3 жизненный цикл организации. Жизненный цикл организации (предприятия): этапы и стадии

Курсовая работа

Введение

Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и в конце концов прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изменений. Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда. Умеющие адаптироваться – процветают, негибкие – исчезают. Какие-то организации развиваются быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие. Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу. Именно поэтому широко распространено понятие жизненного цикла организаций как предсказуемых изменений с определенной последовательностью состояний в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.

В настоящее время организационному развитию уделяется большое внимание. Как правило, под ним понимаются некоторые целенаправленные изменения, вводимые управленцами с целью увеличить эффективность работы организации. При этом одни организации развиваются динамичнее и успешнее других, вторые – словно стоят на месте, третьи – переживают не проходящий кризис.

Предметом моей курсовой работы будет рассмотрение основных подходов к пониманию организационного развития, при этом под развитием организации будем понимать естественный, закономерный процесс, или то, что в литературе называют жизненным циклом организации.

1 . Основная часть

1.1 Жизненный цикл организации

Еще в 60-х годах прошлого века было предложено рассматривать организацию в терминах «личности», а развитие организации стали сопоставлять с развитием человека. В 1965 году Дж. Гарднер писал: «Как люди и растения, организации также имеют свой жизненный цикл. Они проходят время зеленой и гибкой юности, расцвета и сучковатой старости… Организации могут преодолеть время от юности до старости за два или три десятилетия, а могут жить веками». Такое сравнение, как: «Подобно людям, организации имеют свой «взгляд» на смысл жизни, на то, чем для них являются люди, персонал…», наводит на размышления о том, что организации, как и люди, живут и развиваются по своим внутренним психологическим законам. Если и далее следовать логике таких рассуждений, то можно предположить, что организации в своем развитии преодолевают кризисы, переходя на новые этапы развития, достигают своего расцвета и, в конце концов, умирают. Уместно привести еще одно сравнение: «…смотришь на иную фирму: ей отроду три года, а она уже как постаревший ребенок – дряхлое руководство, апатичные сотрудники, никому ничего не надо…». Напрашивается вывод о том, что все организации индивидуальны в своем развитии, и психологический возраст организации может сильно отличаться от физического. Наблюдение Л. Грейнера за организациями почти в течение 27 лет (с момента выхода его статьи «Evolution and revolution as organizations grow» в 1972 году) и анализ этапов развития различных организаций позволяет ему утверждать, что «смертей» организаций на сегодняшний день стало гораздо больше.

Жизненный цикл организации – совокупность стадий развития, через которые проходит организация за период своего функционирования.

Эта теория рассматривается в рамках менеджмента и подразумевает прохождение организацией нескольких этапов развития.

Жизненный цикл имеет следующий вид: зарождение и становление, рост, когда фирма активно заполняет выбранный ею сегмент рынка, зрелость, когда фирма пытается сохранить имеющуюся долю рынка под своим контролем и старость, когда фирма быстро теряет свою долю рынка и вытесняется конкурентами. В дальнейшем организация либо ликвидируется, либо вливается в более крупную, либо разбивается на более мелкие организации, которые в зависимости от ситуации могут оказаться на стадии роста или зрелости (реже – других стадиях). Сколько организаций, столько и разных типов жизненного цикла.

Модель жизненных циклов является одним из известных инструментов, используемых для описания процесса развития любой экономической системы. На основе модели жизненных циклов можно проанализировать отдельные факторы, влияющие на организационную эффективность. Разнообразие видов жизненных циклов позволяет анализировать изменения, происходящие на различных уровнях управления промышленным предприятием.

1.2 Структура жизненного цикла организации

Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели еще нечеткие, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения. В эту стадию входят следующие явления: зарождение, поиск единомышленников, подготовка к реализации идеи, юридическое оформление организации, набор операционного персонала и выпуск первой партии продукта.

Происходит создание организации. Основателем выступает предприниматель, в одиночку или с несколькими соратниками выполняющий все работы. В компанию на этой стадии часто приходят люди, привлеченные самой личностью создателя и разделяющие его идеи и надежды. Коммуникации между сотрудниками легки и неформальны. Все работают много и долго, переработки компенсируются скромными зарплатами, благодарностью начальства и надеждами на будущие доходы.

Контроль основан на личном участии руководителя во всех рабочих процессах. Организация не формализована и не бюрократизирована, для нее характерна простая структура управления. Основное внимание уделяется созданию нового продукта или услуги и завоеванию места на рынке. Следует отметить, что некоторые компании могут остановиться в своем развитии именно на этой стадии и существовать при таком стиле управления много лет.

На этом этапе организация является социосистемой так как она состоит из людей, принадлежащих единой или сходным парадигмам. Каждый член организации обладает собственными культурными представлениями и системой ценностей. Совместная деятельность, которую начинают вести члены организации, запускает процессы формирования знаний на индивидуальном уровне, когда опыт, получаемый каждым членом организации, перерабатывается в соответствии с личными убеждениями и представлениями. На этом же этапе начинается ярмарка знаний, когда в ходе совместной деятельности каждый член коллектива вольно или невольно демонстрирует собственную систему представлений, умения и навыки.

Фирмы возникают добровольно, потому что они представляют более эффективный метод организации производства. На первом этапе своего развития фирма ведет себя как серая мышка – подбирает зернышки, которые упускают из виду более крупные рыночные структуры.

На этапе возникновения фирмы очень важно определить стратегию конкурентной борьбы: Первая стратегия – силовая, действующая в сфере крупного производства товаров и услуг. Вторая стратегия – приспособительная: Задачи таких фирм: удовлетворять индивидуальные потребности конкретного человека. Третья стратегия: нишевая глубокая специализация производства-то, что организация может делать лучше других.

Стадия развития. Этап коллегиальности

Этап коллегиальности – период быстрого роста организации, осознание своей миссии и формирование стратегии развития (неформальные коммуникации и структура, высокие обязательства). Происходит рост компании: идет активное освоение рынка, рост интеграции особенно интенсивны.

Успешность развития организации на этом этапе зависит:

От того, насколько полно понимают идеи лидера члены организации;

От того, насколько члены организации обогащают лидера идеями;

От готовности членов организации реализовывать решения лидера;

От того, насколько эффективно построена коллективная работа.

Если отбросить индивидуальные особенности как лидера, так и членов организации, то все эти факторы определяются групповыми представлениями и ценностями – тем, что образует базис организационной культуры. Этот этап можно условно назвать периодом формирования базиса организационной культуры. На нем успех и неудачи организации активно перерабатываются на всех уровнях организации: индивидуальном, групповом, организационном.

Осложняется тем, что создатели компании из предпринимателей должны превратиться в профессионалов-менеджеров. Это означает серьезное изменение стиля управления, к которому многие предприниматели оказываются не готовы. Поэтому на данном этапе нередки случаи приглашения профессиональных менеджеров со стороны и передачи им отдельных функций управления, а также обращения к консультантам для налаживания учета и контроля. В целом стадия роста характеризуется:

Увеличением числа сотрудников;

Разделением труда и ростом специализации;

Более формальными и обезличенными коммуникациями;

Внедрением систем стимулирования, бюджетирования и стандартизации работ и др.

Главными задачами организации являются: создание условий для экономического роста и обеспечение высокого качества товаров и услуг.

Опыт, накопленный на предыдущей стадии, проходит через активную проработку. Процессы экстернализации и комбинации знаний выходят за рамки индивидуального онтологического уровня и поднимаются до уровня группового и организационного: ценности отдельных членов коллектива трансформируются в групповые ценности, согласовываются цели, происходит формирование видения организации как отдельной сущности, осознание еe взаимоотношений с внешней средой, формируются правила взаимного сосуществования как членов организации между собой, так и по отношению к субъектам внешней среды.

Для максимально разностороннего и быстрого развития организации на этой стадии особое внимание следует уделять процессам комбинации и интернализации знаний на организационном уровне. Это обеспечит распространение элементов организационной культуры среди всех членов организации.

Стадия зрелости. Этап формализации деятельности.

Этап формализации деятельности – период стабилизации роста (развития), (формализация ролей, стабилизация структуры, акцент на эффективность).

К этой стадии компания приходит с багажом прошлого опыта. Представления, показавшие свою адекватность и эффективность, связываются в единую картину мира, охватывая разнообразные стороны социальной жизни. На этом этапе, на организационном уровне наиболее интенсивны процессы интернализации, когда знания, полученные и переработанные организацией на предыдущих этапах, получили свое выражение через провозглашенные ценности: миссия организации, цели и символы, артефакты и проходят процесс индивидуального осознания.

Организация достигает лидирующего положения на рынке. По мере расширения ассортимента выпускаемой продукции и комплекса предоставляемых услуг создаются новые подразделения, структура становится более сложной и иерархической. Формализуются политика и распределение ответственности, усиливается централизация.

Зрелость организации означает, что ей удается сохранять устойчивое положение во внешней среде; показывает, что остальные процессы переработки опыта и встраивания его в существующую систему представлений имеют явное выражение в базисных представлениях организационной культуры и подкреплены мощно влияющими на членов организации артефактами.

Эти артефакты обеспечивают широкое распространение парадигм организации среди еe членов и передаются новичкам как история успеха. Если на предыдущих этапах развития организационная культура сильно подвержена любому влиянию со стороны культуры лидеров, внешней среды, то на этапе зрелости она становится обычным правом, оказывающим влияние на все стороны жизнедеятельности организации.

Этап реструктуризации

Период замедления роста и структурных изменений, дифференциация товаров (рынков), предвидение новых потребностей (стремление к комплексности, децентрализация, диверсифицирование рынков).

Стадия старости. Этап спада.

Этап спада – период, характеризующийся резким падением сбыта и снижением прибыли; организация ищет новые возможности и пути удержания рынков (высокая текучесть кадров, нарастание конфликтов, централизация. Стадию старости организации определяется как противоречие между ней и окружающей средой, которое выражается или в появлении конкурентов, вытесняющих организацию с занятого рынка, или в исчезновении рынка.

В такой ситуации получаемый организацией реальный опыт не фиксируется в существующих знаниях организации. В результате базовые представления перестают адекватно интерпретировать реальные события, а провозглашенные ценности членами коллектива не воспринимаются как ценности. Это означает, что механизмы, обеспечивавшие трансформацию знаний организации, по каким-либо причинам исчезают и происходит разрыв в цепочках формирования знаний. Происходит накопление неформализованных знаний, которые между тем никаким образом не встраиваются в существующую систему представлений.

По мере перехода организации от одной стадии развития к другой, происходит накопление организационных проблем. Менеджерам важно представлять, являются ли эти проблемы следствием принятия неверных управленческих решений, могут ли они быть разрешены путем незначительных корректировок системы управления или они свидетельствуют о приближении следующей стадии жизненного цикла, а следовательно, связаны с необходимостью проведения организационных изменений. Таким образом, эффективная и устойчивая деятельность организации во многом зависит от того, как менеджеры и работники понимают, оценивают и учитывают в своих действиях ее жизненный цикл и каждую его стадию.

1.3 Методика анализа жизненного цикла организации

Время от времени любые организации, даже наиболее успешные, вынуждены приостанавливать свой бег, чтобы взглянуть на себя со стороны, оценить сложившуюся ситуацию, осмыслить собственный опыт и ответить на ряд важных вопросов:

– Что представляет собой наша организация сегодня?

– Чего мы достигли, чего – нет?

– Какие у нас накопились противоречия и трудности?

– Почему их не удается в полной мере преодолеть?

– Что нужно изменить для того, чтобы эти проблемы и трудности преодолевались легче и быстрее?

Жизненный цикл организации (ЖЦО) – точки «перелома»: причины и антикризисные (инновационные) действия. Использование методики анализа ЖЦО производится для определения направления изменений в деятельности организации. Модель жизненных циклов является одним из инструментов менеджмента, наиболее объективно отражающим процесс развития предприятия. Согласно концепции жизненного цикла организации ее деятельность проходит пять основных стадий:

1. рождение организации: главная цель заключается в выживании; руководство осуществляется одним лицом; основная задача – выход на рынок;

2. детство и юность: главная цель – получение прибыли в ближайшей перспективе и ускоренный рост; стиль руководства жесткий; основная задача – укрепление позиций и захват рынка; задача в области организации труда – планирование прибыли, увеличение заработной платы, предоставление различных льгот персоналу;

3. зрелость: главная цель – систематический сбалансированный рост, формирование индивидуального имиджа; эффект руководства достигается за счет делегирования полномочий; основная задача – рост по разным направлениям деятельности, завоевание рынка; задача в области организации труда – разделение и кооперация труда, премирование в соответствии с индивидуальными результатами;

4. старение организации: главная цель – сохранение достигнутых результатов; эффект руководства достигается за счет координации действий, основная задача – обеспечить стабильность, свободный режим организации труда, участие и прибылях;

5. возрождение либо исчезновение: главная цель состоит в обеспечении оживления всех функций; рост организации достигается за счет сплоченности персонала, коллективизма; главная задача – омоложение, внедрение инновационного механизма, внедрение научной организации труда и коллективное премирование.

Организационная диагностика проводится в несколько этапов с помощью специальных методов:

1. Анализ характеристик организации

2. Экспертное оценивание

3. Изучение и обсуждение стадий жизненного цикла

4. Обработка и анализ результатов

5. Комментарии и выводы. Анализ управленческих ошибок.

1.4 Механизм управления организацией по стадиям ее жизненного цикла

Руководитель должен знать о законе циклического развития организации и принимать решения, в соответствии с особенностями того этапа, на котором находится организация. Любая компания, фирма в процессе своего развития постоянно изменяется, но это предсказуемые изменения. Выигрывают те, кто может предвидеть системное поведение организации.

Фазы жизненного цикла фирмы можно описывать и при помощи динамики объемов производства. Достижение равновесия фирмы – того объема производства, когда прибыль становится максимальной, – прямой путь к переходу в новое качество. Нерешение данной проблемы – движение в направлении умирания экономической организации, коей является фирма.

Даже самые успешные фирмы, «живущие» долго, не могут похвастаться, что после каждого жизненного цикла они становились крупнее, а их бизнес рос. Большие компании наиболее устойчивы по сравнению с мелкими, имеющими меньше ресурсов. Периоды, связанные с получением убытков, не являются исключениями в их «жизни». Главное для них – получение прибыли в конечном итоге, то есть за весь период жизненного цикла (сегодняшние убытки могут быть покрыты предыдущими прибылями и накопленным в предыдущих циклах капиталом). Необходимо сказать, что в жизненном цикле фирмы очень важное место принадлежит четвертой (последней) фазе. Появляющаяся «вилка» или дает фирме возможность развиваться в будущем, или приводит к умиранию экономической организации.

Возможности развития в организационном плане предоставляются самые разнообразные. Это – слияния и поглощения компаний, создание финансово-монополистических и финансово-промышленных групп. В результате появляется новая внутрифирменная структура, отличная от предыдущей. Она может быть как более высокой иерархией (увеличивается количество «этажей» управления и, соответственно, затрат на координацию), так и более плоской (создание финансово-промышленных групп, переход к сетевым структурам и проч.). Главным ориентиром при обосновании выбора направления развития производства по-прежнему являются технические возможности предприятия, а не изменения рыночной конъюнктуры. В данных условиях возникает необходимость разработки инструментов менеджмента, позволяющих обеспечить своевременную и адекватную реакцию предприятия на изменения внешней среды.

Управление развитием предприятия на основе модели жизненных циклов дает возможность вырабатывать направление необходимых преобразований и последовательно и целенаправленно проводить изменения. В настоящее время в экономических науках описание жизненных циклов носит преимущественно качественный характер, в практической деятельности применение модели довольно ограничено из-за недостаточной проработки отдельных методологических моментов.

1.5 Модели жизненных циклов организации

Существует как минимум десять моделей, созданных в разное время. Интересно, что все десять моделей появились в Америке в промежутке с 1967 по 1983 год. Каждая из этих моделей предлагает различные основания для изменений. Кратко рассмотрим каждую из моделей в их исторической последовательности возникновения.

А. Даун: «Движущие силы роста» (1967).

Это одна из самых ранних моделей, возникшая на примере правительственных комитетов. После описания четырех различных путей возникновения комитетов, Даунс предложил три основных стадии роста и развития организаций. Первая стадия – борьба за автономию – возникает до формального рождения или сразу же после него. Она характеризуется стремлением обрести законность и необходимые ресурсы от окружающей среды для достижения «порога выживания». Вторая стадия – стремительного роста – включает быстрое расширение, где подчеркивается инновационность и креативность. Последняя стадия – замедления – характеризуется уточнением и формализацией правил и процедур. Кратко, эта модель представляет развитие правительственных организаций от установления обоснованности их существования к инновациям и расширению, и затем к формализации и контролю.

Г. Липпитт и У. Шмидт: «Управленческое участие» (1967).

Разработали одну из первых моделей жизненных циклов организации, работающей в частном секторе. Они преложили, что корпорации проходят три стадии в развитии: рождение – создание управленческих систем и достижение жизнеспособности; юность – развитие устойчивости и репутации; и зрелость – достижение уникальности и способности к приспособлению в изменяющихся областях работы. Эта модель описывает шесть основных задач управления, которые изменяются от стадии к стадии.

Б. Скотт: «Стратегия и структура» (1971).

Эта модель описывает три отдельных типа организаций, которые следуют в исторической последовательности. Скотт утверждает, что фирмы развиваются от неформальной (как он это называет – «шоу одного человека») до формализованной бюрократии, и затем до разнообразных промышленных конгломератов.

Л. Грейнер: «Проблемы лидерства на стадиях Эволюции и Революции» (1972). Основная предпосылка создания этой теории состоит в том, что будущее организации определено ее организационной историей в большей степени, чем внешними силами. В доказательство этому Л. Грейнер опирается на теорию европейских психологов о том, что поведение определяется предыдущими событиями, а не будущим. Перенося эту аналогию на организационное развитие, он обсуждает ряд стадий, через которые должны пройти развивающиеся компании. Таким образом, жизнь организации состоит в продвижении компании через стадии, где каждый эволюционный период создает его собственную революцию. Революция – бурный период в развитии организации, требующий серьезного пересмотра методов управления. Путь организации из одной стадии своего развития к следующей лежит через преодоление соответствующего кризиса данного переходного периода.

У. Торберт: «Ментальность членов организации» (1974).

В этой модели организационное развитие тесно связано с развитием чувства общности персонала. Развитие происходит от индивидуальности и диффузности групп к чувству принадлежности и причастности к коллективу. При этом не уточняются механизмы развития.

Ф. Лиден: «Функциональные проблемы» (1975).

На стадиях своего развития организации имеют различные функциональные проблемы – проблема адаптации к окружающей среде, приобретение ресурсов, достижение целей и поддержка образцов поведения. Первое, на чем фокусируется новая организация, по мнению Лидена, это адаптация и завоевание своей ниши в изменяющейся внешней среде. В основном это достигается через инновации. Второе – это приобретение ресурсов и развитие методов работы процедур. В третьих, придается особое значение постановке целей и получению прибыли. На четвертой стадии придается значение поддержанию поведенческих паттернов и институализации структур.

Д. Кац и Р. Кан: «Организационная структура» (1978).

Указанные исследователи строят свою модель развития организаций на тщательной разработке организационной структуры, в соответствии с этим они предлагают три основных стадии развития – стадия простых систем, устойчивая стадия организации и стадия разработки структур. После выхода этой работы, социальные организации стали рассматривать как «открытые» системы, которые характеризуются взаимодействием с внешней средой. Главные предпосылки успеха организации отыскиваются не внутри, а вне ее. Понимание того, что организации представляют собой сложные открытые системы, состоящие из нескольких взаимозависимых подсистем, выполняет функцию методологического принципа организации и анализа данных, полученных в результате диагностики конкретной организации.

И. Адизес: «Теория жизненных циклов организации» (1979).

Эта модель является эволюционно-телеологической моделью организационного развития, рассматривающая указанный процесс как некий аналог процессов в развитии биологического организма. Процесс организационного развития представляется как естественный, поэтапный и запрограммированный, предусматривающий неизбежное и поэтапное прохождение организацией в ходе развития ряда обязательных фаз (стадий). В концепции указывается на невозможность перепрыгивания через указанные фазы.

Его теория концентрирует внимание на двух важнейших параметрах жизнедеятельности организации: гибкости и контролируемости (управляемости).

В процессе роста любая компания сталкивается с определенными трудностями и проблемами. На каждом этапе развития организации их условно можно разбить на две категории: 1) так называемые болезни роста, т.е. проблемы, обусловленные незрелостью компании и которых трудно избежать (как детские инфекционные болезни); 2) организационные патологии, или трудности, которые могут относиться на определенных этапах развития компании к болезням роста, но, будучи не преодоленными, превращаются в патологии, излечиться от которых самостоятельно компания уже не может. При правильной стратегии и тактике развития организации она может достигнуть расцвета и, в принципе, находиться в этом состоянии достаточно долго. В наличии этой принципиальной возможности – основное ограничение аналогии между развитием деловой организации и живого организма.

Дж. Кимберли: «Внешний социальный контроль, структура работы и отношения с окружающей средой» (1979). Изучение создания и развития медицинских школ позволило Кимберли создать принципиально отличающуюся модель развития организаций. Он утверждает, что первая распознаваемая стадия возникает еще до фактического создания организации. На этой стадии происходит выстраивание ресурсов и формирование будущей идеологии. Все это приводит к переходу на вторую стадию развития, включающую выбор «главных схем перемещения», найм персонала. Третья стадия включает формирование организационной идентичности. На четвертой стадии правила становятся более ригидными, структура – формализованной, организация становится более консервативной и предсказуемой в ответ на давление внешней среды.

Р. Куинн и К. Камерон: «Интегративная модель» (1983).

В 1983 году Куинн и Камерон предложили вариант, обобщающий вышеперечисленные модели. Основной акцент в своем выделении четырех стадий развития они делают на эффективности деятельности организации и её критериях на различных стадиях.

Несмотря на то, что в основе каждой из описанных моделей лежит своя уникальная идея, тем не менее, в каждой из них заложен смысл, отражающий сущность развития. «Развитие – это высший тип движения и изменения в природе и обществе, связанный с переходом от одного качества, состояния к другому, от старого к новому».

Есть два важных аспекта, которые упускаются в большинстве моделей. Как правило, стадии раннего развития и распада, или смерти игнорируются. Мало известно о развитии организации на стадии зарождения, т.е. до того, как организация начинает свое формальное существование (этому вопросу уделяет внимание Л. Грейнер, И. Адизес, Дж. Кимберли). А между тем в мемуарах успешных менеджеров очень много свидетельств о том, как задумывались нынешние компании – лидеры бизнеса. С другой стороны, кроме И. Адизеса больше никто не уделил должного внимания стадии распада и смерти. Данный этап по некоторым естественным причинам игнорируется исследователями. Мало кому хочется работать с «умирающими» организациями, а архивные исследования лишены субъективной фактологии, так интересующей исследователей и консультантов по управлению.

1.6 Факторы, влияющие на продолжительность жизни организации

Как уже говорилось, фирмы «живут» от нескольких дней до нескольких десятков и даже сотен лет. Но следует заметить, что большая часть фирм имеет короткую продолжительность жизни. В течение, например, последних двадцати лет в США ежегодно возникало до 600 тысяч новых, прежде всего мелких, компаний (в 50-х годах ежегодно регистрировалось в среднем 130 тыс. новых компаний, в 60-х – 220 тыс., в 70-х – 350 тыс.). Однако «смертность» их чрезвычайно высока. Мировая практика свидетельствует, что в рыночной экономике из 100 вновь созданных фирм до 5-летнего возраста доживают не более 20 (половина гибнет в первый год).

Приведем пример. В 1992 году крупнейшие компании Запада понесли такие убытки: «Дженерал Моторз» – 23, 498 млрд. дол., «Форд Моторз» – 7,385 млрд. дол., «ИБМ» – 4,965 млрд. дол., «ИРИ» (Италия) – 3,811 млрд. дол., «Ниссан» (Япония) – 448 млн. дол. (только в 1999 году данная корпорация после нескольких лет убытков приняла решение продать более трети своих акций, что означает передачу контроля над ее бизнесом другой компании, вероятно, французскому концерну «Рено»), «Дюпон де Немур» – 3,927 млрд. дол., «Филипс» (Нидерланды) – 511 млн. дол. Но это – элита мирового бизнеса, т. к. перечисленные компании входили в 1992 году в число 30 крупнейших мировых производителей.

Уже в 1994 году данные компании имели следующие прибыли: «Дженерал Моторз» – 4,9 млрд. дол., «Форд Моторз» – 5,3 млрд. дол., «ИБМ» – 3,0 млрд. дол., «Дюпон де Немур» – 2,73 млрд. дол., «Филипс» – 1,168 млрд. дол. Убытки вновь имели «ИРИ» – 1,095 млрд. дол. и «Ниссан» – 1,671 млрд. дол.

В настоящий момент все эти компании функционируют, большинство достаточно успешно. Исключение, как уже говорилось, составляет японская автомобилестроительная компания «Ниссан». Итальянская «ИРИ» по-прежнему опирается на «государственное плечо».

В списке 1996 года не было ни одной компании, которая бы присутствовала в нем до этого года в течение ста предыдущих лет. Поубываниюсрокапребывания (вгодах): 1) General Electric – 93, 2) Texas Co. – 79, 3) Westinghouse Electric – 75, 4) General Motors – 72… 11) Exxon – 68… 16) Du Pont Co. – 62… 20) IBM – 24… 24) Coca-Cola – 12… 26) McDonald’s – 11, 27) Boeing – 9… 29) Walt Disney Co. – 5.

Рассмотрим факторы, влияющие на средний срок жизни экономической организации (фирмы). Первый, уже отмеченный нами, – размер фирмы. Далее – острота конкуренции на рынке, отрасль приложения, тип товара, степень комбинирования, диверсификации, горизонтальной и вертикальной интегрированности, технический уровень, общее состояние общенациональной и мировой рыночной конъюнктуры, успешность менеджмента (структура, стратегия, имидж, корпоративная идеология, корпоративная культура, уровень издержек и проч.) и многие другие.

Не следует думать, что стадия отмирания организации является необратимой. Это связано в первую очередь с тем, что в данной фазе имеется организационный прием (организационная технология), спасающий фирму от банкротства и гибели. Вероятно, это тоже переход в иное качество, но не сопровождаемый увеличением размеров фирмы и ее бизнеса (этот тезис очень важен, когда мы рассматриваем жизненный цикл фирмы в его четвертой фазе, которая связана либо с позитивным развитием фирмы, либо – с негативным).

Речь идет о реструктуризации компаний, оказавшихся в кризисном состоянии. В результате сильных и направленных действий фирмы могут пережить кризис и остаться в качестве реальных экономических субъектов, но достигается это большой ценой (уменьшение размеров бизнеса компаний, болезненная структурная перестройка, сокращение персонала, жесткая экономия на управленческих расходах, возможна и частичная потеря самостоятельности и суверенитета и проч.). Если реструктуризация потерпит неудачу, то уже ничто не может спасти фирму. Она прекращает свое существование, по крайней мере, в качестве самостоятельного участника рынка.

2. Практическая часть

В своей курсовой работе я решила рассмотреть ЗАО столичный торговый дом «Милавица», который является VIP-дистрибьютором фабрики Милавица в России и работает в Москве более 10-ти лет.

Чтобы составить максимально полное представление о Торговом доме, необходимо, на мой взгляд, ознакомиться со спецификой работы фабрики «Милавица».

Милавица – это популярная марка белорусского нижнего белья, сегодня она нашла своих поклонников не только в родной Белоруссии, но и в других странах мира, в том числе и России.

Свою историю компания начала еще в начале 20 века, когда братья Турнье, французские предприниматели, открыли в Минске частную фабрику «Франсуа-Турнье». По началу и в течение еще очень многих лет фабрика занималась только производством галантерейных товаров.

Впоследствии предприятие пережило множество спадов и подъемов, не раз переименовывалось, менялось управление, здания, где располагалось производство. Так за свое существование компания в различное время называлась: артель «Спартак», фабрика «Белоруска», фабрика им. Фрунзе, швейное производственное объединение «Комсомолка». Свое же теперешнее имя «Milavitsa» компания приобрела в 1991 году, а в 1992 году получила статус закрытого акционерного общества.

В 2000 году в компанию Милавица были привлечены иностранные капиталы, что дало возможность выйти на международный уровень, а в 2003 марка была названа «Лучшим экспортером года» Беларуси.

ЗАО «Милавица» – одно из немногих преуспевающих белорусских предприятий, продукция которого конкурентная на европейском рынке. Доля экспорта составляет 50% от общего объема производства, предприятие работает на 21 рынке включая такие, как Германия и Чехия.

27.02.2001 г. Два крупных инвестора стали партнерами ЗАО «Милавица». Первой оборудование и финансы предприятию предложила итальянская фирма «Илуна» – основной поставщик сырья для «Милавицы». Затем к ней присоединился Европейский банк реконструкции и развития. На долю обоих инвесторов приходится 31 процент акций фабрики. Об этом журналисты узнали на пресс-конференции, состоявшейся на предприятии 27.02.2001 г.

Согласно проведенной в 2001 г. инвентаризации, имущество «Милавицы» оценивается в 7,4 миллиона долларов США. В 2000 г. на экспорте своих изделий, которые приходятся по душе и немкам, и чешкам, и жительницам Объединенных Арабских Эмиратов, здесь заработали 18428000 $. Основным рынком сбыта для предприятия является Россия – там реализуется 2/3 экспортируемых товаров.

Январь 2003 года. Сегодня «Милавица» – модернизированное, динамично развивающееся предприятие, работающее на высококачественном сырье ведущих европейских и американских производителей; предприятие, открытое для новых идей и сотрудничества.

В 2006 году 60% акций компании Милавица было продано холдингу Silvano Fashion, который также владеет компанией Lauma Lingerie, производящей женское белье.

Помимо продукции фабрики «Милавица», торговый дом представляет фабрики: Трибуна, Комацо, Таруса, Alisee, Rosme, Lauma, V.O.V.A. – предприятий с многолетними традициями высокого качества и профессионального мастерства.

Торговый дом «Milavitsa» предлагает коллекции белья по следующим направлениям:

– Классика. Она, в первую очередь, любопытна тем, что именно благодаря моделям этой линии женское белье Милавица заслужило такую популярность. Эта линия отличается удобством, функциональностью, практичностью и долговечностью. При создании используются классические формы, цвета, материалы, однако модельеры постоянно также учитывают последние разработки индустрии бельевой моды и пожелания потребителей.

– Мама – всевозможные модели белья для беременных, которые должны подарить будущим мамам максимальный комфорт и удобство.

– Мода – в данных моделях белья Милавица можно встретить необычные цветовые решения конструктивные элементы, оно предназначено для любителей оригинальности и элегантности. При создании коллекций дизайнеры также ориентируются на последние тенденции мировой бельевой моды. Данное белье выпускается небольшими партиями.

– Бесшовное белье. Здесь название говорит само за себя. Данные вещи в основном выбирает молодое новое прогрессивное поколение, и не зря ведь в состав тканей входят специальные волокна, которые не впитывают влагу, а пропускают ее через себя, и влага быстро испаряется; изделия не мнутся и хорошо держат форму.

Основной целью Торгового дома является конечно же получение максимальной прибыли и завоевание рынка.

В компании четко распределены все обязанности, и существует множество организационных правил, обязательных для исполнения. Все работники проходят процесс обучения в собственном учебном центре компании, при главном офисе. А также могут повышать квалификацию. Процесс обучения помогает новым сотрудникам быстрее освоиться, лучше познакомиться и влиться в коллектив организации. Основной способ мотивации сотрудников – это четкая система штрафов и вознаграждений. Каждый магазин сети должен неукоснительно следовать определенным требованиям. Основная система контроля – «Мистер Шопинг» (проверка, проходящая инкогнито). Она помогает проранжировать магазины по степени соответствия требованиям и определить размеры штрафов и вознаграждений для каждого магазина.

Торговый дом «милавица» имеет множество конкурентов, однако уверенно держит позиции, благодаря качеству белья, большому выбору, а главное достаточно низким ценам. Постоянно осуществляются нововведения в работе с клиентами, что является явным проявлением закона Инноваций.

Еще одним преимуществом является наличие у Торгового дома собственных дисконтных магазинов, куда попадают нераспроданные коллекции.

Организационная структура – линейно-функциональная.

В данный момент, компания, на мой взгляд, находится на стадии зрелости. Она достигла одного из лидирующих положений на рынке Москвы, ей удается сохранять устойчивое положение во внешней среде. Благодаря эффективному управлению, достигаются поставленные задачи и цели.

Описание фирмы по критериям.

1. Наименование – ЗАО столичный торговый дом «Милавица». Основная цель – получение регулярной прибыли.

2. Частная форма собственности.

3.1. Коммерческая организация.

3.2. Закрытое Акционерное Общество (ЗАО).

4. Территориальная сфера деятельности – федеральная.

5. Хозяйственная сфера человеческой деятельности.

6. Наличие организационной формы, четкого разделения обязанностей, главной цели – явное проявление критериев организации.

7. Историческая форма организации – организация-предприятие.

8. Модель организации, как коллектива людей.

9. Факторы внутренней среды: С точки зрения современных подходов, можно определить организационную культуру, как культуру «Начальника», очень распространенную в России и характеризующуюся тем, что проблемы организации связывают с ошибками вышестоящего руководства. Руководителей принято считать некомпетентными, а иногда просто глупыми. Сотрудники верят, что в других компаниях есть хорошие руководители, которые могли бы всё изменить и сделать лучше. В результате люди на всех уровнях иерархии ругают вышестоящих, при этом ощущая свою реальную беспомощность.

10.1. Факторы внешней среды прямого действия: Основными поставщиками являются фабрики: Милавица, Трибуна, Комацо, Таруса, Alisee, Rosme, Lauma. Поставляется качественная, фирменная продукция, по приемлимым ценам, это и помогает фирме выдерживать жесткую конкуренцию на рынке Москвы. Основными конкурентами «Милавицы» являются: «Золотая стрекоза», «Calzedonia», «Бюстье», «Intimissimi», «Эстель Адони», «AY Body Culture», «Women" Secret», «Боди Арт», «Милени».

10.2. Факторы внешней среды косвенного действия: Милавица – это белорусское белье, и конечно же хорошие отношения России и Белоруссии играют не маловажную роль для торгового дома.

11.1. Организационная структура – механическая, линейно-функциональная.

12.1. Закон Синергии. «Милавица», как и любая организация характеризуется следующими элементами: производительность, заинтересованность, научный потенциал, отношение к внешней среде, микроклимат в коллективе, кадровый потенциал, технический потенциал, перспективы развития, имидж. Они определяют потенциал организации, ее способность к деятельности. Процесс существенного усиления или ослабления потенциала материальной системы называется синергией. Задача руководителя заключается в том, чтобы найти такой набор элементов, при котором синергия носила бы созидательный характер.

12.2. Закон Инноваций. Руководство Торгового дома «Милавица» постоянно внедряют инновационные методы работы с клиентами, контроля персонала, хранения товара в базе данных и работы между отделами (использование новых компьютерных программ).

12.3. Закон Формации – форма организации определяется строением ее связей. Исходя из закона формации, данную организацию можно отнести к разряду высокоразвитых торговых предприятий, имеющих обширную сеть фирменных магазинов по Москве.

12.4. Закон Композиции. Функционирование всех без исключения организационных элементов компании «Милавица» в той или иной степени подчиняется общей цели, а индивидуальные цели каждого из них представляют собой ее конкретизацию и являются по отношению к ней подцелями.

12.5. Закон Соответствия. Если рассматривать данную компанию с точки зрения закона Соответствия, то можно заметить, как напрямую зависят свойства организации от качества ее составляющих: качество продукции, обслуживания, оформления магазинов напрямую влияют на общее впечатление от организации.

12.6. Закон Информатизации. Развитие любой организации определяется информацией. Компания «Милавица» старается завладевать всей необходимой для своего развития информацией, в том числе информацией о потребностях потребителей. Такую информацию получают через опросы на сайте Милавицы и в магазинах сети.

12.7. Закон Единства – каждая система (биологическая или социальная) стремится настроиться на наиболее экономный режим функционирования за счет постоянного изменения своей структуры или выполняемых функций. На примере компании «Милавица» мы действительно можем наблюдать проявление этого закона. Компания уже довольно много раз перерегистрировалась с целью снижения налогового бремени, т. к. молодые предприятия почти не подвергаются проверкам со стороны налоговых служб.

12.8. Закон Интерации. Чем больше составляющих, тем сложнее организация. В отношении к Торговому дому можно сказать: чем больше открывается магазинов сети, тем сложнее управлять ими.

12.9. Закон Онтогенеза. Применительно к организации закон онтогенеза действует в течение всех периодов ее жизни. Руководство постоянно старается продлить период зрелости и эффективной деятельности компании.

12.10. Закон Самосохранения. Руководители предприятий стремятся к тому, чтобы сохранить необходимую стабильность; своевременно увидеть ее опасность и принять меры к изменениям в организации, ведущим к ее самосохранению. Работники организации вступают в деловые отношения, стремятся к стабильности, прочности своего положения, к сохранению своего рабочего места, социального статуса, роли и значения в производстве и т.д. Это также способствует проявлению закона самосохранения организации.

13. Организация не является участником интеграционных образований.

14. Благодаря эффективному управлению, компании удается достижение всех основных поставленных задач: получение регулярной прибыли, завоевание рынка, увеличение количества клиентов, подписание договоров с нужными и интересными для компании поставщиками. Компания уже длительный период находится на стадии зрелости и удерживает завоеванные позиции.

15. Разрабатываются перспективные направления в развитии: работа с оптовиками, сотрудничество на условиях франчайзинга и др.

Торговый дом, в какой-то степени, является уникальным, по наличию в магазинах большого размерного ряда. Ведь большинство конкурирующих фирм могут предложить покупательницам лишь стандартные размеры: А, В, С и объемы: 75, 80, 85. В то время как в «Милавице» представлены практически все возможные размеры: А, В, С, D, E, F, G, H, I, J. Главной задачей компании, на мой взгляд, является сейчас удержание завоеванной доли рынка и привлечение все новых постоянных покупателей, за счет хорошего качества изделий.

Заключение

Главный вывод, который мы можем здесь сделать: фирма – это реально существующее, но преходящее и «смертное» образование, которое функционирует не просто во времени, но в определенных временных рамках. Эти временные рамки могут «сжиматься» и «растягиваться» в зависимости от конкретного временного интервала (периода), в котором существует определенная фирма (от дней и месяцев до десятков и даже сотен лет).

Каждая организация преодолевает несколько стадий развития. Задача менеджеров состоит в том, чтобы знать эти стадии. В противном случае, без опоры на правильный диагноз, если придет время вводить изменения, может быть принято неправильное решение.

Таким образом, в жизненном цикле организации отчетливо выделяются пять этапов:

I. Предпринимательский этап – период становления организации, осознания своих целей, творческого подъема (цели двусмысленны, высокий творческий подъем).

II. Этап коллегиальности – период быстрого роста организации, осознание своей миссии и формирование стратегии развития (неформальные коммуникации и структура, высокие обязательства)

III. Этап формализации деятельности – период стабилизации роста (развития) (формализация ролей, стабилизация структуры, акцент на эффективность).

IV. Этап реструктуризации – период замедления роста и структурных изменений, дифференциация товаров (рынков), предвидение новых потребностей (стремление к комплексности, децентрализация, диверсифицирование рынков)

V. Этап спада – период, характеризующийся резким падением сбыта и снижением прибыли; организация ищет новые возможности и пути удержания рынков (высокая текучесть кадров, нарастание конфликтов, централизация).

Кривая жизненного цикла характеризует основную тенденцию изменений (исторического развития) организации. Эту закономерность необходимо учитывать при разработке стратегических и тактических планов развития организации, совершенствовании ее структуры и системы управления.

Список литературы

1. А.И. Пригожин. Методы развития организаций. Москва: МЦФЭР, 2003

2. Н. Биггарт. Социальная организация и экономическое развитие.

3. Статьи «Организационная структура и стратегия компании» Кручинецкий С.М., руководитель компании «Питер-Консалт» – 15.09.2009

4. Журнал «Профессия – директор», №9, 2009 г.

5. Акулов В.Б. «Теория организации», Петрозаводск 2002 г.

6. Мильнер Б.З. Теория организации. – М.: Инфра-М, 2001 г.

7. Журнал «Маркетинг в России и за рубежом» 2007 год, №3

Каждая организация в своей жизни проходит периоды идеи, зарождения, развития, достижения определенных успехов, ослабевания и, наконец, умирания.

Независимо от срока жизни каждая организация проживает множество изменений. Важно, чтобы руководство фирмы четко представляло, на каком этапе развития находится организация, и пересматривало стили руководства в соответствии с определенным этапом.

Жизненный цикл организации – предсказуемые изменения с определенной последовательностью в течение времени.

Жизненный цикл продукции – временной интервал, включающий в себя несколько стадий, каждая из которых отличается характером процесса изменения объема производства во времени.

Выделяют полный жизненный цикл продукции – включает в себя время создания, продолжительность впуска и время эксплуатации потребителем; жизненный цикл продукции в сфере производства, жизненный цикл продукции в сфере потребления.

Понятие жизненного цикла необходимо для рассмотрения прохождения продукта через этапы рождения, формирования, роста, зрелости и упадка.

Деление жизненного цикла организации на определенные временные интервалы предполагает следующие этапы.

Этап предпринимательства: характеризуется временным отсутствием четких целей, определяется жизненный цикл продукции, высокими творческими возможностями, дальнейшее существование требует стабильного привлечения дополнительных ресурсов.

Этап коллективности: характеризуется достаточно широким использованием инновационных процессов, формированием миссии организации. Преобладают неформальное общение, высокие обязательства.

Структура носит также неформализованный характер. Коллектив значительное время тратит на механические контакты.

Этап формализации и управления: происходит формализация правил, структура компании стабилизируется, делается упор на эффективность технологий и инноваций.

На данном этапе становится важной роль руководства организации. Здесь уже выработаны определенные правила, механизмы принятия решений. Организация старается им следовать. Роли распределены таким образом, что уход одного сотрудника не влечет за собой серьезных негативных последствий.

Этап выработки структуры: на данном этапе происходит усложнение структуры организации. Как правило, это связано с увеличением выпуска продукции. Решения принимаются децентрализовано. Для руководства наступает этап продумывания дальнейшего движения вперед, роста фирмы, развития новых направлений и т. д.

Этап упадка: наступает в результате роста конкуренции, неграмотного руководства, отсутствия заказчиков на продукции или услуги.

На данном этапе для руководства важно найти какие-либо новые рынки либо новых заказчиков, в крайнем случае, стоит вопрос о смене направления работы.

Важно наличие специалистов, их отсутствие только ускорит крах. Новые люди приходят и пытаются выправить ситуацию. Механизм принятия решений централизован.

Стадии жизненного цикла организации

Для описания тенденций изменений в организации наиболее часто используются модели жизненного цикла. В основе таких моделей лежит идея о том, что организация идет по пути из трех этапов: рождение, юность и зрелость, старение организации.

Фаза 1 – рождение организации. Характерно определение главной цели; основная задача – выход на рынок; организация труда – стремление к максимальному увеличению прибыли.

Фаза 2 – детство и юность. Главная цель – кратковременная прибыль и ускоренный рост, выживание за счет жесткого руководства; основная задача – укрепление и захват части рынка; организация труда – планирование прибыли, увеличение жалования.

Фаза 3 – зрелость. Главная цель – систематический, сбалансированный рост и формирование индивидуального имиджа; эффект руководства за счет делегирования полномочий; основная задача – рост по разным направлениям, завоевание рынка, учет разнообразных интересов; организация труда – разделение и кооперация, премия за индивидуальный результат.

Фаза 4 – старение организации. Главная цель – сохранить достигнутые результаты; в области руководства эффект достигается за счет координации действий; основная задача – обеспечить стабильность, свободный режим организации труда, участие в прибылях.

Фаза 5 – возрождение организации. Главная цель в обеспечении выживания по всем функциям; главная задача – омоложение; в области организации труда – коллективное премирование.

История изучения жизненных циклов в экономике. Изучение циклов в экономике началось с середины XIX века. Первоначально анализу подвергались длинные волны. В 1847 году Х. Кларк предположил, что должны существовать “физические” причины, вызывающие экономические катастрофы, а В. Джевонс предположил, что существует связь между появлением пятен на Солнце и кризисами пере-производства, возникающими с определенными интервалами. Однако данная теория не получила статистического подтверждения.

К. Маркс разработал теорию циклических кризисов в 60-х годах XIX века. Данная теория в частности включала взаимосвязь НТП и прибыли. Длинные колебания нашли место в трудах русских марксистов М. Туган-Барановского и А.И. Гельфанда, выступавшего под псевдонимом Парвус, который отметил, что длительные периоды роста, застоя и спада имманентны капиталистическому способу производства.

Голландский исследователь Я. Ван Гельдерен, используя обширные статистические данные, разработал теорию волнообразного движения при капитализме. Он связывает рост с открытием новых рынков или введением новых технологий, стагнацию с затовариванием продукцией и спад с уменьшением спроса и производства и не находит эндогенных причин для перехода от спада к подъему.

Н.Д. Кондратьев провел исследование большого числа экономических показателей, на основании которых построил тренды методом наименьших квадратов, провел осреднение и получил длительность одного большого цикла, она составила 45-60 лет. Объяснение длинным волнам Кондратьев искал в основах воспроизводственного процесса.

Й. Шумпетер связал изменения с готовностью предпринимателей к инновациям и всплесках предпринимательской активности. Согласно Шумпетеру в экономической деятельности хозяйствующих субъектов можно выделить рутинный кругооборот и новые комбинации. Рутинный кругооборот представляет собой непрерывный процесс повторения и возобновления производства. Это легко прогнозируемая и привычная деятельность для экономических субъектов, она не подвержена изменениям. С другой стороны, создание и развитие возможно благодаря новым комбинациям. По Шумпетеру комбинации – это «в принципе любые мыслимые виды вещей и «сил». Частично это могут быть сами продукты, а частично - объекты, данные природой. С одной стороны, это материальные, а с другой - нематериальные объекты». Производить означает комбинировать имеющие в распоряжении ресурсы, в то же время, новые комбинации изменений в развитии производства и рынка способны произвести нечто новое. Именно производство развивает новые потребности потребителя, а не наоборот, в случае когда производитель переориентирует производство для удовлетворения спонтанно возникших потребностей спроса. По Шумпетеру изменениями в развитии выступали новая техника и технологические процессы производства, новые свойства продукта, новое сырье, новая форма организации производства и его снабжения, а также новые рынки сбыта. Внедрение новой комбинации предполагает перераспределение ресурсов и средств производства, в связи с чем возникает потребность в кредите. Затраты на кредит компенсируются снижением себестоимости выпускаемой продукции. Инновация является главным источником прибыли.

На сегодняшний день в теории жизненных циклов предприятия наиболее известны работы Л. Данко, Л. Грейнера, И. Адизеса, Г.Б. Клейнера, Е. Н. Емельянова и С. Е. Поварницыной (в такой последовательности их выделяет М.В. Цуканов). Данные модели имеют общий тренд, заключающийся в том, что любая организация претерпевает сходные проблемы на последовательно сменяющих друг друга этапах своего развития. Ни одна организация не может развиваться бесконечно долго без изменений. Фактически статичная организация является либо мертвой, либо умирающей. К такому утверждению подводит сам рынок, который динамично развивается и требует от предприятий следовать этим изменениям. Независимо от модели развития организация в пору стагнации теряет рыночные позиции, поскольку не способна обеспечить новые возросшие потребности клиентов. Таким образом, изменения не только желательны, но жизненно необходимы для любого предприятия.

Модель Л. Данко. Жизненный цикл организации по Леону Данко делится на пять этапов (рис. 2.1). В начале своего существования основателям приходится прилагать большие усилия для развития продукта и проведения маркетинговых воздействий. Период условно обозначен «Тяжелая работа», предприятие пытается найти свое место на рынке. Характерным признаком является ненормированный рабочий день. Относительно небольшой процент организаций успешно переходят на следующий этап. Когда ситуация становится более благоприятной и предприятие закрепляется на рынке, начинается период «создание мифов». Положительно описываются зарождение и начало функционирования предприятия, акцент делается на успехи, а неизбежно сопутствовавшие поражения забываются. Формируется внутрифирменная культура, четкая организационная структура и формализуются бизнес- процессы. Этап «комфорт» характеризуется получением прибыли вследствие наличия отлаженного механизма функционирования, однако, предприятие переходит в режим застоя, стагнации. Для того чтобы организация продолжала развитие, необходим новый этап тяжелой работы.

Рис. 2.1. Модель организационного развития организации Л. Данко

Модель Ларри Грейнера . Согласно эволюционному подходу Л. Грейнера, американского специалиста по управлению, выпускника Гарвардской школы бизнеса, развитие организации протекает через пять стадий или фаз, каждая из которых предполагает концентрацию на определенных аспектах и проблемах развития (рис. 2.2). Эти стадии условно называют предпринимательство (творческая фаза роста), управление (направленный рост), делегирование, координация, сотрудничество. Каждая стадия заканчивает кризисом – моментом, когда продолжение дальнейшего функционирования предприятия в прежнем ключе уже невозможно и ведет к разрушению, прекращению деятельности. В случае успешного преодоления кризиса, организация переходит на следующую стадию, где концентрируется уже на других проблемах. Таким образом, проблемы предприятия напрямую зависят от продолжительности его существования. Однако время не единственный фактор, оказывающий влияние на организацию. Грейнер указывает, что в том случае, если организация не увеличивается в размерах, то она способна эффективно управляться на основании неизменных правил в течение длительного времени.

Рис. 2.1. Стадии жизненного цикла организации по Л. Грейнеру

Периодом эволюции назван продолжительный отрезок времени, в течение которого организация расширяется (отмечены на графике прямой линией). Период эволюции может составлять различную продолжительность. Для большинства организаций он составляет порядка двух лет, однако, для предприятий переживших кризис этот период может составлять от четырех до восьми лет. Во время этого периода в процесс управления организацией привносятся лишь незначительные изменения. На этом основании можно сделать вывод, что именно неоцененность важности планомерных изменений приводит организацию к неминуемому кризису.

Периоды, когда организация претерпевает значительные перемены в управлении, названы периодами революции, как следствие – роста (отмечены на графике ломаной линией). Управление предприятием требует применения иных подходов, нежели тех, которые были внедрены, когда организация была меньших размеров. Необходимость перемен инициируется как высшим руководством, так и менеджерами нижнего уровня. Возникает кризис, который может привести к разрушению организации, если не будут предприняты соответствующие меры. Основной проблемой является необходимость перехода к новым стратегиям развития, отказ от привычной модели функционирования. Главной задачей каждого периода революции является разработка и внедрение новых методов управления для следующей стадии деятельности предприятия. При этом совершенной стратегии поведения организации не существует. Принимаемые модели поведения содержат проблемы, которые приведут к возникновению следующего кризиса. Таким образом, меры, представляющиеся решением на сегодняшний день, становятся проблемами позднее.

Скорость, с которой организация проходит через стадии, сменяющие периоды эволюции и революции, согласно Грейнеру зависит напрямую от состояния рынка той отрасли, к которой она относится. К внешним факторам следует относить не только состояние спроса и функционирование контрагентов, но также правительственные программы и изменяющиеся законодательные нормы. В быстро развивающихся отраслях у предприятий будут относительно короткие стадии роста, и, соответственно, в медленно развивающихся отраслях – длинные. В том случае, когда организация получает хорошую прибыль, эволюционный период растягивается. Грейнер пишет, что предприятия, допускающие даже грубые ошибки, в условиях доходной отрасли способны функционировать без каких-либо изменений в управлении достаточно долго. Напротив, когда доходность отрасли снижается, предприятию тяжело избежать кризиса и периода революции.

Итак, как было сказано выше, Грейнер выделяет пять стадий роста организации. Каждая из них характеризуется определенным стилем управления. Поскольку с ростом объемов производства принятый стиль изживает себя, то для успешного дальнейшего развития приходится решать характерные для него проблемы, в противном случае, предприятие “застревает” на стадии или же приходит в упадок.

Модель Ицхака Адизеса. И. Адизес – известный бизнес-консультант, основатель Института Адизеса, его модель является весьма популярной. Он сравнивает организацию с живым объектом, выделяя стадии:

а) роста : выхаживание, младенчество, детство («Go-Go»), юность, расцвет;

б) старения и умирания : стабильность, аристократизм, ранняя бюрократизация («Salem City»), бюрократизация и смерть (рис. 2.3).

Рис. 2.3. Модель жизненного цикла организации по И. Адизесу

Так же, как и у Грейнера, переход на следующий этап развития осуществляется после решения проблем, возникших на предыдущем этапе. Поведение организации определяется двумя ключевыми показателями: гибкостью и управляемостью. В то время, пока организация молода, она подвижна и легко изменяется, но слабо контролируема. Напротив, старые организации контролируются хорошо, но уже не гибки, как молодые. Каждой стадии присущи так называемые болезни роста и организационные патологии. Болезни роста являются нормальными и обязательными для гармоничного развития, в отличие от патологий, которые угрожают росту и существованию организации. Рассмотрим подробнее каждый из этапов жизненного цикла организации.

На этапе «Выхаживания » появляется бизнес-идея, которая при наличии должного энтузиазма приводит к возникновению нового предприятия. На данном этапе критически важны мотивация создателей данной организации, их готовность к риску и принятию ответственности, состояние финансовой поддержка, а также готовность рынка принять новый продукт. В том случае, если приверженность основателей ослабевает, наступает преждевременная смерть.

Этап «Младенчества » связан непосредственно с началом деятельности организации. На данном этапе значение бизнес-идей уже не так важно, как объемы продаж. Организация концентрирует свои усилия на продукте. Хороший уровень сбыта является критическим для дальнейшего развития предприятия. В противном случае, когда объем продаж остается невелик, а все усилия сосредоточены на совершенствование и разработке новых продуктов, возникает патология. На этапе младенчества главными продавцами остаются основатели организации, но они также сконцентрированы на создании новых продуктов. Менеджмент сводится к управлению кризисными ситуациями, до тех пор, пока предприятие не разработает и не реализует сбытовую политику, а также создаст стимулирующие сбыт продукты. У организации, которая не имеет четкой структуры, отлаженных бизнес-процессов, формализованной внутренней культуры и систем координации, бюджет невелик. По мере стабилизации денежных потоков и функционирования организации в целом предприятие переходит на следующий этап развития.

Этап «Детства » также имеет хорошо отражающее его суть название «Go-Go» («Давай-давай», англ.). Организация быстро растет, увеличивается объем сбыта, а вместе с ним и денежные поступления. Открываются многие направления движения, предприятие пытается объять необъятное. В этом таится патология, избежать которой можно, только четко определив, чем конкретно должна заниматься организация. Появляется необходимость в создании административной системы, отсутствие которой приведет к «ловушке основателя». Это означает, что на этом и предыдущих этапах организация и ее основатель ассоциируются друг с другом. Именно деятельность основателя зачастую является проблемой, поскольку не может быть устранена. Выходом служит делегирование полномочий и ответственности.

На этапе «Юности » предприятие как бы заново рождается на свет. Организация перерастает возможности и способности основателя и высшего руководства, которое действует как основатель. Происходит перерождение всего предприятия, что сопровождается революциями и потрясениями. В организацию приходят новые сотрудники, которые не желают считаться со старожилами. В то же время, руководство не хочет терять власть и пытается найти новые способы управления разрастающейся организацией. Формализуется организационная структура, внутренняя культура, основные бизнес-процессы. Происходит смена приоритетов – от развития любой ценой к повышению качества работы в целом. Это достаточно трудный и долгий процесс, однако он необходим для перехода к следующему этапу.

Когда предприятие достигает баланса между гибкостью и контролем, наступает этап расцвета . Это оптимальное время, организация четко видит свои цели и знает, как их достичь. Деятельность предприятия нацелена на получение результата, организация обладает видением, имеет четкую организационную структуру, отлаженные бизнес-процессы, систему коммуникации. Расцвет – это не точка максимума на кривой жизненного цикла предприятия, а полноценный этап. Главная задача предприятия состоит в том, чтобы максимально продлить этот период. Когда планирование сочетается с четким следованием этим планам, растет объем продаж и, соответственно, прибыль. Организация создает сеть предприятий-младенцев. Пока в организацию приходят новые силы, пока происходят адаптивные изменения, период расцвета продолжается. Без них предприятие переходит в период стабилизации. Оно достигло максимума и у него остается только один путь – вниз.

Первым этапом старения в жизненном цикле организации является этап стабильности . Внутренне сильное предприятие начинает терять гибкость, инновации, изменения, которые привели к расцвету, перестают поощряться. Как результат, возникает меньше конфликтов и проблем. Предприятие занимает стабильное положение на рынке. Приоритет с производства и продаж переключается на администрирование и финансирование. Формируется система количественной оценки показателей работы. Предприятие продолжает рост, однако эффективность постепенно вымещается внутренней согласованностью и отсутствием конфликтов. Отсутствие необходимых изменений со временем приводит к невозможности обеспечивать потребности клиентов.

Если на этапах роста изменения поощряются, даже несмотря на то, что они порождают конфликт, то на этапах старения качество межличностных отношений выходит на первое место. На этапе аристократизма происходят распределения в сфере влияния, все больший вес набирают финансисты, внимание к продажам снижается. Появляется большое число вспомогательных организационных единиц, назначение на должности осуществляется исходя из личных, а не профессиональных качеств. Это ведет к постепенному оттоку профессионалов. На первое место выходит формализация отношений, преобладание формы над содержанием. Организация не видит реальное положение вещей. На данном этапе может осуществляться покупка других предприятий, поскольку организация обладает достаточными денежными ресурсами. Поскольку падает гибкость, результативность также уменьшается. Предприятие сохранить объемы прибыли увеличением цен на продукцию при сохранении прежнего качества.

Окончательный упадок связан с увеличивающейся бюрократизацией организации. На этапе, названном «Салем-Сити » (Salem City, англ., на рисунке это ранняя бюрократизация), происходит поиск виновных в сложившейся ситуации. Возникают частые конфликты, обстановка в организации ухудшается. Основная деятельность предприятия уходит на второй план. Каждый сотрудник озадачен собственным выживанием. Увеличивается число администраторов, в то время как творческие люди покидают организацию. Все это приводит к окончательной бюрократизации , на этапе которой у предприятия не остается сил и средств для дальнейшего функционирования. Оно теряет ориентацию на достижение результатов. У предприятия не остается гибкости, контроль нарастает. Организация замыкается в себе, сосредотачивается на внутренних правилах и процедурах. Постепенно клиенты уходят. Когда смысла в дальнейшем функционировании больше нет, наступает смерть организации.

Модель Г.Б. Клейнера. Российский экономист, член-корреспондент РАН Г.Б. Клейнер выделяет такие периоды в жизненном цикле организации, как возникновение, становление, рост, насыщенность, спад и ликвидация. Согласно его подходу возникновение предприятия связано с выявлением неудовлетворенной потребностью экономики в некотором продукте, поиском рынка. Главной целью данного периода является выживание. В процессе становления организация закрепляется на рынке и в отрасли, усиливает свою конкурентоспособность. Происходит трудно контролируемый рост. На стадии роста предприятие продолжает захват рынка, достигая возможного предела. Происходит дифференциации и децентрализация управления. Интуитивное принятие решений заменяется системным и взвешенным подходом. К стадии насыщения организация переходит к сбалансированному росту, увеличивается управленческий аппарат, усиливается иерархическая структура. Предприятие проводит дифференциацию, расширяется на новые рынки и новые виды деятельности, однако, вместе с тем, внутри нее начинается бюрократизация. Клейнер выделяет три стадии насыщения, в ходе которых организация переходит от произвольного к сбалансированному росту, а затем и к стагнации. Спад характеризуется утратой конкурентной позиции, обострением внутренних конфликтов, ухудшением финансовых показателей. Начинается борьба за выживание, усиливается бюрократизм и консервативные настроения. Жизненный цикл предприятия заканчивается ликвидацией. Как отмечает Г. Б. Клейнер, может быть осуществлен либо переход капитала в другую отрасль, либо его дисперсия по различным контрагентам. Также как и Л. Грейнер, ученый выделяет периоды эволюционного и революционного развития. В ходе революций возможны институциональные изменения, которые автор обозначает «трансформацией бизнеса» (в Гражданском кодексе РФ они определены как слияние, присоединение, разделение, выделение, преобразование и объединение). Причины трансформаций он находит в изменениях окружающей среды, изменениях стратегии компании и изменении внутреннего состояния компании.

Модель Е.Н. Емельянова и С.Е. Поварницыной. Среди отечественных исследователей также известен подход Е.Н. Емельянова и С.Е. Поварницыной. Они выделяют четыре этапа развития организации, которые последовательно названы «тусовка», «механизация», «внутреннее предпринимательство», «управление качеством» (рис. 2.4). Авторами отмечается, что данная феноменология характерна для отечественных предприятий. Западный или восточный бизнес обычно начинается сразу с этапа механизации. Каждый этап содержит стадии роста и спада эффективности. Организация последовательно проходит стадии формирования, развития, стабилизации, стагнации, кризиса и распада (реформирования).

Рис. 2.4. «Кривая организационного развития» Е.Н. Емельянова и С.Е. Поварницыной.

Этап тусовки достаточно закономерен для общинного менталитета России. Основатели выбирают бизнес исходя из профессиональной принадлежности, либо имеющихся связей, либо общих интересов. На данном этапе нет сформулированной организационной структуры, внутренней культуры, управления ресурсами. Несмотря на то, что предприятие может успешно функционировать в неформализованном виде, наступает момент, когда необходимо ввести четкие границы и правила.

В процессе механизации круг проблем, порожденный предыдущим этапом, устраняется посредством введения отлаженного, эффективно функционирующего и независимого от отдельных сотрудников организационного механизма. Развивается маркетинг, финансовый учет, создается служба персонала и четкая организационная структура с фиксацией уровней управленческой иерархии. Проблемы данного этапа заключаются в неумении управляющего определять приоритетные цели, фиксация психологических и организационных дистанций между людьми, бюрократизация. Самой важной проблемой является ухудшение маркетинга вследствие запаздывания управленческих решений.

Внутреннее предпринимательство подразумевает такое положение дел, когда каждое структурное подразделение организации функционирует как самостоятельный хозяйствующий субъект. Происходит оптимизация и повышение эффективности деятельности предприятия. Происходит передача управления (делегирование ответственности и полномочий) привлекаемым менеджерам, в то время как основатель сосредотачивает внимание на инвестировании. Система мотивации играет значительную роль. Также маркетинг переносится в разряд стратегических направлений, предприятие становится «маркетинговой организацией» по Ф. Котлеру. Поскольку эффективность работы предприятия является целью этапа, активное развитие получают механизмы финансовой оценки результатов деятельности. К кризису могут привести просчет в инвестиционной политике, трудность взаимодействия различных направлений деятельности организации между собой и инфраструктурой. Децентрализация приводит к тому, что отдельные направления деятельности выступают в качестве «дойных коров», что вызывает желание их руководителей перейти к автономии. Ситуация осложняется возможными недостатками в генеральной стратегии, когда предприятие концентрируется на множестве локальных рынков, но проигрывает на рынке в целом. Исследователи также отмечают негативную тенденцию, связанную с постепенным снижением мотивации наемного управляющего со временем. Невозможность передачи ответственности блокирует появление новых направлений деятельности.

Концепция TQM (Total Quality Management, англ.) соответствует этапу «управление качеством » и делает возможным производство высококачественной продукции при низкой себестоимости. Организация стремится к оптимизации показателя цена/качество. Внедряется концепция внутреннего клиента, каждое подразделение является заказчиком и поставщиком для других подразделений. Мотивация людей строится на системе, которая включает множество факторов, такие как сложная система оплаты труда, обучение, привлечение к управлению предприятием. Внутренняя культура характеризуется ориентацией на потребности клиента, командный стиль работы. На данном этапе деятельность организации основана на постоянном повышении качества и приверженности сотрудников.

С учетом распространенности изучения названных моделей в литературе наиболее популярной в настоящее время является модель Ицхака Адизеса, которая довольно полно охватывает возможные этапы развития организации.

Вопросы и задания:

1. Какое влияние на развитие организации оказывает ее размер? Почему малые и большие организации развиваются по-разному?

2. Объясните утверждение «Рост не равен развитию». Почему оно справедливо?

3. Какие модели жизненного цикла организации вы знаете? Какая из них вам ближе и почему?

4. В чем различие подходов к экономическому развитию организации у К. Маркса и Й. Шумпетера?

5. Раскройте особенности модели Л. Данко? Каковые ее основные этапы?

6. В чем сущность модели организационного развития Л. Грейнера?

7. Как развивается организация по И. Адизесу? В чем отличие модели Адизеса от модели Л. Грейнера?

8. Опишите известные вам модели жизненного цикла организации отечественных исследователей? Почему у российских организаций своя логика развития?

9. Составьте сравнительную таблицу моделей жизненного цикла по следующей схеме.

Жизненный цикл организации

Жи́зненный цикл организа́ции - совокупность стадий развития, которые проходит фирма за период своего существования.

Эта теория рассматривается в рамках менеджмента и подразумевает прохождение организацией нескольких этапов развития (аналогия с живыми существами): становление, рост, зрелость, смерть. Но последний этап не совсем применим к организации, так как не всякое искусственное создание обязательно должно умереть.

Стадии жизненного цикла

Становление

Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции . Цели еще нечеткие, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения. В эту стадию входят следующие явления: зарождение, поиск единомышленников, подготовка к реализации идеи, юридическое оформление организации, набор операционного персонала и выпуск первой партии продукта.

Происходит создание организации. Основателем выступает предприниматель , в одиночку или с несколькими соратниками выполняющий все работы. В компанию на этой стадии часто приходят люди, привлеченные самой личностью создателя и разделяющие его идеи и надежды. Коммуникации между сотрудниками легки и неформальны. Все работают много и долго, переработки компенсируются скромными зарплатами, благодарностью начальства и надеждами на будущие доходы.

Фирмы возникают добровольно, потому что они представляют более эффективный метод организации производства. На первом этапе своего развития фирма ведет себя как серая мышка - подбирает зернышки, которые упускают из виду более крупные рыночные структуры.

На этапе возникновения фирмы очень важно определить стратегию конкурентной борьбы: Первая стратегия - силовая , действующая в сфере крупного производства товаров и услуг. Вторая стратегия -приспособительная : Задачи таких фирм: удовлетворять индивидуальные потребности конкретного человека . Третья стратегия: нишевая глубокая специализация производства - то, что организация может делать лучше других.

Рост

Стадия развития. Этап коллегиальности

Этап коллегиальности - период быстрого роста организации, осознание своей миссии и формирование стратегии развития (). Происходит рост компании: идёт активное освоение рынка, рост интеграции особенно интенсивны.

Успешность развития организации на этом этапе зависит:

от того, насколько полно понимают идеи лидера члены организации;

от того, насколько члены организации обогащают лидера идеями;

от готовности членов организации реализовывать решения лидера;

от того, насколько эффективно построена коллективная работа.

Если отбросить индивидуальные особенности как лидера , так и членов организации, то все эти факторы определяются групповыми представлениями и ценностями - тем, что образует базис организационной культуры. Этот этап можно условно назвать периодом формирования базиса организационной культуры. На нём успех и неудачи организации активно перерабатываются на всех уровнях организации: индивидуальном , групповом , организационном .

Осложняется тем, что создатели компании из предпринимателей должны превратиться в профессионалов-менеджеров . Это означает серьёзное изменение стиля управления, к которому многие предприниматели оказываются не готовы. Поэтому на данном этапе нередки случаи приглашения профессиональных менеджеров со стороны и передачи им отдельных функций управления, а также обращения к консультантам для налаживания учета и контроля. В целом стадия роста характеризуется:

увеличением числа сотрудников ;

разделением труда и ростом специализации ;

более формальными и обезличенными коммуникациями ;

внедрением систем стимулирования, бюджетирования и стандартизации работ и др.

Опыт , накопленный на предыдущей стадии, проходит через активную проработку. Процессы экстернализации и комбинации знаний выходят за рамки индивидуального онтологического уровня и поднимаются до уровня группового и организационного: ценности отдельных членов коллектива трансформируются в групповые ценности, согласовываются цели, происходит формирование видения организации как отдельной сущности, осознание её взаимоотношений с внешней средой, формируются правила взаимного сосуществования как членов организации между собой, так и по отношению к субъектам внешней среды .

Зрелость

Стадия зрелости. Этап формализации деятельности.

Этап формализации деятельности- период стабилизации роста (развития ), ().

К этой стадии компания приходит с багажом прошлого опыта. Представления, показавшие свою адекватность и эффективность, связываются в единую картину мира, охватывая разнообразные стороны социальной жизни. На этом этапе, на организационном уровне наиболее интенсивны процессы интернализации, когда знания, полученные и переработанные организацией на предыдущих этапах, получили свое выражение через провозглашенные ценности: миссия организации , цели и символы, артефакты и проходят процесс индивидуального осознания.

Зрелость организации означает , что ей удаeтся сохранять устойчивое положение во внешней среде; показывает, что остальные процессы переработки опыта и встраивания его в существующую систему представлений имеют явное выражение в базисных представлениях организационной культуры и подкреплены мощно влияющими на членов организации артефактами.

Упадок

Этап реструктуризации

Период замедления роста и структурных изменений, дифференциация товаров (рынков), предвидение новых потребностей (стремление к комплексности, децентрализация , диверсифицирование рынков).

Стадия старости. Этап спада .

Этап спада - период, характеризующийся резким падением сбыта и снижением прибыли; организация ищет новые возможности и пути удержания рынков (). Стадия старости организации определяется как противоречие между ней и окружающей средой, которое выражается или в появлении конкурентов на занятом рынке или в исчезновении рынка.

В такой ситуации получаемый организацией реальный опыт не фиксируется в существующих знаниях организации . В результате базовые представления перестают адекватно интерпретировать реальные события, а провозглашенные ценности членами коллектива не воспринимаются как ценности. Это означает, что механизмы, обеспечивавшие трансформацию знаний организации, по каким-либо причинам исчезают и происходит разрыв в цепочках формирования знаний . Происходит накопление неформализованных знаний, которые между тем никаким образом не встраиваются в существующую систему представлений.

По мере перехода организации от одной стадии развития к другой, происходит накопление организационных проблем . Менеджерам важно представлять, являются ли эти проблемы следствием принятия неверных управленческих решений, могут ли они быть разрешены путем незначительных корректировок системы управления или они свидетельствуют о приближении следующей стадии жизненного цикла, а следовательно, связаны с необходимостью проведения организационных изменений. Таким образом, эффективная и устойчивая деятельность организации во многом зависит от того, как менеджеры и работники понимают, оценивают и учитывают в своих действиях ее жизненный цикл и каждую его стадию .

Методика анализа жизненного цикла организации

Что представляет собой наша организация сегодня?

- Чего мы достигли, чего - нет?

- Какие у нас накопились противоречия и трудности?

- Почему их не удается в полной мере преодолеть?

- Что нужно изменить для того, чтобы эти проблемы и трудности преодолевались легче и быстрее?

Жизненный цикл организации (ЖЦО) - точки «перелома»: причины и антикризисные (инновационные) действия. Использование методики анализа ЖЦО производится для определения направления изменений в деятельности организации. Модель жизненных циклов является одним из инструментов менеджмента, наиболее объективно отражающим процесс развития предприятия. Согласно концепции жизненного цикла организации ее деятельность проходит пять основных стадий:

1. рождение организации : главная цель заключается в выживании; руководство осуществляется одним лицом; основная задача - выход на рынок;

2. детство и юность : главная цель - получение прибыли в ближайшей перспективе и ускоренный рост; стиль руководства жесткий; основная задача - укрепление позиций и захват рынка; задача в области организации труда - планирование прибыли, увеличение заработной платы, предоставление различных льгот персоналу;

3. зрелость : главная цель - систематический сбалансированный рост, формирование индивидуального имиджа; эффект руководства достигается за счёт делегирования полномочий ; основная задача - рост по разным направлениям деятельности, завоевание рынка; задача в области организации труда - разделение и кооперация труда, премирование в соответствии с индивидуальными результатами;

4.старение организации : главная цель - сохранение достигнутых результатов; эффект руководства достигается за счет координации действий, основная задача - обеспечить стабильность, свободный режим организации труда, участие и прибылях;

5. возрождение либо исчезновение : главная цель состоит в обеспечении оживления всех функций; рост организации достигается за счет сплоченности персонала, коллективизма; главная задача - омоложение, внедрение инновационного механизма, внедрение научной организации труда и коллективное премирование.

Организационная диагностика проводится в несколько этапов с помощью специальных методов.

1. Анализ характеристик организации

2. Экспертное оценивание

3. Изучение и обсуждение стадий жизненного цикла

4. Обработка и анализ результатов

5. Комментарии и выводы. Анализ управленческих ошибок.

Механизм управления организацией по стадиям ее жизненного цикла и направления его совершенствования

Жизненный цикл организации (материальная основа, фазы цикла, средний срок жизни экономической организации, переход организации в новое качество). Массовое обновление основного капитала - материальная основа экономического цикла и жизненного цикла организации. Возникновение, становление, развитие, отмирание или переход в новое качество как фазы жизненного цикла.

Фазы жизненного цикла фирмы можно описывать и при помощи динамики объемов производства. Достижение равновесия фирмы - того объема производства, когда прибыль становится максимальной, - прямой путь к переходу в новое качество. Нерешение данной проблемы - движение в направлении умирания экономической организации, коей является фирма.

Даже самые успешные фирмы, «живущие» долго, не могут похвастаться, что после каждого жизненного цикла они становились крупнее, а их бизнес рос. Большие компании наиболее устойчивы по сравнению с мелкими, имеющими меньше ресурсов. Периоды, связанные с получением убытков, не являются исключениями в их «жизни». Главное для них - получение прибыли в конечном итоге, то есть за весь период жизненного цикла (сегодняшние убытки могут быть покрыты предыдущими прибылями и накопленным в предыдущих циклах капиталом ). Необходимо сказать, что в жизненном цикле фирмы очень важное место принадлежит четвертой (последней ) фазе. Появляющаяся «вилка» или дает фирме возможность развиваться в будущем, или приводит к умиранию экономической организации.

Возможности развития в организационном плане предоставляются самые разнообразные. Это - слияния и поглощения компаний , создание финансово-монополистических и финансово-промышленных групп . В результате появляется новая внутрифирменная структура, отличная от предыдущей. Она может быть как более высокой иерархией (увеличивается количество «этажей» управления и, соответственно, затрат на координацию), так и более плоской (создание финансово-промышленных групп, переход к сетевым структурам и проч.).

Главным ориентиром при обосновании выбора направления развития производства по-прежнему являются технические возможности предприятия, а не изменения рыночной конъюнктуры. В данных условиях возникает необходимость разработки инструментов менеджмента, позволяющих обеспечить своевременную и адекватную реакцию предприятия на изменения внешней среды.

Одним из известных инструментов, используемых для описания процесса развития любой экономической системы, является модель жизненных циклов. Управление развитием предприятия на основе модели жизненных циклов дает возможность вырабатывать направление необходимых преобразований и последовательно и целенаправленно проводить изменения. В настоящее время в экономических науках описание жизненных циклов носит преимущественно качественный характер, в практической деятельности применение модели довольно ограничено из-за недостаточной проработки отдельных методологических моментов. Рассмотрены основные ситуации взаимовлияния жизненных циклов спроса, технологии и товара:

Ситуация гармоничного рынка ;

Ситуация нарушения гармоничности рынка в сфере сбыта ;

Ситуация нарушения гармоничности рынка в сфере производства ;

Ситуация нарушения гармоничности рынка в сфере производства и в сфере сбыта ;

Ситуация нарушения гармоничности рынка в сфере сбыта при отсутствии спроса ;

Ситуация нарушения гармоничности рынка в сфере производства и сбыта при отсутствии спроса .

Разработан механизм управления развитием предприятия на основе модели жизненных циклов. Реализация механизма предполагает применение метода QFD (развертывание функции качества) и метода экспертных оценок в качестве инструмента управления внутриорганизационными изменениями. Использование механизма позволяет обеспечить обоснованный выбор управленческих решений по развитию промышленного предприятия в соответствии с изменениями требований окружающей среды.

Возможности и ограничения модели жизненных циклов

По аналогии с известной классификацией, выделено три иерархических уровня управления промышленным предприятием. На каждом уровне на предприятие оказывают влияние определенные группы факторов:

1. Макроуровень - факторы внешней среды косвенного воздействия;

2. Мезоуровень - факторы внешней среды прямого воздействия;

3. Микроуровень - факторы внутренней среды.

Определена степень управляемости факторов для различных видов жизненных циклов. Разработанная классификации отражает необходимость учета взаимосвязи различных видов жизненных циклов и факторов внешней среды при разработке и реализации менеджментом предприятия стратегических решений.

4. Сформулированы условия развития предприятия с учетом взаимосвязи различных видов жизненных циклов. Рассмотрены основные ситуации взаимодействия жизненных циклов спроса, технологии и товара.

Сочетания жизненных циклов спроса, технологии и товара наиболее объективно отражают изменения на различных уровнях управления промышленным предприятием. Для обеспечения конструктивности анализа взаимосвязи категорий «спрос», «технология» и «товар», в рамах диссертационного исследования сформулированы ограничения, обусловленные определениями данных категорий:

1. Кривая жизненного цикла товара отражает количество проданного (и произведенного) товара в определенный период времени .

2. Кривая жизненного цикла технологии отражает возможность производства товара, соответствующего потребительским требованиям в определенный период времени .

3. Кривая спроса отражает потенциальный объем продаж конкретного товара .

4. Спрос на протяжении всего жизненного цикла удовлетворен одним видом товара, который в свою очередь, реализован в рамках конкретной технологии .

5. Длительности жизненных циклов спроса, технологии и товара равны, то есть являются элементами единого цикла развития .

6. Кривая жизненного цикла товара не может быть выше кривой жизненного цикла технологии .

7. Длительности стадий различных видов жизненных циклов могут не совпадать во времени .

Рассмотрены основные ситуации взаимовлияния жизненных циклов спроса, технологии и товара

Ситуация 1 . Производится и продается необходимое и достаточное количество товара, которое может потребить конкретный рынок. В этом случае кривые жизненных циклов спроса, технологии и товара совпадают.

При данной ситуации на рынке эффективное развитие организации возможно на протяжении всего цикла, если она является участником этого цикла с самого начала. Однако входные барьеры в данный цикл высоки в силу жесткой конкуренции, так как с момента возникновения спрос полностью удовлетворен количеством произведенного и проданного товара.

Ситуация 2 . Производится необходимое и достаточное количество товара, которое по какой-либо причине не может быть реализовано в полном объеме. В этом случае кривые жизненных циклов спроса и технологии совпадают и расположены над кривой жизненного цикла товара.

В данной ситуации существуют проблемы в процессе реализации товара: произведенный в необходимом количестве товар не доходит до конечного потребителя. У предприятий могут возникать трудности с оплатой за отгруженный товар. Эффективность развития обеспечивается совершенствованием процесса сбыта.

Ситуация 3 . Состояние дефицита: произведено недостаточное количество товара для удовлетворения потребностей конкретного рынка.

В этом случае кривые жизненных циклов технологии и товара совпадают и расположены под кривой жизненного цикла спроса. Ситуация дает возможность эффективного развития как торговым, так и производственным организациям на протяжении всего цикла. Однако, основная проблема заключается в увеличении масштабов производства.

Ситуация 4 . Состояние дефицита, вызванное невозможностью произвести достаточное количество товара для удовлетворения потребностей конкретного рынка и неэффективностью процесса реализации.

Кривые жизненных циклов спроса, технологии и товара не совпадают и расположены в следующей последовательности: кривая жизненного цикла спроса, кривая жизненного цикла технологии, кривая жизненного цикла товара. Возможность увеличения объемов производства гарантирует предприятию эффективное развитие. Самое низкое положение кривой жизненного цикла товара (неограниченный спрос и наличие произведенного товара ) свидетельствует о проблемах в сфере реализации.

Ситуация 5 . Состояние рынка можно характеризовать как «отсутствие спроса».

Потенциальные потребители могут не располагать информацией о существовании некоего продукта или же не проявляют к нему интереса.

В этом случае кривые жизненных циклов спроса и товара совпадают и расположены под кривой жизненного цикла технологии. В данной ситуации существует проблема перепроизводства. Источником проблемы может быть с одной стороны, неразвитый спрос, с другой - неэффективная работа плановых органов предприятия .

Ситуация 6 . Состояние рынка можно характеризовать с одной стороны, как «отсутствие спроса», так как произведено избыточное количество товара, с другой стороны, объем реализации товара ниже возможного.

Кривая жизненного цикла спроса находится между кривыми жизненных циклов технологии и товара. В данной ситуации с одной стороны, наблюдается перепроизводство товара, то есть произведено больше, чем может потребить рынок. С другой стороны - продано товара меньше, чем мог бы потребить рынок. Источником проблемы может быть с одной стороны, неразвитый спрос на данный товар, с другой - неэффективная работа сбытовых служб предприятия. В течение длительности жизненного цикла может иметь место одна из выявленных ситуаций, либо ситуации могут менять друг друга.

Разработан метод определения этапов жизненного цикла «элементарной товарной единицы» на основе критерия прибыльности товара. Обосновано введение понятия «жизненный цикл элементарной товарной единицы.»

Заключение

Таким образом, в жизненном цикле организации отчетливо выделяются пять этапов:

I. Предпринимательский этап - период становления организации, осознания своих целей, творческого подъема (цели двусмысленны, высокий творческий подъем ).

II. Этап коллегиальности - период быстрого роста организации, осознание своей миссии и формирование стратегии развития (неформальные коммуникации и структура, высокие обязательства ).

III. Этап формализации деятельности - период стабилизации роста (развития) (формализация ролей, стабилизация структуры, акцент на эффективность ).

IV. Этап реструктуризации - период замедления роста и струк-турных изменений, дифференциация товаров (рынков), предви¬дение новых потребностей (стремление к комплексности, децентрализация, диверсифицирование рынков ).

V. Этап спада - период, характеризующийся резким падением сбыта и снижением прибыли; организация ищет новые возмож¬ности и пути удержания рынков (высокая текучесть кадров, нарастание конфликтов, централизация ).

См. также

Литература

Alain Bernard, Serge Tichkiewitch (2008). Methods and Tools for Effective Knowledge Life-Cycle-Management .
Е. Е. Вершигора, Менеджмент.

ВВ.Лукашевича, НИ.Астаховой. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007-255 с. Серия «Высшее профессиональное образование: Менеджмент»

Акулов В. Б. «Теория организации» , Петрозаводск 2002 г.

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента - М.: Дело, 2002.

Мильнер Б. З. Теория организации-М.: Инфра-М, 2001 г.

Http://www.syntone-kazan.ru/library/article_other/?item_id=1051 Википедия

Жизненный цикл информационной системы это процесс ее построения и развития. Жизненный цикл информационной системы период времени, который начинается с момента принятия решения о необходимости создания информационной системы и заканчивается в… … Википедия

- (ПО) период времени, который начинается с момента принятия решения о необходимости создания программного продукта и заканчивается в момент его полного изъятия из эксплуатации. Этот цикл процесс построения и развития ПО. Содержание 1 Стандарты… … Википедия

жизненный цикл - 4.16 жизненный цикл (life cycle): Развитие системы, продукта, услуги, проекта или других изготовленных человеком объектов, начиная со стадии разработки концепции и заканчивая прекращением применения. Источник … Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации

У этого термина существуют и другие значения, см. Жизненный цикл. Жизненный цикл здания или сооружения период, в течение которого осуществляются инженерные изыскания, проектирование, строительство (в том числе консервация), эксплуатация (в том… … Википедия

Жизненный цикл проектируемого объекта строительства - 3 Жизненный цикл проектируемого объекта строительства Промежуток времени между моментом появления проекта и моментом ликвидации объекта строительства

Теория жизненных циклов позволяет проанализировать возможные сценарии развития предприятия, определить различные проблемы, которые возникают на протяжении всего периода его развития, и оценить деятельность предприятия в целом. Также жизненный цикл предприятия прогнозирует возникновение критических ситуаций, а значит, даёт возможность подготовиться к ним надлежащим образом.

Теория жизненного цикла была создана для прогнозирования изменений, ожидаемых на предприятии, находящемся в той или иной стадии развития. Понятие жизненного цикла широко используется в современных исследованиях, т.е. применяется в разных областях.

Жизненный цикл предприятия аналогично живому организму проходит в своём развитии несколько стадий, каждая из которых обладает своими отличительными особенностями. В переводе с греческого стадия (stadion – ступень развития) рассматривается как часть процессов, которая характеризуется однородностью происходящего.

Существует определённые разногласия относительно количества стадий жизненного цикла предприятия, их названий и характеристик. Например, некоторые авторы предлагали модели из трёх стадий, другие считают, что стадий должно быть четыре, есть модели, содержащие пять и более стадий. На сегодняшний день существует множество концепций описывающих жизненный цикл предприятия (см. табл.1).

Таблица 1

История развития подходов к жизненному циклу

Название концепции

Год создания

Движущие силы роста

Г. Липпитт и У. Шмидт

Управленческое участие

Стратегия и структура

Л. Грейнер

Этапы развития и кризисы роста организации

У. Торберт

Ментальность членов организации

Функциональные проблемы

Д.Кац и Р.Кан

Организационная структура

А.И. Адизес

Теория жизненных циклов организации

Дж. Кимберли

Внешний социальный контроль, структура работы и отношения с окружающей средой

Р.Куинн и К. Камерон

Интегративная модель

Д. Миллер и П. Фризен

Траектории развития организации

1. А. Даунс: «Движущие силы роста» (1967). Это одна из самых ранних моделей, возникшая на примере правительственных комитетов. Даунс предложил три основных стадии роста и развития предприятия: первая стадия («борьба за автономию») возникает до формального рождения или сразу же после него и характеризуется стремлением обрести законность и необходимые ресурсы от окружающей среды для достижения «порога выживания»; вторая стадия («стремительного роста») включает быстрое расширение, где подчеркивается инновационность и креативность; третья стадия («замедления») характеризуется уточнением и формализацией правил и процедур.

В целом эта модель представляет развитие правительственных предприятий от установления обоснованности их существования к инновациям и расширению, а впоследствии к формализации и контролю.

2. Г. Липпитт и У. Шмидт: «Управленческое участие» (1967). Эти исследователи разработали одну из первых моделей жизненных циклов предприятия, работающей в частном секторе. Они предложили три стадии развития предприятия: рождение, в процессе которого создаются системы управления, и достигается жизнеспособность; юность, для которой характерно развитие репутации и устойчивости; зрелость, на протяжении которой деятельность предприятия направлена на достижение уникальности и способности к приспособлению в изменяющихся областях деятельности.

Данная модель описывает шесть основных задач управления, которые изменяются при переходе предприятия из одной стадии в другую.

3. Л. Грейнер: «Проблемы лидерства на стадиях Эволюции и Революции» (1972). Цикл развития предприятия (по Л. Грейнеру) (см. рис. 1) . При создании данной модели автор опирается на теорию европейских психологов о том, что поведение определяется предыдущими событиями, а не будущим. Перенося эту аналогию на развитие предприятия, он считает, что будущее предприятия определено ее организационной историей в большей степени, чем внешними силами . Взяв за основу эту теорию, Грейнер рассматривает ряд стадий, через которые должны пройти развивающиеся предприятия. Таким образом, жизнь предприятия рассматривается как продвижение предприятия через стадии, где каждый эволюционный период создает его собственную революцию. Революция – бурный период в развитии предприятия, требующий серьезного пересмотра методов управления. Путь предприятия из одной стадии своего развития к следующей лежит через преодоление соответствующего кризиса данного переходного периода.

Рис. 1. Цикл развития предприятия (по Л. Грейнеру)

Грейнер выделяет пять стадий развития предприятия, каждая из которых завершается своеобразным кризисом роста.

4. У. Торберт: «Ментальность членов предприятия» (1974). Развитие предприятия осуществляется параллельно процессу, проходящему от индивидуальности и разрозненности групп к чувству принадлежности к коллективу. Механизмы развития при этом не уточняются.

5. Ф. Лиден: «Функциональные проблемы» (1975). На различных стадиях своего развития предприятия имеют проблемы, мешающие нормальному функционированию: проблема адаптации к окружающей среде, захват определенного сегмента рынка, приобретение ресурсов, достижение поставленных целей, поддержка образцов поведения. Первое, на чем фокусируется предприятия, по мнению Лидена, это адаптация и завоевание своей ниши в изменяющейся внешней среде. Это достигается, в основном, посредством введения инноваций. На второй стадии основными задачами являются приобретение ресурсов и развитие методов работы процедур. Третья стадия характеризуется приданием особого значения постановке целей и получению прибыли. На четвертой стадии акцент делается на поддержании поведенческих паттернов и институализации структур.

6. Д. Кац и Р. Кан: «Структура предприятия» (1978). Структура предприятия, по мнению этих исследователей, является отражением изменений, происходящих в предприятии в зависимости от стадии ее развития. Исходя из этого, рассматриваются три основные стадии развития предприятия: стадия простых систем; устойчивая стадия предприятия; стадия разработки структур.

Представление предприятия в качестве открытой системы, активно взаимодействующей с внешней средой позволило авторам предположить, что главные предпосылки успешной деятельности находятся не внутри предприятия, а вне ее. Также это представление выполняет функцию методологического принципа предприятия и анализа данных, полученных в результате диагностики конкретного предприятия.

7. И. Адизес: «Теория жизненных циклов предприятия» (1979) . Эта модель является эволюционно-телеологической моделью, рассматривающая указанный процесс как некий аналог процессов в развитии биологического организма. Процесс представляется как естественный, поэтапный и запрограммированный, предусматривающий неизбежное и поэтапное прохождение предприятия в ходе развития ряда обязательных стадий (см. рис. 2) .

В концепции указывается на невозможность перепрыгивания через указанные стадии. Данная теория концентрирует внимание на двух важнейших параметрах жизнедеятельности предприятия: гибкости и контролируемости (управляемости). В процессе роста любое предприятие сталкивается с определенными трудностями и проблемами. На каждой стадии развития предприятия их условно можно разбить на две категории: 1) так называемые болезни роста, т.е. проблемы, обусловленные незрелостью предприятия и которых трудно избежать; 2) трудности, которые могут относиться на определенных стадиях развития предприятия к болезням роста, но, не будучи преодолены, превращаются в патологии, излечиться от которых самостоятельно предприятие уже не может. При правильной стратегии и тактике развития предприятия, оно может достигнуть расцвета и, в принципе, находиться в этом состоянии достаточно долго. В наличии этой принципиальной возможности – основное ограничение аналогии между развитием предприятия и живого организма .

Рис. 2. Модель жизненного цикла по И. Адизесу

8. Дж. Кимберли: «Внешний социальный контроль, структура работы и отношения с окружающей средой» (1979). Изучение создания и развития медицинских школ позволило Кимберли создать принципиально отличающуюся модель развития предприятия. Он утверждает, что первая распознаваемая стадия возникает еще до фактического создания предприятия. На этой стадии происходит выстраивание ресурсов и формирование будущей идеологии. Все это приводит к переходу на вторую стадию развития, включающую выбор «главных схем перемещения», найм персонала. Третья стадия включает формирование идентичности. На четвертой стадии правила становятся более жёсткими, структура – формализованной, предприятия – более консервативной и предсказуемой в ответ на давление внешней среды.

9. Р. Куинн и К. Камерон: «Интегративная модель» (1983). В 1983 году Куинн и Камерон предложили вариант, обобщающий вышеперечисленные модели. Основной акцент в своем выделении четырех стадий развития они делают на эффективности деятельности предприятия и её критериях на различных стадиях.

10. Э. М. Коротков предложил модель, содержащую из пяти стадий жизненного цикла предприятия. Каждая стадия соответствует состоянию предприятия в определённый момент времени и характеризуется определённым поведением (см. рис. 3) .

Рис. 3. Цикл развития предприятия

Первая стадия называется эксплерентной. Стадия характеризует рождение предприятия и формирование его первоначальной структуры. Предприятие ещё не оформилось окончательно, но уже поставляет на рынок экспериментальные образцы товара, зондирует рынок на предмет спроса. Эксплерентные предприятия характеризуются коллективом весьма инициативных людей. На этой стадии существует опасность кризиса, которая заключается в том, что предприятие может «исчезнуть» уже на этой стадии его возникновения. При удачном развитии событий предприятие переходит в новую стадию развития – патиентный. Эта стадия характеризуется тем, что предприятие завоевывает какой-либо сегмент рынка, упрочняет свои рыночные позиции, вырабатывает конкурентные стратегии, также повышается роль маркетинга в управлении . Третья стадия развития предприятия называется виолентным. В этот период предприятие достигает зрелого состояния, устойчивого положения на рынке. Конкурентоспособность его высока, оно чувствует себя уверенно. Виоленты – это предприятия с силовой стратегией. Работают, как правило, в области большого бизнеса, характеризуются высоким уровнем освоенной технологии, массовым выпуском продукции. Однако такие предприятия нередко утрачивают былой динамизм, а сохраняя огромный оборот, получают всё меньше прибыли на вложенный капитал. На этой стадии предприятия может потерять финансовую независимость, платёжеспособность. Четвертая стадия – коммутант. Она представляет собой состояние предприятия в период упадка, старения, когда наиболее значимые параметры жизнедеятельности заметно ухудшаются, а развитие, понимаемое как дальнейшее совершенствование, теряет смысл, заходит в тупик. На этой стадии целесообразно сменить стратегию развития предприятия. И, наконец, пятая заключительная стадия называется леталентным. Она характеризуется деструктуризацией предприятия, прекращением его существования в прежнем виде. Это, распадающиеся предприятия в связи с невозможностью их эффективного функционирования, или предприятия, на которых происходят диверсификация с глубоким изменением профиля деятельности и полной или частичной заменой прежних технологических процессов, а также сменой персонала.11. В работе Е.В. Новосёлова «Введение в специальность антикризисное управление» жизненный цикл предприятия включает в себя семь стадий (см. рис. 4) .

Ликвидация

Возникновение

Рис. 4. Цикл развития предприятия

12. В настоящее время чаще всего основываются на модели, предложенным Д. Миллером и П. Фризеном (1984) . Основные стадии жизненного цикла предприятия включают в себя: создание (рождение), рост, зрелость, упадок (спад). Причем последняя стадия вовсе не обязательно должна завершаться смертью или ликвидацией предприятия. Вполне возможным считается и вариант ее возрождения или преображения (расцвет). Самый распространённый вариант деления жизненного цикла предприятия на соответствующие временные отрезки (см. рис. 5).

Рис. 5. Жизненный цикл предприятия

1. Этап предпринимательства. Предприятия находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели являются еще нечеткими, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами.

2. Этап коллективности. Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия предприятия. Коммуникации и структура в рамках предприятия остаются, в сущности, неформальными. Члены предприятия затрачивают много времени на развитие механических контактов и демонстрируют высокие обязательства.

З. Этап формализации и управления. Структура предприятия стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Органы по выработке и принятию решений становятся ведущими компонентами предприятия. Возрастает роль высшего руководящего звена предприятия, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов предприятия не вызывает серьезной опасности.

4. Этап выработки структуры. Предприятия увеличивает выпуск продукции и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Структура предприятия становится более комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализован.

5. Этап упадка. В результате конкуренции, сокращающегося рынка предприятия сталкивается с уменьшением спроса на свою продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, особенно наиболее ценных специальностей. Число конфликтов нередко увеличивается. К руководству приходят новые люди, предпринимающие попытки сдержать тенденцию к упадку. Механизм выработки и принятия решений централизован.

Для того чтобы определить, в какой стадии развития находится организация, можно использовать критерии, предложенные Д. Миллером и П. Фризеном (см. табл. №2) .

Таблица №2

Критерии определения стадии развития предприятия.

Стадии развития	Критерии
Рождение	Возраст предприятия младше 10 лет, имеет неформальную структуру, во главе управления – менеджер-собственник
Развитие	Уровень продаж возрастает более чем на 15%, функционально организованная структура, политика формализована
Зрелость	Уровень продаж растет, но прирост составляет менее 15%, более бюрократические предприятия
	Уровень продаж снова возрастает более чем на 15%, используются сложные системы контроля и планирования
	Ограничение выпуска продукции, прибыль падает

Вышеприведенные подходы сегодня широко описаны и проанализированы в периодических изданиях. Наибольший интерес представляет работа , где предпринята попытка эмпирическим путем установить количество стадий жизненного цикла для российских организаций.

Таким образом, рассмотрев различные модели жизненного цикла предприятия, можно сделать вывод, что в каждой модели лежит особая уникальная идея, т.е. все модели в той или иной степени отражают сущность эволюции предприятия. Специалисты разработали и представили довольно большое количество моделей жизненного цикла предприятия, однако, нет единого мнения относительно количества, названия и содержания модели жизненного цикла предприятия. Различные видения жизненного цикла предприятия при всей противоречивости, тем не менее, позволяют выделить некоторые общие характеристики развития предприятия. Несмотря на продолжающиеся дискуссии, можно сказать, что полный жизненный цикл предприятия включает в себя следующие стадии: создание (рождение), развитие (рост), зрелость и спад (упадок).

В результате рассмотрения разнообразных моделей, предложена обобщённая (базовая) модель жизненного цикла предприятия, основана на концепции спирального представления жизненного цикла предприятия (см. рис. 6). Модель жизненного цикла предприятия описывает то, что происходит на предприятии тем самым помогает обнаружить закономерные, естественные явления и отклонения, т.е. руководитель может сосредоточиться на решении реальных проблем. Следовательно, модель жизненного цикла предприятия, может служить важным и эффективным инструментом, чтобы устранить текущие трудности предприятия и позволяет своевременно осуществлять стратегические меры для долгосрочного развития предприятия.

Рис. 6. Модель жизненного цикла предприятия

Литература

1. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации. – СПб.: Питер, 2007.

2. Гарина Е.П., Медведева О.В., Шпилевская Е.В. Антикризисное управление: учебник. – Ростов н/Д.: Феникс, 2011.

3. Демчук О.Н., Ефремова Т.А. Антикризисное управление: учеб. пособие. – М.: Флинта: МПСИ, 2009.

4. Захаров В..Я., Блинов А.О., Хавин Д.В. Антикризисное управление: теория и практика. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.

5. Константинов Г.Н., Липсиц И.В., Филонович С.Р. Как выбраться из ловушки молодости // Журнал: «Эксперт», 2002., №8.

6. Короткова Э. М. Антикризисное управление: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2001.

7. Мильнер Б.З. Теория организации. 2-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2005.

8. Моргунов Е.Б. Организационное поведение. – М.: ИНФРА-М, 2004.

9. Новоселов Е.В., Романчин В.И., Тарапанов А.С., Харламов Т.А. Введение в специальность «Антикризисное управление»: учебное пособие. – М.: Дело, 2001.

10. Пригожин А.И. Методы развития организаций. – М.: МЦФЭР, 2003.

11. Широкова Г.В., Меркурьева И.С., Серова О.Ю. Особенности формирования жизненных циклов российских компаний (эмпирический анализ) // Российский журнал менеджмента. 2006.-№3.