Bir şirketin stratejisine bir örnek, değerler ilkeleridir. Şirket değerleri
Kurumsal değerler.
Kurumsal değerler - Kurumun iş süreçleri üzerinde belirleyici etkisi olan kurum kültürü unsurları. Ayrıca kurumsal değerler, organizasyonun ekibindeki sosyal olguları yönetmenin bir aracı, bir yönetim aracıdır.
Diğer bir deyişle kurumsal değerler, organizasyon içinde oluşturulmuş "oyunun kurallarıdır". Kural olarak, kurumsal değerler, şirketin iç veya dış iletişim ve ortaya çıkan sorunlara tipik çözümler ile ilgili konumunu belirtmek için tasarlanmış sloganlarda ifade edilir. Örneğin: "Takım ruhu - sadece birlikte ortak bir hedefe ulaşabiliriz" - en önemli kararlar grup tarafından alınır. (örnekler)
Kurumsal değerler, kuruluşun faaliyetlerinin temelinde kimin çıkarlarına bağlıdır: bir bütün olarak şirketin veya bireysel çalışanlarının çıkarları. Buna göre liderlik tarzı, astların davranış tarzı, meslektaşların iletişim normları oluşur.
en çok önemli özellikler kurumsal değerler şunları içerir:
- çalışanın şirketteki (gruptaki) yeri hakkında farkındalık;
- kontrol türü;
- benimsenen liderlik sistemi;
- ortak faaliyet türü;
- işleyen iletişim sistemi;
- Davranış kodu;
- iletişim kültürü;
- çatışma çözme stilleri;
- iş ahlakı t;
- şirket gelenekleri;
- yetki ve sorumlulukların yorumlanmasının özellikleri;
- kabul edilen semboller: sloganlar, örgütsel tabular, ritüeller;
- iş etiği.
Tek bir kurumsal değerler standardı yoktur. Kuruluşun faaliyetlerinin özelliklerine bağlı olarak, kuruluşun kurumsal değerleri muhafazakarlık (örneğin, muhasebe konusunda uzmanlaşmış bir şirkette) veya tam tersine yaratıcılık (tasarım bürosu, yaratıcı laboratuvar) olabilir. Kurumsal değerler, hem dış (örneğin, müşteri odaklılık, ortaklarla ilişkilerde iyi niyet, teslimat tarihlerine uygunluk) ve kuruluşun iç iletişimini (şirket içi ilişkiler) düzenler. Kurumsal değerler, kurumun sosyal sorumluluğunu da içerir.
Her ne kadar kurumsal değerler çeşitli organizasyonlar tamamen farklı olabilir (temelde neyin yattığına bağlı olarak: bir bütün olarak örgütün çıkarları veya bireysel üyelerinin çıkarları dahil), bunlar yalnızca belirlenmekle kalmamalı, aslında iç ve dış iletişim tarzını belirleyen çekirdek olmalıdır. organizasyonun . Bu zorunlu koşul olmadan, dış nitelikler (elemanlar) kurumsal kimlik, kanıtlanmış saygınlık vb.) bağımsız bir değere sahip değildir.
Kurumsal değerler, organizasyonun içinde bulunduğu ortam dikkate alınarak oluşturulmalıdır. AT aksi halde(kuruluşun değerleri ve kuralları çevrede kabul edilenlere aykırı ise), kuruluş olumsuz bir itibar kazanma veya hatta varlığını sona erdirme riski taşır. Bu anlamda çevre, kurum kültürünün doğal bir sınırlayıcısıdır.
Rus işletmelerinde bir kurum kültürü oluşturmak için yönetim aşağıdaki yöntemlerden birine başvurur:
1. Çalışanlar üzerindeki kontrolün güçlendirilmesi, kurum kültürüne ve diğer idari önlemlere uyulmaması durumunda cezalar getirilmesi.
2. Özel departmanların oluşturulması ve kurum kültüründen sorumlu kişilerin atanması. Bu durumda, kurum kültürü ilkeleri kuruluşun iç belgelerinde detaylandırılmıştır.
3. Bir kurum kültürü oluşturmak için dışarıdan uzmanların davet edilmesi.
Şirketin temel değerleri nelerdir, yeni bir çalışana genellikle işe alındıklarında söylenir. Bu listedeki her öğenin önem Bu nedenle, bir girişimci, kuruluşu için bir liste oluştururken, gerçekten neyin alakalı olduğunu dikkatlice seçmelidir. Şirketin temel değerleri sadece beyan edilmemeli, aynı zamanda iş sürecinde sürekli olarak desteklenmeli, bu nedenle seçim faaliyet alanı ve yönetim özellikleri ile birleştirilmelidir. tüzel kişilik. Kuruluşunuz için bir karar verirken, büyük şirketlerin deneyimlerini incelemek gereksiz olmayacaktır.
Kurumsal Değerler
Bu listedeki baskın, güvenli bir şekilde stratejik karlılık olarak adlandırılabilir. Şirket çalışanları, talebin neye dayandığını anlamalı, yakın gelecek (ve planlama departmanı - oldukça uzak bir gelecek için) için makul tahminler oluşturabilmelidir. Çalışanların görevi, çeşitliliği, karlı standartları değerlendirmektir. Stratejik karlılığın tanımına ilişkin çalışmanın bir parçası olarak, seçilen nişi, bölgenizi, müşteri tabanınızı, pazar payınızı analiz edebilmeniz gerekir.
Stratejik karlılık açısından şirket değerleri oluşturmak, ekonomi, toplum, siyaset, bilim, teknoloji ve ekoloji koşullarını dikkate almayı içerir. Zorunlu Pazarlama araştırması yatırım fırsatları değerlendiriliyor. Şirket, rakiplerinden öne çıkmasına ve bunları geliştirmesine izin veren avantajları açıkça ifade etmelidir. Pazar eğilimlerini, girişimcilikle ilgili riskleri bilmeniz gerekir. Maddi ve maddi olmayan değerlerin geliştirilmesi, planlanana ulaşmak için çeşitli alternatif yolların geliştirilmesini içerir.
proaktivite
Bir şirketin değerinin klasik örneklerinden biri, yalnızca halihazırda meydana gelen bir olaya değil, aynı zamanda departman tarafından tahmin edilen, yalnızca "ufukta" olan bir olaya da yanıt verme yeteneğidir. stratejik gelişme. Şirket, "önleyici bir grev" yapabilmeli, bugünü ve geleceği analiz edebilmeli ve olumsuz pazar ve iş eğilimleriyle başa çıkabilmelidir. Aynı zamanda, işletme için faydalı ve optimal olan koşulları oluşturması beklenir. Yalnızca dış değişikliklere esnek bir şekilde uyum sağlamanız değil, aynı zamanda durumdaki değişiklikleri lehinize başlatabilmeniz gerekir. Pazar şekillendirme, "talepten önce" gelişmeyi içerir.
yenilik
Daha önce açıklanan şirket değerlerinin örnekleri genellikle çalışanlara görüşmelerde anlatılıyor ve işe alındıklarında, şirket içi toplantılarda ve toplantılarda hatırlatılıyorsa, yenilik arzusu, kuruluşun stratejisinin bir yönüdür ve aynı zamanda reklam amaçlı olarak da kullanılır. olumlu imaj alıcılar arasında. Bu terimi, kişinin kendi inisiyatifi çerçevesinde yeni çözümler, bilinen sorunlara yaklaşımlar oluşturma yeteneği olarak anlamak gelenekseldir. Şirketin "inovasyon" değeri kavramı, inovasyonun uygulanmasının hızını, eksiksizliğini içerir. Müşterinin dikkatini çekmek ve kuruluşun gerçekten yenilik için çabaladığı gerçeğine haklı olarak hazırlanmak için, bu açıdan rakip firmaların önünde olunmalıdır.
Aslında, proaktiflik yalnızca halihazırda inovasyonla çalışan bir şirket için geçerlidir. Aksi takdirde, bir "önleyici grev" yapmak imkansızdır - gerçek zamanlı tahminlere dayanarak geleceğin pazarını fethetmek için yeterli teknik, bilgisel yetenek olmayacaktır.
rekabet gücü
Şirketlerin değerine ilişkin bu örneği herkes duymuştur, hatta girişimcilik dünyasından çok uzaktaki insanlar bile. Terim, organizasyonu rakip işletmelerden ayıran bazı avantajları oluşturma, teşvik etme yeteneğini belirtmek için kullanılır. Ana fikir, müşterinin dikkatini, yatırımları, yüksek nitelikli personeli ve en iyi tedarikçileri çekmektir.
Şirketin kurumsal değeri olarak rekabet gücünden bahsetmişken, seçilen pazar alanındaki kilit rakiplerle karşılaştırmalı analizin düzenliliğini varsayıyorlar. Aynı zamanda, tüm önemli işaretleri dikkate almak, rekabetin odağını kontrol etmek ve öncelikli müşteri topluluğunun gelişim yönünü değerlendirmek gerekir. Bunun için ana ürün çeşitliliği bazında hesaplamalar yapılır. Ayrıca, yatırımcıların işletmeye ve rakiplerine olan ilgisini değerlendirmek ve yatırımları bu işletmeye akıtacak şekilde aynı piyasa sektöründeki diğer şirketlerden ayırmak için önlemler almak önemlidir.
Yeterlik
Şirketin değer sisteminin bu unsurunun fikri, beklenen oranı aşan bir büyüme elde etme yeteneğidir. Üretilen ürünün hacimlerini, üretilen faydalı bilgileri, verilen hizmetleri ve tamamlanan işlemleri analiz ederler. Sonuç ile iş sürecinde harcanan işçilik maliyetleri, malzeme, zaman kaynakları arasındaki oranı hesaplayın. gereksiz olmayacak Karşılaştırmalı analiz elde edilmiş ve ulaşılması planlanmıştır. Bu çalışma, verimlilik ve etkinliğin bir karşılaştırmasıdır.
Sosyal bakış
Girişimciler, yalnızca toplumda aktif olarak tanıtılan bir işletmenin başarılı olabileceğini uzun zamandır anlamışlardır. Sosyallik, çevreyi iyileştirme arzusunu yansıtan organizasyonun değerinin böyle bir örneğidir. Personeli geliştirmek, iyileştirmek, geliştirmek için girişimlerde bulunulursa, bir kuruluş faaliyetlerinden gurur duyabilir. yerellik, yaşam kalitesini artırmak, seviye. Bir kuruluş bu amaca ulaşmak için kayıplar vermeye istekliyse, geniş bir kitlenin dikkatini çeken olumlu bir imaj oluşur.
Tanımlanan değerle yakından ilgili olan müşteri odaklılıktır. Kuruluşun uzmanları, hedef kitlenin özelliklerini sürekli izlemeli ve müşteri tabanının farkında olmalı, herkesin çıkarlarını gözetmelidir. Bu değeri gerçekleştirmenin birçok yolu vardır - daha aktif talebi teşvik etmek ve mevcut olanı derinleştirmek, tatmin etmek. Aynı zamanda, en öncelikli müşteri grubu tarafından takdir edilecek rekabet avantajlarının oluşması için çalışmak gerekmektedir. İşletmenin görevi, sadece bugünü değil, aynı zamanda yakın geleceği de değerlendirerek sunduğu yenilikler için talep yaratmaya çalışmaktır. İlk bakışta bu değer sadece işletmenin kendisi için önemli gibi görünse de gerçekte müşteri odaklılık sürecin her iki tarafına da fayda sağlar.
İnisiyatif ve ekip çalışması
Yalnızca kurumsal kültürü sadece çalışkanlığı değil, sonuçları iyileştirmeye odaklanmayı da teşvik eden bir şirket başarıya güvenebilir. Personel, herkesin kendisine verilen görevleri yüksek kalitede yerine getirmeye, en iyi sonuçlara ulaşmaya çalışacak şekilde ilgilenmelidir. Bunun organizasyon ortamı üzerinde olumlu bir etkisi vardır ve uzun vadede bir bütün olarak işletmenin sonuçlarını iyileştirir. Aynı zamanda, sadece çalışanlara baskı yapmak, onları performansı iyileştirmeye zorlamak değil, aynı zamanda şirkette çalışan herhangi bir kişinin gerçekten içtenlikle başarı için çabalamasına izin verecek doğru motivasyonu formüle etmek önemlidir. Bu yaklaşım en iyi sonuçları gösterir.
Takım halinde çalışma isteği ve yeteneği kurum kültürü ile yakından ilgili bir diğer değerdir. Kadro birliğinden, tekdüze hedefler peşinde koşmaktan bahsediyoruz. Takım, seti elde etmek için eylemleri senkronize ederek uyum içinde çalışmalıdır. Liderin görevi sadece süreci kontrol etmek değil, aynı zamanda tüm ekip üyelerinin beceri ve yeteneklerini geliştirebilecekleri koşulları yaratmaktır. Bu sadece yürütme görevleri için değil, aynı zamanda yönetim görevleri için de geçerlidir. Organizasyonda birden fazla bölüm varsa, yöneticinin görevi bölümler arası etkileşimi teşvik edecek bir kurum kültürü oluşturmaktır.
Devam et, ama ne pahasına olursa olsun
Modern iş sektörünü analiz edersek, fark edilir hale gelecektir: şirketin sloganı (herhangi bir olmasa da, ancak etkileyici bir işletme yüzdesi), formüle edilmiş tüm hedeflere ulaşma arzusu hakkında bir açıklama içerir. Bu gerçekten önemlidir ve seçilen kalkınma stratejisi tarafından desteklenen kuruluşun değerleri tarafından beyan edilmelidir. Yönetim personelinin görevi, hedefleri doğru bir şekilde formüle etmek ve beyan edilenlere ulaşılmasına izin veren eylem taktiklerini geliştirmektir ve personel "yönlendirici yıldızı" dikkatlice izlemelidir. Kuruluşun faaliyetlerinin çeşitli yönlerinin iyileştirilmesine yol açan hedeflerin seçimi de önemlidir.
Aynı zamanda, planın başarısı ne pahasına olursa olsun gerçekleştirilmemelidir. Yükümlülükleri, verilen söze sadakati ve güvenilirliği hatırlamak gerekir. Bu tür değerleri hem "yerde", yani ekip içinde hem de bir bütün olarak işletmenin imajının ana özelliği olarak teşvik etmek önemlidir. Dikey, yatay olarak - yükümlülükleri çok sorumlu bir şekilde ele almak gerekir, ancak bu, şirketin itibarını sarsabilecek tatsız, çatışma durumlarından gerçekten başarılı bir şekilde kaçınmaya yardımcı olacaktır.
Güven ve yönet
Bir şirket sloganı geliştirirken, pazarlamacılar genellikle liderin müşteriyi kuruluşlarına güvenmeye teşvik edecek bir şeyde durmasını önerir. Gerçekten de, bu tür argümanlarla çalışma yeteneği, modern pazar, ancak sadece büyük sözler söylemek değil, aynı zamanda ürünleri tanıtmak için reklam kampanyalarında yayınlanan pazarlama departmanının açıklamalarını uygulamanın doğrulayacak şekilde iş yapmak da önemlidir. Güven, işlemin tüm taraflarının yükümlülüklerini yerine getirmeye hazır olduğuna dair güven anlamına gelir. Anlaşmalar yapılırsa bunlara uyulmalıdır; kurallar oluşturulmuşsa bunlara uyulmalıdır.
Aynı zamanda işletmenin bir değeri olarak işletmenin yönetilebilirliği de analiz edilmektedir. Terim, genel olarak, yönetimle ilgili olarak şirketin alt sistemlerinin kontrol edilebilirlik düzeyi olarak anlaşılır. Yönetilebilirlik, işletmenin tüm çalışanlarının, departmanlarının faaliyetlerinin tutarlılığı analiz edilerek değerlendirilebilir. Aynı zamanda, her şeyden önce, yönetim kararlarının uygulanması ile ilgili çalışmalara dikkat edilir. Yönetilebilirlik aynı zamanda şirket içinde organizasyonel düzenin ne kadar doğru ve dayanıklı oluşturulduğunu da gösterir.
Başarıya giden yol olarak kalite
Belki de bu değer herhangi bir kuruluş tarafından beyan edilmektedir (ancak uygulamada resmi olarak beyan edilene uyulacağı bir gerçek değildir). Eğitimler, röportajlar, brifingler, toplantılar yapıldığında, konuşmacı mutlaka herkesi kalite standartlarına uymaya ve verilen tüm görevleri dikkatli bir şekilde yapmaya teşvik eder.
Genel olarak kalite, genellikle iş akışı sonuçlarının standartlara, müşteri isteklerine uygunluğu olarak anlaşılır. Kalite seviyesini belirlemek için, daha önce üretilmiş ürünlerin yanı sıra fayda göstergelerini de karşılaştırmanız gerekir. Modern olanların özelliklerinin daha iyi olması gerekir. Kalite, müşteriye sağlanan ürün ve hizmetlerin bir rakibin sunabileceğiyle karşılaştırmalı olarak analizini içerir. Geçmişteki kendi teklifleriyle ve şimdiki ve öngörülen gelecekte rakip tekliflerle ilgili iyileştirme, organizasyonun başarısının anahtarıdır.
İyi, yeterli ve düzenli
Şirketin değerlerinden bahsetmişken, özellikle itibarını belirtmekte fayda var. Bu terim, işletmenin her çalışanının kişiliğine karşı saygılı bir tutumu belirtmek için kullanılır. Şirket, istihdam edilen çalışanların bireyselliğini tanımakla yükümlüdür. Yeterlilik ise, sürecin tüm tarafları için kabul edilebilir çözümler geliştirerek, çatışma durumlarını uzlaşma yoluyla çözme olasılığını ve eğilimini ifade eder.
Düzen, bir işletmenin çalışmasının böyle bir göstergesidir; bu, tüm sistemlerin sistemleştirilmesiyle ifade edilir. emek süreçleri. İş rasyonelleştirilmeli ve gereksiz işçilik maliyetleri ortadan kaldırılmalıdır. Aynı zamanda, hammadde, zaman ve paranın mümkün olduğunca az harcanması için bir iş akışı kurmak şirketin çıkarınadır. Bu aynı zamanda şirketin beyan edilen değeri olarak düzenlilik için de geçerlidir.
En iyi olmak için birlikte çalışmak
Bazı modern işletmeler, bunlara ait değerleri belirten, Özel dikkat sinerji verin. Terim, her biri ayrı ayrı başarıyı teşvik edebilen çeşitli faktörlerin kullanıldığı entegre bir yaklaşımla elde edilen, temelde yeni bir niteliksel seviye olan bu tür ek enerjiyi belirtmek için kullanılır. Bir değer olarak sinerjiyi destekleyen bir şirket, iş akışını ayarlayarak gelişmeye yardımcı olan dürtüler üretir.
Rekabetçilik eşit derecede önemli bir rol oynar. Bu şirket değerleri örneği, çalışanların mümkünse mükemmel olmak için diğerleri kadar iyi olmaları için eğitildiklerini göstermektedir. Bu açıdan analiz, nesnelerin, iş akışının öznelerinin karşılıklı karşılaştırmasını içerir.
Kuruluşun değerleri, kuruluştaki normların ve davranış biçimlerinin geliştirildiği kuruluş kültürünün özüdür. Kuruluşun kurucuları ve en yetkili üyeleri tarafından paylaşılan ve beyan edilen değerler, genellikle çalışanların uyumunun bağlı olduğu, görüş ve eylemlerin birliğinin oluşturulduğu ve sonuç olarak başarının elde edildiği kilit bağlantı haline gelir. organizasyonun amaçları sağlanır.
Yönetim danışmanları ve organizasyon kültürü açısından kurumsal değerler ve normlar, örneğin aşağıdakileri içerebilir:
Kuruluşun amacı ve "yüzü" ( yüksek seviye teknoloji; Üst kalite; sektörlerinde liderlik; mesleğin ruhuna bağlılık; yenilik ve diğerleri);
Kıdem ve yetki (bir pozisyon veya kişinin doğasında bulunan yetkiler; kıdeme ve yetkiye saygı; bir yetki kriteri olarak kıdem vb.);
Çeşitli liderlik pozisyonlarının ve işlevlerinin önemi (liderlik pozisyonlarının önemi, departmanların ve hizmetlerin rolleri ve yetkileri);
İnsanlara karşı muamele (insanlar ve onların ihtiyaçlarıyla ilgilenme; tarafsızlık ve kayırmacılık; ayrıcalıklar; insanlara saygı bireysel haklar; eğitim ve mesleki gelişim fırsatları; kariyer; ödemede adalet; insanların motivasyonu)
Liderlik ve denetim pozisyonları için seçim kriterleri (kıdem veya performans; iç seçimdeki öncelikler; gayri resmi ilişkilerin ve grupların etkisi, vb.);
İş ve disiplin organizasyonu (gönüllü veya zorunlu disiplin; değişen rollerde esneklik; yeni iş organizasyonu biçimlerinin kullanımı, vb.);
Karar verme süreçleri (kararı kimin verdiği, kime danışıldığı; bireysel veya toplu karar verme; anlaşma ihtiyacı, uzlaşma olasılığı vb.);
Bilginin yayılması ve değişimi (çalışanların bilgileri; bilgi alışverişinin kolaylığı);
Temasların doğası (kişisel veya yazılı temaslar için tercih; yerleşik kanalları kullanmada katılık veya esneklik resmi iletişim; biçimsel yönlere verilen önem; üst yönetimle temas olasılığı; toplantıların uygulanması; kimin hangi toplantılara davet edildiği; toplantılar sırasında davranış kuralları);
Sosyalleşmenin doğası (iş sırasında ve sonrasında kimin kiminle iletişim kurduğu; mevcut engeller; iletişim için özel koşullar);
Çatışmaları çözme yolları (çatışma ve uzlaşmadan kaçınma arzusu; resmi veya gayri resmi yolları tercih etme; katılım üst düzey yönetimçatışma durumlarının çözümünde vb.);
Performansın değerlendirilmesi (gerçek veya resmi; gizli veya açık; kim tarafından; sonuçların nasıl kullanıldığı).
Örgüt kültürü neredeyse her zaman bu örgüte özgü değerler, tutumlar, normlar, alışkanlıklar, gelenekler, davranışlar ve ritüellerin orijinal bir karışımı olduğundan, genelleştirilmiş bir kurumsal değerler listesi vermek pek mümkün değildir. Ortak değerlerin peşinde koşmak, insanları gruplar halinde birleştirerek hedeflere ulaşmada güçlü bir güç yaratabilir. Değerlerin bu yönü, insanların faaliyetlerini hedeflerine ulaşmak için yönlendirmesine izin verdiği için örgüt kültüründe yaygın olarak kullanılmaktadır.
Araştırmalar, günümüzün yüksek vasıflı çalışanlarının, organizasyondan sadece bir şeyler almaktan daha fazlasını almak istediğini gösteriyor. ücretler. Bir dizi olayın ortaya çıkışı ve etkisi sosyal faktörler beklentileri önceki nesil işçiler arasında hüküm sürenlerden çok farklı olan modern işgücünün önemli bir tabakasının oluşmasına yol açtı. Modern çalışanlar, yalnızca finansal olarak başarılı olmayı değil, aynı zamanda kültürel değerleri kişisel değer yönelimlerine karşılık gelen bir organizasyonda psikolojik olarak rahat hissetmeyi de tercih ederler.
Her kuruluş, faaliyetlerini çalışanları için gerekli olan değerlere uygun olarak yürütür. yaratarak organizasyon kültürleri, ülkenin sosyal ideallerini ve kültürel geleneklerini dikkate almak gerekir. Ayrıca değerlerin kurum çalışanları tarafından daha eksiksiz anlaşılması ve özümsenmesi için kurum içinde kurumsal değerlerin farklı bir tezahürünün sağlanması önemlidir. Bu değerlerin örgüt üyeleri tarafından kademeli olarak kabul edilmesi, örgütün gelişmesinde istikrar ve büyük başarı elde edilmesini sağlayacaktır.
Ancak, bir çalışan tarafından bu şekilde gerçekleştirilen ve hatta kabul edilen tüm kurumsal değerler, gerçekten onun kişisel değerleri haline gelmez. Belirli bir değerin farkında olmak ve ona karşı olumlu bir tutum kesinlikle yeterli değildir. Üstelik, her zaman gerekli bile değildir. Yok canım gerekli kondisyon Bu dönüşüm, çalışanın bu değeri gerçekleştirmeye yönelik organizasyonun faaliyetlerine pratik olarak dahil edilmesidir. Bir çalışan, ancak kurumsal değerlere uygun olarak günlük olarak hareket ederek, yerleşik norm ve davranış kurallarına uyarak, grup içi sosyal beklenti ve gereksinimleri karşılayan şirketin temsilcisi olabilir.
Bir çalışanın şirketle tam olarak özdeşleşmesi, yalnızca şirketin ideallerini gerçekleştirmesi değil, kuruluştaki kural ve davranış normlarına kesinlikle uyması ve aynı zamanda şirket değerlerini dahili olarak tamamen kabul etmesi anlamına gelir. Bu durumda, örgütün kültürel değerleri, davranışının motivasyonel yapısında güçlü bir yer tutan çalışanın bireysel değerleri haline gelir. Zaman içinde çalışan, kurum içinde mi yoksa başka bir yerde mi çalıştığına bakılmaksızın bu değerleri paylaşmaya devam eder. Ayrıca, böyle bir çalışan, hem kendisini oluşturan organizasyon içinde hem de başka herhangi bir şirkette, firmada vb. Bu değerlerin ve ideallerin güçlü bir kaynağı haline gelir.
Modern şirketlerin temel değerleri, semboller, hikayeler, kahramanlar, sloganlar ve törenler şeklinde görünür somutlaştırma yoluyla algılanır. Herhangi bir şirketin kültürü bu faktörlerle açıklanabilir.
İK-MARKA 2009,Irina Polyakova, bölüm müdürü kurumsal pazarlama 3M Rusya:
Herhangi bir büyük uluslararası şirket, şirketin faaliyetlerinin dünyanın farklı yerlerinde, farklı pazarlarda, yani tamamen farklı koşullarda inşa edildiği değerlerin ana özünü koruma görevi ile karşı karşıyadır. Kurumsal değerler, organizasyonu tek bir bütün halinde birleştiren ve şirketin müşteriler, ortaklar ve medya için "yüzü" olarak hizmet eden şeydir. Ve elbette şirket çalışanları bu değerlerin ana iletkeni olmalıdır. Çalışanlar, kurumun amaç ve değerlerini anlamıyor veya paylaşmıyorsa, böyle bir şirkete olan güven düzeyi yüksek olmayacaktır.
100 yılı aşkın bir süredir varlığını sürdüren 3M uluslararası şirketi, temel ilkeleri şirketin herhangi bir bölümünde (ABD'deki genel merkezden gelişmekte olan ülkelerdeki en küçük temsilciliklere kadar) aynı olan kendi kurumsal kültürünü geliştirmiştir. ). Bu nasıl elde edilir?
Tüm kurumsal değerler şartlı olarak 2 gruba ayrılabilir:
1. onları arayalım " zorunlu” (her çalışanın uyması gereken) ve,
2. " teşvik”(şirketin çabaladığı, gelişimini desteklediği).
İLE " zorunlu» değerler, şirketin kamuya açıklanmış ve uyulması gereken kural ve politikalarını içerir. 3M'de bu, örneğin İş Etiği Kuralları'dır. Şirket, herhangi bir ülkedeki tüm ticari faaliyetlerinin yasalara ve (genellikle yasaların öngördüğünden daha katı olan) şirket içi politikalara uygun olarak yürütüldüğünü ve tüm çalışanlarının iş kurallarına uyduğunu beyan eder. Buna göre, bu seviyedeki kurumsal değerler, her yeni çalışana işinin en başında aktarılır. Tüm yeni gelenler, iki ila üç gün içinde şirketin mevcut faaliyetleri, hedefleri ve değerleri, tarihi hakkında bilgi edindikleri ve ayrıca zorunlu politika ve prosedürleri inceledikleri "Yeni Çalışan Oryantasyonu" denilen süreçten geçerler. Ayrıca her çalışanın belirli bir sıklıkta iş etiği ve iş kuralları ile ilgili elektronik kurslar alması zorunludur, bunun sonucunda test sorularını yanıtlar ve onay sertifikası alır.
Hafızada bir şeyleri yenileme ihtiyacı varsa, o zaman Intranet (şirketin iç bilgi sitesi) şirketin misyonu, değerleri hakkında tüm bilgileri içerir, önemli markalar ve sloganlar ve ayrıca çalışmada uygulanması gereken tüm ana politika ve prosedürlere bağlantılar.
Şirketin misyonu, hedefleri, temel değerleri ayrıca çeşitli kurumsal materyallerde, örneğin satış ve pazarlamacıların müşterilere ve ortaklara sunumlarında temel olarak kullandıkları kurumsal sunumlarda açıklanmaktadır.
Herhangi bir işte tutarlılık önemlidir, bu nedenle herhangi bir genel iletişim, çalışan toplantıları vb. kurumsal değerleri “hatırlatmak” için fırsat olarak uygundur.Örneğin, şirketin tüm pazarlama uzmanlarının her bir kez bir araya geldiği bir Pazarlama Forumumuz var. 2 ay. Ve CMO olarak benim görevim, bu tür toplantılarda çalışanların zihinlerini kurumsal hedefler, değerler, marka vizyonu vb. hakkında periyodik olarak yenilemek ve tartışmak için güncel konulara bağlamak.
İkinci değer grubuna gelince, sözde. " teşvik', sonra şeyler gibi
yani prosedürler ve kısıtlamalar şeklinde takip edilemeyen değerler. Bu değerler, insanların yalnızca belgelerde belirtilen kurallara uymakla kalmayıp aynı zamanda ortak fikirleri paylaştığı, herhangi bir ortak faaliyeti gönüllü olarak destekleyip desteklemediği, ortak bir amaç için çalışanların katılımı gibi bir kavramla yakından ilgilidir. subbotnik şirket topraklarında, ağaç dikme, atık kağıt toplama, engelli çocuklara bağış veya yardım.
Bu kurumsal değerleri "uygulamak" için İK departmanı ile işbirliği yapıyor, çeşitli programlar ve etkinlikler gerçekleştiriyoruz. Örneğin, “Aile Günü” veya “Şirket Günü”, çalışanlar ve aileleri için “şirkete yakın” temalı bir tatil düzenlendiğinde, böylece çocuklar anne ve babalarının nerede çalıştığını ve çalışanların kendilerinin nerede çalıştığını daha iyi bilebilirler. birbirinizi daha iyi tanıyın, bir arkadaşınızla birbirinizle konuşun, yanlarında çalışanlar hakkında yeni bir şeyler öğrenin. Ödüllü etkinliklerde, örneğin 3M malzemelerinden yapılmış en iyi sanat kompozisyonu veya en fütürist için yarışmalar düzenlenir. Yeni ürün veya şirketin tarihi ve icatları hakkında bilgi...
Şirketimiz hayır faaliyetlerini ve gönüllülüğü aktif olarak desteklemektedir. Örneğin, bir çalışanın hayır amaçlı bağışı şirket pahasına ikiye katlandığında, paralel bir katkı sistemi duyuruldu. Çalışanlar inisiyatif alabilir ve bir tür sosyal eylem veya hayırsever yardım için bir nesne sunabilir. Ve benim görüşüme göre, kurumsal sosyal sorumluluk şirketin temel değerleri listesinde yer alıyorsa, bu takım oluşturmak ve kurumsal değerleri çalışanlara aktarmak için ideal bir seçenektir. Ne de olsa, hemen hemen her insanın ihtiyaç duyulması, iyi ve doğru bir şeye katılımlarını hissetmesi önemlidir. Ve işiniz size sadece para kazanma fırsatı değil, aynı zamanda bu dünyayı biraz daha iyi hale getirme fırsatı veriyorsa, bu, kurumsal değerlere bağlılık ve bağlılık sağlar, herhangi bir sosyal paketten daha kötü değildir.
ilya sternin, yönetici Ortağı danışmanlık şirketi"Incorpore" (Incorpore):
Kurumsal değerler, stratejik yönetimin önemli unsurlarından biridir ve bir şirketin hedeflerine ulaşmak için seçtiği yolları gösterir. Öte yandan değerler, kurumsal ideolojinin temelini oluşturur ve oluşumun temelini oluşturur. kurumsal kimlik. Yalnızca güçlü bir ideolojiye sahip bir şirket, bir çalışanın çalıştığı organizasyona yüksek bağlılığını oluşturabilir.
Kurumsal değerlerin her çalışana aktarılabilmesi için öncelikle gerçekleştirilmesi gerekir, sözlü olarak ifade etmek. Büyük organizasyonlarda değerler bazı stratejik belgelerde (Kurum Kuralları, Şirket Felsefesi, Misyon Beyanı vb.) formüle edilmelidir. AT küçük şirketler belirli değer formülasyonları bazen yalnızca liderinin kafasında saklanabilir.
Değerler gerçekleşirse, ikinci görev iletmek. Ayrıca, sadece anlamlı bir şekilde değil (çalışanın onları bilmesi için) değil, aynı zamanda psikolojik olarak da (çalışanın bu değerleri kabul etmesi ve davranış modellerinde bunlara bağlı kalması için) iletilmelidir.
Değerlerin tercümesi ile ilgili ana çalışma dolaylı olarak - beyan edilen değerlerin kurumsal uygulamalarla uyumlu hale getirilmesiyle gerçekleştirilir. Diğer bir deyişle, tüm prosedürler (performans modelleri, eğitim, iletişim vb.) değerlerle tutarlı olmalıdır.
Örneğin, "Açıklık" değeri, hem yeterli bilgi edinme yöntemleriyle hem de şirketin üst düzey yetkililerinin iletişim için hazır bulunmasıyla yayınlanmalıdır. Ayrıca değerler, şirket liderlerinin davranış modelleri ile desteklenmelidir. Aksi takdirde, hızla gözden düşmeleri kaçınılmazdır.
Ve son olarak, değerleri aktarmanın yolu onların canlı yayın. Aynı zamanda, burada iletişim birey düzeyinde gerçekleşir, bu nedenle mesajın iki düzeyde - anlamlı ve duygusal olarak yayınlanması arzu edilir. Bu nedenle, değerlerle ilgili iletişim, görsel bir dizi (resimler, illüstrasyonlar, semboller) veya eşit derecede ifade edici bilgi aktarma yolları (örneğin, benzetmeler, metaforlar, aforizmalar vb.) kullanılarak oluşturulmalıdır.
Canlı konuşmanın kendisi, duygusal anlamları aktarmanın etkili bir yoludur. Bu nedenle, değerleri iletmek için şirket liderleriyle etkileşimli iletişim kurmak esastır.
Julia Gubanova, İnsan Kaynakları Departmanı Başkanı Rusya ve BDT'deki BBK Electronics Corp., LTD. Temsilci Ofisi:
Genel kurumsal değerler- güvene yol açan ve organizasyonu tek bir bütün halinde birleştiren şey budur. Ortak değerler, aynı zamanda, faaliyetinin tüm alanlarında tanındığı şirketin "yüzü"dür. Hem kurumsal hedefler hem de bireysel değerler olarak formüle edilebilirler. Başarılı değer odaklı kuruluşlar, değerlerin önemini anlamayan çalışanların onlara ulaşmak için çok çalışmayacağını bilir. Değerler sadece kurumda formüle edilmemeli, aynı zamanda değerlerin önceliğini oluşturacak bir politika da yürütülmelidir. Ana kurumsal hedeflere ulaşılmasına katkıda bulunan eylemler sıralanana kadar, bu eylemler bir öncelik olarak kabul edilmeyecektir. Bunun için ihtiyacınız olan:
1) Bir ödül sağlayın kurumsal değerlere önem veren çalışanlar. Teşvik ne olursa olsun (prim, ek gelir veya başka bir şey), bir çalışan çalışkansa ve kurumsal değerlere bağlıysa, bu her zaman not edilmelidir.
2) örnek göster. Bir çalışan, kendisinden başka kurumsal değerleri takip edecek birini görmüyorsa, onları da desteklemeyecektir.
Vera Ignatkina, Kariyer Danışmanı ve İş Arama Koçu:
Hepimiz çalıştık, hatırlayalım hangi ders - bir ders mi yoksa bir seminer mi - materyalin daha anlamlı bir özümsemeydi? Çoğunluğun cevap vereceğinden eminim - "seminerde." Seminer, öğrencilerin deneme yanılma yoluyla kendi iş planlarını, ekonomik modellerini geliştirdikleri, problem çözdüğü vb. uygulamalı bir derstir. Bu teknik (yani pratik bir yönlendirme) iş hayatında da kullanılmalıdır. Çalışanları tartışmaya dahil etmek ve birlikte çalışmak, yönetim kararlarının "yukarıdan indiği" zamandan daha sonra daha fazla değer getirecektir. Bu nedenle bence her bir çalışana kurumsal değerleri aktarmaktan bahsetmeden önce ilkelerin kendilerini geliştirmesi gerekiyor. Kurumsal değerler ve hedefler oluşturmak için aşağıdaki tekniği öneriyorum:
Tartışmanın bir diktafona kaydedilmesi çok iyidir, bazen "sıcak" anlaşmazlıklarda önemli şeylerin kaçırıldığı olur.
Bu aşamada ilkeleri tartışmak için 20-25 kişiden fazlasının katılmaması arzu edilir. Şirket büyükse, her çalışma grubundan (bkz. Adım 1) 1-2 kişi davet edebilirsiniz.
Ne yazık ki bu adımda birçok firmada kurumsal değerlerle çalışma faaliyetleri sona ermektedir. Bazı şirketlerin yöneticilerinin yapabileceği maksimum, alınan belgeyi Intranet'te yayınlamak ve çalışanları bu konuda bilgilendirmek. Bu durumda tüm çalışmaların (Adım 1 - Adım 4) boşuna yapıldığını %100 kesin olarak söyleyebiliriz. İstenen etkiyi elde etmek için şirket yönetimi, çalışanların işlerinde, müşterilerle, ortaklarla ve birbirleriyle ilişkilerinde kabul edilen ilkeler tarafından yönlendirilme arzusunu teşvik etmelidir. Bunun için bence gerekli:
Nordstre & Ridderstrale, modernitenin üç itici gücünü tanımlar: teknoloji, organizasyon ve değerlerdeki değişiklikler. Bu güçler birbirlerine, topluma, şirketlere, insanlara etki eder. Korkak profesörlük teknolojiyi tercih etse de, kitaptan yazarların benim için önemli görünen değerler hakkındaki sonuçlarını seçtim. Yani:
Değerler yaptıklarımızı etkiler (çünkü ne düşündüğümüzü etkilerler). Değerler gerçekçi olmayan bir şekilde güçlüdür, her yerde bulunur ve kişiden kişiye ve bölgeden bölgeye önemli değişikliklere uğrar. Bunların temelinde ittifaklar kurulur ve çatışmalar meydana gelir.
Değerler daha önce yapılar ve net beklentiler etrafında şekillendi. Şimdi bir değişime dönüştüler.
Olağan hiyerarşilere ve iktidar sahiplerine kim meydan okuyor? Yeni dünya, artık kendilerine söyleneni yapmayı, emredildikleri gibi olmayı veya emredildiği yerde yaşamayı kabul etmeyen insanların eylemleriyle yaratılıyor. Yeni değerler ve teknolojilerle donanmış insanlar!
Şirket değerleri: "Aynı kandan geliyoruz"
Kuruluşunuzun paylaşılan değerlerle yaşamasını gerçekten istiyor musunuz? Ve çalışanların günlük eylemlerini kendilerine karşı kontrol etmeleri için gerçekte ne yapılması gerekiyor?Gelişmiş şirketlerde değerlerin sözlü ifadesi her yerde görülebilir: afişlerde, posterlerde, kupalarda, lamine kartlarda, tişörtlerde…
Ancak bunları öğrenmek yeterli değildir. Meslektaşlarınızın ne anlama geldiklerini açıklayabilmelerini ve en önemlisi - onlara göre yaşamalarını nasıl sağlarsınız?
Örneğin, AT & T Universal Card Systems'da doksanlı yılların başında, şirketin birçok çalışanı, "kişisel hücrelerinin" duvarlarına yaratıcı yapılar dizdikleri çok renkli kartondan yapılmış bir daire koleksiyonuna sahipti. Her çalışana, şirketin yedi değerini yansıtan bu çemberlerden yedisi verildi. Birisi, birinin eylemlerinin değerlerden birini gösterdiğini görürse, çevrelerinden birini verebilir. İnsanlar bu işaretlerle gurur duyuyorlardı.
1. Farklı değerleri vaaz eden insanları istihdam eden bir şirket başarılı olabilir mi?
Açıklanan resim çoğu şirketteki durumu yansıtmaktadır. Birkaç yıl önce Boulder'da hemşerilerimizin sahip olduğu başarılı bir yazılım şirketini ziyaret ettim. Bölgede üç bina vardı. Biri ön büro, ikincisi yönetim, üçüncüsü programcılar için bir işçi. İlk ikisinde Amerikalılar, üçüncüsünde Ruslar çalıştı. Amerikalıların programcıların iş yerlerini ziyaret etmeleri kesinlikle yasaktı. Neden? Niye? İkincisi sadece ücretsiz bir programla çalışmakla kalmadı ve çok azı İngilizce biliyordu, aynı zamanda binanın içi de Amerikalıların çalıştığı yerlerden çok farklıydı. Dışarıdan bakıldığında, içinde bir kaosun hüküm sürdüğünü değerlendirmek mümkündü: bir mutfak ve her türlü çöple dolu bir koridor, girişte bir pinpon masası, işyerleri kağıt yığınları olan masalardı ...
Bill Gates, farklı kültürlerden insanların diğer kültürlerin temsilcilerini iyi algılamadığını fark ederek basit bir şey yaptı. İş yerinde kesişmemeleri için farklı hizmetleri ayırdı ve aralarına “ağlar” koydu - ifade edilmeyen bir kültüre sahip olan ve umursamayan insanlar - gecenin bir yarısında, ayaklarınızı masaya koyarak ve yudumlayarak çalışıyorsunuz. ya da 18 yaş altı 9 ile birinci sınıf bir ceketle işe gidiyorsunuz. Sonuç, yeni ürünler icat edebilen, programları akla getirebilen, satabilen ve tüm süreçleri yönetebilen şirketidir. Ve aynı zamanda - başka bir departmanda sizinkinden farklı çalıştıkları gerçeğiyle sinirlerinizi boşa harcamayın ...
Şirket değerleri: patron sizseniz
IBS kendisine iddialı bir hedef belirledi: kurum kültürünün ana özelliklerini tanımlamak ve ardından bu kültüre karşılık gelen ideal bir çalışanın türünü, şirkette zevkle çalışan bir kişiyi tanımlamak.
Şirket, rakiplerinden nasıl farklı olduğunu yeniden incelemeye karar verdi. Bunun için de markanın temellerini, değerleriyle birlikte belirlemeniz gerekiyor. Bir danışman olarak IBS, üç temel değer olması gerektiğini açıklayan Interbrand'ı çekti - bunları hatırlamak daha uygundur, ayrıca değerler bir üçgen şeklinde düzenlenebilir: ikisi güçlü yönleridir. organizasyon ve üçüncüsü, şirketin perspektifte geliştireceği şeydir.
Tartışmadan sonra “hırs”, “inovasyon” ve “sonuç sorumluluğu” kaldı. Herkesin değerleri net bir şekilde anlaması için, çalışma Grubu tüm terimleri ayrıntılı olarak açıkladı. Örneğin, IBS'deki "hırslılık" şu şekilde anlaşılır: "Kendi yeteneklerimize güveniyoruz ve en zor görevleri çözmek için her türlü engelin üstesinden gelmeye hazırız." Değerlerin her biri kilit kitlelere “ayrıştı”: şirket, çalışanlar, müşteriler, endüstri, toplum (otorite) ve bu kitlelerin her birinin kendi formülasyonu var. Dolayısıyla çalışanlar için hırs daha dar bir şekilde yorumlanır ve sürekli bir kendini geliştirme arzusu anlamına gelir: “Her zaman ileriye doğru çabalıyoruz ve işimizden zevk alıyoruz.”
2. Kurum kültürünüzün temel özelliklerini tanımlamak gerçekten iddialı bir hedef mi? Hırs şirketin büyüklüğüne mi bağlı (IBS'nin 1.500 çalışanı var) yoksa başka bir şey tarafından mı belirleniyor?
3. Bir şirkette kaç temel değer olabilir (olmalıdır)? Sayılarını ne belirler?
4. Şirketlerinizin değerlerinin gelişimine hangi modeller konuyor?
Genellikle, bu tür düşüncelerle uğraşmadan, şefin dudaklarından çıkan anahtar soru şöyle gelebilir:
- Değerler listesindeki hangi kelimeler imajımız için işe yarayacak?
- Hırs?
- Tamam, hırsı yazalım. Başka?
- İnovasyon bugün moda.
- Tamam, yenilik kaydedildi. Başka? Müşterilerimize nasıl değer verdiğimizi yazalım...
- Müşteri odaklılık.
- Müşteri odaklılık kaydedilir. Başka?
Dolayısıyla bu şekilde yazılan sözler şirket değerleri değildir ve bunları tanımlama işi hiç de iddialı görünmemektedir.
Kurumsal kültür, şirketin gelişiminde hem stratejik bir kaynak hem de önemli bir fren olabilir, bu nedenle sorunun ilk bölümünün cevabı benim için açık - bu iddialı bir hedef. Kurum kültürü ile kurum kültürü arasında önemli bir fark olduğunu hatırlarsak, o zaman yönetimin kurum hakkındaki fikirlerinin nasıl farklılaştığını veya personelin aynı organizasyon hakkındaki fikirleriyle nasıl örtüştüğünü değerlendirmek, organizasyonel sorunların birçok belirtisini ortadan kaldırır, yönetimdeki belirsizlik derecesini azaltır. organizasyonun. Ve şirketin büyüklüğünün bununla hiçbir ilgisi yok.
Öte yandan, büyük kuruluşlarda, genişletilmiş olsa bile, programatik değerler dizisinin tüm kuruluş için gerçekten evrensel olması olası değildir. Ve şirketin fiziksel boyutu ne kadar büyük olursa, bu liste farklı profesyonel ve hiyerarşik gruplar için o kadar çeşitli olacaktır. Şirketin başarısı için profesyonellik ve ruhu birleştirme sanatını öğrenmeliyiz. Ancak, temel değerlerin bir ideal olarak algılanmasında tekdüzelik için çaba sarf etmek gerekir. Ana şey, bu arzunun kaynakları “yok etmemesi” ve kendi başına bir sona dönüşmemesidir. Değerlerin birliğinin peşinde, bir tarikat veya küçük bir şirket Gulag'ı inşa edilebilir.
Her bir özel durumdaki değerlerin sayısı, belirli bir kişinin fikirlerine ve belirli bireylerin bu listede kendi aralarında anlaşabilme yeteneklerine bağlı olacaktır. Bunu yapmak basitçe gereklidir, çünkü. Bu değerler dizisi altında, özellikle personel alımı, seçimi, yerleştirilmesi ve kariyeri olmak üzere kilit prosedürler oluşturulur.
Bugün hangi değerler başarıya yol açıyor?
Fortune anketine göre, pazar liderleri ve orta ölçekli şirketler için değerler seti çok farklı:
Başarılı şirketlerin sloganı “Yap, tamir et, dene” dir. Ve en önemlisi, bu şirketler, kaynağı güçlü inançlar olan enerji ile ayırt edilir.
Extreme Leadership'in başkanı Steve Farber, şirket için geçerli olmayan değerler hakkında şunları söyledi: "Sanırım onların sorunu zamirlerle ilgili. Nedense burada "ben" zamirinden kaçınılıyor. Ama çoğu insan bu meçhul "biz"i "diğer insanlar" olarak algılayın. kurumsal kod"biz"i "ben" ile değiştirmek. Peki, suçluluk duygusu nasıl ortaya çıktı?
Büyük şirketlerin değerlerinden etkileniyorum, S. Farber'i destekliyorum ve aşağıdaki Değerler ve İlkelerin şu anda çalıştığım şirketin başarısına yol açacağına inanıyorum:
1. Temel olarak biz bir hizmet şirketiyiz.
i. Kitlesel pazar satışları her zaman olmuştur sağlam noktaşirketler. Müşterilerimizin ihtiyaçlarına göre uyarlanmış ürünler yaratmak için mevcut bilgiyi kullanmamız yeterli. Ve onları sat.
ii. Kendimizi kimseye karşı ölçmüyoruz - sadece biz ve pazar var. Pazar, yaptığımız işin temelidir. Şirket dışında ne olduğu, içeride ne olduğundan çok daha önemlidir. Şirketler genellikle, bulunmaları gereken iş alanları ve bunun nasıl çalışması gerektiği konusunda kendi algıları hakkında çok fazla düşünürler. Aslında, dikkatimizi Müşterilere hizmet sağlamaya odaklamalıyız. Bir şirketteki başarı, esas olarak müşterileriyle olan başarısından gelir, başka bir şey değil. Bu nedenle, müşteriler şirketin varlığının tek nedenidir ve ana başarı ölçütümüz müşteri memnuniyeti ve gelir artışıdır.
2. Çalışanların ihtiyaçlarına özen gösteririm.
i. Tüketici için zorlu bir mücadele koşullarında, teknik donanım, pazarlama ve lobicilik seviyesinin eşitlendiği durumlarda, pazarda liderliğin yetenekli Personel tarafından sağlandığına eminim. Yetenekli çalışanlara sahip olmak, rekabet avantajı işimiz.
ii. Çalışanlarımızın büyüme fırsatlarına sahip olmasını istiyorum. İnsanların ana varlık olduğunu beyan ederim. Eğitimleri de dahil olmak üzere insanlar için ilgili masrafları planlıyoruz. Bunu yapmamak insanları kandırmaktır. Büyüme fırsatları sağlarken, Büyü ya da Çık ilkesine bağlıyım.
iii. En iyi ve en konforlu çalışma koşullarını sağlayarak çalışma ortamını sürekli iyileştirmek için çaba göstereceğim. Bu, olumlu ve yaratıcı bir atmosferde çalışmamızı sağlayacaktır.
iv. Dürüst ve açık adımlar atarım, verdiğim sözleri tutarım. Herkesin katkısı tanınır ve teşvik edilir.
3. Takım çalışması.
i. diyagramda örgütsel yapışirketler genellikle bir hiyerarşi olarak gösterilir. Bir şirketin hiyerarşik yapısını düşünebiliriz. Ancak şirketimizde hiyerarşik davranış kabul edilemez! AT Gündelik Yaşam benim için onun pozisyonuna değil, takıma katılmak önemlidir! Tek bir ekip olarak çalışarak, şirketimizin hedeflerine ulaşmasına katkıda bulunabilen ve gelişebilen bir profesyonel olmaya çalışıyorum. Tüm kararlar, şu anda değil, uzun vadede şirketin tamamı için doğru olduğu gerçeği ışığında alınır. Takım çalışması, bürokrasiye ve ölümcül savaşlara son vermenin en iyi yoludur.
ii. Bir şirketteki üst düzey bir yönetici, doğru kararları veren yalnız bir kahraman şeklinde bir diktatör değil, çalışanlarının maksimum sayıda bakış açısını tanımaya çalışan çeşitli bakış açılarının "toplayıcısı"dır. "Çoğunluğun az sayıdaki kişiden daha akıllı olduğuna" ikna oldum.
iii. İçin iyi bir ruh hali var Takımda başarılı etkinlikler üreteceğim ve herkesi sınırlar içinde tutmayacağım.
4. Tolerans.
Birçok şirketin kültüründe soru sormak geleneksel değildir. rahatsız edici sorular. Onlara açığım. Herkes cezalandırılma korkusu olmadan soru sorabilir. Her zaman karşılıklı yarar sağlayacak bir çözüme götürecek bir diyalog başlatmaya hazırım.
5. Yenisini arayın.
i. Günlük çalışmalarımızda sürekli olarak yeni çözümler arıyorum, bunu teşvik ediyorum ve güvenilirliği ve verimliliği artırmayı hedefliyorum. Yüksek kaliteli ürün ve hizmetler sağlamak için yaratıcı problem çözmeyi günlük bir gerçeklik haline getirmeye çalışıyorum.
ii. Başka kültürlerden fikir almanın ne kadar yararlı olduğunu anlıyorum. Bunları hizmete alarak organizasyonel amaçlarla bu çeşitliliği en iyi şekilde kullanırım.
6. Çok hızlı düşünür ve hareket ederim.
i. Hız ve hızlı yanıt da bizim için gelecekteki başarının anahtarıdır. Fikirlere her zamankinden daha hızlı yanıt vermeye ve Müşterilere yeni ürünler sunmaya çalışıyorum. Planlama ve analiz yürütme hızına zarar vermemelidir.
ii. Hep birlikte elde etmek istediğimiz başarıyı göz önünde bulundurarak, azim ve şevkle taktik ve stratejik hedeflerimize ulaşmak için çabalıyorum.
7. Mükemmellik.
Yaptığımız her şeyde mükemmellik. Başarının anahtarının işimizin her alanında mükemmellik olduğunun farkındayım. Bu nedenle, rekabet avantajımızı yaratmak, sürdürmek ve geliştirmek için her türlü çabayı göstermeliyim.
Muhaliflerden, yukarıdaki ilkelerin çalıştıkları şirketin standartlarına çok benzer olduğunu sık sık duydum; birçok yönden şeylerin oldukça açıklayıcı olduğunu; bu ilkeleri pratikte hayata geçirmenin zor olacağını, hatta şirketlerde bu ilkelere göre yaşayacak insanları bulmanın daha da zor olacağını...
Ve daha sonra! İdeal toplum resimleri Fransız ütopyacılar tarafından yapılmıştır. Öte yandan, şirketin ilkelerine inanmamak "yenilgi" bir ruh halidir.
Nasıl olunur?
Şahsen ben ilkelerden yanayım! Çalışanların şirkette “yaşamaları” gereken ilkeleri ilan etmek, daha sonra organizasyonda yanlış olanı düzeltmek ve düzeltmek, yavaş yavaş ideale yaklaşmak zorunludur.
Bir realist olarak, ticari bir projenin uygulanması sırasında ideale %100 ulaşmamanın mümkün olmadığını anlıyorum. Ancak, etrafımdaki dünyayı daha iyi hale getirmek için çabalayacağım. Yol boyunca çarparken, herhangi bir yeni projede mükemmelliğe ulaşmakta daha az sorun yaşayacağım.
Bu konuda önemli bir uyarıda bulunan Jim Collins'in (“Uzun ömürlü. Vizyon sahibi şirketlerin başarısı”) görüşünü not etmek önemlidir:
“Doğru” bir değer sistemi yoktur. Hangi değerleri seçerseniz seçin, her zaman olacaktır. başarılı şirket tamamen farklı ilkelere dayanmaktadır. Harika olmak için, bir şirketin müşteri tutkusuna sahip olması (Sony'de yok) veya bireyselliğe saygısı olması (Disney'de yok) veya kalite (Wal-Mart'ta yok) veya sosyal sorumluluk(Ford'da yoktur). Temel değerler esastır, ancak bu değerlerin ne olduğu önemli değil gibi görünüyor. Önemli olan hangi değer sistemine sahip olduğunuz değil, ona sahip olup olmadığınız, bunu bilip bilmediğiniz, faaliyetlerinizi buna dayalı olarak inşa edip etmediğiniz, onu zaman içinde koruyup korumadığınızdır.
Aynı zamanda, koşulların kim olacağınızı belirlemediğini, ancak belirli koşullardaki seçiminizin hangi değerleri savunduğunuzdan çok iyi bahsettiğini hatırlamakta fayda var.
Şirket değerleri: çalışanın bakış açısı
Değerler şirkette sadece patron tarafından ve sadece patron için yaratılmaz. Bu nedenle, soruna başka bir ilgili taraftan - çalışandan bakmak mantıklıdır. Hiç kimse, kendisiyle kişisel bir ilişki kurmamış bir işletmeye kendini emanet etmeyecektir.
Neredeyse yirmi yıl önce, sosyalizmin “demokratik merkeziyetçilik ilkesi” prizması aracılığıyla ilan edilen değerleri altında, komünizmi inşa edenlerin ana değerinin “çocukların mutluluğu” olduğu günler unutulmaya yüz tuttu. Ebeveynlerimizden ne sıklıkta duyduk: "Ama çocuklarım mutlu yaşayacak." Eski çağ geride kaldı ve parti komiteleri, Komsomol komiteleri beraberinde örgütleri bıraktı ve günümüz toplumu bize ne sunuyor?
Günümüzün gerçekleri nelerdir? Şirketlerimizin çoğu hala çalışanlarının yetkinliklerinin tüketicisidir ve becerileri için para alışverişinde bulunur. Ama önemli bir parçamız çoktan değişti ve bu artık bize yetmiyor! Sadece paraya ve manaya, maddi ve maneviyata ihtiyaç duyan yetenekler mi? Ve birkaç yıl önce pratikte bunun hakkında konuşmadıysak, şimdi zaten kudret ve ana ile tartışıyorlar. Ve giderek, organizasyonda ne yaptığımızla ilgili duygularımızla ilgileniyoruz. İdeal olarak, değişim hem beceriyi hem de Şirket adlı bir kulübe üyeliği içermelidir. İnsanların orada bulmaya çalıştığı ilk şey nedir?
Bu konuda K. Bocharsky'den ilginç düşünceler buldum:
“Son zamanlarda her röportajda bir arkadaşım işverenlere burada iki üç yıl çalıştıktan sonra kendisi için ne yaratabileceğini soruyor. Neyle çıkacak? Maaş sayılmaz. O bir değer değil. (E. V. Para, hem çalışan hem de bir bütün olarak şirket için genellikle kötü bir değerdir. Henry Ford ve Peter Drucker gibi profesyonelleri dinlemeye değer, bunlardan ilki, eğer bir iş sadece para getiriyorsa, - bu kötü bir iş ve ikincisi, "Stratejik kararlar üzerinde paraya odaklanan bir şirket gördüğümde, hisselerini satıyorum.") Daha çok, iyi bilinen "gıda için çalışma" kavramıdır. Bir kariyer de şüpheli bir değerdir. Her neyse, kartvizitteki yazı ne zamandan beri bir varlık oldu?
Özünde, işte kendimiz için şu sermayeyi yaratırız: kişisel itibar ve beceri seti. Sonuncusu, yaşlılığında yalnızca ağır bir çekiçle kazanan bir demirci hakkındadır. Şüpheli ihtimal. “Kendiniz için değer yaratma” fikri hangi noktada “yemek için çalışma” haline gelir?
Yaratmak istediği değerin ne olduğunu ve bu konuda kurumla işbirliğinden ne beklendiğini anlamak için her çalışanla muhatap olmak fena olmaz. Şirketi süper verimli bir piyasa organizmasına dönüştürmenin anahtarı onlar olacak.
Bu durumda ana şey, temizleyiciyi unutmamaktır.
5. Toplumda tek ve belirgin bir devlet ideolojisi olmadığı sürece, örgütlerde komiser rolünü kim oynamalı? Evet bugün ülkemizde yok ama bu şirketlerin bir “ruhu” olmadığı anlamına gelmiyor. Her organizasyonun bir ruhu vardır.
6. Şirketle çalışarak şirket için hangi değeri yarattığınızı ve kendiniz için hangi değeri yaratmak istediğinizi biliyor musunuz?
7. Çalışanlarınızın kendileri için yarattığı değeri biliyor musunuz?
8. Peki biz yöneticiler olarak bugün çalışanlarımıza hangi değerleri beyan ediyoruz? Doğal olarak işte hissetmelerine izin veriyorlar mı?
Şirketinizin bir ruhu olduğuna inanıyorsunuz ve yukarıdaki sorular size cevap vermekte zorluk çekmedi. Müthiş! Ardından bir güvenlik sorusu.
9. Eğer onlara ödeme yapmazsanız, kaç çalışanınız işe gidecek?
Ne yazık ki, çoğu yönetici için bunlar, çözümü ilgili olmayan karmaşık sorunlar veya görevlerdir. Ancak, neyse ki, herkes için değil. Örnek olarak Soyuz Bank Yönetim Kurulu Başkanı Stuart Lawson'ın sözlerini aktaracağım:
“Bugün iş dünyasındaki gençler, şu veya bu pozisyonun onlara neler verebileceğine daha fazla odaklanıyor. Çok uluslu bir şirkette çalışan yeğenime de söylediğim gibi, çok hızlı hareket etmeyin ki öğrendiklerinizi ve geçmiş deneyimlerinizi unutabilesiniz. Sonunda, öğrendiklerimiz biziz, koyduğumuz miktar değil. son kez cebinde. Duvarımda, maaşımın yılda 2.700 sterlin olacağını söyleyen 1975 iş teklifim var. Bana bir şeyi hatırlatmak için kilitleniyor. Asla para için çalışmayın. Para başarı için geldiğinden, daha az önemli şeyler için gelmez.
Tavsiyem: öncelikle bu işin ilgimi çekip çekmediğine, daha fazla gelişmem için beni motive edip etmediğine, benim için yeterince iyi olup olmadığına veya daha iyi bir şey bulabileceğime karar verin. Siz deneyimlediğiniz şeysiniz, elde ettiğiniz şeysiniz.”
Değerlerinize tavizsiz bağlılığın harika bir örneği.
K. Bocharsky kendi sorusunu şu şekilde yanıtladı:
"Ben de sürekli düşünüyorum. Pek çok cevap var, ancak neredeyse her zaman bileşenlere “ayrışabilirler”, ya da daha çok başka bir şeye ulaşmak için bir araçtır - bir ara örnektir. Ama köklere ulaşmak istiyorum.
Şu anda bana öyle geliyor ki:
a) aptal büyükanne. Şuna benziyor - bir varlık olarak kendi sermayesini artırmak ve sonra onu şu veya bu biçimde paraya çevirmek;
b) döngü geri bildirim içinde iyilik dolaşır, yani. Birisi buna "yaratıcılık" diyor, biri "fayda", biri kendini gerçekleştirme, biri sosyal önem, biri - vatandaşlık konumlarını takip etmek vb. Genel olarak, çoğunluğun aynı zamanda ruhlarının "varlığını" artırmak istediği gerçeğinden bahsediyoruz. Benim için de mesela.
Ayrıca, içinde son zamanlar beni özellikle bu pretten. Yani kafanızdaki dünya adalet ve adaletsizlik, gerçek ve yalan, anlam ve saçmalık olarak ikiye ayrıldığında, hangi tarafta olmanız gerektiği çok açık. Ve bu koşul karşılanmazsa, 1. paragrafın uygulanmasında genellikle hiçbir anlamı olmadığı ortaya çıkar.
Bunun gibi bir şey..."
Şahsen bana gelince, uygun bir para ödülü için başarıya ortak olmak istiyorum. Yeniyi yaratmak, yaratmak, tanıtmak, var olanı yeni zirvelere çıkarmak istiyorum. Somut, somut sonuçlara ulaşılmasına katkıda bulunmak isterim.
Birçoğumuz ÜLKE'nin kulağa gurur duyduğu bir yerden büyüdük ve gerçekten işimizle onu yücelttik. Örgütlenme toplumun bir yaşam biçimi olduğu için bu anlamda ülke için çalışıyorum.
İş arayan biri olarak hareket etmem gerektiğinde, işveren temsilcilerinin çoğu, gelecekte başarmak istediklerimle çok az ilgilenerek, geçmişte elde ettiklerime odaklandı. Öte yandan, görüştüğüm iş arayanların çoğu, bizde ne kadar başarılı olacaklarını duymak istediğimde, geçmişte ne kadar başarılı olduklarını göstermeye hevesliydiler. Potansiyel bir çalışanı değerlendirmek için bir araç olarak görüşmeyi sevmememin ana nedenlerinden biri budur.
Şirket değerleri: müşteri bakış açısı
Şirketin temel değerleri sadece bir bütün olarak organizasyon ve bireysel olarak çalışanları için önemli değildir. Resmi tamamlamak için şirketinizin değerlerine sadece iş arkadaşlarınızın (yöneticilerin ve çalışkanların) değil, müşterilerin de gözüyle bakmanız gerekir.Giderek daha fazla insan ve şirketin, satın almalarını, kabul ettikleri ve onlara göre gerçekten zamanın saldırısına dayanabilecek bir dizi sonsuz ilkeye göre yaptığını görüyoruz. Ve şirketin değerleri tüketicinin beklentilerine uyuyorsa, bir kez onlarla, onun bir tür "diniyle" aşılandığında, "eski inanca" dönmeleri çok zor olacaktır. Bu, müşterilerine mükemmelliğe giden ortak bir yol sunan bir şirket için hiçbir rekabetin korkunç olmayacağı anlamına gelir.
Bu nedenle, kimi veya neyi kutladığınıza bağlı olarak, çalışanlarınız ve müşterilerinizin değerlerini besleyen şeyi kutlayıp sürdüreceğini veya tam tersine, ahlaki seçim sizin lehinize değilse işinizin kolayca çökebileceğini her zaman hatırlamakta fayda var.
Eduard Kolotukhin