Федеральное агентство по образованию

Смоленский государственный университет

Кафедра экономики и менеджмента

Процесс разработки и принятия управленческих решений

(на примере ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк»)

Курсовая работа

Выполнила:

Студентка 4 курса факультета управления

Шемелина А. А.

Научный руководитель:

Старший преподаватель Шевень Л.Н.

Смоленск

Введение ………………………………………………………………………….3

Глава I. Разработка и принятие управленческих решений как важнейшие элементы в управлении организацией …………………….....6

1.1. Сущность, значение и функции управленческих решений ………………6

1.2. Этапы процесса принятия управленческих решений………………….....11

1.3. Организация процесса разработки управленческих решений…………..18

1.4 Контроль реализации управленческих решений……………………….…23

Глава II. Анализ деятельности ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк» и практические рекомендации по совершенствованию принятия управленческих решений …………………………………………………….28

2.1. Общая характеристика ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк»…….…..28

2.2. Опыт разработки и принятия управленческих решений в банке…….….33

Заключение ……………………………………………………………….…….40

Список использованной литературы …………….………..………………..45

Приложение …………………………………………………………………….48

ВВЕДЕНИЕ

Каждый день в нашей жизни мы принимаем решения - большие и малые, связанные с бизнесом, с личными и общественными делами

Своевременное принятие правильного решения - главная задача любого менеджера. Неправильное решение может дорого стоить компании, иметь фатальные, непоправимые последствия. Поэтому важно, чтобы процесс принятия решений был хорошо известен любому менеджеру.

Принятие решений - это важный компонент делового успеха. Вот почему необходимо знать технику, факторы эффективности, методы и принципы принятия решений. Данная глава и раскрывает подробно эти вопросы, акцентируя внимание на их достоинствах и недостатках.

Процесс управления связан с непрерывной разработкой и принятием решений. Решения вырабатываются в каждом цикле управления, на всех его стадиях и при выполнении каждой функции. Задача по принятию решений, в конечном счете, сводится к согласованию целей отдельных исполнителей, координации их взаимодействий. Именно по средствам принятия и реализации решений осуществляется сам процесс управления.

Решение - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели.

Разработка решений предусматривает развитие объекта управления и выбор регулирующих воздействий на него с целью достижения определенных технико-экономических показателей.

Решение является результатом оценки ситуации путем обработки информации и выступает как продукт управленческого труда, а информация в этом случае становится предметом труда. Все решении должны быть подчинены главной цели - выполнению поставленных задач.

Процесс принятия управленческих решений актуален в силу того, что все больше расширяются масштабы, количество элементов и взаимосвязей подсистем в организационных системах. Усложнение связей между элементами системы вызывает неопределенность в знании реальной структуры системы, что может быть связано с так называемым человеческим фактором, умышленным или специальным искажением информации и т.д.

Иногда определение управленческого решения ограничивают лишь выбором возможного варианта действий. Такой подход обедняет содержание этой категории теории менеджмента и не соответствует его сущности.

Управленческие решения могут приниматься применительно к любой сфере деятельности организации: управлению персоналом, управлению финансами, управлению производственными процессами, в том числе и управлению маркетинговой службой.

Существование любой организации невозможно без постоянного ежедневного принятия и реализации тех или иных решений на различных уровнях управления. Управленческие решения при этом направлены на достижение наиболее оптимального результата деятельности организационно-производственной системы.

Если управленческие решения будут приниматься грамотно и правильно, то они могут стать реальным инструментом достижения поставленных целей.

Объект исследования курсовой работы - разработка и принятие управленческих решений.

Предмет исследования курсовой работы - этапы и процедуры принятия и разработки управленческих решений.

Целью данной работы является рассмотрение и анализ процессов разработки и принятия управленческих решений. Для выполнения данной цели в работе предполагается решить следующие задачи:

Рассмотреть понятие, сущность и значение управленческих решений;

Описать функции, которые выполняют управленческие решения;

Выделить этапы разработки и принятия решений;

Рассмотреть организацию процесса разработки и контроль за реализацией управленческих решений;

Рассмотреть опыт принятия управленческих решений на примере ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк»;

В данной работе использовались работы следующих авторов: Балдин К.В, Башкатова Ю. И Веснин В. Р., Виханский О.С., Виссема Х., Венеделин, А.Г, Глущенко В.В, Глухов В.В, Голубков Е.П, Кохно П.А, Курочкин А.С, Лившиц А. С, Наумов А.И., Растригин Л.А, Старобинский Э.Е, Солнышков Ю.С, Филинов Н. Б., Чудновская С.Н, Чавкин А.М, Четыркин Е.М, Шегда А.В

ГЛАВА 1. РАЗРАБОТКА И ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ КАК ВАЖНЕЙШИЕ ЭЛЕМЕНТЫ В УПРАЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

1.1 СУЩНОСТЬ, ЗНАЧЕНИЕ И ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Одно из множества определений менеджмента формулируется как сбор информации, разработка решений и организация их выполнения, что подчеркивает высокую значимость решений в управленческой деятельности.

Анализируя развитие менеджмента, нетрудно заметить, что его теория эволюционирует к разработке современных технологий принятия решений. Решения определяют такие направления менеджмента, как управление на основе контроля за исполнением, управление посредством экстраполяции прошлого в будущее, управление с помощью предвидения изменений, управление путем гибких экстренных решений.

Мировой и отечественной наукой в XX в. разработана новая область знаний - теория принятия решений. Возникшая при решении военно-стратегических задач, она распространилась и на область экономического управления. Сегодня существует научная база для принятия качественных управленческих решений.

Разработка эффективных решений - основополагающая предпосылка обеспечения конкурентоспособности продукции и фирмы на рынке, формирования рациональных организационных структур, проведения правильной кадровой политики и работы, регулирования социально-психологических отношений на предприятии, создания положительного имиджа и др.

На уровне предприятий и объединений число документально оформленных решений достигает в среднем трехсот в год, на более высоких уровнях их значительно больше. Выборочный анализ показывает, что четвертую часть всех решений (до 25%) можно было не принимать из-за их неисполнимости. Происходит это по самым разным причинам: нелепости целей, сложности контроля, "обтекаемости" принимаемых мер, отсутствия, сроков выполнения, закрепляемости ответственности за конкретными лицами. По существу отмеченное свидетельствует о браке в управленческой деятельности, порождающем серьезные экономические и социальные последствия (упущенную возможность, нерациональные затраты времени и средств, безответственность, снижение трудовой активности, разложение здорового психологического климата в коллективах). Поэтому организация глубокой проработки управленческих решений, грамотное оформление и соблюдение методологических принципов проведения этой работы приобретают особую актуальность.

Проблема принятия решений носит фундаментальный характер, что определяется ролью, которую играют решения в любой сфере человеческой деятельности. Исследования этой проблемы относятся к числу междисциплинарных, поскольку выбор способа действий - это результат комплексной увязки различных аспектов: информационного, экономического, психологического, логического, организационного, математического, правового, технического и др.

Синтезируя различные компоненты, управленческие решения выступают способом постоянного воздействия управляющей подсистемы на управляемую (субъекта на объект управления), что, в конечном счете, ведет к достижению поставленных целей. Это постоянное связующее звено между двумя подсистемами, без которого предприятие как система функционировать не может. Данное обстоятельство подчеркивает определяющее место управленческого решения в процессе управления (Приложение 1).

Общая теория принятия решений, разработанная на основе математических методов и формальной логики, используется в экономике и имеет предпосылки для широкого распространения.

С позиции данной теории принятие решений - это выбор из множества наиболее предпочтительной альтернативы. Под решением же понимается:

Элемент множества возможных альтернатив;

Нормативный документ, регламентирующий деятельность системы управления;

Устные или письменные распоряжения необходимости выполнения конкретного действия, операции, процесса;

Регламентируемая последовательность действий для достижения поставленной цели;

Нечто, отражающее осуществление поставленной цели (материальный объект, число, показатель и др.);

Реакция на раздражитель.

Философская наука трактует решение как процесс и результат выбора цели и способа действий.

В экономической литературе понятие "решение" также неоднозначно и рассматривается как процесс, как акт выбора и как результат выбора. Решение как процесс предполагает временной интервал, в течение которого оно разрабатывается, принимается и реализуется. Решение как акт выбора включает этап принятия решений с соблюдением особых правил. Решение как результат выбора - это волевой акт, ориентированный на наличие альтернатив, сопредельных целей и мотивов поведения лица, принимающего решение.

Авторы работ по менеджменту в определение понятия "управленческое решение" включают организационные, психологические аспекты, положения общей теории принятия решений. Так, управленческое решение формулируется как:

Продукт управленческого труда, организационная реакция на возникшую проблему;

Выбор определенного курса действий из возможных вариантов;

Выбор предварительно осмысленной цели, средств и методов ее достижения;

Выбор способа действий, гарантирующего положительный исход той или иной операции.

Управленческое решение на предприятии представляет собой творческий акт субъекта управления (индивидуального или группового лица), определяющий программу деятельности коллектива по эффективному разрешению назревшей проблемы на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее состоянии.

Исходя из приведенного определения можно выделить ряд аспектов решения: организационный, психологический, социальный, информационный, экономический.

Организационный аспект проявляется в организации, как разработки, так и выполнения управленческого решения. При этом реализуется ряд его функций, а именно направляющей, координирующей и мотивирующей, свидетельствующих о многогранности данного понятия.

Направляющая функция решений проявляется в том, что они принимаются исходя из долговременной стратегии развития предприятия, конкретизируются в многообразных задачах. Одновременно решения являются направляющей основой для реализации общих функций управления - планирования, организации, контроля, мотивации, которые реализуются через посредство решений.

Координирующая роль решений отражается в необходимости согласования действий исполнителей для реализации решений в утвержденные сроки и соответствующего качества.

Мотивирующая функция решений реализуется через систему организационных мер (приказы, постановления, распоряжения), экономических стимулов (премии, надбавки), социальных оценок (морально-политические факторы трудовой активности: самоутверждение личности, творческая самореализация).

Эффективность каждого управленческого решения в значительной мере зависит от выполнения и соотношения указанных функций как в ходе его подготовки, так и на этапе внедрения. С учетом этого управленческое решение становится реальным инструментом достижения поставленных целей.

Таким образом, управленческое решение представляет собой социальный акт, выражающий потребности, интересы коллектива, отдельных социальных групп, общества в целом. Решения даже в технической области (реконструкция предприятия, замена оборудования) затрагивают интересы работников, так как возникают проблемы сокращений, необходимость овладения новыми навыками и умениями. Результаты управленческих решений, особенно в крупных организациях, определяют судьбу десятков и сотен людей. Просчет функционального исполнителя в аппарате управления имеет частный характер, ошибка руководителя при принятии решений отражается на результатах работы, в крайних случаях может привести к банкротству, потере рабочих мест, массовым увольнениям. В силу этого ответственность руководителя – непременный атрибут управленческого решения.

1.2 ЭТАПЫ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Процесс разработки управленческого решения включает три основных этапа:

Подготовки решения;

Принятия решения;

Организации выполнения решения.

Процесс принятия решений при кажущейся простоте очень непрост. В нем достаточно много тонкостей и подводных рифов, хорошо знакомых профессиональным менеджерам.

В каждой организации осуществляется разработка управленческих решений. И в каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организационной структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой.

Тем не менее имеется общее, характерное для любого процесса принятия решений, где бы он ни осуществлялся. Это тот единый стержень, который формирует технологию разработки и принятия решений, используемую в любой организации.

В процессе принятия решений большое внимание уделяется использованию методов экспертного оценивания, предназначенных для работы как с количественной, так и с качественной информацией.

Основное назначение экспертных технологий - повышение профессионализма, а, следовательно, и эффективности принимаемых управленческих решений.

Возможны разные способы представления процесса принятия решений, в основе которых различные подходы к управлению: системный, количественный, ситуационный и т. д.

Основное внимание уделяют ситуационному подходу, поскольку он наиболее полно отражает проблемы, возникающие при управленческой деятельности, универсален и, по существу, содержит основные методы, связанные с принятием управленческих решений и используемые в других подходах.

Основные этапы процесса принятия управленческих решений:

Получение информации о ситуации	Определение целей			Разработка оценочной системы			Анализ ситуации	Диагностика ситуаций
Разработка прогноза развития ситуации		Генерирование альтернативных вариантов решений			Отбор основных вариантов управляющих воздействий				Разработка сценариев развития ситуации
Экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий		Коллективная экспертная оценка			Принятие решения ЛПР				Разработка плана действий
Контроль реализации плана			Анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий

Подготовка к разработке управленческого решения.

Первый блок этапов разработки управленческого решения включает такие этапы, как:

· получение информации о ситуации;

· определение целей;

· разработка оценочной системы;

· анализ ситуации;

· диагностика ситуации;

· разработка прогноза развития ситуации.

Разработка управленческого решения .

В состав второго блока этапов разработки управленческого решения входят:

· генерирование альтернативных вариантов решений;

· отбор основных вариантов управленческих воздействий;

· разработка сценариев развития ситуации;

· экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий.

Принятие решения, реализация, анализ результата.

В третий блок этапов разработки и реализации управленческого решения включены:

· коллективная экспертная оценка;

· принятие решения лицами, наделенными правом принятия решения (ЛПР);

· разработка плана действий;

· контроль реализации плана;

· анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий.

Рассмотрим их более детально.

1. Получение информации о ситуации.

Современные технологии принятия управленческих решений, в т. ч. возможности экспертного оценивания, позволяют при выработке и принятии управленческих решений лицом, принимающим решения (ЛПР) учитывать основные аспекты взаимодействия "ситуация - ЛПР" за счет возможности использования качественных и количественных оценок как формализуемых, так и неформализуемых составляющих ситуации, в которой ЛПР осуществляет активные управленческие воздействия.

Для адекватного представления ситуации, как правило, используются не только количественные данные, но и данные качественного характера. Это обеспечивается с помощью широко используемых в процессе принятия решений экспертных технологий.

Получаемая информация о ситуации принятия решения должна быть достоверной и достаточно полной.

2. Определение целей.

Большое значение имеет определение целей, стоящих перед организацией. Только после их определения можно осуществлять определение факторов, механизмов, закономерностей, ресурсов, влияющих на развитие ситуации. При принятии важных решений, последствия реализации которых могут сыграть значительную роль, цели, к достижению которых стремится организация, необходимо представлять четко. Разработаны и используются методы формирования деревьев цели, позволяющих определить иерархическую структуру системы целей, и деревьев критериев, позволяющих оценить степень достижения целей.

Четкое определение цели является неотъемлемой составляющей процесса управления.

3. Разработка оценочной системы.

В процессе выработки управленческого решения большое значение имеет адекватная оценка ситуации, различных ее аспектов, учитывать которые необходимо при принятии решений, приводящих к успеху.

4. Анализ ситуации.

Имея необходимую информацию о ситуации и зная цели, к достижению которых стремится организация, можно приступать к анализу ситуации.

Основной задачей анализа ситуации является выявление факторов, определяющих динамику ее развития.

Сначала проводится содержательный анализ и на качественном уровне устанавливаются основные моменты, позволяющие выявить факторы, к изменению степени и характера воздействия которых ситуация чувствительна.

Для выявления факторов, определяющих развитие ситуации, могут быть использованы специально разработанные методы такие, как факторный и корреляционный анализ, многомерное шкалирование и др.

5. Диагностика ситуации.

При анализе ситуации важно выделить ключевые проблемы, на которые необходимо в первую очередь обратить внимание при целенаправленном управлении процессом, а также характер их влияния. В этом и состоит задача диагностики ситуации.

6. Разработка прогноза развития ситуации.

Особую роль при принятии решений играют проблемы, связанные с оценкой ожидаемого развития анализируемых ситуаций, ожидаемых результатов реализации предлагаемых альтернативных вариантов решений.

Не прогнозируя ход развития событий невозможно управлять.

7. Генерирование альтернативных вариантов решений.

Генерирование альтернативных вариантов решений, управляющих воздействий и т.д. может осуществляться либо непосредственно, либо с помощью специальных экспертных процедур.

Процедуры генерирования альтернативных вариантов могут предусматривать как специальную организацию и проведение экспертиз с использованием методов типа мозговой атаки, методов Цвики и т.д., так и создание автоматизированных систем генерирования альтернативных вариантов в сложных, но достаточно структурируемых случаях.

8. Отбор основных вариантов управленческих воздействий.

После того, как разработаны альтернативные варианты управленческих воздействий, представленные в виде идей, концепций, возможной технологической последовательности действий, возможных способов реализации предлагаемых вариантов решений должен быть осуществлен их предварительный анализ с целью отсева заведомо нежизнеспособных, неконкурентоспособных вариантов или вариантов, заведомо уступающих другим, также предложенным для рассмотрения.

9. Разработка сценариев развития ситуации.

Сценарии ожидаемого развития ситуации играют важную роль при принятии управленческих решений. Основная за дача разработки сценариев - дать ЛПР ключ к пониманию ситуации и наиболее вероятного ее развития.

Одной из основных задач при разработке сценария является определение факторов, характеризующих ситуацию и тенденции ее развития, а также определение альтернативных вариантов динамики их изменения.

10. Экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий.

На этом этапе выработки управленческого решения имеется уже достаточно много информации об основных альтернативных вариантах управленческих воздействий и наиболее вероятных сценариях развития ситуации при их использовании.

11. Коллективная экспертная оценка.

При принятии важных управленческих решений целесообразно использование коллективных экспертиз, обеспечивающих большую обоснованность и, как правило, большую эффективность принимаемых решений.

12. Принятие решения ЛПР.

Результаты экспертиз по сравнительной оценке альтернативных вариантов решений либо единственного решения, если разработка альтернативных вариантов не предусматривалась, поступают к ЛПР.

13. Разработка плана действий.

Решение принято. Однако не менее важная задача добиться его успешной реализации.

Для этого необходимо выработать план действий, поскольку от выбранного состава действий, последовательности их осуществления, намеченных сроков и, пожалуй, самого главного - ресурсов, обеспечивающих осуществление действий, исполнителей, которым предстоит эти действия осуществить, зависит очень много.

14. Контроль реализации плана.

Обеспечение эффективной деятельности организации предполагает непрерывный контроль за ходом реализации, принятых планов действий.

Современные управленческие технологии, использующие компьютерное сопровождение, дают возможность одновременно отслеживать ход реализации значительного числа мероприятий в области маркетинга, производства, поставок и т.д.

1.3 ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

В понятие «организация разработки управленческого решения» включаются мероприятия по совершенствованию совместной работы различных звеньев и подразделений предприятия, а также отдельных его сотрудников в рамках процесса подготовки решения на основе установленных регламентов, инструкций, нормативов, норм ответственности других директивных документов.

Организация разработки управленческих решений включает в себя ряд направлений.

1. Формирование целевых межфункциональных групп, которые создаются на временной основе в составе представителей различных подразделений и уровней управления. При этом реализуется цель использования специальных знаний и опыта работников для решения конкретных и часто сложных проблем.

2. Использование прямых горизонтальных связей без подключения высшего руководства, что сокращает сроки разработки, повышает ответственность и мотивацию исполнителей

3. Формирование вертикальных связей, усиливающих централизацию с соблюдением соподчиненности в разработке решений по исполнителям.

4. Применение формальных правил и процедур, что предполагает разработку и принятие на предприятии специальных инструкций (нормативов) по выполнению определенных действий.

5. Рационализация структуры решений по масштабу объекта, целевому характеру и по периоду времени.

6. Минимизация повторно принимаемых решений.

7. Обеспечение процесса разработки решений необходимыми материальными, финансовыми и информационными ресурсами.

8. Формирование банка данных решения проблемной ситуации. С этой целью формируются картотеки:

1) карточек проблемных ситуаций, в которых отражается характеристика ситуации, цель принятия решения и существующие ограничения;

2) технологических карт принятия управленческого решения (в которых указываются в логической последовательности результаты мыслительной деятельности по выбору предпочтительного варианта: цели, альтернативы, оценка вероятности реализации и др.)

3) карточка решения, которая заполняется на основе технологических карт и содержит ответы на такие вопросы, как:

· причина возникновения проблемы,

· потенциальные последствия непринятия решения,

· лицо, ответственное за принятие решения,

· подразделения и лица, привлеченные к разрешению ситуации,

· первичная информационная база для разработки решения,

· практические мероприятия, проведение которых необходимо для разрешения проблемной ситуации,

· исполнители и лицо, ответственное за реализацию решения.

Структурная карточка решения включает три раздела, в которых последовательно излагаются характеристика ситуации и ее потенциальные последствия; действия и решения, принятые для устранения проблемы; практические меры по выполнению принятого решения.

Наличие такой картотеки позволяет сократить время на выбор рационального решения, упорядочивает работу по его поиску.

9. Обеспечение процесса принятия решений качественной информацией. Информация – сведения об окружающем мире (объектах, явлениях, событиях, процессах), которые уменьшают имеющуюся степень неопределенности, неполноты знаний, отчужденные от их создателя и ставшие сообщениями (выраженными на определенном языке в виде знаков и записанными на материальном носителе), которые можно воспроизводить устным, письменным или другим способом (с помощью условных сигналов, технических средств, например вычислительной техники и т.д.). Основные параметры качества информации – полнота, достоверность, релевантность, интерпретируемость. К основным причинам, ограничивающим достоверность информации, относят множественность и субъективность оценок, вариабельность счетных алгоритмов (например, могут использоваться разные способы расчета амортизации), вариабельность представления – можно показать дебиторскую задолженность в полном объеме, чтобы не ухудшать картину финансового состояния фирмы или уменьшить задолженность, создав резерв по сомнительным долгам. Данные релевантны, если они:

Своевременны, т.е. поступают пользователю в нужном объеме и в нужное время;

Обладают прогностической ценностью;

Могут быть использованы в системе обратной связи и их можно использовать для подтверждения или корректировки ранее сделанных шагов в отношении определенной фирмы;

Представлены в виде, пригодном для использования в управленческом процессе;

Соответствуют проблеме.

10. Использование интеллектуальных информационных систем и систем поддержки принятия решения. Отличительные особенности информационных интеллектуальных систем по сравнению с обычными информационными системами состоят в следующем:

Интерфейс на языке пользователя с употреблением бизнес-понятий, характерных для предметной области пользователя;

Способность объяснять свои действия и подсказывать пользователю, как правильно вводить экономические показатели;

Представление модели экономического объекта и его окружения в виде базы знаний и средств дедуктивных и правдоподобных выводов в сочетании с возможностью работы с неполной и неточной информацией;

Способность автоматического обнаружения бизнес-закономерностей в накопленных фактах и включения их в базу знаний.

Информационные интеллектуальные системы особенно эффективны применении к слабо структурированным проблемам, в которых отсутствует строгая формализация, и для решения которых применяются эвристические процедуры, позволяющие в большинстве случаев принимать решения.

11. Делегирование процесса выработки управленческих решений с учетом их важности.

12. Предупреждение появления отрицательной синергии при принятии групповых и коллективных решений. Основными причинами появления отрицательной синергии при принятии групповых и коллективных решений являются следующие:

Явное замедление процесса выработки решения вследствие амбиций или недостаточного профессионализма и ответственности отдельных членов управленческой группы (команды) или представителей коллектива;

Приспособленчество отдельных членов группы к одной из альтернатив решения;

Отсутствие у части коллектива собственного мнения по обсуждаемому вопросу;

Тенденциозный подбор исходной информации из-за коллективных предпочтений;

Склонность к авантюрам в группе по принципу «на миру и смерть красна»;

Нерациональное распределение ролей в группе;

Отсутствие процедур, препятствующих появлению парадокса голосования.

13. Одним из направлений организации разработки управленческих решений является формирование и реализация требований к их оформлению. Оформленное решение становится документом. Как известно, к основным видам документации относятся организационная, распорядительная, плановая, отчетная, документы переговорной и совещательной деятельности, информационно-справочная, информационно-аналитическая, регистрационно-контрольная. Очевидно, что решения получают оформление в форме плановой организационной и распорядительной документации.

Итак, организация разработки и реализации управленческих решений – деятельность по упорядочению работы различных звеньев и подразделений предприятия, а также отдельных его сотрудников в рамках подготовки, принятия и реализации решений на основе регламентов, создания организационных форм и распределение обязанностей с учетом сложности и трудоемкости соответствующих функций и процедур компетентности и загруженности разработчиков и исполнителей решения.

1.4 КОНТРОЛЬ РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Контроль -- это одна из основных функции управления, представляющая собой процесс обеспечения достижения целей, поставленных организацией, реализации принятых управленческих решений.

При помощи контроля руководство организации определяет правильность своих решений и устанавливает потребность в их корректировке.

Процесс контроля - это, с одной стороны, процесс установления стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и их отклонения от этих стандартов; с другой - процесс отслеживания хода выполнения принятых управленческих решений и оценки результатов в ходе их выполнения.

Основная причина необходимости контроля -- это неопределенность, являющаяся неотъемлемым элементом будущего и присущая любому управленческому решению, выполнение которого предполагается в будущем.

Между прогнозировавшимся развитием ситуации при принятии управленческого решения и реальным развитием ситуации принятия решения всегда неизбежен некоторый зазор, некоторые отклонения, поскольку принятие решения осуществляется на основании того или иного видения ситуации, той или иной модели ситуации, которая всегда является неполной.

Насколько удачна модель и эффективно принятое управленческое решение, зависит от профессионализма менеджера, принимающего решения. Поэтому при осуществлении контроля оценивается и измеряется как ход выполнения принятых организацией решений, так и соответствие принятых ранее решений реализовавшемуся развитию ситуации принятия решения.

Кроме того, нельзя забывать, что исполнители принятых решений - люди, а не машины и возможны отклонения в ходе выполнения принятых решений, и по этой причине, например может быть неэффективным взаимодействие работ между различными подразделениями внутри организации, может быть недостаточно правильно понято задание, наконец, исполнитель может заболеть, его может переманить конкурент и т. д.

Отсутствие надежной системы контроля, и как следствие эффективной обратной связи, может привести организацию к кризисной ситуации, что и стало причиной краха многих крупных и мелких организаций. Если принятое ранее решение оказалось недостаточно эффективным или ошибочным, то именно хорошо отлаженная система контроля может позволить своевременно это установить и внести коррективы в действия организации.

Хорошо отлаженная система контроля своевременно выявляет проблемы. Это справедливо и для решений, содержащих элемент риска, так как она позволяет выявить те положительные аспекты и сильные стороны, которые определились в организации при осуществлении ее деятельности.

Любая функция управления может эффективно действовать только при наличии эффективно действующей системы контроля. Функция контроля является всеобъемлющей. Она не является только полномочиями специально назначенного контролера. Функцию контроля должен осуществлять любой руководитель.

Контроль подразделяется на предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль осуществляется до начала работ. На этом этапе контролируются правила, процедуры и линия поведения, чтобы убедиться, что работа развивается в правильном направлении. На этом этапе контролируются, как правило, человеческие, материальные и финансовые ресурсы. Контроль поступающей и исходящей из организации информации - самостоятельная управленческая задача, которой ни один руководитель не вправе пренебрегать.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе выполнения работ организацией в соответствии с принятыми решениями. Как правило, он осуществляется непосредственным начальником и основан на измерении фактических результатов проделанной работы. Основным инструментом осуществления контроля является обратная связь. Она позволяет установить наметившиеся отклонения в ходе выполнения работ и принять корректирующие решения.

Заключительный контроль осуществляется после того, как работа выполнена. Если в процессе заключительного контроля отсутствует возможность непосредственно влиять на ход выполнения работы, то результаты контроля могут быть учтены при проведении последующих работ. Еще одной важной функцией заключительного контроля является его определяющая роль при реализации функции мотивации. Мотивация осуществляется по результатам контроля.

Основными составляющими процесса контроля являются выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов, осуществление корректирующих действий. Стандарты - это конкретные цели, степень достижения которых может быть измерена. Для каждой из таких целей должны быть определены временные рамки их выполнения и критерии, позволяющие оценить степень их достижения при выполнении работы. Только четкие количественные показатели позволяют сопоставить конкретные результаты работы, конкретные результаты принятых решений с запланированными.

Конечно, не любая цель может быть выражена количественно, но, используя аппарат обследований и опросов, экспертных оценок, вербально числовых шкал, можно получить инструментарий, позволяющий пусть в первом приближении, но количественно оценить степень достижения цели, не имеющей четкого количественного выражения.

Заметим также, что для оценки степени достижения такого рода целей могут быть использованы косвенные количественные критерии. Так, например, для оценки степени удовлетворенности работой исполнителей может служить такой критерий, как процент сотрудников, уволившихся за год из организации. Отсутствие же возможности измерить результат принятого ранее решения и выполненной работы делает невозможным реальное осуществление контроля.

Измеримость степени достижения цели позволяет определить, выполнены ли установленные стандарты, т. е. реализовать вторую составляющую процесса контроля. На этой стадии также важно определить норму допустимого отклонения от стандарта, которая устанавливается с учетом масштаба и поэтому часто может выражаться в процентах или долях единицы. На этой стадии принимается решение о целесообразности корректировки принятых ранее решений. Основная задача контроля на этой стадии состоит в том, чтобы выявить действительно важные отклонения, а не мелочи, которые практически не оказывают влияния на достижение поставленных организацией целей.

Естественно, что затраты на осуществление контроля не должны превышать полученного в результате осуществления контрольных мероприятий эффекта.

Третья составляющая контроля -- принятие необходимых корректирующих решений. В зависимости от сопоставления результатов выполненной работы, принятого ранее решения со стандартом, если отклонения незначительны, можно ничего не предпринимать.

Если отклонения превышают допустимую норму, то необходимы корректирующие действия. Однако может случиться, что изменившаяся ситуация принятия управленческого решения потребует пересмотра принятых ранее стандартов и установленных норм.

При установлении системы контроля целесообразно придерживаться таких принципов, таких как: осмысленность и однозначное восприятие стандартов сотрудниками, двустороннее общение с сотрудниками, отсутствие чрезмерного контроля, установление жестких, но достижимых стандартов, вознаграждение за достижение установленных стандартов и норм.

Контроль должен быть своевременным и гибким, ориентированным на решение поставленных организацией задач и соответствующим им. Непрерывность контроля обеспечивается специально разработанной системой мониторинга хода реализации работ и принятых решений. Для более эффективного осуществления контроля выполнения достаточно большого числа работ и принятых решений целесообразно использовать сетевые и ленточные графики, диаграммы Ганта, матричные расписания и т. д.

В заключение хочу отметить, что эффективное функционирование системы контроля в современном управленческом контуре невозможно без использования современной вычислительной техники и современных систем поддержки и сопровождения процесса выработки и принятия управленческих решений.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «ХОУМ КРЕДИТ ЭНД ФИНАНС БАНК» И ПРАКТИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

2.1 ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк»

В ноябре 2009 года вклад «Хоум Кредит» в развитие финансового сектора России был отмечен наградой в рамках V торжественной церемонии вручения Национальной банковской премии. Победу в номинации «Лидер в области кредитования населения» Банку «Хоум Кредит» присудило жюри, в состав которого вошли представители банковской отрасли России, профильных комитетов Государственной Думы и Совета Федерации.

Аудит Банка по международным стандартам финансовой отчетности проводит компания KPMG. Аудит по российским стандартам финансовой отчетности проводит ООО «Финансовые и бухгалтерские консультанты».

Банк "Хоум Кредит" является членом Группы "Хоум Кредит" (Home Credit Group). Компании Группы "Хоум Кредит" осуществляют свою деятельность на финансовых рынках Центральной и Восточной Европы, а также Центральной Азии и Дальнего Востока. Общий объем выданных Группой кредитов на конец 2007 года составил 3,3 млрд евро. Группа "Хоум Кредит" является одним из лидеров на рынках потребительского кредитования Чешской Республики (с 1997 года), Словацкой Республики (с 1999 года), Российской Федерации (с 2002 года) и Республики Казахстан (с декабря 2005 года). В 2006 году Группа "Хоум Кредит" вышла также на рынки Украины, Беларуси, в декабре 2007 года - на рынок Китая.

Группа "Хоум Кредит" является членом группы компаний PPF, основанной в 1991 году и занимающейся страхованием и потребительским кредитованием, а также оказывающей комплексные услуги по управлению активами. За 17 лет своей деятельности группа компаний PPF стала ведущим международным финансовым инвестором, управляющим активами объемом около 8.8 млрд. евро на 30 июня 2008 года.

Банк является членом Ассоциации российских банков, Ассоциации региональных банков, Национальной валютной ассоциации, Национальной фондовой ассоциации и Московской международной валютной биржи.

Аудит Банка по международным стандартам финансовой отчетности проводит компания KPMG. Аудит по российским стандартам финансовой отчетности проводит ООО "Финансовые и бухгалтерские консультанты".

Банк входит в систему страхования вкладов под номером 170 в реестре банков-участников системы страхования вкладов.

Home Credit - зарегистрированный знак обслуживания ООО "Хоум Кредит энд Финанс Банк". Лицензия Банка России № 316 от 31 марта 2003 года.

Высшим органом банка является общее собрание акционеров, которое должно проходить не реже одного раза в год. На нем присутствуют представители всех акционеров банка на основании доверенности. Общее собрание правомочно решать вынесенные на его рассмотрение вопросы, если в заседании принимает участие не менее трех четвертей акционеров банка.

Общее руководство деятельностью банка осуществляет совет банка. На него возлагаются также наблюдение и контроль за работой правления банка. Состав совета, порядок и сроки выборов его членов определяет общие направления деятельности банка, рассматривает проекты кредитных и других планов банка, утверждает планы доходов и расходов и прибыли банка, рассматривает вопросы об открытии и закрытии филиалов банка и другие вопросы, связанные с деятельностью банка, его взаимоотношениями с клиентами и перспективами развития.

Непосредственно деятельностью коммерческого банка руководит правление. Оно несет ответственность перед общим собранием акционеров и советом банка. Правление состоит из председателя правления (президента), его заместителей (вице-президентов) и других членов.

Заседания правления банка проводятся регулярно. Решения принимаются большинством голосом. При равенстве голосов голос председателя является решающим. Решения правления проводятся в жизнь приказом председателя правления банка. При правлении банка обычно создаются кредитный комитет и ревизионная комиссия.

В функции кредитного комитета входят: разработка кредитной политики банка, структуры привлекаемых средств и их размещения; разработка заключений по предоставлению наиболее крупных ссуд (превышающих установленные лимиты); рассмотрение вопросов, связанных с инвестированием, ведением трастовых операций.

Ревизионная комиссия избирается общим собранием участников и подотчетна совету банка. В состав ревизионной комиссии не могут быть избраны члены совета и правления коммерческого банка. Правление банка предоставляет в распоряжение ревизионной комиссии все необходимые для проведения ревизии материалы. Результаты проведенных проверок комиссия направляет правлению банка.

В целях обеспечения гласности в работе коммерческих банков и доступности информации об их финансовом положении их годовые балансы, утвержденные общим собранием акционеров, а также отчет о прибылях и убытках должны публиковаться в печати (после подтверждения достоверности представленных в них сведений аудиторской организацией).

В целях оперативного кредитно-расчетного обслуживания предприятий и организаций - клиентов банка, территориально удаленных от места расположения коммерческого банка, он может организовывать филиалы и представительства. При этом вопрос об открытии филиала или представительства коммерческого банка должен быть согласован с ГУ ЦБ РФ по месту открытия филиала или представительства.

Филиалами банка считаются обособленные структурные подразделения, расположенные вне места его нахождения и осуществляющие все или часть его функций. Филиал не является юридическим лицом и совершает делегированные ему головным банком операции в пределах, предусмотренных лицензией ЦБ РФ. Он заключает договоры и ведет иную хозяйственную деятельность от имени коммерческого банка, его создавшего.

Представительство является обособленным подразделением коммерческого банка, расположенным вне места его нахождения, не обладающим правами юридического лица и не имеющим самостоятельного баланса. Оно создается для обеспечения представительских функций банка, совершения сделок и иных правовых действий. Представительство не занимается расчетно-кредитным обслуживанием клиентов и не имеет корреспондентского счета. Для осуществления хозяйственных расходов ему открывается текущий счет.

2.2 ОПЫТ РАЗРАБОТКИ И ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В БАНКЕ

Современному человеку, в общем, и руководителю кредитной организации, в частности, ежедневно приходится принимать решения, которые оказывают в той или иной степени влияние на жизнь окружающих их людей (предоставление банком кредита клиенту, расчёт налоговым инспектором налоговых платежей, планирование финансовой деятельности компании и т.п.)

Сегодня большинство решений (около 90%) принимаются по типичным ситуациям, для решения которых применяется стандартная принятая в банке модель с внесением необходимых корректировок. Тем не менее, достаточно часто имеют место нетипичные решения, которые могут носить разовый характер, однако требуют особенного подхода в силу своей новизны и индивидуальности. Виды принятия решений можно сформулировать следующим образом:

· Стандартные. Они принимаются по многократно отработанному механизму и не требуют принципиально новых подходов к решению проблем.

· Селективные. Свобода действий проявляется в установленных руководством банка рамках.

· Адаптационные. При принятии решения формируется новый подход на основе сформулированных и проверенных ранее подходах.

· Инновационный. Принимаемые решения не имели ранее аналогов и требуют нестандартного подхода.

К сожалению, в Банке служба менеджмента практически не развита, управленческие решения принимаются, как правило, руководителями предприятий на основе их личного опыта, то есть сугубо субъективно. Обратная связь – контроль за выполнением решений практически отсутствует. Но, как ни странно, чаще всего принятие правильного управленческого решения подчиняется всем описанным в работе процессам, и, вне зависимости от знаний принимающих решение, проходит через все три стадии, но гораздо более сложным путем. Вот реальная ситуация, наглядно демонстрирующая технологию принятия решения.

В банке сложилась очень запутанная процедура отправки клиентских платежей электронной почтой. На самом деле, электронная связь с Центральным Банком только начала внедряться. Методических рекомендаций со стороны ЦБ России также не существовало. Банк участвовал в эксперименте. В то же время, использование технологии электронных платежей сулило серьезные преимущества по скорости прохождения платежей клиентов банка. Ситуация усложнялась тем, что у банка было несколько корреспондентских счетов в других коммерческих банках. Принятие решения о направлении средств клиентов и контроль за состоянием корсчетов возлагались на Управляющего банком, который был занят и другими проблемами.

Налицо – проблема, ее непонимание со стороны руководства и полное отсутствие готовых вариантов решения. В технологическом процессе участвовали четыре звена: операционисты-кассиры, принимающие клиентские платежи, заведующий кассой, старший операционист-кассир и Управляющий. Цепочка принятия решения была сильно запутана и не поддавалась формализации.

Как часто и бывает, признание проблемы произошло на эмоциональном уровне руководителем, когда возникла очередная нештатная ситуация. В банке не было менеджера – тогда это было не принято, решать проблему самому руководителю было достаточно трудно, поэтому проблему «перевесили» на отдел автоматизации.

Отдел автоматизации в силу своих профессиональных качеств выполнил первую стадию принятия управленческого решения: был осуществлен сбор всей информации, касающейся данной проблемы, проанализированы пути выхода из нее, были изучены методы, использованные другими банками – участниками эксперимента. В результате, на стол руководителя легли несколько вариантов решения проблемы. К чести руководителя, он не стал принимать единоличное решение, а собрал всех специалистов отделов, связанных с данной проблемой.

На совместном совещании (почти метод экспертной оценки) было выработано приемлемое для всех решение.

Отдел автоматизации разработал необходимое программное обеспечение и началась обкатка принятого решения. Через месяц, на уровне руководства, вернулись к данной проблеме, решение было откорректировано с учетом наработанного опыта. В результате были разработаны документы, полностью описывающие технологический процесс: «Регламент обработки клиентских платежей» и Инструкции для каждого звена обработки.

Сейчас данный механизм функционирует без сбоев, не требуя к себе никакого внимания руководства. Только после выработки решения удалось задуматься о технологии его принятия. Четко прослеживаются все три стадии принятия управленческого решения, и если бы в банке работал квалифицированный менеджер, удалось бы избежать многих проблем при разработке решения, путь пройденный интуитивно был бы значительно короче.

Следует подчеркнуть, что решение считается готовым только тогда, когда достигнуты желаемые результаты. Руководитель сам должен участвовать во всех этапах принятия решения, но прежде всего его роль заключается в выборе наиболее подходящего решения из предложенных вариантов и в принятии окончательного решения. Руководитель обычно принимает решение один, но всё чаще практикуется принятие решений группой. Поэтому руководитель должен быть хорошо подготовлен и к работе с группой.

Процесс принятия решений с точки зрения рационального использования времени следует усовершенствовать. Важнейшими моментами такого усовершенствования можно считать следующие:

4. Решения нельзя переносить;

Решения должны быть эффективными. Это означает, что надо шире привлекать в процесс принятия решений руководителей и других лиц, имеющих прямое к ним отношение.

Прежде чем принимать решения, люди мысленно проигрывают различные варианты, считая это лучшим способом найти оптимальный. Поэтому мне кажется, что будет полезным привести здесь несколько практических советов:

1) Не суетитесь. Каждое решение нужно обдумать, и на это нужно время.

Определите для себя время, требуемое для решения, и проанализируйте пришедший в голову вариант. Отметьте его плюсы и минусы. Такая последовательность развивает в нас способность для принятия решений.

2) Выберите стратегию поведения. Это очень важно при решении принципиальных вопросов. Принципиальные решения не должны искажать стратегию поведения и противоречить жизненным установкам. В противном случае стоит подумать о пересмотре своих взглядов.

3) Подвергните серьезному анализу сложившуюся ситуацию. В этом случае откроется справедливость предполагаемого решения. Для принятия решений этот шаг становится принципиальным.

4) При принятии решения важен здравый смысл, это особенно важно, когда альтернатив решения много. Опирайтесь на логику, это поможет принять оптимальное решение.

5) Подходите к решению творчески. Творческий подход поможет принять нетрадиционное решение. Проявление инициативы и творчества поможет вам получить желаемые результаты.

Для облегчения ориентации в проблемной ситуации необходимо ответить сначала на несколько вопросов.

1. Нуждается ли проблема в сложном, многоступенчатом, либо простом решении?

2. Проблема ли это вообще, или ясна альтернатива?

3. Ясна ли последовательность шагов в решении?

Решения, принимаемые вами, должны быть в фарватере политики фирмы. Вы можете изменить политику, но очень осторожно, без срывов и кардинальных перемен. Стратегия фирмы должна позволить увидеть перспективы развития.

Возможные проблемы должны быть предсказуемы и не ставить руководство фирмы в тупик. Ситуации по неожиданным и незнакомым проблемам постарайтесь решить традиционным способом. Подобный путь создает предпосылки для совершенствования планирования будущего компании.

4. Это реально существующая или надуманная проблема?

5. Эта проблема связана с финансовыми и материальными затратами или с людьми?

Деньги и персонал определяют жизнеспособность любой компании. Поэтому высший руководитель должен обязательно курировать и контролировать финансы и кадры.

6. Что произойдет, если решение не принимать?

К быстрому решению подталкивают обычно конфликтные ситуации. Здесь на эмоции полагаться не следует. Эмоции - плохой советчик. И часто бывает так; если с решением подождать, проблема исчезает сама собой. В таких случаях лучшее решение – не принимать никакого.

Таким образом, каким бы хорошим ни казался руководитель, но если он не умеет принимать решений, то он не может долго оставаться на посту руководителя. Искусству принимать решения можно научиться и постоянно совершенствоваться. Факт принятия одного решения является лишь составной частью эффективного процесса принятия решений. Каждый руководитель любого ранга должен чётко представлять свою долю в этом широком процессе.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:

• выработку и постановку цели;
• изучение проблемы на основе получаемой информации;
• выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;
• обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи); выбор и формулирование оптимального решения; принятие решения;
• конкретизацию решения для его исполнителей.

Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения: принятие решения; реализация решения.

На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения.

На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

Каждый процесс (в том числе и разработка и реализация управленческих решений) нуждается в организации.

В понятие «организация разработки управленческого решения» включаются мероприятия по совершенствованию совместной работы различных звеньев и подразделений предприятия, а также отдельных его сотрудников в рамках процесса подготовки решения на основе установленных регламентов, инструкций, нормативов, норм ответственности других директивных документов.

В силу названных причин можно дать только общие рекомендации по организации выра­ботки и реализации решений.

1. На эффективность принимаемых решений наибольшее вли­яние оказывает информационная база, которая используется при анализе проблемы и принятии решения.

2. Не менее важным элементом рассматриваемой проблемы является доведение решений до исполнителей. Основные реко­мендации по решению этой части проблемы могут быть сформу­лированы в следующем виде:

а) не допустить искажения содержа­ния решения при его доведении исполнителям (на различных уровнях управления реализацией этого решения);

б) обеспечить координированные действия всех исполнителей на достижение целей принятого решения.

3. После доведения принятого решения до исполнителей ус­пех его реализации во многом зависит от правильного выбора ис­полнителей.

4. Для эффективного исполнения всеми исполнителями дол­жны быть созданы определенные благоприятные условия.

5. Для обеспечения достижения желаемого результата при ре­ализации управленческого решения немаловажную роль играют контроль и обратная связь, в том числе установленная процедура внесения изменений в принятое решение и подведение итогов.

ООО "Хоум Кредит энд Финанс Банк", один из лидеров российского рынка банковской розницы, работает на российском рынке с 2002 года.

По итогам 2009 (МСФО) года активы банка составили 96 476 млрд. рублей, капитал – 26 832 млрд. рублей, кредитный портфель – 67 416 млрд. рублей. Чистая прибыль по итогам 2009 года составила 5 179 млрд. рублей.

По состоянию на 31 декабря 2009 года доля «Хоум Кредит» на рынке товарного кредитования составила 28%, доля на рынке кредитных карт – 8,5%. Региональная сеть Банка состоит 82 представительств, 181 офисов и 6 филиалов на территории России. Продукты Банка представлены в 32 тыс. точках продаж. Клиентами Банка являются более 17 млн. человек.

Банк успешно вышел на рынок депозитов для физических лиц. За 2009 год депозитная база банка увеличилась в 9 раз – с 810 млн. руб. на конец 2008 года до 7 млрд. руб. Банк входит в систему страхования вкладов под номером 170 в реестре банков-участников системы страхования вкладов.

Банк активно работает с текущими счетами, дебетовыми картами, активно развивает собственную сеть банкоматов, состоящую сегодня из 250 банкоматов.

Основа работы Банка в России – принцип ответственного кредитования и прозрачности бизнеса. Благодаря передовым технологиям кредитования Банк предлагает клиентам простые и быстрые решения, объективные условия и стремится к взаимовыгодному партнерству. В Банке принят Кодекс ответственного кредитования.

К сожалению, в Банке служба менеджмента практически не развита, управленческие решения принимаются, как правило, руководителями предприятий на основе их личного опыта, то есть сугубо субъективно. Обратная связь – контроль за выполнением решений практически отсутствует. Но, как ни странно, чаще всего принятие правильного управленческого решения подчиняется всем описанным в работе процессам, и, вне зависимости от знаний принимающих решение, проходит через все три стадии, но гораздо более сложным путем.

Итак, процесс принятия решений с точки зрения рационального использования времени следует усовершенствовать. Важнейшими моментами такого усовершенствования можно считать следующие:

1. Следует принимать множество решений, которые имеют общие подходы при их реализации;

2. На этапе принятия окончательного решения, принятое решение должно быть безальтернативным;

3. Нельзя допускать наложения решений друг на друга, т.е. не следует принимать несколько решений по одному и тому же вопросу;

4. Решения нельзя переносить;

5. Обычное перепоручение исполнения решения от одного лица другому следует изжить;

6. Решение должно соответствовать уровню организации и сотрудничества;

7. По повторяющимся решениям составляются правила их принятия. Следует добавить, чтобы они были правильно поняты на практике и соответствовали времени их выполнения с учетом произошедших изменений;

8. Процесс принятия решений надо развивать в сторону участия и эффективности. При этом нельзя забывать, что принимать участие в принятии решений не означает только присутствие при окончательном его утверждении. Наиболее значимым является участие в предварительных мероприятиях;

Таким образом, решения должны быть эффективными. Это означает, что надо шире привлекать в процесс принятия решений руководителей и других лиц, имеющих прямое к ним отношение.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Российская Федерация. Федеральный закон о банках и банковской деятельности от 02.12.1990 N 395-1

2. Балдин К.В. Воробьев С.Н. Уткин В.Б. Управленческие решения. Учебник - М.: Дашков и Ко, 2008. – 496 с.

3. Башкатова Ю. И. Управленческие решения / Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права. М., 2003 – 89 с.

4. Веснин В. Р. Менеджмент: учеб. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. - 504 с

5. Виссема Х. Менджмент в подразделениях фирмы (предпринимательство и координация в децентрализованной компании): Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 1996. – 239 с.

6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, прочесс: учебник. - М., 1996. - 416 с.

7. Венеделин, А.Г. Подготвка и принятие управленческого решения: Методологический аспект/ А.Г.Венделин. – М.: Экономика, 1977. – 150 с.

8. Гвишиани Д.М.Организация и управление. – Изд. 3-е, перераб. – М.: Изд-во МГТУ им. Н.Э. Баумана, 1998. – 332 с.

9. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник.3-е изд., перераб. и доп. –М.: ИНФРА-М, 1999. – 489 с.

10. Глухов В.В. Основы менеджмента. Учебно-справочное пособие. - СПб.: Специальная литература, 1995. - с.260.

11. Глущенко В.В. Разработка управленческого решения. – М.: Конверсия и прогресс, 1997. – с.456 с.

12. Голубков Е.П. Какое принять решение? (Практикум хозяйственника). – М.: Экономика, 1990. – 189 с.

13. Джон Диксон. Проектирование систем: изобретательство, анализ и принятие решений. - М.: «Мир», 1969, -440с.

14. Имитационные системы принятия экономических решений./ Под ред. К.А.Багриновского, В.С. Прокопова. – М.: Наука, 1989.

15. Кохно П.А. Менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 1993, - с.210.

16. Курочкин А.С. Организация управления предприятием: Учебник. – К.: МАУП, 1996. – 346 с.

17. Курочкин А.С. Управление предприятием: Учеб. пособ–К.: МАУП, 1998. –209 с.

18. Лившиц А. С. Управленческие решения: учебное пособие – М.:КНОРУС, 2009. – 248 с.

19. Лугачев М.И. Методы социально-экономического прогнозирования. – М.: 1999. – 289 с.

20. Майданчик Б.И., Карпунин М.Б., Любенецкий Л.Г. и др. Анализ и обоснование управленческих решений. М.: Финансы и статистика, 1997. – 311 с.

21. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: «Дело», 1992. – 567 с.

22. Растригин Л.А., Пономарев Ю.П. Экстраполяционные методы проектирования и управления. – М.: Машиностроение, 1996. – 120 с.

23. Ромащенко В.Н. Принятие решений: ситуации и советы. – Киев: Политиздат Украины, 1990.

24. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом/ Изадние 4-е, перераб. и доп. – М.: ЗАО «Бизнес-школа "Интел-Синтез"», 1998. – 368 с.

25. Солнышков Ю.С. Обоснование решений: (Методологические вопросы). – М.: Экономика, 1980. – 168 с.

26. Туленков Н.В. Введение в тeорию и практику менеджмента: Учеб. пособие. – К.: МАУП, 1998. – 456 с.

27. Филинов Н. Б. Разработка и принятие управленческих решений: учебное пособие – М.: ИНФРА-М, 2009. – 308 с.

28. Чавкин А.М. Методы и модели рационального управления. М.: ЮНИТИ, 2001. – 391 с.

29. Четыркин Е.М. Статистические методы прогнозирования. – М.: Статистика, 1997. – 200 с.

30. Чудновская С.Н. Управленческие решения. Учебник – М.: Эксмо, 2007. – 368 с.

31. Шегда А.В. Основы менеджмента: Учебное пособие. – К.: Товариство «Знання», КОО, 1998. – 389 с.

32. www.homecredit.ru

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Рис.1. Место управленческих решений в процессе управления

PAGE 8

Введение …………………………………………………………………………..3

…………………………………………………...4

1.1. Метод моделирования как основное направление активизации управленческого мышления……………………………………………………...4

1.2. Метод экспертных оценок в управленческой деятельности как средство активизации управленческого мышления……………………………………….6

…………………..8

2.1. Процесс и специфика процесса принятия управленческого решения в организации……………………………………………………………………….8

2.2. Деятельность руководителя в повышении эффективности принятия решений…………………………………………………………………………..10

Заключение ……………………………………………………………………...11

………………………12

Введение

Актуальность темы работы состоит в том, что значимость стратегического типа управления возрастает вместе с увеличением числа иерархических систем, увеличением объема и сложности задач и проблем, решаемых иерархом в иерархических системах управления, увеличением объема и масштабов проблем в супер-иерархических системах целостности обществ и цивилизационных целостностях.

Благодаря развитию методологии в России появилась возможность на качественно новом уровне анализировать и проектировать социотехнические, социокультурные, общественно политические системы любого масштаба. Это неизбежно отражается на научных исследованиях, проектных технологических игромодельных и педагогических разработках, на качестве консалтинга и перспективе выхода на качественно новый уровень функционирования и развития управленческих иерархий, включая государственное управление.

Предметом исследования выступает процесс активизации управленческого мышления на нынешнем этапе развития управления.

Объект исследования – управление как процесс и управленческое мышление.

Цель работы - общая характеристика методов активизации мышления в разработке управленческого решения.

Исходя из этой цели, можно сформулировать следующие задачи работы:

1. Изучить методы моделирования и экспертных оценок, как основные направления и средства активизации управленческого мышления.

2. Проанализировать процесс принятия управленческих решений.

В работе были использованы материалы периодической печати, интернет-источников, а также научные труды следующих авторов: Анисимова О.С., Большакова А.С., Кулаговой И.А., Дурденко В.А. и др.

1. Принятие управленческих решений в условиях активизации управленческого мышления

1.1. Метод моделирования как основное направление активизации управленческого мышления

В качестве основного направления совершенствования процесса принятия управленческих решений, повышения их качества следует использовать моделирование управленческих решений.

Класс экономико-математических (исследовательских) моделей формируют так называемые неформальные модели, т.е. такие модели, в которых наряду с документально подтвержденной (объективной) информацией может встретиться субъективная информация, полученная исследовательскими путями .

Для моделирования управленческих решений используются и другие варианты моделей. Наиболее существенными признаками модели «План» являются те, что эта группа моделей предполагает существование действующей системы, для которой разрабатывают форму задания цели, определенный порядок действий по ее достижению, необходимые для этого ресурсы. В инновационном плане (проекте) реализуется набор целевых установок принятой стратегии, предусматривается адаптация к изменениям во внешней среде, происходящей дифференциации в рыночном пространстве, формируются целевые установки для функций деятельности организации. В оперативном плане (бизнес-плане) в пределах целевых установок разрабатывается план производственно-хозяйственных и финансовых операций по всем подразделениям организации.

Таким образом, стратегическое и инновационное планирование (моделирование) решает вопросы повышения эффективности деятельности организации, ориентируясь на условия внешней среды (рыночного пространства), а оперативное (бизнес-планирование) — на внутреннюю среду организации.

К группе моделей «План» следует отнести план антикризисного (внешнего) управления, который разрабатывается и осуществляется при процедуре банкротства. Учитывая, что банкротство — часто встречающееся явление в рыночной экономике, в классификации модель «План антикризисного управления» выделяется в качестве самостоятельной .

Модель «Прогноз» (индикативный план) отображает действующую систему управления в будущем. Этот вид моделей является исследовательским инструментом. С его помощью становится возможным расширить сведения о потенциальном уровне рассматриваемой организации. Этот тип моделей используется на стратегическом уровне управления организацией. Разработка модели прогноза основывается на использовании следующих элементов определения экономической системы: время, ограничение времени, цель, оценка цели, вероятность достижения цели, мера цели, область общественно полезных целей, ресурсы, вероятность поддержки целей, последовательность действий, пути достижения цели, состояние внешней среды .

Модель «Программа» во многом аналогична плану. Ее отличие от плана состоит в том, что программа не предполагает заранее имеющихся исполнителей, поскольку последние определяются в процессе реализации программы. В этом аспекте программа близка прогнозу. Программа является не просто моделью задания целей, но и моделью задания организационной структуры управления, возможно новой, которая должна достичь поставленную цель.

Экономико-математические модели представляют второй класс имитационных моделей. Их можно свести в классификацию, отличие которой состоит в совместной группировке по признакам экономических и экономико-математических моделей и использовании классификационных признаков для группировки моделей.

Таким образом, моделирование позволяет повысить эффективность принимаемых управленческих решений и процесса управления в целом.

1. Метод экспертных оценок в управленческой деятельности как средство активизации управленческого мышления

Многие факторы, определяющие или влияющие на выбор решения, по своей природе не поддаются количественной характеристике, другие - практически не могут быть измерены. Все это сделало необходимой разработку специальных методов, облегчающих выбор управленческих решений в сложных технических, организационных, экономических задачах (методы исследования операций, экспертные оценки и др.).

Методы исследования операций используются для выражения оптимальных решений преимущественно в следующих областях управления: планирование производства в крупном масштабе; организация производственных процессов на предприятиях; материально-техническое снабжение; организация перевозок.

Оптимизация решений заключается в сравнительном исследовании числовых оценок факторов, которые обычными методами оценить невозможно

Методы экспертных оценок применяются в случаях когда задача полностью или частично не поддается формализации и не может быть решена известными математическими методами.

Экспертиза представляет собой исследование сложных специальных вопросов на стадии выработки управленческого решения лицами, обладающими специальными знаниями, опытом с целью получения выводов, мнений, рекомендаций, оценок. В ходе экспертных исследований используются новейшие достижения науки и техники по специальности эксперта.

Задача эксперта состоит в том, чтобы, используя специальные знания в той или иной области, прошлый опыт и интуицию, применить общие законы и частные закономерности для разработки конкретных управленческих решений и обеспечить этим их оптимальность.

Экспертное заключение оформляется в форме документа, в котором фиксируются ход исследования и его итоги. Введение содержит данные: кто, где, когда, в связи с чем организует и проводит экспертизу.

Наиболее эффективно применение методов экспертных оценок в решении следующих задач управления производством.

1. Анализ сложных процессов, систем, явлений, ситуаций, характеризующихся в основном качественными, неформализуемыми характеристиками.
2. прогнозирование тенденций развития производственной системы и взаимодействия с ней внешней среды.
3. Определение и ранжирование по заданному критерию наиболее существенных факторов, влияющих на функционирование и развитие производственной системы.
4. Повышение эффективности математико-статистических и других формальных методов за счет более точного определения и оценки некоторых качественных аспектов, факторов, не поддающихся формализации.
5. Повышение надежности оценки целевых функций, имеющих качественный или количественный характер, путем усреднения мнений высококвалифицированных специалистов.
6. Выявление и оценка качественных и количественных критериев, необходимых для выбора управленческого решения.
7. Оценка альтернативных вариантов решения и выделение некоторых наиболее предпочтительных вариантов .

Таким образом, сегодня роль управления как особого рода деятельности, социального института в жизни общества чрезвычайно велика. Ученые не без основания считают, что отсутствие современной системы управления, основанной на интеллектуальной стратегии, современной информационно – аналитической базе, компьютерной технике, автоматически отбрасывает страну в разряд отсталых, даже при наличии всех ресурсов для развития.

2. Анализ процесса принятия управленческих решений

2.1. Процесс и специфика процесса принятия управленческого решения в организации

Рассматривая процессы принятия решений, следует учитывать два момента. Первый заключается в том, что принимать решения, как правило, сравнительно легко. Все, что при этом делает человек, сводится к выбору направления действий. Трудно принять хорошее решение. Второй момент состоит в том, что принятие решений - это психологический процесс. Все мы по опыту знаем, что поведение человека не всегда логично. Иногда нами движет логика, иногда - чувства. Поэтому неудивительно, что способы, используемые руководителем для принятия решений, варьируют от спонтанных до высокологичных. Рациональный подход к принятию решений описан ниже, но здесь важно помнить, что руководитель находится под воздействием таких психологических факторов, как социальные установки, накопленный опыт и личностные ценности. Далее я рассмотрю влияние некоторых поведенческих факторов на процесс принятия управленческих решений .

Чисто интуитивное решение - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение не занимается при этом сознательным взвешиванием "за" и "против" по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор.

Решения, основанные на суждениях. Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случилось в сходных ситуациях раньше, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом.

Рациональное решение проблем. Решение проблем, как и управление, - процесс, ибо речь идет о нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов. Руководитель заботится не столько о решении как таковом, сколько обо всем, связанным и проистекающем из него. Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов. Поэтому, хотя процесс решения проблемы можно представить как пятиэтапный (плюс внедрение и обратная связь), фактическое число этапов определяется самой проблемой.

1. Диагностика проблемы.

2. Формулировка ограничений и критериев принятия решения.

3. Определение альтернатив.

4. Оценка альтернатив.

5. Выбор альтернативы.

6. Реализация.

7. Обратная связь .

Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерять вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор. Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Простой выбор направления действий имеет малую ценность для организации. Для разрешения проблемы или для извлечения выгоды из имеющейся возможности решения должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Признание решения редко, однако бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее. Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи.

Таким образом, процесс принятия управленческого решения достаточно сложен и состоит из нескольких этапов.

2.2. Деятельность руководителя в повышении эффективности принятия решений

Для успешной реализации решения прежде всего необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, т.е. предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должны предпринять и какие для этого необходимы ресурсы.

Не следует забывать, что решение всегда носит временный характер. Срок его эффективного действия можно считать равным периоду относительного постоянства проблемной ситуации. За его пределами решение может перестать давать эффект и даже, превратиться в свою противоположность – не способствовать решению проблемы, а обострять её. В связи с этим основная задача контроля – своевременно выявлять убывающую эффективность решения и необходимость в его корректировке или принятию нового решения. Кроме того, осуществление этого этапа является источником накопления и систематизации опыта в принятии решений. Проблемы контроля управленческих решений весьма актуальны, особенно для крупных бюрократических организаций. Можно принять немало разумных и полезных решений, но без рационально организованной системы контроля исполнения они останутся в «недрах делопроизводства» и не дадут ожидаемого эффекта. Контроль представляет собой процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Контроль включает установление стандартов, измерение фактически достигнутых результатов и проведение корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов .

Таким образом, поддержка успешных действий — это также функция контроля, которая состоит в поддержке всего того, что является успешным в деятельности организации. Необходимо определить, какие именно действия эффективно способствовали достижению целей организации. Это позволяет найти область расширения деятельности организации.

Заключение

В работе рассмотрена управленческая теория на основе целостной концепции, объединяющей методы и идеи социологии, экономики, психологии, культурологии, философии, менеджмента. Главной проблемой которой являются методы активизации мышления в разработке управленческих решений. Поведение человека непредсказуемо, поскольку определяется множеством факторов и обстоятельств – ценностями, потребностями, мировоззрением, установками, уровнем волевых усилий, т.е. тем, что невозможно предвидеть и учесть.

При овладении средствами и методами методологии происходит не просто качественный сдвиг в бытии способностей, их трансформации — меняются основополагающие ориентиры и опоры. Идентификация с методологической позицией, присущими ей основаниями интеллектуального и мотивационного характера превращается иногда не только в условие успешности решения прежних задач и проблем, реализации прежней типодеятельностной функции, но и в самостоятельную значимость, более важную, чем прежнее типодеятельностное бытие.

В качестве основного направления развития управленческого мышления, совершенствования процесса принятия управленческих решений, повышения их качества следует использовать моделирование управленческих решений. План в зависимости от уровней системы управления организацией может быть стратегическим, инновационным и оперативным (бизнес-план). Модель «Прогноз» (индикативный план) отображает действующую систему управления в будущем. Этот вид моделей является исследовательским инструментом. С его помощью становится возможным расширить сведения о потенциальном уровне рассматриваемой организации. Этот тип моделей используется на стратегическом уровне управления организацией. Модель «Программа» во многом аналогична плану.

Список использованных источников и литературы

1. Анисимов О.С. Новое управленческое мышление: сущность и пути формирования. / Анисимов О.С. - М.: Экономика, 2003. – 196 с.
2. Большаков А.С. Современный менеджмент. / Большаков А.С. СПб: Питер, 2004 – 328 с.
3. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование. / Бухалков М.И. - М. ИНФРА-М, 2003 – 400 с.
4. Виханский О.С. Менеджмент. / Виханский О.С., Наумов А.И. - М.: Экономистъ, 2004 – 528 с.
5. Дурденко В.А. Разработка управленческого решения. / Дурденко В.А. - Воронеж: ВИЭСУ, 2004. – 147 с.
6. Журавлёв П.В. Зарубежный опыт управления. / Журавлёв П.В. - Екатеринбург: Деловая Книга, 2004 – 279 с.
7. Конев И. Системная стратегия организационных изменений в развивающейся корпорации / Конев И. //Проблемы теории и практики управления, 2009. – № 3. – С.86-95.
8. Кулагова И.А., Интенсификация деятельности руководителей и специалистов – пути к повышению эффективности управления на предприятии / Кулагова И.А., Бондаренко В.В. //Портал управления www.dis.ru
9. Литвинюк А.А. Организационное поведение: Учебник для бакалавров. - М.: Юрайт, 2012. – 505 с.
10. Мардас А.Н. Организационный менеджмент. / Мардас А.Н., Мардас О.А. - СПб.: Питер, 2003 – 336 с.
11. Скобкин С.С. Стратегия развития предприятия. - М.: Магистр, 2010 – 432 с.
12. Словесникова С. Стратегии развития и корпоративное управление: рекомендации компаниям среднего бизнеса // Корпоративное управление. – 2010. - №5. – 60-64с.

Принятие решения - это процесс анализа, прогнозирования и оценки ситуации, выбора и согласования наилучшего альтернативного варианта достижения поставленной цели.

Следовательно, процесс принятия решения - это процесс выбора лицом, принимающим решение, наиболее эффективного варианта из множества альтернатив.

Данный процесс - это деятельность, осуществляемая по определенной технологии с использованием различных методов и технических средств, направленная на разрешение определенной управленческой ситуации путем формирования, а затем реализации воздействия на объект управления. В организационном аспекте данный процесс представляет собой совокупность закономерно следующих друг за другом в определенной временной и логической последовательности этапов, между которыми существуют сложные прямые и обратные связи. Каждому этапу соответствуют конкретные трудовые действия, направленные на выработку и реализацию решения. Эту повторяющуюся систему действий принято называть технологией процесса выработки и реализации решений.

На любом уровне менеджер должен справляться с целым потоком решений. Некоторые решения похожи на те, которые были приняты ранее, другие - совершенно новые, при этом столь важны, что требуют тщательного обдумывания. Решения иногда следует принимать самостоятельно, иногда - взаимодействуя с другими людьми.

Стадии процесса принятия решений

Типовые процессы принятия решений, реализуемые в самых различных областях деятельности, имеют много общего, поэтому необходима некоторая универсальная «типовая» схема процесса принятия решения, устанавливающая наиболее целесообразный набор и последовательность действий. Данную схему сле-дует рассматривать не как жесткий алгоритм выработки и принятия управленческого решения, а как логическую и наиболее приемлемую схему действий менеджера в часто встречающихся проблемных ситуациях.

Типовой процесс принятия решений включает:

• предварительное формулирование проблемы;
• определение целей решения и выбор соответствующих критериев оптимальности;
• выявление и установление ограничений;
• составление списка альтернатив и их предварительный анализ с целью исключения явно неэффективных;
• сбор управленческой информации и прогнозирование изменений параметров решения в будущем;
• точное формулирование поставленной задачи;
• анализ и выбор метода решения задачи и разработку алгоритма решения;
• разработку модели решения, позволяющую оценивать эффективность каждой альтернативы;
• оценку альтернатив и выбор наиболее эффективных;
• принятие решения;
• доведение решения до исполнителей;
• выполнение решения и оценку результата.

Понятие проблемы

Необходимость в разработке управленческого решения возникает при осознании проблемы. Поэтому уделим некоторое внимание проблемам.

Наличие проблемы можно представить как критическое рассогласование между желаемым положением и реальным.

Существуют два подхода к определению проблемы.

Согласно первому проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты.

Во втором случае в качестве проблемы рассматривают существующую потенциальную возможность. Осознание проблемы возникает при определенном критическом значении рассогласования между существующим и желаемым значениями эффекта. Это критическое значение определяют для каждой конкретной ситуации, используя типовые представления.

Индикатор проблемы -достижение одним или несколькими параметрами эффекта критического значения. При этом выделяют:

• осознание проблемы - установление факта ее существования в результате контроля деятельности или исследования рыночных возможностей. Проблема, достигшая определенной остроты, трансформируется в мотив для деятельности организации и ее менеджеров;
• определение проблемы - ответ на вопросы: что действительно происходит в организации, каковы причины происходящего и что за всем этим стоит. Определение и последующее формулирование проблемы позволяет менеджеру ранжировать ее в ряду других проблем. Кроме того, весьма важно, чтобы все лица, связанные с разработкой управленческого решения, одинаково (однозначно) понимали суть проблемы.

В основу определения приоритета проблемы могут быть положены следующие факторы:

• последствия возникновения проблемы;
• воздействие проблемы на организацию;
• срочность разрешения проблемы и ограничения во времени;
• мотивированность и наличие соответствующих способностей у участников;
• возможность решения проблемы без участия менеджмента или в ходе решения других проблем.

Этапы принятия решения

Этап 1. Диагностика проблемы

Диагностика проблемы включает в себя пять этапов.

Первый этап в диагностировании сложной проблемы - выявление и осознание симптомов затруднений или имеющихся возможностей.

Вот эти симптомы:

низкие прибыль, сбыт, производительность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты и большая текучесть кадров.

Обычно несколько симптомов дополняют друг друга, например чрезмерные издержки и низкая прибыль.

Второй этап - установление причин возникновения проблемы.

С этой целью необходимо собрать и проанализировать внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию, для чего могут быть использованы как формальные методы (вне организации - анализ рынка, внутри нее - компьютерный анализ финансовых отчетов, интервьюирование, приглашение консультантов по управлению или опросы работников), так и неформальные (беседы о сложившейся ситуации, личные наблюдения). Следует использовать только релевантную информацию, т.е. данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели и периода времени. В силу сложных контактов и тесной взаимосвязи в организации зачастую определить проблему трудно. Работа управляющего маркетингом, например, влияет на работу управляющего по сбыту, мастеров на производстве, отдела исследований и раз-работок и любого другого человека в компании. В крупной организации могут быть сотни таких взаимозависимостей, поэтому правильно определить проблему и поставить задачу на основе анализа проблемы - значит наполовину решить ее, но это трудноприменимо к организационным решениям. В результате диагноз проблемы сам по себе часто становится процедурой в несколько шагов с принятием промежуточных решений.

Третий этап - определение характера проблемы.

Это один из важнейших этапов диагностики проблемы, поскольку от этого зависит выбор основных подходов к ее решению.

Проблема носит функциональный характер, если она проявляется и, соответственно, может быть решена на уровне функций организационно-производственной системы, т.е. если ее решение возможно:

• при переходе на выпуск нового товара или услуги;
• при изменении рыночного сектора;
• при изменении положения и характера взаимоотношений с поставщиками, конкурентами, системой распределения;
• при изменении форм собственности;
• при изменении отраслевой принадлежности и других изменений, затрагивающих основы работы организационно-производственной системы.

Это наиболее сложные и ресурсоемкие проблемы, требующие перестройки и изменения всей организационно-производственной системы в целом. При изменении функций должны изменяться структура и значения параметров.

Проблема имеет структурный характер и, соответственно, может быть решена при изменении структуры организационно-производственной системы, если ее решение еще не требует изменения функций, но уже не может быть достигнуто путем изменения числовых значений отдельных параметров. Необходимость в структурных изменениях может возникать:

• при изменении маркетинговой стратегии;
• разработке нового товара, схожего с выпускаемым;
• перехода на новый тип договорных отношений с существующими партнерами (оферта, лизинг, факторинг и т.п.).

Проблема носит параметрический характер, если она может быть устранена изменением только параметров организационно-производственной системы.

Судить о том, носит проблема внешний или внутренний характер, можно по тому, какая комбинация критических рассогласований параметров наблюдается. Если критическое рассогласование наблюдается только для выходных параметров, а входные находятся в норме, то проблема имеет внутренний характер. Если одновременно наблюдается критическое рассогласование как входных, так и выходных параметров, то проблема безусловно имеет внешние причины и возможно наличие внутренних причин.

Необходимо помнить, что, как правило, изменение функций потребует больших ресурсов, чем изменение структуры, а изменение структуры - больших ресурсов, чем изменение параметров.

Этап 2. Формулировка ограничений и критериев принятия решений

Весьма важное условие правильного формирования альтернатив решений и выбора наиболее предпочтительной - определение ограничений и формулировка критериев принятия решения.

Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей.

Можно выделить следующие общие ограничения:

• ограничения несоответствия (неадекватность ресурсов);
• кадровые ограничения (недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт);
• финансовые ограничения (неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам);
• ограничения научно-технического прогресса (потребность в еще не разработанной технологии);
• рыночные ограничения (жесткая конкуренция);
• правовые и морально-этические ограничения (законы и нравственно-этические нормы поведения);
• ограничения полномочий.

Как правило, для крупных организаций существует меньше ограничений, чем для малых или одолеваемых множеством трудностей.

Кроме ограничений, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора, т.е. должна быть определена мера сравнения альтернатив. Такими критериями при заключении договора с производственным предприятием могут быть:

• качество продукции;
• оптовая цена;
• сроки исполнения заказа;
• имидж предприятия;
• дополнительные услуги.

Весьма важно также учитывать приоритет критерия, так как от этого также зависит выбор решения.

Этап 3. Определение альтернатив

В идеале желательно выявить все возможные варианты решения проблемы, т.е. сформировать «поле альтернатив». Однако на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу, поэтому он, как правило, ограничивает число вариантов сравнения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее подходящими.

С этой целью нередко используют метод морфологического анализа (построение морфологических карт). Углубленный анализ трудных проблем необходим для разработки нескольких действительно различающихся альтернатив.

Этап 4 Оценка альтернатив

После составления перечня вариантов решения следует переходить к оценке каждой альтернативы. Оценка альтернатив включает определение достоинств и недостатков каждой из них и возможных последствий ее выбора. В силу неизбежности негативных по-следствий, связанных с любой альтернативой, почти все важные управленческие решения разрабатываются с учетом компромисса.

Для сравнения решений используют критерии принятия решений, установленные на этапе формулировки ограничений и критериев. Некоторые из критериев выбора имеют количественное выражение, другие - качественную характеристику. Если какая-либо альтернатива не может удовлетворить одному или нескольким установленным критериям, ее нельзя рассматривать как реалистичную.

Все решения необходимо представлять в сопоставимой форме. Желательно, чтобы это была та же форма, в которой выражена цель. Для успешной реализации управленческого решения необходимо также выполнить следующие условия:

• обеспечить достаточную мотивацию исполнителей;
• предотвратить возможность возникновения искажений в понимании исполнителями принятого решения и, как следствие, риска ущерба.

Важный момент в оценке решений - определение вероятности осуществления каждого из них в соответствии с намерениями. Руководитель включает вероятность в оценку, принимая во внимание степень неопределенности или риска. Важнейшие аспекты проблемы принятия решений в условиях неопределенности и риска будут рассмотрены на дальнейших занятиях.

Этап 5. Выбор альтернативы

Если предыдущие этапы разработки управленческих решений выполнены тщательно, альтернативные решения взвешены и оценены, то руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными оценками и последствиями. Нередко в случае решения сложных проблем приходится идти на компромиссы.

К сожалению, не всегда удается найти оптимальное решение из-за нехватки времени, невозможности учесть всю необходимую информацию и все альтернативы, поэтому руководитель выбирает то решение, которое, очевидно, наиболее приемлемо, при этом не обязательно, что оно наилучшее из возможных.

Этап 6. Реализация решений

Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления. Для успешного разрешения проблемы с помощью выбранной альтернативы необходимо в процессе реализации решения эффективно организовать и мотивировать исполнителей.

Этап 7. Обратная связь (контроль выполнения решения)

После того как решение начало действовать, необходимо установить обратную связь для контроля и обеспечения соответствия фактических результатов тем, что планировались в период принятия решения. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь - это поступление информации о том, что происходило до, в процессе и после реализации решения. Она позволяет руководителю скорректировать действия, не допустив значительного ущерба.

В каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, обусловленные характером и спецификой деятельности, ее структурой, действующей системой ком-муникаций, внутренней культурой. Однако общее, характерное для любого процесса принятия решений, заложено в основу технологии разработки и принятия решений, используемой в любой организации.

Методы разработки и принятия управленческих решений

Методы, применяемые на этапе диагностики проблемы и формулировки критериев и ограничений.

На этапе диагностики проблемы и формулировки критериев и ограничений применяются:

• Метод ситуационного анализа;
• Метод моделирования

Метод ситуационного анализа оказывает помощь в проведении анализа ситуации, установлении факторов, оказывающих влияние на развитие ситуации.

Ситуационный анализ -это комплексные технологии подготовки, принятия и реализации управленческого решения, в основе которых лежит анализ отдельно взятой управленческой ситуации.

Ситуация -это сочетание внутренних и внешних факторов, обстоятельств, условий, действующих сил, требующее принятия соответствующих стратегических и тактических решений, определяющих деятельность организации, а также обеспечивающих предупреждение кризисных явлений.

Подготовка к ситуационному анализу

Подготовку начинают с чёткого определения ситуации принятия решения.

Правильно поставленная задача – это половина успеха, поэтому все специалисты, приглашённые к участию в проведении ситуационного анализа, однозначно и одинаково понимали цели проводимого анализа и стоящие перед ними задачи.

Чтобы обеспечить проведение ситуационного анализа в соответствии с современными технологиями, создаётся специальная аналитическая группа.

Одна из основных задач аналитической группы – чёткое определение и постановка задачи ситуационного анализа для специалистов, приглашённых к участию в его проведении. При этом должны быть чётко сформулированы цели анализа ситуации, цели подготовки альтернативных вариантов и выработки рекомендаций для принятия стратегических и тактических управленческих решений.

Определение целей и постановка задачи ситуационного анализа осуществляются аналитической группой совместно с лицом, принимающим решение (ЛПР).

Осуществляется подготовка информации о ситуации, внутренних и внешних факторах, смежных проблемах, влияющих на развитие ситуации.

Производится содержательное описание ситуации в виде аналитической справки.

Анализ информации

Анализ поступившей информации о ситуации принятия решения начинается с поиска возможных аналогов. Информация об аналогах представлена в виде некоторого числа эталонных ситуаций.

Эталонная ситуация характерна тем, что о ней достаточно много известно, в частности то, какие решения принимались, каковы были результаты и какие решения привели к поставленной цели.

Если ситуация попадает в разряд эталонных, то уже известно как надо действовать. Если ситуация такова, что близких эталонных ситуаций нет, то вся информация вместе с информацией об имевших ранее аналогичных не эталонных ситуациях передаётся аналитиками экспертной группе.

В результате работы подготавливается аналитический обзор для участников коллективной экспертизы по выработке стратегических и тактических решений.

Разделы обзора:

1. Стратегические и тактические решения, принимаемые раньше в анализируемой ситуации и аналогичные ей;
2. Механизмы выполнения соответствующих решений;/li>
3. Контроль за исполнением решений;
4. Сопровождение хода их реализации;
5. Эффективность принятых ранее решений;
6. Эффективность их выполнения;

В дальнейшем эта информация учитывается на всех этапах выработки стратегических и тактических решений.

Анализ ситуации

Одна из основных задач этого этапа – проведение анализа ключевых профильных проблем ситуации, включая оценку:

• слабых и сильных сторон
• опасностей и рисков
• перспектив развития ситуации в рамках рассматриваемых проблем.

Результат такого анализа – более чёткое представление проблем, возникающих в связи со сложившейся ситуацией.

Задача анализа ситуации считается выполненной, если в результате его, ЛПР получает чёткое, достаточно полное представление о ситуации, необходимое для принятия важных управленческих решений.

Завершает этап анализа ситуации оценка устойчивости ситуации к возможным изменениям внешней и внутренней среды, к наиболее вероятным изменениям показателей, характеризующих динамику развития ситуации.

Разработка сценариев возможного развития ситуации

Разработка сценариев начинается с содержательного описания и определения перечня наиболее вероятных сценариев развития ситуации.

Очень часто здесь используется метод Мозговой Атаки.

Определение перечня наиболее вероятных сценариев развития ситуации формирует основную направленность аналитической работы. Наиболее распространённые формы сценариев предполагают формирование перечня основных факторов, влияющих на развитие ситуации.

По полученным результатам проводится экспертиза с целью выявления основных опасностей и рисков, сильных сторон и перспектив развития ситуации.

Данный этап завершается оценкой ожидаемой устойчивости ситуации для разработанных альтернативных сценариев её развития.

Оценка ситуации

После того, как определены наиболее вероятные сценарии возможного развития ситуации, выявлены основные опасности и риски, сильные стороны и перспективы, экспертами даётся ойенка с точки зрения возможностеи достижения целей, стоящих перед организацией.

Параллельно с оценкой наиболее вероятных сценариев развития ситуации на этом этапе предполагается генерирование предложений для выработки альтернативных вариантов стратегических и тактических решений в анализируемой ситуации.

Обработка данных и оценка результатов экспертизы

Перечислим наиболее важные случаи, когда необходима обработка данных для определения результатов коллективных экспертных оценок:

• Структуризация информации;
• Отбраковка и систематизация информации;
• Формирование оценочной системы;
• Разработка экспертных прогнозов ситуации;
• Разработка альтернативных сценариев развития ситуации;
• Генерирование альтернативных вариантов стратегических и тактических решений;
• Сравнительная оценка альтернативных вариантов стратегических и тактических решений.

Полученные при обработке данных результаты, а также результаты оценки проведённых экспертиз используются при подготовке материалов для лица, принимающего решения (ЛПР), о проведённом ситуационном анализе.

Подготовка аналитических материалов по результатам ситуационного анализа

Это заключительный этап. В нём подводится итог всей проделанной работы. Основная задача этого этапа заключается в подготовке аналитических материалов, содержащих рекомендации по различным направлениям, а именно:

• Принятию стратегических и тактических решений в анализируемой ситуации;
• Механизмов их выполнения;
• Контролю за исполнением решений;
• Сопровождению хода реализации принимаемых решений;
• Аналзу результатов, включающему оценку эффективности принятых решений и их выполнения.

Методы, применяемые на этапе определения альтернатив

На этом этапе необходимо выявить все возможные варианты решения проблемы, сформировать так называемое «поле альтернатив».

На уровне решения государственных проблем так и поступают.

На более низких уровнях практика показывает, что руководители не располагают достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу, поэтому они, как правило, ограничивают число вариантов сравнения несколькими альтернативами, которые представляются наиболее подходящими.

С этой целью применяются следующие методы генерации альтернатив:

• Метод «Мозговой атаки»
• Морфологический анализ
• Методы ассоциаций и аналогий.
• Методы контрольных вопросов и коллективного блокнота
• Метод матриц открытия
• Синектику

Метод мозговой атаки при генерации альтернатив

В основе метода мозговой атаки лежит психологический эффект интеллектуального взрыва.

Группе в 5-8 человек предлагается каждому высказать идеи и предложения по решению поставленной задачи. В результате получается N идей. Если группа будет высказываться по поставленной задаче коллективно, то получится N * K идей. Во время сеанса мозговой атаки происходит цепная реакция, при которой одна идея порождает несколько других идей, что приводит к интеллектуальному взрыву.

Метод мозговой атаки предназначен для активизации поиска различных вариантов решений и выбора из них наилучшего. Он широко применяется в управленческой практике с целью получения максимального количества оригинальных идей за короткий промежуток времени. 30-40 минут.

При мозговой атаке группа делится на генераторов и критиков. Генераторы высказывают как можно больше идей, а критики эти идеи оценивают. Все высказанные идеи записываются на бумагу или на аудионоситель.

Правила проведения мозговой атаки:

• Краткость изложения идеи (менее 1 минуты)
• Отсутствие на 1 этапе критики высказывания предложений
• Возможность развития идеи, высказанной ранее;
• Возможность записи идей на аудионоситель.

Морфологический анализ

Данный метод, разработанный в 1942 г. американским астрофизиком Цвики, используется в целях расширения области поиска вариантов решения проблемы. Он предполагает углубленную классификацию объектов и позволяет на основе построения модели (двух- или трехмерной матрицы) получать новые решения, составляя комбинации элементов морфологической модели (матрицы). Основные этапы анализа:

1. определение характеристик объекта или задач;
2. определение разновидностей реализации задач;
3. формирование морфологической модели в виде матрицы, где по вертикали отражается совокупность всех задач, которые необходимо решить для достижения поставленной цели. По горизонтали для каждой задачи дается вариант (один или несколько) решения;
4. получение комбинаций элементов матрицы, причем каждое новое решение представляет собой сочетание элементов, взятых по одному из каждой строки матрицы;
5. анализ на предмет выявления совместимости элементов друг с другом в полученной комбинации. В случае несовместимости комбинация исключается из рассмотрения
6. Оставшиеся варианты оцениваются, сравниваются по установленным критериям. Выбирается наилучший вариант.

Методы ассоциаций и аналогий

Эти методы предполагают активизацию ассоциативного мышления человека.

К этим методам относится метод фокальных объектов и метод генерирования случайных ассоциаций.

Метод фокальных объектов состоит в перенесении признаков случайно выбранных объектов на совершенствуемый объект, который лежит в фокусе переноса.

В результате возникает ряд неожиданных вариантов решения.

Метод генерирования случайных ассоциаций

Метод предполагает наличие двух списков. Список объектов и список признаков. На основании этих списков формируется третий список – список связей объектов и признаков. Используются случайные комбинации объектов и признаков, в результате чего формируются случайные ассоциации.

Метод контрольных вопросов

Данный метод применяется для психологической активизации творческого процесса. Суть метода состоит в том, чтобы с помощью наводящих вопросов подвести к решению задачи. Метод может применяться как в индивидуальной работе, так и при коллективном обсуждении проблемы, например при мозговой атаке.

Метод коллективного блокнота

Метод позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждым членом рабочей группы с коллективной их оценкой и процессом выработки решения.

Каждый участок получает блокнот, в котором записывает в общих чертах существо проблемы, а также данные, позволяющие ориентироваться в ней. В течении месяца каждый участник записывает в блокнот возникающие идеи, касающиеся рассматриваемой проблемы, оценивает их и определяет, какие из них могут обеспечить наилучшее решение проблемы. Одновременно формулируются наиболее целесообразные направления исследования. Кроме того, фиксируются идеи, не касающиеся данной проблемы, но развитие которых, может оказаться полезным для нахождения окончательного решения.

Метод матриц открытия

Этот метод получил широкое распространение во Франции. Как и в морфологическом методе синтеза, здесь преследуется цель систематически исследовать все мыслимые варианты, вытекающие из закономерностей строения (морфологии) совершенствуемой системы, выбрать и изучить поле возможных решений.

Метод матриц открытия, как правило, не даёт законченных решений и служит для систематизации имеющегося материала и определения отправных пунктов дальнейшего исследования. Получаемые с помощью этого метода комбинации характеристик дают возможность для плодотворных ассоциаций, постановки проблем, которые ранее оставались незамеченными.

Синектика

Это комплексный метод стимулирования творческой деятельности, использующий приёмы и принципы, как Мозговой атаки, так и метода аналогий и ассоциаций.

Само слово «Синектика» - неологизм, означающий объединение разнородных элементов.

В основе метода лежит поиск нужного решения с помощью преодоления психологической инерции, состоящей в стремлении решить проблему традиционным путём. Синектика позволяет выйти за рамки какого-то конкретного образа мыслей и значительно расширяет диапазон поиска новых идей за счет представления непривычного привычным.

Метод синектики широко использует личную аналогию (эмпатию). Человек мысленно вживается в образ рассматриваемой системы, стараясь отождествить себя с ней и проанализировать возникающие ощущения. Это помогает при синтезе новых вариантов систем.

Синектика успешно применяется при решении особо сложных проблем, а также для проверки осуществимости различных идей.

Методы, применяемые на этапе оценки альтернатив

После составления перечня вариантов решения следует переходить к оценке каждой альтернативы. Оценка решений включает определение достоинств, недостатков и возможных последствий каждого из них.

Для сравнения решений используют методы:

• многокритериальной оценки;
• экспертной оценки.

Эти методы позволяют провести сравнение альтернатив решений по установленным ранее (на этапе формулировки критериев и ограничений) критериям. Для определения возможных последствий принятия каждой из альтернатив широко используются методы:

• поискового прогнозирования;
• нормативного прогнозирования.

Рассмотрим подробнее особенности и содержание перечисленных методов.

Методы многокритериальной оценки альтернатив

При разработке управленческих решений важно правильно оценить сложившуюся ситуацию и альтернативные варианты решений, чтобы выбрать наиболее эффективное решение, соответствующее целям организации.

Организация, лицо, принимающее решение, при принятии решений руководствуются целями, которые они стремятся достигнуть. Каждой цели должен соответствовать критерий, с помощью которого может быть оценена степень достижения цели.

Так, например, если цель - обеспечение высокого качества выпускаемого предприятием изделия, то в роли интегрального критерия может выступать качество изделия, а в роли частных критериев - показатели, характеризующие функциональные возможности изделия (экономические, экологические, эргономические, а также показатели надежности, безопасности и др.). Естественно, что, оценив предварительно значения частных критериев для объекта, мы с большей достоверностью можем оценить качество объекта в целом.

Иногда единственный критерий, используемый для оценки объекта экспертизы, называют скалярным, а совокупность критериев, характеризующих объект экспертизы, - векторным критерием

Свойства критериев оценки альтернатив

Набор критериев, предназначенный для оценки объекта экспертизы, должен обладать рядом свойств, делающих его использование оправданным:

• полнота - критерии, входящие в набор, должны обеспечивать адекватную оценку объекта экспертизы либо оценку степени достижения цели, стоящей перед ЛПР, если набор критериев предназначен для этого. Иными словами, в наборе критериев должны быть представлены критерии, характеризующие все основные аспекты оценки. Получив значения оценок эксперта по каждому из критериев, входящих в состав набора, мы должны иметь возможность дать оценку объекту экспертизы;
• действенность (операционность) - критерии должны быть однозначно понимаемы как экспертами, так и лицом, принимающим решение и способствовать выработке и принятию эффективных решений, т.е. характеризовать основные аспекты анализируемой ситуации и быть доступными для получения оценок по ним;
• разложимость - эксперту либо ЛПР удобнее работать с небольшим числом критериев (по оценке некоторых авторов, критериев должно быть не более 7), поэтому если анализируемая ситуация такова, что должна оцениваться с помощью слишком боль-шого числа критериев, то целесообразно разбить их (разложить) на более мелкие группы для удобства одновременной работы с ними;
• неизбыточность - чтобы избежать дублирования при оценке анализируемой ситуации, критерии должны быть неизбыточны. Бывает, что избыточность возникает за счет одновременного рассмотрения как критериев, характеризующих получаемые результаты, так и средств их достижения либо одновременного рассмотрения как входных характеристик системы, так и выходных; минимальная размерность - в набор критериев для оценки анализируемой ситуации целесообразно включать лишь те критерии, без которых такая оценка невозможна. Этот принцип также направлен на то, чтобы процедура многокритериального оценивания не была без необходимости слишком громоздкой.

Методы экспертной оценки

Для широкого круга неформализуемых проблем (в политической, идеологической, экономической, социальной, военной и других сферах человеческой деятельности) экспертные процедуры наиболее эффективны, а в ряде случаев могут оказаться единственным средством их решения.

Метод экспертной оценки основывается на построении высококвалифицированным специалистом (экспертом) рациональной процедуры интуитивно-логического анализа в сочетании с количественной оценкой и обработкой результатов.

Область применения методов экспертных оценок весьма широка.

Типовые задачи, решаемые методами экспертной оценки, следующие:

• составление перечня свершения возможных событий в различных областях деятельности организации за определенный промежуток времени;
• определение целей и задач управления с упорядочением их по степени важности (ранжирование в дереве целей);
• определение альтернативных вариантов решения задачи с оценкой их предпочтения;
• альтернативное распределение ресурсов для решения задачи с оценкой их предпочтительности, и т.д.

При выполнении своей роли в процессе управления эксперты вы-полняют две основные функции:

• формируют объекты экспертизы (альтернативные ситуации, цели, решения и т.д.);
• производят измерение характеристик сформированных объектов (вероятности свершения события, коэффициентов значимости целей, предпочтений решений и т.п.).

Методы, применяемые на этапе выбора, реализации решения и оценки результата

После получения оценок каждой из альтернатив руководитель должен выбрать одну из альтернатив для последующей реализации. Этот этап может выполняться путем сравнения полученных оценок альтернатив с использованием или без использования вычислительной техники. Как правило, выбирается та альтернатива, которая имеет самые высокие оценки по установленным критериям.

После окончательного выбора альтернативы происходит принятие и утверждение управленческого решения путем соответствующей организационно-распорядительной деятельности (подготовки, подписания приказа, его доведения до исполнителей).

После доведения приказа до исполнителей осуществляется реализация решения, т.е. выполнение ответственными исполнителями всех указанных в приказе мероприятий. Все этапы выполнения решения контролируются руководством, а после реализации решения производится оценка результатов, анализ итогов проведенной работы и разра-ботка рекомендаций для дальнейшей управленческой деятельности. На этапе оценки и анализа результатов могут применяться следующие методы анализа управленческих решений:

• метод функционально-стоимостного анализа;
• метод цепных подстановок;
• метод причинно-следственного анализа, и др.

Рассмотрим подробнее перечисленные методы.

Метод функционально-стоимостного анализа

Применяется не только в технической сфере, но и при решении управленческих задач по формированию организационных структур, организации работы персонала, повышению отдачи функционирования подразделений. Это универсальный метод выбора решений, позволяющий добиваться оптимизации затрат на исполнение функций объекта без ущерба их качеству, а также помогающий разработать рекомендации по дальнейшему совершенствованию объекта.

Основная суть метода сводится к представлению объекта в виде совокупности функций (функциональной модели) и решению вопроса о том, все ли функции действительно необходимы, какие из них можно совместить или убрать без ущерба для качества.

Метод хорошо себя зарекомендовал в управленческой практике разработки и принятия решений: он обладает высокой практической полезностью в сфере построения организационных структур управления, в том числе при анализе функций исполнителей (выявление лишних функций, нейтральных, негативных и др.) и выборе оптимального соот-ветствия качества выполнения функций с затратами на их реализацию

Метод цепных подстановок

Метод используется для разработки и принятия решений в том случае, если проблема имеет строго выраженный функциональный характер. При этом функция должна быть выражена в виде либо произведения, либо частного отделения одних пока-зателей на другие, либо суммы.

Суть метода заключается в последовательной замене плановых величин одного из факторов при условии, что остальные факторы остаются неизменными. Степень влияния на функцию того или иного фактора определяется последовательным вычитанием i-го расчета из j-го. Причем в первом расчете все величины плановые, а в последнем - фактические.

Метод причинно-следственного анализа

Менеджер в своей работе постоянно сталкивается с проявлениями причин и следствий как неотъемлемых элементов процесса возникновения и развития проблемных ситуаций. В разрешении таких ситуаций может быть полезен метод причинно-следственного анализа.

При обнаружении нежелательных последствий менеджер может выбрать одно из трех действий:

• устранить эти последствия;
• выиграть время и устранить последствия позже;
• приспособиться к новой ситуации.

Если менеджер считает, что нужно исправить положение, то он в зависимости от ситуации может реагировать так:

• причина понятна, поэтому вопрос состоит только в том, чтобы выбрать соответствующее действие;
• причина не понятна, поэтому надо проанализировать проблему, прежде чем решать ее;
• причина, по-видимому, понятна, поэтому надо начинать действовать (вариант проб и ошибок).

Главная сложность в работе с причинно-следственными цепями - определение момента, где и когда следует остановиться.

Таким образом, мы рассмотрели основные группы методов, которые могут использоваться на различных этапах разработки и принятия управленческих решений. Отметим еще раз, что многие из них имеют универсальный характер и могут применяться на нескольких этапах процесса принятия решений в зависимости от особенностей каждой конкретной ситуации.

Совершенствованию процесса принятия управленческих решений можно осуществлять с помощью экспертных методов.

Поскольку процесс оптимизации дорогостоящий, то её целесообразно применять при решении стратегических и тактических задач. Оперативные задачи должны решаться с применением, как правило, простых, эвристических методов.

Число всевозможных конкретных методов почти также велико, как и число проблем, для разрешения которых они были разработаны. Самые распространенные будут описаны ниже.

Мнение жюри. Этот метод заключается в соединении и усреднении мнений экспертов в релевантных сферах. Неформальной разновидностью этого метода является «мозговой штурм», во время которого участники сначала пытаются генерировать как можно больше идей. Только после прекращения процесса генерирования некоторые идеи подвергаются оценке. Этот может отнимать много времени, но зачастую дает полезные результаты, особенно когда организация нуждается во множестве новых идей и альтернатив.

Совокупное мнение сбытовиков. Опытные торговые агенты часто прекрасно предсказывают будущий спрос. Они близко знакомы с потребителями и могут принять в расчет их недавние действия быстрее, чем удастся построить количественную модель. Кроме того, хороший торговый агент на определенном временном отрезке зачастую «чувствует» рынок по сути дела точнее, чем количественные модели.

Модель ожидания потребителя. Прогноз, основанный на результатах опроса клиентов организации. Их просят оценить собственные потребности в будущем, а также новые требования. Собрав все полученные таким путем данные и сделав поправки на пере- или недооценку, исходя из собственного опыта, руководитель зачастую оказывается в состоянии точно предсказать совокупный спрос.

Метод экспертных оценок. Этот метод представляет собой процедуру, позволяющую группе экспертов приходить к согласию. Эксперты заполняют подробные вопросник по поводу рассматриваемой проблемы. Они также записывают свои мнения о ней. Каждый эксперт затем получает свод ответов других экспертов, и его просят заново рассмотреть свой прогноз, и если он не совпадает с прогнозами других, просят объяснить, почему это так. Процедура повторяется обычно три или четыре раза, пока эксперты не приходят к единому мнению.

Разработка практических рекомендаций по совершенствованию процесса принятия управленческих решений

Для предприятий, численность персонала которых менее 100 человек может использоваться инициативно целевая технология разработки и принятия управленческих решений.

Как уже было сказано ранее компания ООО «Лидер» работает на рынке оптово-розничной торговли и с учетом миссии организации, а именно расширение сбытовой сети, необходимо все функции касающиеся принятию решений по освоению нового товара и продвижение его внутри своей сбытовой сети передать другому подразделению.

При освоении нового товара компании необходимо разработать технологию, в условиях которой мы должны принять решение о том, как организовать поставку товара и его реализацию. Для разработки технологии мы используем алгоритм разработки технологии выработки и принятия управленческих решений приведенный на рисунке 2.

Рис. 2 - Алгоритм разработки технологии выработки и принятия УР

Прежде всего, рассмотрим процесс разработки с помощью инициативно-целевой технологии разработки и принятия управленческих решений. Эта технология основана на выдаче заданий для разработки и принятия управленческих решений, без указания средств и методов их выполнения.

Она рассчитана на инициативного и профессионального исполнителя, будь то менеджер или конкретный работник. Технология предусматривает разработку руководителем только конечной цели управления и сопутствующих ей задач, а также срока выполнения без указания механизма ее достижения. Для этой технологии свойственны следующие характеристики:

· управленческое решение разрабатывается для персонала компании численностью не более 100 человек, чтоб возможные неудачи не приносили больших убытков компании;

· время выполнения задания не должно превышать одного месяца со дня его выдачи, также во избежание убытков;

· наличие высокого уровня профессионализма персонала или большого доверия к нему со стороны руководителя;

· производство новых товаров, услуг, информации или знаний;

· наличие устойчивых неформальных отношений в коллективе, для ускорения получения помощи в процессе выполнения задания.

И так, руководство компании приняло решение привести нового товара. Задачи:

· выведение нового бренда на уже существующий рынок;

· обеспечить представление этого товара в сетевых магазинах и сетевых ресторанах;

· создание положительного мнения о новом товаре.

Используя инициативно - целевую технологию, руководство компании доводит эту цель до менеджеров, соответственно не сообщая каким образом поставленная цель-задача должна быть выполнена. В такой ситуации действия менеджера сводятся к разработке собственного процесса решения поставленных задач.

Моделируем ситуацию. Нам нужно начать работать с крупной сетью магазинов. Для этого менеджер самостоятельно разрабатывает план действий и реализует его. Предположим, что у нас есть два способа:

1. Выступить в непосредственные переговоры с руководством этой сети, что зачастую довольно проблематично. И в ходе переговоров выбрать вариант сотрудничества, который устроил бы обе стороны.

2. Имея контакты с дружественными - партнерскими компаниями, у которых уже есть действующие контракты с сетями предложить новое пиво им, так как в такой ситуации мы теряем часть своих доходов, так как цена, по которой мы отдаем пиво не на прямую в магазин, а через дистрибьютора ниже, но получаем присутствие пива в сети магазинов, что и является нашей конечной целью.

Мы выбрали первый вариант и готовы самостоятельно вступить в переговоры с дирекцией сети магазинов. Для этого мы составляем предварительное коммерческое предложение, подготавливаем описание продукта с указанием его свойств и уникальных особенностей, готовим образцы.

Если процесс переговоров прошел успешно, то мы, выполнив цель, начинаем заниматься вопросом контроля выполнения обязательств сторон. Используя некоторые возможности мерчандайзинга мы отслеживаем движение продукта, его выкладку, проводим исследования потребительского спроса. Для улучшения качества продаж проводим рекламные компании и мероприятия по продвижению продукта на более обширный потребительский рынок..За счет своих профессиональных навыков менеджер самостоятельно моделирует ситуацию и ищет способы решения.

Ответственным за реализацию принятого решения в данной компании является менеджер, он определяет:

· сроки и параметры выполнения решения, при использовании инициативно целевой технологии это время ограничено месяцем;

· ресурсы по средствам которых будет реализован проект;

· результат решения должен полностью соответствовать тем целям, которые были поставлены начальством.

Обеспечение альтернативных вариантов управленческих решений

Одним из условий повышения качества и эффективности управленческого решения является обеспечение многовариантности решений, то есть следует прорабатывать не менее трех организационно-технических вариантов выполнения одной и той же функции по достижению цели (например, два металлических листа соединить можно следующими технологическими способами: сваркой, пайкой, склеиванием, заклепками, болтовым соединением и др. Задача специалиста заключается в выборе такого соединения, которое выполняло бы требуемые функции качественно и одновременно с минимальными затратами на разработку проблемы, изготовление и эксплуатацию конструкции) .

Альтернативные варианты управленческих решений должны приводиться в сопоставимый вид по следующим факторам:

1) Фактор времени (время осуществления проектов или вложения инвестиций).

2) Фактор качества объекта.

3) Фактор масштаба (объема) производства объекта.

4) Уровень освоенности объекта в производстве.

5) Метод получения информации для принятия управленческого решения.

6) Условия эксплуатации (применения) объекта.

7) Фактор инфляции.

8) Фактор риска и неопределенности.

Сопоставимость альтернативных вариантов по перечисленным восьми факторам обеспечивается, как правило, при обосновании технических, организационных или экономических мероприятий, направленных на улучшение частных показателей целевой подсистемы системы менеджмента (показателей качества и ресурсоемкости продукции, организационно-технического уровня производства, уровня социального развития коллектива, проблем экологии) , а также развитие обеспечивающей, управляемой или управляющей подсистем, улучшение связей с внешней средой системы.

Задача лица, принимающего решение, заключается в проведении комплексного анализа конкретных ситуаций с целью обеспечения сопоставимости по максимальному количеству факторов. Чем меньше учтенных факторов, тем меньше точность прогноза эффективности инвестиций.

Основные правила обеспечения сопоставимости альтернативных вариантов управленческого решения:

1) Количество альтернативных вариантов должно быть не менее трех.

2) В качестве базового варианта решения должен приниматься наиболее новый по времени вариант решения. Остальные альтернативные варианты приводятся к базовому при помощи корректирующих коэффициентов.

3) Формирование альтернативных вариантов должно осуществляться на условиях обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения.

4) Для сокращения времени, повышения качества решения и снижения затрат рекомендуется применять методы кодирования и прикладное программное обеспечение.

К анализу, так же, как и другим функциям менеджмента, должны применяться научные подходы и принципы. К специфическим принципам анализа относятся следующие:

1) Принцип единства анализа и синтеза предполагает разложение на составные части анализируемых сложных явлений, предметов с целью глубокого изучения их свойств и в последующем рассмотрении их в целом во взаимосвязи и взаимозависимости;

2) Принцип выделения ведущего звена (ранжирование факторов) предполагает постановку целей и установление способов достижения этой цели. При этом всегда выделяется основное (ведущее) звено, применяя методы факторного анализа и структуризации проблемы;

3) Принцип обеспечения сопоставимости вариантов анализа по объему, качеству, срокам, методам получения информации и условиям применения объектов анализа и другим условиям;

4) Принцип оперативности и своевременности анализа направлен на сокращение времени выполнения работ за счет реализации принципов рациональной организации частичных процессов (пропорциональности, параллельности, прямоточности, непрерывности, ритмичности и др.) , кодирования и автоматизации информационного обеспечения, повышения качества информации и методов анализа;

5) Принцип количественной определенности предполагает количественное выражение:

а) параметров и условий обеспечения сопоставимости и оптимизации альтернативных вариантов управленческого решения;

б) связей между компонентами системы менеджмента;

в) степени неопределенности и риска при принятии решения.

Классификация методов и приемов анализа и область их применения