Pentru tine care m-ai invatat si continui sa ma inveti

© Konstantin Kharsky, 2019

ISBN 978-5-4496-4534-0

Creat în sistemul de publicare intelectuală Ridero

Ce este „Managementul valorii”

În umbra fiecărei acțiuni există valori. Ei sunt cei care determină ce va face angajatul tău în fiecare situație specifică. Și dacă tu, ca lider, nu construiești un sistem de valori pentru subalternii tăi, atunci chiar le dai mână liberă, oferindu-le libertate deplină de acțiune. Ce este „Managementul valorii”?

În primul rând, este predictibilitatea acțiunilor personalului dvs.

Gândește-te dacă „previzibilitatea comportamentului” este o valoare pentru tine? Este chiar important? Sau iti plac surprizele? Dacă ești un lider, atunci pot ghici cu ușurință care este răspunsul tău. Fiecare manager dorește ca subalternii săi să acționeze într-un mod cert și complet previzibil. Dar nu toată lumea știe cum să realizeze acest lucru. Libertatea totală de acțiune este acceptabilă în singurul caz - dacă munca angajaților este complet improvizată și, mai important, chiar această improvizație este utilă pentru afaceri.

Ce fel de profesie ar putea fi asta... Secretar? Nu. Conducător auto? Nu. Expeditor? Doamne ferește! Vanzator? Ei bine, nu, el poate „improviza” așa ceva, încât compania se va sătura apoi să răspundă pentru obligațiile emise. Poate că singura opțiune este un artist independent. Dar rareori lucrează cu manageri, din ce în ce mai mult pentru ei înșiși, și apoi doar cu o inspirație specială.

Dar într-o echipă obișnuită trebuie să stabilești priorități în capul subordonaților tăi, iar aceste priorități trebuie să fie în concordanță cu prioritățile departamentului și ale companiei în ansamblu. Înțelegerea și stabilirea priorităților este „Managementul valorii”.

În al doilea rând, „Managementul valorii” este o coordonare explicită și specifică a eforturilor în cadrul companiei. Câți dintre voi sunteți conștienți de conflictele prioritare din cadrul companiei dumneavoastră? Pentru fiecare.

Conflictele apar nu pentru că prioritățile, din cauza contradicțiilor inerente, intră în conflict. Și pentru că compania nu sistem unificat coordonate De exemplu, prioritățile departamentului de vânzări vor fi sortite să intre în conflict cu prioritățile departamentului de contabilitate dacă nu există o interfață de valoare consistentă.

O interfață de valoare, desigur, nu va eradica toate conflictele. Dar acest lucru nu este necesar. Într-un anumit sens, conflictele sunt chiar utile pentru afaceri. sarcina principală interfață - pentru a organiza munca coordonată în comun chiar și a departamentelor aflate în conflict. În mod ideal, după configurarea tuturor interfețelor de valoare, compania se transformă într-un Monolit al Oamenilor Asemănători (termenul este scris fără spațiu).

Și, în cele din urmă, în al treilea rând, „Managementul valorii” este căutarea și adoptarea priorităților care vor asigura că compania își atinge obiectivele.

Pentru a înțelege modul în care compania dumneavoastră înțelege prioritățile și modul în care acestea se leagă de obiectivele de afaceri, puneți-vă următoarele întrebări:

– Care este scopul afacerii noastre?

– După ce sau ce priorități ne ghidăm?

– Cum se leagă prioritățile noastre de obiectivele de afaceri?

Multe companii afirmă că scopul afacerii lor este „a face profit”. Dar, în același timp, ei nici măcar nu se gândesc la economisirea energiei. De ce? Pentru că „economiile” prioritare nu domină sistemul lor de valori. Dar o „rulă salvată” este o rublă de profit net?! Această abordare ridică unele îndoieli. Poate că scopul nu este de a obține un profit, ci de a crește cifra de afaceri comercială? În acest caz, preocuparea cu privire la economisire este într-adevăr o sarcină non-primară. Sau scopul este tot acela de a face profit, dar prioritățile nu sunt aliniate cu obiectivele afacerii. Și aceasta este o mare problemă. Pentru că, deși angajații își amintesc obiectivele, ei sunt în continuare ghidați de priorități.

Prioritățile angajaților dvs. funcționează pentru atingerea obiectivelor de afaceri?

Dacă nu v-ați gândit niciodată la asta înainte, probabilitatea unei alinieri acceptabile între obiectivele de afaceri și prioritățile sale este extrem de scăzută. Deși, poate ești norocos? Asta se întâmplă și la noi. Adevărat, nu am văzut un asemenea noroc, dar întâmpin deseori situații în care obiectivele de afaceri sunt declarate, dar alegerea priorităților este lăsată în sarcina angajaților înșiși în speranța experienței, bunului simț, loialității lor. Eu numesc astfel de cazuri MCTL (It Seems Better This Way), când fiecare este ghidat de propriul sistem de valori. Vă puteți imagina o companie de 100 de oameni sau chiar 1.000, și există 100 sau chiar 1.000 de vizualizări despre ce ar trebui făcut și cum?! Vei fi foarte norocos dacă acești 100 sau 1.000 se vor dovedi leneși și lipsiți de inițiativă... Și dacă sunt activi? Dacă, în plus, nu sunt loiali companiei?

Managementul valorii este o modalitate de a lega obiectivele și prioritățile de afaceri, ghidată de care angajații vor atinge obiectivele de afaceri în mod constant și previzibil.

Despre carte

Această carte este o transcriere actualizată a seminarului de management al valorii, care a avut loc în mod regulat în ultimii cinci ani. Acum este timpul să rezumați informațiile și să le puneți în scris. Acest lucru se datorează utilizării adecvate a resursei. Vorbesc despre timpul meu. Am mers mai departe în înțelegerea priorităților individului și ale companiei. Vrem să dedicăm mai mult timp nu studiului, dar proiecte corporative privind implementarea principiilor „Managementului valorii”. Și cine va organiza seminarii, va preda și va promova ideile de „Managementul valorii” în rândul maselor, ca să spunem așa?

Scopul cărții este de a dezvălui cititorului toată frumusețea înțelegerii și gestionării propriilor priorități, precum și frumusețea și puterea de a înțelege și gestiona prioritățile companiilor, departamentelor, diviziilor, departamentelor și subordonaților cuiva.

În acest moment, conform condițiilor genului, ar trebui să vă rog, dragă cititor, să efectuați exercițiile de parcă nu ați fi un cititor al stenogramei seminarului, ci un participant, dar știu cât de puțini oameni urmăresc asta. cerere...

Să continuăm despre carte. Discursul conducătorului seminarului, de regulă, nu este evidențiat în text. Dar, dacă logica prezentării o cere, folosim abrevierea „Seminar Leader”. Întrebările și observațiile participanților sunt precedate de cuvântul „Participant la seminar”. Dacă mai multe persoane au participat la discuție, atunci sunt folosite inițialele sau numerele lor, de exemplu: „Participant nr. 2”.

Mă străduiesc să conduc atelierul cu energie și distracție. De aceea folosesc adesea „glume cu umor” și „expresii franceze”. Într-o carte care nu se pretinde a fi artistică, nu este ușor să transmită atmosfera. Am decis că în acele locuri din text în care este imposibil să înțelegem clar dacă participanții glumesc sau nu, să folosim pictograma :) pentru a indica o glumă. Pentru o pauză care are sens, folosim o elipsă... Același simbol, în loc de buton muzical, emite un semnal: „Gândește!” De obicei, la un seminar, prezentatorul tace în acest moment și permite ascultătorilor să-și găsească propriul răspuns la întrebare sau să-și formeze propria opinie cu privire la informațiile tocmai primite. Unii ascultători în acest moment scriu ce vor face la întoarcerea în companiile lor... Poate că veți avea nevoie și de o coală de hârtie pentru note când citiți cartea. :)

Urmându-l pe al tău standarde etice, denaturăm în mod deliberat cu atenție numele oamenilor, numele orașelor și companiilor, astfel încât nimeni, și chiar eroii exemplelor înșiși, să nu se recunoască. Acest lucru este deosebit de important atunci când vorbim despre valori. Sper că veți fi de acord cu mine în timp ce citiți cartea.

Toate coincidențele de nume, titluri, date, circumstanțe sunt accidentale.

Prima zi

Subiect: Valori personale

Să ne asigurăm că avem aceeași înțelegere a valorii. Eu voi începe, iar tu continua. Voi numi ceea ce consider valoare. Poate că este valoarea mea, poate nu este – nu contează. Principalul lucru este că consider cuvântul rostit ca fiind valoros. Așa că încep: „Lift”.

Participanții au început liber să numească câte o valoare pe rând:

- Sănătate.

– Propria afacere.

- Libertate.

– Ecologie.

- Bani.

- Oh, grozav, au sunat banii - ne putem opri. În unele grupuri trebuie să sugerăm și să semnalăm - oamenii noștri uită de bani și vom afla de ce.

Așa că am auzit cuvinte diferite. Cred că toată lumea este de acord că în spatele lor există valori și altele complet diferite. Dar de unde știm asta? Ce fel de intuiție lingvistică se aprinde și ne spune: aceasta este o valoare și asta nu?

Participant la seminar:

„Se pare că totul are valoare.” Chiar și un lift. De exemplu, pentru o persoană care urcă acum scările la etajul al nouălea. Și pentru proprietarul clădirii, liftul este și el o valoare, doar de alt fel. Și pentru designerul care a inventat chiar acest lift, aceasta este o a treia valoare, foarte specială.

Ei bine, nu este grozav? Există o mulțime de valori în jurul nostru! Și nu contează deloc faptul că liftul poate să nu fie valoros pentru mine - mă duc chiar acum la etajul al nouălea, ca o formă de exercițiu. Este suficient să fie de valoare pentru cineva la un moment dat. Iată, o scobitoare... ei bine, așa de fleac încât nici măcar nu e nimic de vorbit. Dar, în anumite circumstanțe, pentru unii oameni, o simplă scobitoare poate deveni un atu vital.

Intrăm într-un uimitor și Lumea magică– lumea valorilor. Este timpul să definim:

O valoare este orice lucru care poate fi subiectiv important pentru cineva în orice moment. Toate.

Mergem mai departe cu înțelegerea că nu există fleacuri absolute în lume. Pur și simplu nu există nimic în lume care nu ar fi niciodată important pentru nimeni în nicio circumstanță. Dacă încă mai ghiciți că ați găsit o bucată de tort absolut, împărtășiți-mi-o prin e-mail sau prin intermediul site-ului. Va fi foarte interesant să vă cunoașteți concepțiile greșite. :)

Există un alt termen pe care îl vom folosi adesea ca sinonim pentru cuvântul „valoare”. Acest cuvânt este „prioritate”. Dar are o mică diferență. Prioritatea nu este doar „și o valoare”, este „o valoare care își are locul în ierarhia altor valori”.

O persoană poate spune: „Munca este importantă pentru mine”. Din aceasta putem trage o singură concluzie - munca este valoroasă pentru el. O altă persoană spune: „Viteza serviciului la o benzinărie este cel mai important lucru pentru mine”. Da, aici există o indicație a unei valori - „viteza serviciului”, și că această valoare este o prioritate, adică are propriul loc în ierarhia altor valori - „cel mai important lucru pentru mine. ”

Trebuie avut în vedere că oamenii sunt rareori clari cu privire la propriul sistem de valori și, prin urmare, de regulă, sunt înșelați și înșelați atunci când vorbesc despre el. Dar le credem. Efectuăm un studiu, măsurăm nivelul de satisfacție față de calitatea serviciului la benzinării și primim răspunsul „că viteza serviciului este cel mai important lucru” și ne acționăm ca și cum acest lucru este adevărat. Și dacă nu? Să încercăm să verificăm și să contactăm din nou același client de benzinărie.

„Vrei să spui că viteza de deservire este prima ta prioritate? Grozav! Cumpărați acest „card de client” - vă garantăm că timpul de realimentare va fi cât mai scurt posibil, dar costul benzinei pentru dvs. va fi cu 15% mai mare.”

Acțiunile ulterioare ale clientului vor arăta dacă „viteza serviciului este într-adevăr cel mai important lucru”...

Deci, prioritatea este o valoare care își are locul mai mult sau mai puțin definit în ierarhia altor valori (priorități) conexe.

Doar acțiunile unei persoane demonstrează în mod clar adevăratele sale valori. Dar cuvintele nu sunt. Este greu să minți „în practică” sau în acțiune. Dar istoria cunoaște și asemenea talente: Stirlitz a trebuit să mintă cu acțiunile sale pentru a nu fi expus. Adică trebuia ghidat nu după propriile priorități, ci după prioritățile unui ofițer fascist. Și aici există un pericol uriaș de a te lăsa purtat și de a uita care sunt prioritățile tale și care aparțin rolului pe care îl joci. De ce crezi că uneori actorii se căsătoresc după ce s-au îndrăgostit pe scenă? Ei, îl laudă pe Stanislavsky, intră în rol și acționează convingător (pe scenă), ghidați nu de propriile priorități, ci de cerințele regizorului și de prioritățile scrise în rolul însuși. Și abia atunci s-au stins luminile, publicul s-a împrăștiat și doar actorii erau încă în rolurile lor... cum ne putem lipsi de marșul Mendelssohn în cinstea noii perechi de îndrăgostiți. :)

Vom reveni la întrebarea de mai multe ori: „cum să aflați valorile și prioritățile unei persoane, grup, companie sau brand?” Acum este important să remediați un singur gând - doar acțiunile reflectă adevăratul sistem de valori și chiar și atunci există o excepție, despre care am discutat mai sus. Vorbele unei persoane, precum și declarațiile unui brand sau companie, trebuie dovedite prin acțiuni. ÎN in caz contrar totul va avea ca rezultat o minciună banală sau o autoînșelare.

Cum putem studia valorile? Conștiința noastră are nevoie de limite, tipare, criterii pentru a distinge și a gestiona. Așa, de exemplu, un copil explorează ce este apa? El vede granița: „aici este apa” și „aici nu mai este aici”. Care este diferența? Cert este că atunci când intri în limita „apă”, hainele tale devin ude... Da... înțeleg... Limita i-a permis copilului să înțeleagă ceva și să decidă singur ceva. Ce știe un copil despre aer? Nimic. Până în clasa a cincea la școală, el nu știe nimic despre aer, pentru că în lumea lui, percepută de simțuri, nu există o limită: „aer” - „nu aer”.

Noi, pur în scopuri educaționale, avem nevoie de limite. Le vom crea acum, iar apoi, când vom învăța să lucrăm cu valori, le vom elimina.

Cineva merge în întuneric complet. Iată, aruncă o privire...

Nu pot vedea nimic. Mulți oameni sunt construiți astfel: dacă nu puteți vedea nimic, atunci nu există nimic. Ei cred doar în ceea ce percep clar cu simțurile lor. Unii își adaugă propria imaginație la numărul de surse demne de încredere. Apoi, imaginându-și că un crocodil se ascunde în întuneric, o persoană va reacționa la pericol ca și cum ar fi destul de real și tangibil.

Observați cât de dramatic se va schimba lumea dacă o lanternă apare în mâinile unei persoane...

Aspectul lanternei produce o schimbare revoluționară: apare o graniță. Acum lumea este împărțită în vizibil și invizibil. Ceea ce iese acum în vedere are un impact. Și ceea ce este ascuns în întuneric încă nu există pentru el. Valorile, ca o lanternă, împart lumea din jurul nostru în două. Ceea ce este cel puțin oarecum important pentru o persoană cade în fasciculul „lanternei de valoare” și este observat chiar și în condiții nefavorabile. Ceva care nu este important pentru o persoană este ca și cum ar avea un „cap de invizibilitate”.

Vom numi suma valorilor unei persoane sau companie, ținând cont de ierarhia și interacțiunea acestora: „Sistem de valori”.

Funcția prima valoare (F1)

Prima funcție a valorilor – „Împărțirea lumii în două” – este atât de importantă încât ne vom întoarce la ea de mai multe ori. Principala consecință este aceasta: modul în care vezi lumea din jurul tău depinde de sistemul tău de valori. În viitor, când va trebui să ne referim la prima funcție de valoare, vom folosi abrevierea „F1” sau vom spune „prima funcție (valoare)”.

Acum, amintindu-ne că sistemul de valori ne permite să vedem doar o parte din lume, vom discuta câteva concluzii din prima funcție.

F1.1. Prima funcție a valorilor și nașterea lumii

Permiteți-mi mai întâi o mică metaforă.

Imaginați-vă că în această dimineață o rudă a venit să vă viziteze din niște locuri foarte sălbatice, unde nu există și nu a existat niciodată electricitate sau alte beneficii ale civilizației. Trebuie să mergi la muncă, din anumite motive nu poți să-ți pui ruda afară și să decizi să-l lași singur în apartamentul tău. Manifestând îngrijorare, porniți televizorul ca să nu se plictisească, arătați-i frigiderul și toaleta și plecați cu anxietate în inimă. Seara, întorcându-se acasă, găsești o rudă pe același scaun, care urmărește același canal. Surprins de „sălbăticia” lui, iei telecomanda în mână și începi să schimbi canalele, întrebând de ce îl interesează... Ruda ta se uită la tine ca și cum ai fi un vrăjitor. Cum altfel?! La urma urmei, ai în mâini o baghetă magică care schimbă imaginea de pe această cutie...

Azi dimineață nu știa nimic despre televiziune. Acum îi întorci lumea peste cap, s-a înrudit deja cu eroii din „Casa 22”, chiar știe cine aparține cui și cui. Și apoi s-a dovedit că „House 22” nu este doar televiziunea, ci doar partea sa mică și, poate, nu cea mai atractivă.

Cine esti tu in povestea asta? Protagonist sau rudă sălbatică? Sunt o rudă sălbatică...

Părinții și educatorii noștri, oameni care aveau influență, ne-au învățat să privim lumea printr-un anumit set de valori, am fost învățați să observăm un lucru și să nu observăm altul... Am fost învățați să supraestimăm importanța unuia și, dimpotrivă, a-l subestima pe celălalt. Educatorii noștri, în sens larg, având anumite sentimente față de noi (sperăm că în mare parte pozitive), ne-au pus un televizor în fața și ne-au spus: „Uite!”

Nu ne-au dat telecomanda! Nu mi-au dat telecomanda!

Nu ni s-a spus ca exista telecomanda! Nu mi-au spus că există telecomanda!

Nu ni s-a spus că sistemul de valori poate fi schimbat (schimbați canale)!

Probabil pentru că nici profesorii noștri de la grădiniță nu știau despre existența telecomenzii. Profesorii noștri nu știau că există...

O persoană poate învăța să schimbe canalele și să reconstruiască valori dominante în funcție de situația actuală și de rolurile îndeplinite. Este foarte bine să îți poți rearanja prioritățile. Faptul că nu am făcut asta ieri nu ne obligă să nu o facem pe viitor.

A domina care priorități chiar acum ar fi cel mai benefic pentru tine?

Răspunsuri de la membrii grupului și observații de la prezentator:

- Ascultă cu atenție.

- Da, este important. Mai mult…

- Amintește-ți totul.

- Ei bine, nu știu, cumpără-ți un reportofon. :)

- A trage concluzii.

– Tragerea concluziilor este importantă, dar cum poate fi formulată diferit această prioritate, astfel încât să semene mai mult cu ceva care poate fi ghidat? Permiteți-mi să vă ajut cu o întrebare: „De ce ar trebui să trageți concluzii?”

– Pentru a beneficia de acest seminar, prioritatea este „Obțineți beneficii!”

– Mare prioritate, ce ar trebui să faceți pentru a maximiza beneficiul?

– Încercați să „probați” ideile propuse.

– Grozav, mă bucur că ai spus asta, voi adăuga doar că ar trebui, literalmente, să pui întrebări dacă ceva nu este clar pentru tine. Permiteți-mi să spun același lucru cu alte cuvinte: Deci, am decis că o prioritate utilă pentru participanții la atelier era „aplicabilitatea la practică”. Ce înseamnă să fii ghidat de această prioritate? Aceasta înseamnă că, de îndată ce auziți teza, ar trebui să vă întrebați: „Cum se poate aplica acest lucru în viața mea personală sau în munca mea?”

Privește pe această fereastră. Suficient. Ce ai văzut acolo?

Participanti:

- Parcare.

- Iluminatul stradal a fost stins.

– Semaforul de la intersecție nu funcționează.

- Toamnă mohorâtă.

Realizator: Vă puteți imagina cât de diferiți suntem? Este un miracol că în principiu suntem capabili să ne înțelegem. Lanternele noastre evidențiază diferite părți ale realității. Uneori suntem uimiți de oamenii care văd și observă ceea ce ne scapă în fiecare zi. Acum știi că lanterna lor este foarte diferită de a ta sau pur și simplu este îndreptată într-o altă direcție... Uneori, întâlnești o persoană cu gânduri asemănătoare, percepi lumea în același mod... îți plac aceleași lucruri, ești interesat de aceleași evenimente... lanternele tale sunt principalul motiv pentru acest lucru...

Gândește-te la subalternii tăi, care dintre ei trebuie să-și schimbe lanterna pentru a începe să te înțeleagă... :)

Hai sa continuăm.

F1.2. Prima funcție a valorilor și educației

Nu a trebuit să caut mult un exemplu despre cum se manifestă „lanterna” în educație. Pe LiveJournal (www.livejournal.com), un participant a scris (gramatica și punctuația păstrate):

„Situația este următoarea: fiica mea are 16 ani, foarte emoționată și privește lumea prin prisma ochelari roz) Aș vrea să-i arăt cealaltă față a monedei, ca să nu fie o descoperire mai târziu că există unchi și mătuși răi... Nu m-am putut gândi la nimic mai bun decât să o las să citească despre asta. O să spun imediat că nu prea îi place să citească; de trei ani citește „Cronicile lui Amber” ei preferate. I-am dat „O portocală mecanică” să citească zilele trecute și a fost interesată, spune că cartea este dură și crudă pentru ea, dar astăzi a luat-o cu ea la școală... și acesta este un indicator. Îi recomand ce altceva îi pot oferi să citească?”

Această mamă preferă ca cărțile să modeleze sistemul de valori al fiicei sale, pentru că „nu m-am putut gândi la nimic mai bun decât să o las să citească despre asta”. Când fiica ei va crește, îi va oferi copilului ei benzi desenate și jocuri video pentru a forma un sistem de valori...

Participant la seminar: Poate că fata va crește și va deveni diferită de mama ei?

Conducătorul seminarului: Da, sunt posibile modificări. De fapt, despre asta vom vorbi: cum să înțelegeți și cum să vă schimbați prioritățile, prioritățile departamentului, ale companiei, ale mărcii.

05/04/2016Konstantin Kharsky

Preistorie
Managementul valorii este o continuare logică și, sperăm, dezvoltarea unor metode de management anterioare. Prin urmare, înainte de a vorbi despre managementul valorii, să aruncăm o scurtă privire asupra istoriei problemei.
Totul a început, probabil, cu managementul sarcinilor. Imaginează-ți Evul Mediu mai devreme. Un maestru angajează un ucenic. Și îi pune o sarcină. Învață metode de efectuare a muncii, furnizează instrumente și materiale. Monitorizează cu atenție munca ucenicului și acceptă postul. Ei bine, sau nu o acceptă, caz în care ucenicul are mari probleme. Acest lucru a durat de secole. Sincer să fiu, în unele companii managementul sarcinilor este încă principala metodă de management. CEO, sau chiar CEO-ul atribuie o sarcină adjuncților săi, aceștia trec această sarcină în cascadă în ierarhie... Ei bine, pe măsură ce cascadă,... o delegă. Până când sarcina găsește pe cineva care o va finaliza sau pe ultimul.
Gestionarea sarcinilor necesită propria metodă de plată. De fapt, orice metodologie de management necesită propria sa metodă specifică de compensare. Și dacă încurci și adaugi mai mult la metodologia medievală a managementului pe sarcini abordare modernă recompensa va fi o prostie.

Cel mai bun mod de a recompensa în managementul bazat pe sarcini este... o afacere! Iată sarcina dvs., iată cât costă să o finalizați - mergeți mai departe. O metodă foarte bună de remunerare, supusă prețurilor corecte. Știu. Am construit nave la șantierul naval baltic numit după Sergo Ordzhonikidze. Și am avut o înțelegere. Maistrul dă brigadei o ținută. Ordinul precizează cât va primi brigada. Dacă doriți să o faceți timp de o lună, doriți să predați munca până la prânz. Ei bine, știam că directorul magazinului nu aprobă salariile mai mari de 250 de ruble. Ei bine, am încercat. Am încercat să nu suprasolicitam. În caz contrar, te vor trimite la cel de-al 24-lea Congres al Partidului în calitate de delegat. Avem nevoie de ea?
Apoi, când s-a încheiat Evul Mediu, managerii (producători, capitaliști și alți antreprenori) au observat că subalternii lor erau plini de angajați cu diplome de la tot felul de colegii, MBA și universități. Și să le stabiliți sarcini, ei bine, nu este foarte tare. Salariile lor sunt de așa natură încât ar trebui să poată face acest lucru singuri munca necesara formulează în sarcini. Așa a apărut (sau aproximativ aceasta) managementul pe obiective. Managerul a invitat un specialist și a spus: „Omule, scopul tău este să dublezi vânzările în regiunea ta până la sfârșitul anului. Mergeți la specialiști în resurse umane și obțineți-vă KPI-urile.” Exact! Odată cu managementul pe obiective, a apărut și remunerația corespunzătoare. KPI. Unora le place KPI atât de mult încât îl folosesc în companiile lor medievale, unde managementul sarcinilor este pe cale să prindă rădăcini.

Acest lucru a continuat de ceva timp. Și la începutul celui de-al treilea mileniu, a apărut o mișcare numită management bazat pe valori. Sau managementul valorii. Aceasta este o nouă etapă care reflectă maturitatea socială și profesională a angajaților. Acum, într-o epocă în care informațiile sunt disponibile, când profesioniștii concurează pe piața muncii (se întâmplă și asta), unui angajat nu i se poate spune decât prioritatea și atunci va face totul singur. Stabiliți-vă obiective, împărțiți munca în sarcini și finalizați-le. Atunci când se gestionează după valori, utilitatea angajatului este răsplătită. O companie care a implementat managementul valorii este capabilă să înțeleagă, să descrie, să evalueze și să recompenseze utilitatea fiecărui angajat.
Acum că v-am prezentat o scurtă istorie management, putem vorbi despre managementul valorii. Citiți cu încredere, toți termenii inteligenți au fost înlocuiți cu cuvinte ușor de înțeles pe care le folosiți în viața de zi cu zi.

Managementul valorii
În primul rând, am scris o carte despre managementul valorii. Scrierea cărții a durat aproximativ opt ani. Din aproximativ 2002, când am început să mă gândesc la impactul valorilor asupra vieții persoanelor și companiilor. Cartea a fost publicată în mai 2010. Cartea este disponibilă în în format electronicși gratuit (vm2b.ru). Am simțit că, cu cât mai mulți oameni au devenit conștienți de modul în care valorile îi conduc, cu atât mai bine.
După publicarea cărții, munca privind studiul managementului valorii nu s-a încheiat. Și acum avem ceea ce numim (de la noi înșine) versiunea de management al valorii 2.0. Acesta este ceea ce vă vom prezenta acum. Uite.
Când o mamă își trimite fiul Vovochka într-un colț și spune: „Așteaptă și gândește-te la comportamentul tău”, cum poate Vovochka să îndeplinească cererea mamei ei? Ei bine, el știe să stea în picioare. Știe unde se află colțul ales pentru executarea pedepselor. Cum să gândesc? Ce este să gândești? Este posibil să existe un fel de instrucție verbală, după care o persoană ar începe (brut) să gândească?
Există astfel de instrucțiuni. În ea: Întrebați-vă de ce autorul a scris acest articol?
Dacă ți-ai pus o întrebare, te-ai gândit la motivele și motivele care l-au ghidat pe autor. Și printre cei care s-au gândit la asta se numără și cei care au găsit un răspuns potrivit. Și au atribuit unele motive autorului. Foarte bun. Nu, motivele pe care mi le-ai atribuit s-ar putea să nu fie foarte bune, asta nu este al meu, este treaba ta. E bine că te-ai gândit la asta. Cum te-ai gândit? Ce-ai făcut? Te-ai întrebat!
Gândim cu întrebări. Când o persoană pune întrebări, se gândește. Când nu se întreabă, nu gândește. Acum îți poți împărți toți prietenii în două grupuri inegale. Printre cei care pun întrebări sunt cei care pun întrebări corecte, bune, utile. Și sunt cei care pun întrebări stupide, înguste, inutile. De exemplu, „Doamne, de ce am nevoie de asta?” Aș vrea să sugerez unor astfel de oameni: așteptați și veți afla totul.
Să rămânem cu cei care pun întrebări bune, utile, productive. Apropo, acordați atenție următoarei fraze: amploarea unei personalități este determinată de întrebările pe care le pune această persoană.
Acum sunați-vă directorul de vânzări și înțelegeți (nu „aflați” sau „întreaba”, ci „înțelege”) ce întrebări pune directorul tău de vânzări. Totul ține de întrebările pe care le pune și de întrebările pe care nu le pune. Dacă comparați doi agenți de vânzări, unul de succes și unul nereușit, veți observa o diferență în întrebările pe care le pun. Aceste întrebări sunt începutul succesului și al eșecului.
Poate vă întrebați dacă autorul s-a rătăcit, a promis că va vorbi despre managementul valorii, dar el însuși...?
Întrebările pe care le pune o persoană reflectă sistemul său de valori personal. Există o valoare în spatele fiecărei întrebări? Dacă o persoană este obsedată de bani, ce întrebări va pune? Dacă o persoană dorește să-și schimbe locul de muncă, ce întrebări va pune? Dacă o persoană dorește să-și deschidă propria afacere, ce întrebări va pune? Dacă o persoană vrea să fie lăsată în pace, ce întrebări va pune?
Întrebările pe care fiecare dintre angajații dvs. le pun acum sunt sistemul lor de valori actual. Poți să mă crezi, se întâmplă o mizerie groaznică acolo. De ce? Pentru că nimeni nu și-a pus vreodată ordine în valori. Iată un angajat și iată sistemul lui de valori. A venit întâmplător, sub influența multor oameni. și sunt chiar și eroi literari care și-au lăsat amprenta și ne-au învățat să punem câteva întrebări. Totul este clar aici deocamdată. Speranţă.
Așa că te-ai așezat și ai notat „Director de vânzări” pe o foaie de hârtie. Și au început să se gândească. Au început să se întrebe: „Ce întrebări ar trebui să pună directorul de vânzări ca să nu vreau să-l concediez la sfârșitul fiecărui trimestru?”
Deci te gândești și notează întrebări utile pe o foaie de hârtie. Când acumulezi 10, 20 sau 25 dintre ele, este timpul să te oprești; este mai mult decât suficient pentru a începe. Cred că un profesionist se distinge printr-o singură întrebare. Un profesionist îi întreabă, dar un amator nu. Găsirea acestei întrebări nu este deloc ușoară. Dar ai găsit-o. Acesta este sistemul de valori țintă. Există unul actual și există unul țintă. Sunt întrebări pe care o persoană (angajat, soț, copil, client, inspector fiscal) le pune și sunt întrebări pe care crezi că ar trebui să le pună. Acum nu mai rămâne decât să înlocuim sistemul de valori actual cu cel țintă.
Să rezumam primul rezultat.
a) Determinați sistemul de valori actual al unei persoane - acesta este managementul valorii.
b) Determinați sistemul de valori țintă al unei persoane - acesta este managementul valorii.
c) Înlocuiți sistemul de valori actual cu unul țintă - acesta este managementul valorii.
Dar asta nu e tot, hai să mergem mai departe.
Iată vânzătorul. El pune câteva întrebări pe care le găsiți utile. Iată-l pe șeful lui de departament. Același lucru este valabil și pentru a pune întrebări utile. Iată directorul de vânzări. Aici Contabil șef. Aici este deputatul pentru IT. Și ești pe această listă. Toată lumea întreabă întrebările potrivite in locul lui. Asta e bine. Este perfect. Pentru majoritatea companiilor, acest lucru nu este realizabil fără eforturi eroice de conducere. Dar asta nu este tot. E tare, dar nu este imaginea completă.
Există o întrebare pe care o pun toți angajații din companie? Așa că am lucrat trei luni (la sfârșitul anilor 80) la Fabrica de Porțelan Lomonoșov. A fost o întrebare pe care mulți oameni și-au pus-o. Cum să transportați porțelanul prin intrare și apoi să îl vindeți profitabil? Nu este o întrebare foarte utilă, vei fi de acord.
Ce întrebare ar trebui să pună întreaga echipă? Găsirea acestei întrebări este managementul valorii. Asigurați-vă că toată lumea își pune cu adevărat această întrebare... Dar știm ce înseamnă asta. Dacă întreaga echipă pune o singură întrebare, înseamnă că mulți oameni se gândesc la un singur lucru. Împreună vor veni cu toții ceva. Și încă ceva, nu mai puțin important. Când mai multe (sute, mii) de oameni se gândesc la un lucru, cine sunt ei unul pentru celălalt? Dreapta! Sunt oameni asemănători. Sunt o echipa!
Acum știi tot ce trebuie să știi despre managementul valorii. Găsiți problemele care vă vor face compania grozavă. Dimensiunea unei persoane (și a unei companii) este determinată de întrebările pe care le pune acest individ (și companie).

Fugi din acest magazin Fugi din acest magazin Anzhelika Tihonova 2018-08-01 http://site/upload/iblock/f7d/f7dd8918189ae35c5b2d574e373abe6e.JPG

Konstantin Kharsky, expert în domeniul managementului valorii și al orientării către clienți, a vorbit cu MarketMedia despre vânzătorii care nu își folosesc creierul și a explicat de ce nu contează dacă un oligarh vărsă din cârnați.

Konstantin s-a întors în sfârșit la Sankt Petersburg după o serie de numeroase mutări din oraș în oraș pentru clienții pe care îi ajută să-și înființeze afaceri. Ne întâlnim cu el într-o cafenea de pe Nevsky, cu vedere la Catedrala din Kazan. După salut, strânge ochii și se uită pe fereastră: „Aici sticla este tulbure. Dar mulți oameni vin aici pentru această priveliște.”

Konstantin, ai observat paharul. Și există o mulțime de clienți ca tine, care știu multe și, prin urmare, sunt pretențioși. Este un client pretențios un flagel sau un vis de afaceri?
- flagel, desigur. Dar și un vis. Pentru că dacă o companie învață să lucreze cu un client pretențios, atunci este garantat că va câștiga competiția. Cel care a avut de-a face cu clientul pretențios ia piața, iar toți ceilalți fumează nervoși pe margine. Deci, pentru acele companii pe care un astfel de client le-a eliminat de pe piață, le-a distrus, le-a închis și a dat faliment, acesta este un flagel. Dar majoritatea companiilor nu se gândesc în mod conștient la asta. Acest lucru se întâmplă de obicei astfel: dacă o companie percepe lucrul cu clienți moderni, sofisticați, inteligenți, sofisticați ca pe o provocare, atunci liderul companiei pregătește atât echipa, cât și produsele sale pentru asta. El este primul care își arată îngrijorarea că, de exemplu, tăițeii nu sunt gătiți suficient de bine sau, dimpotrivă, prea bine gătiți. Și acest lucru stimulează liderul să îmbunătățească procesele de afaceri, produsele etc. Un astfel de proprietar nu se poate adapta doar unui client pretențios, ci și poate crea un astfel de client în beneficiul său.

La ce te gandesti?
- Vă voi da un exemplu care încă așteaptă soluția. După cum cred personal, bancherii nu sunt de acord cu mine, greșeala fundamentală a băncilor este că de îndată ce clientul le dă bani și semnează pentru aceștia, bancherii încep să considere banii primiți ca fiind ai lor. Și elimină-l, în consecință, ca și cum ar fi al tău. De fapt, aceștia sunt banii clientului, au fost și rămân ai lui. Băncile îi pot prezenta condiții în care să returneze banii, dar să-i considere ai lor este cea mai gravă dintre greșeli. Acest lucru poate părea doar un joc de cuvinte pentru unii, dar acesta este fundația pe care se construiește întreaga afacere bancară. Bancherul care va depăși primul acest blestem al întregii industrii va înțelege că banii clientului au fost și rămân banii clientului; va crea poate o bancă cu un ordin de mărime mai orientată spre client (în produse, în interfețe). , în comunicații) decât toate cele existente, ceea ce înseamnă că vor putea zdrobi întreaga piață servicii financiare. Toate băncile, cu excepția uneia, sunt astăzi incredibil de arogante față de client, deși cu teza că „banii sunt în banca clientului”, nu poate fi loc pentru aroganță atunci când comunicați cu clientul. De ce să mergi departe, astăzi am vorbit cu un reprezentant al unei bănci tipice. Mi-a oferit un împrumut în numerar, i-am răspuns că nu mă interesează, dar a continuat să rostească discursul pregătit și m-am îndoit că o persoană vorbește cu mine și am întrebat dacă vorbesc cu un aparat, la care angajatul băncii. a fost jignit.

Problema cu oamenii de vânzări ca acesta este că ei nu pun întrebări, așa cum îi spun eu. Ei nu gândesc, ei acționează conform scenariilor, adică după șabloane scrise special pentru ei.

Apropo, ce este în neregulă cu vânzătorii de astăzi?
- Există profesii cărora trebuie să le jurați credință, iar profesia de vânzător este una dintre ele. Fă un jurământ pentru ca lucrurile să înceapă să meargă. Dacă juri credință unei profesii, te resemnezi cu nivelul de venit pe care ți-l oferă profesia, pentru că este alegerea ta, misiunea ta. Majoritatea vânzătorilor nu numai că nu depun jurământul, dar nici măcar nu-l permit. Când un agent de vânzări se angajează să vândă, clientul o vede imediat. Cunosc un librar care are o atitudine misionară față de munca sa și recunoaște că cărțile pe care le-a citit se vând de multe ori mai bine. Cred că are un cerc mare de cunoscuți care se sfătuiesc cu el ce să mai cumpere. Acest lucru duce la faptul că vânzătorul este interesat de toate, ceea ce înseamnă că știe toate nuanțele a ceea ce vinde. Fără aceste cunoștințe, vânzătorul nu este diferit de, de exemplu, un casier. Dacă mergi să cumperi un laptop și când întrebi pe care îl recomanzi, vânzătorul îți citește un semn că poți să citești singur, apoi fugi din acest magazin. Acest vânzător nu este interesat de tine ca cumpărător.

Problema cu oamenii de vânzări ca acesta este că ei nu pun întrebări, așa cum îi spun eu. Ei nu gândesc, acţionează după scenarii, adică după şabloane scrise special pentru ei, ca acel angajat al băncii care a fost jignit de faptul că l-au întrebat dacă este robot. Nu își folosesc creierul, adică nu pun întrebările potrivite și nu sunt interesați de ceea ce vând. Ei bine, ai venit să cumperi un laptop. Un agent de vânzări bun vă va întreba pentru ce sarcini aveți nevoie. „Da, pentru fiul meu de liceu”, răspunzi. Dacă nu vrei să joace pe el tot timpul, vânzătorul îți va oferi unul care nu va rula niciun joc decent, dar nu va trebui să țipi constant la fiul tău să nu mai joci. Tot ceea ce va începe aici este Tetris, dar îl poți juca singur. Este clar că aceasta este o situație ipotetică.

A face din cumpărător un expert este o tehnică care trece neobservată. Pur și simplu ești învățat să deosebești binele de rău, la ce trebuie să fii atent când cumperi un produs.

Dar tocmai acesta este motivul pentru care vânzătorul trebuie să-și folosească creierul, și nu să acționeze conform unui șablon, intenționând să vândă; intențiile sale sunt să vă rezolve problema cu achiziția. Pe scurt, vânzătorii trebuie să înceapă să gândească și trebuie să se mândrească cu munca lor. Pentru că un agent de vânzări care este mândru de munca sa lucrează de multe ori mai bine decât unul căruia îi este rușine de ceea ce face.

Fără acest jurământ condiționat, nu vei primi acel nivel de profesionalism și acel nivel de semnificație în viață; vei simți întotdeauna că nu îți trăiești viața. Dar cunosc mulți oameni care nu pun aceste întrebări. În legătură cu aceasta, singura întrebare care îmi apare este dacă acești oameni sunt nemuritori, pentru că trăiesc ca și cum într-o zi mai târziu, și nu acum, vor avea ocazia să devină bogați, de succes etc. Într-o zi mai târziu, tot ce va fi acolo va avea loc. fie, dar deocamdată trăiesc la întâmplare. Și aceasta este una dintre consecințele lipsei unui jurământ. Dacă nu te-ai găsit pe tine însuți, dacă trăiești viața altcuiva, de parcă ți-ai da seama mai târziu, într-o zi. Nici o singură carte, nici o singură instruire nu te va face vânzător, doar decizia ta de a fi vânzător.

Să revenim la întrebarea cum să creăm un client pretențios.
- Există o astfel de tehnică de vânzare - un client-expert, este descrisă de mine în carte „ Vânzări profesionale", care a fost publicat în 2004. Numele tehnicii este nefericit, dar tehnica este bună. Esența lui este aceasta. Clientul se întâlnește cu vânzătorul și poate că nici nu știe că în fața lui este un vânzător, iar într-o conversație aparent obișnuită, vânzătorul spune cât de bună diferă smântâna de rea. Mi-a spus, s-a ridicat și a plecat. Este posibil ca clientul să fi uitat de acest vânzător, dar este puțin probabil să fi uitat semnele de smântână bună. După aceasta, vede în magazin șase soiuri de smântână, dar doar două dintre ele se încadrează în aceste criterii. Alege dintre două pentru că are un sentiment de alegere, dar de fapt a ales, ghidându-se după criteriile pe care i-a pus vânzătorul în cap. A face din cumpărător un expert este o tehnică care trece neobservată. Pur și simplu ești învățat să deosebești binele de rău, la ce trebuie să fii atent când cumperi un produs. În același timp, trebuie să fim de acord că nu vorbim despre minciuni deliberate, înșelăciune și alte lucruri urâte, deoarece orice tehnologie poate fi folosită în detrimentul cumpărătorului, dar acest lucru nu face ca tehnologia în sine să fie lipsită de etică.

Pretenția este formată din doi vectori. Cumpărătorul este bogat și informat. Dacă nu putem influența bunăstarea cumpărătorului, putem influența conștientizarea acestuia. Cumpărătorul trebuie să fie învățat să distingă o mașină bună, smântână sau o călătorie de una proastă. De exemplu, lanțul hotelier cu care lucrez și-a condiționat clienții la un nivel de servicii cu care se compară toate celelalte hoteluri. Unii oameni nu ajung la ei, iar alții sunt mai înalți, dar nu contează, pentru că ei sunt punctul de plecare.

Care este masa critică de clienți care poate influența schimbarea unei afaceri?
- Despre sticla tulbure prin care tu și cu mine încercăm să-l vedem pe Kazansky, fie vor scrie 100 de vizitatori obișnuiți, iar conducerea cafenelei va înțelege că ceva nu este în regulă și va ordona curățarea ferestrei, fie un Vladimir Vladimirovici, important condiționat, va spune-le să schimbe paharul, iar masa critică va fi atinsă mult mai repede.

Cum rămâne cu renumita expresie „clientul are întotdeauna dreptate”? Și, apropo, cum se leagă asta de afirmația ta că „afacerea ta este regulile tale”?
- Mi-ai spus doar prima jumătate a propoziției despre clientul având dreptate. Există o versiune că acesta a fost cazul. Proprietarul lanțului hotelier Ritz și-a adunat angajații, a arătat spre spatele oaspetelui care pleacă și a spus: „L-ați văzut pe acest oaspete? A plătit cash pentru un an de ședere penthouse. Acest client are întotdeauna dreptate, indiferent ce spune.” Și asta, vezi tu, are un înțeles ușor diferit. Deși chiar și prima parte are ceva adevăr, acum este important să înțelegem care client are dreptate și cât de des. Pentru a face acest lucru, mai întâi trebuie să definiți ce este concentrarea către client.

Afacerea ta - tu determini pentru cine lucrezi, ale căror evaluări le acorzi în primul rând atenție, ale căror opinii ești confuz. Asta înseamnă că nu îți pasă de opiniile tuturor celorlalți.

Există două definiții. Unul luminează partea luminii, celălalt simbolizează partea întunericului. O sa incep cu ultimul, pentru ca aici se afla 99% dintre consultantii care lucreaza in domeniul serviciilor. Ei cred că centrarea pe client este capacitatea unei companii de a obține profit suplimentar printr-o mai bună cunoaștere a clientului. S-ar părea că astfel de cuvinte de dorit pentru afaceri sunt „profit”, „cunoaștere mai bună a clientului”. Dar asta este groaznic! Iată o poveste pentru tine. În adolescență, mi-am vizitat bunicii în Caucaz. În apropiere era o herghelie, unde în fiecare an, vara, se ținea o licitație pentru vânzarea de cai. Acolo veneau cumpărători din țări capitaliste, comerțul se făcea pe bani mulți. La una dintre licitațiile pentru un armăsar, după cum se spune, s-au ciocnit doi cumpărători. Nu-mi amintesc cifrele, dar îmi amintesc că un cumpărător și-a ridicat cardul, licitatorul a început să-l motiveze pe al doilea să ridice prețul, dar nu a plătit niciun preț. Și apoi licitatorul spune: „Domnule, doamna dumneavoastră va arăta pur și simplu uimitor pe acest armăsar.” Îmi amintesc cum acest capitalist și-a lăsat capul în jos, și-a ridicat cardul și și-a privit însoțitorul în așa fel încât probabil și-a dat seama că a terminat cu ea, pentru că din cauza ei a cheltuit o sumă colosală de bani. Da, cu câțiva pași în urmă, el însuși a vrut să cheltuiască acești bani, dar în acest caz ea a devenit motivul acestei cheltuieli. Crezi că aceasta este concentrarea către client? Cred că este groaznic. Ce cred 1% dintre consultanți, inclusiv eu. Orientarea către client este evaluarea de către clienți a părții vizibile a afacerii, nu este ceea ce face afacerea, este modul în care clienții au evaluat ceea ce a făcut. O mie de clienți vin la această cafenea unde stăm noi, iar dintre ei doar eu am fost atent la geam, care era tulbure din filmul care fusese lipit. Administrația cafenelei trebuie să se perturbe și să-și îmbunătățească aspectul? Întrebarea este cine cred ei client cheie. Dacă presupunem că, în această cafenea de vedere, clientul cheie este considerat a fi oaspeții orașului care doresc să bea cafea și să privească Catedrala din Kazan, atunci situația trebuie schimbată chiar acum, deoarece evaluarea acestor clienți va fi nesatisfăcătoare. Dar dacă oamenii au venit aici doar pentru a bea cafea, atunci nu contează, atunci nu trebuie să te deranjezi. Dacă clientul are dreptate sau greșit, este la latitudinea companiei să decidă. Ea spune: clientul nostru este o persoană exigentă care a plătit și este gata să plătească pentru acest nivel de servicii. Și altul poate spune: facem aproape cârnați, din aproape carne și îl vindem pe bani puțini. Clienții noștri sunt oameni care doresc să obțină acest nivel de proteine ​​fără să se întrebe care este originea acestuia, așa că tot ceea ce îi interesează este greutatea cârnatului pe unitatea de rublă. Și dacă unul dintre oligarhi cumpără acest cârnați, va vomita și va spune că cârnatul este rău, aprecierea lui nu schimbă nimic, nu a fost făcut pentru el.

Acest lucru chiar mă enervează, dar ar trebui să-i pese companiei de părerea mea dacă nu sunt clientul lor? Nu.

Și acum am ajuns la oportunitatea de a înțelege expresia „afacerea ta - regulile tale”. Afacerea ta - tu determini pentru cine lucrezi, ale căror evaluări le acorzi în primul rând atenție, ale cui opinii îți pasă. Asta înseamnă că nu îți pasă de opiniile tuturor celorlalți. Și atunci clienții din categoria ta au întotdeauna dreptate, pentru că ratingurile lor sunt importante pentru tine, vrei ca ei să fie alături de tine, iar ratingurile altora îți sunt indiferente: dacă nu-ți place, ridică-te și pleacă. Dacă ai făcut un taxi cu un tarif foarte mic, iar clientul a urcat în speranța că șoferul va discuta cu el despre premiera operei, atunci clientul a greșit, nu tu. Acesta este un taxi pentru cei care din anumite motive nu vor să meargă transport public, dar vrea să ia un taxi și nu are nevoie să vorbească despre chestiuni importante, este important să ajungă la locul sănătos și sigur. Personal, sunt multe lucruri care nu-mi plac. De exemplu, în călărețul meu scrie că nu zbor cu avioanele Pobeda. Am avut o experiență de zbor forțat cu ei, am avut o ceartă cu echipajul, le-am spus însoțitorilor de bord ce trebuie să facă și am scris o postare pe rețelele de socializare. A doua zi au sunat la birou pentru a afla pe ce zbor eram. Acesta a fost sfârșitul. Acest lucru chiar mă enervează, dar ar trebui să-i pese companiei de părerea mea dacă nu sunt clientul lor? Nu. Când vor face o companie aeriană pentru oameni ca mine și încă sunt supărat pe serviciul lor, atunci se vor închide. Dar Pobeda nu se va închide pentru că are proprii clienți care sunt mulțumiți de tarife, servicii și cerințe.

Apropo de cerințe. Mărturisești principiul „keep it simple” atunci când vine vorba de cerințele pe care companiile le pun clienților lor. Ca, în acest fel vor fi mai aproape de oameni. Cum putem înțelege că cererile sunt inutile și că nu au fost făcute din rău?
- Desigur, din ciudă. Iată vasul de zahăr în fața noastră. Ce pretenții ne face proprietarul acestei cafenele, punându-ne-o înainte? Ei bine, în primul rând, aveți grijă, pentru că zahărul se toarnă în grămadă. În al doilea rând, putem pune doar o bucată mare în cafea; nu o vom putea sparge, nu este nimic cu ea. Aceasta înseamnă că fie vom îndulci prea mult cafeaua, fie o vom subdulci. În al treilea rând, nu putem îndulci cafeaua decât cu zahăr alb. Și suntem nevoiți să luăm doar cu penseta, spun ei, suntem în capitala culturală, nu e nimic de apucat cu mâinile, dar penseta, după cum vezi, este murdară. Pentru o companie care vrea să fie orientată către client, aici există un domeniu larg de activitate. Ce să fac? Analizează cerințele, cunoaște-le; când nu le cunoști, nu ai cu ce să lucrezi. Și ceva trebuie anulat tot timpul. Ai avut 12 cereri, ne-am uitat la ele și una a fost anulată. După un timp ne-am uitat din nou, s-a dovedit că erau deja 14, pentru că ne-am dat seama că facem cereri inutile clienților noștri de care nu ne dădusem seama până acum. Trebuie să ne străduim pentru limita care este formulată de TRIZ: funcția este îndeplinită, dar nu există executant. Când cafeaua este suficient de dulce și nu este nevoie să adăugați zahăr. Când camera de hotel este curățată și când și de către cine, oaspetele nu știe. Adică, funcția trebuie să fie ascunsă utilizatorului.

Adevăratul serviciu VIP, după cum știți, este atunci când nu vă sunt solicitate.

Ei bine, iată un alt exemplu: folosești online banking, primești un SMS cu o parolă unică, de obicei pe ecran vezi o frază despre a nu spune nimănui despre parolă etc. și poți vedea numerele în sine doar atunci când deschizi SMS-ul. Dar acest lucru este incomod, pentru că de obicei utilizați online banking pe același telefon. Banca Tochka, cu care lucrez, trimite un SMS în care vezi imediat codul și îl poți introduce imediat fără a trece de la aplicația bancară la SMS. Care este cerințele tuturor băncilor față de clienți? Continuați și citiți întregul mesaj. Sfatul „schimbă-ți telefonul și vezi mai multe linii” este rău. Aceasta este o altă cerință care mi se impune.

Cum să înțelegeți că cerințele sunt inutile?
- Toate sunt de prisos. Cerințele care trebuie să rămână sunt cele formulate de legiuitor. De exemplu, serviciul trebuie plătit în moneda națională. Nu poți face nimic în privința asta. Restul este de prisos. Adevăratul serviciu VIP, după cum știți, este atunci când nu vă sunt solicitate.

Ați menționat acțiunile bazate pe scripturi ca fiind una dintre problemele stringente în vânzări, dar pentru multe companii acest lucru poate fi inclus în KPI-uri.
- Da, vânzătorii nu urmează instrucțiunile din propria voință. Voi începe de departe despre KPI-uri. Când Domnul a împărțit omenirea în națiuni, el, se pare, a atribuit o cruce fiecărei națiuni, astfel încât oamenii să aibă ceva de făcut. Pentru slavi, se pare, nu a mai rămas nimic valoros în momentul distribuirii. Prin urmare, avem de suportat o cruce - căutăm soluții alternative. Dacă paharul din cafenea este tulbure, atunci ar fi bine să lipim aici o imagine a Catedralei din Kazan. Catedrala este acolo, sticla nu trebuie schimbată. Îți amintești când au fost interzise semnalizatoarele roșii? Ce au făcut slavii? Ai schimbat semnalizatoarele cu cele corecte? Nu, au înlocuit becul alb cu unul albastru: becul albastru și sticla roșie dau o strălucire portocalie. Aleluia! De îndată ce îi oferi persoanei noastre un KPI, creierul lui se gândește aproape imediat cum să o facă, astfel încât să nu facă nimic, iar KPI-ul este îndeplinit. În țările slave, KPI nu funcționează. Afacerea funcționează bine acolo unde angajatul generează profit, și chiar un salariu, dar în pozițiile în care nu se generează profit. Până în prezent, managementul a trecut prin trei revoluții.

Clientul a spus doar asta: poți dezvolta un sistem de recompense, astfel încât angajații să înțeleagă pentru ce îi plătesc. Astfel încât să fie ca o oglindă în care angajatul se vede prin ochii proprietarului afacerii.

Prima a avut loc probabil acum 3 mii de ani, când a apărut managementul pe sarcini: primul maestru a luat primul ucenic și i-a spus: planificați această tablă, veți primi pâine. Al doilea a fost în anii 1950, când directorii companiei au descoperit că mai mult de jumătate dintre subalternii lor aveau educatie inalta. Și este imposibil să le gestionezi în funcție de sarcini, așa că a apărut managementul după obiective. Și împreună cu el, KPI-uri. În anii 2000 a apărut managementul prin valori. Adevărat, am dezvoltat și oferit clientului un sistem de recompensă bazat pe valoare puțin mai devreme. Clientul a spus doar asta: poți dezvolta un sistem de recompense, astfel încât angajații să înțeleagă pentru ce îi plătesc. Astfel încât să fie ca o oglindă în care angajatul se vede prin ochii proprietarului afacerii. Și mi-a venit o idee. Și în următorii 10 ani și ceva, actualizez periodic acest sistem pentru companii noi.

Care este sensul lui?
- Într-o zi, a venit la mine proprietarul unei companii care are programatori sub comanda lui. Nu puteți ridica vocea la ei, altfel vor merge imediat la muncă pentru concurenți, dar nu îi puteți lăsa fără control. Programatorilor, după cum știți, le place să programeze, dar nu le place să scrie comentarii despre ei, iar fără comentarii este imposibil. Sistemul pe care l-am dezvoltat este o scară de puncte de la 1 la 9. Până la 3 sunt greșelile pe care le fac angajații. Totul de la 4 la 7 este un set de valori diferite care sunt importante pentru companie: profesionalism, orientare către client, loialitate etc. De la 8-9, după cum spun, trebuie să fii căsătorit cu compania. Deci, ce sa întâmplat cu programatorii? Una dintre condițiile pentru a primi 5 puncte este să scrieți comentarii la cod. Aceasta este prima cerință, după trecerea căreia programatorul ar putea primi bonusuri mari. După ce a primit nota 9 în toate privințele, el s-ar putea califica pentru o recompensă sub forma unui împrumut fără dobândă, o mașină de serviciu și o vacanță cu familia, pe cheltuiala companiei în orice țară din lume. Și totul este în regulă, așa că programatorul a ajuns la 9 în toți parametrii, pleacă în vacanță, dar se dovedește că nu a scris niciun comentariu, iar acum are deja 4. Și nimeni nu merge nicăieri, dar poți reveni la 9 într-un an. Acest sistem funcționează. Da, trei persoane au renunțat, dar managerul a primit un instrument care i-a permis să conducă o echipă complexă. Acesta este un sistem de feedback și Părere- parte a managementului valorii. Scopul managementului valorii este de a transfera echipa în modul de autogestionare. Adică fiecare angajat știe ce trebuie să facă și cum, și este controlat doar de feedback.

Într-unul dintre discursurile tale, a fost exprimată ideea că cumpărătorii nu au nevoie de vânzători. Sunt doar enervante. Dezvoltarea acestei idei duce la faptul că ne confruntăm cu dispariția instituției consultanților de vânzări. E chiar asa?
- Da, și mult mai devreme decât vă puteți imagina. Uite: un computer poate analiza, înțelege și sintetiza vorbirea. Telefonul nostru are un asistent vocal. Cred că Siri ar putea să vândă deja articole simple de uz casnic. Ea știe ce caută utilizatorul pe internet și ce cumpără din magazinele online. Dar vânzătorii vor rămâne. Unde există șic și lux. În doar 2 ani, o mașină de golf simplă va fi disponibilă de la un automat, la fel ca sifonul. Dacă nu vrei, nu crezi, dar se va întâmpla. Nu mai verificăm computerul sau televizorul din magazin. De ce să-l verificați, desigur, funcționează, cum poate să nu funcționeze. Și amintiți-vă de achiziția de acum 10 ani. A fost posibil să cumpărați și să testați un frigider acasă?! Oamenii de vânzări vor rămâne să ajute la navigarea în varietatea de opțiuni, dar pentru achiziții simple, de zi cu zi, oamenii de vânzări vor dispărea. Și în curând se va pune capăt apelurilor la rece la telefon. Vor fi uciși de opțiunea minunată de „blocare apelant” a telefonului meu.

Ce trebuie să predea vânzătorii astăzi și de ce?
- Același lucru care a fost predat înainte: cum să îmbunătățiți viața clientului. Pentru că dacă știi să îmbunătățești viața clienților, vei fi mereu în afaceri și cu bani. Dacă înveți un vânzător cum să-și îmbunătățească viața, nu va rezista mult. Puțini oameni se lasă înșelați de două ori. Pentru a putea face viața unui client mai bună, un agent de vânzări trebuie să înțeleagă profund oamenii, mai profund decât se înțeleg ei înșiși. Iar vânzătorul trebuie să-și cunoască produsul extrem de profund.

La ce duce „scopul afacerii este de a face profit”? La faptul că în centru comercial Alarma de incendiu nu funcționează. Mai mult decât atât, avionul nu zboară în jurul frontului de furtună, ci, economisind kerosenul, zboară peste el și intră într-o pistă plată. Mai mult, nava de agrement ajunge fără certificate și mijloace de salvare.

De-a lungul celor 10 ani în care ai construit sisteme de management bazate pe valoare, ce greșeli fac cel mai des companiile când efectuează vânzări și de ce, în opinia ta?
- Cea mai ofensivă greșeală care mă face să renunț și nu știu ce să fac: compania decide că cumpărătorul poate fi înșelat cu nepedepsire. Desigur, companiile nu vorbesc despre asta deschis. Asta ar fi prea mult. Dar când întreb la discursuri publice: cine crede că scopul afacerilor este să facă profit, sunt mulți susținători ai acestei poziții ideologice în sală. La ce duce „scopul afacerii este de a face profit”? Mai mult, alarma de incendiu din centrul comercial nu funcționează. Mai mult decât atât, avionul nu zboară în jurul frontului de furtună, ci, economisind kerosenul, zboară peste el și intră într-o pistă plată. Mai mult, nava de agrement ajunge fără certificate și mijloace de salvare. Mai mult, prețul unui produs crește mai întâi cu 70% și abia apoi se oferă o reducere de 50% la acest produs. Multe companii sunt în război cu clientul. Și în război, toate mijloacele sunt bune. Poate că toate celelalte greșeli sunt derivate din dorința de a înșela și de a obține rezultate rapide.

Noua generație face un salt și își conduce afacerile diferit; sunt aproape de conceptele de „valori comune” și „relații egale și de încredere cu clienții”. Nu trebuie să li se învețe asta.

Sunteți adesea invitați în CSI; toți suntem uniți de un trecut comun, inclusiv de rădăcinile serviciului. În ce fel suntem încă asemănători și în ce fel suntem diferiți în serviciu?
- Suntem asemănători prin faptul că nu ne place serviciul în stil scoop. Suntem similari prin faptul că serviciul în stil scoop este încă înfloritor. Suntem asemănători prin faptul că noua generație face saltul și își conduce afacerile diferit; sunt aproape de conceptele de „valori comune” și „relații egale și de încredere cu clienții”. Nu trebuie să li se învețe asta. Tinerii învață să vorbească deschis și în condiții de egalitate cu clienții chiar și în copilărie, pe rețelele de socializare. Ei știu că suntem conectați cu orice persoană de pe Internet nu prin șase strângeri de mână, ca la mijlocul secolului trecut, ci doar prin doi sau trei prieteni. Generația mai tânără face cu ușurință contacte și șterge ușor și pentru totdeauna contactele din viața lor pentru totdeauna. Ei înțeleg esența ofertei companiei pe baza semnalelor subtile și sunt interesați să facă publicitate mai mult ca artă decât ca informație despre produs. Ei învață informații despre ce să mănânce și să poarte de la idolii lor. Aceasta este o economie complet diferită. Și este același pentru toate țările. În 10 ani, va rămâne doar asta - economia contactelor de rețea.

Există și multe diferențe, dar acestea nu sunt diferențe culturale. În orice oraș din lume pot fi două hoteluri pe aceeași stradă, iar unul va avea o atmosferă prietenoasă și ospitalieră, iar celălalt va fi groaznic.