Энэ нь хүрээлэн буй орчны шинжилгээнээс олж авсан мэдлэгийн баазыг байгууллагын стратеги төлөвлөгөө болгон хувиргах хэрэгсэл юм. Стратегийн шинжилгээний арга хэрэгсэлд албан ёсны загвар, тоон арга, байгууллагын онцлогийг харгалзан үзсэн дүн шинжилгээ орно.

Стратегийн шинжилгээг хоёр үндсэн үе шатанд хувааж болно.

1. компанийн тодорхойлсон жишиг үзүүлэлтүүд болон хүрээлэн буй орчны бодит боломжуудыг харьцуулах, тэдгээрийн хоорондын зөрүүнд дүн шинжилгээ хийх;

2. компанийн ирээдүйн боломжит хувилбаруудын дүн шинжилгээ, стратегийн хувилбаруудыг тодорхойлох.

Стратегийн хувилбаруудыг тодорхойлсны дараа пүүс стратеги боловсруулах эцсийн шатанд ордог - тодорхой стратегийн хувилбарыг сонгож, стратегийн төлөвлөгөөг боловсруулдаг.

Цоорхойн шинжилгээ

Цоорхойн шинжилгээ нь энгийн, гэхдээ үр дүнтэй аргаболон дүн шинжилгээ хийх. Үүний зорилго нь пүүсийн зорилго болон түүний чадавхийн хооронд зөрүү байгаа эсэхийг тодорхойлох, хэрэв байгаа бол түүнийг хэрхэн "дүүргэх" вэ гэдгийг тодорхойлох явдал юм.

Цоорхойн шинжилгээний алгоритм:

Стратегийн төлөвлөлтөөр илэрхийлсэн компанийн гол сонирхлыг тодорхойлох (жишээлбэл, борлуулалтын тоог нэмэгдүүлэх);

Байгаль орчны өнөөгийн байдал, ирээдүйн төлөв байдлын хувьд компанийн бодит чадавхийг олж мэдэх (3, 5 жилийн дараа);

Компанийн үндсэн ашиг сонирхолд нийцсэн стратеги төлөвлөгөөний тодорхой үзүүлэлтүүдийг тодорхойлох;

Стратегийн төлөвлөгөөний үзүүлэлтүүд ба компанийн бодит байдлаас үүдэлтэй боломжуудын хоорондын ялгааг тогтоох;

Цоорхойг нөхөхөд шаардлагатай тусгай хөтөлбөр, арга хэмжээг боловсруулах.

Цоорхойн шинжилгээг ашиглах өөр нэг арга бол хамгийн өндөр хүлээлт ба хамгийн даруухан таамаглалын хоорондох ялгааг тодорхойлох явдал юм. Жишээлбэл, хэрэв дээд удирдлага оруулсан хөрөнгийн өгөөжийн хувь хэмжээг 20% гэж бодитойгоор тооцож байгаа боловч дүн шинжилгээ нь 15% нь хамгийн бодитой үзүүлэлт гэдгийг харуулж байгаа бол 5% -ийн зөрүүг арилгахын тулд хэлэлцүүлэг, арга хэмжээ авах шаардлагатай.

Бөглөх ажлыг хэд хэдэн аргаар хийж болно, жишээлбэл:

Бүтээмжийн өсөлт, хүссэн 20%-д хүрсэний улмаас;

15% -ийн төлөө илүү амбицтай төлөвлөгөөнөөс татгалзаж;

Стратегийн хувилбарууд, стратегийн төлөвлөгөөний боломжит хувилбаруудыг тодорхойлохын тулд стратегийн шинжилгээний дараах аргуудыг ихэвчлэн ашигладаг.

Зардлын шинжилгээ ба туршлагын муруй

Сонгодог стратегийн загваруудын нэгийг 1926 онд боловсруулсан. Энэ нь стратегийн тодорхойлолтыг зардлын давуу талтай холбодог.

Үйлдвэрлэлийн хэмжээг нэмэгдүүлэхийн зэрэгцээ зардлыг бууруулж байгаа нь дараахь хүчин зүйлсийн нэгдэл юм.

1. үйлдвэрлэл өргөжин тэлж буй технологийн давуу тал;

2. туршлагаар суралцах нь хамгийн их үр дүнтэй аргаүйлдвэрлэлийн зохион байгуулалт;

3. хэмнэлттэй эдийн засгийн үр нөлөө.

Туршлагын муруйн дагуу пүүсийн стратегийн гол чиглэл нь хамгийн бага нэгж зардлаар, улмаар хамгийн их ашиг олох боломжтой хамгийн том өрсөлдөгч учраас зах зээлд хамгийн их хувийг эзлэх явдал юм.

Туршлагын муруйг материаллаг үйлдвэрлэлийн салбарт ашиглах боломжтой.

Орчин үеийн нөхцөлд зардлын манлайлалд хүрэх нь үйлдвэрлэлийн цар хүрээг нэмэгдүүлэхтэй холбоотой байх албагүй. Одоогийн өндөр технологийн тоног төхөөрөмж нь зөвхөн томоохон үйлдвэрлэлд төдийгүй жижиг үйлдвэрүүдэд зориулагдсан. Өнөөдөр жижиг компани ч гэсэн янз бүрийн тодорхой асуудлуудыг шийдвэрлэхийн тулд өндөр гүйцэтгэл, хувийн тохируулга хийх чадвартай компьютер, модульчлагдсан төхөөрөмжийг ашиглаж болно. Загварын гол сул тал нь байгууллагын дотоод асуудлуудын зөвхөн нэгийг харгалзан үздэг бөгөөд гадаад орчинд (ялангуяа үйлчлүүлэгчдийн хэрэгцээ) анхаарал хандуулахгүй байх явдал юм.

Зах зээлийн динамикийн шинжилгээ, амьдралын мөчлөгийн загвар

Энэхүү бүтээгдэхүүний зах зээлийн динамикийн дүн шинжилгээ нь сайн мэддэг загвар дээр суурилдаг амьдралын мөчлөгбүтээгдэхүүн, энэ нь биологийн амьтны амьдралын мөчлөгийн зүйрлэл юм.

Зах зээл дээрх бүтээгдэхүүний ашиглалтын хугацаа нь хэд хэдэн үндсэн үе шатанд хуваагддаг бөгөөд тус бүр нь өөрийн борлуулалтын түвшин болон маркетингийн бусад шинж чанартай байдаг.

• төрөлт ба зах зээлийн танилцуулга - жижиг хуваарилалт, өсөлтөд чиглэсэн стратеги;
• өсөлтийн үе шат - борлуулалтын мэдэгдэхүйц өсөлт, хурдацтай өсөлтийн стратеги;
• төлөвшлийн үе шат - тогтвортой борлуулалт, тогтвортой байдалд чиглэсэн стратеги;
• зах зээлийн ханалт ба бууралтын үе шат - борлуулалтын бууралт ба бууруулах стратеги.

Амьдралын мөчлөгийн загварын зорилго нь зах зээл дээрх бүтээгдэхүүний амьдралын үе шат бүрийн бизнесийн стратегийг зөв тодорхойлох явдал юм. Бүтээгдэхүүний төрлөөс хамааран амьдралын мөчлөгийн олон тооны өөрчлөлтүүд байдаг. Гэсэн хэдий ч стратеги нь амьдралын мөчлөгийн загвартай хэт нягт холбоотой байж болохгүй.

"Туршлагын муруй" ба "амьдралын мөчлөг"-ийн загварууд нь стратеги боловсруулахдаа компанийн үйл ажиллагааны зөвхөн нэг хүчин зүйлтэй холбоотой байдаг тул стратегийн шинжилгээний хамгийн энгийн аргууд юм. Доор тайлбарласан аргууд нь илүү өргөн хүрээтэй шинж чанартай бөгөөд дотоод болон янз бүрийн бүрэлдэхүүн хэсгүүдийг холбох замыг дагаж мөрддөг гадаад орчинбайгууллагууд.

Бүтээгдэхүүний зах зээлийн загвар

Санал болгосон A.J. Штайнер 1975. Энэ нь зах зээлийн ангилал, бүтээгдэхүүний ангилалыг одоо байгаа, шинэ боловч одоо байгаа бүтээгдэхүүнтэй холбоотой, цоо шинэ бүтээгдэхүүн гэж багтаасан матриц юм.

Цагаан будаа. 1. Зах зээл-бүтээгдэхүүний матриц

Матриц нь эрсдэлийн түвшин, үүний дагуу зах зээлийн бүтээгдэхүүний янз бүрийн хослолуудын амжилтанд хүрэх магадлалын түвшинг харуулдаг. Загварыг дараахь зорилгоор ашигладаг.

1. тодорхой төрлийн бизнесийг сонгохдоо амжилттай үйл ажиллагаа явуулах магадлалыг тодорхойлох;

2. хооронд сонголт хийх янз бүрийн төрөлбизнес, үүнд янз бүрийн бизнесийн нэгжүүдийн хөрөнгө оруулалтын харьцааг тодорхойлох, өөрөөр хэлбэл компанийн үнэт цаасны багцыг бүрдүүлэх үед.

Стратегийн шинжилгээний багц загварууд

Багцын загварууд нь зах зээлийн сонирхол татахуйц байдал, бизнесийн өрсөлдөх чадварын хувьд бизнесийн өнөөгийн болон ирээдүйн байр суурийг тодорхойлдог. Анхны, сонгодог багцын загвар нь BCG (Boston Consulting Group) матриц юм.

Матриц нь бизнесийн дөрвөн үндсэн байр суурийг илэрхийлдэг.

1. өндөр өрсөлдөөнтэй бизнес хурдацтай хөгжиж буй зах зээл- одны хамгийн тохиромжтой байрлал;

2. төлөвшсөн, ханасан, зогсонги зах зээл дэх өндөр өрсөлдөөнтэй бизнес (тогтвортой ашиг авчирдаг "мөнгөний үнээ" эсвэл "мөнгөний уут") нь компанид бэлэн мөнгөний сайн эх үүсвэр болдог;

3. өрсөлдөх чадвар сайтай байр суурь эзэлдэггүй, харин ирээдүй нь тодорхойгүй ирээдүйтэй зах зээлд үйл ажиллагаа явуулдаг “асуултын тэмдэг” байх;

Өрсөлдөх чадвар сул байр суурь нь зогсонги байдалд орсон зах зээлтэй хослуулсан нь "нохой" бол бизнесийн ертөнцөөс гадуурхагдсан хүмүүс юм.

BCG загварыг дараах байдлаар ашигладаг.

Байгууллагад багтсан бизнесийн нэгжийн (бизнесийн) байр суурь, түүний стратегийн хэтийн төлөвийн талаархи харилцан уялдаатай дүгнэлтийг тодорхойлох;

BCG матрицыг ашиглан компани нь өөрийн багцын бүтцийг бүрдүүлдэг (өөрөөр хэлбэл янз бүрийн салбар, янз бүрийн бизнесийн нэгжүүд дэх хөрөнгийн хөрөнгө оруулалтын хослолыг тодорхойлдог).

BCG матрицын хүрээнд дараах стратегийн хувилбаруудыг санал болгож болно.

1. Өсөлт ба зах зээлд эзлэх хувь нэмэгдэх - асуултын тэмдгийг од болгон хувиргах (түрэмгий асуултын тэмдгийг заримдаа зэрлэг муур гэж нэрлэдэг).

2. Зах зээлд эзлэх хувийг хадгалах нь орлого нь бизнесээ өргөжүүлэх, санхүүгийн шинэчлэл хийхэд чухал ач холбогдолтой "мөнгөний үнээ"-ийн стратеги юм.

3. "Ургац хураах", өөрөөр хэлбэл зах зээлд эзлэх хувийг бууруулах зардлаар ч гэсэн ашгийнхаа богино хугацаанд хувь хүртэх нь ирээдүйгүй, азгүй, азгүй "асуултын тэмдэг"-ийн стратеги юм. ” ба “нохой”.

4. Бизнесээ татан буулгах, орхих, түүнээс үүдсэн хөрөнгөө өөр салбарт зарцуулах нь албан тушаалаа дээшлүүлэхийн тулд хөрөнгө оруулалт хийх боломжоо больсон “нохой”, “асуултын тэмдэг”-ийн стратеги юм.

BCG загвар нь дараах давуу болон сул талуудтай.

Давуу тал:

Энэ загварыг байгууллагын доторх бизнесийн нэгжүүдийн хоорондын харилцаа, түүнчлэн тэдний урт хугацааны зорилгыг судлахад ашигладаг;

Загвар нь бизнесийн нэгжийн (бизнесийн) хөгжлийн янз бүрийн үе шатуудад дүн шинжилгээ хийх үндэс суурь байж болно;

Энэ нь байгууллагын бизнесийн багцыг (үнэт цаасны багц) зохион байгуулах энгийн, ойлгоход хялбар арга юм.

Алдаа:

Бизнесийн боломжийг үргэлж зөв үнэлдэггүй. "Нохой" гэж тодорхойлсон нэгж зах зээлээс гарахыг санал болгож болох бол гадаад болон дотоод өөрчлөлтүүд нь бизнесийн байр суурийг өөрчилж болно. Тиймээс хүнсний ногооны бүтээгдэхүүн нийлүүлдэг жижиг фермийг 70-аад онд "нохой" гэж үнэлж болох байсан ч 90-ээд он гэхэд муудаж байв. байгаль орчны нөхцөл байдал"цэвэр" бүтээгдэхүүнд онцгой хандлага нь энэ бизнест шинэ хэтийн төлөвийг бий болгосон;

Байгууллага хөрөнгө оруулалтын гүйцэтгэлд анхаарлаа төвлөрүүлж байгаа үед мөнгөн гүйлгээнд хэт төвлөрдөг. Энэ нь супер өсөлтөд чиглэгдсэн бөгөөд бизнесийг сайжруулах, менежментийн шилдэг аргуудыг ашиглах боломжийг үл тоомсорлодог.

Багцын загварын илүү төвөгтэй хувилбар бол General Electric компанид зориулж боловсруулж буй компанийн олон хүчин зүйлтэй McKinsey матриц юм.

Олон салбарын багцын загварын үнэлгээ:

Энгийн багцын загвартай харьцуулахад түүний давуу тал нь компанийн дотоод болон гадаад орчны хамгийн олон чухал хүчин зүйлийг харгалзан үздэг;

Энэ загварыг ашиглахад хязгаарлалтууд байдаг бөгөөд үүнд тодорхой зах зээл дээрх зан үйлийн талаархи тодорхой зөвлөмж байхгүй, түүнчлэн компанийн байр суурийг субъектив, гажуудуулсан үнэлгээ өгөх боломжтой байдаг.

Эх сурвалж - I.A.PODELINSKAYA, M.V. БЯНКИНИЙН СТРАТЕГИ ТӨЛӨВЛӨЛТ Заавар. – Улаан-Үд: Бүх Оросын Улсын Техникийн Их Сургуулийн хэвлэлийн газар, 2005. - 55 х.

Шинэ эдийн засаг

1990-2000-аад оны эдийн засаг, технологийн өөрчлөлтүүд. асар том байсан. Тэд зарим эдийн засагчдыг эдгээр өөрчлөлтийг "аж үйлдвэрийн гурав дахь хувьсгал" гэж нэрлэхэд хүргэсэн. Мэдээжийн хэрэг, "аж үйлдвэрийн гурав дахь хувьсгал" бол эндүүрэл юм. Хувьсгалыг 1980-аад онтой холбон тайлбарлаж болохоос гадна үүнийг "үйлдвэрлэлийн" гэж нэрлэж болохгүй. Харин ч энэ бол “аж үйлдвэрийн дараах” хувьсгал юм. Энэ нь мэдээллийн эдийн засаг, мэдлэгийн эдийн засаг, шинэ эдийн засагт шилжих шилжилтийг тэмдэглэсэн.

"Шинэ эдийн засгийн" чухал хөдөлгөгч хүч нь дижитал технологи, харилцаа холбооны шинэ хэрэгсэл, интернет, утасгүй утас, эцэст нь үүрэн холбооны сүлжээг шаарддаггүй шинэ утасгүй утас байсан. Гэсэн хэдий ч шинэ эдийн засгийн ялалт нэг бус удаа уналтад хүргэж байсан. Өмнөх шигээ шинэ эдийн засаг эдийн засгийн системүүд, үе үе гутранги сэтгэл хөдлөл, бизнесийн идэвхжил буурснаас үүдэлтэй хямралд өртдөг.

Шинэ эдийн засагт үнэ цэнийн эх үүсвэр нь юуны түрүүнд мэдээлэл, жишээлбэл. програм хангамж, гэхдээ үгүй материаллаг үнэт зүйлс. П.Ромер шинэ үнэлэмжийн гол онцлог нь кино, ном, компьютерийн программэсвэл бизнесийн системүүд- Үүнийг бүтээх анхны өртөг нь маш өндөр боловч дараагийн хуулбарууд нь хэд дахин бага зардалтай байдаг.

Нөхөн үржихүйн эдийн засаг, янз бүрийн төрлийн мэдлэгийн харилцан уялдаа холбоо нь бүтээмжийн түвшинд урьд өмнө байгаагүй өсөлтийг бий болгож байна. Дижитал технологи нь үнэ цэнийг дахин үйлдвэрлэх зардлыг бараг тэг болгож бууруулж, дэлхийн хэмжээнд шуурхай түгээх боломжийг олгодог.

Пүүсүүд өндөр хурдтай шилжих шилжилттэй тулгарсан тул пүүсүүдийн удирдлагын үйл явц, шийдвэр гаргах арга барилд эрс өөрчлөлт гарч байна. цахим процессуудбодит цаг хугацаанд шийдвэр гаргахад зориулагдсан харилцаа холбоо.

Өрсөлдөөн ба хүрээлэн буй орчны өөрчлөлтүүд нэмэгдсэн

Шинэ мэдээллийн технологи, олон хүний ​​хүлээж байсан ер бусын баялгийн эх үүсвэр болохын оронд бүх салбар дахь өрсөлдөөнийг нэмэгдүүлж, ашигт ажиллагааг бууруулсан. Цахим худалдаа нь зах зээлд нэвтрэх саад тотгорыг багасгаж, зах зээлийн газарзүйн хүрээг тэлж, үнийн ил тод байдлыг нэмэгдүүлсэн. Дижитал технологиуд нь сүлжээний эффекттэй хослуулан үнийн өрсөлдөөн ширүүссэн ялагчийг авах зах зээлийг бий болгосон.

Өрсөлдөөн эрчимжсэн нь бизнесийн орчны хэлбэлзлийг нэмэгдүүлэх цорын ганц эх үүсвэрээс хол байна. Технологийн өөрчлөлтийн хурдацтай болсон гол шалтгаанурьдчилан таамаглах боломжгүй байдал. Авирах Nokiaба бууралт Мотороласалбарт гар утасЖ.Шумпетерийн бичсэн бүтээлч сүйрлийн хүчний харгис хэрцгий байдлын тод нотолгоо юм. Эдийн засгийн тодорхойгүй байдал, тогтворгүй байдал нь олон зах зээл дээрх үнийн хэлбэлзлээр илэрдэг.

Нийгмийн бүлгүүдийн нөлөө

2000-аад оны үйл явдлууд Эдгээр санааг батлахад хувь нэмрээ оруулж, 1990-ээд онд ноёрхож байсан пүүсийн үнэ цэнийг нэмэгдүүлэх тухай сургаалыг гутаасан. 1990-ээд оны үед хамгийн их магтагдаж байсан нь анхаарал татаж байна. Хувьцаа эзэмшигчдийн үнэ цэнийг нэмэгдүүлэхийн үлгэр жишээ пүүсүүд шинэ арван жилийн хохирогчид болж хувирав.

Үүний үр дүнд компанийн нийгмийн хариуцлагыг нэмэгдүүлэх шаардлага улам бүр чангарч байна. Хамгийн хатуу шүүмжлэл нь дээд удирдлагад төлөх төлбөрийн тогтолцооны эсрэг чиглэсэн байсан бөгөөд үүнийг ёс суртахуунгүй болтлоо өгөөмөр гэж үзэж эхэлсэн. Пүүсүүд ажилчдын ашиг сонирхол, орон нутгийн иргэд, байгаль орчин, гуравдагч ертөнцийн эдийн засгийн хөгжлийн төлөөх амлалтаа өргөжүүлэх ёстой гэсэн олон нийтийн хүлээлт улам бүр нэмэгдсээр байна. С.Харт, К.Прахалад нар ийм санаачлага нь зардлын нэмэлт эх үүсвэр болохоос илүүтэйгээр инноваци, өсөлт, эцсийн дүндээ хувьцаа эзэмшигчдийн үнэ цэнийг нэмэгдүүлэх үүд хаалгыг нээж чадна гэж үздэг.

талаар хүлээлт нийгмийн үүрэгкомпаниуд ажилчид болон тэдний ажиллаж буй пүүсүүдийн хоорондын харилцаанд нөлөөлдөг. Өмнө нь хөдөлмөр эрхлэлтийг үндсэндээ эх үүсвэр гэж үздэг байсан эдийн засгийн аюулгүй байдалболон материаллаг урамшуулал. Гэвч хүмүүс санхүүгийн ашиг хонжоо олохоос гадна утга учир, өвөрмөц байдал, нөхөрлөлийг хайж байна. Энэхүү "парадигмын өөрчлөлт" нь зөвхөн хүний ​​нөөцийн менежментэд төдийгүй стратеги, удирдлагын үүрэг, корпорацийн онцлогт чухал ач холбогдолтой юм.

Стратегийн шинжилгээ нь тухайн байгууллагын гадаад орчны өөрчлөлтийг судалж, эдгээр өөрчлөлтийн дагуу байгууллагын нөөцийн давуу тал (сул тал) -ийг үнэлдэг байгууллагын заалтуудыг судлах явдал юм. Стратегийн шинжилгээний гол зорилго нь тухайн байгууллагын одоогийн болон ирээдүйн байр сууринд үзүүлэх гол нөлөөллийг үнэлэх явдал юм.

Стратегийн шинжилгээний 3 бүрэлдэхүүн хэсэг байдаг.

1) Зорилго, зорилго, хүлээлт. Зорилго, үндсэн зорилтууд нь санал болгож буй стратегийг боловсруулах суурь суурь, түүнчлэн тэдгээрийг үнэлэх шалгуурыг бүрдүүлдэг. Зорилго нь байгууллагын оршин тогтнох утга учир, түүний үйл ажиллагааны мөн чанарыг тодорхойлдог. Үндсэн зорилтууд нь тухайн байгууллага зорилгодоо хүрэхийн тулд дунд болон урт хугацаанд юу хийхээр зорьж байгааг тодорхойлдог.

2) Гадаад нөхцөл байдалд дүн шинжилгээ хийх. Стратегийн шинжилгээний хоёр дахь бүрэлдэхүүн хэсэг нь тухайн байгууллагын үйл ажиллагаа явуулж буй гадаад орчны шинж чанарыг судлах явдал юм. Гадаад орчин нь тухайн байгууллагад боломж, аюул занал учруулж болзошгүй: байгууллага нь улс төр, технологи, нийгэм, эдийн засгийн олон элементүүдийг багтаасан цогц гадаад орчны нөхцөлд оршин тогтнож байна. Гадаад орчин ихээхэн өөрчлөгдөж байгаа нь байгууллагын хувьд стратегийн чухал асуудал болж байна.

3) Шинжилгээ дотоод нөөц. Стратегийн шинжилгээний гурав дахь бүрэлдэхүүн хэсэг нь байгууллагад байгаа дотоод нөөц, байгууллагын гол давуу болон сул талуудын дүн шинжилгээ юм. Шинжилгээний зорилго нь стратегийн сонголтод үзүүлэх дотоод нөлөөлөл, хязгаарлалтын ерөнхий дүр зургийг боловсруулах явдал юм. Дотоод шинжилгээ нь байгууллагын давуу болон сул талуудыг тодорхойлох, аж ахуйн нэгжийн стратеги төлөвлөлтийн үйл явцад нөлөөлөх хүлээлт, боломжуудыг тодорхойлох гэсэн хоёр тал дээр төвлөрдөг. Стратегийн шинжилгээний үр дүнгийн нэг нь байгууллагын үйл ажиллагааны цар хүрээг тодорхойлдог ерөнхий зорилгыг тодорхойлох явдал юм. Зорилгодоо үндэслэн даалгавруудыг дэвшүүлдэг.

"Хагас S" загвар

Долоон С нь байгууллагуудын үр нөлөөг шинжлэх хүрээ юм. Эдгээр нь стратеги, бүтэц, систем, хэв маяг, авхаалж самбаа, хүмүүс болон хамтын үнэт зүйлс зэрэг байгууллагын амжилтын түлхүүр болох долоон элементийг төлөөлдөг. Энэхүү онол нь байгууллагыг сайжруулах асуудалд менежерүүдийн хандлагыг өөрчлөхөд тусалсан. Зөвхөн хөгжих нь хангалтгүй гэж тэр хэлэв шинэ стратегимөн үүнийг дага. Энэ нь сайжруулалтыг бий болгодог шинэ системийг бий болгох тухай биш юм. Үр дүнтэй байхын тулд танай байгууллага бүх долоон С-ийн хооронд өндөр түвшний уялдаа холбоо (дотоод уялдаа холбоо) байх ёстой. "С" бүр нь бусад "С"-тэй нийцэж, бататгах ёстой.

Бүх С нь харилцан хамааралтай байдаг тул тэдгээрийн аль нэгийг өөрчлөх нь бусад бүх зүйлд нөлөөлдөг. Бусад бүх салбарт ахиц гарахгүйгээр нэг салбарт ахиц дэвшил гаргах боломжгүй. Тиймээс зохион байгуулалтыг сайжруулахын тулд бүх долоон элементийг нэгэн зэрэг анхаарч үзэх хэрэгтэй.

Стратеги- байгууллагын сонгосон зам Цаашдын хөгжил; тогтвортой өрсөлдөх давуу талыг бий болгох зорилготой төлөвлөгөө.

Бүтэц- байгууллагын гишүүдийн үйл ажиллагааг зохицуулах хүрээ. Бүтцийн дөрвөн үндсэн хэлбэр нь функциональ, салбар, матриц, сүлжээ юм.

Системүүд- нөхөн олговрын тогтолцооны өдөр тутмын үйл ажиллагаа, мэдээллийн удирдлага, хөрөнгийн хуваарилалт зэрэг албан ба албан бус журам.

Загвар- манлайллын хандлага дээд удирдлагабайгууллагын бизнес, үйлдвэрлэлийн ерөнхий хандлага; Мөн байгууллагын ажилчид өөрсдийгөө танилцуулах арга: ханган нийлүүлэгчид болон үйлчлүүлэгчдэд.

Ур чадвар- компанийн хамгийн сайн хийдэг зүйл, байгууллагын онцлог, чадвар.

Ажилчид - хөдөлмөрийн нөөцбайгууллагууд; боловсон хүчнийг хөгжүүлэх, сургах, нийгэмшүүлэх, нэгтгэх, урам зоригжуулах, тэдний ажил мэргэжлийн өсөлтийг удирдахтай холбоотой.

Хуваалцсан үнэт зүйлс- анхандаа дэд зорилго гэж нэрлэдэг - байгууллагын үнэт зүйл, хүсэл эрмэлзлийн удирдамж, үзэл баримтлал, зарчим. Бизнесийг бий болгож буй корпорацийн тодорхойлсон зорилгоос давсан бичигдээгүй, үндсэн санаанууд нь нийтлэг зорилгод хүрэх бүлгийн ажилд нөлөөлдөг хүчин зүйлүүд юм.

SWOT шинжилгээний мөн чанар

SWOT - энэ товчлол нь англи үгсийн эхний үсгүүдээс бүрддэг. SWOT шинжилгээ гэдэг нь тухайн байгууллагын үйл ажиллагаанд саад учруулж, тусалж болох давуу болон сул тал, гадны аюул занал, боломжуудыг тодорхойлохыг хэлнэ. SWOT шинжилгээний арга нь компанийн дотоод давуу болон сул талуудыг гадаад боломж, аюул заналхийлэлтэй харьцуулах явдал бөгөөд компанийн стратегийн байр суурийг хурдан шалгахад маш хэрэгтэй, хэрэглэхэд хялбар хэрэгсэл юм. Энэ нь стратеги нь компанийн дотоод чадавхи болон түүний гаднах нөхцөл байдлын хооронд хатуу нийцлийг хангах ёстой гэсэн саналд үндэслэсэн болно.

SWOT шинжилгээ хийхдээ дараахь зүйлийг анхаарч үздэг.

1 - давуу тал- компанийг онцгой сайн хийдэг, өрсөлдөөний чухал шинж чанар гэж үздэг зүйл;

2 - сул тал - компанид юу дутагдаж байна, эсвэл бусадтай харьцуулахад юу муу хийдэг, өөрөөр хэлбэл түүнийг сул тал болгож буй дотоод нөхцөл байдал.

3 - боломжууд - тухайн компанид өрсөлдөхүйц давуу тал олгох эсвэл түүний өсөлт, хөгжлийн чухал замыг нээж өгөх гадаад орчны таатай хүчин зүйлүүд, өөрчлөлтүүд.

4 - аюул занал - тухайн компанийн сайн сайхан байдал, хөгжил цэцэглэлтэд заналхийлж буй гадаад орчны хүчин зүйлүүд, жишээлбэл: хямд технологи гарч ирэх, өрсөлдөгчид зах зээлд шинэ, хямд бүтээгдэхүүнийг нэвтрүүлэх.

Багцын шинжилгээ: Бостоны зөвлөх бүлгийн матриц

Компанийн стратегийн шинжилгээг багцын шинжилгээ гэж нэрлэдэг. Байгууллагын багц буюу корпорацийн багц нь нэг өмчлөгчийн харьяалагддаг харьцангуй бие даасан бизнесийн нэгжүүдийн (SEB) цуглуулга юм. Багцын шинжилгээ нь байгууллагын удирдлага түүнийг тодорхойлж, үнэлдэг хэрэгсэл юм эдийн засгийн үйл ажиллагаахамгийн ашигтай буюу ирээдүйтэй чиглэлд хөрөнгө оруулалт хийх, үр дүнгүй төслүүдэд оруулах хөрөнгө оруулалтыг багасгах зорилгоор.

Үүний зэрэгцээ зах зээлийн харьцангуй сонирхол татахуйц байдал, эдгээр зах зээл тус бүрт аж ахуйн нэгжийн өрсөлдөх чадварыг үнэлдэг. Компанийн багц тэнцвэртэй байх ёстой гэж үздэг, өөрөөр хэлбэл. Цаашид хөгжүүлэхэд хөрөнгө шаардлагатай бүтээгдэхүүнийг илүүдэл хөрөнгөтэй бизнесийн нэгжүүдтэй зөв хослуулах шаардлагатай. Багцын шинжилгээний зорилго нь компанийн бизнесийн салбаруудын хооронд бизнесийн стратеги, санхүүгийн хуваарилалтыг зохицуулах явдал юм.

Шинжилгээний ердийн үйл явц нь 4 үе шаттай бөгөөд дараахь схемийн дагуу явагдана.

1-р шат. Аж ахуйн нэгжийн бүх үйл ажиллагааг SEB-д хуваадаг.

2-р шат. Бизнесийн бие даасан нэгжүүдийн харьцангуй өрсөлдөх чадвар, холбогдох зах зээлийн хөгжлийн хэтийн төлөвийг тодорхойлдог.

3-р шат. Бизнесийн нэгж тус бүрийн стратеги боловсруулж, бизнесийн нэгжүүд, ижил төстэй стратеги бүхий нэг төрлийн бүлэгт нэгтгэгддэг.

4-р шат. Удирдлага нь бүх хэлтсийн стратегийг компанийн стратегитай уялдуулах үүднээс үнэлж, багц тус бүрд шаардагдах ашиг, нөөцийг багцын шинжилгээний матрицыг ашиглан жинлэнэ.

Бостоны матриц нь бүтээгдэхүүний амьдралын мөчлөгийн загвар дээр суурилдаг бөгөөд үүний дагуу бүтээгдэхүүн нь хөгжлийн 4 үе шатыг дамждаг.

1) Зах зээлд нэвтрэх (бүтээгдэхүүн нь "асуултын тэмдэг");

2) Өсөлт (бүтээгдэхүүн - "од");

3) Төлөвшил (бүтээгдэхүүн - "саалийн үнээ");

4) Хямрал (бүтээгдэхүүн - "нохой"). Өрсөлдөх чадварыг үнэлэх бие даасан төрөл зүйлбизнес, 2 шалгуурыг ашиглах: өсөлтийн хурд аж үйлдвэрийн зах зээлболон харьцангуй зах зээлийн эзлэх хувь.

"Од" бол зах зээлийн тэргүүлэгчид юм. Тэд өрсөлдөх чадварынхаа ачаар их хэмжээний ашиг олдог ч зах зээлийн өндөр хувийг хадгалахын тулд санхүүжилт шаарддаг. "Асуултын тэмдэг" - энэ бүлгийн бүтээгдэхүүнүүд нь зах зээл өргөжин тэлэхийн хэрээр маш ирээдүйтэй байж болох ч өсөлтийг хадгалахын тулд их хэмжээний хөрөнгө шаардагдана. Энэ бүлгийн бүтээгдэхүүнтэй холбоотойгоор эдгээр бүтээгдэхүүний зах зээлд эзлэх хувийг нэмэгдүүлэх эсвэл санхүүжилтийг зогсоохыг шийдэх шаардлагатай байна. "Мөнгөний үнээ" нь өсөлтөө хадгалахад шаардагдах хэмжээнээс илүү ашиг авчрах бүтээгдэхүүн юм.

Тэд гол эх сурвалж юм санхүүгийн эх үүсвэрхөрөнгө оруулалт хийх шинэ бүтээгдэхүүн. "Нохой" бол зардал багатай, өсөх зайгүй бүтээгдэхүүн юм. Ийм барааг хадгалах нь нөхцөл байдлыг сайжруулах боломж багатай санхүүгийн ихээхэн зардал шаарддаг. Тэдэнд хөрөнгө оруулалт хэрэггүй, хэрэв тэд ашиг авчрах юм бол тэдгээрийг компанийн нэг хэсэг болгон хадгалахыг зөвлөж байна. Борлуулах боломжтой. Аж ахуйн нэгжийн тэнцвэртэй багцад ирээдүйн суурь болох 2-3 бүтээгдэхүүн - "үхэр", 1-2 - "од", хэд хэдэн "асуултын тэмдэг", цөөн тооны "нохой" бүтээгдэхүүн багтсан байх ёстой.

McKinsey матриц дээр суурилсан багцын шинжилгээ

Матрицын шинж чанаруудыг координатын схемээр гүйцэтгэдэг бөгөөд тэдгээрийн нэг тэнхлэг нь SEB-ийн үйл ажиллагаа явуулж буй салбарын сонирхол татахуйц байдал, нөгөө тэнхлэг нь SEB-ийн салбар дахь өрсөлдөх чадвар юм. Салбарын сонирхол татахуйц байдал: ашигт ажиллагаа, салбарын өсөлт, хэмжээ, технологийн тогтвортой байдал. Салбар дахь өрсөлдөх чадвар: үйлдвэрлэлийн зардал, бүтээмж, зах зээлд эзлэх хувь. Хэвтээ шугам нь өрсөлдөөний байр суурийг, босоо шугам нь салбарын сонирхол татахуйц байдлыг харуулдаг. Тэнхлэг бүрийг 3 тэнцүү хэсэгт хуваадаг бөгөөд энэ нь тухайн салбарын сонирхол татахуйц байдал (өндөр, дунд, бага) болон өрсөлдөх чадварын төлөвийг (сайн, дунд, муу) тодорхойлдог. Матриц дотор 9 квадрат байгаа бөгөөд энэ нь компанийн стратеги ирээдүйд ямар байр суурь эзлэх ёстойг харуулж байна.

"Амжилтын" талбарт багтсан эдгээр SEB (бүтээгдэхүүн) -тэй холбоотойгоор компани хөгжлийн стратегийг хэрэгжүүлэх ёстой. Эдгээр бизнесүүд сонирхол татахуйц салбаруудад өрсөлдөх чадвар сайтай байдаг тул ирээдүйд хамаарах нь тодорхой. "Асуулт" талбай дээр гарч ирэх SEB (бүтээгдэхүүн) нь сайн ирээдүйтэй байж болох ч үүний тулд компани өрсөлдөх чадвараа сайжруулахын тулд маш их хүчин чармайлт гаргах ёстой. Талбай дээр байгаа SEBs " ашигтай бизнес"Мөнгөний эх үүсвэр юм. Тэд компанийн хэвийн амьдралыг хадгалахад маш чухал юм. Гэхдээ тэд үхэж болно, учир нь ... Тэдний байрлаж буй салбарын пүүсүүдийн сонирхол татахуйц байдал бага байна. Талбайд орж байна дунд бизнес» SEB-ийн ирээдүйн хувь заяаг хоёрдмол утгагүйгээр дүгнэх боломжийг бүү олго. Үүнтэй холбогдуулан зөвхөн бизнесийн багцын (бүтээгдэхүүний) төлөв байдалд хийсэн дүн шинжилгээний үр дүнд үндэслэн шийдвэр гаргаж болно.

"Ялагдал" талбайд унасан SEB-ийн тухайд бид энэ нь маш тааламжгүй байдалд байгаа бөгөөд компанид гарч болзошгүй ноцтой сөрөг үр дагавраас урьдчилан сэргийлэхийн тулд нэлээд хурдан бөгөөд үр дүнтэй хөндлөнгийн оролцоо шаарддаг гэж дүгнэж болно. Энэ стратегийн боломж нь хадгалагдахын тулд SEB-д хөрөнгө оруулах явдал юм байр сууриа эзэлсэнмөн зах зээлийн хөгжлийг дагадаг. "Бизнесийн дэлгэц" нь аж ахуйн нэгжийн бүх стратегийн нэгжийн судалгааны үр дүнг тусгаж, үүний үндсэн дээр аж ахуйн нэгжийн зах зээлийн стратегийг бүрдүүлдэг.

McKinsey матрицад суурилсан стратегийн дүгнэлт:

1 - ялагчдаас нөөцийг авч, ялагчдад өгөх ёстой, ялагчдын байр суурийг бэхжүүлнэ.

2 - байгууллага "асуултын тэмдэг" -ийг ялагч болгохыг хичээдэг.

3 - нөөцийг ялагч, асуултын тэмдэгтэд хөрөнгө оруулалт хийдэг. Эдгээр дүгнэлтэд үндэслэн байгууллага хөгжлийн стратегиа сонгодог.

Эдийн засаг, математикийн арга, загвар

UDC 65.012.123

ТЭР. Абушова, С.Б. Сулоева

ОРЧИН ҮЕИЙН СТРАТЕГИЙН ШИНЖИЛГЭЭНИЙ АРГА ЗАГВАР

Э.Э. Абушова, С.Б. Сулоева ОРЧИН ҮЕИЙН СТРАТЕГИЙН ШИНЖИЛГЭЭНИЙ АРГА ЗАГВАР

Үндсэн тодорхойлолтуудыг авч үзэж, орчин үеийн стратегийн шинжилгээний системд ашиглаж болох арга, загварыг санал болгож байна.

БАЙГАЛЬ ОРЧНЫ ШИНЖИЛГЭЭ; МАКРО ОРЧИН; МИРО ОРЧИН; ДОТООД ОРЧИН; СТРАТЕГИЙН ШИЙДВЭР; ПОРТЕРИЙН ЗАГВАР.

Энэхүү нийтлэлд үндсэн тодорхойлолтуудыг авч үзэж, орчин үеийн стратегийн шинжилгээний системд ашиглаж болох арга, загварыг санал болгож байна.

БАЙГАЛЬ ОРЧНЫ ШИНЖИЛГЭЭ; МАКРО ОРЧИН; МИКРО ОРЧИН; ДОТООД ОРЧИН; СТРАТЕГИЙН ШИЙДВЭР; ПОРТЕРИЙН ЗАГВАР.

Орчин үед зах зээлийн нөхцөл байдалдинамикаар өөрчлөгдөж байна орчин, ширүүн өрсөлдөөн, субъектуудын эдийн засгийн үйл ажиллагааны урьдчилан таамаглах боломжгүй байдал зах зээлийн харилцааЗөвхөн одоогийн асуудлыг шийдэх нь аж ахуйн нэгжийн хувьд үр дүнгүй болно. холбоотой асуудлууд стратегийн хөгжилаж ахуйн нэгжүүд болон стратегийн удирдлагын шийдвэр гаргах. Стратегийн менежментийн шийдвэрийг зөв сонгох, батлах, аж ахуйн нэгжийн үр дүнтэй стратеги боловсруулах, тэгшлэх сөрөг нөлөөхүрээлэн буй орчны хүчин зүйлсийн талаар "зөв цагт зөв мэдээлэл" хангалттай байх шаардлагатай. Үүнтэй холбогдуулан стратегийн шинжилгээ хийх нь одоо зайлшгүй шаардлагатай болж байна.

Ямар арга, загварыг хэрэгжүүлэх нь илүү дээр вэ стратегийн шинжилгээАж ахуйн нэгжийн үйл ажиллагаанд нөлөөлж буй гадаад, дотоод орчны хүчин зүйлсийг цогцоор нь үнэлж, амжилтын гол хүчин зүйлсийг тодорхойлж, үр дүнтэй

удирдлагын шийдвэрүүдстратеги сонгох талаар - эдгээр асуултын шийдлийг энэ нийтлэлээс асуух болно.

Хяналт орчин үеийн аргууд. Байгаль орчны стратегийн шинжилгээ нь компанийн эрхэм зорилго, зорилгыг тодорхойлох, стратеги боловсруулах үндэс суурь болдог стратегийн менежментийн эхний үйл явц юм. Байгаль орчны шинжилгээ нь макро орчин, бичил орчин, байгууллагын дотоод орчин гэсэн гурван бүрэлдэхүүн хэсгийг судлах явдал юм. Макро болон микро орчны шинжилгээ нь гадаад орчны боломж, аюул заналыг тодорхойлоход чиглэгддэг. Шинжилгээний үр дүн нь амжилтын гол хүчин зүйлсийг тодорхойлох явдал юм.

Амжилтын гол хүчин зүйлүүд (KSF) нь тухайн салбарын бүх аж ахуйн нэгжүүдэд нийтлэг байдаг хяналттай хувьсах хэмжигдэхүүнүүд бөгөөд үүнийг хэрэгжүүлснээр тухайн аж ахуйн нэгжийн өрсөлдөх чадварын байр суурийг сайжруулах боломжтой болгодог. Амжилтын гол хүчин зүйлүүд нь бүтээгдэхүүний хэрэглээний шинж чанар, туршлага, мэдлэг, өрсөлдөх чадвар, зах зээл дэх амжилт, түүнчлэн аж ахуйн нэгжийн үйл ажиллагааны тодорхой чиглэлүүд байж болно.

өрсөлдөгчидтэй амжилттай тэмцэж, амжилтанд хүрэх. Стратегийн дүн шинжилгээ хийх явцад тухайн салбарын KFU-г эхлээд тодорхойлж, дараа нь энэ салбарт амжилтанд хүрэхийн тулд тэдгээрийн хамгийн чухал зүйлийг эзэмших арга хэмжээг боловсруулдаг.

Дотоод орчны шинжилгээ нь зорилгодоо хүрэхийн тулд компаний өрсөлдөөнд найдаж болох боломж, боломж, мөн байгууллагын сул талуудыг илрүүлдэг. Үүний үр дүнд компанийн бизнесийн үндсэн чадавхи буюу үндсэн чадамжийг тодорхойлох хэрэгтэй.

Чадвар гэдэг нь тухайн салбарын бүх буюу ихэнх аж ахуйн нэгжид оролцох эсвэл оршин тогтноход зайлшгүй шаардлагатай өмч хөрөнгө юм. Чадамжид ур чадвар, технологи, ноу-хау гэх мэт орно.

Үндсэн чадвар - тухайн аж ахуйн нэгжийн онцлог шинж чанарууд, өвөрмөц эсвэл наад зах нь ховор, хуулбарлахад хэцүү, өрсөлдөх чадварын гол шалтгаан болдог. Биет хөрөнгөөс ялгаатай нь хэрэглээний үндсэн чадварууд эсвэл хуваалцахсүйрэхгүй, харин хөгжинө.

Компани нь өөрийн үндсэн чадамжийн ачаар хэрэглэгчид өрсөлдөгчийн бүтээгдэхүүнээс илүү үнэлдэг бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэж чаддаг. Энэ нь илүү сайн мэдлэг, мэдээлэл эзэмших, өрсөлдөгчдөөс илүү ур чадвар эзэмшсэн байх, ашиглах замаар хүрдэг. хамгийн сүүлийн үеийн технологи, хоорондын зохих харилцаа байгаа эсэх бүтцийн хэлтэскомпанийн үүсгэсэн сүлжээ, олсон нэр хүнд.

Стратегийн шинжилгээг стратегийн хувилбаруудыг хайх, сонгох журмаар илэрхийлдэг. Стратегийн шинжилгээ нь давамгайлсан санаа бодлын дагуу үйл явц бүрт ирээдүйд үүрэг гүйцэтгэх хамгийн тогтвортой хэв маяг, чиг хандлагыг олох, тэдгээрийн үндсэн дээр үйлдвэрлэл, эдийн засгийн үйл ажиллагааны үзүүлэлтүүдийг урьдчилан таамаглах зорилготой юм. Стратегийн шинжилгээний хамгийн чухал ажил бол стратегийн үндэслэл юм

стратегийн төлөвлөгөө, тэдгээрийн хүлээгдэж буй хэрэгжилтийг үнэлэх, түүнчлэн стратегийн менежментийн шийдвэр гаргахад шаардлагатай мэдээллээр хангах.

Аж ахуйн нэгжийн үйл ажиллагаанд дүн шинжилгээ хийсний үр дүнд энэ нь ямар байр суурь эзэлдэг, стратегийн зорилгод хэр хүрэх боломжтой болохыг олж мэдэх шаардлагатай. Бид стратегийн зорилгын талаар ярьж байгаа тул үйл ажиллагааны гадаад нөхцөл байдалд гол анхаарлаа хандуулж, юуны түрүүнд гадаад орчны сонирхол татахуйц байдал, өрсөлдөгчид, хэрэглэгчдийн зан төлөвт дүн шинжилгээ хийдэг.

Гадны шинжилгээг байгууллагын хэмжээнд бүхэлд нь хийх ёстой. Ийм оношилгоог байгууллагын дээд түвшинд явуулах нь ажлын давхардлаас сэргийлээд зогсохгүй байгууллагын бүх түвшинд стратегийн шийдвэрүүдийг гадаад ертөнцийг үзэх үзэлд тулгуурлан гаргах боломжийг олгодог.

Дотоод стратегийн шинжилгээг компанийн нөөцөд хяналт тавих, тэдгээрийг үр дүнтэй ашиглах шийдвэр бодитой гаргадаг түвшинд хийгдэх ёстой.

Одоогийн нөхцөл байдлыг оношлох гол зорилго нь ирээдүйг төлөвлөхдөө анхаарах шаардлагатай хязгаарлалт, боломжуудыг тодорхойлох явдал юм. Энэ зорилгоор өнгөрсөн нөхцөл байдалд дүн шинжилгээ хийх шаардлагагүй их үнэ цэнэ. Төлөвлөлтийн хүрээнд заасан хугацаанд одоогийн нөхцөл байдал, болзошгүй өөрчлөлтүүдийн талаар мэдээлэл шаардлагатай. Нөхцөл байдлын үнэлгээг өрсөлдөөнт харилцааны хүрээнд хийх нь бас чухал юм.

Гадаад орчин гэдэг нь тухайн байгууллагын байр суурь, хэтийн төлөв, үр дүнтэй байдалд идэвхтэй нөлөөлдөг гадаад хүчин зүйлс, хүчин зүйлсийн цогц юм. Аж ахуйн нэгжийн гадаад орчин нь ихэвчлэн макро болон микро орчин гэж хуваагддаг.

Макро орчин нь нийгэм-хүн ам зүй, технологи, эдийн засаг, улс төрийн хүчин зүйлсийг агуулдаг. Эдгээр хүчин зүйлсийн мөн чанар нь компаниуд тэдэнд нөлөөлөх боломжгүй байдаг. Үүний зэрэгцээ макро орчны тал бүрийг шинжлэх шаардлагагүй.

Түүнээс гадна үүнийг бүрэн хэмжээгээр хийх боломжгүй юм. Тиймээс in жинхэнэ амьдралБайгууллагуудын сонирхлын хүрээг "чухал гадаад макро орчин" болгон нарийсгаж байна. Чухал ач холбогдол бүхий макро орчин нь шинжилгээний зорилгоор ерөнхий орчны хил хязгаарыг тогтоодог. Эдгээр нь тодорхой байгууллагад ихээхэн нөлөөлдөг гол талууд дээр суурилдаг. Тиймээс макроорчноор бид түүний чухал хэсгийг яг таг ойлгох болно.

Бичил орчин гэдэг нь тухайн компанийг шууд тойрсон орчин, өөрөөр хэлбэл тухайн байгууллагатай харилцдаг эсвэл өөрөө нөлөөлдөг газар нутаг юм. Бичил орчин нь компанийн өрсөлдөгчид, ханган нийлүүлэгчид, хэрэглэгчид, түүнчлэн байгууллагуудын амжилттай үйл ажиллагаанд шаардлагатай нөөцүүдийг агуулдаг.

Аж ахуйн нэгжийн дотоод орчин гэдэг нь тухайн байгууллагын байр суурь, хэтийн төлөвт нөлөөлдөг байгууллагын шинж чанар, дотоод оролцогчдын цогц юм.

Макро орчны хөгжилд дүн шинжилгээ хийх, урьдчилан таамаглахын тулд бид PEST (STEP) - шинжилгээг ашиглахыг зөвлөж байна, зорилго нь макро орчны өөрчлөлтийг дөрвөн үндсэн чиглэлээр хянах (мониторинг) юм: P - Улс төрийн (улс төрийн болон хууль эрх зүйн), E - Эдийн засгийн (эдийн засгийн), S - Нийгэм соёлын (нийгэм-соёлын), T - Технологийн хүч (технологийн) ба чиг хандлага, үйл явдлыг тодорхойлох нь аж ахуйн нэгжийн хяналтанд байдаггүй боловч гаргасан стратегийн шийдвэрийн үр дүнд нөлөөлдөг.

Макро орчин нь угаасаа маш нарийн төвөгтэй үзэгдэл учраас макро орчны шинжилгээ хийхдээ болгоомжтой байх хэрэгтэй. Үүнд өөрчлөлт гарах хурд байнга нэмэгдэж, өөрчлөлтүүд нь үймээн самуунтай, ихэвчлэн урьдчилан таамаглах боломжгүй байдаг. Тиймээс макро орчны шинжилгээ хийхдээ дараахь зүйлийг зөвлөж байна.

Шинжилгээний хязгаарлалт, тодорхой бус байдлыг анхаарч үзэх;

Шинжилгээг тогтмол хийх;

Мэдээллийн эх сурвалжийг байнга шинэчилж, дүн шинжилгээ хийх арга техникийг сайжруулах;

Мэдээллийг бусад өгөгдөлтэй хамт ашиглах.

Микро орчинг шинжлэхдээ Портерын таван хүчин зүйлийн загвар буюу нөөцийн загварыг ихэвчлэн ашигладаг.

Нөөцийн загвар нь Портерийн загвараас илүү төвөгтэй боловч дүн шинжилгээ хийх талаар илүү бүрэн дүр зургийг олж авах, салбар, зах зээл дэх өрсөлдөөний мөн чанарыг ойлгох, тухайн салбарт үйл ажиллагаа явуулж буй өрсөлдөгчдөөс учирч болох аюулыг үнэлэх боломжийг олгодог гэдгийг санах нь зүйтэй. бусад салбарууд болон шинэ салбарууд болон зах зээлд өөрийн боломжит боломжуудыг үнэл.

Портерын загварын сул талууд нь дараахь зүйлийг агуулдаг.

Харилцан үйлчлэлийн дотоод болон гадаад дүн шинжилгээг тооцохгүй;

Компаниудыг өрсөлдөх чадвартай, хамтран ажиллах чадваргүй гэж үздэг;

Пүүсийн нөөцийг олж авдаг зах зээлээс илүү бараа, үйлчилгээний зах зээлд илүү анхаарал хандуулдаг;

Компаниуд өөрсдийн үйл ажиллагааны үр дүнд чадвараа бэхжүүлж, шинээр бий болгосноор өөрсдийн өрсөлдөх орчныг өөрчилж чадна гэдгийг хүлээн зөвшөөрдөггүй;

Тухайн байгууллагын салбар, зах зээлээс гадуур үйл ажиллагаа явуулж буй пүүсүүд ижил төстэй үндсэн чадамж, чадамжтай бол томоохон өрсөлдөөнд аюул учруулж болзошгүйг харгалзан үзэхгүй. өвөрмөц онцлог;

Байгаа чадавхийг бэхжүүлэх, шинээр бий болгох нь компанид өөрийн чадвараас илүү өрсөлдөх чадвартай болох боломжийг олгодог гэдгийг тооцдоггүй. одоо байгаа зах зээлүүд;

Таван хүч нь тухайн салбарын бүх өрсөлдөгчдөд адилхан нөлөөлнө гэж үздэг. Бодит байдал дээр хүчин зүйлүүдийн хүч нь өөр өөр пүүсүүдэд өөр өөр байдаг. Энэ загвар нь нийлүүлэгчийн чадавхи өндөр байвал энэ нь тухайн салбарын бүх пүүсүүдэд үнэн байх болно гэсэн үг юм. Бодит байдал дээр ханган нийлүүлэгчдийн чадавхи нь тухайн салбарын компаниудаас хамаарч өөр өөр байж болно. Томоохон пүүсүүд ханган нийлүүлэгчдээс жижиг фирмүүдээс бага эрсдэлд өртөх болно. Алдартай компаниуд барааны тэмдэгалдартай брэндүүдтэй пүүсүүдтэй харьцуулахад худалдан авагчид болон орлуулагч бүтээгдэхүүний хөндлөнгийн оролцоо бага байх болно;

Бүтээгдэхүүн, нөөцийн зах зээлийг хангалттай тайлбарлаагүй байна. Худалдан авах чадвар ба ханган нийлүүлэгчийн хүч гэсэн ойлголт нь пүүсүүдийн борлуулдаг зах зээлтэй холбоотой

тэдний бараа, нөөцийг хүлээн авах. Гэсэн хэдий ч хоёр төрлийн зах зээлийн нөхцөл нь Портерын загвараас арай илүү төвөгтэй байдаг.

Бид М.Портерын дагуу нэмүү өртгийн сүлжээг ашиглан дотоод шинжилгээ хийхийг зөвлөж байна. Үнэ цэнийн сүлжээ нь нэгдсэн системБарааны хэрэглээний үнэ цэнийг нэмэгдүүлэхийн зэрэгцээ өөрийн зардлаа бууруулахыг эрмэлздэг байгууллагын үндсэн ба туслах үйл ажиллагаа илүү сайн зохион байгуулалтбүх процесс ба дотоод үйл ажиллагаааж ахуйн нэгж дээр. Нэмж дурдахад нэмүү өртгийн сүлжээ нь компаниас гадуур болж буй үйл явцад анхаарлаа төвлөрүүлдэг, өөрөөр хэлбэл компани бүрийг үнэ цэнэ (үнэ цэнэ) бий болгодог үйл ажиллагааны ерөнхий гинжин хэлхээний хүрээнд авч үздэг.

1. Үйлдвэрлэл, эдийн засгийн үйл ажиллагааны шинжилгээ.

2. Аж ахуйн нэгжийн өмчийн цогцолборын дүн шинжилгээ

3. Санхүүгийн шинжилгээаж ахуйн нэгжийн үйл ажиллагаа.

Түүнчлэн аж ахуйн нэгжийн дотоод орчинд дүн шинжилгээ хийхдээ дараахь аргуудыг ашиглаж болно.

Нөхцөл байдлын шинжилгээ;

Ширээний судалгаа (нягтлан бодох бүртгэлийн баримт бичиг, статистик болон бусад дотоод мэдээлэлтэй ажиллах);

Тусгай аргыг ашиглан аж ахуйн нэгжийн ажилчдын ажиглалт, судалгаа (оношлогооны ярилцлага);

Хамтын ажлын арга барил (тархины шуурга, хурал гэх мэт);

Шинжээчдийн үнэлгээ;

Математикийн аргууд (тренд шинжилгээ, хүчин зүйлийн шинжилгээ, дундаж үзүүлэлтийг тооцоолох, тусгай коэффициентийг тооцоолох).

Байгаль орчныг судлахад ашигладаг, стратегийн шинжилгээнд санал болгосон гол аргуудын нэг бол SWOT шинжилгээ юм. SWOT шинжилгээний үр дүнгийн мэдээллийн үнэ цэнэ нь юуны түрүүнд шинжээчдийн үнэлж буй шалгуурт зөв үнэлгээ өгөх чадвар, төлөвлөлтийн багийн бүтээлч байдлаас хамаарна.

Өрсөлдөөнт байр суурийг үнэлэхийн тулд стратегийн бүлгүүдийн газрын зураг зурахыг зөвлөж байна. Стратегийн өрсөлдөгчдийн бүлэг гэдэг нь нийтлэг шинж чанартай, тодорхой салбарт өрсөлдөж буй пүүсүүдийн багц юм. Ийм шинж чанарууд нь ижил төстэй өрсөлдөөний стратеги, зах зээлийн ижил байр суурь, ижил төстэй бүтээгдэхүүн, түгээлтийн суваг, үйлчилгээ болон маркетингийн бусад элементүүд байж болно.

Макро болон микро орчны стратегийн хүчин зүйлсийн дүн шинжилгээ хийх ажлын үр дүнг нэгтгэн дүгнэхийн тулд "Гадаад стратегийн хүчин зүйлсийн шинжилгээний хураангуй - EFAS" тусгай маягтыг ашиглахыг зөвлөж байна. Энэхүү хэлбэр нь аюул занал, боломжуудыг илчлэхээс гадна байгууллагын зан үйлийн стратегидаа тодорхойлсон аюул, боломж бүрийг харгалзан үзэх ач холбогдлын үүднээс үнэлэх боломжийг олгодог.

Тиймээс асуудлыг шийдсэний үр дүнд байгууллагын зорилго, зорилтод хүрэхэд нэн чухал ач холбогдолтой бизнесийн салбарууд, түүний гадаад орчин тодорхойлогддог. Дараа нь хүлээн авсан мэдээлэлд үндэслэн тухайн аж ахуйн нэгжийн амжилтын гол хүчин зүйл, үндсэн чадамжийг тодорхойлно, учир нь тэдгээрийн дагуу цаашдын сонголтстратеги.

Дээр дурдсан бүхэн нь аж ахуйн нэгжийн давуу болон сул талууд, гадаад орчны боломж, аюул заналхийллийн талаар нэлээд тодорхой ойлголттой болох боломжийг олгодог. Гэхдээ үүнээс гадна аж ахуйн нэгжийн үйл ажиллагааны дүн шинжилгээний бүрэн дүр зургийг олж авах, цаашдын стратегийг боловсруулахын тулд зөвхөн тодорхойлсон "шинж тэмдгүүд" төдийгүй тэдгээрийн эх үүсвэр, өвөрмөц байдлыг тодорхойлох шаардлагатай. шалтгаан болдог. Үүнийг хийхийн тулд Ишикава диаграммыг "яагаад шинжилгээ" болон "яаж дүн шинжилгээ хийх" хоёртой хослуулан ашиглахыг зөвлөж байна.

Учир нь үр дүнтэй ашиглахЭнэ хэрэгслийг бид бий болгохыг санал болгож байна ажлын хэсэг, стратеги боловсруулахад оролцдог менежерүүд болон стратегийн мэргэжилтнүүдийг багтаана удирдлагын нягтлан бодох бүртгэлийнтархины довтолгооны үеэр харилцан мэдээлэл солилцох зорилгоор. Загасны араг ястай төстэй диаграммтай ажиллах нь дараах байдалтай байна: шийдвэрлэх шаардлагатай асуудлыг баруун талд, мөчрүүдийн төгсгөлд бичнэ.

тулгарч буй тодорхой үр дагавар энэ байгууллага. Зүүн талд шалтгаануудын үндсэн бүлгүүд, цаашлаад - судалж буй асуудлуудыг үүсгэдэг шалтгаанууд (Зураг 1). Үр дагаварт хүргэж буй шалтгааныг тодорхойлохын тулд бид "Яагаад дүн шинжилгээ хийх" аргыг ашигладаг. Үүний мөн чанар нь үе шат бүрт "яагаад?" Гэсэн асуултыг асуух ёстой. шалтгаануудын хоорондын хамаарлыг тодруулах хүртэл хүчин зүйл бүрд. "Яагаад дүн шинжилгээ хийх" -тэй адил "хэрхэн дүн шинжилгээ хийх" нь төлөвлөсөн байдалд хүрэх асуултанд зохих хариултыг авахын тулд хийгддэг бөгөөд энэ нь үйл ажиллагааны тодорхой зөвлөмж болж чаддаг. Дараа нь бүх асуудлын дотроос гол асуудлуудыг тодорхойлсон бөгөөд тэдгээрийн шийдэл нь боловсруулсан стратегийн үндэс суурь болж чадна.

Санал болгож буй хэрэгслийг ашиглахдаа ямар мэдээлэл шаардагдахыг тодорхойлох боломжгүй, учир нь тодорхой тохиолдол бүрт өөр өөр асуудал, түүнийг үүсгэсэн шалтгаан, үүний дагуу өөр өөр зөвлөмжүүд байх болно. Гэсэн хэдий ч бидний бодлоор аж ахуйн нэгжийн үйл ажиллагааны орчинд стратегийн дүн шинжилгээ хийх явцад олж авсан мэдээлэл нь эдгээр хэрэгслийг ашиглахад хангалттай байх болно.

Дараа нь бид сонгодог Портер загварыг өрсөлдөөний долоон хүчний загварт өөрчлөхийг санал болгож байна (Зураг 2), эрэлт, нийлүүлэлтийн хоорондын хамаарлыг тусгахын тулд компанид урт хугацаанд үйлчлэх хамгийн их параметрүүдийг тайлбарлахын тулд өөрчилсөн.

Схемийн элементүүд нь:

1. Шууд өрсөлдөгчидтэй тэмцэх (эсвэл өрсөлдөөний төв цагираг), мөн чанар нь эрч хүч, өвөрмөц хэлбэрээр тодорхойлогддог. өрсөлдөөнболон өрсөлдөгчдийн хоорондын харилцан хамаарлын зэрэг.

2. Эрэлтийн параметрүүд. Эрэлт нь ашиг тус, хэрэгцээний багц бүхий худалдан авагчидаар тодорхойлогддог. Пүүс хамгийн их хувийг хангаж чадвал эрэлтийн өрсөлдөөний давуу талыг олж авдаг үнэмлэхүй боломжзах зээл.

3. Үйлдвэрлэлийн хүчин зүйлүүд - хөдөлмөрийн нөөц (хөдөлмөрийн тоо хэмжээ, мэргэшил, өртөг), биет нөөц (газар, ойн нөөцийн тоо хэмжээ, чанар, хүртээмж, өртөг гэх мэт), цаг уурын нөөц, газарзүйн байрлал, мөнгөний нөөц, мэдлэгийн нөөц (шинжлэх ухаан, техникийн болон зах зээлийн мэдээллийн нийлбэр), дэд бүтэц (одоо байгаа дэд бүтцийн төрөл, чанар, түүнийг ашиглах төлбөр).

4. Үйлдвэрлэлийн технологи, хэрэгсэл. Технологийн өөрчлөлт- Өрсөлдөөний долоон хүчний хамгийн эрч хүчтэй нь, учир нь илүү дэвшилтэт технологи нь цаг хугацаа өнгөрөхөд одоогийн давамгайлж буй технологийг орлож байгаа бөгөөд энэ нь бий болох, өсөлт, аажмаар ханасан бүтээгдэхүүний амьдралын мөчлөг, өрсөлдөөний давуу талыг батлах үндэс суурь юм. үүсмэл хэрэгцээ ба технологи өөрчлөгдөж байгаагаас үүдэн түүний бууралт.

Үр дагавар Үр дагавар

Цагаан будаа. 1. Ишикава диаграм

Хэрэглэгч хомсдох аюул

Сөрөг нөлөө үзүүлэх аюул

Нөлөөллийн бүлгүүд

Технологи ба үйлдвэрлэлийн хэрэгсэл

Шинэ технологийн аюул

Удирдлагын салбарт өрсөлдөгчид

Шууд өрсөлдөгчдийн хоорондын өрсөлдөөн

Орлуулах бүтээгдэхүүн гарч ирэх аюул;

нэмэлт бараа дутагдах аюул

Холбогдох ба дэмжигч ZH

Цагаан будаа. 2. Өрсөлдөөний долоон хүчний загвар

5. Боломжит өрсөлдөгчид ба тэдгээрийн стратеги. Энэ нь пүүс бууруулахыг хичээх ёстой аюул бөгөөд үүнээс ороход саад тотгор үүсгэж өөрийгөө хамгаалах ёстой.

6. Нөлөөллийн бүлгүүд (IG) - үйл ажиллагааг өргөжүүлэх, өөрчлөх чиглэлд аль алинд нь байгууллагад дарамт шахалт үзүүлэх, тэр ч байтугай тэднийг орхихыг албадах үзэгчидтэй холбоо тогтоох.

7. Холбогдох ба дэмжих бизнесийн бүсүүд (ZH) - үнийн сүлжээг бүрдүүлэх явцад пүүсүүд өөр хоорондоо харилцан үйлчлэх бүс, түүнчлэн нэмэлт бүтээгдэхүүнтэй харьцах бүсүүд.

8. Санамсаргүй үйл явдал нь компанийн удирдлага урьдчилан таамаглаж, удирдаж чадахгүй үйл явц юм. Эдгээр нь байгалийн өөрчлөлт, "давагдашгүй хүчин зүйлийн" нөхцөл байдал,

хүний ​​хүчин зүйлийн үүрэг, эрэлт нийлүүлэлтийн таамаглашгүй өөрчлөлт гэх мэт.

Ийм схем нь бидний бодлоор хамгийн хүлээн зөвшөөрөгдөхүйц юм, учир нь энэ нь богино хугацаанд үйл ажиллагаа явуулж буй бүх хүчин зүйлийг харгалзан үздэг. урт хугацааны, мөн өрсөлдөөний тухай нийтээр хүлээн зөвшөөрсөн заалтуудтай зөрчилдөхгүй. Богино хугацаанд энэ нь шууд өрсөлдөгчдийн хоорондох нийлүүлэлтийн тал дахь өрсөлдөөнд хүргэдэг, учир нь дэмжих болон холбогдох салбаруудын үүрэг нь орлуулагч бүтээгдэхүүн, брэндүүдийн нөлөөллийн аюул болж буурдаг; үйлдвэрлэлийн хүчин зүйлийн үүрэг нь ханган нийлүүлэгчдийг алдах эсвэл нийлүүлсэн нөөцийн үнийг өсгөх аюулд хүргэдэг; Байгууллагын эрэлтэд үзүүлэх нөлөөлөл нь зөвхөн үнийн бодлого, технологи, үйлдвэрлэлийн хэрэгсэлд буурч, засгийн газар, иргэний нийгмийн үүрэг тогтмол хэвээр байна; боломжит өрсөлдөгчидтэй тэмцэх

тами нь зөвхөн хөдөө аж ахуйн салбарт ороход саад тотгорыг бий болгоход л ирдэг. Тиймээс өрсөлдөөний загвар нь Портерийн үйлдвэрлэлийн өрсөлдөөний энгийн диаграмм болж буурсан. Хэрэв бид улс орнуудын хоорондох өрсөлдөөнийг авч үзвэл макро эдийн засгийн түвшинд хүрдэг бөгөөд үүнд засгийн газрын үүрэг нь шийдвэрлэх үүрэг гүйцэтгэдэггүй, учир нь улс орнуудын хоорондын өрсөлдөөн нь юуны түрүүнд тэдний эдийн засгийн хөгжлөөс хамаардаг. Технологи, үйлдвэрлэлийн хэрэгслийн үүргийг санамсаргүй хүчин зүйл гэж ангилж болно, учир нь тэдгээрийг тухайн улс биш, харин түүний дотор үйл ажиллагаа явуулдаг аж ахуйн нэгжүүд бий болгодог. Макро эдийн засгийн нэгтгэсэн хувьсагчдыг үлдсэн тодорхойлогч хүчин зүйлсийн шинж чанар (эрэлт, үйлдвэрлэлийн хүчин зүйл, холбогдох болон туслах салбарууд, өрсөлдөгчид, тэдгээрийн стратеги) гэж үздэг. Аж ахуйн нэгжийн өрсөлдөөний долоон хүчний диаграммыг авч үзвэл судлаач өрсөлдөөний онолыг бий болгоход тулгардаг гол бэрхшээл, ялангуяа урт хугацааны туршид бүх бүрэлдэхүүн хэсгүүдийн нягт уялдаа холбоо, харилцан хамаарал гэдгийг мэддэг. Долоон хүчний диаграм нь бүрэлдэхүүн хэсгүүд нь зарим талаараа детерминист, зарим хэсэг нь стохастик шинж чанартай олон тооны харилцан хамаарал бүхий систем юм.

Стратегийн сонголт нь бүхэл бүтэн аж ахуйн нэгжийн цаашдын ажил ихээхэн хамаардаг нэлээд төвөгтэй шийдвэр юм. Иймд стратегийн шинжилгээний үр дүнд бид тодорхой, бодитой, цаг үеэ олсон, стратегийн альтернатив хувилбарыг сонгоод зогсохгүй ирээдүйд тохируулах боломжтой мэдээллийг авах ёстой. Бид зөвхөн одоо байгаа хэрэгсэл, загвар, аргуудыг төдийгүй тэдгээрийн хослолыг ашиглахыг санал болгож байна. Тиймээс бид "матрицын хэрэгсэл" гэж нэрлэх олон хэрэгслийг ашиглахыг зөвлөж байна.

"Матрицын багц" ашиглах алгоритмыг Зураг дээр үзүүлэв. 3.

Аж ахуйн нэгжийн үйл ажиллагаанд стратегийн дүн шинжилгээ хийх явцад олж авсан мэдээлэлд үндэслэн бид уламжлалт BCG матрицыг гаргадаг. Үүнд зах зээлийн өсөлтийн хувь хэмжээ (GRTav), түүнчлэн стратегийн эдийн засгийн бүс бүрийн зах зээлийн харьцангуй эзлэх хувь (RMS) зэрэг мэдээлэл шаардлагатай.

вования (SZH). Тохиромжтой болгохын тулд бид SZH бүрийг тойрог хэлбэрээр дүрсэлсэн бөгөөд диаметр нь жишээлбэл орлоготой пропорциональ байх болно. Үр дүн нь тараах диаграмм бөгөөд энэ нь компанийн байр суурийг нэлээд бүрэн дүүрэн харуулах болно.

Хоёрдахь шатанд бид өөрчлөгдсөн BCG матрицыг бүтээдэг бөгөөд энэ нь нэг талаас уламжлалт загварын гол давуу талууд, тэр дундаа харааны ойлголт, танил нэр томъёог хадгалах, нөгөө талаас тоон мэдээллийг ашиглах боломжийг олгодог. түүний бүтээн байгуулалт нь үргэлж бэлэн, үнэн зөв, найдвартай, хамгийн бага өртөгтэй, өөрөөр хэлбэл аж ахуйн нэгжийн дотоод мэдээлэл.

Бүтээгдэхүүний бүлэг тус бүрийн шинж чанарын хувьд (өөрчлөгдсөн матрицын хэвтээ тэнхлэг) K параметрийг санал болгож байна - үндсэн хугацаанд (хамгийн ердийн хугацаа нь 1 жил) "аж ахуйн нэгжийн нийт борлуулалтын хэмжээнд хөдөө аж ахуйн бүтээгдэхүүний эзлэх хувь". ).

Бүтээгдэхүүний бүлгийн хоёрдахь шинж чанарын хувьд (матрицын босоо тэнхлэг) T параметрийг санал болгож байна - шугаман эсвэл аль нэг үзүүлэлтийн дагуу суурь хугацаанд "аж ахуйн нэгжийн борлуулалтын хэмжээ өөрчлөгдөхөд хөдөө аж ахуйн бүтээгдэхүүний эзлэх хувь". өөр чиг хандлага.

Дараагийн алхам бол зах зээлийн харьцангуй эзлэх хандлагыг тодорхойлох явдал юм. Стратегийг илүү нарийвчлалтай сонгохын тулд BCG матрицын дагуу аль чиглэлд "хөдөлж" байгааг үнэлэхэд энэ нь зайлшгүй шаардлагатай. Бид энэ алхмыг хоёр хэсэгт хувааж, өөр өөр хүчин зүйл дээр төвлөрсөн хоёр матриц байгуулахыг санал болгож байна. Тиймээс "Өсөлт / өсөлт" матриц нь зах зээл, эрэлт хэрэгцээнд төвлөрч, үнэ цэнийн зураглал нь үйлчлүүлэгчид болон өрсөлдөгчдийн дүн шинжилгээнд илүү анхаарал хандуулдаг. Нэмж дурдахад, "Өсөлт / Өсөлт" матриц нь одоогийн ODR-ийн өөрчлөлтийн чиг хандлагыг, ирээдүйд үнэ цэнийн зураглалыг тодорхойлох боломжийг олгодог.

“Өсөлт/Өсөлт” матриц нь зах зээлд ажиглагдаж буй өсөлтийн чиг хандлагыг тухайн компанийн өсөлтийн динамик, тухайн компанийн тодорхой бүтээгдэхүүн эсвэл хөдөө аж ахуйн тодорхой салбарын үйлдвэрлэлийн өсөлттэй харьцуулдаг.

СТРАТЕГИ ШИНЖИЛГЭЭНИЙ МЭДЭЭЛЛИЙН САН

I. Уламжлалт матриа VSO

II. Өөрчлөгдсөн матриа VSO

SNF, - >7)

[k,™) (кГ]

III.I. Матриа "Өсөлт/Өсөлт-

1 dr - DRsch / No.)хэрэв

III, II. Үнийн карт

VI цогц матриа VSV

Зорилго, зорилтууд

Стратегийн хувилбарыг сонгох

СЖ у*3* ОДР ухсан

V. Cesi-ийн тусгал, даалгавар

TechEni-ийн урьдчилсан мэдээ

SZH SNF ODR

IV. Урьдчилан таамаглах ......

Цагаан будаа. 3. Матрицын багцыг ашиглах алгоритм

Матрицыг бий болгохын тулд зах зээлийн өсөлтийн хурд, орлогын өсөлтийн хурд (K параметрийг өөрчилсөн BCG матрицыг бий болгох үед тооцоолсон) болон SZH талбайн хэмжээ (үүнийг БЦЖ барих үед мөн тооцсон) зэрэг мэдээлэл шаардлагатай. матрицууд). Үр дүн нь зураг бөгөөд дүн шинжилгээ хийснээр дараахь дүгнэлтийг гаргаж болно.

Хэрэв бизнес нь түүнээс дээш өссөн бол өндөр хурдзах зээлээс сүүлийн жилүүдэд энэ нь диагональ шугамын баруун доод талд байрлах тойрог байх болно;

Хэрэв бизнес зах зээлтэй ижил хурдтай өссөн бол тойргийн төв нь диагональ дээр байрлана;

Хэрэв бизнес бүхэлдээ зах зээлээс удаан өссөн бол тойрог нь диагональ дээр зүүн талд байрлана.

Энд 1dr g нь зах зээлийн эзлэх хувь өөрчлөлтийн индекс,

зах зээлийн нөлөөг харгалзан үзэх; GRTg нь z-р хөдөө аж ахуйн салбарын зах зээлийн өсөлтийн хурд юм.

Хэрэв индексийн утга 1-ээс их бол SZH зах зээлийн эзлэх хувийг нэмэгдүүлнэ, 1-ээс бага бол SZH зах зээлд эзлэх хувийг алддаг, хэрэв индекс 1-тэй тэнцүү бол SZH зах зээлийн хувийг хадгална.

Өмнө дурьдсанчлан, ирээдүйд ODR-ийн өөрчлөлтийн чиг хандлагыг урьдчилан таамаглахын тулд бид түрэмгий стратеги ашиглан зах зээлд эзлэх хувийг нэмэгдүүлэх нь зүйтэй эсэхийг тодорхойлоход туслах аргыг боловсруулсан болно. тухайн бүтээгдэхүүн бөгөөд зөвхөн өөрчлөгдсөн бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэх замаар өргөжин . Өөрөөр хэлбэл, манай зах зээлд эзлэх хувь “гавъяатай” уу, эсвэл бидний хувь хамаагүй бага байна уу?

Нэгдүгээрт, дээрх өгөгдөл дээр үндэслэн зах зээлийн "шударга" хувийг тодорхойлохын тулд үнэ цэнийн зураглалыг хийдэг өрсөлдөх давуу тал z-р хөдөө аж ахуйн салбар бүрийг үнээр (^CP), z-р хөдөө аж ахуйн салбар бүрийн өрсөлдөх давуу талын өгөгдөл

чанараар). Сүүлийнх нь байж болно

Хэрэглэгчийн сэтгэл ханамжийн индекс (1ук)-ийн утгуудад үндэслэн олсон. Гэсэн хэдий ч стратегийн шинжилгээний үе шатанд ашигладаг ижил төстэй үзүүлэлтээс ялгаатай нь индексийг нэгдүгээрт, аж ахуйн нэгжийн хувьд биш, харин z-р хөдөө аж ахуйн салбар тус бүрээр тайлбарлах ёстой, хоёрдугаарт, үнэлгээний хүчин зүйлийг сонгохдоо онцлон анхаарах ёстой. чанар дээр байрлуулсан.

Матрицыг бүтээхдээ үнэ, чанарын шалгуурыг сонгосон, учир нь эдгээр нь бүтээгдэхүүнийг худалдан авахдаа гол шалгуур болдог. Тиймээс зах зээлийн шударга хувийг тодорхойлохын тулд бид худалдан авагчдын санал бодолд хандах ёстой бөгөөд ингэснээр үнэлгээ нь объектив бөгөөд тухайн бүтээгдэхүүнийг худалдан авахад нөлөөлж буй бүх зүйлийг тусгах ёстой.

Хөдөө аж ахуйн салбар бүрт үнэ цэнийн зураглалыг тусад нь гаргадаг. Бүх томоохон өрсөлдөгчдийг харгалзан үзэх ёстой. Өрсөлдөгч бүх аж ахуйн нэгжийн үнэ (Oc) болон чанарын (Q) үзүүлэлтийг арван онооны системээр үнэлдэг. Дараа нь бүх компаниудын SZH-ийг графикийн координатын сүлжээнд зурсан (Зураг 4). Зураг дээрх диагональ шугам нь үнэ, чанарын шугам юм.

Бидний сонгосон тор нь хэрэглэгчийн орлогыг хязгаарлах болно; график дээр энэ нь бүтээгдэхүүний үнийн тооцоотой тохирч байна. Бидний бодож байгаа худалдан авагч нь тодорхой хямд бүтээгдэхүүн худалдаж авахгүй Чанар муутайэсвэл хэт өндөр үнэтэй бүтээгдэхүүн. Тиймээс манай хэрэглэгч ямар ч байсан худалдаж авахгүй тул орон зайнаас гадуур байгаа бүх бүтээгдэхүүнийг өрсөлдөгчид гэж тооцдоггүй. Зураг дээр эдгээр нь B ба 0 бараа юм.

Нэмж дурдахад чанарын үндэс нь үйлдвэрлэлийн технологиор тодорхойлогддог тул манай компаниудын ижил төстэй бүтээгдэхүүний хувьд энэ нь бараг ижил байдаг тул торыг технологийн шугамаар хязгаарлаж болно. Маш өндөр технологи бүхий пүүсүүд бүтээгдэхүүнээ зардаг өндөр үнэ, энэ нь манай хэрэглэгчдийн орлоготой тохирохгүй байна.

Гэхдээ энэ загварт маш өндөр чанартай бүтээгдэхүүн хямд байх нөхцөл байдаг тул чанарт ямар ч хязгаарлалт байхгүй, бүх өрсөлдөгчид хэрэглэгчийн сэтгэл ханамжийг дээд зэргээр хангаж, хамгийн бага үнийг бий болгохыг хичээдэг. Тэд зүүн дээд буланд байрлах хамгийн тохиромжтой хэсэгт орохыг хичээдэг.

Чанар (ОК)

Яиним ткнмвгш 1

1 2 3 4 5 6 / 10 9 7 6 5 4

Цагаан будаа. 4. Үнийн карт

Диагональтай параллель гүйж буй нэг мөрөнд унасан бүх бүтээгдэхүүн адилхан өрсөлдөх чадвартай.

Зах зээлийн "шударга" хувийг тодорхойлохын тулд x тэнхлэгийг 10-аас 1 хүртэл урвуу дарааллаар дугаарлая.

Ош = 11 - Отс,

DRspr IK = DGg

DR£ DRReal

Энд Ots нь бүтээгдэхүүний үнийн өөрчилсөн тооцоо юм

1-р аж ахуйн нэгжийн SZH;

Ots; - хөдөө аж ахуйн үйлдвэрийн бүтээгдэхүүний үнийн үнэлгээ.

Цэг бүрийн байрлалыг (P,) абсцисса ба ординатын тэнхлэгийн дагуух нийлбэрээр тодорхойлно.

P = Ok, + ots, = Ok, + (11 - ots,), (3)

энд P нь аж ахуйн нэгжийн SZH-ийн байрлал; За, - хөдөө аж ахуйн аж ахуйн нэгжийн бүтээгдэхүүний чанарын үнэлгээ.

Томъёог ашиглан хөдөө аж ахуйн салбар бүрийн зах зээлд эзлэх “шударга” хэмжээг тодорхойлъё

Энд DR^pr нь хөдөө аж ахуйн аж ахуйн нэгжийн зах зээлийн "шударга" хувь юм.

Энд 1dРг нь үйлчлүүлэгчид болон өрсөлдөгчдийн нөлөөг харгалзан зах зээлд эзлэх хувь хэмжээний өөрчлөлтийн индекс юм; DR™р - "шударга" зах зээлд эзлэх хувь

SZH аж ахуйн нэгжүүд; DRreal - бодит хувьцаа

аж ахуйн нэгжийн z-р хөдөө аж ахуйн салбарын зах .

Хэрэв индексийн утга 1-ээс их байвал компани амжилтанд хүрч, зах зээлд эзлэх хувийг нэмэгдүүлнэ. Эсрэгээр, хэрэв үзүүлэлт 1-ээс бага бол зорилтот арга хэмжээ авахгүй бол энэ хөдөө аж ахуйн салбарын зах зээлд эзлэх хувь буурах хандлагатай байна.

Дараагийн алхам бол хөгжлийн чиг хандлагыг урьдчилан таамаглах явдал юм. Өөрөөр хэлбэл, тодорхойлсон чиг хандлага, нөхцөл байдлын дүн шинжилгээн дээр үндэслэн хөдөө аж ахуйн хөдөө аж ахуйн салбарын өнөөгийн нөхцөл байдлыг шийдвэрлэхийн тулд аж ахуйн нэгжийн зорилтот хүчин чармайлтгүйгээр хэрхэн өөрчлөгдөхийг үнэлэх шаардлагатай байна. Стратегийн шинжилгээний явцад зах зээлийн өсөлтийн хурдны өөрчлөлтийн урьдчилсан мэдээг (OKTau) аль хэдийн олж авсан.

Стратегийн шинжилгээний аналитик загвар

Стратегийн шинжилгээний үе шат Мэдээлэл танилцуулах хэлбэр Ашиглах хэрэгсэл

Макро орчны талаарх мэдээллийг цуглуулах, бүртгэх, дүн шинжилгээ хийх График, хүснэгт 8TER шинжилгээ

Бичил орчны талаарх мэдээлэл цуглуулах, бүртгэх, дүн шинжилгээ хийх График, хүснэгт Нөөцийн загвар, өрсөлдөөний таван хүчний загвар, өрсөлдөөний долоон хүчний сайжруулсан загвар, “матрицын багц”

Дотоод орчны талаарх мэдээллийг цуглуулах, бүртгэх, дүн шинжилгээ хийх График, хүснэгт Өртгийн сүлжээ, нөхцөл байдлын шинжилгээ, ширээний судалгаа гэх мэт.

Шинжилгээний мэдээллийг нэгтгэх, иж бүрэн танилцуулах Аж ахуйн нэгжийн үйл ажиллагааны орчин, өөрчлөгдсөн дүр төрх, стратегийн бүлгүүдийн зураглал, EBAZ хэлбэр, боломж ба аюулын матрицууд SWOT шинжилгээ, харьцуулалт, стратегийн бүлгүүдийн зураглал.

Өмнөх шатанд тодорхойлсон үйл явдлын шалтгааныг тодорхойлох Ишикава диаграмм Ишикава диаграммыг зурах

аж ахуйн нэгжийн үйл ажиллагаа. Өнөөдөр (1DRg) болон ирээдүйд (IKRg) хөдөө аж ахуйн зах зээлийн эзлэх хувь өөрчлөгдөх хандлагыг мөн тодорхойлсон. Цаашид урьдчилсан мэдээнд үндэслэн

Бид BSO матриц дээрх SZH-ийн "шилжилтийг" графикаар дүрсэлсэн.

Зорилго тодорхойлох үе шатанд ихэвчлэн олж авсан даалгаврын тоон хэлбэрээр илэрхийлэгддэг зорилгын талаархи мэдээллийг SZH бүрийн хувьд "бидний хүрэхийг хүсч буй зүйл" -ийг дүрслэн харуулах зорилгоор BSO матрицад тусгасан болно.

Дээрх бүгдийг нэг цогц BSO матрицад нэгтгэж, бид олж авсан мэдээллээр хөдөө аж ахуйн салбар бүрийн стратегийн хувилбаруудыг урьдчилан сонгохын тулд менежерүүдэд өгдөг.

Санал болгож буй стратегийн шинжилгээний аргуудыг ашиглах нь стратегийн урьдчилсан хувилбаруудыг сонгох боломжийг танд олгоно.

Эцэст нь хэлэхэд, дээр дурдсан бүх зүйлийг нэгтгэн дүгнэж хэлэхэд бид стратегийн шинжилгээний аналитик загварыг хүснэгт хэлбэрээр санал болгож байна, үүнд мэдээлэл танилцуулах боломжит хэлбэрүүд, стратегийн шинжилгээний ямар үе шатанд одоо байгаа эсвэл сайжруулсан загварууд байгааг зохицуулдаг хэрэгслүүдийн багц орно. хэрэглэхийг зөвлөж байна.

Тиймээс бид шаардлагад нийцсэн, одоо байгаа болон сайжруулсан, боловсруулсан янз бүрийн арга, загваруудыг стратегийн шинжилгээний системд ашиглахыг санал болгов. орчин үеийн нөхцөлСтратегийн менежментийн тодорхой асуудлыг шийдвэрлэхэд чиглэсэн аж ахуйн нэгжүүдийн үйл ажиллагаа, аж ахуйн нэгжийг гадаад, дотоод орчны өөрчлөлтөд дасан зохицох чадварыг хангах.

НОМ ЗҮЙ

1. Aaker D. Стратегийн зах зээлийн удирдлага: транс. англи хэлнээс / ред. С.Г. Божук. 7-р хэвлэл. Санкт-Петербург: Петр, 2007. 496 х.

2. Богданова Т.А. Компанийн эдийн засгийн стратеги: сурах бичиг. тэтгэмж. Санкт-Петербург: SPbSPU Publishing House, 2006. 130 х.

3. Боумен К. Практикт стратеги. Санкт-Петербург: Петр, 2003. 251 х.

4. Виханский О.С. Стратегийн удирдлага: сурах бичиг. 2-р хэвлэл. М.: Эдийн засагч, 2004. 296 х.

5. Стратегийн менежментийн MBA курс: транс. англи хэлнээс / ред. L. Faea, R. Randella. М .: Alpina Business Books, 2004. 608 х.

6. Кэмпбелл Д., Стоунхаус Ж., Хьюстон Б. Стратегийн менежмент: сурах бичиг: транс. англи хэлнээс М.: Проспект, 2003. 336 х.

7. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегийн менежмент. М .: Infra-M; Новосибирск: Сибирийн гэрээ, 2006. 288 х.

8. Стратеги. Үр дүнтэй стратегийг хэрхэн бий болгох, ашиглах вэ / Р.Кох. 2-р хэвлэл. Санкт-Петербург: Петр, 2003. 320 х.

9. Томпсон А., Стрикленд А. Стратегийн удирдлага: дүн шинжилгээ хийх үзэл баримтлал ба нөхцөл байдал: транс. англи хэлнээс 12 дахь хэвлэл. М .: Хэвлэлийн газар. Уильямс Хаус, 2007. 928 a

10. Хорин А.Н., Керимов В.Е. Стратегийн шинжилгээ: сурах бичиг. тэтгэмж. М.: Эксмо, 2006. 288 х.

1. Aaker D. Strategicheskoe rynochnoe upravlenie: per. s англи. Дотор улаан. С.Г. Божук. 7 дахь хэвлэл SPb.: Piter, 2007. 496 с. (орос)

2. Богданова Т.А. Эдийн засгийн стратеги баттай: ucheb. пособие. SPb.: Izd-vo SPbGPU, 2006. 130 с. (орос)

3. Bowmen K. Strategiia na praktike. SPb.: Piter, 2003. 251 с. (орос)

4. Виханский О.С. Стратегийн менежмент: учебник. 2-р хэвлэл. М.: Эдийн засагч, 2004. 296 с. (орос)

5. Курс MVA по strategicheskomu menedzhmentu: нэг. s англи. Дотор улаан. Л.Фэйя, Р.Ренделла. М.: Ал"пина Бизнес Букс, 2004. 608 с. (орос)

6. Кемпбел Д., Стоунхаус Дж., Х"иустон Б.

Стратегийн менежмент: uchebnik: per. s англи. М.: Проспект, 2003. 336 с. (орос)

7. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегийн удирдлага. М .: Infra-M; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2006. 288 с. (орос)

8. Стратеги. Как создават" и испол"зоват" эффективную стратегии. Р. Кох. 2-р изд. СПб.: Питер, 2003. 320 с. (рус)

9. Томпсон А., Стрикленд А. Стратегийн менежмент: kontseptsii i situatsii dlia analiza: per. s англи. 12 дахь хэвлэл. М .: Изд. дом "Вил"иамс, 2007. 928 х. (орос)

10. Хорин А.Н., Керимов В.Е. Стратегийн шинжилгээ: Үзэгч. пособие. М.: Эксмо, 2006. 288 с. (орос)

АБУШОВА Екатерина Евгеньевна - Санкт-Петербургийн Политехникийн Их Сургуулийн Механик инженерийн эдийн засаг, менежментийн тэнхимийн дэд профессор, Эдийн засгийн шинжлэх ухааны нэр дэвшигч, дэд профессор.

195251, гудамж. Политехническая, 29, Санкт-Петербург, ОХУ. Имэйл: [имэйлээр хамгаалагдсан]

АБУШОВА Екатерина Е. - Санкт. Петербург улсын политехникийн их сургууль.

195251. Политехническая гудамж. 29. St. Петербург. Орос. Имэйл: [имэйлээр хамгаалагдсан]

СУЛОЕВА Светлана Борисовна - Санкт-Петербургийн Политехникийн Их Сургуулийн Механик инженерийн эдийн засаг, менежментийн тэнхимийн профессор, Эдийн засгийн ухааны доктор, профессор.

195251, гудамж. Политехническая, 29, Санкт-Петербург, ОХУ. Имэйл: [имэйлээр хамгаалагдсан]

СУЛОЕВА Светлана Б. - Санкт. Петербург улсын политехникийн их сургууль.

195251. Политехническая гудамж. 29. St. Петербург. Орос. Имэйл: [имэйлээр хамгаалагдсан]

© Санкт-Петербург Улсын Политехникийн Их Сургууль, 2014 он

ОХУ-ын ГХЯ-ны ДИПЛОМАТИЙН АКАДЕМИ
Төрийн удирдлагын газар
болон үндэсний аюулгүй байдал
Орчин үеийн
стратегийн шинжилгээ
Сурма I.V.
дэд профессор, эдийн засгийн шинжлэх ухааны нэр дэвшигч, шинжээчдийн зөвлөлийн гишүүн
ОХУ-ын Төрийн Думын Санхүүгийн зах зээлийн хороо
Москва
2013

Стратегийн төлөвлөлт:
үндсэн алхам ба хэрэгсэл
"Зарим зүйлийн мэдлэг
зарчим амархан нөхдөг
тодорхой баримтуудыг мэдэхгүй байна."
Клод Хельветиус

Үндсэн үе шатууд:
1. Байгууллагын дэлхийн зорилтыг тодорхойлох
(даалгавар);
2. Байгууллагын зорилгыг тодорхойлох;
3. Байгууллагын гадаад орчны үнэлгээ, дүн шинжилгээ;
4. Давуу болон сул талуудыг тодорхойлох
байгууллагууд;
5. Стратегийн хувилбаруудад дүн шинжилгээ хийх;
6. Стратегийн сонголт;
7. Стратегийн хэрэгжилт;
8. Хэрэгжилтийн үр дүнгийн үнэлгээ
стратеги.

Үе шат No 1. Глобал гэсэн тодорхойлолт
байгууллагын зорилго (эрхэм зорилго)
Байгууллагын (байгууллагын) эрхэм зорилго бол мэдэгдэл юм
философи, түүний оршин тогтнох утга учрыг тодорхойлох, хэрэгцээ,
хангахыг эрэлхийлдэг зүйл, зах зээлийн сегментийн сонголт,
хэрэглэгчдийг тодорхойлох, тэдгээрийг хангах арга замууд
хэрэгцээ, өөрөөр хэлбэл боловсруулсан дэлхийн зорилго,
яагаад, ямар шалтгаанаар бүтээгдсэн, үйл ажиллагаа явуулж байгааг тайлбарлав
энэ байгууллага (байгууллага).
Зөв боловсруулсан эрхэм зорилго нь байх ёстой
багийн эв нэгдлийн эх үүсвэр байх,
удирдлагын гарын авлага, үйлчлэх
жишиг зорилт, стратегийн сонголт
хувилбарууд, холбоосын зорилго
зорилгын нэг мод болгон.

Зорилгын модны задралын арга (сонголт №1)
Зорилгын түвшин
Онцлог шинж чанартай
Зорилтот түвшин "0"
Дэлхий нийтийн зорилго
байгууллагууд
Зорилтот түвшин "1"
Үндсэн дэд системүүдийн зорилго ба
удирдлагын систем
Зорилтот түвшин "2"
Зорилгоо тодорхойлсон
тус бүрийн зорилго
дэд системүүд
Зорилтот түвшин "3"
Зорилгоо эхлүүлсэн
үйл ажиллагааны талбар
Зорилтот түвшин "4"
Хэрэгжүүлэх үйл ажиллагаа
зорилго
Жишээ

Үе шат No 2. Байгууллагын зорилгыг тодорхойлох
Зорилгын модны задралын арга (сонголт №2)
Байгууллагын (байгууллагын) эрхэм зорилго
Байгууллагын (байгууллагын) хүрээлэн буй орчноос санаачилсан зорилго
Макро орчин
Бичил орчин
Дотоод орчин
Байгууллагын (байгууллагын) удирдлагын үйл ажиллагааны чиглэл
Хамгийн их хамааралтай
макро орчны хүчин зүйлүүд
Хамгийн их хамааралтай
бичил орчны хүчин зүйлүүд
Хамгийн их хамааралтай
дотоод орчны хүчин зүйлүүд
Байгууллагын (байгууллагын) удирдлагаас төлөвлөсөн үйл ажиллагаа
зүг
зүг
зүг
макро орчин
бичил орчин
дотоод орчин
Байгууллагын (байгууллагын) удирдлагаас хэрэгжүүлсэн үүрэг даалгавар
Үйл явдал бүрийн хувьд
Үйл явдал бүрийн хувьд
Үйл явдал бүрийн хувьд

Макро орчны PEST шинжилгээ
PEST шинжилгээ – англи үгийн эхний үсгүүд дээр үндэслэсэн: Улс төр – улс төр, хууль эрх зүйн тал; Эдийн засгийн
эдийн засгийн тал; Нийгэм соёлын - нийгэм соёлын; Технологийн - технологийн тал.
Эерэг талууд
Сөрөг талууд
Улс төрийн болон эрх зүйн хүчин зүйлүүд: улс төрийн тогтвортой байдал, боловсролын хууль тогтоомж,
үйлдвэрчний эвлэлийн үйл ажиллагаа гэх мэт.
Эдийн засгийн хүчин зүйлүүд: татварын бодлого, инфляцийн түвшин, цалингийн түвшин
боловсрол, цалингийн систем гэх мэт.
Нийгэм-соёлын хүчин зүйлүүд: хүн ам зүйн байдал, хүн амын шилжилт хөдөлгөөн, амьдралын хэв маяг.
Технологийн хүчин зүйлүүд: шинэлэг технологи, оюуны өмчийн хамгаалалт.

Үе шат №3. Байгууллагын гадаад орчны үнэлгээ, дүн шинжилгээ
Боломж ба аюулын матриц
Магадлал
ашиглах
боломжууд
Байгууллагын (байгууллагын) стратегид үзүүлэх нөлөө
Хүчтэй
Дунд зэрэг
Жижиг
Өндөр
"VS" талбар
"VU" талбар
"VM" талбар
Дундаж
"SS" талбар
"SU" талбар
"SM" талбар
Бага
"NS" талбар
"NU" талбар
"NM" талбар

Үе шат No 4. Хүчтэй ба тодорхойлох
байгууллагын сул тал
СВОТ шинжилгээ
Дотоод орчин
байгууллагууд
(байгууллага).
Боломжит үнэлгээ
Давуу талууд ("S"):
1. _______________
2. _______________
Сул талууд ("W"):
1. _______________
2. _______________
Байгууллагын (байгууллагын) гадаад орчин
Чадвар ("Тухай"):
1. ______________
2. ______________
Аюул занал ("T"):
1. ______________
2. ______________
1. "SO" талбар
II. "ST" талбар
IV. "WO" талбар
III. "WT" талбар

SWOT - стратегийн шинжилгээний арга
хуваахаас бүрддэг төлөвлөлт
хүчин зүйл, үзэгдлийг дөрвөн төрөлд хуваана: Хүч чадал
(Хүчтэй тал), сул тал (сул тал),
Боломж ба аюул занал.
SWOT-ийг анх 1963 онд Харвардад нэвтрүүлсэн
профессорын бизнесийн бодлогын асуудалд зориулсан бага хурал
К.Эндрюс. Эхлээд SWOT шинжилгээнд үндэслэн хийсэн
өнөөгийн нөхцөл байдлын талаархи мэдлэгийг илэрхийлэх, бүтэцжүүлэх
чиг хандлага
IN
1965
жил
дөрөв
профессорууд
Харвард
Их сургууль - Леранед, Кристенсен, Эндрюс, Гут
SWOT загварыг ашиглах технологийг санал болгосон
компанийн зан үйлийн стратеги боловсруулах. Санал болгосон
LCAG схем (зохиогчийн овгийн эхний үсгүүд дээр үндэслэсэн),
аль
үүсгэн байгуулсан
дээр
дараалал
алхамууд
стратегийг сонгоход хүргэдэг.
SWOT шинжилгээ учраас ерөнхий үзэлагуулаагүй
эдийн засгийн категориуд, энэ нь ямар ч хэрэглэж болно
байгууллага, хувь хүмүүс, улс орон байгуулах
үйл ажиллагааны төрөл бүрийн салбарт стратеги.

SNW шинжилгээ нь сул ба
байгууллагын давуу тал, үнэлэгдсэн
дотоод орчин гэсэн гурван утгаар:
Хүч чадал (хүчтэй тал),
Төвийг сахисан (төвийг сахисан тал),
Сул тал (сул дорой байдал).
Дадлагаас харахад нөхцөл байдалд
дотоод орчны стратегийн шинжилгээ
төвийг сахисан байр суурь болгон зохион байгуулах нь дээр
нийт зах зээлийн дундаж нөхцөлийг засах
энэ тодорхой нөхцөл байдал.
Ихэвчлэн SNW ​​шинжилгээг илүү их зүйлд ашигладаг
дараа компанийн дотоод орчныг гүнзгий судлах
SWOT шинжилгээ хийх.

SNW шинжилгээний жишээ
Н
p/p
Албан тушаалын чанарын үнэлгээ
Стратегийн байр суурь
1.
Корпорацийн
стратеги
2.
Бизнесийн стратеги (эсвэл
бизнесийн нэгжийн стратеги) үүнд багтана
дугаар:
Бизнес 1
Бизнес 2
3.
Байгууллагын бүтэц
4.
Ерөнхий хүний ​​хувьд санхүү
санхүүгийн байрлал,
Үүнд:
Улс шиг санхүү
одоогийн үлдэгдэл
Санхүү нь санхүүгийн бүтэц
Санхүү бол хөрөнгө оруулалт
нөөц
С
Н
В
Хүчтэй
Төвийг сахисан
Сул дорой

Стратегийн SWOT шинжилгээний матриц

Таатай
Стратегийн матриц
СВОТ шинжилгээ
БОЛОМЖ – Боломж
Амжилтын гол хүчин зүйлүүд
(KFU)
Тааламжгүй
АНГИ
БҮТЭЭГДЭХҮҮН - Давуу тал
Өрсөлдөөний давуу тал
(Үндсэн ур чадвар)
Стратегийн
хувилбарууд
АЮУЛТАЙ – аюул занал
(Гадаад орчны аюул занал)
СУЛ ТАЛ - Сул тал
(Компанийн сул тал)

БҮТЭЭГДЭХҮҮН ТАЛ - өрсөлдөх давуу тал
Компанийн найдвартай байдал
Үйлчилгээний өртөг бага
Өндөр мэргэжлийн хяналтын систем
Үйлчлүүлэгчдийг татах, хадгалах туршлагатай
Тодорхой бүтээгдэхүүн, үйлчилгээнд анхаарлаа төвлөрүүлэх
Хувийн хэрэглэгчийн үйлчилгээ
Санхүүгийн эх үүсвэрийн хүртээмж ("урт хугацааны" нь илүү тохиромжтой)
Мэдээллийн дэвшилтэт технологи
Мэргэжлийн боловсон хүчин
Зах зээлийн өөрчлөлтөд динамик хариу үйлдэл үзүүлэх
Өндөр чанартай үйлчилгээ
Орон нутгийн удирдлагуудтай үр дүнтэй харилцах
Брэндийн мэдлэг
Тохиромжтой байршил

СУЛ ТАЛ - сул тал
Мэргэжлийн тогтолцоо байхгүй
удирдлага
Хэрэглэгчийн хэрэгцээ шаардлагад тулгуурлаагүй
Өрсөлдөгчөө хянадаггүй
Түүний зорилтот үйлчлүүлэгчид юу болохыг ойлгохгүй байна
Бизнесийн шинэчлэл хийдэггүй
Зах зээлийн судалгаа хийдэггүй
Бизнесийн үйл явцыг тодотгож, сайжруулдаггүй
Хөгжлийн төлөө хангалттай хүчин чармайлт гаргадаггүй
брэнд
Шинэ технологи ашигладаггүй
Боловсон хүчнийг сургадаггүй
Эрсдэлийг тодорхойлох, урьдчилан таамаглах гэх мэт.

БОЛОМЖ – амжилтын гол хүчин зүйл (KSF) таатай нөхцөл байдал, ашиглах
энэ нь давуу талыг бий болгоно
Хөрөнгө оруулалтын орчныг сайжруулах
улс
Өрсөлдөгчдийн байр суурь муудах
Инфляци буурах
Рублийн ханшийг чангатгаж байна
доллар
Хөгжилгүй төрөл зүйл
үйлчилгээ
Зарим төрлийн эрэлт хэрэгцээ огцом нэмэгдсэн
бүтээгдэхүүн, үйлчилгээ
Хүн амын орлогын түвшний өсөлт гэх мэт.

ЭМЧИЛГЭЭ – аюул занал
(дортуулж болзошгүй хүчин зүйлүүд
байрлал)
Хөрөнгийн хомсдол
Хязгаарлагдмал нөөцийн бааз
Шинэ зах зээлд нэвтэрч байна
өрсөлдөгчид
Сонголтуудыг өөрчлөх
үйлчлүүлэгчид
Татвар нэмэх гэх мэт.

СВОТ шинжилгээ

Илүү тодорхой болгохын тулд
стратегийн матриц
SWOT шинжилгээ нь сонголттой
Өөр хоёр матриц байгуулна:
Боломжийн матриц
аюулын матриц

Боломжийн матриц
Нөлөөлөл
Хүчтэй
Дундаж
Сул дорой
Магадлал
Өндөр
1
2
3
Дундаж
4
5
6
Бага
7
8
9

аюулын матриц
Сүйрлийн нөлөө
Хүнд
муж
Дундаж
хүндийн хүч
Уушиг
Магадлал
Өндөр
1
2
3
4
Дундаж
5
6
7
8
Бага
9
10
11
12

SWOT шинжилгээ хийхдээ янз бүрийн аргыг ашигладаг.

Нөхцөл байдлын шинжилгээ ашиглан,
ширээ болон хээрийн судалгаа
дээр үндэслэн аналитик газрын зураг боловсруулах
шинжээчийн үнэлгээ ("тархины шуурга" эсвэл
чөлөөт холбоо арга, Delphi арга,
синектик гэх мэт)
-тэй харьцуулахад давуу болон сул талуудыг үнэлэх
гол өрсөлдөгчид.
Фокус бүлэг, санал асуулга гэх мэтээр дамжуулан байр сууриа тодорхойлох.

Стратегийн зорилго, стратегийн хувилбаруудыг боловсруулах

Стратегийн сонголт, зорилго
компаниудын дараа тодорхойлогддог
Эрхэм зорилго, алсын хараа, хэрэгжилтийг тодорхойлох
СВОТ шинжилгээ.
Зорилго нь тухайн компани юунд тэмүүлж байгааг харуулдаг
мөн тэр юунд хүрэхийг хүсч байна.
Компанийн зорилгыг сайтар судалж үздэг
дүн шинжилгээ хийж, урт хугацааны гэж хуваадаг.
дунд болон богино хугацааны болон ихэвчлэн
захиалгын хэлбэрээр толилуулж байна
зорилгын мод.

SMART - зарчим Зорилтууд нь хэд хэдэн зайлшгүй нөхцлийг хангасан байх ёстой

Тэд байх ёстой:
тодорхой
Хэмжих боломжтой
Зөвшөөрч байна эсвэл тохирно:
- компанийн алсын хараа, эрхэм зорилго,
- өөр хоорондоо,
- тэдгээрийг хэрэгжүүлэх ёстой хүмүүстэй;
хүрэх боломжтой (бодит)
Хугацаагаар тодорхойлогдсон (Цаг хугацааны хувьд)

хувилбарууд
Бизнесийн дэлгэц G.N. Константинов
Үүний сэтгэл татам байдал
стратеги
Өндөр
Энэ хувилбарын өрсөлдөх чадвар
Хүчтэй
Дундаж
Сул дорой
"Од"
"Зэрлэг муур"
"Дойна
үхэр"
"Нохой"
Дундаж
Бага
"Од" бол аль болох сонирхолтой, өрсөлдөх чадвартай стратеги юм;
"Зэрлэг муур" - стратеги нь сонирхол татахуйц боловч өрсөлдөх чадваргүй болсон;
"Мөнгөний үнээ" - стратеги сонирхол татахаа больсон ч өрсөлдөх чадвартай хэвээр байна;
"Нохой" бол аль болох хурдан орхих ёстой стратеги юм
сонирхол татахуйц, өрсөлдөх чадваргүй болсон.

Үе шат No 5. Стратегийн шинжилгээ
хувилбарууд
Абелын гурван хэмжээст схем
ДЭМБ???
Зах зээлийн сегментүүд
Юу???
Онцлог шинж чанарууд
хэрэгцээ
Хэрхэн???
Технологи

Үе шат No 6. Байгууллагын стратегийг сонгох
Комиссын арга
Комиссын арга нь нээлттэй хэлэлцүүлгээс бүрдэнэ
нийтлэг үзэл бодлыг боловсруулахын тулд хэлэлцэж буй асуудал
баг, бүлэг, нэгдэл. Хамтын санал
ил болон нууцын үр дүнд тогтоогдсон
санал хураалт.
Эерэг гаж нөлөө - өсөлт
байгууллагын үйл ажиллагааны төлөв байдлын талаар багийн мэдлэг
(байгууллага).
Гаж нөлөө - илрэл
конформизм, хэлэлцүүлэг нь зөвхөн тэргүүлэх мэргэжилтнүүдээр хязгаарлагддаг.

Сонгосон стратегийн хувилбарыг хэрэгжүүлэх боломжтой
зэрэг олон төрлийн багаж хэрэгслийг ашиглан гүйцэтгэнэ
уламжлалт:
хөгжлийн хөтөлбөр,
жилийн үйл ажиллагааны төлөвлөгөө,
тактикийн даалгаврын систем,
удирдлагын хэрэгжилт
журам, дүрэм,
журам боловсруулах, хэрэгжүүлэх,
ажлын байрны тодорхойлолт,
сүлжээний ажлын хуваарь,
арга зүйн зөвлөмж гэх мэт.

Үе шат No 7. Стратегийн хэрэгжилт
Матриц "Гол оролцогчдын газрын зураг"
нөлөөллийн зэрэг
төсөл (дэмжлэг
өгөгдсөн хүн, бүлэг)
Амин чухал
шаардлагатай
эргэлзээгүй
хүсүүштэй
Хүсмээр байна
Төсөлд хандах хандлага
Сонирхогч
Төвийг сахисан
Өрсөлдөгч
Санхүүгийн
захирал
Нягтлан бодогч
Эцэг эх
хороо
Нэмэлт
Өөр өөр гол оролцогчид төслийн зорилгын талаар өөр өөр ойлголттой байж болно. байх ёстой
Төслийг хэрэгжүүлэхээс өмнө, "явцад" болон "дараа" гэсэн зорилгын талаар ойлголттой болох.

стратеги


Алхам No 1. - Тодорхойлох тэргүүлэх параметрүүдийг тодорхойлох
байгууллагын байдал. Параметр бүрийн хувьд сонгоно уу
хяналттай үзүүлэлт.
Эсвэл "Олон нийтийн тайлан"-ын үндсэн хэсгүүд
боловсролын байгууллага" тоон үзүүлэлттэй.
Жишээлбэл, "Оюутны тоо".
Алхам № 2. – Тус бүрдээ бодитоор юу хүрсэнийг бүртгэх
хяналттай үр дүнгийн үзүүлэлт. Энэ үзүүлэлтийг хүлээн зөвшөөрч байна
анхны түвшний хувьд.
"Оюутны тоо" - 450 хүн.

Үе шат No8. Хэрэгжилтийн үр дүнгийн үнэлгээ
стратеги
Матриц "Амжилтын тоон үнэлгээ
стратегийн зорилтууд" - "CODE SC"
Алхам No3. - Мэргэжилтнүүдийн шийдэмгий байдал туйлын их
үзүүлэлт бүрийн боломжит үр дүн.
Эдгээр утгыг салангид хуваарийн дагуу үнэлдэг (10 хүртэл оноо).
"Оюутны тоо" - эхний түвшин - 450 хүн.
Тоо хэмжээ
оюутнууд
(хүмүүс)
400
420
440
460
480
500
Дискрет
оноо
1
2
3
4
6
10

Үе шат No8. Хэрэгжилтийн үр дүнгийн үнэлгээ
стратеги
Матриц "Амжилтын тоон үнэлгээ
стратегийн зорилтууд" - "CODE SC"
Алхам №4. – Боломжит дээд хэмжээг тодорхойлох (зөвшөөрөх боломжтой)
үзүүлэлт бүрийн хувьд нөхцөл байдал муудаж байгаа үзүүлэлт.
Жишээлбэл, - "Оюутны тоо" - дор хаяж 400.
Алхам No5. – Параметр бүрийн жинг оноогоор тодорхойлох.
1. "Оюутны тоо"
5 оноо
2. "Мэргэшсэн байнгын ажилтны тоо"
4 оноо
3. "Боломжтой компьютерийн тоо"
1 оноо
4. "Улсын нэгдсэн шалгалтыг амжилттай өгсөн ахлах ангийн сурагчдын тоо"
2 оноо
5. гэх мэт.

Үе шат No8. Хэрэгжилтийн үр дүнгийн үнэлгээ
стратеги
Матриц "Амжилтын тоон үнэлгээ
стратегийн зорилтууд" - "CODE SC"
Алхам No6. – Хяналттай үзүүлэлтүүдийн индексийг тодорхойлох
(параметр бүрийн хувьд) = оноо (алхам No3) x оноо (алхам No5).
Жишээлбэл, 4 оноо (оюутны тооны үзүүлэлт -
460 хүн) x 5 оноо ("Оюутны тоо" параметрийн жин) =
20 оноо.
Энэ индекс нь харьцуулах үндэслэл болно
бүх үндсэн үзүүлэлтүүдийн төлөвлөсөн үзүүлэлтүүд
боловсролын байгууллагыг хөгжүүлэх стратеги төлөвлөгөө, онд
өмнөх үеийнхтэй харьцуулах үр дүнд хүрсэнтүүний
өмнөх жилүүдийн үйл ажиллагаа.

Оршил хэсгийг дуусгахын оронд:
"Олон жижиг амжилтууд тийм биш
том ялалтын баталгаа юм.
Бидэнд систем хэрэгтэй байна!"
В.Швебел

Зургийн дээд хэсэгт нийт хэрэглээний муруйг харуулав
цэгт ойртож буй дэлхийн уламжлалт нөөц
21-р зууны 20-30-аад он, хязгаарын шугам хүртэл. Ингэснээр
Өнөөдөр хүмүүсийн хурдацтай өсөн нэмэгдэж буй хэрэгцээ,
хэрэглээний нийгэмд хэт их оролцож, оролцож байна
хүн төрөлхтний чадавхи, нөөцийн баазаас түрүүлж байна.
“Дэлхийн эдийн засгийн хязгааргүй өсөлттэй
хязгаарлагдмал нөөцийн бааз боломжгүй юм. Орчин үеийн эдийн засаг
эсвэл эрс бүтцийн өөрчлөлт хийх ёстой (мөн энэ нь ямар ч тохиолдолд).
их хэмжээний үймээн самуун, наад зах нь түр зуурын уналттай холбоотой) эсвэл
хөгжлийнхөө хязгаарт хүрч, хямрал, сүйрлийн үе рүү орно
дэлхийн эдийн засгийн харилцаа."
Зураг нь хоёрыг харуулж байна боломжит сонголтуудБарууны орнуудын хөгжил
дотор уламжлалт зарчим. Түүгээр ч барахгүй “социаль либерал” хүний ​​хувьд
Тиймээс стратегийн "неоконсерватив" хувилбарууд болж хувирав
ДНБ-ий өсөлтийн хязгаарыг давж чадахгүй. Түүнээс гадна энэ
Урьдчилсан мэдээгээр аль аль нь “шинэ аж үйлдвэрийн
нийгэм”, Хятад ч биш.

Хоёрдугаар зууны төгсгөлд дэлхийн улс орнуудын бодит ба төлөвлөсөн хөгжил ба
гуравдугаар мянганы эхэн үе

ОХУ-ын хувьд гурван боломжтой
сонголт:
1) барууны стратегийн дагуу дагах сонголт,
Оросын хувьд "түүхийн төгсгөл" болсон;
2) боломжтой "агуу үймээн самуун" гэсэн сонголт
онд нийгмийн шинэ хувьсгал гарсан тохиолдолд хэлбэржих
улс;
3) гарч ирэх "өөр стратеги" сонголт
Оросын нийгмийг эргэн тойронд нэгтгэх тохиолдол
шинэлэг нийгмийн хөтөлбөрүүд, үүссэн
улс орны жинхэнэ ашиг сонирхолд тулгуурласан.

Энэхүү (гурав дахь) стратегийн сонголт нь улс орны ухамсартай чиг баримжааг агуулдаг
(түүний удирдлага, "элит" болон бүхэл бүтэн нийгэм) шинэлэг хэлбэрийн хөгжлийн чиг хандлага. Дөнгөж байна
Энэхүү стратегийн үндсэн дээр тус улс хүлээгдэж буй шинжлэх ухаан, технологийн шинэ хувьсгалд бүрэн зэвсэглэсэн байдлаар орох боломжтой болно. Шинжлэх ухаан, технологийн шинэ хувьсгалын өнгө аяс тодорхойгүй хэвээр байгаа ч,
зөвхөн тэр - дэлхийн бүх улс орны сонирхолтой, нэгдсэн үйлдлээр -
хүн төрөлхтөнд одоогийн хязгаарыг давах боломжийг олгож чадна
уламжлалт эдийн засгийн өсөлт.
Алсын харааны онол дээр үндэслэн Н.Д. Кондратьев ба интегралын арга зүй
макро таамаглал, энэ хугацаанд "Соёл иргэншлийн ирээдүй" гэсэн дэлхийн таамаглалыг боловсруулсан
Орос, Казахстаны эрдэмтэд 2007-2009 онд боловсруулсан 2050 он хүртэл,
10 хэсгээс бүрдэж, 64 дэх удаагийн дугуй ширээний уулзалтад танилцуулсан
2009 оны 10-р сарын 27-нд НҮБ-ын Ерөнхий Ассамблейн чуулган. Урьдчилан тооцоолол нь кластерийг үнэлдэг.
дэлхийн хямрал (соёл иргэншлийн, эрчим хүч-экологийн, геополитикийн болон
нийгэм-хүн ам зүйн) 21-р зууны эхний улирлын.

Үндэсний хэмжээнд урьдчилан таамаглах төслүүд
Улс, нэр Хэрэглэгч (ивээн тэтгэгчид), Түр
төсөл
хэрэгжсэн жил
тэнгэрийн хаяа
Япон
Их Британи,
-д зориулсан түншлэл
ахиц дэвшил"
АНУ,
яам
боловсрол, соёл,
спорт, шинжлэх ухаан ба
технологи, таван удаа тутамд
1971 оноос хойшхи жил;
Сүүлийнх нь 2005 он
Шинжлэх ухааны алба ба
технологи, 1995 он
Арга
Үндсэн
үр дүн
30 жил
Самбар,
Делфи
Тайлан, жагсаалт
хөгжүүлэх зөвлөмж
сэдэвчилсэн газар,
шинжлэх ухааны зөвлөмж
улс төр
10-20 жил
Самбар,
Делфи
арга хэмжээ авах зөвлөмж
шинжлэх ухаан техникийн
улс төрчид
Шүүмжтэй
технологи
Шүүмжлэлийн жагсаалт
Технологи
Самбар
Шүүмжлэлийн жагсаалт
Технологи
Арга
шүүмжлэлтэй
технологи,
RK санал асуулга
Шүүмжлэлийн жагсаалт
Технологи
Шинжлэх ухааны алба ба
технологи, 1995 он
5-10 жил
Нидерланд,
яам
Эдийн засаг, 1998 он
10 жил
АНУ,
Шинжлэх ухааны алба ба
технологи, 1998 он
"Үндэсний
шүүмжлэлтэй
технологи"
"Технологийн
радар"
"Шинэ хүчнүүд орж ирлээ
үйлдэл"
Швед,
"Швед
технологийн
Форсит"
Франц,
"Шүүмжлэл
технологи, 2005"
1999 он
2004 он
2000
5-10 жил
Бүс нутгаар тайлан
10-20 жил
Самбар
5-10 жил
Шүүмжтэй
технологи,
мэргэжилтэн
бүлгүүд, санал асуулга
Түлхүүрүүдийн жагсаалт
технологи

Улс орон,
Төслийн нэр
Хэрэглэгч (ивээн тэтгэгчид),
хэрэгжсэн жил
Герман,
"Ирээдүй"
яам
боловсрол, шинжлэх ухаан, хамт
1999 он
Их Британи,
Шинжлэх ухааны алба ба
технологи, хэд хэдэн
яамдууд
1999-2002 он
"Хөтөлбөр
Forsythe",
2-р тойрог
Шинжлэх ухааны алба ба
технологи, хэд хэдэн
"Хөтөлбөр
яамд, 2002 оноос хойш
Форсит", 3-р тойрог
Чех,
яам
"Санал болгож байна
боловсрол, шинжлэх ухаан,
үндэсний
судалгаа
2002
Түр зуурын
тэнгэрийн хаяа
Арга
Үндсэн
үр дүн
20 жил
Самбарууд, хувилбарууд
10-20 жил
Самбар, семинар,
нээлттэй хэлэлцүүлэг,
интернет платформ
Стратегийн
хөгжлийн чиглэл,
тэргүүлэх чиглэл
судалгаа
хөтөлбөрүүд
Их Британи,
10-20 жил
10 жил
Мэргэжилтнүүдийн бүлгүүд,
скриптүүд,
сканнердах
технологи
Шүүмжтэй
технологи
хөтөлбөрүүд"
санал болгож байна
дэмжлэг үзүүлэх
үндэсний
шинэлэг
системүүд
санал болгож байна
шинэлэг
хөгжил
санал болгож байна
үндэсний
судалгаа
хөтөлбөрүүд
Солонгос
Шинжлэх ухааны яам болон
технологи, 2003 он
25 жил
Шинжилгээ
хэрэгцээ, хэрэгцээ
Delphi, скриптүүд,
харьцуулалт
Тайлан, скрипт,
шинжлэх ухаан техникийн 3-р төлөвлөгөөний санал
Орос
яам
боловсрол, шинжлэх ухаан
RF, 2005
10 жил
Шүүмжтэй
технологи,
шинжээчдийн бүлгүүд,
шинжээчдийн санал асуулга
Гүйлгэх
тэргүүлэх ач холбогдол
чиглэл ба
шүүмжлэлтэй
технологи

БҮТЭЭЛЧ БАЙДАЛ
Форситын алмаз
БАТАЛГАА

Өнөөдөр Foresight аргачлалыг идэвхтэй ашиглаж байна
үндэсний, үндэстэн дамнасан, салбарын, бүс нутгийн болон
корпорацийн түвшин. Үүний зэрэгцээ гол давуу тал
уламжлалт арга барилтай харьцуулахад энэ аргачлалын
бүх сонирхогчдыг татан оролцуулахад чиглэнэ
талууд, энэ нь зөвхөн бүгдийг аль болох бүрэн харгалзан үзэх боломжийг олгодог
авч үзэж буй асуудлын чухал талууд, гэхдээ бас үндэслэлийг олох
харилцан хүлээн зөвшөөрөхүйц байдлыг олох талаар байр сууриа зохицуулах
тэдгээрийг шийдвэрлэх арга замууд.
Foresight-ийн хэрэглээний талбарууд, түүгээр шийдэгдсэн асуудлын хүрээ
тусламж, маш олон янз байдаг. Маш их туршлага аль хэдийн хуримтлагдсан
төсөл хэрэгжүүлэх үндэсний, салбарын,
бүс нутгийн болон корпорацийн түвшинд. IN өнгөрсөн жилБүгд
хоёр ба түүнээс дээш төсөл хамтран хэрэгжүүлдэг
улс орнуудад тусгай хөтөлбөр боловсруулж байна
олон улсын байгууллагууд гэж нэрлэгддэг төслүүд юм
үндэстэн дээгүүр түвшин. Эдгээр түвшин бүрт та боломжтой
янз бүрийн сэдвүүдийг хамарсан төслүүдийн жишээг олох
- голчлон шинжлэх ухаан, технологиос эхлээд үйлдвэрлэлийн
боловсрол, нийгэм, байгаль орчин гэх мэт.

■ Нийгмийн хөтөлбөр боловсруулах (хөгшрөлт
хүн ам, эрүүл мэнд, боловсрол):
Герман, Япон, Австри, Нидерланд
2008 он
■ Инновацийн стратегийн хөтөлбөрүүд
улс орны хөгжил:
Япон, Ирланд, Австрали
■ Урьдчилан таамаглал, сценари, технологийн газрын зураг
эдийн засгийн салбаруудын хөгжил:
Их Британи, Итали, Канад
■ шинжлэх ухаан, боловсролын интеграцийг бэхжүүлэх:
ЕХ
■ Үндэсний (олон улсын) шинжлэх ухаан, техникийн хөтөлбөр боловсруулах:
Чех, Хятад, ЕХ
■ Чухал технологийн жагсаалтыг бүрдүүлэх:
АНУ, Франц, Нидерланд
■ Дэлхийн шинжлэх ухаан, технологийн орон зайд улс орны байр суурь (жишиг тогтоох):
Япон, Их Британи, Герман
1970

Тестийн асуулт, даалгавар
1. Төрийн зохицуулалтын тогтолцоонд урьдчилан таамаглах чиг үүрэг юу вэ
нийгэм эдийн засгийн хөгжил? руу чиглүүлэх тодорхой жишээнүүд, эдгээр шиг
чиг үүргийг гүйцэтгэдэг.
2. Н.Д.-ийн алсын харааны онолын гол заалтууд юу вэ? Кондратьева. Ямар төвшин хүртэл
Эдгээр заалтуудыг Орос болон бусад орнуудад орчин үеийн таамаглалын практикт харгалзан үздэг
гадаадад уу?
3. Интеграл макро таамаглалын арга зүйн мөн чанар юу вэ? Тэр юу вэ
түгээмэл хэрэглэгддэг аргуудаас давуу тал (экстраполяци,
Алсын хараа гэх мэт)?
4. Урт болон дунд хугацаанд ямар төрлийн мөчлөгийг анхаарч үзэх шаардлагатай
нийгэм-эдийн засаг, инноваци-технологийн хөгжлийг урьдчилан таамаглах?
5. Foresight аргыг ашиглах онцлог, давуу тал, хязгаарлалт нь юу вэ?
урьдчилан мэдээлэх?
6. Макро прогнозын ерөнхий үзүүлэлт, тэнцвэрийн диаграммыг зурах ба
тэдгээрийн хоорондын харилцааг харуулах.
7. 21-р зууны эхэн үеийн дэлхийн эрчим хүч-экологи, хүнс, санхүү, эдийн засгийн хямрал юунаас үүдэлтэй вэ? Эдгээрийг даван туулах боломжит хувилбаруудыг тодорхойл
хямралууд. Эдгээр хувилбаруудыг боловсруулах, хэрэгжүүлэхэд ОХУ ямар үүрэг гүйцэтгэж байна вэ? Боломжтой юу
хямралыг урьдчилан таамаглаж байна уу?