Denetim... Muhasebeciler ve finans departmanlarının çalışanları için bu konu hafif bir endişe duygusuna neden olur, ancak insanlar için yaratıcı meslekler düpedüz sıkıcı. Ancak her yönetici için kendisine emanet edilen çalışma alanında gerçekte neler olup bittiğini bilmek çok önemlidir. Ayrıca bu konuya “ruhla” yaklaşırsanız can sıkıntısının yerini samimi ilgi alacaktır.

Üç boyutlu bir şekli, örneğin bir küpü hayal edelim. Dikey ve yatay düzlemlerle belirli sayıda hücreye bölerek n eşit küp elde ederiz. Küpün köşelerine menteşeler yerleştirerek, tabanı tek bir yerde tutarken dikey bir düzlemde (sola/sağa veya ileri/geri) eğebiliriz. Tüm değişikliklere rağmen tüm ana parametreleri koruyan esnek bir yapı elde ettik: yükseklik, genişlik, derinlik ( pirinç. 1).

Pirinç. 1. Matris yapılarının esnekliğinin gösterimi

Atlant-M holdinginin matris yapısı böyle hareketli bir küpe benzetilebilir: bölümleri var - reklam Ve bütçe(Şirketimizde departman bağımsız bir şirket kodudur).

Bütçe departmanlarının ana işlevleri (örneğin, departman) Personel Yönetimi, departman iş geliştirme) geliştirmeyi, uygulamayı ve yürütmenin kontrolünü içerir yönetim kararları, politikalar, düzenlemeler, prosedürler vb. “Küpün” çerçevesini oluşturan bu birimlerdir; faaliyetleri tüm yapının gücünü sağlar:

• kazanılan deneyimi tanımlayın; mevcut iş süreçlerini optimize etmek;
• en iyi uygulamaları diğer departmanlara aktarmak;
• yeni işletmelerin çalışmalarını organize etmek;
• Bir ERP sistemi kullanarak iş süreçlerini optimize edin ve ticari departmanların faaliyetlerini kontrol edin.

Şirketimizin "küpünün" bileşenleri ticari şubelerdir - ayrı otomobil merkezleri. Dış etkilerin baskısı altında eksenleri kayarak güncel olaylara (örneğin küresel mali kriz) uyum sağlayabilir. Bütçe departmanları tarafından oluşturulan ve korunan yönetim sistemi, holdingin tüm yapısının "yer değiştirmelerin" etkisi altında bireysel küplere bölünmesine izin vermiyor. Sistem bütünlüğünün korunmasına yardımcı olan bu tür araçlar arasında denetimler yer alır.

Denetim aşağıdaki görevleri çözmenize olanak tanır:

• Şubelerin tüm iş süreçlerindeki faaliyetlerini takip etmek;
• optimize edilebilecek faaliyet alanları hakkında bilgi toplamak;
• inovasyon uygulamasının etkinliğini yerinde analiz etmek;
• Farklı pazarlarda farklı marka otomobillerle faaliyet gösteren şubelerin başarısına ilişkin kıyaslama çalışmaları yapmak.

Denetimler her bir iş süreci için (ilgili Yönetmelikler esas alınarak) gerçekleştirilir. kontrol listesi (kontrol listesi- belirli bir departman için hangi süreçlerin ve operasyonların zorunlu olduğunu tutarlı bir şekilde açıklayan kontrol listesi, soru listesi, denetim planı). Kontrol listesi göstergeleri içeren bir tablo şeklinde yapılır (program dosyası excel birkaç "çarşaf" ile - pirinç. 2, 3).

Pirinç. 2. Genel form kontrol listesi

Daha büyük bir görünüm için resme tıklayın

Pirinç. 3. Ayrı bir sayfanın görünümü

Denetim teknolojisi, iş geliştirme departmanı çalışanları tarafından şirketimizin yönetim uygulamasına tanıtıldı. En iyi uzmanlarımız burada çalışıyor; otomobil ve yedek parça satışı, servis ve garanti hizmeti, elden çıkarma ve lojistik ve finans konularında uzmanlar. Yeni sorunları çözmek veya yeni teknolojiler yaratmak için sürekli çalışma gruplarından faydalandığımızı da belirteyim. Denetim metodolojisini geliştiren grupta Minsk, Moskova ve Kiev'den İK uzmanları yer alıyordu (8-10 kişi, kompozisyon işin aşamasına göre değişiyordu). Eğitim, internet kullanılarak özel olarak oluşturulmuş bir sanal platformda gerçekleştirildi.

İlk aşamada grup üyelerinin girişimleri toplandı; denetim prosedürüne ilişkin öneriler ve kontrol listesinin içeriğine ilişkin öneriler. Bu bilgiler birleştirildi, yapılandırıldı ve çalışma ve ayarlama için grup üyelerine sunuldu. Toplamda, yöntemlerin geliştirilmesi sürecinde bu tür birkaç yineleme gerçekleştirildi.

Kontrol listesini geliştirirken şunları hedefledik:

1. Doldurmak için gereken süreyi en aza indirin.
2. Önemli ve ölçülebilir(!) kriterleri kullanın, aşırı ayrıntıya yer vermeyin.

Planlanmış denetimlere başlamadan önce kontrol listelerinin işlevselliğini test etmek için çeşitli pilot projeler hayata geçirildi.

Denetim verileri bize nasıl fayda sağlar?

• Yılsonunda bütünleşik performans değerlendirmesi yüksek olan departman çalışanlarına ikramiye verilmektedir. (İntegral değerlendirme, belirli bir ağırlığa sahip olan ana ve uçtan uca (destekleyici) iş süreçlerine ait fonksiyonlara ilişkin denetim puanlarının toplamına eşittir.)
• Uzman görüşü ve tavsiyeleri iş süreçlerini optimize etme olanaklarını göstermektedir.
• Denetim raporunun sonuçlarına göre her departmana, çalışmalarını optimize etmeye yardımcı olacak bir eylem planı verilir.

Temel iş süreçlerine çok dikkat ederken bütçe departmanlarını da (finans, Bilişim teknolojisi, pazarlama, personel yönetimi) faaliyetlerini düzenli olarak geliştiriyoruz.

Atlant-M'deki personel yönetim sistemi şematik olarak beş ana ışına sahip bir yıldız olarak gösterilebilir - faaliyet alanları ( pirinç. 4): seçim ve kullanım insan kaynakları; gelişim; seviye; motivasyon; emniyet.

Daha büyük bir görünüm için resme tıklayın

Pirinç. 4. Atlant-M holdingindeki İK yönetimi şeması

* “Personel yükü” - işlerinde sistematik olarak ciddi hatalar ve hatalar yapan uyumsuz çalışanlar; motivasyonu düşük insanlar uzun zaman işlevlerini etkili bir şekilde yerine getirememek; Faaliyetlerini öğrenme/yeniden kullanma konusunda isteksiz veya başarısız. Yönetici, daha sonraki çalışmalarının uygunsuz olduğunu düşünürse, ya işten çıkarma prosedürünü başlatır ya da (eğer uygunsa) bu tür çalışanların listesini yeniden eğitim için insan kaynakları departmanına aktarır.

“Yıldız” programı, personel yönetimi konusunda hiçbir deneyimi olmayan genç yöneticilerin ve uzmanların insan yönetiminin temellerinde uzmanlaşmalarına ve genç İK profesyonellerinin lisanslamaya hazırlanmalarına yardımcı olur. Şirketimizde lisanslama, belirli bir faaliyeti yürütmek için gerekli miktarda bilginin varlığını doğrulayan dahili bir sınavdır.

İş süreci uygulamasının denetimi "İnsan Kaynakları Yönetimi" (HP) Bölümlerimizde bunu performans değerlendirmesi şeklinde yapıyoruz. Bunun nedenleri şunlardır:

• doğrulama (belgelerin incelenmesi, sözlü bilgilerin toplanması);
• Toplanan verilerin düzenleyici ve düzenleyici verilerle karşılaştırılması temel gereksinimler PM alanındaki faaliyet düzenlemeleri/standartları.

Denetimin amacı, gerçekleştirilen faaliyetlerin kurumsal çalışma standartlarına uygunluğu hakkında güvenilir bilgi elde etmek ve gerekirse personel ile çalışmadaki eksiklikleri giderecek önlemler geliştirmektir. Denetim süreci, komisyon üyelerine yönelik kılavuz niteliğindeki ilgili Yönetmelikte açıklanmıştır. Yönetmelik, bölüm başkanları ve komisyon üyelerinin her bir kriter için gereklilikleri belirlemesine ve tartışmalı konuları değerlendirmesine yardımcı oluyor.

İK faaliyetinin her alanı - “yıldızın” ışını - birkaç bloktan oluşur ve ayrı bir kontrol listesi sayfasına yansıtılır ( pirinç. 3). Doğrulama programı şunları içerir:

• hesaplama ve değerlendirme ekonomik göstergeler YUKARI;
• düzenlemelere uygunluğun kontrol edilmesi;
• Personel belge akışının kontrol edilmesi.

UE'deki ekonomik sonuçları plan/gerçek oranına göre değerlendiriyoruz: mevcut göstergelerin planlananlardan (üretkenlik, karlılık ve personel değişimi) sapmasını kontrol ediyoruz. Personel değişimi ise iki gösterge grubuyla değerlendirilir: genel personel değişimi ve kilit pozisyonlardaki personel değişimi. Değerlendirme üç puanlık bir ölçekte gerçekleştirilir; burada:

“1” - çalışma, belgelerde açıklanan gereksinimlere tamamen uygundur;

“0,5” - çalışma tam olarak yapılmıyor, yorumlar var;

“0” - iş şu şekilde gerçekleştirilir: minimum hacim ya da hiç yapılmadı.

Denetim en az iki kişiden oluşan bir komisyon tarafından gerçekleştirilir. Kontrol listesi iki kriter grubunu sunar:

• belgelerin kullanılabilirliğini ve doğruluğunu kontrol etmek;
• bir röportaj yapmak.

Üç personel grubunun temsilcileriyle görüşülmektedir: yöneticiler; uzmanlar; işçiler. Görüşülen çalışan sayısı, denetçilerin değerlendirilen kriter grubunun net bir resmini elde etmesini sağlamak için gerekli ve yeterli olmalıdır. Deneyimlerimiz bunu yapmak için departman personelinin %10-20'siyle görüşmenin yeterli olduğunu gösteriyor.

Kontrol listesinin ayrı bir sayfasında sunulur değerlendirme modeli (pirinç. 5): Her kritere belirli bir ağırlık atanır, gösterge olası maksimum puana göre hesaplanır. Böylece hesaplama, mümkün olan en iyi sonuçtan sapmayı açıkça gösterir.

Daha büyük bir görünüm için resme tıklayın

Pirinç. 5. “İnsan Kaynakları Yönetimi” iş sürecini değerlendirme modeli

Değerlendirmenin sonuçları yalnızca dijital olarak kaydedilmez, aynı zamanda “ifade” çizimleri kullanılarak da gösterilir ( pirinç. 6). Veri sunumunun bu tür "görünürlüğü", müfettişin sonucu hızlı bir şekilde değerlendirmesine olanak tanır.

Pirinç. 6. Notların görselleştirilmesi

Değerlendirme yapılırken komisyonun her üyesi ayrı ayrı çalışır. Çalışmanın sonunda komisyon, sonuçları tartışmak, ortak karar geliştirmek ve öneriler hazırlamak üzere toplanır. Değerlendirme sonuçlarına göre bir rapor hazırlanır. Denetimden sonraki bir ay içinde, denetlenen departmanın İK yöneticisi, belirli faaliyetleri gösteren (öneriler listesine uygun olarak) daha ileri çalışmalar için bir plan hazırlar.

İşletmelerimizin tamamı tek iş kolunda faaliyet göstermekte olup standart yapılara sahiptir. Aynı zamanda yönetim, bölüm başkanlarının stratejik ve stratejik konularda yeterli derecede özgürlüğe sahip olmasını sağlayacak şekilde yapılandırılmıştır. operasyonel yönetim(piyasanın özelliklerini mümkün olduğunca esnek bir şekilde dikkate almak için). Örgütsel yapılarİşletmeler, yöneticileri gibi aynı seviyede oldukları için holdingin bölümleri birbirinden farklılık göstermektedir. Farklı aşamalar gelişim. Bu tür eşitsizlikler çoğu zaman her bir departmanın doğasında olan karmaşıklıkları maskeliyordu ve yöneticileri tarafından alınan yönetim kararlarının etkililiğinin değerlendirilmesini (ve karşılaştırılmasını) mümkün kılmıyordu.

Denetimler, etkisiz üst düzey yöneticilerin yanı sıra "öznel çıkarların peşinde koşanları" tespit etmemize yardımcı oldu. Örneğin, verilen bağımsızlık çerçevesinde mevcut fırsatları kullanarak, bazıları organizasyon yapısında aşağıdakilerin ortaya çıkmasına neden olacak ayarlamalar yapar: gereksiz kontrol seviyeleri Ve fonksiyonların çoğaltılması. Öte yandan, her departmanda uçtan uca fonksiyonları (arka ofis) yönetecek bir müdür yardımcısı pozisyonunun tanıtılmasının gerekli olduğu bizim için netleşti. Bütün bu sorunlar denetimlerin sonuçlarına göre açıkça ortaya çıktı.

Elde edilen tahminler aynı zamanda bunun ne kadar önemli olduğunu da ortaya koydu. Etkili yönetimİnsanlar, İK yöneticisinin nitelikli ve istikrarlı çalışmasına, şirkete olan bağlılığına ve ayrıca bu faaliyette departman ve bir bütün olarak holding düzeyinde tutarlılık ve sürekliliğe sahiptir.

İK denetiminin sonuçları ikna edici bir şekilde şunu gösterdi:

• Personel değişim yüzdesinin azaltılması ancak şu durumlarda mümkündür: sistematik çalışma personel ile;
• Benimsenen personel yönetimi stratejisi, bir bütün olarak departmanın performansını doğrudan etkiler.

Kontrol listesindeki değerlendirmeler bölüm yöneticileriyle yaptığımız çalışmalarda bize yardımcı oldu. Örneğin onlara sürekli adaptasyon sürecinin önemini anlatıyoruz: Yeni bir çalışana işe başladığı ilk günlerde ne kadar az ilgi gösterilirse, onun şirketten ayrılma veya düşük verimlilikle çalışma olasılığı da o kadar yüksek olur. Çalışanların %10'uyla yapılan görüşmelere dayanan komisyonun objektif bir değerlendirmesinin, bölüm yöneticileri için kelimelerden çok daha ikna edici olduğu ortaya çıktı.

Çalışanlar denetimlere nasıl tepki verdi? İlk başta insanlar endişeliydi ve teftiş ekibi üyelerine şu soruları sordular: “Denetleniyor muyuz? Yanlış bir şey mi var?" Röportaj sırasında insanlara bir kez daha Atlant-M'deki genel yönetim sisteminden bahsettim; bunların bir kısmı denetimler - iş süreçlerinin doğru yürütülmesinin sistematik izlenmesi. Bunları gerçekleştirirken herhangi bir "baskıcı" hedef izlemiyoruz ("denetim" cezadır); değerlendirmelerin sonuçları yalnızca departmanların organizasyon yapısını ve faaliyetlerini iyileştirmek için kullanılır.

Meslektaşlarımdan biri, Denetimler arifesinde Şirketler Kanunu ve İç Çalışma Yönetmeliği metinlerinin çıktısını alıp çalışanlara verdi. ücretler. Bu bilgi çalışanlara olup bitenin özünü açıklamaya yardımcı oldu ve sonuç olarak denetim prosedürü konusunda kendilerini daha rahat hissetmeye başladılar. Görüşmelerde sorulan sorular bir kişinin performansıyla değil, bir bütün olarak personel yönetim sistemiyle ilgili olduğundan, insanlar hem sorunlar hem de başarılar hakkında konuşmaya istekli ve açıktı. Sonuç olarak çalışanlardan aldığımız geri bildirimİK departmanının çalışma kalitesinin yanı sıra doğrudan amirlerinin ve departmanın İK yöneticisinin çalışmalarının değerlendirilmesi hakkında. İK personelinin düzenli olarak görüşme becerilerini geliştirmesini öneriyorum!

Şirketimizde denetimler yürütmenin (İK denetimleri dahil) mükemmel olduğu kanıtlanmıştır; sonuçları, eksikliklerin belirlenmesine ve daha fazla iyileştirme ve geliştirme için gizli rezervlerin bulunmasına yardımcı oldu

İnsanlar, onların bilgi ve becerileri herhangi bir şirketin ana kaynağıdır. Bu nedenle İK sisteminin düzenli denetimi, finansal veya diğer herhangi bir sistem kadar önemlidir. Bir yandan İK'nın rolü hakkında fikir edinmeye yardımcı olur, diğer yandan iç müşterilerin beklentilerini daha iyi anlamaya ve gelişim stratejisine daha iyi uyum sağlamaya yardımcı olur.

Durup sakince değerlendirmek için İK denetimlerini düzenli olarak yapmakta fayda var güçlü, gelişim için yeni yönelimleri görün, stratejik bir oturum düzenleyin veya beyin fırtınası yapın. Stratejiyi değiştirirken, şirketin yönetim ekibini veya İK departmanını güncellerken, stratejiyi değiştirirken, durumsal olarak da personel denetimi gerekli olabilir. personel politikası veya onu oluşturan sistemler. Her iki durumda da bir uzmanın yardımı faydalı olacaktır: yeni görünümü, durumu objektif olarak değerlendirmeye, iyileştirilecek alanları, geliştirilecek alanları veya etkisiz süreçlerin optimizasyonunu belirlemeye yardımcı olacaktır.

İK denetimlerinin bakımını ve benzer faaliyet ve büyüklükteki Rus ve Rus şirketlerinin deneyimlerinin izlenmesini emanet edebilirsiniz. Uluslararası organizasyonlar biz. Trendi takip etmenize, yeteneklerinizi tam olarak kullanmanıza ve çalışmanızı geliştirmenize yardımcı olacağız. Sonuç olarak, en iyi asistan iş ve çalışanlar için.

Müttefikiniz barındırma hizmetimizdirİK-denetim ve kıyaslama.

Biz şunları sunuyoruz:

• şirketin personel yönetimi hizmeti yapısının analizi;
• personel yönetim sisteminin çekim, seçme, uyarlama, değerlendirme, eğitim ve geliştirme, personel motivasyonu, organizasyon konularında mevcut durumunun analizi ve açıklaması sosyal programlar ve kurum kültürünün geliştirilmesi;
• personel belge akışının denetimi;
• şirketin stratejik hedeflerine ulaşmasına katkıda bulunan İK sisteminin optimal durumunun tanımı;
• kıyaslama, uluslararası deneyimin ve Rus meslektaşlarının izlenmesi;
• bunların uygulanmasına yönelik bir eylem planı da dahil olmak üzere personel yönetim sisteminin ayarlanması ve geliştirilmesine yönelik tavsiyelerin hazırlanması;
• Personel yönetimi hizmetine ilişkin KPI'ların geliştirilmesi, aksiyon planının oluşturulması.

Sonuç olarak size yardımcı olacağız:

• İK hizmetinin iş gelişimine katkısı ve rolü konusunda bir anlayışa ulaşmak;
• İK hizmetinin yetkisini artırmak ve görüşünü iyileştirmek;
• İK çalışanlarına profesyonel gelişim ve sorumlu çalışma konusunda ilham vermek;
• İK çalışanlarının sorumluluklarını ve sorumluluk alanlarını etkin bir şekilde dağıtmak;
• İK politikaları ve uygulamalarını tek tip standartlara getirmek;
• Çalışan deneyimini kritik derecede etkileyen sorunları belirlemek;
• Yasal gerekliliklere zamanında ve tam uyumun sağlanması;
• bütçenin personel çalışmaları için kullanılmasının verimliliğini artırmak;
• personel politikasında gerekli değişikliklerin yönetim ve çalışanlar düzeyinde kabul edilmesini ve desteklenmesini sağlamak;
• kapsamlı bir analiz yapmak bilgi sistemiİK departmanı, iç iletişim sistemi.

Denetim... Muhasebeciler ve finans departmanlarının çalışanları için bu konu hafif bir endişe hissine neden olur ve yaratıcı mesleklerdeki insanlar için doğrudan can sıkıntısına neden olur. Ancak her yönetici için kendisine emanet edilen çalışma alanında gerçekte neler olup bittiğini bilmek çok önemlidir. Ayrıca bu konuya “ruhla” yaklaşırsanız can sıkıntısının yerini samimi ilgi alacaktır.

Üç boyutlu bir şekli, örneğin bir küpü hayal edelim. Dikey ve yatay düzlemlerle belirli sayıda hücreye bölerek n eşit küp elde ederiz. Küpün köşelerine menteşeler yerleştirerek, tabanı tek bir yerde tutarken dikey bir düzlemde (sola/sağa veya ileri/geri) eğebiliriz. Tüm değişikliklere rağmen tüm ana parametreleri koruyan esnek bir yapı elde ettik: yükseklik, genişlik, derinlik (pirinç. 1).

Pirinç. 1. Matris yapılarının esnekliğinin gösterimi

Atlant-M holdinginin matris yapısı böyle hareketli bir küpe benzetilebilir: bölümleri var -reklam Ve bütçe(Şirketimizde departman bağımsız bir şirket kodudur).

Bütçe departmanlarının ana işlevleri (örneğin, departman)Personel Yönetimi , departman iş geliştirme ) yönetim kararlarının, politikaların, düzenlemelerin, prosedürlerin vb. geliştirilmesini, uygulanmasını ve uygulanmasının kontrolünü içerir. "Küpün" çerçevesini oluşturan bu bölümlerdir, faaliyetleri tüm yapının gücünü sağlar, çünkü bunlar:

kazanılan deneyimi tanımlayın; mevcut iş süreçlerini optimize etmek;

en iyi uygulamaları diğer departmanlara aktarmak;

yeni işletmelerin çalışmalarını organize etmek;

Bir ERP sistemi kullanarak iş süreçlerini optimize edin ve ticari departmanların faaliyetlerini kontrol edin.

Şirketimizin "küpünün" bileşenleri ticari şubelerdir - ayrı otomobil merkezleri. Dış etkilerin baskısı altında eksenleri kayarak güncel olaylara (örneğin küresel mali kriz) uyum sağlayabilir. Bütçe departmanları tarafından oluşturulan ve korunan yönetim sistemi, holdingin tüm yapısının "yer değiştirmelerin" etkisi altında bireysel küplere bölünmesine izin vermiyor. Sistem bütünlüğünün korunmasına yardımcı olan bu tür araçlar arasında denetimler yer alır.

Denetim aşağıdaki görevleri çözmenize olanak tanır:

Şubelerin tüm iş süreçlerindeki faaliyetlerini takip etmek;

optimize edilebilecek faaliyet alanları hakkında bilgi toplamak;

inovasyon uygulamasının etkinliğini yerinde analiz etmek;

Farklı pazarlarda farklı marka otomobillerle faaliyet gösteren şubelerin başarısına ilişkin kıyaslama çalışmaları yapmak.

Denetimler her bir iş süreci için (ilgili Yönetmelikler esas alınarak) gerçekleştirilir.kontrol listesi (kontrol listesi- belirli bir departman için hangi süreçlerin ve operasyonların zorunlu olduğunu tutarlı bir şekilde açıklayan kontrol listesi, soru listesi, denetim planı). Kontrol listesi göstergeleri içeren bir tablo şeklinde yapılır (program dosyasıexcelbirkaç "çarşaf" ile -pirinç. 2, 3).

Pirinç. 2. Kontrol listesinin genel görünümü

Pirinç. 3. Ayrı bir sayfanın görünümü

Denetim teknolojisi, iş geliştirme departmanı çalışanları tarafından şirketimizin yönetim uygulamasına tanıtıldı. En iyi uzmanlarımız burada çalışıyor; otomobil ve yedek parça satışı, servis ve garanti hizmeti, elden çıkarma ve lojistik ve finans konularında uzmanlar. Yeni sorunları çözmek veya yeni teknolojiler yaratmak için sürekli çalışma gruplarından faydalandığımızı da belirteyim. Denetim metodolojisini geliştiren grupta Minsk, Moskova ve Kiev'den İK uzmanları yer alıyordu (8-10 kişi, kompozisyon işin aşamasına göre değişiyordu). Eğitim, internet kullanılarak özel olarak oluşturulmuş bir sanal platformda gerçekleştirildi.

İlk aşamada grup üyelerinin girişimleri toplandı; denetim prosedürüne ilişkin öneriler ve kontrol listesinin içeriğine ilişkin öneriler. Bu bilgiler birleştirildi, yapılandırıldı ve çalışma ve ayarlama için grup üyelerine sunuldu. Toplamda, yöntemlerin geliştirilmesi sürecinde bu tür birkaç yineleme gerçekleştirildi.

Kontrol listesini geliştirirken şunları hedefledik:

1. Doldurmak için gereken süreyi en aza indirin.

2. Önemli ve ölçülebilir(!) kriterleri kullanın, aşırı ayrıntıya yer vermeyin.

Planlanmış denetimlere başlamadan önce kontrol listelerinin işlevselliğini test etmek için çeşitli pilot projeler hayata geçirildi.

Denetim verileri bize nasıl fayda sağlar?

Yılsonunda bütünleşik performans değerlendirmesi yüksek olan departman çalışanlarına prim verilmektedir. (İntegral değerlendirme, belirli bir ağırlığa sahip olan ana ve uçtan uca (destekleyici) iş süreçlerine ait fonksiyonlara ilişkin denetim puanlarının toplamına eşittir.)

Uzman görüşü ve tavsiyeleri iş süreçlerini optimize etme olanaklarını göstermektedir.

Denetim raporunun sonuçlarına göre her departmana, çalışmalarını optimize etmeye yardımcı olacak bir eylem planı verilir.

Temel iş süreçlerine büyük önem vererek bütçe departmanlarını (finans, bilgi teknolojisi, pazarlama, personel yönetimi) unutmuyor ve faaliyetlerini düzenli olarak geliştiriyoruz.

Atlant-M'deki personel yönetim sistemi şematik olarak beş ana ışına sahip bir yıldız olarak gösterilebilir - faaliyet alanları (pirinç. 4): insan kaynaklarının seçimi ve kullanımı; gelişim; seviye; motivasyon; emniyet.

Pirinç. 4. Atlant-M holdingindeki İK yönetimi şeması

* “Personel yükü” - işlerinde sistematik olarak ciddi hatalar ve hatalar yapan uyumsuz çalışanlar; uzun süredir görevlerini etkin bir şekilde yerine getiremeyen motivasyonu düşük kişiler; faaliyetlerini öğrenmek/yeniden kullanmak konusunda isteksiz veya başarısız. Yönetici, daha sonraki çalışmalarının uygunsuz olduğunu düşünürse, ya işten çıkarma prosedürünü başlatır ya da (eğer uygunsa) bu tür çalışanların listesini yeniden eğitim için insan kaynakları departmanına aktarır.

“Yıldız” programı, personel yönetimi konusunda hiçbir deneyimi olmayan genç yöneticilerin ve uzmanların insan yönetiminin temellerinde uzmanlaşmalarına ve genç İK profesyonellerinin lisanslamaya hazırlanmalarına yardımcı olur. Şirketimizde lisanslama, belirli bir faaliyeti yürütmek için gerekli miktarda bilginin varlığını doğrulayan dahili bir sınavdır.

İş süreci uygulamasının denetimi"İnsan Kaynakları Yönetimi" (HP) Performans değerlendirmesi şeklinde yürüttüğümüz branşlarda. Bunun nedenleri şunlardır:

doğrulama (belgelerin incelenmesi, sözlü bilgilerin toplanması);

toplanan verilerin PM alanındaki Düzenlemeler/İşletme Standartlarının düzenleyici ve temel gereklilikleri ile karşılaştırılması.

Denetimin amacı, gerçekleştirilen faaliyetlerin kurumsal çalışma standartlarına uygunluğu hakkında güvenilir bilgi elde etmek ve gerekirse personel ile çalışmadaki eksiklikleri giderecek önlemler geliştirmektir. Denetim süreci, komisyon üyelerine yönelik kılavuz niteliğindeki ilgili Yönetmelikte açıklanmıştır. Yönetmelik, bölüm başkanları ve komisyon üyelerinin her bir kriter için gereklilikleri belirlemesine ve tartışmalı konuları değerlendirmesine yardımcı oluyor.

İK faaliyetinin her alanı - “yıldızın” ışını - birkaç bloktan oluşur ve ayrı bir kontrol listesi sayfasına yansıtılır (pirinç. 3). Doğrulama programı şunları içerir:

UE'nin ekonomik göstergelerinin hesaplanması ve değerlendirilmesi;

düzenlemelere uygunluğun kontrol edilmesi;

Personel belge akışının kontrol edilmesi.

UE'deki ekonomik sonuçları plan/gerçek oranına göre değerlendiriyoruz: mevcut göstergelerin planlananlardan (üretkenlik, karlılık ve personel değişimi) sapmasını kontrol ediyoruz. Personel değişimi ise iki gösterge grubuyla değerlendirilir: genel personel değişimi ve kilit pozisyonlardaki personel değişimi. Değerlendirme üç puanlık bir ölçekte gerçekleştirilir; burada:
“1” - çalışma, belgelerde açıklanan gereksinimlere tamamen uygundur;
“0,5” - çalışma tam olarak yapılmıyor, yorumlar var;
“0” - iş minimum düzeyde yapılıyor veya hiç yapılmıyor.

Denetim en az iki kişiden oluşan bir komisyon tarafından gerçekleştirilir. Kontrol listesi iki kriter grubunu sunar:

belgelerin kullanılabilirliğini ve doğruluğunu kontrol etmek;

bir röportaj yapmak.

Üç personel grubunun temsilcileriyle görüşülmektedir: yöneticiler; uzmanlar; işçiler. Görüşülen çalışan sayısı, denetçilerin değerlendirilen kriter grubunun net bir resmini elde etmesini sağlamak için gerekli ve yeterli olmalıdır. Deneyimlerimiz bunu yapmak için departman personelinin %10-20'siyle görüşmenin yeterli olduğunu gösteriyor.

Kontrol listesinin ayrı bir sayfasında sunulurdeğerlendirme modeli (pirinç. 5): Her kritere belirli bir ağırlık atanır, gösterge olası maksimum puana göre hesaplanır. Böylece hesaplama, mümkün olan en iyi sonuçtan sapmayı açıkça gösterir.

Pirinç. 5. “İnsan Kaynakları Yönetimi” iş sürecini değerlendirme modeli

Değerlendirmenin sonuçları yalnızca dijital olarak kaydedilmez, aynı zamanda “ifade” çizimleri kullanılarak da gösterilir (pirinç. 6). Veri sunumunun bu tür "görünürlüğü" denetçinin sonucu hızlı bir şekilde değerlendirmesine olanak tanır.

Pirinç. 6. Notların görselleştirilmesi

Değerlendirme yapılırken komisyonun her üyesi ayrı ayrı çalışır. Çalışma sonunda komisyon, sonuçları tartışmak, ortak karar geliştirmek ve öneriler hazırlamak üzere toplanır. Değerlendirme sonuçlarına göre bir rapor düzenlenir. Denetimden sonraki bir ay içinde, denetlenen departmanın İK yöneticisi, belirli faaliyetleri gösteren (öneriler listesine uygun olarak) daha ileri çalışmalar için bir plan hazırlar.

İşletmelerimizin tamamı tek iş kolunda faaliyet göstermekte olup standart yapılara sahiptir. Aynı zamanda yönetim, bölüm başkanlarının stratejik ve operasyonel yönetimde yeterli derecede özgürlüğe sahip olacağı şekilde yapılandırılmıştır (pazarın özelliklerini mümkün olduğunca esnek bir şekilde dikkate almak için). İşletmelerin liderleri gibi farklı gelişim aşamalarında olmaları nedeniyle holdingin bölümlerinin organizasyon yapıları birbirinden farklıdır. Bu tür eşitsizlikler çoğu zaman her bir departmanın doğasında olan karmaşıklıkları maskeliyordu ve yöneticileri tarafından alınan yönetim kararlarının etkililiğinin değerlendirilmesini (ve karşılaştırılmasını) mümkün kılmıyordu.

Denetimler, etkisiz üst düzey yöneticilerin yanı sıra "öznel çıkarların peşinde koşanları" tespit etmemize yardımcı oldu. Örneğin, verilen bağımsızlık çerçevesinde mevcut fırsatları kullanarak, bazıları organizasyon yapısında aşağıdakilerin ortaya çıkmasına neden olacak ayarlamalar yapar:gereksiz kontrol seviyeleri Ve fonksiyonların çoğaltılması . Öte yandan, her departmanda uçtan uca fonksiyonları (arka ofis) yönetecek bir müdür yardımcısı pozisyonunun tanıtılmasının gerekli olduğu bizim için netleşti. Bütün bu sorunlar denetimlerin sonuçlarına göre açıkça ortaya çıktı.

Elde edilen değerlendirmeler aynı zamanda etkili insan yönetimi için İK yöneticisinin nitelikli ve istikrarlı çalışması, şirkete olan bağlılığı ve buna ek olarak bu faaliyette departman ve holding düzeyinde tutarlılık ve sürekliliğin ne kadar önemli olduğunu da ortaya koydu. bir bütün.

İK denetiminin sonuçları ikna edici bir şekilde şunu gösterdi:

personel devir yüzdesinin azaltılması ancak personel ile sistematik çalışma ile mümkündür;

Benimsenen personel yönetimi stratejisi, bir bütün olarak departmanın performansını doğrudan etkiler.

Kontrol listesindeki değerlendirmeler bölüm yöneticileriyle yaptığımız çalışmalarda bize yardımcı oldu. Örneğin onlara sürekli adaptasyon sürecinin önemini anlatıyoruz: Yeni bir çalışana işe başladığı ilk günlerde ne kadar az ilgi gösterilirse, onun şirketten ayrılma veya düşük verimlilikle çalışma olasılığı da o kadar yüksek olur. Çalışanların %10'uyla yapılan görüşmelere dayanan komisyonun objektif bir değerlendirmesinin, bölüm yöneticileri için kelimelerden çok daha ikna edici olduğu ortaya çıktı.

Çalışanlar denetimlere nasıl tepki verdi? İlk başta insanlar endişeliydi ve teftiş ekibi üyelerine şu soruları sordular: “Denetleniyor muyuz? Yanlış bir şey mi var?" Röportaj sırasında insanlara bir kez daha Atlant-M'deki genel yönetim sisteminden bahsettim; bunların bir kısmı denetimler - iş süreçlerinin doğru yürütülmesinin sistematik izlenmesi. Bunları gerçekleştirirken herhangi bir "baskıcı" hedef izlemiyoruz ("denetim" cezadır); değerlendirmelerin sonuçları yalnızca departmanların organizasyon yapısını ve faaliyetlerini iyileştirmek için kullanılır.

Meslektaşlarımdan biri, Denetimler arifesinde Şirketler Kanunu ve İç Çalışma Yönetmeliği metinlerini yazdırıp maaşlarla birlikte çalışanlara verdi. Bu bilgi çalışanlara olup bitenin özünü açıklamaya yardımcı oldu ve sonuç olarak denetim prosedürü konusunda kendilerini daha rahat hissetmeye başladılar. Görüşmelerde sorulan sorular bir kişinin performansıyla değil, bir bütün olarak personel yönetim sistemiyle ilgili olduğundan, insanlar hem sorunlar hem de başarılar hakkında konuşmaya istekli ve açıktı. Sonuç olarak, çalışanlarımızdan İK departmanının iş kalitesine ilişkin geri bildirimlerin yanı sıra, onların birinci derece amirlerinin ve departmanın İK yöneticisinin çalışmalarına ilişkin bir değerlendirme aldık. İK personelinin düzenli olarak görüşme becerilerini geliştirmesini öneriyorum!

Şirketimizde denetimler yürütmenin (İK denetimleri dahil) mükemmel olduğu kanıtlanmıştır; sonuçları, eksikliklerin belirlenmesine ve daha fazla iyileştirme ve geliştirme için gizli rezervlerin bulunmasına yardımcı oldu.

• İç sistemlerin ve değerlendirme araçlarının denetimi İK'nın neyin işe yarayıp neyin yaramadığını belirlemesine nasıl yardımcı olur?
• Bazı değerlendirme araçlarından (modası geçmiş, etkisiz) diğerlerine ağrısız bir şekilde nasıl geçiş yapılır?
• Dirençle nasıl çalışılır?
• Yeni araçlar için dahili halkla ilişkiler nasıl planlanır?

İK denetimleri genellikle İK profesyonellerinin işletmeye ne ölçüde yardımcı olduğuna odaklanır.

Böyle bir denetim talebi ortaya çıkarsa, bu, şirketin zaten sürekli iyileştirme kültürüne ve kaliteli çalışma taahhüdüne sahip olduğu veya işletmenin İK hizmetinin çalışmalarından bir miktar memnuniyetsizliği olduğu veya İK hizmet ekibinin başkanlık ettiği anlamına gelir. yeni bir yönetici tarafından.

Tüm bu durumlarda İK'nın aşağıdakileri nasıl yaptığına ilişkin bilgi toplamak gerekir:
— şirket çalışanlarının durumunu inceler ve hizmetlerine yönelik ihtiyaçları belirler
— belirtilen ihtiyaçları karşılar ve personel ile yeni çalışma alanlarını öngörür
— Ekipler ve bireylerle zor durumları çözer.
Bunu yapmak için sürecin her iki tarafıyla - hem İK çalışanları hem de onların iç müşterileri - çalışanlar ve şirket yöneticileriyle - iletişim kurmak önemlidir.

Arızalar, toplanan bilgiler analiz edilirken tespit edilir ve genellikle ortak kararlar alınırken ve uygulanırken etkileşim sorunlarıyla ilgilidir.
Yönetimin iradesini yerine getiren İK çalışanları kendilerini iki ateş arasında bulabilirler; bir yanda yönetimin daha fazla şeffaflık, tutarlılık ve iş verimliliği talepleri, diğer yanda yöneticilerin ve çalışanların isteksizliği. sorunları anlamak, yeni araçlar öğrenmek ve bunları kendi uygulamalarında uygulamak ve yeni bilgileri dikkate alarak kararlar almak.

Tipik bir durum tahsis meselesidir personel rezervi ve haleflerin atanması. Bu sorunu çözerken neye güvenmeli? Çoğu kuruluşta çalışanın en yakın amirinin ve bir üst kademedeki yöneticinin görüşleri dikkate alınır. Belirleyici mi yoksa İK objektif bir karar vermek için başka bilgiler mi toplamaya çalışıyor? Bu kararı kim veriyor?

Bir şirketin insanları değerlendirmek için bir dizi aracı olabilir, ancak bir pozisyon açarken değerlendirme sonuçları karar almayı etkilemez. Toplanan diğer verilere bağlı olarak bu şu anlama gelebilir:
— İşletme temsilcilerinin gözünde İK çalışanlarının yetkisinin yetersiz olması,
- Organizasyonda kişisel bağlantı ve ilişkilerin çalışanın etkinliği ve potansiyelinden daha önemli olduğu bir kültürün varlığı,
- bazı değerlerin ilan edildiği ancak fiili halef seçiminin diğerlerine göre yapıldığı şirkette “çifte standartların” varlığı,
- değerlendirme için gelişmemiş, belirli bir şirkette başarı için gerekli olan gerçek bilgi, beceri ve yetenek kümesini yansıtmayan.

Denetim, bir kuruluşta İK'nın rolünün ne olduğunu belirlemeye yardımcı olur.

Çalışanları ne yapıyor - en doğru kararları vermek, objektif ve şeffaf kariyer yolları oluşturmak veya tüm bunların görünümünü oluşturmak için sadece dahili PR işlevlerini yerine getirmek için insanların etkinliği ve potansiyeli hakkında önemli bilgileri topluyor ve sistematik hale getiriyor mu? Bu sorunun cevabına göre İK'nın verimliliğini artırmaya veya işletme ile iletişimini geliştirmeye yönelik planlar yapabilirsiniz.

Bir denetim, değerlendirme araçlarının kullanımındaki hataları da ortaya çıkarabilir.

Örneğin, bir kuruluş personel memnuniyeti anketi yürütmektedir. Anketin amacı kurum çalışanlarının nasıl hissettikleri hakkında bilgi toplamaktır. Elde edilen verilerin personel memnuniyetinin artırılmasına ve personel devir hızının azaltılmasına yönelik fikirlerin geliştirilmesinde kullanılması bekleniyor. Ancak anket prosedürünün analizi, alınan bilgilerin pek güvenilir ve objektif kabul edilemeyeceğini ortaya koymaktadır. Veri toplamada anonimlik ve gizlilik kurallarına uyulmuyor, ankete katılanların kuruluştaki iş deneyimleri dikkate alınmıyor, insanlar anket yapmaya tamamen hazırlıksız - veya tam tersine aşırı hazırlanmış ve yanlış yapılandırılmış, anket Anket, bilgi vermeyen veya belirsiz sorular içeriyorsa, anket sonuçları ekiplere veya bireylere karşı yaptırım uygulanmasının gerekçesi olarak kullanılıyor. Yaygın hatalar Anketler yapılırken kişilerin kasıtlı olarak bilgileri saklaması veya çarpıtması durumunda alınan bilgilerin değeri azalır ve hatta yanlış kararlara yol açabilir. Denetimi yürütenlerin anketin nasıl başlatıldığını, hazırlandığını, yürütüldüğünü ve sonuçlarının nasıl işlendiğini ve kullanıldığını dikkatle anlamaları gerekir.

Büyük Rus perakende şirketlerinden birinde yönetici, departmanlar arasındaki iletişimi değerlendirmeye yönelik iç sistemin çalışmayı durdurduğu durumu incelemek için bağımsız bir danışmana çağrıda bulundu. İlk başta insanlar etkileşimle ilgili sorunlar bildirdiyse, daha sonra sistemi kullanan son bir buçuk yıl boyunca herkes birbirine yalnızca en yüksek puanları verdi. Birlikte çalışma hala mevcuttu. Durumu anlamak için sadece değerlendirme sonuçlarının nasıl kullanıldığını anlamak değil, aynı zamanda verilerin toplanma şeklini, hatta değerlendirmelerin hangi ölçekte verildiğini de analiz etmek gerekiyordu. Prosedürde ve değerlendirme ölçeğinde yapılan değişiklikler, hem işlevler arası etkileşimdeki başarısızlıklar hem de en iyi uygulamalar iç müşterilerle çalışmak.

Başka bir örnek, personel rezervinin işe alınmasında veya değerlendirilmesinde testlerin kullanılmasıdır.

Bir makine operatörünün yerine eğitimsiz bir kişiyi koymak kimsenin aklına gelmez. Ve kullanıma erişim psikolojik testler ve yetenek değerlendirme testleri bazen hazırlıksız veya kısmen hazırlanmış kişiler tarafından girilir. Denetçi, kuruluşun değerlendirme amaçlarına uygun olmayan testler kullandığını, test ve veri işleme prosedürlerinin hatalı yürütüldüğünü, elde edilen sonuçlardan yanlış sonuçlara varıldığını ve bu sonuçların yönetime sunulduğunu keşfedebilir. eşit diyaloğu dışlayacak ve her iki tarafın da iletişimini anlayabileceği bir şekilde.

Profesyonel olmayan topluluklarda yetişen "psikologlar" da şirket çalışanlarına testlerle ilgili öyle geri bildirimler veriyor ki, çalışanların kafası karışıyor, aşağılanmış hissediyor ve bu şirketteki yeteneklerinin objektif bir şekilde değerlendirilmesi konusundaki umutlarını yitiriyorlar. Birkaç yıl önce şirketin "psikologundan" şu sonucu alan bir çalışan, "Beni işe almaları pek olası değil, denemeye bile değmez" diyor: "Dürtüsel, çoğu zaman artan duygularla baş edemiyor, kendini toparlayamıyor kabul edilemez oldukları yerlerde bile onları dizginleyin. Duyguların etkisi altında, eleştirel gerçeklik algısını kaybeder ve başkalarının her türlü iknasına yenik düşebilir. Konumunu savunmayı tercih ediyor, inatçılıktan dolayı çatışmalar çıkıyor.” (yazım, noktalama işaretleri ve stil korunur - M.T.).

Genellikle korkunç olan ve şirketi hedeflerinden uzaklaştıran eylemler dahili çalışanlar fark edilmeden giderler ve analiz edilmezler çünkü İK servisi başkanının kendisi değerlendirme araçları konusunda özellikle bilgili değildir, onları kuruluşa tanıtanlara güvenmez veya herkes için açık görünen şeyleri kontrol etmenin gerekli olduğunu düşünmez. Denetim, bu tür "kör noktaların" belirlenmesine, neler olup bittiğinin anlaşılmasına ve ana "paydaşlar" tarafından istenirse durumun değiştirilmesine yardımcı olur.

Şirket artık süreçleri belirli bir şekilde kuran kişileri istihdam etmiyorsa dirençle başa çıkmak nispeten kolay olabilir. Eğer çalışmaya devam ederlerse ve şüpheli uygulamaların taraftarı olurlarsa, görev daha da zorlaşır. Bunların yeni sürece göre ayrı ayrı veya izole bir şekilde ele alınması gerekir ve şirketteki yetkili kişilerin yeni uygulamalara ilişkin olumlu haberlerinin miktarı, olası olumsuz yorumların sayısını aşmalıdır.

Personel denetimi, işletmenin personel politikasındaki bariz sorunların belirlenmesine yardımcı olacaktır. Ana vurgu çalışan anketleri üzerinde olmalıdır, ancak sadece bu değil.

Makaleden öğreneceksiniz:

Personel denetimi, bir işletmenin personel potansiyelini yönetmenin etkinliğini ve ayrıca yönetimin sosyal ve çalışma ilişkilerini düzenleme yeteneğini değerlendirmenizi sağlar.

Personelin personel denetiminin görevleri şunları içerir:

uygunluk tespiti insan kaynakları ana amacı olan işletmeler;

doğru kullanım kontrolü düzenleyici yapışirket çalışanları;

karşılaşılan sorunları hızlı bir şekilde çözmek için personel yönetim sisteminin etkinliğinin analizi;

insan kaynağını etkileyen olumsuz faktörlerin tespiti ve bu konuda ortaya çıkan sorunların çözülmesi.

İK departmanının denetimi

Personel yönetimi hizmetlerinin personel denetimini yaparken asıl mesele departman çalışanlarının performansını değerlendirmek değil, sistemdeki eksiklikleri tespit etmektir. İK'yı başlat personel denetimiçalışanlar arasında yapılan bir anketle daha iyi olur. Bu, insan kaynakları yönetimi hizmetlerinin çalışmalarındaki zayıf ve güçlü yönlerin belirlenmesine yardımcı olacaktır.

Bir anket yapmak için konuyla ilgili soruların bir listesini yapın. şirket kültürü işletmeler. Bu tür soruların cevapları sayesinde personel departmanının çalışanlara kurumun değer ve kurallarının anlamını aktarıp aktaramadığı ve stratejisini anlayıp anlamadığını kontrol etmek mümkündür.

Ayrıca şirketin departmanlar arası, yöneticiler ve astlar arasındaki iletişiminin ne kadar iyi çalıştığını da öğrenmeniz gerekiyor. Çalışanlar teşvik sisteminden (ikramiye, ikramiye) ve sosyal paketten memnun mu?

Bunun için sorular hem genel olarak kullanılabilir, örneğin, "Şirketinizin amacının ne olduğunu biliyor musunuz?", hem de özel sorular - "Komşu departmandaki meslektaşınızın çalışmalarında bir hata gördüğünüzde eylemleriniz nelerdir?" ?”

Ayrıca bölüm yöneticileri veya bölüm başkanları ile ayrı görüşmeler yapılmalıdır. Bu, personel yönetimindeki mevcut sorunları tespit edecektir. Aynı zamanda kıyaslama yöntemini kullanın, yani karşılaştırın kurumsal kurallar ve işletmenizin benzer bölümlerindeki rakip şirketlerdeki çalışma koşulları.

İK departmanının denetimi

Denetim sürecini organize etmek personel kayıt yönetimi, önce personel servisinin çalışmalarını kontrol etmek için bir emir verin. Sipariş, denetimi gerçekleştiren kişileri belirtir. Bu amaçla bir komisyon oluşturularak bu komisyona bir şirket avukatının dahil edilmesi tavsiye edilir.

Doğrulama için gerekli belgeleri hazırlayın:

1. çalışma kitapları,
2. Kişisel şeyler,
3. iş sözleşmeleri,
4. zaman planı,
5. personel masası,
6. kişisel kartlar,
7. tatil programı,
8. personel için siparişler.

Bir sonraki aşamada belge kayıt sistemini analiz edin, işletmede belge saklama sisteminin nasıl düzenlendiğini, defter ve kayıt defterlerinin olup olmadığını kontrol edin. Bir inceleme günlüğü ve trafik günlüğü gibi bir dizi günlük gereklidir iş kayıtları ve onlar için ekler.

Belgelerin doğruluğunu kontrol edin. Dergiler bağlanmalı, tüm sayfalar numaralandırılmalı, mumlu mühürle mühürlenmeli ve kuruluş başkanı tarafından onaylanmalıdır. Günlüklerin düzeltme içermediğinden emin olun.

Aşağıdaki yerel düzenlemeleri kontrol edin:

ücret düzenlemeleri,

iç çalışma düzenlemeleri,

Ticari sırlara ilişkin hüküm.

Çalışanlar ve şirket yöneticisi tarafından uygun şekilde imzalanıp imzalanmadığına bakın. Yerel düzenlemelerin içeriğini kontrol edin: Yasayla çelişiyor mu, çalışanların durumunu yerleşik olanla karşılaştırıldığında kötüleştiriyor mu? Herhangi bir tutarsızlık varsa İK'dan bunları derhal çözmesini isteyin.

İşe alım denetimi

Personel seçiminde İK hizmetinin yüksek kaliteli çalışması üç temel gereksinimi karşılamalıdır:

boş pozisyonların hızlı doldurulması;

itibaren işe alım yüksek seviye mesleki eğitim ve iyi performans;

böylece aday arayışı daha ucuz olur ve mümkün olduğunca az İK uzmanına ihtiyaç duyulur.

Bu süreci optimize etmeye yardımcı olur işe alım denetimi. Bunu yapmak için oluşturun adım adım planÇalışan seçimi, işe alım görevlisinin her aşamadaki eylemlerini gösterir. Ayrıca, örneğin üst veya özel pozisyonları ararken nadir durumlarda ortaya çıkan aşamaları da plana dahil etmek gerekir.

İdeal seçim şemasını gerçek olanla karşılaştırın. Hangi adımların eksik, hangilerinin gereksiz olabileceğine bakın (bkz. Şekil 1).

İş ilanlarının ne kadar çekici olduğunu biliyor musunuz? Bu konuyu personele sorabilirsiniz. O sırada şirketin boş pozisyonundan neden etkilendiklerini öğrenin ve onlardan bu pozisyonun nasıl konumlandırıldığını hatırlamalarını isteyin. Herkesle görüşmeye gerek yok, her departmandan 2-3 kişi yeterli, asıl mesele işe alımda en çok sorun yaşayan personel kategorisini kapsamak.

İK yöneticilerinin adayları hangi aşamalarda ve neden kaybettiğini analiz edin. Örneğin, bir işe alım uzmanı başvuru sahibi ile telefon görüşmesi yaptığında, başvuru sahibinin mevcut açık pozisyonun temel gerekliliklerini ne ölçüde karşıladığının değerlendirilmesi de gereklidir. İş profiline %60'ın üzerinde uyum tespit edilirse başvuru sahibi kişisel görüşmeye davet edilmelidir.

Bir adayla çalışmanın ofiste nasıl gerçekleştiğini değerlendirin. Örneğin bir anketi, anketi, vaka görüşmesini doldurmak gibi ayrıntılı olarak açıklamanız önerilir. Pozisyona başvuran kişinin kendisini rahatsız hissetmemesi önemlidir. İK yöneticisi, başvuru sahibini kaç aşamalı seçim beklediğini, kimlerle görüşeceğini ve bu konuda karar vermesinin ne kadar süreceğini önceden bilgilendirmelidir. Böyle açık bir yaklaşım, adayların seçim sürecinde kendi başlarına ayrılma riskini önemli ölçüde azaltır.

Eğer şartlı serbestlik Yeni işe alınanların %70'inden azı başarılı oluyor, iş profillerini güncelliyor. Bu durum yetersiz kalifiye personelin işe alındığını, çalışanların şirketin ihtiyaç duyduğu seviyeye ulaşamadığını gösterebilir. Belki de sorun, görevlerin çok karmaşık olmasıdır. Yöneticilerin yeni gelenler için hangi görevleri belirlediğini kontrol edin. Eğitim veriliyorsa, yeni gelenlerin hangi sonuçları gösterdiğini öğrenin, yöneticilerin geri bildirimlerini analiz edin.

Denetim sırasında cevaplanması gereken sorular

İşverenler piyasadaki maaşları izliyor mu? Aksi takdirde maaşlar ortalama seviyenin gerisinde kalabilir ve profesyoneller boş pozisyona başvurmayacaktır.

Şirketiniz için hangi çalışan arama kanallarının en etkili olduğunu takip ediyor musunuz? En etkili olanı adayların özgeçmişi olacaktır, dolayısıyla bir özgeçmişin maliyeti en düşük olacaktır.

İşverenlerin iş yükü yüksek mi yoksa düşük mü? Ortalama tam zamanlı uzman Belki. Yöneticilerin aşırı yüklendiği açıkça görülüyorsa süreci nasıl otomatikleştirebileceğinizi düşünün.

Bir çalışanı işe almanın birim maliyetlerini belirleyin. Bir işletmenin işe alım görevlilerini kullanarak boş bir pozisyonu doldurmasının ortalama ne kadara mal olduğunu öğrenin (böyle bir hesaplama örneğine bakın). Üçüncü bir tarafın yardımıyla bir çalışanı işe almanın ne kadara mal olacağını hesaplayın işe alım ajansı. Hizmetlere ilişkin tüm maliyetleri deneme süresini tamamlayan çalışan sayısına bölün, sonuçları analiz edin.

Kurumsal değerlerin denetimi

Kurumsal değerlerin denetimi, bir şirketin halihazırda sahip olduğu değerleri kontrol etmenize ve bunların iş hedeflerine ne kadar uygun olduğunu değerlendirmenize olanak tanır. Değerler listesinin iş hedefleri, kurumsal strateji ile bağlantılı olması ve personel yönetim sistemine dahil edilmesi arzu edilir. Bu durumda kurumsal değerler çalışanların istenilen davranışlarını şekillendirecektir.

1. Aşama.

İlk aşamada halihazırda var olan değerler belirlenir. Aynı zamanda, değerlerin yorumlanmasında herhangi bir tutarsızlık olmaması için yönetimin ve sıradan çalışanların bunlarla ne kastettiğini tam olarak bilmeniz gerekir.

2. aşama.

Değerlerin öğelerle eşleşip eşleşmediğini öğrenin stratejik Yönetim ve personel politikası. Denetim büyük ölçüde şirketin yönetim stratejisinin ne olduğuna bağlıdır. Örneğin stratejiniz üretim maliyetlerini düşürmeniz gerektiğini belirtiyorsa değerlerin bu noktayla tutarlı olup olmadığını analiz etmelisiniz. Karşılık gelmeyen değerlere eksi verilir.

Sahne 3.

Çalışanların kişisel değerleri kurumsal değerlerle tutarlı mı? Çalışanların içsel değerleri ve tutumları Schwartz anketi, “Kariyer Çıpaları” tekniği ve “Değer Yönelimleri” testi kullanılarak belirlenebilir.

Ayrıca personel anketleri yapmak ve motivasyon faktörlerinin etkinliğini düzenli olarak ölçmek de gereklidir. Dahili ayarlar değişebileceğinden. Kurumsal değerlerin etkinliği doğrudan çalışanların değerlerine uyup uymamasına bağlıdır.

Aşama 4.

Kurumsal değerlerin İK fonksiyonlarına nüfuz edip etmediğini belirleyin

Kurumsal değerlerin etkisi ana İK fonksiyonları üzerinde hissedilmelidir:

• seçim,
• adaptasyon,
• Çalışma Örgütü,
• seviye,
• motivasyon,
• eğitim.

Etki açıksa, değerler gelişiyor ve işletmede uygunluk buluyor, aksi takdirde işe yaramayacaklar. Değerlerin kuruluşun politikalarına, prosedürlerine ve hizmet standartlarına nüfuz edip etmediğini değerlendirin.

Aşama 5.

Son aşamada, eksiklikleri ve gelişim alanlarını keşfettikten sonra, değerlerin organizasyondaki rolünün ve şirket stratejisine uygunluğunun nasıl artırılacağına dair bir eylem programı geliştirmek gerekir. İç İK denetimi hakkında daha fazla bilgiyi şurada bulabilirsiniz.

Sonuç olarak şunu vurgulamak önemlidir. İK denetimi Herhangi bir girişimin komisyonun karşı karşıya olduğu görevlerin tam olarak anlaşılmasıyla gerçekleştirilmesi gerekir. Denetimler sonucunda uzmanların yönetime sadece mevcut durumun analizini sağlamakla kalmaması, aynı zamanda sorunların çözümü için gerekli önlemleri hazırlaması da gerekir.