Teoria de îmbunătățire a motivației lui Skinner. Teoria lui Atkinson a motivației muncii

Teoria sporirii motivației în 1938 a fost dezvoltată de B. Skinner. Ea a adus o anumită contribuție la studiul mecanismului motivației umane de a munci. Această teorie reflectă aspect important motivație: dependența sa de experiențele trecute ale oamenilor.

Conform teoriei lui B. Skinner, comportamentul oamenilor este determinat de consecințele acțiunilor lor într-o situație similară din trecut. Angajații învață din experiențele lor și încearcă să-și asume sarcini care au produs anterior rezultate pozitive și evită sarcinile care au produs anterior rezultate negative.

Schematic, mecanismul comportamentului, conform lui B. Skinner, poate fi descris după cum urmează:

Stimuli → comportament → consecințe → comportament viitor.

Conform acestui model, prezența stimulentelor determină o persoană să se comporte într-un anumit mod. Dacă consecințele comportamentului sunt pozitive, atunci angajatul se va comporta similar în aceeași situație în viitor, adică comportamentul său se va repeta. Dacă consecințele sunt negative, atunci în viitor fie nu va răspunde la astfel de stimulente, fie își va schimba natura comportamentului. Repetările repetate ale acelorași rezultate duc la formarea unei anumite atitudini comportamentale la o persoană.

Aplicând teoria lui B. Skinner în practică, managerul trebuie să prevadă modul în care consecințele îndeplinirii sarcinilor care le sunt date îi afectează pe angajați și să stabilească obiective complet realizabile pentru aceștia, a căror implementare poate provoca un efect psihologic pozitiv asupra lor.

Sfaturi practice pentru manageri(conform teoriei motivației crescute a lui B. Skinner):

1. Nu recompensa pe toți în mod egal. Recompensa are un efect pozitiv doar dacă depinde direct de activitățile subordonatului. Remunerarea egală pentru toată lumea încurajează performanța slabă sau medie.

2. Neprimirea remunerației este, de asemenea, un factor care influențează subordonații. Managerii pot influența angajații subordonați atât prin acțiune, cât și prin inacțiune. De exemplu, dacă o persoană care merită laudă nu o primește, atunci data viitoare va avea rezultate mai proaste.

3. Explicați angajaților ce trebuie să facă pentru a fi recompensați. O definiție clară a standardelor de performanță permite angajaților să-și orienteze prompt și corect propriul comportament către primirea de recompense și să-și îmbunătățească realizările.

4. Arată-le oamenilor exact ce greșesc. Dacă un angajat este privat de remunerație fără o explicație adecvată, acest lucru provoacă nedumerire și resentimente. În plus, în acest caz, el nu va putea corecta eroarea în timp util.

5. Nu pedepsiți subordonații în prezența altor angajați, în special a celor pe care îi cunosc bine. O mustrare publică este un mijloc eficient de influențare a subordonaților, dar le umilește demnitatea și poate provoca resentimente față de managerul nu numai al victimei, ci și al altor membri ai grupului.

b. Când recompensați angajații, fiți onest și corect. Consecințele oricărui comportament trebuie să fie adecvate acestuia. Oamenii ar trebui să primească recompensa pe care o merită. Atât recompensele nemeritate, cât și cele câștigate, dar neprimite de angajat, îi reduc motivația și, în general, subminează încrederea în manager.

B. Teoria de îmbunătățire a motivației lui Skinner a fost criticată pentru directii diferite. I se reproșează simplitatea și ignorarea stimulilor interni, psihologici, a caracteristicilor individuale ale oamenilor, a influenței echipei, pentru schematizarea comportamentului uman prin reducerea lui la principiul „stimul-răspuns”. Cu toate acestea, într-un sistem cu alte abordări, teoria îmbunătățirii motivației este utilă în munca practica, în special în ceea ce privește muncitorii ale căror nevoi materiale domină.

Teoria sporirii motivației în 1938 a fost dezvoltată de B. Skinner. Ea a adus o anumită contribuție la studiul mecanismului motivației umane de a munci. Această teorie reflectă un aspect important al motivației: dependența acesteia de experiențele trecute ale oamenilor.

Schematic, mecanismul comportamentului poate fi descris după cum urmează:

Stimulente → comportament → consecințe → comportament viitor

Aplicarea teoriei B. Skinner în practică, managerul trebuie să prevadă modul în care consecințele îndeplinirii sarcinilor care le-au fost încredințate îi afectează pe angajați și să le stabilească obiective destul de realizabile, a căror implementare poate provoca un efect psihologic pozitiv asupra lor.

№9 Cerințe de bază luate în considerare la elaborarea unei structuri organizatorice

Există multe cerințe pentru structura de management care reflectă importanța ei cheie pentru management. Principalele cerințe pentru structura organizatorică pot fi formulate după cum urmează:

1. Optimalitate. Structura de management este considerată optimă dacă se stabilesc legături raționale între legăturile și nivelurile de management la toate nivelurile cu cel mai mic număr de niveluri de management.

2. Eficienţă. Esența acestei cerințe este că în timpul de la luarea deciziei și până la execuția acesteia, în sistemul gestionat să nu apară modificări negative ireversibile care fac inutilă implementarea deciziilor luate.

3.Fiabilitate. Structura aparatului de control trebuie să garanteze fiabilitatea transmiterii informațiilor, să prevină denaturarea comenzilor de control și a altor date transmise și să asigure o comunicare neîntreruptă în sistemul de control.

4.Economic. Sarcina este de a se asigura că efectul dorit al managementului este atins cu costuri minime pentru aparatul de management. Criteriul pentru aceasta poate fi raportul dintre costurile resurselor și rezultatele utile.

5.Flexibilitate. Capacitatea de a se schimba în conformitate cu schimbările din mediul extern.

6. Stabilitatea structurii de conducere. Invariabilitatea proprietăților sale de bază sub diferite influențe externe, integritatea funcționării sistemului de control și a elementelor sale.

Perfecțiunea structurii de management organizațional depinde în mare măsură de măsura în care principii de construcție:

1) Număr rezonabil de legături de control și reducere maximă

timpul necesar pentru ca informațiile să treacă de la managerul superior la executorul imediat;

2) Separarea clară a componentelor structurii organizatorice (compoziția diviziilor acesteia, fluxurile de informații etc.);

3) Asigurarea capacității de a răspunde rapid la schimbările din gestionat

4) Acordarea de autoritate de rezolvare a problemelor unității care deține cele mai multe informații despre această problemă;

5) Adaptarea unităţilor individuale ale aparatului de conducere la ansamblu

sistemul de management al organizaţiei în general şi mediul extern în special.

Instrumente de bază formarea structurii organizatorice a managementului întreprinderii sunt:

a) Analiza și împărțirea proceselor de management și inovare în funcții și sarcini componente individuale;

b) Sinteza și gruparea sarcinilor în grupe omogene este destul de stabilă pe durata activității întreprinderii;

c) Crearea de unităţi şi servicii specializate prin consolidare

în spatele lor se află grupuri omogene de sarcini, obiecte, funcții de conducere, compoziție

muncitori și echipamente;

d) Dezvoltare fișele postuluiși reglementări privind departamentele, serviciile,

departamentelor să documenteze structura de management organizațională adoptată.

Cel mai adesea atunci când se formează structura organizatorică a unei întreprinderi

sarcinile sunt grupate după anumite caracteristici:

1. Tipul de activitate;

2. Funcții de control;

3. Tip produs;

4. Etapele procesului de producție;

5. Nivel ierarhic;

6. Amplasarea teritorială.

Delegaţie, ca termen folosit în teoria managementului, înseamnă transferul de sarcini și autoritate către o persoană care își asumă responsabilitatea pentru implementarea acestora.

Delegarea de autoritate– transferul dreptului subordonaților săi de a lua decizii de conducere și de a efectua anumite acțiuni. Delegarea de autoritate permite managerului să-și folosească timpul mai eficient.

Toate lucrările care sunt încredințate subordonaților pot fi împărțite în grupuri, cum ar fi:

1) munca pregătitoare, unde se colectează informații;

2) munca de rutină care nu necesită abilități speciale, dar care necesită mult timp. În timpul executării unei astfel de lucrări, interpretul nu ia decizii serioase;

3) muncă specializată care necesită abilități speciale. Toate puterile asociate cu efectuarea unei astfel de activități sunt delegate, deoarece o persoană nu este capabilă să desfășoare bine multe tipuri de astfel de activități (suport juridic pentru funcționarea unei întreprinderi, cercetare de marketing și contabilitate).

Autoritate- acesta este un drept limitat garantat de organizație de a utiliza resursele organizației și de a direcționa eforturile angajaților săi pentru a îndeplini sarcinile delegate.

Esența delegării constă în faptul că managerul acordă subordonaţilor săi libertate de acţiune în rezolvarea unor probleme, sarcini speciale, i.e. le transferă o parte din puterile sale, în timp ce acest manager, de regulă, continuă să poarte toată responsabilitatea.

1.6 B. Teoria lui Skinner a motivației crescute

Schematic, mecanismul comportamentului, conform lui B. Skinner, poate fi descris după cum urmează:

Stimuli - comportament - consecinte - comportament viitor.

Analiza competitivității Design-Print LLC

Motivele acestor riscuri sunt: 1. scurgerea de informații confidențiale din vina angajaților companiei sau ca urmare a spionajului industrial întreprins de concurenți; 2. imperfecțiune politica de marketing, adica...

Importanța inteligenței emoționale în motivarea angajaților

Motivarea personalului este procesul de încurajare a angajaților să acționeze pentru a atinge obiectivele organizației...

Studiul teoriilor motivaţiei în sistemul relaţiilor de muncă

O contribuție semnificativă la dezvoltarea problemei motivației comportamentului a avut-o teoria nevoilor dobândite de D. McClelland (1962)...

Studiul teoriilor motivaţiei în sistemul relaţiilor de muncă

Teoria cu doi factori a satisfacției în muncă. (teoria lui Herzberg). Frederick Herzberg a continuat munca lui Maslow și a creat un model pentru menținerea nivelului de motivație - o teorie de fond specifică a motivației muncii...

Motivație la hotelul Corvette

Celebrul psiholog american A. Maslow a formulat o teorie pozitivă a motivației, a cărei construcție a ținut cont de date empirice obținute atât clinic, cât și experimental. Potrivit lui Maslow însuși, această teorie...

Motivarea personalului în managementul calității

Teoria motivației de realizare se bazează pe presupunerea lui David McClelland că trei factori influențarea motivației umane și anume: nevoia de realizare, setea de putere și dorința de apartenență...

Structura organizatorica conducerea companiei OJSC "Agrotex-ZhBI"

În timpul practicii, s-a dezvăluit că în organizație, pentru a crește eficiența echipei și a îndeplini sarcinile atribuite, conducerea acordă o mare atenție selecției personalului caracteristici individuale angajati...

Principalele sarcini de motivare a personalului

Prima teorie discutată se numește ierarhia nevoilor lui Maslow. Esența sa se rezumă la studiul nevoilor umane. Aceasta este o teorie anterioară. Susținătorii săi, inclusiv Abraham Maslow, credeau...

Teoriile proceselor ale motivației

Comportamentul uman este asociat în mod constant cu alegerea dintre două sau mai multe alternative. Ceea ce o persoană dă cutare sau cutare preferință depinde de ce și cum face, cum se comportă și ce rezultate obține...

Dezvoltarea conceptelor comportamentale în management

Teoriile proceselor privesc motivația dintr-o perspectivă diferită. Ei analizează modul în care o persoană își distribuie eforturile pentru atingerea obiectivelor și cum își alege linia de comportament. Aceste teorii includ teoria așteptării...

Aceasta este cea mai populară teorie a motivației. În 1943, psihologul Abraham Maslow a propus ca oamenii să-și bazeze motivația pe cinci tipuri de nevoi. El credea că nevoile formează o ierarhie, care arată astfel (vezi...

Analiza comparativă teoriile de fond și procedurale ale motivației, caracteristici ale aplicării lor în conditii moderne

În teoria sa, David McClelland susține că orice organizație oferă unei persoane oportunități de a satisface trei nevoi nivel superior: nevoia de putere, succes și apartenență...

Teorii ale motivației

Conform teoriei lui W.F Skinner, comportamentul oamenilor este determinat de rezultatul acțiunilor lor într-o situație similară din trecut. Aceste. angajații învață din experiență munca anterioarăși încercați să îndepliniți acele sarcini care duc la rezultatul dorit...

Managementul personalului întreprinderii

Această teorie se bazează pe presupunerea că motivația depinde de experiența anterioară a oamenilor. Ideea este că dorința angajatului de a lucra destul de eficient este determinată în mare măsură de nivelul de recompensă pentru acțiunile sale într-o situație similară din trecut. Experiența pozitivă existentă încurajează angajații să-și asume sarcini care anterior dădeau rezultate destul de satisfăcătoare, de ex. comportamentul lor se repetă. În cazurile de consecințe negative, o persoană fie va înceta să răspundă la un astfel de motivator, fie va evita astfel de acțiuni în toate modurile posibile. Astfel, la stabilirea anumitor sarcini, este important ca managerul să prezică impactul lor psihologic asupra angajatului. În literatura de specialitate, această teorie a fost dezvoltată sub forma următoarelor recomandări pentru manageri:

1. Nu recompensa pe toți în mod egal. Recompensa produce un efect pozitiv doar dacă depinde direct de activitățile subordonatului. Recompensele egale nu fac decât să întărească performanța slabă sau medie.

2. Lipsa remunerației este, de asemenea, un factor care influențează subordonații. Managerii își pot influența angajații atât prin acțiune, cât și prin inacțiune.

De exemplu, dacă o persoană care merită laudă nu o primește, atunci se va descurca mai rău.

3. Explicați oamenilor ce trebuie să facă pentru a primi recompensa. O definiție clară a standardelor de performanță permite angajaților să își concentreze în timp util și corect comportamentul pe primirea recompenselor.

4. Arată-le oamenilor exact ce greșesc. Dacă un angajat este privat de remunerație fără o explicație adecvată, acest lucru îi provoacă nedumerire și resentimente. În plus, el nu va putea corecta eroarea în timp util.

5. Nu pedepsiți subordonații în prezența altor angajați, mai ales a celor pe care îi cunoașteți bine. O mustrare publică este un mijloc eficient de influențare a subalternilor, dar le umilește demnitatea și poate provoca resentimente față de manager nu numai al victimei însuși, ci și al altor membri ai grupului.

6. Când recompensați angajații, fiți onest și corect. Consecințele oricărui comportament trebuie să fie adecvate acestui comportament. Oamenii ar trebui să primească doar o astfel de remunerație, iar remunerația câștigată, dar neprimită de angajat, îi reduce motivația și, în general, încrederea în manager.

Teoria nevoilor lui Alderfer

Potrivit lui Alderfer, oamenilor le pasă doar de trei nevoi - nevoia de a exista, nevoia de a comunica cu ceilalți și nevoia de a crește și de a se dezvolta. De asemenea, își poate schimba liniile directoare. deplasarea prin ierarhie poate fi efectuată atât de jos în sus, cât și de sus în jos dacă nevoile nivelului superior nu sunt satisfăcute.

Teoria nevoilor motivaționale a lui McClelland

El credea că oamenii au trei nevoi: putere, succes și apartenență. În același timp, McClelland vede aceste nevoi ca fiind dobândite sub influența circumstanțelor vieții, a experienței și a pregătirii.

Nevoia de putere. Exprimată ca dorință de a influența alți oameni.

Nevoia de succes. Această nevoie este satisfăcută nu prin proclamarea succesului acestei persoane, care nu face decât să confirme statutul său, ci prin procesul de finalizare cu succes a lucrării.

Motivație bazată pe nevoia de afiliere. Persoanele cu o nevoie dezvoltată de apartenență sunt interesate de compania cunoștințelor, de a stabili relații de prietenie și de a-i ajuta pe ceilalți. Astfel de oameni vor fi atrași de locuri de muncă care le oferă oportunități extinse de interacțiune socială.

Modelul cu doi factori al lui Herzberg

Teoria se bazează pe nevoile umane. La cererea sa, 200 de ingineri și contabili dintr-o firmă mare au descris situații în care munca lor le-a adus o satisfacție deosebită și când le-a displăcut în mod deosebit. În urma experimentelor, Herzberg a ajuns la concluzia că există două categorii principale de factori pentru aprecierea gradului de satisfacție din munca prestată: factori care țin oamenii la locul de muncă și factori care îi motivează să muncească.

Factori care țin oamenii la locul de muncă (factori igienici) - politica administrativă a companiei, condițiile de muncă, dimensiunea salariile, relațiile interpersonale cu superiorii, colegii, subordonații.

factori care motivează munca (motivatorii) - realizări, recunoașterea meritului, responsabilitatea, oportunități de creștere în carieră.

Teorie motivarea muncii Atkinson

Teoria lui D. Atkinson se bazează pe faptul că comportamentul angajatului este rezultatul interacțiunii calităților individuale ale unei persoane și situația, percepția acesteia. Fiecare persoană se străduiește pentru succes, evită eșecul și are două motive corespunzătoare - motivul pentru succes (Mu) și motivul pentru evitarea eșecului (Mn).

Conform teoriei lui Atkinson, oamenii sunt mai orientați spre succes și preferă sarcinile de dificultate medie. Dar există lucrători care, de dragul atractivității ridicate a posibilei atingeri a obiectivului, sunt dispuși să eșueze.

Pe baza acestui fapt, la distribuirea sarcinilor, este necesar să se țină cont de caracteristicile personalității - tendința de a obține neapărat succesul sau de a-și asuma riscuri.

Teoria justiției lui Adams

Adams numește investițiile personale și rezultatele obținute și alte concepte similare „intrări” și, respectiv, „ieșiri”.

Intrările sunt, evident, ceea ce punem în munca noastră. Randamentele sunt tot ce primim în schimb

Teoria afirmă că oamenii determină subiectiv raportul dintre recompensa primită și efortul depus și apoi îl raportează la recompensele altor oameni care fac o muncă similară. Dacă comparația arată o nedreptate, adică o persoană crede că colegul său a primit o compensație mai mare pentru aceeași muncă, atunci se confruntă cu stres psihologic. Drept urmare, este necesar să se motiveze acest angajat, să se elibereze de tensiune și să se corecteze dezechilibrul pentru a restabili dreptatea.

Concluzia principală a teoriei echității este că până când oamenii încep să creadă că primesc o compensație echitabilă, vor reduce intensitatea muncii. Dacă diferența de remunerare se datorează diferențelor de performanță, atunci este necesar să le explicăm angajaților care sunt plătiți mai puțin că atunci când performanța lor ajunge la nivelul colegilor, vor primi aceeași remunerație sporită.

Teoria de îmbunătățire a motivației lui Skinner

Această teorie reflectă un aspect important al motivației - dependența acesteia de experiențele trecute ale oamenilor. Conform teoriei lui Skinner, comportamentul oamenilor este adesea determinat de consecințele acțiunilor lor într-o situație similară din trecut. Angajații învață din experiențele lor și încearcă să-și asume sarcini care au dat anterior rezultate pozitive și, dimpotrivă, evită sarcinile care anterior au avut rezultate negative.

stimulente → comportament → consecințe → comportament viitor

Teoria motivației a lui Vroom

Conform teoriei așteptării motivaționale, efectul motivațional este exercitat nu de nevoile oamenilor înșiși, ci de procesul de gândire în care un individ evaluează realitatea atingerii unui scop și a primirii recompensei dorite.

Teoria așteptărilor afirmă dependența eforturilor pe care le depune un individ de conștientizarea realității atingerii scopului său și dezirabilitatea de a-l atinge.