Yani bir organizasyonda değişiklik yaratmak için bir ekip oluşturabilirsiniz. Bir ekip oluşturmak için onun nasıl yaratıldığını ve oluşturulduğunu bilmeniz gerekir. Ekip oluşturmanın doğru yolunu seçmeniz gerekir. Tek başına ekip oluşturmak değişiklik yapmak için yeterli bir koşul değildir. Ekip etkili bir şekilde hareket etmelidir - bu, değişiklikleri uygulamanın başarısının anahtarıdır ve verimliliği izlemek ve iyileştirmek yöneticilerin ve yöneticilerin görevidir.

Komutlar aşağıdaki durumlarda en etkilidir:

• - yüksek çevresel belirsizlik koşullarında stratejiler geliştirmek;
• - Stratejik seçeneklerin seçimine ilişkin kriterlerin belirsizliği ve çokluğu;
• - çeşitli stratejilerin eşzamanlı uygulanması;
• - karmaşık işleri koordine etme ihtiyacı;
• - Stratejik alternatiflerin değerlendirilmesine ilişkin çok çeşitli uzman görüşleri;
• - ilgili tarafların çıkar çatışmaları;
• - Stratejik değişikliklere karşı yüksek derecede direnç.

Genel varsayımlardan, görev ne kadar belirsiz olursa, özellikle paydaşların farklı taleplerinin karşılanması gerektiğinde ekip yaklaşımının o kadar etkili olacağı açıktır. Bu, örneğin teknolojik yenilik politikası geliştirirken, aşağıdakiler arasında seçim yapıldığında açıktır: alternatif seçenekler geliştirme, çeşitli verilerin ayrıntılı bir çalışmasına dayanarak gerçekleştirilir. Bu durumda, yenilik, destek ve gelişime yönelik nihai politika veya stratejiyi belirlemek için her zaman yeterli gerçek bulunmaz, bu nedenle karar alınırken ilgili tarafların görüşleri ve kişisel görüşleri dikkate alınır. Uzmanlık, sorunlara gerekli çözüme ulaşmamıza izin vermiyorsa, ekip çalışması sonucunda alternatif bakış açıları ile tarafların meşru çıkarları arasında uzlaşma sağlanabilir.

Ekip çalışmasının etkili olmayabileceği koşullar şunlardır:

• - Ekipler sorunlara optimal çözümler bulmak yerine herkese uygun çözümler geliştirebilirler;
• - kararlar ekip üyelerinin yenilikçi düşünme düzeyine bağlı olabilir;
• - Çözüm seçimi için zamanın kısıtlı olduğu durumlarda ekip çalışması pratik olmayabilir.

Takım etkinliği- bu, takımın hedeflerini gerçekleştirme derecesidir, takımın bu hedeflere ulaşmaya ne kadar yakın olduğudur.

Organizasyonlarda genel performansın ölçülmesi zordur ve çoğu yönetici performansı değerlendirmede zorluk yaşar çünkü bu yöntemler ölçülemeyen özelliklerin ölçülmesine dayanır.

Ekip etkinliğindeki azalmanın ana nedenleri, ortak tartışma sürecinde sorunların çözümlerine karar verildiğinde, muhtemelen optimal çözümler de dahil olmak üzere aşırı çözümlerin muhtemelen hariç tutulacağı gerçeğiyle belirlenebilir.

Ekip çalışmasının sonucu, ekibin bileşimi, normları ve değer yönelimlerindeki ilerleme derecesine göre belirlenir. Buluş ruhunu ve özgünlüğü ön planda tutan bir ekip yenilikçi olma eğilimindedir. Bir kuruluşun yenilikçi davranış türü rekabette önemli bir avantajdır; kaynağı pratik olarak tükenmezdir. Fiyat rekabeti hem devlet hem de iş dünyası dernekleri tarafından birçok kısıtlamayla karşı karşıya kalıyorsa, o zaman yeni ürün ve hizmetler sunma ve bunların kalitesini değiştirme olanakları, bilim adamlarının, mühendislerin, yöneticilerin başarıları ve üstün yetenekli profesyonellerin standart dışı zihinsel faaliyetleriyle sürekli desteklenmektedir. çeşitli bilgi alanlarında.

Alınan karara ilişkin karşılıklı temas ve fikir birliğinin varsayılması nedeniyle, bir ekip kararı geliştirmek, bireysel bir karar vermekten daha fazla zaman alır.

Üç ana faktör var verimli çalışma takımlar. Bunlar şunları içerir:

• - ekip üyelerinin bireysel ihtiyaçlarının karşılanması;
• - bir ekipte başarılı etkileşim;
• - takıma verilen sorunları çözmek.

Bu unsurlar birbirine bağlıdır. Örneğin, kişisel tatmin yalnızca görevlerin başarılı bir şekilde çözülmesine değil, aynı zamanda takımdaki ilişkilerin kalitesine ve ayrıca sosyal bakış takım çalışması. Yüksek düzeyde uyum, tüm organizasyonun etkinliğini artırabilir. Birbirine bağlı takımlar daha az iletişim sorununa, daha az yanlış anlaşılmaya, gerilime, düşmanlığa ve güvensizliğe sahiptir ve uyumsuz takımlara göre daha üretkendirler. Ancak yüksek uyumun olumsuz bir sonucu ekip oybirliğidir.

Stratejik değişim ekibinin etkinliği şunlara bağlıdır: aşağıdaki türlerİşler:

• - ekibin niceliksel kompozisyonunun yönetilmesi;
• - ekip üyelerinin fonksiyonel sorumluluklarını yönetmek;
• - fonksiyonel ve ekip rollerinin dağılımı.

Bu tür ekip çalışmalarını yöneterek ekip çalışmasının etkinliğini izlemek, etkinliği artırmak ve değişim projelerini uygulamada başarıya ulaşmak mümkündür.

Genel fikirlerden, çok küçük ve çok büyük ekiplerin etkinliğinin, belirli bir optimum sayıya ulaşıldığında olduğundan daha az olacağı açıktır, ancak hem ekip üyelerinin sayısını azaltma hem de artırma isteği haklıdır. İlk durumda, intrakomiyal iletişimin hızı ve dolayısıyla görevin tamamlanma hızı artar. İkincisi ise ekibe daha fazla uzmanın dahil edilmesi, işin kalitesinin artmasını sağlayacaktır. Mümkün olduğu kadar küçük ancak üyelerinin yetkinliğinin görevin gerekliliklerini karşılamasını sağlamaya yeterli bir ekibin olması tavsiye edilir.

Bir ekibin etkinliği büyük ölçüde üyelerinin kişisel nitelikleri ve aralarındaki ilişkiler tarafından belirlenir. Herkes tüm yeteneklerini, deneyimlerini ve bilgilerini takım sorununu çözmeye adamaya hazır olmalıdır.

Ekip üyelerinin sahip olması gereken bilgi, anlayış, beceri ve kişisel nitelikleri içeren yeterlilik düzeyi, hedefe ulaşma görev ve yöntemlerine göre belirlenir.

Tespit etmek için ekip performansı ile yetkinlik gereksinimleri arasındaki ilişkiyi mümkün olduğunca sık değerlendirmek gerekir. olası sorunlar gerekli yeniden düzenlemelerin yapılması, eğitimlerin düzenlenmesi vb.

Etkili bir ekip aynı zamanda herhangi bir faaliyetin etkinliğine ilişkin genel kabul görmüş ölçütlerle de karakterize edilebilir. örgütsel yapı ancak takıma özgü belirli özellikler vardır. Verimlilik pozisyonlardan ayrılır profesyonel aktivite proje ve faaliyetin organizasyonel ve psikolojik iklimi hakkında.

Profesyonel olarak verimlilik, her şeyden önce tüm ekibin nihai sonuca, inisiyatife ve sorunların çözümüne yaratıcı bir yaklaşıma odaklanmasıdır. Yüksek performans ve odaklanma en iyi seçenekçözümler, ortaya çıkan sorunların aktif ve ilgiyle tartışılması onun özelliklerini tamamlar.

Organizasyonel ve psikolojik iklim açısından bakıldığında, aşağıdaki durumlarda bir ekip etkili olarak adlandırılabilir:

• - resmi olmayan atmosfer;
• - Görevin iyi anlaşılması ve kabul edilmesi;
• - üyeleri birbirlerini dinler;
• - tüm üyelerin katıldığı görevleri tartışmak;
• - üyeleri hem fikirlerini hem de duygularını ifade eder;
• - çatışmalar ve anlaşmazlıklar mevcut ancak ifade ediliyor ve kişiliklerden ziyade fikirler ve yöntemler etrafında yoğunlaşıyor;
• - Üyeleri ne yaptıklarının farkındadır, karar oy çokluğuna değil fikir birliğine dayanmaktadır.

Bu koşullar yerine getirildiğinde ekip yalnızca misyonunu başarıyla yerine getirmekle kalmaz, aynı zamanda üyelerinin kişisel ve kişilerarası ihtiyaçlarını da karşılar.

Ekip oluşturma süreci modeli (Şekil 21), görev özelliklerinin, iş yapısının, bireysel özelliklerin, ekip özelliklerinin, ekip süreçlerinin, ekip oluşturma süreçlerinin, ekip değişikliklerinin, ekip etkinliklerinin ve bireysel değişikliklerin bir tanımını içerir.

Anlık çıktı, ekip faaliyetinin bir göstergesi olarak planlanan özelliklere sahip tamamlanmış bir projedir. Takım değişikliklerini (örneğin, yeni normların ortaya çıkması) ve bireysel değişiklikleri (örneğin, yeni bilgi, beceri ve yeteneklerin kazanılması) içerebilen ve sırasıyla takımın gelişimini etkileyebilecek başka takım içi sonuçlar da vardır. takım performansı.

Bir zamanlar Elton Mayo, yönetimin asıl görevinin grupların etkinliğine yardımcı olacak koşulları yaratmak olduğunu göstermişti ve Kurt Lewin'in bir grupta faaliyet gösteren güçler alanını tanımlayan modeli, verimliliği artıracak bir mekanizma sunmayı mümkün kılıyordu. ekiplerin etkinliği.

D. McGregor, ekiplerin yetersiz etkililiğinin nedenlerini yalnızca yöneticilerin Teori X'e yönlendirilmesinde veya basitçe liderin rolünün mutlaklaştırılmasında değil, aynı zamanda ekiplerin kendilerinin hafife alınan hırslarında ve ayrıca Grup dinamiğinin başarısız yönetimi.

Geçen yüzyılın 60'lı yıllarında Amerikalı psikolog R. Likert, daha az etkili yöneticilerin "iş odaklı" olduğunu, en etkili yöneticilerin ise "çalışan odaklı" olduğunu buldu. Ona göre etkili bir ekip aşağıdaki özellikler.

• 1. Üyeler gruplar Gruptaki etkileşim için gerekli olan hem liderlik hem de sıradan katılımcılar olmak üzere gruptaki her türlü rol ve işlevi yerine getirme becerisine sahip olun.
• 2. Grup, tüm grup üyeleri arasında sakin çalışma ilişkileri geliştirip inşa ederek uzun bir süre varlığını sürdürür.
• 3. Grup üyeleri için çekicidir, lider dahil birbirlerine sadıktırlar.
• 4. Ekip üyeleri ve yöneticiler birbirlerine yüksek derecede gizlilik ve güven duyarlar.
• 5. Grubun değerleri ve hedefleri uygundur.

entegrasyon. Grup üyeleri bu değerlerin şekillenmesine yardımcı olur.

• 6. Grup üyeleri birbiriyle ilişkili işlevleri yerine getirdiğinden, birbirleriyle uyumlu bir şekilde ilişkili olan hedef ve değerleri geliştirmeye çalışırlar.
• 7. Bir değer bir gruba ne kadar önemli görünürse, grup üyelerinin onu kabul etme olasılığı da o kadar artar.
• 8. Grup üyeleri grubun değerleri tarafından yüksek düzeyde motive edilir. Her grup üyesi, grubun ana hedeflerine ulaşmasına yardımcı olmak için elinden geleni yapacaktır (zaman ve çaba harcayacaktır). Herkes başkalarının da aynısını yapmasını bekler.
• 9. Her türlü etkileşim, problem çözme, karar verme vb. olumlu ve destekleyici bir atmosferde gerçekleşir. Yargılar, yorumlar, fikirler, bilgiler, eleştiriler yardımcı olmayı amaçlamaktadır. Saygı hem yardım verirken hem de alırken gösterilir.
• 10. Her birinin başı çalışma Grubu Grubun tonunu ve atmosferini kendi ilkeleri ve uygulamaları doğrultusunda şekillendirmede büyük etkiye sahiptir. Bu nedenle, yüksek performanslı gruplarda lider, kabul edilen liderlik ilkelerine sıkı sıkıya bağlı kalır ve grup üyeleri arasında rekabetten ziyade destek ve işbirliği atmosferi yaratmaya çalışır.
• 11. Grup, her üyenin yeteneklerini ve potansiyelini geliştirmesine yardımcı olmaya çalışır.
• 12. Grubun her üyesi gönüllü olarak ve öfkelenmeden grubun hedeflerini kabul eder ve grubun kendisi için uygun koşullar yaratmasını bekler.
• 13. Lider ve grup üyeleri herkesin "imkansızı" başarabileceğinden emindir. Bu beklentiler çabaları maksimum düzeyde harekete geçirir ve kişisel Gelişim. Gerekirse grup, kişinin başarısızlık ya da reddedilme duygusu yaşamaması için beklenti düzeyini düşürür.
• 14. Gerektiğinde grup üyeleri, üyelerinin kişisel hedeflerine başarılı bir şekilde ulaşmaları için yardım sağlar. Karşılıklı yardım, oldukça etkili ekiplerin bir özelliğidir.
• 15. Yüksek performanslı grupların destekleyici atmosferi yaratıcılığı teşvik eder.
• 16. Grup “yapıcı” konformizmin (tabiiyet) değerini bilir, onu ne zaman ve hangi amaçlarla kullanacağını bilir.
• 17. Grup üyeleri, tam ve samimi bir şekilde iletişim kurma, grubun değerleri ve faaliyetleriyle ilgili bilgileri paylaşma konusunda yüksek motivasyona sahiptir.
• 18. Grup, grubun hedeflerine ulaşmak için iletişim sürecini etkin bir şekilde kullanır.
• 19. Grup üyeleri de bilgi edinme konusunda yüksek motivasyona sahiptir. Herkes sorunla ilgili herhangi bir bilgiyle gerçekten ilgileniyor.
• 20. Oldukça etkili gruplarda yüksek seviye grup üyelerinin birbirleri üzerindeki etkisine yönelik motivasyon.
• 21. Yüksek performanslı gruplarda grup süreci, lider üzerinde daha fazla etkiye olanak tanır.
• 22. Grup üyeleri birbirlerinin çalışmalarını, grubun esnekliğini ve uyumunu etkileyebilirler.
• 23. Yüksek performanslı gruplarda, hedefler ve çalışma felsefesi herkes için açıkça açık olduğundan ve karar alma için sağlam bir temel sağlandığından, insanlar kendilerine uygun görünen çözümleri öne sürmek konusunda kendilerini güvende hissederler.
• 24. Yüksek performanslı bir ekip lideri seçilir. Liderlik yeteneği o kadar açıktır ki ancak yapılandırılmamış durumlarda lider olarak ortaya çıkar.

Amerikalı psikolog K. Argyris'e göre ekip içi etkinlik, ekip üyelerinin duygusal zekasına ve fikir ve duyguların samimiyetini, açıklığı, deneyciliği, başkalarının fikirleri konusunda samimi ve açık olmalarına yardımcı olmayı içeren olumlu normlara dayanmaktadır. ve duygular, başkalarının deney yapmasına yardımcı olma, bireysellik, yansıtma, ilgi, içsel bağlılık.

Meredith Belbin tarafından tanımlanan bir etkililik faktörü olarak takım rolü kompozisyonu, dokuz rolün tamamında oyunculara sahip olan bir takımın herhangi bir görev üzerinde etkili bir şekilde çalışacağını öne sürüyor. Ayrıca grubun etkinliğinin ekibin profiline, içindeki rollerin dengesine bağlı olduğu da tespit edildi. Grubun bileşimi, oluşturulduğu görevin gereksinimlerini karşılamalıdır. Aynı zamanda, bir takımdaki bir kişinin, bir görevi yerine getiren şu veya bu türden bir temsilciden daha fazlası olduğu da unutulmamalıdır.

Sürdürülebilir verimliliğe ulaşmak için M. Belbin, hem dış hem de dış değişim koşullarında belirlenen hedefe ulaşmanın verimliliğini artıran, rol kompozisyonu açısından ekip üyelerinin birbirinin yerine geçebilirliğinin sağlanmasını önermektedir. İç ortam takımlar.

Başka bir araştırmacı, J. Hackman, üç kriteri ve bunların içeriklerinin açıklamasını içeren "üç boyutlu bir grup etkinliği kavramı" oluşturdu (bkz. Şekil 2.1.11).

Ekip performansının değerlendirilmesine yönelik standartlar söz konusu olduğunda, bunun hem iç performans gözlemcilerinin hem de kuruluş dışında bulunan müşterilerin gereksinimlerine dayanması gerekir.

Etkili iletişim ve güvene dayalı ilişkiler, etkileşim maliyetlerini azalttığı ve ekibin görevlerinin yerine getirilmesini sağladığı için grup içi destek aynı zamanda daha iyi performans sağlar.

Ekip üyelerinin ihtiyaçlarının dikkate alınması ve karşılanması motivasyonu artırır, maksimum performansa odaklanır ve yönetim maliyetlerini azaltır.

J. Hackman'ın kavramsal modeline dayanarak R. Schwartz, yapısı Şekil 2.1.12'de sunulan bir grup etkililiği modeli geliştirdi.

Pirinç. 2.1.11.

R. Schwartz'ın modeline göre grup etkililiği üç faktörden etkilenir: grup süreci, grup yapısı ve organizasyonel ortam.

Grup yapısı, açık hedefleri, motive edici görevleri, açıkça tanımlanmış rolleri, yeterli zamanı, etkili bir grup kültürünü ve grup normlarını ifade eder. Örgütsel ortamın unsurları arasında öncelikle net bir misyon ve herkes tarafından kabul edilen bir vizyonun öne çıkarılması gerekir; destekleyici kültür; hedefe ulaşmayı ödüllendiren bir motivasyon sistemi; Bilgi ve geri bildirim; eğitim ve istişareler; teknolojik ve maddi kaynaklar. Grup süreçleri sadece problem çözmeyi ve karar vermeyi değil aynı zamanda çatışma yönetimini ve iletişimi de içerir.

Pirinç. 2.1.12.

R. Schwartz'a göre

• ? problem çözme
• ? Karar vermek
• ? çatışmalar
• ? iletişim
• ? hedefler
• ? görevler
• ? roller
• ? zaman
• ? normlar
• ? görüş
• ? misyon

R. Schwartz modelle çalışmayı şu sırayla değerlendirdi: ekibin yapısını belirleyin ve her bir unsurunun verimliliği nasıl etkilediğini belirleyin işbirliği. Etkin bir şekilde çalışmayan unsurları belirleyin ve verimliliği artırmak için gerekli değişiklikleri yapın.

Ekiplerin açık sistemler olması gerektiğinden, sistemlerin ortaya çıkma gibi bir özelliğini uygulayabilmek için sistemin her bir öğesinin (her ekip üyesinin) etkin bir şekilde çalışması ve etkileşim yapısının sistemin maksimum etkinliğini sağlaması gerekir.

Grup çalışmasının etkinliği, liderlik konularının ve nesnelerinin etkileşiminin doğası, gruptaki etkileşim ve içerik ile belirlenir. yerleşik kurallar etkileşimler. Grup çalışmasının etkinliğine ilişkin kurallar ve kriterler Şekil 2'de sunulmaktadır. 2.1.13.

Grubun yaşı, grubun gelişim aşamasını, etkin bir şekilde çalışabilme konusundaki nesnel yeteneğini gösterir.

Grup prosedürlerinin (kurallar, normlar) oluşturulması ve sürdürülmesi, aşağıdaki gibi herkesi ilgilendiren konuların tartışılmasına yönelik ihtiyaçların karşılanması için gereklidir:

• grup hedeflerine ulaşmak;
• çalışma ilişkilerinin sürdürülmesi ve görüş alışverişinde bulunulması.

Pirinç. 2.1.13. Performans kriterleri ve grup özellikleri

Grup normları kaliteyi belirler ve niceliksel göstergeler grup çalışması ve grup üyelerinin faaliyet koşulları ve nihai sonucu konusundaki memnuniyeti.

Anlaşmanın varlığı, grup faaliyetinin amacına, yöntemlerine ve araçlarına ilişkin anlayış birliğini gösterir ve memnuniyet, faaliyetin belirlendiği çerçevedeki özel ihtiyaç veya ilgi ile yakın bağlantısının farkındalığını gerektirir.

Grup üyeleri arasındaki uyum ve karşılıklı bağımlılığın derecesi, onların bir görevi tamamlamada etkili bir şekilde etkileşim kurma istekliliğini ve yeteneğini belirler.

Olumlu karşılıklı bağımlılık, ekip üyelerinin, herkesin faaliyetlerinin başarısını sağlayan kişilerarası iletişim algısıdır. Karşılıklı bağımlılık, her bireyin aşağıdakilerden emin olmasıyla karakterize edilir:

• grup üyelerinin geri kalanı ortak çıkar için çabalıyor;
• diğer grup üyelerinin, ortak bir hedefe ulaşılması ve bundan faydalanılması durumunda, yenilgi ve kayıp durumunda ortak bir kaderi paylaştıkları;
• grup hedeflerine ulaşılması tüm ekip üyelerinin çabalarına bağlıdır;
• meslektaşları grup üyeliğine dayalı bir kimlik duygusunu paylaşırlar;
• Ekipteki ilişkiler karşılıklı saygı ve takdirle dolu olduğundan, grubun geri kalanı ortak başarıyı kutlamaya ve sorunları birlikte paylaşmaya hazırdır.

Ekip bağlılığının derecesinin kriteri, dürüstlük, açıklık, tutarlılık ve birbirlerine saygı gibi bileşenleri içeren karşılıklı güven olabilir.

• Yel/RaLete (Ya Mapadetesh, yu Ya. YkeCh, 1961.

Takımlar ve gruplar örtüşen kavramlardır. Sadece grubun işini bitirmek yerine ekip oluşturma süreçlerine daha yakından odaklanmak ne zaman anlamlı olur?

Aşağıdaki durumlarda en etkilidirler:

• yüksek çevresel belirsizlik koşullarında stratejiler geliştirmek;
• stratejik seçeneklerin seçimine ilişkin kriterlerin belirsizliği ve çokluğu;
• birden fazla stratejinin aynı anda uygulanması;
• karmaşık işleri koordine etme ihtiyacı;
• stratejik alternatiflerin değerlendirilmesine ilişkin çok çeşitli uzman görüşleri;
• paydaşların çıkar çatışmaları;
• Stratejik değişime karşı yüksek derecede direnç.

Genel bir perspektiften bakıldığında, görev ne kadar belirsiz olursa, özellikle farklı paydaş beklentilerinin karşılanması gerektiğinde, bir ekip yaklaşımına o kadar ihtiyaç duyulduğu açıktır. Hükümet kararları alırken veya teknoloji ve yenilik politikaları geliştirirken, alternatif kalkınma seçenekleri arasındaki seçim, verilerin ayrıntılı bir çalışmasına dayanarak yapıldığında bu açıkça görülmektedir. Bu gibi durumlarda, yenilik, destek ve gelişime yönelik nihai politika veya stratejiyi belirlemek için gerçekler her zaman tek başına yeterli değildir; dolayısıyla kararlar alınırken ilgili tarafların görüşleri ve kişisel görüşleri dikkate alınır. Uzmanlık sorunların tatmin edici bir çözümüne izin vermiyorsa, ekip çalışması sonucunda alternatif bakış açıları ile tarafların meşru çıkarları arasında uzlaşma sağlanabilir.

Aşağıdakiler de dahil olmak üzere ekip çalışmasının etkili olmayabileceği koşullar vardır:

• ekipler sorunlara optimal çözüm bulmaktan ziyade herkese uygun çözümler geliştirebilirler.
• kararlar ekip üyelerinin yenilikçi düşünme düzeyine bağlı olabilir;
• Hızlı bir şekilde çözüm bulunması gereken durumlarda ekip çalışması uygun olmayabilir.

Amerikalı araştırmacılar K. Maybee ve S. Curd'un belirttiği gibi ekip etkinliğindeki düşüşün nedenleri, grup tartışması sürecinde sorunlara çözüm arandığında, muhtemelen aşırılığın muhtemel olduğu gerçeğiyle belirleniyor. , optimal çözüm seçenekleri hariç tutulacaktır.

Tablo 7. Gruplar ve ekipler halinde çalışma seçenekleri

Tercihen yalnız veya grup halinde çalışmak	Ekip halinde çalışmak tercih edilir
Basit problemleri veya "bulmacaları" çözmek için	Karmaşık sorunları veya "sorunları" çözmek için
İşbirliği tatmin edici olduğunda	Karar vermek için fikir birliğine ihtiyaç duyulduğunda
Tercihen yalnız veya grup halinde çalışmak	Ekip halinde çalışmak tercih edilir
Görüş çeşitliliği sınırlı olduğunda	Belirsizlik ve çoklu karar seçenekleri olduğunda
Bir sorunun acilen çözülmesi gerektiğinde	Yüksek özveri gerektiğinde
Dar bir yeterlilik aralığı yeterli olduğunda	Geniş bir yelpazede yeterlilik gerektiğinde
Katılımcılar arasında giderilemez bir çıkar çatışması varsa	Ekip üyelerinin hedeflerini gerçekleştirmek mümkün olduğunda
Bir kuruluş bireylerle çalışmayı tercih ettiğinde	Bir kuruluş strateji ve vizyon geliştirmek için ekip çalışmasının sonuçlarını kullanmayı beklediğinde
Optimum sonuçlara ihtiyaç duyulduğunda	Çok yönlü bir yaklaşıma ihtiyaç duyulduğunda (ancak grup düşüncesinin farkında olun)

Ekip çalışmasının sonucu, ekibin kendi içinde ne kadar ilerici olduğuna göre belirlenir: kompozisyon, normlar ve değer yönelimleri açısından. Buluş ve özgünlük ruhunu geliştiren bir ekip, yenilikçi davranışlar için çaba gösterir.

Karşılıklı temasların ve alınan karar üzerinde fikir birliğinin olduğu varsayıldığından, bir ekibin karar vermesi, bireyin karar vermesine göre daha fazla zaman alır.

Ekipler veya gruplar halinde çalışma seçimi birçok iç ve dış faktöre bağlıdır. dış faktörler, tabloda özetlenmiştir. 7.

Ekip etkinliği değerlendirmesi

Açıkçası, takip edildiği takdirde mutlaka etkili bir takımın yaratılmasına yol açacak bir dizi kural ortaya koymak imkansızdır. Bir ekibin başarısının nedenleri çok daha karmaşıktır ve yalnızca bir dizi talimatı takip etmeye indirgenemez. Ancak zayıf ekip performansının sonuçları maliyetli olabileceğinden, araştırma, deneyim ve kanıtlara dayanan ve aşağıdaki sorularla ifade edilebilecek bazı genel kuralları dikkate almak yararlı olacaktır:

Ekip etkinliği ne anlama geliyor?

Etkililik sadece hedeflerinize ulaşmakla mı ilgilidir?

Bireysel ekip üyelerinin bireysel katkıları birbirine nasıl uyuyor?

Ekip üyeleri arasındaki kişisel tatmin ekip etkinliğine nasıl katkıda bulunur?

Pirinç. 10.

• bireysel üyelik ihtiyaçlarının karşılanması;
• başarılı ekip etkileşimi;
• Takıma verilen problemleri çözmek.

Bu elemanlar birbirine bağımlıdır, bu nedenle Şekil 2'de yer almaktadır. 10'da karşılıklı olarak üst üste bindirilmiş olarak gösterilmektedir. Örneğin, kişisel tatmin yalnızca başarılı problem çözmeye değil, aynı zamanda takım içindeki ilişkilerin kalitesine ve takım çalışmasının sosyal yönlerine de bağlıdır. Sahibi ve yöneticisini tek kişide birleştiren bekar iş adamları, meslektaşlarıyla fikir alışverişinde bulunma fırsatından mahrum kalıyor. Yalnız çalışmak zamanla üretkenliklerini azaltabilir. Ekibin etkinliği aynı zamanda bir sonraki adıma da bağlıdır; Hedeflerinize ulaştıktan sonra ne olacağına dair.

J. Adair yukarıda tartışılan üç unsurun buzdağları olarak temsil edildiği bir görüntü sunuyor; çoğu su altındadır (Şekil 10'un sağ tarafı). Organizasyonlardaki ekiplerin çalışmalarını gözlemleyerek, enerjinin tamamı olmasa da çoğunun sorunun kesin çözümüne (neyin, ne zaman, hangi bütçe fonlarıyla ve hangi kaynaklarla başarılması gerektiği) yönlendirildiğine ikna olabiliriz. Doğal olarak bu önemlidir, ancak süreci (ekibin nasıl çalışacağını) ve gerçek buzdağlarında olduğu gibi gemi enkazlarının da hariç tutulmadığı gerçeğini unutmamalıyız. Örneğin, hedeflerine ulaşmış bir ekip bile, eğer üyeleri birbiriyle çelişen görüşlere sahipse ve organizasyonlarında hayal kırıklığına uğrayıp başka bir iş aramaya niyetliyse, pek etkili sayılamaz. Bu nedenle, bir ekibin etkililiğinin ek özellikleri olarak, üyelerinin yeni görevleri yerine getirmeye hazır olma derecesi ve birlikte çalışmaya devam etme istekleri dikkate alınabilir.

Ekip çalışmasının etkinliğinin nasıl artırılacağı konusunda çok farklı görüşler vardır.
İlk bakış "engelli parkur tarzı ekip oluşturma" konusunda uzmanlaşmış şirketlerden ve danışmanlardan geliyor. Grup üyeleri ağaçlara ve duvarlara tırmanır, iplerden aşağı iner, ince bir direk boyunca birlikte yürür vb. Ana görev– kendinizden vazgeçmeyin ve çevrenizdeki insanların bu sınavı aşmasına yardımcı olun. Böyle bir etkinlik iyi organize edilirse insanlar birbirlerini daha iyi tanır, ilişkilerdeki buzlar kırılır ve birbirlerine daha çok güvenmeye başlarlar.
Bir başka yaklaşım ise şu teze inanan danışmanlar tarafından temsil ediliyor: "Sadece gerçek iş sorunları üzerinde ciddi işbirliği, bir takımı takım haline getirir." Tipik olarak bu tür ekip oluşturma faaliyetleri, ekibin çalışmalarında karşılaştığı gerçek sorunları çözmek üzerine kuruludur. Ekip üyeleri tartışmalar yürütür, beyin fırtınası yapar, iş simülasyonlarına katılır vb. Bu tür çalışmalar biraz toplantıyı andırıyor. Etkinlik başarılı bir şekilde organize edilirse ekip, ekip üyeleri arasında hedefler, ekip çalışması stratejisi, rol dağılımı ve karşılıklı beklentiler konusunda ortak bir anlayış geliştirir.

Belirli ekip oluşturma faaliyetleri çerçevesinin ötesinde, ekip etkinliği konusuna daha geniş bir göz atalım. Ekip oluşturma konusundaki deneyimimiz ve konuyu daha derinlemesine anlama çabamız bize bazı fikirler verdi. Peki – “ekip etkinliğini artırmak için ne yapılmalı?”:

Fikir 1.Takımın performansı alfa ve omega.

Bir iş ortamında ekip başarısının ana göstergesi, birlikte çalışan ekip üyelerinin etkinliğidir ("uyum" veya "sorumlulukların net dağılımı" değil). Ekip performansı (başka bir deyişle iş hedeflerine ulaşmak) beş temel başarı faktörüne bağlıdır. Her başarı faktörünün diğeriyle çarpıldığı bir denklem olarak temsil edilebilir:

Yeterlik
komutlar =

Bu metaforun takım performansına ilişkin iki ilginç sonucu vardır:

1. Ekibe yardımcı olmayı amaçlayan tüm faaliyetler, 5 başarı faktöründen hangisinin (veya bunların hangi kombinasyonunun) iyileştirilmesi gerektiğinin net bir şekilde anlaşılmasına dayanmalıdır. İyileştirmeye çalışmadan önce tam olarak ne olduğunu anlamalısınız.
2. Ekip çalışmasını geliştirmeye yönelik yöntemler, iyileştirilmesi performans açısından en kritik olan başarı faktörlerini ele almalıdır. Örneğin, eğer sorunlar kilit pozisyonlarda “yanlış kişilerin” bulunmasından kaynaklanıyorsa ekip uyumunu arttırmanın ne anlamı var? İlk önce doğru ekip kompozisyonunu değerlendirip oluşturmak ve ancak bundan sonra "birleşmeye" başlamak muhtemelen faydalı olacaktır. Benzer şekilde, ekibin varlığı için açık bir amaç (iş ihtiyacı) yoksa, insanları birlikte çalışmaya motive etme girişiminin başarısız olacağını varsayabiliriz. Kendiniz başka benzetmeler yapabilirsiniz.

Fikir 2.Sürekli gelişim

1. Performans göstergeleri ve gelişim göstergeleri.

Temel performans göstergeleri (KPI'ler) yavaş yavaş norm haline geliyor ve başarının ana ölçüsü haline geliyor modern organizasyonlar ve bireysel ekipler. Ekibin varoluş nedeni projeyi tamamlamaksa, performans göstergeleri hem tüm ekibin proje hedeflerine ulaşmasını hem de her ekip üyesinin genel sonuca katkısını yansıtmalıdır.
Ekip geliştirme göstergeleri, tüm temel başarı faktörlerinin çalışmalarında ne ölçüde temsil edildiğini yansıtır (bkz. fikir #1). Bu tür bilgiler özel anketler, 360 derece teknikler ve ekip üyeleriyle yapılan görüşmeler kullanılarak elde edilebilir.

2. Değerlendirme– takım için ayna

Performans göstergeleri ve gelişim göstergelerine göre düzenli değerlendirme, güçlü ve ekibin sorunlu alanları. Çeşitli şirketlerde proje, üst yönetim ve işlevler arası ekiplerle çalışarak, tekrar tekrar ikna olduk: ekip mevcut durumunu ne kadar doğru anlarsa, geleceğe taşınması da o kadar kolay olur. Çoğu zaman mevcut performansın tartışılması ve başarı faktörlerini yansıtan değerlendirmelerin (sübjektif duygulardan ziyade) belirli göstergeler açısından tartışılması, ekip çalışmasının etkinliğinin artırılmasında bir dönüm noktası haline gelir. Ekip, iş verimliliğini artırmak için neyin, kim tarafından ve nasıl yapılması gerektiğini açıkça anlıyor.

3. Ekip geliştirme planı

Değerlendirmenin sağladığı durumunuzun net bir şekilde anlaşılması, ekibin hastalığın gelişimi için bir plan oluşturmasına ve uygulamasına yardımcı olur. Bu plan hem belirli kişilerin çalışmaları hem de ekip etkileşim süreçleriyle ilgili olabilir. Örneğin ekiplerden biri gelişim planına bir kural ekledi: Her çeyrekte iki gün boyunca tüm ekip üyeleri rol değiştirdi ve meslektaşlarının işlevlerini yerine getirdi. Bu "rok" iletişimi gözle görülür şekilde geliştirdi, birbirlerinin önceliklerini anlamaya yardımcı oldu ve ekibin ana sorun alanı olan karar verme sürecini hızlandırdı. Bir ekip geliştirme planı oluşturmanın birçok faydası vardır. Bunlardan en önemlisi, ekip çalışmasını geliştirmenin devam eden bir süreç haline gelmesi ve yılda bir kez ekip oluşturmak için banliyödeki bir otele yapılan gezilerle sınırlı olmamasıdır.

4. Sadece sorunları çözmekle kalmayıp, ekibin güçlü yönlerini anlayın ve takdir edin

Birçok ekip iyileştirme çalışmasının yaptığı hata, yalnızca sorunları çözmeye odaklanmalarıdır. Bu arada ekibi, öğrenilecek bir şeyin ve kimden öğrenilecek bir şeyin olduğu bir yer olarak tanımak ve başkalarıyla birlikte çalışma sırasında yeni bir şeyler yaratma fırsatını görmek son derece önemlidir. Ekip oluşturma girişimi sırasında ekip kendi “sorununa” aşırı derecede odaklanırsa, insanlar birlikte çalışma arzusunu kaybedeceklerdir. Bir dengenin olması gerekiyor; hem sorunlar hem de birlikte çalışmanın olumlu yönleri hakkında açıkça konuşmak. Göründüğü kadar basit değil.

Pavel Bezruchko
Mark Rosin
Lider danışmanlar
"ECOPSY Danışmanlık"

Ekip etkinliği faktörleri

Bir takımın başarısını en güçlü şekilde etkileyen birçok faktör vardır.

• 1. Ekip lideri, ekipte oldukça yüksek bir pozisyonda bulunmalıdır (bazı durumlarda resmi bir lider olmayabilir, ancak başkan olabilir). Özellikleri koordinatörün rolüne benzer.
• 2. Başarılı bir ekibin iyi bir fikir oluşturucuya ihtiyacı vardır. Böyle bir kişinin birden fazla olması durumunda rekabet ve eleştiri başlayacağından tüm ekibin başarı şansı azalır.
• 3. Entelektüel yeteneklerin iyi dağılımı. Ekipte birbirini harekete geçirebilecek en az iki akıllı insan bulunmalıdır. Bazı ekip üyeleri ortalama (veya daha yüksek) zekaya sahip olabilir; daha akıllı meslektaşlarıyla rekabet edememeleri, kendilerini üstün gösterebilecekleri alternatif roller aramalarına neden olacaktır. Genel olarak takımın güçlü yönleri daha geniş olacak.
• 4. Ekip rollerini tam olarak benimsemenize olanak tanıyan çeşitli kişisel özellikler. Ekip rollerinin çoğunu veya tamamını üyeleri arasında dağıtabilen bir ekip, diğerlerinden daha iyi performans gösterecektir. Böyle bir durumda, yalnızca daha az sürtüşme olmakla kalmayacak, aynı zamanda herkesin ihtiyaç duyulabilecek rolü alma şansı da artacaktır.
• 5. Ekip üyelerinin ilişkileri ve sorumlulukları arasında iyi bir denge. En başarılı takımlarda fonksiyonel sorumluluklar Katılımcılar kendi içsel kişilerarası ilişkiler sistemine uyum sağlarlar.
• 6. Takımdaki dengesizliklerin farkına varmak ve düzeltebilmek. Karşılaştığı zorlukların farkında olan ve özelliklerinden en iyi şekilde yararlanmak veya zayıf yönlerini telafi etmek için rollerini uyarlamaya veya değiştirmeye istekli olan bir ekip avantajlı bir konumdadır.

En iyi ekip kompozisyonu eldeki göreve bağlı olarak değişecektir. Küçük bir takımda bile takım rollerinin çoğuna sahip olmak gerekir. Herkes en az bir ikincil rol üstlenebilir.

Ekip verimliliği nasıl artırılır?

Uygulamada çoğu zaman bir takım seçmenin mümkün olmadığı bir durum ortaya çıkar. Bu durumda elinizde olanı kullanmalısınız. Bir yöneticinin grubun performansını iyileştirmenin çeşitli yolları vardır.

Yeniden yapılanma. Bu, iki veya daha fazla ekip üyesinin rol alışverişinde bulunmasının veya işin büyük kısmının paylaşılmasının bir yolu olabilir. Eğer bu onlara daha başarılı olabilecekleri bir rol verirse, değişimi memnuniyetle karşılama olasılıkları daha yüksek olacaktır.

Sorumlulukları yeniden dağıtın. Her ekip üyesinin hangi görevleri sevdiğini belirleyin. Daha sonra bunların yeniden dağıtılma olasılığını düşünün. Bu tam bir sorumluluk değişiminden farklıdır.

Çatışan ekip üyelerini ayırın. Ekibi her biri farklı projelerden sorumlu olacak birkaç küçük gruba bölün.

Yeni bir çalışanı işe alın. Her zaman değil mi olası seçenek, ancak fırsat ortaya çıkarsa, tam olarak ihtiyacınız olan türden iyi bir temsilciyi işe almanız gerekir.

Bir lider nasıl tanınır?

Potansiyel bir lideri tanımak, yalnızca liderlik vasıflarına sahip bir kişi için mümkündür.

Michelangelo'nun Davut heykeli gibi muhteşem bir eseri nasıl yaratmayı başardığı sorusuna verdiği yanıt tarihte kaldı.

Heykelin her zaman bu taşın içinde olduğunu, geriye kalan tek şeyin fazlalığı kesmek olduğunu söyledi.

Liderler, ekiplerindeki gelecekteki liderleri belirlemek için aynı vizyona sahip olmalıdır.

Aşağıda en önemlilerin listesi yer almaktadır liderlik nitelikleri bu konuda yardımcı olacaktır.

• 1. Liderler, mevcut duruma, kendilerine ve diğer insanlara ilişkin olumlu bir algıyla ortaya çıkan, gerçekliğe karşı olumlu bir tutumla karakterize edilir.
• 2. Bir lider bencil olmamalıdır. Her zaman ortak davayla ilgilenir, şu anda lider olana itaat edebildiği ortak çıkarları savunmaya hazırdır ve onu takip etmeye ve ekibin çalışmalarına aktif olarak katılmaya hazırdır.
• 3. Bir lider her zaman kişiliğini geliştirmeye, giderek daha karmaşık hale gelen görevlerle başa çıkmasına olanak tanıyan zengin büyüme potansiyeli yoluyla onu geliştirmeye çabalar.
• 4. Çok değerli bir liderlik kalitesi, herhangi bir görevi tamamlama yeteneği ve yeteneğidir.
• 5. Diğer insanları yönetmek için ortak amaca, liderinize ve organizasyona bağlılık, onların çıkarlarının kendi arzularından daha yüksek olduğu durumlarda önemlidir.
• 6. Bir lider için gerekli bir nitelik, beklenmedik durumlarla başarılı bir şekilde başa çıkmanıza olanak tanıyan esnekliktir.
• 7. Dürüst olmayan bir lider hiçbir takımda otoriteye sahip olmayacaktır. Ekip, güçlü ve güvenilir karakteri, eylemlerinde ve sözlerinde tutarlılığı garanti eden kişilere saygı duyar.
• 8. Liderlik nitelikleri arasında en önemlisi, organizasyonun durumunu ihtiyaç ve gereksinimleriyle birlikte bir bütün olarak görmenizi sağlayan bakış açısının genişliğidir.
• 9. Disiplin, kişisel sorunlardan ve ruh halinden bağımsız olarak gereksinimleri yerine getirmeye hazır olmak, hoş olmayan sürprizlere karşı bir garanti ve otoritenin temelidir.
• 10. Minnettar olma yeteneği herhangi bir kişiyi olumlu şekilde karakterize eder. Hem güvendiğiniz kişilere hem de size güvenenlere hak ettiğiniz minnettarlığı göstermek bu listenin sonuncusudur, ancak en az önemli olan liderlik niteliği değildir.

Listelenen niteliklerin varlığı açısından tüm çalışanların karakterlerini analiz ettikten sonra, aralarında gerçek liderleri belirlemek zor değildir. Bu tür kişileri belirledikten sonra, şirketin daha da ilerlemesi beklentileri doğrultusunda onların gelişimlerine ve eğitimlerine dikkat etmeniz gerekir. Böyle bir stratejinin faydaları açıktır. Değerli bir halef yetiştirebilen deneyimli bir lider, hem işini gelecekte çökmekten korur, hem de akıllı bir asistanın yardımıyla şimdiki zamanda işini kolaylaştırır. Yeterli sayıda liderin varlığı, şirketin görevlerinin başarıyla tamamlanmasının garantisidir. Genç liderin kendisi, potansiyelinin farkına vararak ve kariyer gelişimini sağlayarak en fazla faydayı sağlar.

Bu liste, gerçek bir lider için gerekli olan minimum nitelikler kümesi olarak düşünülebilir. Ve bu tür kişilerin zamanında tespit edilmesi durumunda hepsi geliştirilebilir ve iyileştirilebilir. Bir yönetici, liderlik vasıflarına sahip bir çalışana dikkat etmezse, onu kaybedebilir, çünkü güçlü bireyler, potansiyellerini tam olarak gerçekleştirebilecekleri bir yer arayışı içinde iş değiştirmekten korkmazlar.