Байгууллагын өөрчлөлт бол нэг удаагийн үйл явдал биш. Өөрчлөлтүүдийг аажмаар нэвтрүүлж, дараа нь байнга дэмжиж, сайжруулсан байх шаардлагатай. Компанийн үйл ажиллагааг сайжруулах үр дүнтэй аргуудын нэг бол PDCA циклийг ашиглах явдал юм.

Демингийн мөчлөг

PDCAгэдэг нь үйл явцын тасралтгүй сайжруулалтын дараалсан үе шатуудыг илэрхийлдэг англи үгсийн эхний үсгээс бүтсэн товчлол юм: төлөвлөх (төлөвлөгөө), хийх (хийх), шалгах (шалгах), үйлдэл хийх (акт).
PDCA загвар нь хэд хэдэн зохиогчтой бөгөөд хэд хэдэн нэртэй байдаг: "Деминг цикл", "Деминг дугуй", "Шьюхартын мөчлөг" (Зураг 5.3, 5.4).


Цагаан будаа. 5.3. Шеухартын мөчлөгийн харааны тайлбар - Демингийн мөчлөгийн прототип (PDCA)


Зураг 5.4- Демингийн цикл буюу "Деминг дугуй" (ROSA загвар)
Энэхүү загварын үндэс суурийг В.Шухарт 1939 онд “Чанарын удирдлагын үүднээс статистикийн аргууд” номондоо дэвшүүлсэн. Гэсэн хэдий ч тэрээр чанарын удирдлагын гурван үе шатыг л тодорхойлсон.
1) шаардлагатай техникийн тодорхойлолтыг (техникийн даалгавар, техникийн нөхцөл, хүлцэл) боловсруулах;
2) техникийн шаардлагад нийцсэн бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэх;
3) үйлдвэрлэсэн бүтээгдэхүүний тодорхойлолтод нийцэж байгаа эсэхийг шалгах (хяналт).
Shewhart-ийн хэлснээр боловсронгуй болгох загвар нь "мэдлэг олж авах динамик үйл явц" -ыг тусгадаг: эхлээд бид ойролцоогоор мэдлэгийг бий болгож, дараа нь түүнийг практикт хэрэгжүүлэхийг хичээдэг бөгөөд үүний үр дүнд бид анхны мэдлэгт тохируулга хийдэг.
Чанарын удирдлагын чиглэлээр дэлхийд алдартай мэргэжилтэн Уильям Эдвард Деминг энэ загварыг эцэслэн боловсруулж, аж ахуйн нэгжүүдийн практикт өргөнөөр нэвтрүүлэхэд хувь нэмрээ оруулсан. Тиймээс энэ загварыг Демингийн загвар гэж нэрлэх нь илүү шударга байж магадгүй юм.
У.Э. Деминг - Дэлхийн 2-р дайны дараа түүнийг улс орноо сэргээн босгоход Америкийн тусламжийн нэг хэсэг болгон Япон руу илгээсэн. Эх орондоо, АНУ-д хүлээн зөвшөөрөгдөөгүй тул түүний арга, зөвлөмжийг Японд идэвхтэй ашиглаж эхэлсэн бөгөөд зөвхөн зууны сүүлчээр АНУ, Европт алдартай болсон. Эдгээр аргуудыг идэвхтэй ашигласан нь олон талаараа япончуудад үйлдвэрлэл, эдийн засгийн хөгжилд томоохон дэвшил гаргах боломжийг олгосон ("Японы гайхамшиг" гэж нэрлэдэг) гэсэн үзэл бодол байдаг. PDCA арга өнөөдөр Японд түгээмэл хэвээр байна. Энэ улсын эдийн засгийн салбарын хүндэт шагнал бол Дэмингийн нэрэмжит шагнал бөгөөд түүний бэлгэ тэмдэг нь Дэмингийн хүрд юм.
Демингийн мөчлөг ньбүтээгдэхүүнийг сайжруулах байнгын мөчлөг ба үйлдвэрлэлийн үйл явц, бие даасан нэгж, объектыг оновчтой болгох.
PDCA-ийн мөчлөгийн үе шатуудыг илүү дэлгэрэнгүй тайлбарлая, ялангуяа тэдгээрийн тайлбар нь анх харахад харагдахгүй тодорхой өвөрмөц шинж чанартай байдаг.
1. Төлөвлөгөө. Өөрчлөлт эхлэхээс өмнө үйл ажиллагааг төлөвлөх ёстой тул бодит байдалд дүн шинжилгээ хийх, сайжруулах боломжийн талаархи мэдлэг, төлөвлөсөн үзэл баримтлалыг боловсруулах шаардлагатай.
2. "Хийх". Энэхүү үйл ажиллагааны чиглэл нь "хувиргах" гэсэн нийтлэг ойлголттой тохирохгүй, харин өмнө нь хүлээн зөвшөөрөгдсөн үзэл баримтлалыг хурдан хэрэгжиж, энгийн хэрэгслүүдийн тусламжтайгаар турших явдал юм. "Хийх" алхам нь оролдох, турших гэсэн утгатай боловч төслийг бүхэлд нь хэрэгжүүлэх гэсэн үг биш юм. Та зөв зам дээр байгаа эсэхээ харуулахын тулд болгоомжтой алхам хийх хэрэгтэй. 3. "Суралцах". Энэ үе шатанд жижиг процесст хэрэгжүүлсэн үр дүнг хянаж, шинэ стандарт болгон сайжруулалтын томоохон хөдөлгөөнийг сайтар нягталж шалгадаг. Алдаа гарсан зүйлийг засч залруулах ёстой бөгөөд залруулгыг бодолцон үйлдлүүдийг хийх үед та дахин "Хийх" үе шат руу буцна. Сурах үйл явц байдаг: алдаа, залруулга. Та хангалттай үр дүнд хүрэх хүртэл "Хийх" - "Хяналт" шатыг хэд хэдэн удаа давах шаардлагатай болж магадгүй бөгөөд үүний дараа та эцсийн шат руу шилжиж болно. "Гадны шалтгааны улмаас үүссэн онцгой (онцгой) тохиолдлууд, үйл явцын төгс бус байдлаас үүдэлтэй ердийн (ерөнхий) шалтгаанаас" үүссэн нормоос хазайлтыг ялгах нь хамгийн чухал юм. Демингийн хэлснээр онцгой болон энгийн шалтгаануудын харьцаа ойролцоогоор 4%: 96% байна. Иймээс хүсээгүй үйл явдлын дийлэнх нь систем өөрөөс нь үүсдэг.
4. "Үйлдэл." Шинэ үзэл баримтлалыг хэрэгжүүлж, баримтжуулж, мөрдөж байгаа эсэхийг тогтмол шалгаж байна. Эдгээр үйлдлүүд нь үйл явцын бүтэц, явц дахь томоохон өөрчлөлтүүдийг хамарч болно. Цаашдын сайжруулалт нь төлөвлөлтийн алхамаас эхэлдэг. Гэхдээ туршилтын хэрэгжилтийн үр дүнд төлөвлөгөөг хэрэгжүүлэхээс татгалзах шийдвэр гарах магадлалтай. Хэрэв мөчлөг дахин дахин давтагдах юм бол ажлын үйл явцын байнгын дибаг хийх, түүнийг сайжруулах явдал байдаг. Энэ мөчлөгийн үе шатууд нь бүх менежерүүдэд танил бөгөөд нийтлэг биш боловч PDCA дарааллын зарим алхмуудыг орхигдуулдаг:
1. Албан төлөвлөлт хийлгүйгээр ажилдаа ор. Үүний үр дүнд бодит үр дүнг төлөвлөсөн үр дүнтэй харьцуулах боломжгүй болно. Тиймээс харьцуулах үндэслэл байхгүй тул зөв гүйцэтгэлийг тодорхойлоход хэцүү байх болно.
2. Ажлын үр дүнд үндэслэн шалгах, нухацтай дүн шинжилгээ хийхээс зайлсхий ("Гол зүйл хийгдсэн, гэхдээ ялагчдыг шүүдэггүй"). Баталгаажуулалт байхгүй тул зорилгоосоо зөвхөн жижиг төдийгүй мэдэгдэхүйц хазайлт нь анзаарагдахгүй байж магадгүй юм. Ирээдүйд хийх дүгнэлт хийгдээгүй бөгөөд дараагийн үе шатууд эсвэл төслүүд ижил асуудалтай тулгардаг.
3. Хийсэн зүйлээ төлөвлөх, хэрэгжүүлэх, шалгах ажлыг хийж болох ч үр дүнд нь тулгуурлан тодорхой арга хэмжээ авдаггүй. Шалгалт нь хийсэн зүйлд үнэмлэхүй оноо өгсөн ч "Нөлөөллийн" үе шатанд хийх арга хэмжээний сонголтууд байдаг.
. та ажлын гүйцэтгэлийн чанарын шинэ түвшинд хүрэхийн тулд барыг дээшлүүлж чадна;
. цаашид сургалт, хяналтын үндэс болох гүйцэтгэлд суурилсан стандарт болгох.
Тиймээс мөчлөгийн бүх үе шатыг хатуу дарааллаар хэрэгжүүлэх нь үндсэн суурь болдог.
Демингийн хэлснээр өөр нэг асуудал бол мөчлөгийн үе шатуудыг өөр өөр жүжигчдийн хооронд хуваах явдал юм: зарим нь төлөвлөж, бусад нь хэрэгжүүлдэг, бусад нь шалгадаг гэх мэт. Энэхүү аргын үр дагавар нь зөрчилдөөн, үйл ажиллагааны үл нийцэх байдал, орон нутгийн оновчлол юм. Гол зөвлөмж бол мөчлөгийн бүх үе шатыг жүжигчин өөрөө гүйцэтгэх явдал юм. Демингийн зөвлөмжийн энэ заалтыг олон зохиогчид үл тоомсорлож, удирдлагын стандартад тусгадаггүй.
Японы Ниссан компанийн арга барилын ялгаа нь ангиллын тэргүүлэгчдийн нэг болох Ниссан Микра автомашины загварыг гаргахын тулд олон мянган хуучин жижиг машин, тэр дундаа эвдэрсэн машинуудыг худалдаж авсан болохыг харуулж байна. Өрсөлдөгчдийн туршлага, түүний дотор алдааг судлах нь өндөр чанартай бүтээгдэхүүн гаргахад тусалсан.
Япон дахь менежмент нь байгууллагын үйл ажиллагааг засварлах, сайжруулах чиглэлээр хоёр чиглэлээр ажилладаг. PDCA нь шинэ стандартууд гарч ирэх үйл явц гэж ойлгогддог. PDCA мөчлөг нь дахин дахин давтагддаг: дараагийн сайжруулалт хийгдсэн даруйд энэ нь цаашдын сайжруулалтын эхлэлийн цэг болохын тулд стандартад нэн даруй тогтоогддог. Энэхүү тогтворжуулах үйл явцыг SDCA (Standardize-Do-Check-Act) мөчлөг гэж ихэвчлэн нэрлэдэг.
SDCA-ийн мөчлөг ажиллаж байх үед л бид одоогийн стандартыг сайжруулахад шилжих боломжтой. Удирдлага нь SDCA болон PDC4 циклүүдийн уялдаа холбоотой ажлыг байнга хянаж байх ёстой (Зураг 5.5). “Кайзен” (жижиг тасралтгүй сайжруулах) үйл явц ингэж хэрэгждэг.


Цагаан будаа. 5.5. SDCA болон PDCA мөчлөгүүдийн хоорондын хамаарал
Тиймээс PDCA цикл нь асуудлыг шийдвэрлэх, өөрчлөлтийг удирдах энгийн боловч үр дүнтэй арга юм. Энэ аргыг бүх зүйлд ашиглаж болно функциональ талбаруудбайгууллагуудын үйл ажиллагаа.

Удирдлага нь хөгжихийг эрмэлздэг үр дүнтэй арга замуудүйлдвэрлэл, бүтээгдэхүүний чанарын удирдлага. Энэ асуудлыг шийдэх хэд хэдэн арга байдаг. Бид үйл явцыг тасралтгүй сайжруулах онолын зохиогчид болох Уолтер Шеварт, Уильям Деминг нарыг танилцуулж байна, тэдний хяналтын мөчлөг нь дэлхий даяар алдартай. Үйлдвэрлэлийн ялгаа их байгаа хэдий ч бүх системийн үйлдлийн алгоритм ижил байна гэж тэд үзэж байна. Энэ онолын мөн чанар юу болох, энэ загварыг практикт хэрхэн хэрэгжүүлэх талаар ярилцъя.

Үйлдвэрлэлийн менежментийн тухай ойлголт

Аливаа үйл явцыг зохион байгуулах, янз бүрийн объектод үзүүлэх нөлөөллийг зөвхөн үйлдвэрлэлд төдийгүй хүн бүр амьдралаа зохион байгуулж, олон янзын шийдвэр гаргаж, зорилгодоо хүрэх ёстой. Тиймээс менежмент бол бүтээгдэхүүн, үйлчилгээг бий болгох хүрээнээс хол давсан өргөн хүрээний үйл ажиллагааны салбар юм. Удирдлагын мөчлөгийг нь авч үзэж байгаа В.Демингийн санаа бол менежмент бараг бүх салбарт байдаг. хүний ​​үйл ажиллагаа, мөн тэд нийтлэг журамтай. Аливаа менежмент нь мэдээлэл цуглуулах, боловсруулах, шийдвэр гаргах, үйл явцыг зохицуулах, үр ашгийг урьдчилан таамаглах, хянах, үнэлэхтэй холбоотой байдаг. Орчин үеийн менежментолон процесс, түүний дотор үйлдвэрлэлийн процессыг төсөл гэж үздэг. Чанар бол аливаа төслийн чухал шинж чанар юм. Үүнтэй холбогдуулан чанарын менежмент гэх мэт онцгой салбар бий.

Чанарын удирдлагын үндсэн зарчим

Өнөөдөр үйлдвэрлэлийн аль ч салбарт чанарын удирдлагын тогтолцоог олон улсын жишигт нийцүүлэн нэвтрүүлж байна. Эдгээр нь үйлдвэрлэсэн бараа, үйлчилгээний тогтвортой чанарыг хангахад чиглэгддэг. Чанарын менежмент нь хэд хэдэн үндсэн зарчим дээр суурилдаг. Үүнд үйлчлүүлэгч болон тэдний хэрэгцээнд анхаарлаа хандуулах, ажилчдыг татан оролцуулах, урамшуулах, баримтад тулгуурлан бодитой шийдвэр гаргах, удирдлагын манлайлал, чанарыг тасралтгүй сайжруулах зэрэг орно. Энэ нь Деминг, Шеухартын мөчлөгийг бүтээсэн судлаачдын бодож байсан сүүлчийн зарчмыг хэрэгжүүлэх тухай байв. Чанарыг сайжруулах нь байгууллага бүрийн байнгын зорилго юм. Энэ нь хувь хүнээс эхлээд менежер, ажлын орчин, эцсийн бүтээгдэхүүн хүртэлх аж ахуйн нэгжийн бүх түвшнийг хамардаг. Чанарыг сайжруулах хоёр аргын аль нэгийг ашиглаж болно: нээлтийн болон нэмэгдэл. Энэ нь стандартчилал, дүн шинжилгээ, хэмжилт, оновчтой болгох, оновчтой болгох замаар хийгддэг.

Шухаратын тухай ойлголт

Аль 1930-аад оны үед Америкийн менежментийн зөвлөх, нэрт эрдэмтэн Уолтер Шьюхарт аж үйлдвэрийн бүтээгдэхүүний чанарын менежментийн асуудлыг гүн гүнзгий судалжээ. Аливаа үйл явцын тогтвортой байдал, урьдчилан таамаглах боломжтой байдлын ажиглалтыг бүртгэх хэрэгсэл болох хяналтын график дээр хийсэн түүний ажил нь менежментийн хөгжлийн томоохон үе шат болсон юм. Олон жилийн турш тэрээр үйл явцын хяналтын талаархи статистик мэдээллийг цуглуулсан. Мөн түүний шинжлэх ухааны ажлын оргил нь Деминг-Шьюхартын удирдлагын мөчлөг байв. Тэрээр номондоо үйлдвэрлэлийн үйл явц, эцсийн бүтээгдэхүүний тогтвортой чанарыг хянах статистик аргыг нотолсон байдаг. Шеухарт менежментийн гурван үндсэн үе шатыг тодорхойлсон: хөгжил Ажлын нөхцөлИрээдүйн бүтээгдэхүүнийг гаргах техникийн нөхцөл, техникийн нөхцлийн дагуу үйлдвэрлэх, бүтээгдэхүүний чанар, тогтоосон параметрт нийцэж байгаа эсэхийг шалгах. Хожим нь эрдэмтэн энэ схемийг 4 үе шаттай загвар болгон хувиргав.

1. Бүтээгдэхүүний дизайн.
2. Бүтээгдэхүүний үйлдвэрлэл, лабораторийн туршилт.
3. Бүтээгдэхүүнийг зах зээлд гаргах.
4. Үйл ажиллагаа явуулж буй барааг шалгах, хэрэглэгчийн үнэлгээ.

Удирдлагын хамгийн үр бүтээлтэй нь процессын аргыг В.Шьюхарт дэвшүүлсэн. Түүний санаанууд менежментийн онолын хөгжилд асар их нөлөө үзүүлсэн.

Демингийн үзэл баримтлал

В.Шьюхартын шавь Уильям Эдвардс Деминг өөрийн онолыг боловсронгуй болгож, сайжруулах үүрэг хүлээсэн. Тэрээр нийт чанарын удирдлагын үзэл баримтлал, зохион байгуулалтын ерөнхий аргыг бүтээгч болсон. Деминг аж ахуйн нэгжийн чанарыг сайжруулах нь үйлдвэрлэл, боловсон хүчин, бүтээгдэхүүн гэсэн гурван чиглэлийг сайжруулахтай холбоотой гэсэн үзэл бодлыг нотолсон. Мөн олон жилийн судалгааны үр дүнд үндсэндээ Демингийн хөгжилтэй холбоотой систем гарч ирэв. Чанарын сайжруулах мөчлөг нь эрдэмтдийн үзэж байгаагаар төгсгөлгүй, харин дугуй хэлбэртэй байдаг. Тэрээр бизнесийг сайжруулах хоёр үндсэн механизмыг тодорхойлсон: чанарын баталгаа (үйлдвэрлэлийг сайжруулах гэх мэт) болон чанарыг сайжруулах. Эрдэмтдийн үзэж байгаагаар чанарын зохистой түвшинг хадгалах нь хангалтгүй бөгөөд түүний түвшинг дээшлүүлэхийн тулд байнга хичээх хэрэгтэй. Шинэчлэгдсэн Демингийн мөчлөг нь арай өөр шинж чанартай үе шатуудыг агуулдаг. Үүнд: төлөвлөлт, хэрэгжилт, баталгаажуулалт, арга хэмжээ. Үе шат бүрийн шинж чанарыг илүү нарийвчлан авч үзье.

Төлөвлөлт

Юуны өмнө, Шеухарт-Деминг мөчлөг нь бүтээгдэхүүн боловсруулах, үйлдвэрлэлийн дизайн зэрэг чухал үе шатыг агуулдаг. Судлаачдын үзэж байгаагаар бизнес эрхлэгчид бүтээгдэхүүнээ сайжруулах талаар байнга төлөвлөж байх ёстой. Үүний тулд шинэ зорилго тавьж, нөөцийг үнэлж, үйл ажиллагааны оновчтой төлөвлөгөө боловсруулж, гүйцэтгэгчид, эцсийн хугацааг томил. Энэ үе шатанд асуудал, түүнийг шийдвэрлэх арга замыг олох нь чухал юм. Сайжруулах нөөцийг олохын тулд нөхцөл байдал, үйлдвэрлэлийн үйл явц, зах зээлийг сайтар шинжлэх шаардлагатай. Шинжилгээний үйл ажиллагаа нь сайжруулах боломжийг тодорхойлоход тусална. Мөн энэ үе шатанд нарийвчилсан төлөвлөгөөсайжруулах, үйлдвэрлэлийн стратеги боловсруулдаг. Чанарын төлөвлөгөө нь давагдашгүй хүчин зүйлийн нөхцөл байдлыг урьдчилан харж, бизнесийнхээ бат бөх суурийг тавих боломжийг олгодог.

Гүйцэтгэл

Төлөвлөгөөний хэрэгжилт нь менежментийн чухал хэсэг юм. Демингийн мөчлөг нь чанарын удирдлагын тусдаа үе шатыг "гүйцэтгэх" үе шатанд хуваарилах явдал юм. Энэ үе шатанд бүтэлгүйтсэн тохиолдолд их хэмжээний алдагдал гарахаас урьдчилан сэргийлэхийн тулд эхлээд бага хэмжээгээр эхлүүлэхийг Деминг зөвлөж байна. Төлөвлөгөөг хэрэгжүүлэхдээ боловсруулсан заавар, техникийн нөхцлийг чанд дагаж мөрдөх нь чухал юм. Менежер нь бүх шаардлагыг биелүүлэхийн тулд технологийн алхам бүрийг сайтар хянаж байх ёстой. Демингийн үзэл баримтлалын дагуу энэ үе шат нь масс үйлдвэрлэл гэхээсээ илүү туршилт, баталгаажуулалтын үе шат юм. Цуврал болгон эхлүүлэхийн тулд менежерээс тийм их анхаарал тавих шаардлагагүй болсон ч анхны нээлтүүд нь маш чухал юм. Менежер бүх технологийг дагаж мөрддөг гэдэгт 100% итгэлтэй байх ёстой, учир нь энэ нь чанарын баталгаа юм.

Шалгалт

Масс үйлдвэрлэлийг эхлүүлсний дараа эрдэмтэд оношлогооны судалгаа хийхийг зөвлөж байна. Демингийн мөчлөг нь үйл явц хэрхэн явагдаж байгааг үнэлэх, чанарыг сайжруулах шинэ боломжуудыг хайж олох шаардлагатай томоохон аналитик үе шатыг агуулдаг. Хэрэглэгчийн бүтээгдэхүүн, үйлчилгээний талаарх ойлголтын шинж чанарыг мөн үнэлэх шаардлагатай. Үүнийг хийхийн тулд туршилт, фокус бүлэг, хэрэглэгчийн тоймд дүн шинжилгээ хийх. Мөн энэ үе шатанд үйл явцын оношлогоо, тэдгээрийн технологийн стандартад нийцэж байгаа эсэхийг шалгах шаардлагатай. Түүнчлэн, ажилтнуудын ажлыг үнэлж, ажилчдын ажлын чанар, бүтээгдэхүүний чанарыг гүйцэтгэлийн үндсэн үзүүлэлтүүдийн (KPI) дагуу хянадаг. Хэрэв заасан параметрүүдээс ямар нэгэн хазайлт илэрвэл түүний шалтгааныг хайж олох болно.

Үйлдлүүд

Демингийн мөчлөгийн сүүлчийн шат бол илэрсэн зөрчил, дутагдлыг арилгах явдал юм. Энэ үе шатанд төлөвлөсөн бүтээгдэхүүний чанарыг олж авахын тулд боломжтой бүх арга хэмжээг авдаг. Тодорхойлолт, заавар хэлбэрээр олж авсан үр дүнг баримтжуулах, бичгээр нэгтгэх ажлыг мөн гүйцэтгэдэг. Үе шатууд нь чанарын хяналтын янз бүрийн үе шатуудтай холбоотой Демингийн мөчлөг нь дугуй хөдөлгөөнийг агуулдаг. Тиймээс, бүх дутагдал, чанараа алдаж болзошгүй цэгүүдийг арилгасны дараа та эхний түвшинд буцаж очоод сайжруулах шинэ боломжуудыг хайж эхлэх хэрэгтэй. Циклийн олж авсан туршлагыг дараагийн шатанд ашиглах нь гарцаагүй бөгөөд энэ нь зардлыг бууруулах, бүтээгдэхүүний чанарыг сайжруулахад тусалдаг.

Демингийн үндсэн зарчим

Эрдэмтэн онолоо тайлж, "Демингийн зарчмууд" гэж нэрлэгддэг хэд хэдэн постулатыг томъёолжээ. Чанарыг сайжруулах мөчлөг нь тэдгээрт суурилж, тэдгээрээс бүрддэг. Хамгийн чухал зарчмууд нь:

Зорилго тууштай байх. Чанарыг сайжруулах нь гол зорилго болох стратеги болон тактикийн аль алинд нь тууштай хүрэх ёстой.

Чанарыг удирдагч өөрөө хариуцдаг.

Чанарын хяналт нь масс биш, үйлдвэрлэлийн системд өөрөө баригдсан байх ёстой.

Норматив, зорилтууд нь сайтар үндэслэлтэй, бодитой байх ёстой.

Боловсон хүчний боловсрол эзэмших хүслийг урамшуулах, ажилчдыг ур чадвараа дээшлүүлэхэд түлхэц өгөх шаардлагатай.

Чанарыг сайжруулах нь компанийн эрхэм зорилго, философийн нэг хэсэг болох ёстой бөгөөд юуны түрүүнд менежерүүд түүний дагалдагчид байх ёстой.

Ажилтнууд ажлынхаа үр дүнгээр бахархах чадвартай байх ёстой.

Дараа нь эдгээр постулатын үндсэн дээр олон улсын чанарын тогтолцооны үндсэн зарчмуудыг томъёолсон.

Шеухарт-Демингийн мөчлөгийн хэрэглээ

Деминг-Шьюхартын загварыг "PDCA мөчлөг" гэж нэрлэдэг бөгөөд орчин үеийн менежментийн практикт идэвхтэй ашиглагдаж байна. Дэлхийн бараг бүх томоохон корпорациудын ажлын зохион байгуулалтаас олж болох Демингийн мөчлөг нь бүтээгдэхүүний чанарыг сайжруулах хүлээн зөвшөөрөгдсөн арга хэрэгсэл юм. Энэ үзэл баримтлалыг энэ улсад хамгийн бүрэн дүүрэн, тууштай хүлээн зөвшөөрсөн бөгөөд энэ улсад Деминг үндэсний баатар гэж үздэг байсан бөгөөд тэрээр эзэн хааны гараас хэд хэдэн шагнал хүртжээ. Мөн Японд Демингийн шагналыг бий болгосон. 21-р зууны эхэн үед энэхүү ойлголтыг Оросын менежментэд идэвхтэй ашиглаж эхэлсэн бөгөөд энэ нь олон улсын болон дотоодын чанарын стандартыг боловсруулах үндэс суурь болсон юм.

ЧМС-ийн загвар дахь бүх процессыг мөчлөг гэж нэрлэгддэг арга зүйд хэрэглэж болно гэдгийг анхаарна уу PDCA,эсвэл Демингийн мөчлөг. Э.Деминг В.Шьюхартын чанарыг тасралтгүй (процесс) сайжруулах үзэл баримтлалыг боловсруулж, үйлдвэрлэлийн удирдлагын практикт циклийн хэрэглээг нэвтрүүлсэн. PDCA.Демингийн мөчлөг нь чанарыг тасралтгүй сайжруулах загвар юм. Энэ нь чанарыг тасралтгүй сайжруулах дөрвөн давтагдах алхмын логик дарааллаас бүрдэнэ: Төлөвлөх, Хий, Шалгах, Үйлдэл. төлөвлө(төлөвлөлт) - хэрэглэгчийн шаардлагын дагуу үр дүнд хүрэхэд шаардлагатай бодлого, зорилго, үйл явцыг боловсруулах; Хий(хэрэгжүүлэх, арга хэмжээ авах) - үйл явцыг хэрэгжүүлэх; Шалгах(хяналт) - бодлого, зорилго, бүтээгдэхүүний шаардлагатай харьцуулах зорилгоор бүтээгдэхүүн, үйл явцыг тогтмол шалгах; үйлдэл хийх(үйлдэл) - үйл явцын гүйцэтгэлийг тасралтгүй сайжруулах арга хэмжээ.

Демингийн мөчлөгийг ихэвчлэн чанарын удирдлагын үйл явц зэрэг аливаа төрлийн үйл ажиллагааны удирдлагын схемээр дүрсэлсэн байдаг (Зураг 4.6).

Цагаан будаа. 4.6.

Демингийн мөчлөг нь Япончуудын үзэж байгаагаар үндсэн гурван дайсантай тэмцэхэд чиглэгддэг. 3MU:

• алдагдал (үнэ цэнэ бий болгохгүйгээр нөөцийг зарцуулдаг бүх төрлийн үйл ажиллагаа) - муда;
• үл нийцэх байдал (ямар ч сайн эсвэл муу үйл явцын хазайлт) - тига;
• үндэслэлгүй үйлдэл (хэт ачаалал, хүчдэлтэй ажиллах) - мури.

Цикл PDCAбүх үйл явц болон чанарын удирдлагын тогтолцоонд бүхэлд нь хэрэглэж болно. Зураг дээр. 4.7-д ГОСТ R ISO 9001-2015 стандартын 4-10-р хэсгүүдийг мөчлөгийн дагуу хэрхэн бүлэглэж болохыг харуулав. PDCA.

5-р хэсэг. Манлайлал.Дээд удирдлага нь чанарын удирдлагын тогтолцооны манлайлал, тууштай байдлаа дараах байдлаар харуулах ёстой.

• чанарын удирдлагын тогтолцооны үр нөлөөг хариуцах;
• Байгууллагын орчин, түүний орчинтой нийцсэн чанарын бодлого, зорилтуудыг боловсруулсан эсэхийг баталгаажуулах стратегийн чиглэл;
• Чанарын удирдлагын тогтолцооны шаардлагыг байгууллагын бизнесийн үйл явцад нэгтгэх;
• үйл явцын арга барил, эрсдэлд суурилсан сэтгэлгээний хэрэглээг дэмжих;
• Чанарын үр дүнтэй менежмент, чанарын удирдлагын тогтолцооны шаардлагыг дагаж мөрдөхийн ач холбогдлын талаарх ойлголтыг байгууллага даяар түгээх;
• чанарын удирдлагын тогтолцоо нь төлөвлөсөн үр дүндээ хүрч байгаа эсэхийг баталгаажуулах;
• чанарын удирдлагын тогтолцооны үр нөлөөг хангахад ажилчдын оролцоог татан оролцуулах, чиглүүлэх, дэмжих;

Цагаан будаа. 4.7.

• чанарын удирдлагын тогтолцоонд шаардлагатай нөөцийн бэлэн байдлыг хангах;
• сайжруулах дэмжлэг;
• бусад холбогдох удирдагчдыг хариуцсан салбартаа манлайлал үзүүлэхэд нь дэмжлэг үзүүлэх.

Бүлэг 6. Төлөвлөлт.Стандартад төлөвлөлтийг дараахь чиглэлээр авч үздэг (Зураг 4.8): 1) эрсдэл, боломжуудтай холбоотой үйл ажиллагаа; 2) чанарын зорилго, түүнд хүрэх төлөвлөлт; 3) төлөвлөлтийг өөрчлөх.

Бүлэг 7. Дэмжих хэрэгсэл.Стандарт нь нөөц, ур чадвар, мэдлэг, мэдээлэл солилцох чадварыг хангах арга хэрэгслийг хэлнэ.

Нөөц.Энэхүү стандарт нь нөөцийг хүний ​​нөөц, дэд бүтэц, үйл явцын үйл ажиллагаа явуулах орчин, хяналт-шинжилгээ, хэмжилт хийх нөөц, байгууллагын мэдлэг гэж нэрлэдэг.

Чадвар.Байгууллага эхлээд чанарын удирдлагын тогтолцооны гүйцэтгэл, үр дүнтэй байдалд нөлөөлж буй өөрийн хяналтан дор ажиллаж буй хүмүүсийн шаардлагатай ур чадварыг тодорхойлох ёстой; хоёрдугаарт, эдгээр хүмүүсийн чадамжийг зохих боловсрол, сургалт, туршлагын үндсэн дээр хангах.

Цагаан будаа. 4.8.

Мэдлэг.Байгууллага нь удирдлагын хяналтан дор ажил хийж байгаа холбогдох хүмүүст чанарын бодлогын талаар мэдлэгтэй байх; холбогдох чанарын зорилтууд; Гүйцэтгэлийг сайжруулахын үр өгөөжийг багтаасан ЧМС-ийн үр ашигт оруулах хувь нэмэр; ЧМС-ийн шаардлагыг дагаж мөрдөөгүйн үр дагавар.

Мэдээлэл солилцох.Байгууллага нь чанарын удирдлагын тогтолцоотой холбоотой мэдээллийг дотоод болон гадаадад хэрхэн дамжуулахыг тодорхойлох бөгөөд үүнд: ямар мэдээлэл хүргэх; хэзээ дамжуулах вэ; хэнд шилжүүлэх; үүнийг хэрхэн дамжуулах; мэдээллийг хэн дамжуулах вэ.

Бүлэг 8. Үе шат дахь үйл ажиллагаа амьдралын мөчлөгбүтээгдэхүүн, үйлчилгээ.Энэ хэсэгт бүтээгдэхүүний амьдралын мөчлөгийн үе шатуудад байгууллагын үйл ажиллагааг дараах чиглэлээр тайлбарласан болно: үйл ажиллагааг төлөвлөх, удирдах; бүтээгдэхүүн, үйлчилгээнд тавигдах шаардлагын дүн шинжилгээ; бүтээгдэхүүн, үйлчилгээний дизайн, боловсруулалт; гадны үйлчилгээ үзүүлэгчдээс нийлүүлсэн үйл явц, бүтээгдэхүүн, үйлчилгээг удирдах; бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэх, үйлчилгээ үзүүлэх; гаралт; үл нийцэх үйл явцын гаралтыг удирдах.

9-р хэсэг Гүйцэтгэлийн үнэлгээ.Гүйцэтгэлийн үнэлгээ нь дараах чиглэлүүдийг агуулна: хяналт, хэмжилт, дүн шинжилгээ, үнэлгээ; Дотоод аудит; удирдлагын шинжилгээ.

Бүлэг 10. Сайжруулалт.Байгууллага нь сайжруулах боломжуудыг тодорхойлж, сонгох, хэрэглэгчийн шаардлагыг хангах, хэрэглэгчийн сэтгэл ханамжийг дээшлүүлэхэд шаардлагатай арга хэмжээг авна. Энэхүү журамд: шаардлагад нийцүүлэн, түүнчлэн ирээдүйн хэрэгцээ, хүлээлтийг хангахын тулд бүтээгдэхүүн, үйлчилгээг сайжруулах; хүсээгүй нөлөөллийг засах, урьдчилан сэргийлэх, багасгах; чанарын удирдлагын тогтолцооны гүйцэтгэл, үр нөлөөг сайжруулах.

• Бузырев В.В., Юденко М.Н. Барилгын чанарын менежмент: сурах бичиг, тэтгэмж. Санкт-Петербург. : GIORD, 2009. S. 129.
• Юденко МН Барилгын чанарын удирдлагын тогтолцоо: сурах бичиг, тэтгэмж.Санкт-Петербург. : Санкт-Петербург улсын эдийн засгийн их сургууль, 2017 он.

Цикл хаа сайгүй байдаг. Цикл байдаг гэдгийг батлах нь энгийн бөгөөд хэцүү байдаг: өмнөх бүх соёл иргэншлийн мөчлөгүүд дууссан. Хэрэв хэдэн арван мөчлөг дууссан бол эхнийх нь биш, сүүлчийнх нь биш бидний нэг нь эсрэг аргумент байж чадахгүй. Гэвч буруугаа ухаарсан ч ямар нэг мөчлөг байхгүй гэсэн үзэл бодлоо хамгаалах хүмүүс олон байдаг. Зарим хүмүүсийн хувьд, тодорхой хүмүүсийн хувьд ямар ч мөчлөг байдаггүй, учир нь соёл иргэншлийн төгсгөлд тэднээс юу ч үлдэхгүй. Бас хэн ч биш. Энд ямар ч таагүй байдал байхгүй - энд оршихгүйн сансар огторгуйн хүйтэн байдал бий. Мөн эдгээр хүмүүстэй маргах нь утгагүй, учир нь тэдний координатын системд тэдний зөв байдаг.

Дэлхий бөөрөнхий боловч хавтгай юм шиг санагддаг. Бөөрөнхий радиус нь цэг бүрт маш том тул дугуйрсан нь өөрөө мэдрэгддэггүй учраас энэ нь тохиолддог. Гэхдээ энэ нь байдаг, гэхдээ хүний ​​ихэнх ажилд үүнийг тооцдоггүй. Жишээлбэл, онгоц бүтээхдээ бөөрөнхий дэлхийн талаар мэдэх шаардлагагүй - энэ нь ямар ч байсан онгоцууд баригдсан бөгөөд ижил замаар нисдэг байв. Үүнтэй адилаар өдөр тутмын асуудлыг шийдвэрлэхдээ түүхэн мөчлөгийг харгалзан үзэх нь утгагүй юм. Гэхдээ одоогийн мөчлөгөөс авсан тогтмолыг тооцохгүй бол өдөр тутмын асуудлыг шийдэх нь үнэн зөв биш байх болно; энэ тогтмол нь үл үзэгдэх бөгөөд ихэвчлэн хүрээлэн буй орчинтой нийлдэг; энэ нь зуун жилийн туршид өөрчлөгдөхгүй байж болох ч олон зууны туршид өөрчлөгддөг бөгөөд энэ нь зуун жилийн өмнөх үзэл санааг буруугаар ойлгоход хүргэдэг.

Зарим орны жишээн дээр түүхэн шугаман байдлыг анзаарч болно; мөчлөг байхгүй юм шиг байна. Эдгээр улсууд, жишээлбэл, Америк эсвэл Австрали нь харьцангуй саяхан үүссэн тул түүхэнд мөчлөгийн шинж тэмдэг байдаггүй. Эндээс онгоц болон бөөрөнхий дэлхийтэй холбоотой дээрх нөхцөл байдал гарч ирдэг; мөчлөг ямар ч тохиолдолд байдаг, тэд зүгээр л анзаарагдахгүй байна.

Түүхийн шугаман илрэлүүд байдаг - жишээлбэл, шугам нь шинжлэх ухааны туршлагын хуримтлалыг илэрхийлдэг. Ялгаа нь хүний ​​биологийн шинж чанартай холбоотой үйл ажиллагааны илрэлүүд нь мөчлөгтэй байдаг бол биологийн бус нь ихэвчлэн байдаггүй. Хувьсал нь шугаман; үе залгамжлал нь шугаман байна. Гэхдээ дахин хэлэхэд, даалгаврын дагуу хүн төрөлхтөн хэзээ ч шугаман хувьслын даалгавруудыг шийдэхгүй. Энэ хугацаа хэтэрхий урт байна. Гэхдээ цаг хугацаа бүрт батлагдсан мөчлөг, батлагдсан шулуун байдлыг хоёуланг нь олж болно. Цикл нь ихэвчлэн илүү тод, практик асуудлыг шийдвэрлэхэд илүү чухал байдаг.

Улс орнуудын өгсөж уруудах үеийн түүх нь мөчлөгтэй байдаг. "Гэсэн ч гэсэн эргэлддэг" бөгөөд энэ нь тийм болохоор дахин, эрт орой хэзээ нэгэн цагт бүх зүйл төгсгөл болж, нэгэн зэрэг эхлэл рүү татагддаг. Хүний ой санамжинд үүнтэй төстэй хэдэн арван, магадгүй хэдэн зуугаар нь эхлэл төгсгөл хуримтлагдсан байдаг. Үүнтэй санал нийлэхгүй байх боломжгүй, гэхдээ нэг талаараа олон нийтийн ухамсар энэ баримтыг хүлээн зөвшөөрдөггүй. Мэргэжилтнүүд үүнийг мэддэг, түүхийг их бага мэддэг хүн бүр мэддэг боловч хувь хүн бүрийн мэддэг үнэн нь авшиг хүртэгчдийн дунд нууц мэдлэг болж хувирдаг гэсэн мэдрэмж байдаг. Хүмүүс нэг дор цуглавал түүхийг шулуун шугамаар төлөөлдөг. Эсвэл мөчлөгийг харахаа болино.

Ийм нөхцөл байдал нь логик тайлбарыг шаардахаас өөр аргагүй юм. Түүхийн мөчлөгийн мөн чанарыг ойлгоход шинжлэх ухааны өгөгдлөөс илүү сэтгэл зүйн хүчин зүйл чухал үүрэг гүйцэтгэдэг гэдэгт ямар нэгэн байдлаар хандах хэрэгтэй. Сэтгэл зүйн хувьд хүн циклийг эсэргүүцдэг. Энэ нь олон янзын хүмүүст байдаг тул үүнийг боловсролын нөлөөлөлтэй холбон тайлбарлах боломжгүй юм. Илүү гүн гүнзгий шалтгаанууд байдаг бөгөөд тэдгээр нь гүнзгийрэх тусам сэтгэл судлал, биологитой ойртдог.

Циклийн далд ухамсраас татгалзаж байна. Хүн өөрийнхөө хуурмаг ертөнц буюу хоромхон зуурын ертөнцөө аливаа мэдээллийн халдлагаас хамгаалахыг эрэлхийлэх хүртэл. Бөөрөнхий дэлхий дээр амьдрах нь аюултай биш, учир нь та түүнээс унаж болно, гэхдээ бас сэтгэл зүйн хувьд таагүй байдаг. Түүхийн дуусгавар болсон аль нэг хэсэгт амьдрах нь тийм ч тааламжгүй байх магадлалтай. Мөн үүрлэсэн хүүхэлдэй шиг бие биендээ үүрлэсэн мөчлөгийн системд амьдрах нь бүр ч дор юм.

Эртний хүмүүсийн постулат байсан түүхийн мөчлөгийн шинж чанарыг эртний Египетэд анх дүрсэлсэн байдаг. Түүнээс айж байсан тул эртний Энэтхэгийн бүх соёл иргэншил түүнд тахил өргөдөг байв. Тэд эртний Иудейд энэ тухай мэддэг байсан ч орчин үеийн нийгэм шиг үүнийг нухацтай авч үздэггүй байв. Үүнийг Италийн сэргэн мандалтын үед Гиамбаттиста Вико орчин үеийн соёл иргэншилд зориулан нээсэн. Дараа нь Шпенглер энэ сэдэв рүү буцаж, дараа нь Тойнби, Кондратьев үүнийг эдийн засгийн хувьд хөгжүүлж, Гумилев энэ тухай хамгийн сүүлд бичсэн. Соёл иргэншлийн "хэмжээ" буурах хандлагыг ажиглаж болно: хэрэв эртний хүмүүс бүхэл бүтэн ертөнцийн тухай ярьдаг байсан бол орчин үеийн сэтгэгчид зөвхөн орон нутгийн соёл иргэншил эсвэл зүгээр л үндэстнүүдээр хязгаарлагддаг. Ерөнхийдөө энэ нь үнэн юм: хэрэв бид хүн төрөлхтний шовинизмаас хийсвэр авбал зөвхөн хүн ам-үндэстнүүд хувьсдаг бөгөөд бусад хувьслын бүлгүүд тодорхойгүй байдаг.

Өнгөрсөн мөчлөгийн тусламжтайгаар мөчлөг, ирээдүйн төлөвийг урьдчилан таамаглах нь маш эртний мэдлэг юм. Өмнө дурьдсанчлан, эртний ихэнх ард түмэн түүхээ эхлэл, төгсгөлтэй мөчлөг гэж үздэг. Үүний дагуу анхны бүтээл нь Сэргэн мандалтын үед гарч ирэв - энэ бол Гиамбаттиста Викогийн үндэсний хөгжлийн мөчлөгийн схем юм. Хоёр дахь, аль хэдийн алдартай бүтээл - Шпенглерийн "Европын уналт". Гэхдээ эдгээр бүтээлүүд нь мөчлөгийн талаар тайлбар хийсэн бөгөөд тэдгээрийн шалтгааныг илчилээгүй. Тиймээс Викогоос Шпенглер хүртэл 400 жилийн турш энэ чиглэлд нэг ч миллиметр урагшлаагүй байна.

Тойнби анхны оролдлогыг хийсэн. Сорилтын онолыг байгалийн өөрчлөлтийн нөлөөн дор улс үндэстний үйл ажиллагааны өөрчлөлтийн загвар болгон бүтээдэг нийгмийн нөхцөл байдал. Анхны түлхэц өгөхөд үндэстэн түүнд хариу үйлдэл үзүүлж, энэ сорилтод хариу үйлдэл үзүүлж, бүтцийг нь улам хүндрүүлж, төвөгтэй бүтэц нь дараагийн хүндрэл рүү автоматаар таталцдаг. Нэг үндэстний бүтцийн ээдрээтэй байдал нь эргээд бусад үндэстний хувьд сорилт болж, тэдний хөгжил нь өрсөлдөөний үр дүн юм. Энэ нь зарим талаараа үнэн, санамсаргүй тохиолдол яаж үнэн байх вэ. Хэт олон сорилт байж болох ба аливаа сорилт үндэстэн төрдөггүй, улс үндэстэн сорилт бүрийг даван туулж чаддаггүй. Яагаад зарим үндэстэн сорилтод хариулж чаддаг байхад зарим нь чадахгүй, мөхөж чаддагийг тайлбарлаагүй; гэхдээ эцсийн эцэст зөв учир шалтгааны улмаас хариултын шалтгаан нь гол зүйл юм.

Хоёр дахь үзэл баримтлалыг Гумилев бүтээсэн. Хэдийгээр тавин нас хүрсэн ч Орост энэ нь өөр хувилбар, түүхчдийн үзэж байгаагаар "гайхалтай" гэж тооцогддог бөгөөд гадаад, тиймээс Баруунд огт байдаггүй. Түүний үзэл баримтлалын дагуу дэлхий дээрх үл мэдэгдэх сансрын цацрагийн нөлөөн дор нөлөөлөлд өртсөн бүсэд амьдардаг ард түмний дунд микромутаци үүсч, зөн совингийн эсрэг "хүсэл тэмүүлэл" параметртэй хүмүүс гарч ирдэг. Эдгээр хүмүүсийн үйл ажиллагаа нь анхдагч "түлхэл" рүү хөтөлдөг бөгөөд үүний эхний үр дагавар нь үндэстэн бий болох явдал юм. Тэдгээр. үнэндээ Гумилев Тойнбигийн "сорилт"-ыг сансрын хүчин зүйлээр сольсон; бусад бүх зүйл бараг ижил байна.

Хэрэв Гумилёв үндэсний чанарын хэлбэлзлийн тухай бичсэн бол шоронгоос суллагдахгүй, тэд ч түүнийг санахгүй байх байсан. Хүсэл тэмүүлэл бол байхгүй, оршин тогтнох боломжгүй үл мэдэгдэх хүчин зүйл юм. Тэгэхээр Гумилев үл мэдэгдэх хувьсагч дээр ажиллаж байсан уу, эсвэл тэр ажлаа ингэж шифрлэсэн үү гэдэг нь тодорхойгүй байна. Энэ нь эхний эсвэл хоёр дахь эсэхийг хэн ч мэдэхгүй. Гэхдээ Гумилёв өөрөө "арифметикийн бодлогод алгебрийн шийдлүүдийг ашигласан" гэсэн санаатай байдаг. Биологийн чанарын хэлбэлзлийн үзэл баримтлалын тусламжтайгаар тэрээр "тригонометрийн шийдлүүд" -ийг сэжиглэж байсан байх. Хүсэл эрмэлзэл нь үзэл баримтлалыг өөрчлөхгүйгээр биологийн чанараар солигддог. Мөн мөчлөгүүд нь арифметик, алгебр дээр биш, харин хэлбэлзлийн тригонометрийн функцууд дээр суурилдаг. Та "Гумилёвын асуудлыг" хоёр алхамаар шийдэхийг оролдож болно. Юуны өмнө, текстийн туршид "хүсэл тэмүүлэл" гэсэн үгийг "Х бүрэлдэхүүн хэсэг" гэж сольсон. Үүний дараа текстийн тоймыг зөрчөөгүй өөр үг сонгогдоно. Шийдэл: биологийн чанар.

Үеийн өөрчлөлтийн биологийн мөчлөг нь дэлхий дээрх бүх амьдралын үндэс суурь болдог. Мөн энэ мөчлөгөөс дэлхийн ижил мөчлөгийн хуулийг гаргаж авах боломжтой - соёл иргэншил болон бусад том, тиймээс мэдэгдэхүйц системүүдийн нэгэн адил дээрээс биш харин доороос зөвхөн энэ удаад. Биологийн зарчмуудыг түүхийн мөчлөгийн шинж чанарын асуудлыг шийдвэрлэх гол арга барил болгон санал болгоогүй байна.

Үүний үр дүнд - зөвхөн мөчлөг биш, харин фрактал циклүүд - i.e. том мөчлөгт жижиг мөчлөгүүд байдаг, жижиг нь ерөнхийдөө томыг давтдаг, жижиг циклүүд нь тодорхойгүй байдаг. Циклийн огноог тогтоох боломжгүй, мөчлөгийн үргэлжлэх хугацааг урьдчилан таамаглах боломжгүй юм. Тухайн үндэстний одоогийн болон өнгөрсөн хугацаанд ямар их мөчлөг, жижиг мөчлөгийг л мэдэх боломжтой. Та огноог тохируулах боломжгүй, гэхдээ огноогүйгээр эсвэл ойролцоогоор огноотой прогноз үүсгэх боломжтой.

Одоо бид хэлж чадна: хүний ​​үйл ажиллагааны бүх илрэл нь мөчлөгтэй байдаг. Дэлхийн соёл иргэншилд "бүх нийтийн" гэж нэрлэгддэг, орон нутгийн соёл иргэншилд, үндэстэн, үндэстэн хоорондын бүлгүүдэд мөчлөгүүд байдаг. Тэд ялангуяа соёл иргэншлийг бий болгодог эзэнт гүрний хувьд мэдэгдэхүйц юм.

Энэ нь зөвхөн түүхэнд төдийгүй хүн төрөлхтний болон байгалийн үйл ажиллагааны бүхий л салбарт ажиглагдсан - систем нь илүү том, илүү төвөгтэй байх тусам үүнийг урьдчилан таамаглах боломжтой байдаг. Шпенглер, Гумилев нарын бүтээлүүд үндэстэн дамнасан мөчлөгийн системтэй ажилладаг боловч энэ нь тэдний цаг үед биологийн хөгжил хангалтгүй байсантай холбоотой юм.

Цикл нь нийгэм-биологийн үйл явц дээр суурилдаг. Бүр нарийн яривал биологи-нийгмийн, гэхдээ хэлэх нь хэтэрхий хэцүү. Хүн хэдэн арван мянган жил биш юмаа гэхэд биологийн хувьд хөгжөөгүй. Ахиц дэвшилгүй байх нь тойрог дахь мөчлөгт хүргэдэг. Зөвхөн мэдлэгийг өв залгамжлалаар дамжуулах нь спираль хэлбэрээр мөчлөгт хүргэдэг - бүр бага зэрэг өндөр түвшинд.

Ихэнх үзүүлэлтүүдийн хувьд үндэсний тогтолцооны төлөв байдал нь улс орнуудын гишүүдийн нийт чанарын дундаж үр дүн юм. Мөн системүүд өөрсдөө дүүжин зарчмын дагуу харилцан үйлчилдэг - чанарын үзүүлэлтүүд дээш доошоо явдаг бөгөөд хэрэв урьд өмнө хүрч чадаагүй хөгжлийн дээд хэмжээнд хүрсэн гэж үзвэл дүүжин нь хамгийн дээд цэгт байх магадлалтай бөгөөд үүнээс зөвхөн унах боломжтой. Хүмүүсийн хоорондын харилцаанд өндөр чанартай нь урагшилж, чанар муутай нь ухардаг.

Цикл нь эргээд ямар нэг зүйлээс үүдэлтэй байх ёстой. Соёл иргэншлийн оргил дээр мандан бадардаг үндсэн үүрэг байх ёстой. Энэ мөчлөгт байдал нь улс төр үүсэхээс өмнө байсан учраас улс төрийн шинжтэй байж болохгүй. Энэ нь эдийн засгийн байж чадахгүйн адил, эртний нийгэмлэгүүд ч үүнд захирагддаг. Энэ нь зөвхөн биологийн шинж чанартай байж болно, учир нь зөвхөн биологиос л хүн төрөлхтний оршин тогтнох бүх тал тэдгээрт захирагддаг ийм дэлхийн хэлбэлзлийг гаргаж авах боломжтой.

Циклийн онол няцаагдахгүй ч олон нийтийн ойлголттой хэзээ ч таарахгүй. Ямар ч байсан барууны эсвэл Оросын соёл иргэншлийг ойлгох. Соёл иргэншил өөрийн хүрээн дэх өөрийгөө хязгааргүйд чиглэсэн шугам болгон төлөөлдөг учраас биш юм. Тэдний таагүй байдлаас болж магадгүй.

Нөхцөл байдлын талаархи хүмүүсийн ердийн ойлголт нь үнэндээ энэ нөхцөл байдлын деривативын талаарх ойлголт болж хувирдаг. Орчин үеийн хүн түүхийн мөчлөгийн шинж чанарыг мэдэрдэггүй. Тэр ч байтугай энэ талаар санаатай байж болох ч сэтгэл зүйн хувьд тэр үүнийг мэдрэхгүй байна. Үүний үр дүнд дэлхийн аливаа үзэгдэл туйлын түвшинд хүрч, шулуун шугамаар хөгжиж байгаа мэт ойлгогддог. Тухайлбал, Америк үндэстэн байгуулагдсан цагаасаа эхлэн шулуун шугамаар хөгжиж ирсэн. Энэ нь зүгээр л шууд түүхийн хуурмаг байдлыг бий болгодог.

Цикл байдаг, тиймээс эхлэл ба төгсгөлүүд байдаг. Апокалиптик үнэндээ дэлхийн төгсгөл тийм ч зовлонтой биш гэдгийг тогтоосон; Тэгээд өвдөж байвал тийм ч удаан үргэлжлэхгүй. Үүнээс гадна дэлхийн олон төгсгөл байж болно. Бодит байдал дээр соёл иргэншлийн төгсгөл бол бүхэл бүтэн эрин үе юм. Шпенглер, Гумилёв нар түүний уртыг 200 жилийн хар дарсан зүүд - цэрэг эзэн хаан, ашиггүй дайн, харгис хэрцгий байдал, ёс суртахууны болон оюуны доройтол гэж тодорхойлсон. Гэхдээ биологид ийм мөчлөг байдаггүй - 200 жил. Муухайрах үе байдаг - гэхдээ энэ нь 5 эсвэл 20 үе байж болно. Үүнийг янз бүрийн ард түмний хувьд хангалттай нарийвчлалтайгаар урьдчилан таамаглах боломжтой. Гэхдээ үүнийг зогсоож чадахгүй, та үүнд амьдрах хэрэгтэй. Жирийн амьдрахын тулд та тодорхой амьдралын дүрмийг мэдэх хэрэгтэй.

Процессын хандлага: PDCA мөчлөг

ISO 9001:2008 стандартын дагуу байгууллага нь чанарын удирдлагын тогтолцоог боловсруулах, баримтжуулах, хэрэгжүүлэх, хадгалах, үйл явцын хандлагын шаардлагад үндэслэн түүний үр нөлөөг байнга сайжруулах ёстой.

Процессын арга нь хязгаарлагдмал хөрөнгө, нөөцийн нөхцөлд шаардлагатай үр дүнд хамгийн бага зардлаар хүрэх боломжийг олгодог.

Процессын аргын тухай санаа 1980-аад оны сүүлээр АНУ-д гарч ирсэн. Майкл Хаммер, Жеймс Чампи нар НАТО-гийн төв байрны удирдлагын тогтолцоог судалж, түүний зохицуулалтыг IDEF (Integrated Definition) тэмдэглэгээг ашиглан үйл явцын хувьд тайлбарлаж, удирдлагын системийг судалж байна. томоохон компаниуд, тэдний удирдлагын тогтолцоо нь нарийн төвөгтэй шатлал, төвлөрөл, түүнчлэн зохион байгуулалтын бүтцийн "үйл ажиллагаа" -аар тодорхойлогддог болохыг олж мэдсэн. М.Хаммер, Д.Чампи нар "Корпорацын дахин инженеринг" бүтээлдээ аж ахуйн нэгжийн үйл ажиллагааг оновчтой болгох түлхүүрийг "эхнээс нь" шинэ үйл явцыг бий болгоход олж харсан.

Процессын хандлага нь 1924 онд байгууллага дахь бүтээгдэхүүн / үйлчилгээ үйлдвэрлэх бүх үйл явц нь өгөгдсөн утгуудаас хазайлт (өөрчлөлт) байдаг гэдгийг онцолсон Уолтер Шеухартын хувьсах байдлын онол дээр суурилдаг. Өөрчлөлтийн шалтгаан нь ерөнхий (үйл явцын дотоод) болон тусгай (үйл явцын гадаад) шалтгаан байж болно. В.Шьюхартын хэлснээр, "Төлөвлөгөө, Хийх (Хий), Шалгах (Шалгах), "Үйлдэл хийх (Үйлдэл)" гэсэн ойлголтыг хэрэглэснээр шаардлагатай шалгуурын дагуу бүтээгдэхүүний үйлдвэрлэлийн өөрчлөлтийг бууруулах боломжтой байв. "Чанарын удирдлагын үүднээс статистикийн аргууд" номонд 1939 онд. Э.Деминг энэхүү үзэл баримтлалыг боловсруулж, PDCA мөчлөгийг өөрчлөхийг санал болгосон - PDSA мөчлөг ("Судлах" - судлах).

Деминг-Шьюхартын PDC(S)A мөчлөгт процессын үр нөлөөг тогтоосон шалгуурын дагуу хяналтын санал хүсэлтээр хангадаг. Үйл ажиллагааны үйл явцын удирдлага нь өгөгдсөн нарийвчлалтайгаар хүссэн үр дүндээ үр дүнтэй хүрэхэд чиглэгддэг.

PDCA мөчлөгийн үндсэн элементүүд нь:

• P - зорилго тавих, шаардлагатай өөрчлөлтийг шийдэх (төлөвлөгөө боловсруулах);
• D - өөрчлөлтийн хэрэгжилт (төлөвлөгөөний хэрэгжилт);
• C - үр дүнг хэмжих, дүн шинжилгээ хийх (төлөвлөгөөний хэрэгжилтэд хяналт тавих);
• A - үр дүн нь анх төлөвлөсөнтэй нийцэхгүй бол шаардлагатай арга хэмжээ авах, эсвэл амжилтанд хүрсэн тохиолдолд үйл ажиллагааг стандартчилах (төлөвлөгөөг засах).

Процессын үр дүн эерэг эсвэл сөрөг байж болно. Үйл явцын гаралт юу ч байсан, гаралтыг хэрэглэгч ашиглахаас өмнө баталгаажуулах ёстой. Үйлдвэрт чанарын хяналтын хэлтэс бүтээгдэхүүнийг шалгаж, менежер төслийг баталж, хэрэглэгч ажил, төсөл эсвэл аудитын тайланг хүлээн авах гэрчилгээнд гарын үсэг зурдаг. Гаралтын бүтээгдэхүүн нь баталгаажуулалтын процедурыг амжилттай давж, эсвэл татгалзаж, хянан засварлах эсвэл устгахаар илгээж болно. Удирдлагын шийдвэр гаргах үйл явцын эзэн нь үйл явцын явц (үйл явцын үзүүлэлтүүд), үйл явцын үр дүн (бүтээгдэхүүний үзүүлэлтүүд), хүлээн авсан бүтээгдэхүүнд сэтгэл ханамжийн түвшингийн талаархи хэрэглэгчээс мэдээлэл авах ёстой (үйлчлүүлэгч). сэтгэл ханамжийн өгөгдөл). Мэдээллийг олж авахын тулд процессын эзэмшигч нь үйл явцын талаархи мэдээллийг цуглуулах, цуглуулах, боловсруулах, хангах дүрмийг бий болгодог.

Энэ схемд процесс эзэмшигч гарч ирэх үед процессын хяналтын гогцоо хаагдана. Удирдлагын үйл ажиллагааны утга учир нь үйл явцын эзэн нь үйл явцын явцыг тасралтгүй эсвэл тодорхой давтамжтайгаар хянаж, үйл явцын үйл явцыг хянаж байдагт оршино. удирдлагын шийдвэрүүдүйл явцын хэвийн явцын хувьд тодорхойлсон хил хязгаараас процессын параметрүүд хазайсан тохиолдолд. Удирдлагын төлөвлөгөө (төлөвлөгөө) хийх явцад үйл явцын эзэн нь үйл явцын тодорхой зорилгод хүрэхийн тулд нөөцийг хамгийн их үр ашигтайгаар хуваарилдаг. Процессыг гүйцэтгэх (Хийх) үед эзэмшигч нь хяналтын цэгүүдээс ирж буй мэдээлэлд үндэслэн үйл явцын явцыг шалгана (Шалгана). Үйл явцыг эзэмшигч нь удирддаг үйл ажиллагааны удирдлагаүйл явц, тохируулга (үйл явцын явцад идэвхтэй оролцох (Хууль)), нөөцийн төлөвлөсөн хуваарилалтыг өөрчлөх, өөрчлөгдсөн нөхцөл байдлын дагуу үйл явцын төлөвлөгөө, эцсийн хугацаа, үр дүнг өөрчлөх. Процесс эзэмшигчийн үйл ажиллагаа нь үйл явцын хэвийн явц дахь мөчлөгтэй эсвэл яаралтай оролцоо шаарддаг асуудалтай нөхцөл байдлын үед үе үе байдаг.

Хүснэгт. PDCA мөчлөгийн тодорхойлолт

Үйл ажиллагааг төлөвлөх, түүний үр дүнг хянах нь удирдлагын мөчлөгийн хамгийн чухал бүрэлдэхүүн хэсэг буюу "удирдлагын гогцоо" гэж нэрлэгддэг бөгөөд энэ нь үе шаттайгаар бие биенээ дагаж мөрддөг хэд хэдэн бүрэлдэхүүн хэсгүүдээр тодорхойлогддог. Хяналтын гогцоо нь хяналтын үйл явцын тасралтгүй байдлыг (мөчлөгт) тусгадаг.

Менежментэд үйл явцын аргыг ашиглах нь менежментийн явцыг үе шат бүрт хянах боломжийг олгодог бөгөөд үүний үр дүнд түүний үр ашиг, үр нөлөөг нэмэгдүүлдэг. ISO 9001:2008 стандартын дагуу процессын арга нь үйл явцыг тодорхойлох, тэдгээрийн менежментийг (ялангуяа харилцан үйлчлэлийг хангах) хэлнэ. Үүний зэрэгцээ үндсэн үйл явцыг тодорхойлох нь зөвхөн тэдгээрийг тоолох төдийгүй хил хязгаарыг тодорхойлох, үйл явц бүрийн стратегийн ач холбогдол, түүнчлэн тэдгээрийг оновчтой болгох хэрэгцээнд дүн шинжилгээ хийх явдал юм.

ISO 9000-2005 стандарт нь эдгээр үйл явцын дараалал, харилцан үйлчлэлийг тодорхойлох хэрэгцээг бий болгодог.

Нөхцөлөөр олон улсын стандарт ISO 9000 "Процесс нь оролтыг гаралт болгон хувиргадаг харилцан хамааралтай эсвэл харилцан үйлчлэлийн багц юм."

Тодорхойлолтыг дараах байдлаар бичих нь илүү зөв юм.

Үйл явц гэдэг нь орцыг төлөвлөсөн гарц болгон хувиргах харилцан уялдаатай, харилцан үйлчлэлийн цогц үйл ажиллагаа юм.

Орц, гарц бүхий “хар хайрцаг” хэлбэрийн процессын схемийг анх 20-р зууны дунд үед алдарт кибернетикч Н.Винер санал болгосон. Гэсэн хэдий ч хар хайрцагны загвар нь Shewhart-Deming циклээс ялгаатай нь анхааралдаа аваагүй санал хүсэлт.

Удирдлагын үйл явц нь тодорхой багц юм удирдлагын үйл ажиллагаа, "оролт" дахь нөөцийг (санхүү, материал, техникийн болон боловсон хүчин) системийн "гарц" дахь амьдралыг хангах шаардлагатай үр дүнд хувиргах замаар зорилгодоо хүрэхэд чиглэгддэг.

Үйл явцын (бүтээгдэхүүн) гаралт нь хэрэглэгчдэд үнэ цэнэтэй байдаг. М.Портер 1980 онд "үйл явцын чиг баримжаа" гэсэн ойлголтыг нэвтрүүлж, байгууллагын үйл ажиллагааны гол зарчим болох үнэ цэнийг бий болгодог гинжин хэлхээний хоорондын харилцан үйлчлэл гэж үздэг. М.Портерын гаргасан өртгийн сүлжээ (Value Chain) загварын ачаар байгууллагын үйл явцыг үндсэн (хэрэглэгчийн үнэ цэнийг нэмэгдүүлэх) болон туслах (хэрэглэгчийн үүднээс авч үзвэл нэмүү өртөг шингээдэггүй) гэж хуваах нь заншил болсон. .

Үйл явцын хүрээнд материаллаг болон санхүүгийн урсгал, мэдээллийг бусад урсгал эсвэл үйлчилгээнд ашиглах, боловсруулах үйл явц явагддаг. Үүний зэрэгцээ дэд хэсгүүд нь системийн амьдралыг хангах дэлхийн зорилгод хүрэхэд чиглэсэн харилцан уялдаатай үйл явцын гинжин хэлхээний оролцогчид гэж тооцогддог. Зорилгодоо хүрэхийн тулд одоогийн нөхцөл байдалд бүхэлд нь үйл явцтай холбоотой дүн шинжилгээ, сайжруулалтыг хийдэг.

Процессын арга нь дараах зарчмууд дээр суурилдаг.

1. Компанийн үйл ажиллагааг үйл явцын цогц гэж үздэг.
2. Үйл явцын гүйцэтгэл нь заавал баримт бичиг, албан ёсны тайлбартай байх ёстой.
3. Процесс бүр нь үйл явцын зорилгыг бүрдүүлдэг үйл явц, түүний үр дүнд тавигдах шаардлагыг тодорхойлдог хэрэглэгч (дотоод эсвэл гадаад) байдаг.
4. Процесс бүр нь түүний үйл ажиллагаа, үр дүнг хариуцдаг хүнтэй байдаг.
5. Бизнесийн үйл явц бүр тодорхойлогддог гол үзүүлэлтүүдтүүний гүйцэтгэл, үр дүн эсвэл байгууллагын нийт үр дүнд үзүүлэх нөлөөг тайлбарлах.

Процессын хандлагын үндэс нь гүйцэтгэсэн үйлдлийн дарааллыг зохицуулах зарчим юм. Үйл явцын зохион байгуулалт нь даалгаврын гүйцэтгэлийг хянах, түүнчлэн тэдгээрийг хэрэгжүүлэх цаг хугацаа, орон зайн талуудыг зохицуулах хэрэгсэл юм.

Үйл ажиллагааны төрөл гэдэг нь тодорхой үр дүнтэй үйл ажиллагаа биш (жишээ нь, хайрцгаас авсан хадаасыг өрөөний хананд шахаж, саяхан хандивласан зургийг өлгөх гэх мэт) бөгөөд энэ нь сонгон шалгаруулалтын үр дүнд бий болсон ойлголт юм. нийтлэг шинж чанарууд. Үүний үндсэн дээр үйл ажиллагаанаас бүрдэх үйл явц нь бодит үйл ажиллагаа биш, харин бодит үйл ажиллагааны дүрслэл, цаашлаад ерөнхийлсөн дүрслэл юм. Өөрөөр хэлбэл үйл явц нь бодит үйл ажиллагааны загвар юм.

Бид зөв зам дээр байгаа гэдэгт итгэлтэй байхын тулд эсрэгээр нь төсөөлье: үйл явц нь тодорхой (биет) үр дүнг өгдөг тодорхой үйл ажиллагаа юм. Инээдтэй нөхцөл байдал үүсдэг: жишээлбэл, самар үйлдвэрлэдэг аж ахуйн нэгж. Нэг самар үйлдвэрлэх нь процесс мөн үү? гэж хэлье. Харин дараа нь тухайн аж ахуйн нэгж үйл явцын менежментэд шилжихийг хүсвэл самар үйлдвэрлэдэг шигээ олон процессыг хуваарилах ёстой юу? Шалтгаан нь тэдний хэлснээр ийм дүгнэлтийг эсэргүүцэж байна. За, тэгвэл компани хэдэн төрлийн самар үйлдвэрлэдэгтэй тэнцэх хэмжээний процесс хуваарилах шаардлагатай болов уу? Энэ шийдвэр нь бас таашаал авчрахгүй гэж хэлэх ёстой.

Системийн хандлага нь бид байгууллагыг систем, харилцан уялдаатай элементүүдийн цогц гэж үздэгт оршино. Ийм элементүүдийн хувьд бид дэд хэсгүүдийг авч үзэж болно, i.e. Функциональ-шаталсан удирдлага нь системтэй байж, бидэнд хэрэгтэй үр дүнг өгдөг. Гэсэн хэдий ч, нэг л өдөр асуулт гарч ирнэ: ямар үнээр бидэнд үр дүн өгөх вэ? Бидний үйл ажиллагааны үр нөлөө юу вэ? Үүнийг нэмэгдүүлэх арга бий юу? Хариулт нь: арга зам байгаа бөгөөд энэ нь манай тогтолцооны бүрэлдэхүүн хэсгүүдийг шинэчлэхээс бүрдэнэ. Дэд хэсгийн элементүүдийг удирдах нь үр ашиггүй тул системийн өөр бүтэц рүү шилжих шаардлагатай: элементүүд - процессууд.

Аж ахуйн нэгжийн хувьд зохион байгуулалтын бүтцийн үүднээс процесс руу шилжихэд юу ч өөрчлөгддөггүй гэдгийг анхаарна уу: энэ нь хэлтэсүүдийн багц хэвээр байна. Гэхдээ менежментийн үүднээс авч үзвэл үндсэн өөрчлөлтүүд гарч байна: зорилтот удирдлагын объектууд нь одоо хэлтэс биш, харин үйл явц юм. Ялангуяа конвейер нь процесс, i.e. "Оролтыг гаралт болгон хувиргадаг" бөгөөд үүнийг бүхэлд нь удирдах ёстой "багц".

Тиймээс, системийн хандлагын үүднээс авч үзвэл үйл явцын удирдлага нь системийн элементүүдийн найрлагын талаархи үзэл бодлын өөрчлөлт юм: "систем = хэлтэсүүдийн багц" гэсэн дүрслэлийн оронд бид "төлөвлөлтийг ашигладаг. систем = үйл явцын багц".

Процессын аргын хязгаарлалт юу вэ? Дараах шалтгааны улмаас тэдгээрийг суулгаж болно.

Энэ үйл явц нь эргээд тогтолцоо бөгөөд түүний бүрэлдэхүүн хэсгүүд нь эхэнд яригдаж байсан "үйл ажиллагаа" юм. Үйл явц нь хатуугаар хэлбэл, "төгсгөл" аль аль нь байж болно, өөрөөр хэлбэл. түүн рүү орох хаалга нь байгууллагын орох хаалга, гарах гарц нь байгууллагаас гарах, орон нутгийн, түүний дотор зөвхөн үйл ажиллагааны жижиг хэсэг байх болно.

Үйл явцын аргын давуу тал нь эцсийн үр дүнд хүрэхэд чиглэсэн (жишээлбэл, хэрэглэгчдэд хүргэх) бүх үйл ажиллагаа нь удирдлагын нэг объект болж байгаа явдал юм. Энэ нь процессууд хэдий чинээ том байх тусам (тэдгээр нь "эцэс төгсгөлд" ойртох тусам) үйл явцын аргын давуу талууд илүү тод илэрдэг гэсэн дүгнэлтэд хүргэдэг. Үүний эсрэгээр, бид үйл явцыг хэрчиж хуваах тусам аргын давуу талыг хүчингүй болгодог. Эцсийн эцэст бидний даалгавар бол орон нутгийн оновчлолоос ангижрах явдал гэдгийг бид санаж байна.

Тиймээс, байгууллагын хувьд чухал ач холбогдолтой хэд хэдэн (арваад арван хүч чадлаараа!) үйл явцыг онцолсон үйл явцын хандлагыг ашиглах нь утга учиртай юм. Мөн эдгээр процессууд нь "эцэс төгсгөл хүртэл" байх ёстой. Дараагийн түвшний нарийвчилсан мэдээлэл нь тохиромжтой эсэхэд эргэлзээ төрүүлдэг. Мэдээжийн хэрэг, процессын эзэн (үйл явцын менежер) шаардлагатай бол өөрөө нарийвчилсан тооцоолол хийж болно, гэхдээ байгууллагын үйл явцын системд хоёрдугаар түвшнийг оруулах үүднээс нарийвчилсан тооцоо хийх нь оновчтой биш юм. Байгууллагын түвшинд системчилсэн үйл явцын менежментийн хувьд энэ нь огт шаардлагагүй юм.

Үүнийг дараах байдлаар хэлж болно.

1) үйл явцын хандлага нь орон нутгийн оновчлолыг арилгах замаар үйл ажиллагааны үр ашгийг нэмэгдүүлэх арга хэрэгсэл юм.
2) үйл явцын хандлага нь хяналтын объектуудын өөрчлөлт,
3) үйл явц (хяналтын объектууд) нь "төгсгөл" ба бага хэмжээгээр байх ёстой. Үйл явцын хуваагдал нь процессын аргын даалгавартай зөрчилддөг.

Компани хэдэн процессыг ямар үндэслэлээр хуваарилах ёстой вэ? Энэ асуултын хариулт аль хэдийн тодорхой байна: нэг үйл явц, хэрэв бид зөвхөн үндсэн бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэх, бусад шаардлагатай үйл ажиллагаанаас хийсвэр авч үзэх юм бол. Аж ахуйн нэгж бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэхэд орон нутгийн оновчлолыг арилгах шаардлагатай бөгөөд үүнийг "Бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэх" үйл явцыг тусгаарлаж, систем болгон удирдах замаар хийж болно.

Процессын аргын зорилго нь үйл ажиллагааны үр нөлөөг хангах явдал юм. Процессын хандлагад суурилсан менежмент нь №1 процессын тайлбарыг агуулдаг: нэг хэсгийн үйлдвэрлэлийг удирдах замаар үйл ажиллагааны үр ашгийг нэмэгдүүлэх нь утгагүй юм.

Бид өөрөөсөө асуулт асууя: яагаад, ямар ажилд процессын загвар хэрэгтэй вэ?

Зөвхөн хоёр ийм даалгавар байна:

1) үйл ажиллагааны зохицуулалт ба
2) үйл ажиллагааны шинжилгээ.

Эхний тохиолдолд загвар, стандарт, хэм хэмжээ болохуйц загварыг боловсруулах шаардлагатай - өөрөөр хэлбэл процессын системийг харагдах ёстой байдлаар нь дүрслэх болно. Тэдгээр. үйл ажиллагааны зохицуулалтын асуудлын шийдэл нь биднийг "байх ёстой" загварыг бий болгоход хүргэдэг.

Одоо хоёр дахь ажил нь "Байгаагаараа" загварыг бүтээхтэй холбоотой гэдгийг таахад хэцүү биш юм. Үнэн хэрэгтээ: хэрэв ямар нэгэн үйл ажиллагаанд дүн шинжилгээ хийх шаардлагатай бол энэ үйл ажиллагааг ямар нэгэн байдлаар дүрсэлж, яг хийж байгаа байдлаар нь харуулах ёстой.

Үе шат 2. Байгууллагын загварт "байгаагаар нь" дүн шинжилгээ хийх.
Үе шат 3. Байгууллагын загварыг "байх ёстой" байдлаар боловсруулах.
Үе шат 4. "Байгаа шиг" төлөвөөс "хэрэгтэй" төлөвт шилжих төлөвлөгөө боловсруулах.
Үе шат 5. Өөрчлөлтүүдийг хэрэгжүүлэх, байгууллагыг "зөв замаар" бий болгох.

Ийм төлөвлөгөөнд нэг асуулт байна: 2-р алхам дахь загварт "байгаагаар" дүн шинжилгээ хийх нь юунд зориулагдсан вэ? Хэрэв энэ шинжилгээний үр дүн нь "буруу" зүйлийг тогтоох явдал биш бол энэ шинжилгээний зорилго тодорхойгүй байна. Хэрэв эдгээр зорилгыг зөв ойлгосон бол "тийм биш" зүйлийг зөвхөн харьцуулах замаар бий болгох боломжтой. Мөн харьцуулалт нь "хэрэгтэй байх ёстой"-той байх ёстой. Гэхдээ уучлаарай, хэрэв бид зөвхөн 3-р шатанд загвараа "хэрэгтэй байдлаар" бүтээхээр төлөвлөж байгаа бол 2-р шатанд юуг харьцуулах вэ?

Хэрэв бид загварт дүн шинжилгээ хийх ажлыг "байгаагаар нь" аль хэдийн төлөвлөсөн бол үүнийг "байх ёстой" загвараа боловсруулсны дараа л хийж болно, эс тэгвээс шинжилгээтэй юуг харьцуулж болох вэ? Тэдгээр. Дараалал нь (хамгийн багадаа) иймэрхүү харагдах ёстой:

Үе шат 1. Байгууллагын загварыг "байгаагаар нь" боловсруулах.
Үе шат 2. Байгууллагын загварыг "байх ёстой" байдлаар боловсруулах.
Үе шат 3. Байгууллагын загварт "байгаагаар нь" дүн шинжилгээ хийх.

"Байгаагаараа" ба "Болох ёстойгоор" загварчлах даалгавруудыг авч үзье. Эдгээр асуудлыг шийдвэрлэх технологийг уламжлалт байдлаар ижил гэж үздэг. Мөн энэ бол алдаа юм! Мөн алдаа нь үнэтэй!

Үүнийг ойлгохыг хичээцгээе. "Энэ нь яаж байх ёстой вэ" загварыг бүтээхээс эхэлье, i.e. зохицуулалтын асуудлыг шийдвэрлэх. Та ямар ч загвараа ихэвчлэн хаанаас барьж эхэлдэг вэ? Тэд загварчлах шаардлагатай үйл ажиллагааг гүйцэтгэж байгаа хүмүүс дээр очиж, үүнийг хэрхэн гүйцэтгэж байгааг асууж, эдгээр ярилцлагад үндэслэн загвар бүтээхийг хичээдэг. Асуулт: Энэ арга нь норм, стандарт байх ёстой загварыг бий болгоход тохиромжтой юу? Эргэлзээтэй. Тийм учраас л. “Яаж байх ёстой” загвар нь юуг тусгах ёстой вэ? Үйл ажиллагааг хэрхэн явуулах ёстой. Судалгаанд үндэслэн бидний бий болгох загвар юуг тусгах вэ? Үйл ажиллагаа хэрхэн явагддаг. Хэрэв бид ийм загварт "байх ёстой" гэсэн статусыг өгвөл бид энэ үйл ажиллагааг явуулах одоогийн арга замыг хууль (норм) болгох болно. Тэгээд тэр ийм байж чадна гэсэн баталгаа хаана байна вэ? Энэ бол эхнийх. Хоёрдугаарт, бид "үйл явцын чанар" гэсэн ойлголтыг түүний тогтоосон шаардлагад нийцсэн байдлын зэрэг болгон ашиглах бүрэн эрхтэй. Хэрэв процессын норматив (лавлагаа) бүтэц байгаа бол бодит үйл явцын чанар нь лавлагаатай хэр ойрхон байгаагаас тодорхойлогдоно. Харин үлгэр жишээ (норматив, лавлагаа) үйл явц нь судалгааны үндсэн дээр баригдаж, бодит практикийг тусгасан байвал яах вэ? Тэгвэл бид үргэлж 100% чанартай байх болно! Яагаад? Тийм ээ, учир нь бид "Байгаагаараа" загварыг барьж эхлэхэд технологи нь ижил байх болно - тус тус судалгаа, үр дүн нь ижил байх болно. Үйл явц хэрхэн явагдаж байгаа, зорилгодоо хүрсэн эсэхээс үл хамааран тоглолт нь баталгаатай.

"Яаж байх ёстой вэ" загварын мөн чанар нь үйл ажиллагааг гүйцэтгэх ёстой байдлаар харуулах явдал юм. зарим төгсгөлийн төлөв. Үнэн хэрэгтээ эдгээр нь үйл явцыг бий болгоход тавигдах шаардлага юм. Тэгээд хэн ийм шаардлага тавьдаг вэ? Удирдагч. Мөн техникийн үүднээс авч үзвэл - энэ чиглэлээр мэргэшсэн мэргэжилтэн. Чанарын удирдлагын тогтолцоонд шаардлагатай процессуудыг хэрхэн яаж барих ёстойг хэн хэлж чадах вэ, энэ чиглэлээр манай мэргэжилтэн хэн бэ? Энэ нь зөв - чанарын менежер. Түүний хувьд чиглүүлэх утас юу вэ? Энэ нь зөв, ерөнхий болон тусгайлан (жишээ нь, ижил ISO 9001 загварын дагуу) удирдлагын тогтолцоог бий болгох талаархи бүх мэдлэг. Чанарын менежер нь ЧМС-ийг (чанарын удирдлагын тогтолцоо) хэрхэн зөв бий болгох, үйл явц (системийн элементүүд) хэрхэн бүтээгдэх ёстойг зааж өгсөн бөгөөд байгууллагын үнэ цэнэ нь энэ мэдлэгт оршдог. Тэнд бусад профайлын мэргэжилтнүүд аль хэдийн байдаг.

Тиймээс чанарын менежер өөрөө хэнээс ч асуулгүй, системийн хэмжээнд тавигдах шаардлага, байгууллагын сонгосон чанарын удирдлагын загварын шаардлагад үндэслэн "Яаж байх ёстой вэ" гэсэн норматив загварыг боловсруулдаг. Эцсийн эцэст, ерөнхий нягтлан бодогч нь байгууллагад нягтлан бодох бүртгэлийн үйл явцыг бий болгож, хэнтэй ч зөвлөлддөггүйг хэн ч гайхдаггүй гэж бодъё. Эдгээр үйл явц хэрхэн харагдах ёстой талаар түүнд өөрийн үзэл бодлыг санал болгохыг хичээ. Хариултыг төсөөлөхөд хялбар байдаг. Тиймээс, ЧМС-ийн үйл явц нь чанарын менежерийн яг адилхан епарх юм! Энэхүү епархийг түүнд удирдахаар өгсөн бөгөөд тэрээр энд бүрэн эрхт эзэн бөгөөд ЧМС-ийн хүрээнд үйл ажиллагааны хууль тогтоомжийг тогтоодог.

Тэгэхээр бидэнд юу байгаа вэ? Чанарын менежер нь "лавлах маршрут" зурдаг боловч байгууллага үүнийг дагаж мөрддөг гэдгийг хэн ч баталгаажуулдаггүй. Төлөвлөсөн "маршрут" -ыг хэрхэн дагаж мөрддөгийг ойлгохын тулд зүйрлэлээс гарах юм бол одоогийн зам, үйл явцын бодит гүйцэтгэлийг тусгах шаардлагатай.

Эндээс бид энэ үйл ажиллагаа хийгдэж байгаа газар руу очиж, үүнийг хэрхэн хийж байгааг асууж, "Байгаагаараа" загварыг бий болгож эхэлдэг. Дараа нь энэ загварт дүн шинжилгээ хийж, "Болох ёстой" загвартай харьцуулах болно.

Шинжилгээ амжилттай болохын тулд ямар нөхцөл хангасан байх ёстой вэ? Хариулт: "Байх ёстой" ба "Байгаагаараа" гэсэн загваруудыг харьцуулж болохуйц байх ёстой, өөрөөр хэлбэл. Ийм харьцуулалтыг зөвшөөрөх нь чухал юм.

As-Is загвар болон тухайн шинжилгээг хэзээ хийх шаардлагатай болж магадгүй Дотоод аудитЧМС. Хэрэв үйл ажиллагаа нь "Байх ёстой" загварт заасан боловч практик дээр ("Байгаагаар" загварт) тийм биш бол зөрүү гарч ирнэ. Жишээлбэл, ЧМС-ийн үйл явцын загварын дагуу процесс эзэмшигч нь үйл явцын үр нөлөөг шинжлэх, үнэлэх ёстой, гэхдээ энэ нь амьдралд тийм биш юм - менежмент нь зөвхөн "үйл явдлын дагуу" явагддаг.

"Яаж байх ёстой вэ" загвар нь үнэндээ "мөнхийн" бөгөөд хэрэв чанарын менежер эмхэтгэхдээ алдаа гаргасан, эсвэл удирдлага нь чанарын удирдлагын өөр загварыг сонгосон эсвэл ижил төстэй зүйлээр шийдсэн бол үүнийг өөрчлөх шаардлагатай байж магадгүй юм. . Гэхдээ "Байгаагаараа" загварын "амьдралын хугацаа" хамаагүй богино байна: тэд дүн шинжилгээ хийж, практикт өөрчлөлт оруулж, архивт загвараа оруулсан - энэ нь хамааралгүй болсон. Дашрамд хэлэхэд, процессын загварчлалын төслүүдэд байнга илэрч, багуудын хүчин чармайлтыг "үгүй" болгон бууруулдаг эрсдэл энд оршдог: тэд судалгаанд үндэслэн загвараа боловсруулж байх хооронд үйл ажиллагаа аль хэдийн өөрчлөгдсөн бөгөөд бүх зүйлийг эргэн харах шаардлагатай байна.

Бойдын онол: OODA мөчлөг

AT сүүлийн үед OODA товчлол болон түүний зохиогч, хурандаа Жон Бойдын нэрийг дурдах нь улам бүр нэмэгдсээр байна.

1995 онд танилцуулсан Бойдын мөчлөг (гогцоо) нь ажиглах (ажиглах), чиглүүлэх (чиглэх), Шийдвэрлэх (шийдвэрлэх) болон үйлдэл хийх (үйлдэх) гэсэн дөрвөн бүрэлдэхүүн хэсгээс бүрдэнэ. Энгийн хувилбар болон өргөтгөсөн хувилбар байдаг. OODA мөчлөгийн бүрэлдэхүүн хэсгүүд:

• Ажиглалт (ажиглалт) - гадаад орчны өөрчлөлтийг ирээдүйд ашиглах боломжтой мэдээллийн дохио болгон хувиргах;
• Баримтлал (чиг баримжаа) гэдэг нь тухайн нөхцөл байдалд нийцүүлэн өгөгдлийг үнэлэх, өгөгдөлд утга санаа өгөх (тэмдэглэх), өгөгдлийг мэдээлэл болгон хувиргах, одоогийн сэтгэцийн хэтийн төлөвийг (загвар) бүрдүүлэхийн тулд өгөгдлийг шинжлэх, нэгтгэх танин мэдэхүйн үйл явц юм;
• Шийдвэр (шийдвэр) - одоогийн сэтгэцийн хэтийн төлөв (загвар) дээр үндэслэн үйл ажиллагааны дарааллыг тодорхойлох хэд хэдэн боломжит хувилбаруудаас сонголт хийх;
• Үйлдэл (үйлдэл) - гаргасан шийдвэрийн бие махбодийн хэрэгжилт, хүрээлэн буй орчинд үзүүлэх нөлөө.

Бойд мөчлөгийн орос хэлний товчлол нь NORD юм.

Цагаан будаа. OODA давталтын хамгийн энгийн дүрслэл

Цагаан будаа. Өргөтгөсөн Бойд схем

Хурандаа Жон (Ричард) Бойд (1927-1997) АНУ-ын Агаарын цэргийн хүчний нисэгч, 20-р зууны сүүл үеийн цэргийн стратегич. Түүний онолын үзэл бодол цэргийн болон бизнесийн салбарт ихээхэн нөлөө үзүүлсэн.

Тэрээр Айовагийн Их Сургууль (Эдийн засгийн бакалавр), Жоржиа муж (Инженерийн чиглэлээр бакалавр) төгссөн.

1945-1951 онд АНУ-ын Агаарын цэргийн хүчинд нисгэгчээр алба хааж байжээ. Хөзрийн тамга гэж үздэг. Нохой тулаанд ямар ч нисгэгчийг 40 секунд хүрэхгүй хугацаанд ялж чаддаг байсан тул тэрээр "Дөчин хоёр дахь хүү" хоч авсан. 70 насандаа хорт хавдраар нас барсан.

60-аад оны эхээр Бойд иргэний математикч Т.Криститэй хамтран агаарын байлдааны онолыг Эрчим хүчний маневрлах чадвар (EM Theory) боловсруулсан. Энэ сэдвээр нийтлэлүүд хаалттай байсан ч тэд байлдааны нисэх онгоцыг хөгжүүлэх нэгэн төрлийн стандарт болжээ. E-M онол F-15 төслийг тохируулах, FXX хөнгөн сөнөөгч онгоц (F-16 ба F / A-18) бүтээх хөтөлбөрийг үндэслэл болгох үндэс суурь болсон.

Солонгосын дайны үед хэд хэдэн агаарын тулалдаанд оролцож, бүх агаарын тулалдаанд ялагч болсон.

Ж.Бойд 1975 онд цэргийн албанаас халагдсаныхаа дараа АНУ-ын Батлан ​​хамгаалахын дэд сайдын албанд Системийн шинжилгээний хэлтэст зөвлөхөөр үргэлжлүүлэн ажилласан. Бойд Персийн булангийн анхны дайны үеэр Ирак руу довтлох стратеги боловсруулсан гэж шуугиж байна. 1981 онд тэрээр Дик Чейнид өөрийн биеэр "Зөрчилдөөний зураг" илтгэлээ тавьсан нь тодорхой юм. 1990 онд эрүүл мэнд муудсаны улмаас Бойд Флорида руу нүүсэн ч Чейни түүнийг "Цөлийн шуурга"-ын төлөвлөгөөнд ажиллахаар буцааж дууджээ. Энэ кампанит ажилд "архиалагч" гэсэн санааг Бойд гаргасан. Inside the Pentagon сэтгүүлийн редакторт илгээсэн захидалдаа Тэнгисийн явган цэргийн командлагч асан генерал К.Крулак “Иракийн арми ёс суртахууны болон оюун санааны хувьд сүйрэлд автсан ... Жон Бойд бол энэхүү ялалтын архитектор байсан бөгөөд нэгэн зэрэг. Тэрээр цөлд нисэхийн жигүүр эсвэл маневрлах дивизийг тушаасан мэт сэтгэгдэл төрүүлсэн.

Бойд ухаанаараа эрдэмтэн хүний ​​хувьд дараахь нөхцөл байдалд системтэй дүн шинжилгээ хийжээ - тэр яагаад ихэнх үзүүлэлтээрээ Америкийн F-86-аас албан ёсоор давж гарсан МИГ-15 сөнөөгч онгоцыг Солонгос ашигладаг вэ гэсэн асуултыг сонирхож байв. хожлынхоо хувьд сүүлийнхээсээ доогуур байв. Бойдын үйл ажиллагааны энэ тал нь Франц Осингын "Шинжлэх ухаан, стратеги ба дайн" номын гол сэдэв юм. Жон Бойдын Стратегийн онол ”(Шинжлэх ухаан, стратеги ба дайн. Жон Бойдын стратегийн онол) нь Бойд эрдэмтэн болох намтар, төлөвшсөн бүх үе шатыг тодорхойлсон. Цэргийн хүний ​​сөнөөгч онгоцны нисгэгчээс эхлээд сэтгэгч, гүн ухаантан хүртэлх амьдралын замнал нь хэнд ч гайхагдахгүй байхын аргагүй юм. Тэтгэвэрт гарахаасаа өмнө Бойд зохиолдоо цэргийн шинжлэх ухаан, өөрийн зөн совиндоо найдаж байсан - тэр ноцтой боловсрол эзэмшээгүй. Үүнийг ухаарсан Бойд дөч гаруй насандаа онолын мэдлэг дутмаг байдлаа нөхөж, физик, математикийн нухацтай сургалтанд хамрагдахаар шийджээ. Их сургуульд тэрээр термодинамикийн чиглэлээр голчлон хичээллэдэг байсан нь түүнийг нарийн төвөгтэй системийн мөн чанарыг судлахад хүргэсэн. Зүгээр л эрүүл саруул ухаанд тулгуурлан тэр цагийг хүртэл хийсэн зүйлд онолын урьдчилсан нөхцөл байдгийг тэр үед тэр ойлгов. Тэрээр өнгөрсөн зууны хоёрдугаар хагаст үүссэн эмх замбараагүй байдлын онол, нарийн төвөгтэй системийн онол болон бусад салбаруудын талаар мэдээгүй байсан ч практик дээр нарийн төвөгтэй системүүдийг авч үзсэн. Энэ мөчөөс эхлэн тэрээр бүрэн бие даасан замаар явсан. Эхлэхийн тулд экс хурандаа цэргийн хүний ​​хувьд хэдэн жилийн турш унших жагсаалт гаргаж, сайтар судалжээ. Үүний үр дүнд одоог хүртэл ижил төстэй зүйл байхгүй өндөр шинжлэх ухаантай цэргийн сурган хүмүүжлийн хослол гарч ирэв.

Бойдын онолын гол элемент нь OODA мөчлөг юм. Ж.Бойд болон түүний дагалдагчдын санаа бодлын дагуу цэргийн хүрээн дэх аливаа үйл ажиллагааг тодорхой хэмжээнд ойртуулж, кибернетик загвараар OODA (Ажиглах - ажиглах, Зүг чиглүүлэх, Шийдэх - шийдэх, Үйлдэл - үйлдэл). Энэхүү загвар нь ажиглалт, чиг баримжаа, шийдвэр, үйлдэл гэсэн дөрвөн дараалсан харилцан үйлчлэлийн үйл явцаас бүрдэх үйл ажиллагааны давталтыг олон удаа давтдаг гэж үздэг. Үнэн хэрэгтээ нөхцөл байдал спираль хэлбэрээр хөгжиж, энэ эргэлтийн үе шат бүрт гадаад орчинтой харилцах, дайсанд үзүүлэх нөлөөлөл явагддаг. Энэ загварыг ихэвчлэн кибернетик гэж ангилдаг, учир нь энэ нь "санал хүсэлт" зарчмыг хэрэгжүүлдэг бөгөөд үүний дагуу системийн гаралтын хэсгийг тодорхой болгох, шаардлагатай бол засварлах зорилгоор түүний оролт руу дахин нийлүүлдэг. дараагийн үе шатууд.

АНУ-ын Батлан ​​хамгаалах яамны хэд хэдэн албан ёсны сургаалын баримт бичигт OODA гогцоо нь найрсаг болон дайсны цэргүүдийн команд, удирдлагын систем (C2 систем) шийдвэр гаргах нэг стандарт цикл загвар гэж үздэг. Бойдын онолд зориулсан нийтлэлүүд нь шинжлэх ухаан, практик мэдлэгийн янз бүрийн салбарт хэрэглэгддэг үйл ажиллагаа, шийдвэр гаргах олон төрлийн циклик загваруудад дүн шинжилгээ хийдэг. Ихэнх зохиогчид функциональ блокуудын найрлага, загвар, танин мэдэхүйн чадварын хувьд OODA мөчлөгийг "алтан дундаж" гэж үздэг.

Хүснэгт. Үйл ажиллагааны хамгийн алдартай цикл загварууд.

Төслийн удирдлага, шийдвэр гаргах, чанарын удирдлага, сэтгэл судлал, цэрэг арми зэрэгт ашигладаг хамгийн алдартай цикл загваруудыг мөн хүснэгтэд жагсаасан болно. Бойдын гогцоо нь шинжлэх ухааны аргын ерөнхий арга зүйд нийцэж байгаа нь онцгой анхаарал татаж байна: ажиглалт - таамаглал үүсгэх - таамаглалыг шалгах - ажиглалтын өгөгдөлд тохирох онолыг бий болгох. Шинжлэх ухааны арга нь онолыг туршилтын эсрэг шалгахад үйлчилдэг бөгөөд шинэ онолыг бий болгох эсвэл одоо байгаа зүйлийг засахын тулд туршилтыг ашигладаг. Бойдын мөчлөгийн үзэл суртал ба шинжлэх ухааны аргын хоорондох ижил төстэй байдал нь OODA онолын салбар хоорондын шинж чанарыг тодорхой хэмжээгээр баталж байна.

Хэдийгээр Бойд гогцоо нь анх цэргийн хэрэглээнд зориулагдсан байсан ч дараа нь энэ загвар нь бизнес, улс төр, социологийн үйл ажиллагаа, шийдвэр гаргах загварт амжилттай ашиглагдаж ирсэн. Бойдын онолоор бол хүн, байгууллага бүр өөрт тулгарсан асуудлаа шийдвэрлэхдээ өөрийн гэсэн шийдвэр гаргах, үйл ажиллагааны гогцоотой байдаг. Энэ гогцооны дөрвөн тусдаа элемент бүрийг нарийвчлан авч үзье.

Ажиглалт гэдэг нь тухайн тохиолдолд шийдвэр гаргахад шаардлагатай мэдээллийг цуглуулах үйл явц юм. Шаардлагатай мэдээлэлгадаад болон дотоод эх үүсвэрээс авах боломжтой. Мэдээллийн дотоод эх сурвалж нь гогцооны санал хүсэлтийн элементүүд юм. Мэдрэгч, түүнчлэн мэдээлэл олж авах бусад сувгуудыг гадны суваг болгон ашигладаг.

Баримтлал нь OODA-ийн бүх мөчлөгийн хамгийн хариуцлагатай, танин мэдэхүйн хувьд хамгийн хэцүү үе шат юм. Энэ санааг Ж.Бойд илтгэлдээ удаа дараа онцолж байсан. Баримтлалын үе шат нь устгах (устгах) ба бүтээх (бүтээх) гэсэн хоёр дэд үе шатаас бүрдэнэ. Устгах нь нөхцөл байдлыг ойлгоход хялбар жижиг энгийн хэсгүүдэд хуваахыг хэлнэ. Шийдвэр гаргаж буй хүн эсвэл байгууллага нь асуудлын шинээр бий болсон бүрэлдэхүүн хэсгүүд нь шийдвэр гаргагчийн (шийдвэр гаргагчийн) шийдлийн төлөвлөгөөтэй байдаг стандарт эсвэл ердийн нөхцөл байдалд ойртохын тулд асуудлыг задлах эсвэл задлахыг хичээх болно. Эдгээр энгийн дэд даалгавруудтай танилцах нь боловсрол, сургалт, туршлага, зааварчилгаагаар дамждаг. Ийм танилцах нь зөвхөн урьдчилан боловсруулсан сургаалын удирдамж, олон тооны төлөвлөгөөний үндсэн дээр л боломжтой юм. Шийдвэр гаргагч нь одоогийн нөхцөл байдлыг өөрийн таньдаг хүмүүстэй холбож тодорхойлж, энэ дэд даалгаврын талаар урьдчилан бэлтгэсэн үйл ажиллагааны төлөвлөгөөг хэрэгжүүлдэг. Дараа нь эдгээр бүрдүүлэгч үндсэн дэд төлөвлөгөөг "бүтээл" дэд үе шаттай нийцүүлэн үйл ажиллагааны нийтлэг төлөвлөгөө болгон нэгтгэдэг. Хэрэв шийдлийг сонгох бодит төлөвлөгөө байхгүй бол үйл явц нь чиг баримжаа олгох үе шатанд үлдэж, асуудлыг цаашид задлах ажил хийгдэнэ. Хэрэв амжилтанд хүрэх бодит боломж бүхий төлөвлөгөө боловсруулах боломжгүй бол дараагийн нунтаглалт нь мөчлөгийг зогсооход хүргэдэг.

Шийдвэр гаргах нь OODA мөчлөгийн гурав дахь шат юм. Хэрэв энэ үе шатанд шийдвэр гаргагч зөвхөн нэг бодит төлөвлөгөө боловсруулж чадсан бол энэ төлөвлөгөөг хэрэгжүүлэх үү, үгүй ​​юу гэсэн шийдвэр гарна. Хэрэв хэд хэдэн үүссэн бол хувилбаруудүйлдлүүд, дараа нь энэ үе шатанд шийдвэр гаргагч нь дараагийн хэрэгжүүлэхийн тулд хамгийн сайныг нь сонгодог. Хамгийн сайн төлөвлөгөөг сонгохдоо үр ашгийн шалгуур үзүүлэлт болох зардлын дагуу хийж болно.

Цагийн хязгаарлалтын үед хурд, найдвартай байдлын шаардлагад нийцсэн төлөвлөгөө нь хамгийн тохиромжтой.

Үйлдэл (үйлдэл) - сонгосон арга хэмжээ эсвэл төлөвлөгөөний практик хэрэгжилтийг хамарсан мөчлөгийн эцсийн шат. Үйлдэл нь дараагийн байлдааны мөчлөгийн хяналтыг сайжруулахын тулд тушаал, заавар, бие махбодийн довтолгоо, идэвхтэй хамгаалалт, орон зайд хөдөлгөөн хийх, мэдрэгчийг хянах явдал юм.

Жон Бойд бүтээлдээ "темп" буюу циклээр дамжин өнгөрөх хурдацтай хэмнэлийг онцлон тэмдэглэжээ. Тэрээр БНАСАУ-ын мужуудыг илүү хурдан, илүү сайн давах хүн дайнд ялах болно гэж тэр нотолсон. ЗХУ-ын цэргийн онолд "Гурван Ү" гэсэн ижил төстэй зарчмыг мэддэг - илрүүлэхийн тулд урьдчилан сэргийлэх, байрлуулахдаа урьдчилан сэргийлэх, галын хохирлыг урьдчилан сэргийлэх.

Үүсгэсэн мөчлөг нь зөвхөн сөнөөгч онгоцны нисгэгчдийн үйл ажиллагаанд хамаарахгүй. Энэ нь бусад төрлийн агентуудын үйл ажиллагааг дүрслэх чадвартай. Жишээлбэл:

компанийн захирал:

• Зах зээлийн нөхцөл байдал, байгууллагын доторх динамикийг ажигладаг
• Одоогийн чиг хандлагад дүн шинжилгээ хийж, боломжуудыг эрэлхийлж, болзошгүй асуудлуудыг тодорхойлдог
• Стратегийн шийдвэр гаргадаг
• Шийдвэрээ компанийн хэлтэс, хэлтэст мэдээлж, хэрэгжилтэд нь хяналт тавьдаг

• Өрөөнд орж, бохир газар руу харна
• Юуг, яаж угаах, үүнийг хийх ёстой эсэх талаар дүн шинжилгээ хийдэг
• Таны толгойд үйл ажиллагааны хурдан төлөвлөгөөг бий болгодог
• Өөрийнхөө гараар шүүрдэж, угаадаг

Микроконтроллер:

• -аас оролтын дохиог хүлээн авдаг гадаад ертөнц
• Дохио боловсруулдаг
• Гаралтын дохионы дарааллыг үүсгэдэг
• Гаралтын дохиог гадаад ертөнцөд илгээдэг

NORD цикл нь бүх нийтийнх болж хувирсан тул бусад хэсэгт хурдан тархсан. Эхний ээлжинд АНУ-ын Агаарын цэргийн хүчин стратегийн командлалын түвшний үйл ажиллагааг дүрслэхийн тулд ижил төстэй SHOR/SHOR (Stimulus-Hypothesis-Option-Response) загварыг ашигласан. Дараа нь уг загвар нь цэргийн бусад салбаруудад өргөн хэрэглэгдэж эхэлсэн. Дараа нь тэр хагас цэрэгжүүлсэн болон худалдааны бүсэд ирэв.

NORD гогцоо яагаад удирдлагын автоматжуулалтад тийм чухал байдаг вэ? Үүнд хоёр шалтгаан бий:

Шалтгаан 1. Удирдлагын автоматжуулалтын системийг бий болгохдоо хүмүүс маш их дүн шинжилгээ хийдэг. Энэхүү дүн шинжилгээ нь бодит байдлын бүх нарийн төвөгтэй байдлыг цөөн тооны сайн тодорхойлсон функц болгон хялбаршуулж, хийсвэрлэдэг. Гэсэн хэдий ч, эдгээр функцуудыг нэгтгэх үед тэдгээр нь бие биентэйгээ хангалттай нийцэхгүй, одоо байгаа бодит байдалд нийцэхгүй байх нь элбэг тохиолддог, түүнчлэн байх ёсгүй газруудад цоорхой гарч ирдэг. Нөхцөл байдлыг сайжруулахын тулд бие даасан функцээс системийг дахин бий болгож, хүлээлтэд хэрхэн нийцэж байгааг шалгахын тулд урвуу процесс - синтез хийх шаардлагатай. Гэхдээ энэ нь тийм ч амар биш... NORD цикл нь бидэнд бие даасан функцуудыг бодит байдалд ойртуулж, гарч ирсэн цоорхойг арилгахын тулд байгалийн тасралтгүй урсгалд нэгтгэх боломжийг олгодог синтетик загварыг өгдөг.

Шалтгаан 2. NORD цикл нь маш уян хатан байдаг. Энэ нь удирдлагын аль ч түвшний төлөөлөгчийн ажлыг дүрслэх чадвартай. Түүнээс гадна автоматжуулалт байгаа эсэхээс үл хамаарна. Энэ нь бүрэн гарын авлагын түвшингээс эхлээд автоматжуулалтын түвшинг аажмаар нэмэгдүүлэх боловч загварыг өөрөө өөрчлөхгүйгээр үйл явцыг тайлбарлах боломжийг танд олгоно.

Сонгодог OODA мөчлөгийн мэдэгдэж байгаа хэд хэдэн дутагдал байдаг:

• NORD мөчлөгийн үйл явц хэзээ ч нарийвчилсан эсвэл албан ёсоор байгаагүй.
• NORD загварыг хатуу тодорхойлсон агентуудын (тэмцэгчид) ажиглалт дээр үндэслэн боловсруулсан.
• Шийдвэрийн хил хязгаар тодорхойгүй
• NORD давталт нь процессыг хүн эсвэл автоматжуулсан системээр гүйцэтгэдэг эсэхийг тодорхойлдоггүй
• NORD загвар нь агентуудын хоорондын өрсөлдөөнт харилцан үйлчлэлийг тооцдог. Үүнийг хамтын ажиллагааны харилцаанд ашиглах нь батлагдаагүй байна.
• NORD мөчлөгт иж бүрэн, утга учиртай төлөвлөлтийн үйл явц дутагдаж байна. Хурд дээр анхаарлаа хандуулах нь хэв маягийн сэтгэлгээг ашиглах явдал юм
• NORD мөчлөгт суралцах үйл явц байдаггүй

Бойд онолын үзэл бодлоо нотлохдоо, ялангуяа OODA мөчлөгийн онолыг бүрдүүлэхдээ гурван үндсэн шинжлэх ухааны теоремыг ашиглан философийн үндэслэлээр тэдгээрийг бэхжүүлэхийг хичээсэн.

1. Годелийн бүрэн бус байдлын теоремууд: бодит байдлын аливаа логик загвар нь бүрэн бус (магадгүй тогтвортой биш) бөгөөд шинэ ажиглалтыг харгалзан тасралтгүй сайжруулж (дасан зохицох) шаардлагатай;
2. Heisenberg-ийн тодорхойгүй байдлын зарчим: Бидний бодит байдлыг тодорхой нарийвчлалтайгаар ажиглах чадварт хязгаар бий. Тооцоололд оруулсан аливаа жижиг ажиглалтын алдаа нь цаг хугацааны явцад алдааны хэмжээг нэмэгдүүлэхэд хүргэж болзошгүй;
3. термодинамикийн хоёр дахь хууль: аливаа хаалттай системийн энтропи (эмх замбараагүй байдал) үргэлж өсөх хандлагатай байдаг тул аливаа системийн мөн чанар нь түүнийг анхны төлөв байдалд нь хадгалах арга хэмжээ авсан ч гэсэн байнга өөрчлөгдөж байдаг. Түүгээр ч барахгүй аливаа системд нөлөөлөхийн тулд бидний хийж буй үйлдлүүд нь хүсээгүй гаж нөлөө үзүүлэх бөгөөд энэ нь системийн энтропийн өөрчлөлтийн хурдыг нэмэгдүүлэхэд хүргэдэг (тиймээс эмх замбараагүй байдал).

Бойд эдгээр үзэл баримтлалын үндсэн дээр бодит байдалд нийцүүлэхийн тулд үйлдлүүдийг тасралтгүй мөчлөгийн дагуу, харилцан үйлчлэлээр хийх шаардлагатай гэж дүгнэжээ. орчин, түүний байнгын өөрчлөлтийг харгалзан үзэх.

Эдгээр теоремуудаас гадна Бойд өөрийн үзэл бодлыг батлахын тулд Дарвины хувьслыг судалсан. Байгалийн шалгарал нь зөвхөн биологийн орчинд төдийгүй нийгмийн орчинд (зах зээлийн өрсөлдөөний нөхцөлд дайн, бизнест хүмүүсийн амьд үлдэхэд илэрдэг) үйлчилдэг гэж үзвэл. Дээр дурдсан эдгээр зүйлийг нэгтгэн Жон Бойд OODA-ийн үйл ажиллагаа ба шийдвэрийн мөчлөг нь дасан зохицох гол механизм бөгөөд түүний үйл ажиллагааны мөчлөгийн хурд, үнэлгээний үнэн зөв байдлын давуу тал нь эсрэг талынхаас давуу тал болж, шийдвэр гаргахад хүргэдэг гэсэн таамаглал дэвшүүлэв. байлдааны ажиллагаанд ялалт байгуулсан.

Бойд өөрийн онолдоо дайныг гурван зүйлд хуваасан:

1. ёс суртахууны дайн: дайсныг холбоотнууд (эсвэл боломжит холбоотнууд) -аас тусгаарлах замаар ялалтад хүрэх хүслийг устгах, дотоод хуваагдал, нийтлэг итгэл, нийтлэг үзэл бодлыг алдагдуулж;
2. сэтгэцийн дайн: төөрөгдөл, нөхцөл байдлын талаар буруу ойлголт төрүүлэх үндсэн дээр дайсны бодит байдлын талаарх ойлголтыг гажуудуулж, гажуудуулах;
3. биет дайн: дайсны биет нөөцийг (зэвсэг, хүн хүч, дэд бүтэц, хангамж) устгах.

Үнэн хэрэгтээ цэргийн ажиллагаа явуулах үр нөлөөг олж авах гурван чиглэлийг хүлээн зөвшөөрсөн бөгөөд энэ нь дараа нь нөлөөнд суурилсан үйл ажиллагааг төлөвлөх онолыг бий болгосон (EBO - Effect Based Operations).

Ж.Бойдын онол бүхэлдээ салбар хоорондын шинж чанартай хамгийн ерөнхий хууль, зүй тогтолын гурван үндсэн шалгуурыг хангадаг.

• энэ нь өргөн хүрээний эрдэмтдийн хүлээн зөвшөөрсөн зүйл хэрхэн ажилладаг зарчмуудыг тайлбарладаг онол юм;
• энэ нь үүссэн цэргийн салбараас давж, шинжлэх ухааны бусад салбарт аль хэдийн ашиглагдаж байна;
• энэ нь бизнес эрхлэхэд тохиромжтой.

Одоогийн байдлаар OODA гогцоо нь мэдлэгийн олон салбарт шийдвэрийн мөчлөгийг тайлбарлах стандарт болсон.

Хилийн чанадад, ялангуяа АНУ болон бусад англи хэлээр ярьдаг орнуудад Бойдын гогцооны санаа нь цэргийн болон бизнесийн аль алинд нь олон хүн итгэдэг амь аврах "дүрс" болжээ. OODA мөчлөг нь АНУ, Их Британи, Австралийн Батлан ​​хамгаалах яамны цэргийн сургаалын баримт бичгийн нэг хэсэг болсон.

2004 онд хурандаа Бойд нас барсны дараа АНУ-ын Үндэсний батлан ​​хамгаалахын шагнал (The Thomas D. White National Defence Award) хүртжээ. Энэхүү шагналыг батлан ​​хамгаалахыг бэхжүүлэхэд хамгийн их хувь нэмэр оруулсан иргэдэд олгодог. Янз бүрийн жилүүдэд энэхүү хүндэт шагналыг хүртсэн хүмүүсийн дунд нисэх онгоцны зохион бүтээгч Игорь Сикорский, өмнөх ерөнхийлөгчидАНУ Жорж Буш, Б.Клинтон нар.

Өрсөлдөөнт орчин дахь OODA мөчлөг

OODA мөчлөгийн бусад мөчлөгийн загваруудаас ялгарах онцлог нь ямар ч нөхцөлд зэвсэгт тэмцэл, өрсөлдөөн, өрсөлдөөн өрнөж буй дайсан эсвэл өрсөлдөгч байдаг гэж үргэлж үздэг. Өрсөлдөгч, өрсөлдөгч эсвэл өрсөлдөгч нь мөн ижил гогцоонд ажиллаж, шийдвэр гаргадаг.

Хэд хэдэн тохиолдолд эсрэг тал байхгүй тохиолдолд түүний үүргийг динамикаар өөрчлөх замаар гүйцэтгэж болно гадаад орчин. Ийм нөхцөл байдлын нэг жишээ бол гамшиг, байгалийн гамшгийн үед авч хэрэгжүүлж буй арга хэмжээ, шийдвэр гаргах явдал юм.

Хэрэгжүүлэхэд өрсөлдөх давуу талыг бий болгох хоёр үндсэн арга байдаг төрөл бүрийнмэргэжлийн, түүний дотор цэргийн үйл ажиллагаа. Эхний арга бол үйл ажиллагааныхаа мөчлөгийг илүү хурдан тооцоолох явдал юм. Ингэснээр та эхний дугаар болж, өрсөлдөгчөө өөрийн үйлдэлд хариу үйлдэл үзүүлэхийг албадах болно. Хоёрдахь арга бол өөрийн шийдвэрийн чанарыг сайжруулах, өөрөөр хэлбэл өрсөлдөгчийнхөө шийдвэрээс илүүтэй одоогийн нөхцөл байдалд тохирсон шийдвэр гаргах явдал юм. Илүү сайн шийдвэр нь хурдан боловч хангалтгүй эсвэл буруу тооцоолсон үйлдлээс илүү сайн үр дүнд хүргэдэг. Эдгээрийг харгалзан үзэхэд үйл явцын үе шат бүрт аажмаар чанарын болон тоон сайжруулалтыг хийхийг хичээх шаардлагатай байна. Өрсөлдөөний давуу талыг олж авах эдгээр хоёр чиглэлийг илүү нарийвчлан авч үзье.

OODA мөчлөгийг хурдасгах. Бойдын онолын дагуу өрсөлдөгчийнхөө үйл ажиллагааны үйл явцыг дотроос нь "зохицуулах" эсвэл өрсөлдөгчөөсөө илүү хурдан өөрийн үйл ажиллагааны гогцооноос болж ялах шаардлагатай байдаг. Эргээд шийдвэр гаргах үйл явцыг хурдасгах нь хоёр төрлийн үр дагаварт хүргэж болзошгүй юм. Эхний нөлөө нь цэвэр доромжлолын шинж чанартай байдаг. Та эхлээд төлөвлөгөөгөө хэрэгжүүлж эхлэх бөгөөд ингэснээр өрсөлдөгчөө үйлдэл хийж эхлэхээс өмнө нөхцөл байдалд өөрчлөлт оруулж болно. Үйлдлийн хурдны хоцрогдол нь хэд хэдэн мөчлөгт хоцрогдсон хугацаа хуримтлагдаж, улмаар системийн хямралд хүргэдэг. Хэрэв таны төлөвлөгөөнд дайсны оролцоо шаардлагатай бол (жишээлбэл, дайсан тодорхой байршилтай байх ёстой) үйл ажиллагааны санаачлага нь төлөвлөсөн арга хэмжээг хэрэгжүүлэхээс өмнө тодорхой нөхцөл байдалд хүрэх боломжийг олгодог. Анхны цохилтын энэхүү давуу тал нь Америкийн цэргийн шинжээчдийн бараг хэзээ ч мартдаггүй энгийн томъёолол болж хувирдаг: дайсныг буудахаас нь өмнө алж болно.

OODA-ийн өөрийн үйл ажиллагааны мөчлөгийг хурдасгах үр нөлөөний хоёр дахь бүрэлдэхүүн хэсэг нь хамгаалалт юм. Үйл ажиллагааны мөчлөгийн хурдаар давуу талтай хүн эсвэл байгууллага нь зарим тохиолдолд өрсөлдөгчийнхөө хор хөнөөл, хор хөнөөлөөс зайлсхийх чадвартай байдаг. Өөрөөр хэлбэл, халдагчийн хүлээлттэй үл нийцэх байдлыг бий болгосноор та "хамтран ажиллахгүй бай" болж чадна. Дайсны хүлээлтэд үл нийцэх байдал нь жишээлбэл, довтолж буй дайсан таныг тогтсон сансар огторгуйн өгөгдсөн цэгээс дайсны ердийн төлөвлөгөөний дагуу байх ёсгүй өөр байрлал руу шилжих үед ажиглагддаг.

Энэ тохиолдолд OODA мөчлөгийн чанарын сайжруулалт нь таны шийдвэрийн чанар өрсөлдөгчийнхөөс илүү сайн байх болно гэсэн үг юм. Буруу шийдвэрийг ерөнхийдөө хүлээн зөвшөөрөх боломжгүй гэдгийг харгалзан бид өөрөөсөө асуулт асуудаг - эдгээр шийдвэрийг хэрхэн сайжруулах вэ?

Гаргасан шийдвэрийн чанарын түвшинг үнэлэх нь туйлын үнэ цэнэ биш, харин харьцангуй үзүүлэлт тул энэ бүрэлдэхүүн хэсэгт өрсөлдөх давуу талыг бий болгох хоёр арга бий: шийдвэрээ сайжруулах, дайсны гаргасан шийдвэрийг муутгахад хүрэх. Өөрийнхөө шийдвэрийн чанарыг сайжруулахын тулд орчин үеийн албан ёсны математик аргуудыг ашиглах, мэдээлэл, аналитик болон тагнуулын дэмжлэгийг сайжруулах, автоматжуулсан хяналтын систем, шийдвэр гаргахад дэмжлэг үзүүлэх систем, шинжээч, зөвлөх системийг ашиглах зэрэг янз бүрийн аргаар хийж болно. Боловсрол ба сургалт. Сургалт, сургалт нь шийдвэр гаргах үйл явцыг сайжруулах хамгийн түгээмэл арга юм. Дасгал, сургалтын явцад тодорхой практик нөхцөл байдалд шаардлагатай мэдээллийн бүрэлдэхүүнийг тодруулж, гаргасан шийдвэрийн үнэн зөв гэдэгт итгэх итгэлийг олж авдаг.

OODA циклээ сайжруулахдаа хөндлөнгийн оролцоог бий болгож, тагнуул, тандалтын системийг (ажиглалтын шатанд), дайсныг төөрөгдүүлэх замаар (ажиглалтын шатанд) дайсны шийдвэр гаргах мөчлөг, үйл ажиллагааны чанарыг бууруулах бодит боломжууд байгааг байнга санаж байх хэрэгтэй. үе шатуудыг ажиглаж, чиглүүлэх), өвөрмөц бус, урьдчилан таамаглах боломжгүй шийдвэр гаргах, заримдаа гэнэтийн зүйл гэж нэрлэдэг (зүүн үе шатанд). Мөн идэвхтэй хамгаалалтын элементүүд, жишээлбэл, динамик хуяг, дулааны болон радарын төөрөгдөл зэргийг ашиглан зэвсэг ашиглах үе шатанд (үйл ажиллагааны үе шатанд) дайсны үйл ажиллагааны үр нөлөөг сулруулж болно.

OODA мөчлөгийн дөрвөн үе шатаас гурав нь мэдээлэл боловсруулах, компьютерийн технологитой шууд холбоотой. Дөрөв дэх үе шат (Action - үйлдэл) нь ерөнхийдөө "кинематик" шинж чанартай бөгөөд орон зайд шилжих, галын хүчинд тулгуурлан дайсныг хамгаалах, ялахтай холбоотой.

Нөхөрсөг хүчний үйл ажиллагааны OODA мөчлөгийн цаг хугацааг хадгалах, дайсныхаас өндөр тулалдааны хурдыг хангахын тулд цэргүүд (хүчнүүд) хэрэгжүүлсэн мөчлөгийн бүх дөрвөн үе шатыг хурдасгах шаардлагатай байна. 20-р зууны туршид цэрэг, эрдэмтэн, инженерүүдийн бүх хүчин чармайлт нь OODA гогцооны кинематик хэсгийн хувьд зэвсэг, технологийг сайжруулахад чиглэв. Эдгээр хүчин чармайлтын үр дүн нь зэвсгийн хөдөлгөөн, нарийвчлал, галын хүчийг нэмэгдүүлэх явдал байв.

Гэсэн хэдий ч дээр одоогийн үе шат OODA циклийн кинематик хэсгийн технологийн хязгаар ирлээ - илүү хүчирхэг зэвсгийн төрлүүд нь хүлээн зөвшөөрөгдөөгүй барьцаа хохирол учруулж, илүү хурдан бөгөөд найдвартай зэвсгийн тавцан, гэмтлийн хүчин зүйлийг зорилтот түвшинд хүргэх хэрэгсэл нь одоогийн байдлаар асар их материаллаг зардал шаарддаг. үе шат. Одоогийн байдлаар энэ нь шинэ физик зарчимд суурилсан хэт авианы нисэх онгоц, зэвсгийн хувьд ийм тохиолдол юм.

OODA мөчлөгийн эхний гурван алхам нь мэдээлэл цуглуулах, түгээх, ойлгох, дүн шинжилгээ хийх, хүлээн авсан мэдээлэлд үндэслэн шийдвэр гаргах үйл явцтай шууд холбоотой. Мэдээллийг хурдан цуглуулах, түгээх, дүн шинжилгээ хийх, ойлгох тусам шийдвэр хурдан гардаг. Бодит байлдааны ажиллагаанд хамгийн чухал зүйл бол шийдвэр гаргах хурд, зөв ​​байдал юм. Сүлжээ нь ажиглалт, чиг баримжаа олгох үе шатуудыг хурдасгах, түүнчлэн шийдвэр гаргах үе шатанд үр ашгийг нэмэгдүүлэх механизм юм. Хамгийн ерөнхий тохиолдолд сүлжээний бүтцийг бий болгох нь байлдааны мөчлөгийн хугацааг багасгах, цэргийн байгууллагын бүх түвшинд байлдааны (цэргийн) үйл ажиллагааны хурдыг нэмэгдүүлэхэд чиглэгддэг.

Сүлжээний бүтцийн үр нөлөөг Меткалфегийн математикийн хуулиар баталгаажуулдаг бөгөөд үүний дагуу сүлжээний "ашигтай байдал" ба "үр ашиг" нь түүний зангилааны тооны квадраттай пропорциональ байна. Веб худалдааны салбараас цэргийн салбарт шилжсэн энэхүү хууль нь мэдрэгч нь цаг тухайд нь найдвартай мэдээлэл өгдөг гэж үзэн зэвсэг, цэргийн техник хэрэгслийн тавцан дээр байрлах мэдрэгчийн системийн үр нөлөөг дээд зэргээр үнэлэх боломжийг олгодог. .

Тасралтгүй удирдлага

Тасралтгүй удирдлага нь зорилгод чиглэсэн удирдлагын хоёр үндсэн зарчмын нэг юм. Энэ нь NORD мөчлөгийн үзэл баримтлал дээр суурилдаг. Энэ зарчимд: "Удирдлагын систем дэх аливаа идэвхтэй элементийн үйл ажиллагааг ажиглалт, чиг баримжаа, шийдвэр, үйл ажиллагаа гэсэн 4 тодорхой төлөвт дамждаг мэдээлэл боловсруулах процесс хэлбэрээр илэрхийлж болно."

Идэвхтэй элемент (эсвэл Хяналтын элемент) гэж бид удирдлагын үйл явцад идэвхтэй оролцдог системийн элементийг хэлнэ. Энэ нь хүн, бүлэг хүмүүс, шийдвэр гаргахад туслах систем, робот эсвэл энгийн микроконтроллер байж болно.

Тасралтгүй хяналтын зарчим нь аливаа идэвхтэй элементийн ажиллагааг авч үзэх бүх нийтийн загварыг бидэнд өгдөг.

Ажиглалт: Идэвхтэй элемент нь гадаад ертөнцөөс анхны мэдээллийг хүлээн авдаг (ажиглах боломжтой ертөнц)

Баримтлал: Идэвхтэй элемент нь мэдээллийг тайлбарлаж, тодорхой дүгнэлт гаргадаг (ойлгосон, тайлбарласан ертөнц)

Шийдэл: Идэвхтэй элемент нь зорилго, ойлгосон нөхцөл байдлын дагуу үйл ажиллагааны төлөвлөгөөг бүрдүүлдэг (үйл ажиллагааны төлөвлөгөө)

Үйлдэл: Идэвхтэй элемент нь төлөвлөгөөний дагуу ажиллаж, дангаараа үйлдэл хийх эсвэл бусад идэвхтэй элементүүдэд шилжүүлдэг. Үйлдлүүд нь систем, хүрээлэн буй орчны өөрчлөлтөд хүргэдэг (олж авсан үр дүн).

Ажиглалт: Идэвхтэй элемент нь хийсэн үйлдэл эсвэл гадны хүчин зүйлээс үүдэлтэй өөрчлөлтүүдийг агуулсан шинэ мэдээллийг гадаад ертөнцөөс хүлээн авдаг.

Баримтлал: Идэвхтэй элемент нь мэдээллийг тайлбарлаж, хүлээлттэй харьцуулж, тодорхой дүгнэлт гаргадаг

Шийдэл: Идэвхтэй элемент нь үйл ажиллагааны төлөвлөгөөнд тохируулга хийх эсвэл өмнөх төлөвлөгөө амжилттай эсвэл бүтэлгүйтсэн тохиолдолд шинэ төлөвлөгөө үүсгэдэг.

Үйлдэл: Идэвхтэй элемент нь шинэ үйлдэл хийх эсвэл тэдгээрийг бусад идэвхтэй элементүүдэд шилжүүлдэг

Цикл дахин дахин давтагддаг...

OODA циклийн зарим төлөвт идэвхтэй элементийн гүйцэтгэсэн тодорхой ажлыг "Хяналтын функц" гэж нэрлэдэг.

Ажиглалтын чиг үүрэг: гадаад ертөнцөөс анхны мэдээллийг гаргаж авах, янз бүрийн эх сурвалжаас олж авсан мэдээллийг урьдчилан шалгах, нэгтгэх.

Баримтлал (шинжилгээ) функцууд: мэдээллийг тайлбарлах, хүлээлттэй (төлөвлөгөө) харьцуулах, дүгнэлт боловсруулах.

Шийдвэр гаргах (шийдвэр гаргах) чиг үүрэг: үйл ажиллагааны төлөвлөгөөг бий болгох эсвэл засах
Үйлдлийн (гүйцэтгэх) функцууд: өөрчлөгдөж буй нөхцөл байдалд дасан зохицохын тулд бага зэргийн тохируулга хийх боломжтой үйлдлүүдийг гүйцэтгэх эсвэл шилжүүлэх.

OODA гогцоо нь "детерминист төгсгөлтэй төлөвийн машин" биш гэдгийг ойлгох нь чухал юм. Давталтын төлөвүүд нь мэдээлэл боловсруулах урсгалын үе шатуудыг илэрхийлдэг. Бүх мужууд нэгэн зэрэг идэвхтэй байж болно.

Өөр нэг сонирхолтой зүйл бий. Өгөгдөл - Мэдээлэл - Мэдлэг - (Үр дүн) пирамидын талаар та нарын ихэнх нь сонссон байх.

• Өгөгдөл - түүхий түүхий мэдээлэл
• Мэдээлэл боловсруулах, тайлбарлах, бодит мэдээлэл
• Мэдлэг - гүйцэтгэх мэдээлэл, үйл ажиллагааны төлөвлөгөө
• Үр дүн - үйл ажиллагааны үр дүнд гарч ирсэн мэдээлэл, гүйцэтгэсэн үйлдлийн үр нөлөө

Энэ баримт нь OODA мөчлөг нь аливаа хяналтын систем дэх мэдээллийн боловсруулалтын урсгалыг тодорхойлдог бөгөөд энэ нь анхны мэдээллийг үйлдэл, үр дүн болгон хувиргадаг гэсэн бас нэг баталгаа юм.

Тасралтгүй менежментийн зарчим яагаад ийм чухал байдаг вэ?

Хүмүүс автоматжуулсан систем боловсруулахдаа маш их дүн шинжилгээ хийдэг. Ингэснээр тэд хяналтын чиг үүргийг тусгаарлаж, хэрэгжүүлдэг. Гэхдээ эдгээр функцийг нэг системд байрлуулах үед тэдгээр нь бие биетэйгээ эсвэл одоо байгаа бодит байдалтай бүрэн нийцэхгүй байж магадгүй юм. Үүний үр дүнд бий болсон ACS нь бүрэн бус, олон цоорхойг агуулсан, бизнесийн хэрэгцээг бүрэн хангаж чадахгүй байна.

Нөхцөл байдлыг сайжруулахын тулд анализ - синтезийн эсрэг алхам хийх шаардлагатай байна. Тасралтгүй хяналтын зарчим нь OODA циклийг синтетик загвар болгон ашигладаг бөгөөд хяналтын функцуудыг нэгтгэж, тэдгээрийг мэдээллийн боловсруулалтын байгалийн урсгалд холбож, бүхэл системийг дахин бүтээж, бүхэлд нь хэрхэн ажилладагийг хардаг.

Тасралтгүй хяналтын зарчим нь нэг идэвхтэй элементийн автоматжуулалтын цоорхойг арилгахад тусалдаг:

• Мэдээлэл, үйл ажиллагааны зөрүү: шаардлагатай хяналтын функцууд болон шаардлагатай бүх мэдээлэл байгаа эсэх, хяналтын функцээр дамжуулан мэдээллийн тасралтгүй урсгал.
• Цаг хугацааны зөрүү: Хяналтын функцууд зэрэгцээ ажиллах боломжтой, мэдээллийг янз бүрийн үе шатанд (OODA мөчлөгийн төлөв) нэгэн зэрэг боловсруулдаг.

Колбын мөчлөг нь оюун санааны үйл ажиллагааг аажмаар бүрдүүлэхэд суурилсан сургалтын загваруудын нэг юм.

Үүнийг насанд хүрэгчдийн сургалтын сэтгэл зүйч Дэвид А.Колб бичсэн. Түүний бодлоор сургалтын үйл явц нь мөчлөг эсвэл нэг төрлийн спираль юм. Энэ нь хуримтлалын нэг төрлийн мөчлөг юм хувийн туршлага, ирээдүйд - эргэцүүлэл, эргэцүүлэл, үр дүнд нь - үйлдлүүд.

Kolb загварын үндсэн 4 үе шат нь:

1) Шууд, тодорхой туршлага (тодорхой туршлага) - ямар ч хүн сурахыг хүсч буй салбар эсвэл чиглэлээрээ тодорхой туршлагатай байх ёстой.

2) Ажиглалт ба эргэцүүлэл эсвэл сэтгэцийн ажиглалт (ажиглалт ба эргэцүүлэл) - энэ үе шатанд хүний ​​туршлага, мэдлэгийг бодож, дүн шинжилгээ хийх үйл ажиллагаа орно.

3) Хийсвэр ойлголт, загварыг бий болгох эсвэл хийсвэр ойлголтыг бий болгох (хийсвэр ойлголтыг бүрдүүлэх) - энэ үе шатанд хүлээн авсан мэдээлэл, туршлагыг тодорхойлсон тодорхой загварыг бий болгодог. Санаанууд бий болж, харилцаа холбоо бий болж, бүх зүйл хэрхэн ажилладаг талаар шинэ мэдээлэл нэмэгдэж, цэгцлэгддэг.

4) Идэвхтэй туршилт (шинэ нөхцөл байдалд туршилт хийх) - сүүлчийн үе шат нь туршилт хийх, бүтээсэн загвар, үзэл баримтлалыг ашиглах боломжийг шалгах явдал юм. Энэ үе шатны үр дүн нь шууд шинэ туршлага юм. Дараа нь тойрог хаагдана.

Тайзны нэр	Мөн чанар	Үр дүн
Олж авсан туршлага	Хүн өөрийн ур чадвар хангалттай эсэхээс үл хамааран практик дээр сурсан зүйлээсээ, одоо байгаа арга барилаараа ямар нэг зүйлийг хийхийг хичээдэг.	Цаашид сургалтанд хамрагдах шаардлагатай байгааг ойлгох (болоогүй эсвэл хэт сайн болсонгүй) эсвэл ямар ч байсан бүх зүйл сайхан байна гэсэн дүгнэлт. Сүүлчийн тохиолдолд нэмэлт алхам хийх шаардлагагүй нь ойлгомжтой.
Тусгал	Олж авсан туршлагын давуу болон сул талуудын дүн шинжилгээ, юу амжилттай хийгдсэн, юуг илүү сайн эсвэл өөрөөр хийж болох тухай дүгнэлт.	Өөрчлөлт, суралцах хэрэгцээнд бэлэн байх, зарим тохиолдолд хэрхэн зөв ажиллах талаар бүрэн эсвэл хэсэгчилсэн мэдлэгтэй байх.
Онол	Олж авсан туршлага, түүнд дүн шинжилгээ хийхтэй уялдуулан хэрхэн зөв ажиллах талаар онолын мэдлэг олж авах.	Хүлээн авсан зөв алгоритмуудирээдүйд чиглэсэн үйл ажиллагаа.
Практикт нэгтгэх	Онол боловсруулах, мэдлэгийг ур чадвар, чадвар болгон хувиргах, менежерээр тохируулах.	Шаардлагатай ур чадварыг бүрэн эсвэл хэсэгчлэн боловсруулж, нэгтгэдэг.

Колбын мөчлөгийн гол аюултай мөч бол олж авсан туршлага нь амжилтгүй болсон тохиолдолд урам зориг, өөрийгөө үнэлэх үнэлэмж буурах явдал байж болно. Тиймээс, хэрэв та ажилчидтай ажиллахдаа Колбын циклийг ашиглахаар шийдсэн бол тэвчээртэй байж, ийм нөхцөлд хэрхэн ажиллахаа урьдчилан бодож үзээрэй. Энэ аргыг ашиглахдаа танд бүх санал хүсэлт, шүүмжлэлийн дүрмийн талаархи мэдлэг хэрэгтэй болно.

Колб (1984) янз бүрийн хүмүүс өөр өөр зан үйлийг илүүд үздэг болохыг анзаарсан - практик үйл ажиллагаа эсвэл онол. Дараа нь тэр үүнийг санал болгов ихэнх ньЦаг хугацааны хувьд бид дөрвөн аргын аль нэгээр суралцдаг:

• бетоны туршлага (Бетон туршлага);
• тусгал ажиглалт (Тусгал);
• хийсвэр загварчлал (Хийсвэр ойлголт);
• идэвхтэй туршилт (Идэвхтэй туршилт).

Английн сэтгэл судлаачид П.Хоней, А.Мамфорд (П.Хони, А.Мамфорд) нар өөр өөр сургалтын хэв маягийг тодорхойлсон бөгөөд мөн суралцах дуртай хэв маягийг тодорхойлох тест (Honey Mumford Preferred Learning Style Test) боловсруулсан.

Бид дараах дөрвөн сургалтын хэв маягийг тодорхойлсон.

• "Идэвхитнүүд" - бие даасан туршилт, алдаа: шинэ, шинэ зүйлийг идэвхтэй хийх,
• "Сэтгэгчид" - үүнийг хийхээсээ өмнө өөрийнхөөрөө бодоорой: олон мэдээллийн хэмжүүр, салангид дүн шинжилгээ,
• "онолчид" - болж буй үйл явдлыг логикоор зохион байгуулах: зорилго, алгоритмын дарааллыг бий болгох,
• "Прагматикууд" - бодит асуудлыг шийдвэрлэх шинэ санаануудыг туршиж үзээрэй: хурдан практик ашиг тус.

ИдэвхтэнШинэ зүйл сурах, шинэ туршлага олж авах дуртай, бүх зүйлийг өөрөө мэдэрч, бүх зүйлд оролцохыг хүсдэг. Тэрээр үйл явдал, анхаарлын төвд байх дуртай бөгөөд хөндлөнгийн ажиглагч хэвээр байхын оронд идэвхтэй байр суурь эзлэхийг илүүд үздэг. Асуудлыг яаран шийддэг.

Сэтгэгчэхлээд ажиглаж, тунгаан бодож, шинийг эцсээ хүртэл ойлгож, дараа нь л үйлдэл хийхийг илүүд үздэг. Үзсэн, мэдэрсэн, мэдэрсэн зүйлээ дахин шинжлэх хандлагатай байдаг. Өөрийнхөө шийдлийг олох дуртай, яарах дургүй, өөрийнхөө цагт шийдлийг олохын тулд цаг завтай байхыг илүүд үздэг.

ОнолчХөгжсөн логик сэтгэлгээ, арга зүй нь угаасаа байдаг, тэр асуудлыг шийдэхийн тулд алхам алхмаар шилжихийг илүүд үздэг, олон асуулт асуудаг. Тэрээр тодорхой салангид зан, аналитик сэтгэлгээгээр тодорхойлогддог. Тэрээр оюуны хүч чармайлт шаарддаг, зөн совин, стандарт бус сэтгэлгээнд итгэдэггүй, загвар, системийг бүтээхийг илүүд үздэг. Асуудлын шийдэлд алхам алхмаар ойртож байна.

прагматиктүүнд онол хэрэггүй, зөвхөн одоогийн асуудалд тохирсон шийдэл л хэрэгтэй. Прагматик хүн практик шийдлүүдийг хайж, бүх зүйлийг хурдан туршиж, үйлдэл рүү шилжихийг эрмэлздэг. Онолд гүнзгий орох сонирхолгүй байна. Тэрээр туршилт хийх дуртай, бодит нөхцөлд нэн даруй туршиж болох шинэ санаануудыг эрэлхийлдэг. Тэрээр хурдан бөгөөд итгэлтэйгээр ажиллаж, бүх зүйлд ажил хэрэгч байдлаар хандаж, шинээр гарч ирж буй асуудлуудын шийдлийг хүсэл тэмүүлэлтэй хийдэг.

Хүмүүс аль шатнаас эхлэхээ ухамсрын түвшинд сонгодоггүй гэдгийг тэмдэглэх нь зүйтэй. Тэд өөрсдийн арга барилын (зан төлөвийн загвар) барьцаанд байдаг.

Хүн ямар төрөлд хамаарахыг тодорхойлохын тулд Э.Кэмерон, М.Грийн нар хариулахыг санал болгож байна дараагийн асуулт:

"Хэрэв та өөрчлөлтийн тухай ном бичиж, ирээдүйн уншигчдад аль болох их мэдлэгийг хүргэхийг хүсч байвал танд дараахь зүйл хэрэгтэй болно.

• туршилт хийх (идэвхтэн);
• эргэцүүлэн бодоход хангалттай тооны асуултууд (сэтгэгч);
• янз бүрийн загваруудыг (онолчид) сайтар судлах;
• Өөрийн бодлоо жишээн дээр тайлбарлаж, хэрэгтэй хэрэгсэл, арга техник, хэрэглээг оруулаарай (прагматист).

Колбын зарчмын дагуу баригдсан хамгийн түгээмэл интерактив хичээлүүдийн нэгийг доор харуулав.

1. Урам зориг, зарлал шинэ сэдэв– Хичээлийн нийт хугацааны 10%;
2. Дамжуулсан зүйлээ нэгтгэх (давталт) - хичээлийн нийт үргэлжлэх хугацааны 20%;
3. Шинэ материал сурах - хичээлийн нийт үргэлжлэх хугацааны 50%;
4. Үнэлгээ - хичээлийн нийт хугацааны 10%;
5. Хичээлийг дүгнэх (товчлох, эргэцүүлэн бодох) - хичээлийн нийт хугацааны 10%.

Энэ схем дэх цагийн хуваарилалтыг нөхцөлт гэж үзэж болно, багш өөрийн үзэмжээр, хичээлийн онцлогоос хамааран хичээлийн тодорхой үе шатуудыг сунгаж эсвэл богиносгож болно, гэхдээ жагсаасан бүх чанарын үе шатуудыг ашиглах нь зүйтэй. хичээл хадгалагдана. Хичээлийн чанарын үе шат бүрийг илүү дэлгэрэнгүй тайлбарлая.

Урам зориг- Сурагчдын анхаарлыг судалж буй материалд төвлөрүүлэх, сонирхох, тухайн материалыг судлах хэрэгцээ, ашиг тусыг харуулах зорилготой хичээлийн эхний үе шат. Оюутнуудын сургалтын материалыг эзэмших үр ашиг нь сэдэлээс ихээхэн хамаардаг.

Зангуу- Хичээлийн чухал үе шат нь зөвхөн материалыг бүхэлд нь эзэмших үр ашиг, оюутнуудын сонирхлыг нэмэгдүүлэхээс гадна оюутнуудын оюун санаанд энэ хичээлд ашигласан мэдлэг, аргуудын тууштай логик бүтцийг бүрдүүлэхээс гадна мэдээллийн тархай бутархай.

Үндсэн материалыг судлах- оюутнууд шинэ мэдлэгийг шууд хүлээн авдаг хичээлийн гол зорилтот үе шат. Энэ үе шатанд, дээр дурьдсанчлан, багш оюутнуудыг хүлээж авах даалгавруудыг сонгох ёстой шаардлагатай мэдлэг, ур чадвар. Даалгавраа сонгохдоо багш хятад ардын зүйр үгийг санаж байхыг зөвлөж байна: "Би сонсож, мартдаг, би харж, санаж байна, би хийж, ойлгодог."

Үнэлгээ- хичээлийн чухал өдөөгч бүрэлдэхүүн хэсэг. Үнэлгээ нь уян хатан, харагдахуйц, шударга, шударга байх ёстой. Зөвхөн энэ тохиолдолд энэ нь өдөөгч үүрэг гүйцэтгэх болно, эс тэгвээс энэ нь сэдвээс татгалзах, сонирхол буурах гол шалтгаан болж болзошгүй тул энд онцгой анхаарал болгоомжтой байх хэрэгтэй, хамтын үнэлгээ, өөрийгөө үнэлэх, багийн үнэлгээ гэх мэт Интерактив хичээлийн үнэлгээний хамгийн түгээмэл арга бол оноо, багийн үнэлгээ.

Мэдээлэл өгөх- Хичээлээ дүгнэж байна. Эцсийн шатБагш ихэвчлэн хичээлд юу үр дүнтэй байсан, юу нь үр дүнтэй байсан бэ гэдгийг асууж, хүсэл, тайлбарыг цуглуулж, үр дүнд нь юу хамрагдсаныг нэгтгэн дүгнэж, материалыг цаашид бие даан, гүнзгий судлахыг дэмждэг хичээл.

PDCA мөчлөг гэж юу вэ?

PDCA нь компанийн тасралтгүй сайжруулах соёлыг эрхэмлэдэг арга зүй юм. Энэ нь бүтээгдэхүүн, үйлчилгээ, үйл явцыг ерөнхийд нь хянах, тасралтгүй сайжруулахад ашигладаг нэг төрлийн интерактив удирдлагын арга юм.

Яагаад ашиглах вэ?Компанийнхаа удирдлагыг байнга сайжруулахыг хүсч буй хүмүүс PDCA аргачлалыг аль болох хурдан сурах хэрэгтэй - Төлөвлөх, Хий, Шалгах, Үйлдэл. Энэ нь дөрвөн үе шатаас бүрдэх ба компаниа байнга сайжруулах боломжийг олгодог.

Хэрхэн хийх талаар? Практик хэрэглээЭнэ аргачлалыг PDCA циклийн ажлын хуудас ашиглан аль ч компанид хийж болно.Доор бид 4 алхам, энэ програм хэрхэн байх ёстойг харах болно.

PDCA хэрхэн хийх вэ

PDCA мөчлөгт орохын өмнө та компанийн үндсэн процессуудын аль нэгийг сонгох хэрэгтэй. Аливаа: борлуулалтын үйл явц, бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэх, үйлчилгээ үзүүлэх, санхүүгийн хаалт, эцэст нь хэрэглэгч өөрөө эхлээд хамгийн их анхаарал шаарддаг зүйлийг сонгох ёстой.

PDCA аргачлалын цаадах санааг оруулах ёстой тул анхааралтай сонгох гэж бүү зов Байгууллагын соёлүүрд мөнхөд. Өөрөөр хэлбэл, эцэст нь бүх үйл явцыг эцэст нь авч үзэх болно.

Процесс бүр саад бэрхшээлтэй тулгардаг бөгөөд тэдгээрт гогцоо үйлчилдэг. Сонгосон үйл явцад ямар саад бэрхшээл хамгийн их саад болж байна гэж та бодож байна вэ? Үйл явцын үе шат бүрт хог хаягдлыг хэмжих шалгуур үзүүлэлтүүдийг ашиглана. Хэмжилтийг хэд хэдэн аргаар хийж болно:

a) хувиргах алдагдал

Хэлэлцээр, борлуулалтын үйл явцын үр дүнтэй байдалд дүн шинжилгээ хийх, жишээлбэл, үе шат хооронд хөрвүүлэх замаар дүн шинжилгээ хийх нь маш түгээмэл байдаг. Холбоо барих буюу удирдагч нь зарим компаниудын нэрлэх дуртай байдаг бөгөөд гэрээ байгуулах хүртэл хэд хэдэн үе шат дамждаг. Хамгийн том алдагдал хаана байна вэ? Борлуулалтын үйл явц нь Дуудлага > Уулзалт > Санал > Гэрээ гэсэн хэсгээс бүрдэж болно. Хэрэв олонхи бол боломжит үйлчлүүлэгчидсанал болгох алхмыг орхивол илүү чухал саад бэрхшээл гарах магадлалтай.

б) Цаг хугацаа алдах

Зарим процессуудад нягтлан бодох бүртгэлийг хаах зэрэг үе шатуудын хооронд хөрвүүлэлт байдаггүй. Гэсэн хэдий ч эдгээр нь компаниудын сар бүр эсвэл жилийн хуваарьт заасан хугацааг дагаж мөрдөх ёстой процессууд юм. Энэ үйл ажиллагаанд та алхам бүрийн үргэлжлэх хугацаагаар саад бэрхшээлийг тодорхойлж болно. Жишээлбэл, санхүүгийн баг банктай харилцахдаа өөр газар дахь дансаа тодорхойлоход маш их цаг зарцуулдаг гэдгийг ойлгох нь маш түгээмэл байдаг. Энэ тохиолдолд PDCA мөчлөг нь бүс хоорондын харилцаа холбоог саатуулдаг.

в) хог хаягдлын улмаас алдагдал

Бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэхтэй холбоотой үйл явцын хувьд үр ашгийг ихэвчлэн үе шат бүрт үүссэн хог хаягдлаар хэмждэг. Энэ чиглэлд хамгийн их алдагдлыг бий болгодог алхмуудыг хэмжих, үүнд хүргэж буй саад бэрхшээлийг арилгах нь PDCA циклийг ашиглах өөр нэг таамаглал юм.

PDCA мөчлөгийн үе шатууд

Энэ урьдчилсан шатыг давснаар бид үнэхээр мөчлөгт орлоо. Энэ нь дөрвөн алхамаас бүрдэнэ. Энэ нь:

1. Төлөвлөлт - англи хэлнээс "Plan"

PDCA мөчлөгийн эхний алхам бол байгууллагын зорилго болон хэлэлцэж буй үйл явцын хувьд хүлээгдэж буй байдлаар арилдаг саад бэрхшээлийг арилгах төлөвлөгөө боловсруулах явдал юм.

Удирдлагын үйл явцын эхэн үед хүлээлтийг бий болгосон тохиолдолд олон элементийн хэрэгжилтийн тууштай байдал, тууштай байдал, үнэн зөв байдал нь өөрөө объектив юм. Үр нөлөөг шалгахын тулд бага багаар эхэлж, хянах нь сонирхолтой юм.

Энэ үе шатанд та олон эсвэл бага хүмүүсийг оролцуулж, туслах хэрэгслүүдийг ашиглаж байгаа үйлдлүүдийн өөрчлөлтийг тодорхойлж чадна. Компанийн томоохон өөрчлөлтийг бүхэлд нь авч үзэхээсээ өмнө эдгээр тогтоолуудаас хийж болох жижиг туршилтуудын талаар бодох нь чухал юм.

2. Гүйцэтгэл - Англи хэлнээс "Do"

Үнэн хэрэгтээ энэ нь PDCA аргачлалын ихэнх "гараас"-ыг хамарсан үе шат юм. Эхний шатанд тодорхойлсон бүх төлөвлөгөөг хэрэгжүүлэх ёстой. Мэдээлэл цуглуулах ажлыг энэ үе шатанд хийх ёстой - гэхдээ энэ мэдээллийг зөвхөн дараагийн үе шатанд ашигладаг.

3. Баталгаажуулалт - англи хэлнээс "Check"

Одоо гүн гүнзгий шумбаж, До-д цуглуулсан өгөгдөлд дүн шинжилгээ хийх цаг болжээ. Үүний үндсэн дээр төлөвлөлтийн шатанд юу хүлээж авсан, юу хүлээж байсан талаар нэлээд үнэн зөв харьцуулалт хийж болно. Бүх үйл явцад шүүмжлэлтэй дүн шинжилгээ хийхийн тулд эерэг эсвэл сөрөг ялгааг харгалзан үзэх шаардлагатай.

4. Action - Англи хэлнээс "Act"

PDCA аргын сүүлчийн алхамд шалтгааныг тогтоохын тулд хүлээгдэж буй үр дүнгээс хазайсан маршрут, болзошгүй гажуудлыг засах боломжтой бүх арга хэмжээг авна.

Хэрэв сайжруулах зүйл байхгүй бол аль нэг үе шатыг давтах үед боломжит сайжруулалтыг хэрэгжүүлэхийн тулд аргачлалыг арай илүү нарийвчилсан байж болно.

Хуулийн алхамд ихэвчлэн хоёр боломжит үр дүн байдаг. Нэгдүгээрт, энэ мөчлөг нь саад бэрхшээлийг арилгах тал дээр ажилласан гэдгийг хүлээн зөвшөөрөх ёстой. Тиймээс санал болгож буй өөрчлөлтүүдийг хэрэгжүүлж, компанийн соёлд тусгах хэрэгтэй. Циклийг дахин хийх ёстой бөгөөд бусад процессууд эсвэл саад бэрхшээлийг харна.

Хоёрдахь боломжит үр дүн бол санал болгож буй төлөвлөгөө нь оношилгооны алдаанаас болж болзошгүй хүндрэлийг арилгаагүй гэдгийг ойлгох явдал юм. Энэ тохиолдолд мөчлөгийг давтаж, ижил үйл явц эсвэл гацаа дээр анхаарлаа төвлөрүүлэх ёстой. Хариуцсан баг үйл явц хангалттай төлөвшсөн гэж үзэхгүй бол.