байдлыг нэмснээр өргөн хэрэглээний бүтээгдэхүүнүүдэд шинэ амьдралыг амьсгалж, улмаар чадвартай болно. шинэ эрэлтийг өдөөх" 1 ;
- 6) ирээдүйг харах: байнга ажиглагдаж буй олон чиг хандлагын дунд (жишээлбэл, технологийн хурдацтай хөгжил, амьдралын хэв маягийн өөрчлөлт, хууль тогтоомж гэх мэт) дүрмээр бол үзэл баримтлалыг зохиогчдын үзэж байгаагаар нэг эсвэл хоёр чиг хандлага байдаг. чухал нөлөө үзүүлж байна тодорхой бизнес. Эдгээр чиг хандлагыг тодорхойлж, цаг хугацааны явцад тэдгээрийг төлөвшүүлэхэд идэвхтэй оролцох нь чухал юм.
2-р зарчим:тоонд биш том зураг дээр анхаарлаа хандуул. Энэхүү зарчмаар цэнхэр далайн стратегийн үзэл баримтлалыг зохиогчид стратегийн агуулга төдийгүй стратегийн үйл явцын ач холбогдлыг онцолж байна. Тэд “Аливаа стратегийн үндэс болсон стратегийн төлөвлөлтөд менежерүүд сэтгэл ханамжгүй байгаагаа ил болон хувийн байдлаар илэрхийлэх нь цөөнгүй. Тэдний бодлоор, Стратегийн төлөвлөлтДээрээс доош эсвэл доороос дээш төлөвлөгөө гаргахаас илүүтэй нэг асуудал дээр хамтран ажиллах тухай байх ёстой. Баримт бичгийг илгээх гэхээсээ илүүтэй ярилцах замаар үйл явцыг явуулах ёстой бөгөөд дасгалын тоо гэхээсээ илүү том дүр зургийг гаргах зорилготой байх ёстой гэж тэд үзэж байна. Төлөвлөлт нь бүтээлч байдлын элементүүдийг агуулсан байх ёстой, зөвхөн дүн шинжилгээнд үндэслээгүй, урам зоригтой, сонгосон чиглэлээ ажилчдад чин сэтгэлээсээ өгөх чадвартай байх ёстой бөгөөд төлөвлөгөөний цаашдын хэрэгжилтийн талаар тохиролцоо, буултанд автагдах ёсгүй." 2. Тиймээс стратеги боловсруулахад аналитик хэрэгслүүд чухал боловч тэдгээрийн үр дүн нь амжилттай стратегийг бий болгох менежерүүдийн бүтээлч үйл ажиллагааны үндэс суурь болдог гэдгийг энд онцлон тэмдэглэв.
Аристотель "Сэтгэн бодоход дүр хэрэгтэй" гэж онцлон тэмдэглэсэн байдаг. Ч.Ким, Р.Мауборн нарын хэлснээр стратегийн дүрслэл нь менежерүүдийн бүтээлч чадавхийг нээхэд тусалдаг. Тэд стратеги дүрслэх үйл явцын дөрвөн үе шатыг тодорхойлдог (Хүснэгт 6.4).
Хүснэгт 6.4
Цэнхэр далайн стратегийн дүрслэлийн дөрвөн үе шат 3
- 1 Ким В.С., Моборн Р.Цэнхэр далайн стратеги. P. 71.
- 2 Мөн түүнчлэн. P. 102.
- 3 Мөн түүнчлэн. P. 87.
Хүснэгтийн төгсгөл. 6.4
|
1. Харааны өдөөлт |
2. Харааны үзлэг |
3. Visual Strategy Fair |
4. Харааны харилцаа холбоо |
|
Өөрийн стратегидаа юуг өөрчлөх шаардлагатайг хараарай |
-> Альтернатив бүтээгдэхүүн, үйлчилгээний тодорхой ашиг тусыг онцлон тэмдэглэ |
-> Авах санал хүсэлтталаар таны үйлчлүүлэгчид, өрсөлдөгчдийн үйлчлүүлэгчид болон үйлчлүүлэгч бус хүмүүсээс өөр сонголтуудстратегийн тойм |
-> Зөвхөн танай компанид шинэ стратегийг хэрэгжүүлэх боломжийг олгодог төсөл, алхмуудыг дэмжээрэй |
|
-> Ямар хүчин зүйлийг арилгах, бий болгох, өөрчлөх шаардлагатайг харна уу |
-> Ирээдүйд оновчтой "шаардлагатай" стратегийг бий болгохын тулд санал хүсэлтийг ашиглана уу |
Гурав дахь шат буюу стратегийн харааны үзэсгэлэнг хэрэгжүүлэхэд зориулсан зөвлөмжүүд нь сонирхолтой бөгөөд зохиогчид стратеги боловсруулах практик туршлага дээр үндэслэн олж авсан. янз бүрийн байгууллагууд. Ийнхүү хөх далай руу нэвтрэх боломжийг олгосон стратегийн шинэ дүр төрхийг амжилттай боловсруулсан байгууллагуудын нэгд эхний хоёр үе шат нь хоёр долоо хоног орчим үргэлжилсэн. Байгууллагын стратегийн зургийн янз бүрийн боломжит хувилбаруудыг дахин дахин зурж, дахин зурсны дараа хамгийн сонирхолтой, ирээдүйтэй хэд хэдэн хувилбаруудыг Visual Strategy Fair нэртэй арга хэмжээнд үзүүлэв. Менежерүүд ийм төрлийн танилцуулгад үзэгчдийн үүрэг гүйцэтгэсэн. дээд түвшин, байгууллагын гадаад түншүүдийн төлөөлөгчид, түүний дотор үйлчлүүлэгчид. "Арав гаруй минут зарцуулдаг санаа нь хэрэг болохуйц төвөгтэй байдаг" гэж үздэг байсан тул утгын муруй бүрт 10 минутаас илүүгүй хугацаа өгсөн. Дараа нь бүх оролцогчид байгууллагын шинэ стратегийн дүр төрхийг танилцуулсан хувилбаруудыг үнэлэв. Үүний зэрэгцээ үнэлгээ эсвэл шүүлтийн үйл явц нь маш энгийн бөгөөд ил тод байсан: бүх оролцогчдод тодорхой тооны өөрөө наалддаг цаасыг өгсөн (цаас бүр нь үнэндээ нэг үнэлгээний цэгтэй тэнцэж байв). Санал хураалтыг стратегийн профайлын сонголтуудын (стратегийн тойм) зураг бүхий зурагт хуудас дээр зохих тооны хуудсыг наах замаар явуулсан.
Хэрэв бизнесийн нэгжийн (эсвэл моно-байгууллагын) түвшинд стратеги боловсруулах харааны өдөөлтийг стратегийн тоймыг ашиглан хийдэг бол төрөлжсөн байгууллагын түвшинд (жишээ нь корпорацийн стратегийн хувьд) ашиглахыг санал болгож байгааг анхаарна уу. анхдагч-нүүдэлчин-колистийн газрын зураг (Зураг 6.7) . Цэнхэр далайн стратегийн үзэл баримтлалыг зохиогчдын санал болгосон анхдагч-нүүдэлчин-колоничлогч (PPC) газрын зураг нь үнэндээ төрөлжсөн компанийн бизнесийн багцын нэг төрлийн матриц юм (5.2-р зүйлийг үзнэ үү). PPC газрын зураг нь шийдвэрлэхэд тусалдаг гол ажил бол төрөлжсөн байгууллагын өсөлтийн чадавхийг үнэлэх явдал юм.
Цагаан будаа. 6.7.
байгууллагууд
"Анхны хөдөлгөгчид" нь урьд өмнө байгаагүй, шинэлэг үнэ цэнийг санал болгодог бизнесийн нэгжүүд гэж тодорхойлогддог. Эдгээр нь цэнхэр далайн стратегийг хэрэгжүүлдэг бизнесийн нэгжүүд бөгөөд ирээдүйд мэдэгдэхүйц өсөлтийг амлаж байна. Тэдний үнэ цэнийн муруй нь бусад байгууллагаас эрс ялгаатай. Үүний эсрэгээр, "колоничлогчид" нь салбарын зах зээлд ноёрхож буй дүрмийн дагуу ажилладаг бизнесийн нэгжүүд юм. Тэдний стратеги нь гол төлөв дуураймал шинж чанартай байдаг ба бизнесийн загваруудбусад тоглогчдын бизнесийн загвартай төстэй. Колоничлогчид өнөөдөр байгууллагын орлогын эх үүсвэр боловч ирээдүйд мэдэгдэхүйц өсөлтийг амладаггүй. Завсрын албан тушаалыг "нүүлгэн шилжүүлэгчид" гэж нэрлэдэг бизнесийн нэгжүүд эзэлдэг. Тэд дунджаас дээгүүр үнэ цэнийг санал болгодог боловч шинэлэг зүйл биш юм.
К.Ким, Р.Мауборн нар байгууллагын удирдлага бизнесийн нэгжүүдийн ирээдүйн багцын тэнцвэрийг "анхдагчид"-ын талд шилжүүлэхийг эрмэлздэг гэж санал болгож байна. Мэдээжийн хэрэг, ийм зөвлөмж нь төрөлжсөн байгууллагуудын шинэлэг байдлыг нэмэгдүүлэх зорилготой юм.
3-р зарчим:одоо байгаа эрэлтээс давж гарах. Цэнхэр далайн стратегийн үзэл баримтлалыг зохиогчдын үзэж байгаагаар энэхүү зарчмыг дагаж мөрдөх нь хамгийн дээд хэмжээнд хэрхэн хүрэхийг ойлгох боломжийг бидэнд олгодог. байгууллага бий болгосонзах зээлийн шинэ орон зай эсвэл цэнхэр далай уу?
Энэ асуултын хариултыг хайж байхдаа эхлээд анхаарлаа хандуулах хэрэгтэй дараагийн онцлог: Өрсөлдөөн хүчтэй байх тусам саналыг хувь хүн болгох нь дүрмээр өндөр байдаг. Энэ нь уламжлалт стратегийн практик өрсөлдөөнт зах зээл(өөрөөр хэлбэл, улаан далайд, SGO үзэл баримтлалын нэр томъёог ашиглан) нь одоо байгаа үйлчлүүлэгчиддээ анхаарлаа төвлөрүүлж, зах зээлийн сегментчиллийг нэмэгдүүлж, улмаар саналыг хувь хүн болгон өөрчлөх замаар тодорхойлогддог.
Зах зээлийн шинэ орон зайг бий болгох (жишээлбэл, цэнхэр далайд хүрэх) байгууллагуудын стратегийн логик нь ихэвчлэн эсрэгээрээ байдаг. К.Ким, Р.Мауборн нар “Тэд үйлчлүүлэгчид анхаарлаа хандуулахын оронд үйлчлүүлэгч бус хүмүүст хандах хэрэгтэй. Мөн үйлчлүүлэгчдийн хоорондын ялгаан дээр анхаарлаа төвлөрүүлэхийн оронд та үйлчлүүлэгчдийн үнэлдэг нийтлэг зүйлд суурилсан стратеги боловсруулах хэрэгтэй. ихэнх ньхудалдан авагчид." Өөрөөр хэлбэл, зах зээлийн шинэ орон зайг бий болгохдоо эхлээд ижил төстэй байдал, дараа нь хэрэглэгчийн хэрэгцээний ялгааг хайж олохыг зөвлөж байна, эхлээд хуваах, дараа нь илүү дэвшилтэт сегментчилэл хийх талаар бодох хэрэгтэй.
- 1) нэгдүгээр зэрэглэлд (анхны салбарын зах зээлд хамгийн ойр/хвази зах зээл) энэ салбарын зах зээл дээр санал болгож буй бараа/үйлчилгээг хамгийн бага ашигладаг боловч өөрсдийгөө түүний үйлчлүүлэгч гэж үздэггүй үйлчлүүлэгчид багтана. Хэрэв та тэдэнд шинэ, нэмэгдсэн үнэ цэнийг санал болговол тэд үлдэж, үйлчилгээ/бүтээгдэхүүнийг илүү олон удаа худалдаж авах болно;
- 2) үйлчлүүлэгч бус хүмүүсийн хоёрдугаар давхаргад энэ салбарын зах зээлийн саналыг харгалзан үзсэн хэрэглэгчид орно боломжит сонголт, гэхдээ үүнийг орхихоор шийдсэн;
- 3) Хэрэглэгчийн бус гурав дахь зэрэглэлд багтдаг хэрэглэгчид энэ салбарын саналыг хэзээ ч тэдний сонирхсон сонголт гэж үзээгүй.
Энэ төрлийн бус үйлчлүүлэгчдийн ялгааг биш харин гол ижил төстэй байдалд анхаарлаа хандуулах нь чухал юм. Энэ нь далд эрэлтийн хэмжээг нэмэгдүүлэх боломжийг олгоно.
4-р зарчимстратегийн дарааллыг тодорхойлж, түүнийг дагаж мөрдөх. Дээрх зарчмуудыг хэрэгжүүлэх нь бидэнд стратегийн тоймыг боловсруулах боломжийг олгодог, i.e. цэнхэр далайн стратегийг боловсруулж, хэрэглэгчдийн өсөн нэмэгдэж буй хүрээг татах арга замыг тодорхойлох. Энэ нь SGO үзэл баримтлалыг зохиогчдын үзэж байгаагаар тогтвортой менежментийн загвар (бизнес загвар) бий болгох ажил руу шилжих боломжийг бидэнд олгодог. Дараах стратегийн дарааллыг дагаж мөрдөх нь бизнесийн загварыг бий болгоход гол зарчим гэж үздэг (Зураг 6.8).
Энэ дарааллын эхний алхам бол таны стратегийн алсын хараа нь үйлчлүүлэгчдэд онцгой үнэ цэнийг хүргэх бодит санааг агуулсан байх явдал юм. Хэрэглэгчдэд онцгой үнэ цэнийг өгөхийг эрэлхийлэхдээ олон байгууллага технологийн урхинд ордог. Бүтээгдэхүүний техникийн сайжруулалт нь хэрэглэгчийн хүлээн зөвшөөрөгдсөн ашиг тусыг нэмэгдүүлэх гэсэн үг биш юм. Технологийн гайхамшгууд зах зээл дээр гарч ирсэн олон янзын шинэ функцийг гүйцэтгэсэн олон жишээ байдаг бөгөөд хэрэглэгчид үүнийг яагаад, хэрхэн ашиглах ёстойг ойлгохгүй байв. Өөрөөр хэлбэл, үнэ цэнийн инноваци нь дүйцэхүйц биш юм
Цагаан будаа. 6.8.
цэнхэр далай
технологийн шинэчлэлийн валент. Менежерүүдэд үйлчлүүлэгчдэд зориулсан онцгой хэрэглүүрийг бий болгоход туслах хэрэгсэл болгон C. Kim, R. Mauborgne нар хэрэглээний газрын зургийг санал болгож байна (Хүснэгт 6.5).
Хүснэгт 6.5
Худалдан авагчийн үйлчилгээ 1
|
Хэрэглээний зургаан хөшүүрэг |
Худалдан авах мөчлөгийн зургаан үе шат |
|||||
|
Худалдан авалт |
Хүргэлт |
Хэрэглээ |
Нэмэлт |
Үйлчилгээ |
Устгах |
|
|
Худалдан авагчийн бүтээгдэхүүний үнэ цэнэ |
||||||
|
Энгийн байдал |
||||||
|
Тав тухтай байдал |
||||||
|
Үзвэр үйлчилгээ ба зураг |
||||||
|
Байгаль орчинд ээлтэй байдал |
||||||
1 Ким В.С., Mauborgne R.Цэнхэр далайн стратеги. P. 125.
Хэрэглээний хөшүүрэг нь үйлчлүүлэгчдэд онцгой үнэ цэнийг бий болгодог бүтээгдэхүүний хэмжээс юм. Энэхүү газрын зургийг ашиглан та шинэ санааг газрын зургийн салангид нүдэнд бичих замаар шинэлэг хэрэглээний саналыг бий болгох боломжийг туршиж үзэх боломжтой. Хэрэв таны газрын зургийн нүднүүдийн агуулга болон бусад байгууллагуудад зориулан эмхэтгэсэн газрын зураг нь ижил төстэй зүйлтэй бол та зах зээлийн шинэ орон зайг бий болгох зөв зам дээр байгаа нь юу л бол.
Хэрэв ашиг тусын онцгой байдлын талаар эерэг хариулт байвал стратегийн үнийг тогтоох хоёрдахь хувилбар руу шилжихийг зөвлөж байна. Байгууллага бүтээгдэхүүнээ стратегийн үнээр борлуулах замаар ашиг тусаа авч чадах уу, жишээлбэл. Олон тооны зорилтот худалдан авагчдыг татаж, тэднийг хадгалахад тусалдаг үнэ? Үүний зэрэгцээ, өндөр өртөг нь үйлдвэрлэгчдэд стратегийн үнээс ашиг хүртэх боломжийг олгодоггүй тул хэрэглээний хэрэглээ буурахаас урьдчилан сэргийлэх нь чухал юм. Өөрөөр хэлбэл, бизнесийн загварын зардлын тал нь тухайн байгууллагад үнэ цэнийг нэмэгдүүлэх боломжийг олгодог.
Стратегийн дарааллын гурав дахь шатанд, i.e. Зорилтот өртгийг тодорхойлохдоо хэрэглэгчийн сонирхлыг татахуйц үнээс эхэлж зардал, ашгийн нэмэгдэл дээр үндэслэн тогтоохгүй байхыг зөвлөж байна. Санал болгож буй арга нь ихэвчлэн эрс өөрчлөлт, оновчтой болгохыг шаарддаг үйлдвэрлэлийн үйл явцзардал бууруулах чиглэлээр инновацийг хэрэгжүүлэх.
Гэхдээ заримдаа зардлыг бууруулах ямар ч оновчтой арга хэмжээ нь байгууллагад зорилтот зардлын түвшинд хүрэх боломжийг олгодог. Дараа нь цэнхэр далайн стратегийг хэрэгжүүлэхийн тулд, i.e. Зах зээлийн шинэ орон зайг бий болгохын тулд бид салбарын үнийн загварыг өөрчлөх ёстой. С.Ким, Р.Моборн нар салбарын үнийн загварыг өөрчлөх боломжийг харуулахын тулд дараах жишээг өгчээ. Анхны хальстай видео кассетууд худалдаанд гарахад 80 орчим долларын үнэтэй байсан тул нэг бичлэгийг хоёроос гурван удаа үзэхгүй байсан тул ийм мөнгө төлөх хүсэлтэй хүмүүс тун цөөхөн байсан. Үйлдвэрлэгч компани стратегийн үнийн зарчмыг хэрэгжүүлбэл (жишээлбэл, видео кассетны үнийг тодорхойлохдоо кино театрт зочлох зардалд үндэслэсэн бөгөөд кассетыг насан туршийн эзэмшилд нь чиглүүлээгүй) хэрхэн ашиг олох вэ? Энэ түвшнээс давсан зардлаар хэдэн доллараар хуурцаг зарах шаардлагатай гэсэн үг)? Хариулт нь үгүй. Гэсэн хэдий ч компани Блокбастервидео кассет худалдахаас эхлээд түрээслэх хүртэл үнийн загварыг өөрчлөх замаар энэ асуудлыг шийдсэн. Тус компани 80 ам.долларын кассетыг дахин дахин түрээсэлж мөнгө олжээ. илүү их мөнгөТэр тэднийг зарж эхэлбэл.
Хөгжлийн үе шатанд ч гэсэн шийдвэрлэх хүчин чармайлт гаргавал та SGS-ийн амжилтанд найдаж болно болзошгүй асуудлуудхэрэгжилттэй холбоотой. Энэ төрлийн саад тотгорыг тодорхойлж, тэдгээрийг даван туулах арга замыг хайж олох нь ЦХС-ийн үзэл баримтлалыг зохиогчдын дэвшүүлсэн стратегийн дарааллын дөрөв дэх үе шатны агуулгыг бүрдүүлдэг.
зарчим 5: Байгууллагын саад бэрхшээлийг даван туулах.
Цэнхэр далайн стратегийн үзэл баримтлалыг зохиогчид үнэ цэнийн инновацийг хэрэгжүүлэхэд саад болж буй олон хүчин зүйлийн дунд дөрвөн үндсэн бүлгийг ялгаж үздэг.
Өөрчлөлт хийх хэрэгцээг ойлгохгүй байх, статус квог хадгалах хүсэл эрмэлзэлтэй холбоотой танин мэдэхүйн саад бэрхшээл;
хязгаарлагдмал нөөцтэй холбоотой саад бэрхшээл. Өөрчлөлт их байх тусам илүү их нөөц шаардагддаг тул үнэ цэнийн инновацийг бий болгоход чиглэсэн өөрчлөлтүүд ихэвчлэн нөөцийн саад бэрхшээлтэй тулгардаг;
ажилчдын өөрчлөлтийг хэрэгжүүлэх хүсэл эрмэлзэл байхгүй үед үүсдэг урам зоригийн саад бэрхшээл;
Өөрчлөлтөөр эрх ашиг нь хөндөгдөж буй хүмүүсийн эсэргүүцэлтэй холбоотой улс төрийн саад тотгорууд.
Шинээр гарч ирж буй саад бэрхшээлийг даван туулахад зорилготой манлайлал чухал үүрэг гүйцэтгэдэг гэж үздэг. С.Ким, Р.Моборн нар зорилготой манлайллын санааг тархвар судлал, эргэлт буцалтгүй өөрчлөлтийн цэгүүдийн онолоос авсан гэж тэмдэглэжээ. Зорилготой манлайлал“Аливаа байгууллагад эгзэгтэй хүмүүсийн итгэл үнэмшил, эрч хүч нь нэг санаа руу чиглэсэн тархалтын хөдөлгөөнийг бий болгосноор аливаа байгууллагад үндсэн өөрчлөлт хурдан явагддаг” гэдэг дээр үндэслэсэн. Энэ тохиолдолд гол ажил бол хүмүүст "тоон дээр тулгуурлах" бус, өөрийн туршлагаар дамжуулан харгис бодит байдлыг мэдрэх, улмаар "хүний оюун санаанд зөвхөн өөрийн хүслээр өөрчлөлт оруулах явдал юм. ” Үүний зэрэгцээ эерэг энергийн тархалтын хөдөлгөөнийг эхлүүлэхийн тулд хүчин чармайлтаа тарааж болохгүй, харин эсрэгээр "толгойн зүү" -тэй ажиллахад бүх хүчээ төвлөрүүлэх ёстой гэж үзэж байна. байгууллагад хамгийн их нөлөө үзүүлдэг хүмүүстэй.
6-р зарчим:Стратегийн хэрэгжилтийг бий болгох.
Энэ зарчим нь стратеги боловсруулахдаа эхлээд зайлшгүй шаардлагатай гэсэн үг юм Онцгой анхааралцэнхэр далайн стратегийг хэрэгжүүлэхэд туслах механизмаар сэтгэн бодоход анхаарлаа хандуулаарай. Ажилчдын үнэнч сэтгэлийг олж, сайн дураараа хамтран ажиллах урам зориг өгөх нь чухал гэдгийг үзэл баримтлалыг зохиогчид онцолж байна. Цэнхэр далайн стратегийг хэрэгжүүлэхэд гарч буй олон асуудал нь эцсийн дүндээ "ажилтнуудын оюуны болон сэтгэл хөдлөлийг хүлээн зөвшөөрөхөд хүргэдэг" гэсэн тэдний саналтай санал нийлэхгүй байх аргагүй юм. Ажилтан бүр өөрийн үнэ цэнийг "ажиллах хүчин", "ажилтан" эсвэл "ажилтан" гэж бус хүлээн зөвшөөрөхийг сэтгэл хөдлөлөөр эрэлхийлдэг. хүний нөөц”, гэхдээ албан тушаалын албан тушаалаас үл хамааран хүндэтгэлтэй, хүндэтгэлтэй хандаж, хувь хүний шинж чанарт үндэслэн үнэлдэг хүний хувьд. Оюуны талбарт хүн бүр өөрийн санаа бодлыг хүлээн зөвшөөрөхийг эрэлхийлдэг, тэр өөрийн бодлыг сонирхож, анхааралтай ярилцах хэрэгтэй бөгөөд эргэн тойрныхон нь түүний оюун ухааны талаар нэлээд өндөр үнэлгээтэй байж, түүнтэй санал бодлоо ярилцах болно." 1 .
Дүгнэж хэлэхэд, үнэ цэнийн инновацийг бий болгох буюу цэнхэр далайн стратегийг боловсруулах нь нэг удаагийн үйл явц биш, харин динамик үйл явц юм. Амжилттай бол эрт орой хэзээ нэгэн цагт дуурайгчид гарч ирнэ - боломжит өрсөлдөгчид. Тиймээс үнэ цэнийн инновацийг бий болгоход чиглэсэн стратегийг тогтвортой байлгах, шинэчлэх асуудал гарч ирж байна.
Дээр дурдсанчлан үнэ цэнийн инноваци нь стратегийн инноваци, i.e. радикал удирдлагын шинэчлэл. Тиймээс түүний амжилттай хэрэгжиж, тогтвортой хөгжил нь шат дараалсан, үйл ажиллагааны сайжруулалт дагалдаж байх ёстой. Энэ нь хөх далай стратегитай байгууллагыг дуурайгчдаас байнга холдох хөдөлгөөнт бай болох боломжийг олгодог. Гэсэн хэдий ч хэрэв үнэ цэнийн муруй шинэлэг байгууллагаЭнэ нь шинээр гарч ирж буй өрсөлдөгчдийн үнэ цэнийн муруйтай олон талаараа төстэй болж байвал энэ нь бизнесийн шинэ загвар бий болгох, эсвэл шинэ салбарын зах зээл / бараг зах зээлийн орон зайг нээх нь зүйтэй гэсэн дохио юм.