Deci, pentru a implementa schimbări în organizație, puteți crea o echipă. Pentru a crea o echipă, trebuie să știi cum este creată și formată. Trebuie să alegeți modalitatea corectă de a crea o echipă. Construirea unei echipe în sine nu este suficientă pentru a aduce schimbări. Echipa trebuie să acționeze eficient - aceasta este cheia succesului implementării schimbărilor, iar monitorizarea și îmbunătățirea eficienței este sarcina managerilor și managerilor.

Comenzile sunt cele mai eficiente atunci când:

• - elaborarea de strategii în condiţii de mare incertitudine a mediului;
• - vagitatea și pluralitatea criteriilor de selectare a opțiunilor strategice;
• - implementarea simultană a mai multor strategii;
• - necesitatea coordonării lucrărilor complexe;
• - o gamă largă de opinii ale experților cu privire la evaluarea alternativelor strategice;
• - conflictul de interese al părților interesate;
• - grad ridicat de rezistență la schimbări strategice.

Din ipotezele generale este clar că cu cât sarcina este mai incertă, cu atât abordarea echipei este mai eficientă, mai ales în cazurile în care este necesară satisfacerea diferitelor cerințe ale părților interesate. Acest lucru este evident, de exemplu, atunci când se dezvoltă o politică de inovare tehnologică, atunci când alegerea între opțiuni alternative dezvoltarea se realizează pe baza unui studiu detaliat al unei varietăți de date. În acest caz, nu există întotdeauna suficiente date pentru a determina versiunea finală a politicii sau strategiei de inovare, sprijin și dezvoltare, astfel încât opiniile și viziunea personală a părților implicate sunt luate în considerare la luarea unei decizii. Dacă expertiza nu reușește să ajungă la soluția necesară a problemelor, atunci se pot găsi compromisuri între perspectivele alternative și interesele legitime ale părților ca urmare a muncii în echipă.

Condițiile în care munca în echipă poate să nu fie eficientă sunt următoarele:

• - Echipele pot găsi soluții care se potrivesc tuturor, și nu cele mai bune opțiuni pentru rezolvarea problemelor;
• - deciziile pot depinde de nivelul de gândire inovatoare a membrilor echipei;
• - lucrul în echipă poate să nu fie adecvat în cazurile în care timpul este limitat pentru alegerea soluțiilor.

Eficiența echipei- acesta este gradul în care echipa își realizează obiectivele, cât de aproape este echipa de a le atinge.

Performanța generală în organizații este dificil de măsurat și mulți manageri au dificultăți în evaluarea performanței deoarece aceste metode se bazează pe măsurarea caracteristicilor care nu pot fi cuantificate.

Principalele motive pentru scăderea eficacității echipei pot fi determinate de faptul că atunci când soluția problemelor este determinată în procesul de discuție comună, este probabil să fie excluse soluții extreme, inclusiv, eventual, optime.

Rezultatul muncii în echipă este determinat de gradul de progresivitate al echipei în ceea ce privește componența, normele și orientările valorice. Echipa în care spiritul de invenție și originalitatea este o prioritate tinde să fie un tip de comportament inovator. Un tip inovator de comportament al unei organizații este un avantaj important în competiție, resursa acesteia fiind practic inepuizabilă. Dacă concurența prețurilor se confruntă cu multe restricții atât din partea statului, cât și a asociațiilor de afaceri, atunci posibilitățile de a oferi noi produse și servicii, schimbarea calității acestora sunt susținute în mod constant de realizările oamenilor de știință, inginerilor, managerilor, activității mentale non-standard ale profesioniștilor talentați. în diverse domenii ale cunoaşterii.

Este nevoie de mai mult timp pentru a dezvolta o decizie de echipă decât pentru a lua una individuală, deoarece se presupun contacte reciproce și găsirea consensului asupra deciziei.

Există trei factori principali munca eficienta comenzi. Acestea includ:

• - satisfacerea nevoilor individuale ale membrilor echipei;
• - munca de succes in echipa;
• - Se ocupa de sarcinile atribuite echipei.

Aceste elemente sunt interdependente. De exemplu, satisfacția personală depinde nu numai de rezolvarea cu succes a problemelor, ci și de calitatea relațiilor din echipă, precum și de aspectele sociale ale muncii în echipă. Un nivel ridicat de coeziune poate îmbunătăți eficiența întregii organizații. Echipele foarte coezive au mai puține probleme de comunicare, mai puține neînțelegeri, tensiuni, ostilitate și neîncredere și sunt mai productive decât echipele necoezive. Cu toate acestea, o consecință negativă a coeziunii ridicate este unanimitatea echipei.

De eficacitatea echipei de schimbare strategică depinde următoarele tipuri lucrări:

• - managementul componenței cantitative a echipei;
• - gestionarea responsabilitatilor functionale ale membrilor echipei;
• - repartizarea rolurilor functionale si de echipa.

Gestionând aceste tipuri de lucru în echipă, puteți monitoriza eficiența muncii în echipă, sporind eficiența și obținerea succesului în implementarea proiectelor de schimbare.

Din ideile generale reiese clar că eficiența echipelor foarte mici și foarte mari va fi mai mică decât atunci când se atinge o anumită dimensiune optimă, deși dorința atât de a reduce numărul de membri ai echipei, cât și de a-l crește este justificată. În primul caz, viteza de comunicare în interiorul companiei crește și, în consecință, viteza de finalizare a sarcinilor. În al doilea, includerea unui număr mai mare de specialiști în echipă va asigura o creștere a calității sarcinii. Ar fi indicat să existe o echipă cât mai restrânsă, dar suficientă pentru a se asigura că competența membrilor săi corespunde cerințelor sarcinii.

Eficacitatea muncii echipei este în mare măsură determinată de calitățile personale ale membrilor săi și de relația dintre aceștia. Toată lumea ar trebui să fie pregătită să își direcționeze toate abilitățile, experiența și cunoștințele către soluționarea sarcinii echipei.

Nivelul de competență, care include cunoștințele, înțelegerea, aptitudinile și calitățile personale pe care trebuie să le posede membrii echipei, este determinat de sarcinile și metodele de realizare a scopului.

Este necesar să se evalueze cât mai des posibil relația dintre rezultatele muncii echipei și cerințele pentru nivelul de competență pentru a detecta la timp posibile probleme si face schimbarile necesare, organizeaza training etc.

O echipă eficientă poate fi caracterizată și prin criterii general acceptate pentru eficacitatea oricăruia structura organizationala, cu toate acestea, există caracteristici specifice care sunt unice pentru echipă. Distinge eficiența de poziții activitate profesională asupra proiectului şi climatului organizaţional-psihologic de activitate.

În sens profesional, eficiența este, în primul rând, concentrarea întregii echipe pe rezultatul final, inițiativă și o abordare creativă a rezolvării problemelor. Performanță ridicată și concentrare pe cea mai bună opțiune soluțiile, discuția activă și interesată a problemelor emergente completează caracterizarea acesteia.

Din punct de vedere al climatului organizațional și psihologic, o astfel de echipă poate fi numită eficientă, în care:

• - atmosfera informala;
• - sarcina este bine înțeleasă și acceptată;
• - membrii săi se ascultă între ei;
• - discutați sarcinile la care participă toți membrii;
• - membrii săi își exprimă atât ideile, cât și sentimentele;
• - conflictele și dezacordurile sunt prezente, dar exprimate și centrate pe idei și metode, nu pe personalități;
• - membrii săi sunt conștienți de ceea ce fac, decizia se bazează pe consimțământ, nu pe un vot majoritar.

În aceste condiții, echipa nu numai că își îndeplinește cu succes misiunea, ci și satisface nevoile personale și interpersonale ale membrilor săi.

Modelul procesului de team building (Figura 21) include o descriere a caracteristicilor sarcinilor, structurii muncii, caracteristicilor individuale, caracteristicilor echipei, proceselor de echipă, proceselor de team building, schimbărilor în echipă, activităților echipei, schimbărilor individuale.

Rezultatul imediat al rezultatului este un proiect finalizat cu caracteristici planificate ca indicator al activității echipei. Există și alte rezultate intra-echipe, care pot include schimbări în echipă (de exemplu, apariția de noi norme) și schimbări individuale (de exemplu, dobândirea de noi cunoștințe, abilități), care la rândul lor pot afecta îmbunătățirea performanței echipei. .

La un moment dat, Elton Mayo a arătat că sarcina principală a managementului este de a crea condiții favorabile eficacității grupurilor, iar modelul lui Kurt Lewin, care descrie câmpul de forțe care acționează într-un grup, a făcut posibilă prezentarea unui mecanism pentru creşterea eficienţei funcţionării echipelor.

D. McGregor a văzut motivele eficacității inadecvate a echipelor nu numai în orientarea liderilor către teoria X sau pur și simplu în absolutizarea rolului liderului, ci și în ambițiile subestimate ale echipelor înseși, precum și în gestionarea nereușită a dinamicii grupului.

Psihologul american R. Likert în anii 60 ai secolului trecut a constatat că managerii mai puțin eficienți erau „concentrați pe muncă”, în timp ce cei mai eficienți erau „concentrați pe angajați”. Potrivit lui, o echipă eficientă are următoarele caracteristici.

• 1. Membrii grupuri să aibă abilitățile de a îndeplini toate tipurile de roluri și funcții în grup, atât de conducere, cât și de participanți obișnuiți, necesare interacțiunii în grup.
• 2. Grupul există suficient de mult pentru a dezvolta și a construi o relație de lucru bună între toți membrii grupului.
• 3. Grupul este atractiv pentru membrii săi, ei sunt loiali unul altuia, inclusiv liderului.
• 4. Membrii echipei și liderii au un grad ridicat de confidențialitate și au încredere unul în celălalt.
• 5. Valorile și scopurile grupului îndeplinesc cerințele

integrare. Membrii grupului ajută la modelarea acestor valori.

• 6. Deoarece membrii grupului îndeplinesc funcții interconectate, ei încearcă să dezvolte obiective și valori care sunt interconectate armonios între ele.
• 7. Cu cât o valoare pare mai importantă unui grup, cu atât este mai probabil ca membrii grupului să o accepte.
• 8. Membrii grupului sunt foarte motivați de valorile grupului. Fiecare membru al grupului va face tot ce poate (va cheltui timp și energie) pentru a ajuta grupul să-și atingă obiectivele principale. Toată lumea se așteaptă ca și alții să facă la fel.
• 9. Toate tipurile de interacțiune, rezolvarea problemelor, luarea deciziilor etc. se desfășoară într-un mediu de susținere. Judecățile, comentariile, ideile, informațiile, criticile sunt orientate spre ajutor. Respectul se manifestă atât în ​​a ajuta cât și în a-l primi.
• 10. Seful fiecaruia grup de lucru are o mare influență în modelarea tonului și atmosferei grupului în conformitate cu principiile și practica acestuia. Prin urmare, în grupurile performante, liderul aderă ferm la principiile acceptate de conducere și caută să creeze o atmosferă de sprijin și cooperare, mai degrabă decât competiție între membrii grupului.
• 11. Grupul se străduiește să ajute fiecare membru să-și dezvolte abilitățile și potențialul.
• 12. Fiecare membru al grupului în mod voluntar și fără resentimente acceptă scopurile grupului și se așteaptă ca grupul să creeze condiții favorabile și pentru el.
• 13. Liderul și membrii grupului cred că toată lumea poate realiza „imposibilul”. Aceste așteptări maximizează mobilizarea eforturilor și cresc crestere personala. Dacă este necesar, grupul scade nivelul de așteptare, astfel încât individul să nu experimenteze sentimente de eșec sau respingere.
• 14. Atunci când este necesar, membrii grupului oferă asistență membrilor lor pentru atingerea cu succes a obiectivelor personale. Asistența reciprocă este o caracteristică a echipelor extrem de eficiente.
• 15. Atmosfera de susținere a grupurilor performante stimulează creativitatea (creativitatea).
• 16. Grupul cunoaște valoarea conformismului (supunere) „constructiv”, știe când să-l folosească și în ce scopuri.
• 17. Membrii grupului sunt foarte motivați să comunice complet și sincer, împărtășind informații relevante pentru valorile și activitățile grupului.
• 18. Grupul utilizează eficient procesul de comunicare pentru a atinge obiectivele grupului.
• 19. Membrii grupului sunt, de asemenea, foarte motivați să primească informații. Toată lumea este cu adevărat interesată de orice informație relevantă pentru problemă.
• 20. În grupurile performante există nivel inalt motivând influența membrilor grupului unul asupra celuilalt.
• 21. Procesul de grup în grupurile performante permite o influență mai mare asupra liderului.
• 22. Membrii grupului sunt capabili să influențeze reciproc munca, flexibilitatea și adaptarea grupului.
• 23. În grupurile performante, oamenii se simt în siguranță în luarea deciziilor care le par corecte, deoarece scopurile și filosofia activității sunt clar clare pentru toată lumea și oferă o bază solidă pentru luarea deciziilor.
• 24. Se selectează liderul grupului de înaltă performanță. Abilitatea sa de conducere este atât de evidentă încât apare ca lider doar în situații nestructurate.

Eficacitatea intra-echipei, conform psihologului american K. Argyris, se bazează pe inteligența emoțională a membrilor echipei și pe normele pozitive, cărora le-a atribuit sinceritatea ideilor și sentimentelor, deschiderea, experimentarea, ajutându-i pe ceilalți să fie sinceri și deschiși în ceea ce privește ideile și sentimentele lor, ajutându-i pe ceilalți să experimenteze, individualitate, reflecție, interes, angajament interior.

Compoziția de rol a echipei ca factor de eficiență, stabilită de Meredith Belbin, dă o idee că o echipă care are toate cele nouă roluri va lucra eficient la orice sarcină. De asemenea, a fost stabilită dependența eficacității grupului de profilul echipei – de echilibrul rolurilor din acesta. Componența grupului trebuie să îndeplinească cerințele sarcinii pentru care a fost creat. În același timp, trebuie amintit că o persoană dintr-o echipă este ceva mai mult decât un reprezentant de un tip sau altul, care îndeplinește o anumită sarcină.

Pentru a atinge o eficiență durabilă, M. Belbin recomandă asigurarea interschimbabilității membrilor echipei în ceea ce privește componența rolurilor, ceea ce crește eficiența atingerii obiectivului în fața schimbărilor atât în ​​mediul extern, cât și în cel intern al echipei.

Un alt cercetător, J. Hackman, a construit un „concept tridimensional al eficienței grupului”, care include trei criterii și o decodare a conținutului acestora (vezi Fig. 2.1.11).

Când vine vorba de standarde de evaluare a performanței echipei, este necesar să se bazeze atât pe cerințele controlorilor interni de rezultate, cât și ale clienților aflați în afara organizației.

Sprijinul intra-grup oferă, de asemenea, performanțe mai bune, deoarece comunicarea eficientă și relațiile de încredere reduc costurile de interacțiune și asigură îndeplinirea sarcinilor atribuite echipei.

Luarea în considerare și satisfacerea nevoilor membrilor echipei crește motivația, orientându-se spre performanță maximă și reducerea costurilor de management.

Pe baza modelului conceptual al lui J. Hackman, R. Schwartz a dezvoltat un model de eficiență de grup, a cărui structură este prezentată în Figura 2.1.12.

Orez. 2.1.11.

Conform modelului lui R. Schwartz, eficiența grupului este influențată de trei factori: procesul de grup, structura grupului și mediul organizațional.

Structura grupului trebuie înțeleasă ca obiective clare, sarcini motivante, roluri clar definite, timp suficient, cultură eficientă de grup, norme de grup. Dintre elementele mediului organizațional, în primul rând, este necesar să se evidențieze o misiune clară și o viziune acceptată de toți; sprijinirea culturii; un sistem de motivare care recompensează pentru atingerea scopului; informaţii şi părere; instruire și consultații; resurse tehnologice si materiale. Procesele de grup includ nu numai rezolvarea problemelor și luarea deciziilor, ci și managementul conflictelor și comunicarea.

Orez. 2.1.12.

după R. Schwartz

• ? rezolvarea problemelor
• ? a lua decizii
• ? conflicte
• ? comunicatii
• ? obiective
• ? sarcini
• ? roluri
• ? timp
• ? normelor
• ? viziune
• ? misiune

R. Schwartz a considerat să lucreze cu modelul în următoarea secvență: să determine structura echipei și să stabilească modul în care fiecare dintre elementele sale afectează eficacitatea munca în comun. Identificați elementele care nu funcționează eficient și faceți modificările necesare pentru a îmbunătăți eficiența.

Întrucât echipele trebuie să fie sisteme deschise, pentru a implementa o asemenea proprietate a sistemelor precum emergența, este necesar ca fiecare element al sistemului (fiecare membru al echipei) să funcționeze eficient, iar structura de interacțiune să asigure eficacitatea maximă a sistemului.

Eficacitatea muncii în grup este determinată de natura interacțiunii subiecților și obiectelor conducerii, a interacțiunii în grup și a conținutului. regulile stabilite interacțiuni. Regulile și criteriile pentru eficacitatea muncii în grup sunt prezentate în fig. 2.1.13.

Vârsta grupului indică stadiul de dezvoltare a grupului, capacitatea obiectivă a acestuia de a funcționa eficient.

Formarea și menținerea procedurilor de grup (reguli, norme) este necesară pentru a răspunde nevoilor de discutare a problemelor de interes pentru toți, cum ar fi:

• atingerea obiectivelor grupului;
• menținerea relațiilor de lucru și schimbul de opinii.

Orez. 2.1.13. Criteriile de performanță și caracteristicile grupului

Normele de grup determină calitatea şi indicatori cantitativi munca în grup, precum și satisfacția membrilor grupului cu condițiile de activitate și rezultatul final al acesteia.

Prezența acordului mărturisește unitatea de înțelegere a scopului activității de grup, a metodelor și modalităților de realizare a acestuia, iar satisfacția presupune conștientizarea legăturii strânse a activității cu o nevoie sau interes specific în cadrul căruia a fost condiționată.

Gradul de coeziune și interdependență al membrilor grupului determină disponibilitatea și capacitatea acestora de a interacționa eficient în cadrul sarcinii.

Interdependența pozitivă este percepția de către membrii echipei a comunicării interpersonale care asigură succesul activităților fiecăruia. Interdependența se caracterizează prin faptul că fiecare individ este sigur că:

• alți membri ai grupului încearcă să beneficieze de beneficiul comun;
• alți membri ai grupului împărtășesc o soartă comună în cazul atingerii unui scop comun și al beneficiului de pe urma acestuia, precum și în caz de înfrângere și pierdere;
• atingerea obiectivelor grupului se datorează eforturilor tuturor angajaților echipei;
• colegii împărtășesc un sentiment de identitate bazat pe apartenența la grup;
• ceilalți membri ai grupului sunt gata să sărbătorească împreună succesul comun și să împărtășească necazurile, deoarece relația din echipă este impregnată de respect și apreciere reciprocă.

Criteriul pentru gradul de coeziune a echipei poate fi încrederea reciprocă, care include componente precum onestitatea, deschiderea, consecvența, respectul unul față de celălalt.

• Yel / RaLete (Ya MapateSh, Yu Ya. YkeCh, 1961.

Echipele și grupurile sunt concepte care se suprapun. Când este potrivit să ne concentrăm mai mult pe procesele de team building decât să ne concentrăm pe munca în echipă?

Acestea sunt cele mai eficiente în cazuri de:

• elaborarea de strategii în condiții de mare incertitudine a mediului;
• vagitatea și pluralitatea criteriilor de selectare a opțiunilor strategice;
• implementarea mai multor strategii simultan;
• necesitatea coordonării lucrărilor complexe;
• o gamă largă de opinii în rândul experților cu privire la evaluarea alternativelor strategice;
• conflictul de interese ale părților interesate;
• un grad ridicat de rezistență la schimbarea strategică.

Din considerente generale, este clar că, cu cât sarcina este mai incertă, cu atât este mai necesară o abordare în echipă, mai ales în cazurile în care trebuie îndeplinite așteptările diferitelor părți interesate. Acest lucru este evident atunci când se iau decizii guvernamentale sau când se dezvoltă politici de tehnologie și inovare, când alegerea între opțiunile alternative de dezvoltare se face pe baza unui studiu detaliat al datelor. În astfel de situații, faptele singure nu sunt întotdeauna suficiente pentru a determina versiunea finală a politicii sau strategiei de inovare, sprijin și dezvoltare, astfel încât opiniile și viziunea personală a părților implicate sunt luate în considerare la luarea unei decizii. Dacă due diligence nu reușește să ajungă la o soluție satisfăcătoare a problemelor, atunci se pot găsi compromisuri între perspectivele alternative și interesele legitime ale părților ca urmare a muncii în echipă.

Există condiții în care munca în echipă poate să nu fie eficientă, în special următoarele:

• echipele pot găsi soluții care se potrivesc tuturor, mai degrabă decât soluții optime la probleme.
• deciziile pot depinde de nivelul de gândire inovatoare a membrilor echipei;
• munca în echipă poate să nu fie adecvată în cazurile în care este necesară o soluție rapidă.

Motivele scăderii eficacității echipei, după cum au remarcat cercetătorii americani K. Mayby și S. Kerd, sunt determinate de faptul că atunci când se caută soluții la probleme în procesul de discuție de grup, este probabil ca soluții extreme vor fi excluse, inclusiv, eventual, solutii optime.

Tabelul 7 Opțiuni de lucru în grupuri și echipe

Prefer să lucrezi singur sau în grup	Prefer să lucreze în echipă
Pentru a rezolva probleme simple sau „puzzle-uri”	Pentru a rezolva probleme complexe sau „probleme”
Când cooperarea este satisfăcătoare	Când este necesar consensul pentru a lua o decizie?
Prefer să lucrezi singur sau în grup	Prefer să lucreze în echipă
Când diversitatea este limitată	Când există incertitudine și soluții multiple
Când o problemă trebuie rezolvată urgent	Când este nevoie de un angajament ridicat
Când o gamă restrânsă de competențe este suficientă	Când este necesară o gamă largă de competențe
Dacă există un conflict de interese inevitabil al participanților	Dacă este posibil să se atingă obiectivele membrilor echipei
Când o organizație preferă să lucreze cu indivizi	Când o organizație intenționează să folosească rezultatele muncii în echipă pentru a dezvolta strategia și viziunea
Când ai nevoie de cel mai bun rezultat	Când este necesară o abordare diversificată (dar țineți cont de gândirea de grup)

Rezultatul muncii în echipă este determinat de cât de progresivă este echipa în sine: în ceea ce privește componența, normele și orientările valorice. O echipă care cultivă spiritul de invenție și originalitate se străduiește pentru un tip de comportament inovator.

Este nevoie de mai mult timp pentru ca o echipă să dezvolte o decizie decât pentru ca un individ să ia o decizie, deoarece se presupun contacte reciproce și consens asupra deciziei.

Alegerea opțiunii de lucru - în echipe sau grupuri - depinde de multe interne și factori externi, rezumat în tabel. 7.

Evaluarea performanței echipei

Evident, este imposibil să vină cu un set de reguli care să ducă neapărat la crearea unei echipe eficiente. Motivele succesului unei echipe sunt mult mai complexe și nu se pot reduce doar la îndeplinirea unui set de prescripții. Cu toate acestea, deoarece consecințele ineficienței echipei pot fi costisitoare, ar fi util să ne uităm la câteva direcții generale, bazate pe cercetări, experiență și dovezi, care pot fi exprimate în următoarele întrebări:

Ce se înțelege prin eficiența echipei?

Eficacitatea se reduce la atingerea obiectivelor?

Cum se potrivesc contribuțiile individuale la munca membrilor individuali ai echipei?

Cum contribuie satisfacția personală a membrilor echipei la eficacitatea acesteia?

Orez. zece.

• satisfacerea nevoilor de membru individual;
• lucru de succes în echipă;
• rezolvarea sarcinilor atribuite echipei.

Aceste elemente sunt interdependente, prin urmare, în Fig. 10 sunt prezentate suprapuse reciproc. De exemplu, satisfacția personală depinde nu numai de rezolvarea cu succes a problemelor, ci și de calitatea relațiilor din echipă, precum și de aspectele sociale ale muncii în echipă. Oamenii de afaceri singuri, care combină proprietarul și managerul într-o singură persoană, sunt lipsiți de posibilitatea de a face schimb de idei cu colegii lor. Lucrul singur le poate reduce productivitatea în timp. Eficacitatea echipei depinde și de pasul următor, adică. asupra a ceea ce se întâmplă după ce obiectivele sunt atinse.

J. Adair oferă o imagine în care cele trei elemente discutate mai sus sunt prezentate sub formă de aisberguri, majoritatea care se află sub apă (partea dreaptă a Fig. 10). Observand munca echipelor din organizatii, se poate observa ca cea mai mare parte, daca nu toata, energia este directionata catre rezolvarea exacta a problemei (ce trebuie obtinut, cand, cu ce buget si cu ce resurse). Desigur, acest lucru este important, dar nu trebuie să uităm de proces (cum va funcționa echipa) și că epavele nu sunt excluse, ca în cazurile cu aisbergurile adevărate. De exemplu, chiar și o echipă care și-a atins obiectivele cu greu poate fi considerată eficientă dacă membrii ei au opinii contradictorii și sunt atât de dezamăgiți de organizația lor încât intenționează să-și caute un alt loc de muncă. Prin urmare, ca caracteristici suplimentare ale eficacității echipei, putem lua în considerare gradul de pregătire a membrilor săi de a îndeplini noi sarcini și dorința lor de a continua să lucreze împreună.

Există o varietate de opinii cu privire la modul de îmbunătățire a eficienței muncii în echipă.
Prima privire este prezentată de companii și consultanți specializați în „obstacle course style team building”. Membrii grupului se cațără în copaci și pereți, coboară frânghii, merg împreună de-a lungul unui biban subțire etc. sarcina principală- nu iesi din calea ta si ajuta oamenii din jurul tau sa depaseasca testul. Dacă un astfel de eveniment este bine organizat, oamenii se cunosc mai bine, se rupe „gheața” în relații și încep să aibă mai multă încredere unul în celălalt.
O altă abordare este reprezentată de consultanții care cred în teză: „doar munca comună serioasă pe probleme reale de afaceri va face din echipă o echipă”. De obicei, astfel de activități de team building sunt construite în jurul rezolvării problemelor reale cu care se confruntă echipa în munca lor. Membrii echipei țin discuții, fac brainstorming, participă la simulări de afaceri etc. O astfel de muncă amintește oarecum de o întâlnire. În cazul unei organizări de succes a evenimentului, echipa formează o înțelegere comună a obiectivelor, strategiilor de lucru în echipă, distribuției rolurilor și așteptărilor reciproce între membrii echipei.

Să ne uităm la subiectul eficienței echipei mai larg - dincolo de sfera anumitor evenimente de team building. Experiența existentă în dezvoltarea echipei și încercarea de a înțelege mai profund subiectul ne-au îndemnat la câteva idei. Deci - „ce să faci pentru a crește eficiența echipei?”:

Ideea 1.Performanța echipei este alfa și omega.

Eficacitatea muncii în comun a membrilor echipei (mai degrabă decât „coeziunea” sau „distribuirea clară a responsabilităților”) este principalul indicator al succesului echipei într-un mediu de afaceri. Performanța echipei (cu alte cuvinte, atingerea obiectivelor de afaceri) depinde de cinci factori cheie de succes. Poate fi reprezentat ca o ecuație în care fiecare dintre factorii de succes este înmulțit cu celălalt:

Eficienţă
comenzi =

Există două concluzii interesante din această metaforă a performanței echipei:

1. Orice activități menite să ajute echipa ar trebui să se bazeze pe o înțelegere clară a care dintre cei 5 factori de succes (sau ce combinație a acestora) trebuie îmbunătățit. Înainte de a încerca să îmbunătățiți, trebuie să înțelegeți ce anume.
2. Metodele de îmbunătățire a muncii în echipă ar trebui să se adreseze acelor factori de succes a căror îmbunătățire este cea mai critică pentru performanță. De exemplu – ce rost are creșterea coeziunii echipei dacă problemele sunt legate de faptul că „oamenii greșiți” sunt în poziții cheie? Probabil că merită mai întâi să evaluați și să formați componența corectă a echipei și abia apoi să treceți la „coeziune”. Prin analogie, putem presupune că încercarea de a motiva oamenii să lucreze împreună va eșua în absența unui scop clar (nevoia de afaceri) pentru existența echipei. Puteți desena alte analogii singur.

Ideea 2.Dezvoltare continuă

1. Indicatori de performanță și indicatori de dezvoltare.

Indicatorii cheie de performanță (KPI) devin treptat norma și principala măsură a succesului organizatii moderne, și comenzi individuale. Dacă rațiunea de a fi a echipei este finalizarea proiectului, indicatorii de performanță ar trebui să reflecte atât atingerea obiectivelor proiectului de către întreaga echipă, cât și contribuția fiecărui membru al echipei la rezultatul general.
Indicatorii de dezvoltare a echipei reflectă modul în care toți factorii cheie de succes sunt reprezentați în activitatea sa (vezi ideea nr. 1). Astfel de informații pot fi obținute folosind chestionare speciale, metode de 360 ​​de grade și interviuri cu membrii echipei.

2. Evaluare- o oglindă pentru echipă

Evaluarea regulată în raport cu indicatorii de performanță și indicatorii de dezvoltare ajută la stabilire punctele forteși zonele cu probleme ale echipei. Lucrând cu echipe de proiect, de top-management și interfuncționale din diverse companii, suntem convinși din nou și din nou: cu cât echipa își realizează mai exact starea actuală, cu atât mai ușor îi este să meargă în viitor. Foarte des, discutarea performanței actuale și a evaluărilor care reflectă factorii de succes în ceea ce privește indicatorii specifici (mai degrabă decât sentimentele subiective) devine un punct de cotitură în creșterea eficacității colaborării. Echipa înțelege clar ce, cine și cum să facă pentru a crește eficiența muncii.

3. Plan de dezvoltare a echipei

O înțelegere clară a stării lor, care oferă o evaluare, ajută echipa să creeze și să implementeze un plan pentru dezvoltarea sa. Acest plan se poate referi atât la munca anumitor persoane, cât și la procesele de interacțiune în echipă. De exemplu, una dintre echipele din planul său de dezvoltare prevedea o regulă - în fiecare trimestru timp de două zile, toți membrii echipei și-au schimbat rolurile și și-au îndeplinit funcțiile colegilor. Această „rocadă” a îmbunătățit vizibil comunicarea, a ajutat la înțelegerea priorităților celuilalt și a accelerat procesul de luare a deciziilor, care a fost principala problemă a echipei. Crearea unui plan de dezvoltare a echipei are multe beneficii. Principalul dintre ele este că îmbunătățirea muncii în echipă devine un proces continuu și nu se limitează la excursii la un hotel suburban pentru team building o dată pe an.

4. Înțelegeți și apreciați punctele forte ale echipei, și nu doar rezolvați probleme

Greșeala multor activități de îmbunătățire a echipei este că se concentrează doar pe rezolvarea problemelor. Între timp, să realizezi echipa ca un loc în care există ceva și de la care să înveți, să vezi oportunitatea în cursul muncii de a crea ceva nou împreună cu ceilalți este extrem de important. Dacă, într-o încercare de team building, echipa se concentrează inutil pe „problema” ei, oamenii își pierd orice dorință de a lucra împreună. Este nevoie de un echilibru – să vorbim deschis atât despre problemele cât și despre aspectele pozitive ale lucrului împreună. Nu este atât de ușor pe cât ar părea.

Pavel Bezruchko
Mark Rozin
Consultanți de frunte
„Consultanță ECOPSY”

Factorii de performanță a echipei

Există o serie de factori care influențează cel mai puternic succesul unei echipe.

• 1. Liderul echipei trebuie să dețină o poziție suficient de înaltă în echipă (în unele cazuri, el poate să nu fie un lider oficial, dar să fie un președinte). Caracteristicile sale sunt similare cu rolul unui coordonator.
• 2. O echipă de succes are nevoie de un generator de idei bune. Dacă există mai mult de o astfel de persoană, atunci probabilitatea de succes pentru întreaga echipă este redusă, deoarece vor începe competiția și criticile.
• 3. Bună distribuție a abilităților intelectuale. Echipa ar trebui să aibă cel puțin doi oameni inteligenți care se pot stimula reciproc. Unii dintre membrii echipei pot avea o inteligență medie (și peste) – incapacitatea lor de a concura cu colegi mai inteligenți îi va forța să caute roluri alternative în care să poată excela. În general, echipa va dezvolta o gamă mai completă de avantaje.
• 4. O varietate de caracteristici personale, permițându-vă să acoperiți complet rolurile echipei. O echipă care poate distribui majoritatea sau toate rolurile echipei între membrii săi va avea performanțe mai bune decât altele. Într-o astfel de situație, nu numai că va exista mai puține frecări, ci și o șansă mai mare pentru toată lumea de a obține rolul de care ar putea fi necesar.
• 5. Echilibru bun între relațiile și responsabilitățile membrilor echipei. Cele mai de succes echipe responsabilități funcționale participanții se încadrează în sistemul de relații interpersonale specific lor.
• 6. Recunoașterea dezechilibrului echipei și a capacității de corectare. O echipă care își recunoaște problemele și este dispusă să-și adapteze sau să-și schimbe rolurile pentru a-și valorifica cât mai bine trăsăturile sau a-și compensa slăbiciunile se află într-o poziție avantajoasă.

Cea mai bună compoziție a echipei poate varia în funcție de sarcina la îndemână. Chiar și într-o echipă mică, este necesar să aveți cele mai multe roluri în echipă. Toată lumea poate prelua cel puțin un rol secundar.

Cum să îmbunătățim eficiența echipei?

În practică, apare adesea o situație când nu este posibilă alegerea unei echipe. În acest caz, ar trebui să utilizați ceea ce este. Managerul are mai multe moduri de a îmbunătăți eficacitatea grupului.

Restructurați. Aceasta poate fi o ieșire pentru doi sau mai mulți membri ai echipei pentru a schimba roluri sau partea principală a muncii. Dacă acest lucru le oferă un rol în care este probabil să exceleze, este mai probabil să accepte schimbarea.

Redistribuiți responsabilitățile. Stabiliți ce sarcini îi plac fiecăruia dintre membrii echipei. Apoi luați în considerare redistribuirea acestora. Acest lucru este diferit de un schimb complet de responsabilități.

Separați membrii echipei conflictuale.Împărțiți echipa în mai multe grupuri mai mici, fiecare dintre acestea fiind responsabil pentru diferite proiecte.

Angajați un nou angajat. Nu este întotdeauna opțiune posibilă, dar dacă se ivește ocazia, trebuie să angajați un reprezentant bun de exact tipul de care aveți nevoie.

Cum să recunoști un lider?

Recunoașterea unui potențial lider prin putere numai unei persoane care are calități de lider.

Răspunsul lui Michelangelo la întrebarea cum a reușit să creeze o lucrare atât de strălucitoare precum statuia lui David a rămas în istorie.

El a spus că sculptura a fost întotdeauna în această piatră, a rămas doar să tăiați excesul.

Liderii ar trebui să aibă aceeași viziune pentru a determina viitorii lideri în echipa lor.

Următoarea este o listă a celor mai importante calitati de lider va ajuta cu asta.

• 1. Liderii tind să aibă o atitudine pozitivă față de realitate, manifestată într-o percepție pozitivă a situației actuale, a lor și a altor persoane.
• 2. Liderul nu trebuie să fie egoist. Este întotdeauna interesat de o cauză comună, gata să protejeze interesele comune, pentru care este capabil să se supună celui care este în prezent lider și este gata să-l urmeze, să participe activ la munca echipei.
• 3. Liderul cauta intotdeauna sa-si dezvolte personalitatea, sa o imbunatateasca datorita potentialului bogat de crestere, care ii permite sa faca fata unor sarcini din ce in ce mai complexe.
• 4. O calitate de leadership foarte valoroasă este abilitatea și capacitatea de a finaliza orice afacere.
• 5. Devotamentul față de cauza comună, față de liderul și organizația ta este important pentru gestionarea altor oameni, atunci când interesele lor sunt plasate mai sus decât propriile dorințe.
• 6. O calitate necesară unui lider este flexibilitatea de a face față cu succes situațiilor neașteptate.
• 7. Un lider necinstit nu se va bucura de autoritate în nicio echipă. Echipa respectă oamenii al căror caracter puternic și de încredere garantează constanța în faptă și cuvânt.
• 8. Nu ultimul loc printre calitățile de conducere este amploarea perspectivei, care vă permite să vedeți starea organizației în ansamblu, cu nevoile și cerințele sale.
• 9. Disciplina, disponibilitatea de a îndeplini cerințele, indiferent de problemele personale și starea de spirit - o garanție împotriva surprizelor neplăcute și baza de autoritate.
• 10. Capacitatea de a fi recunoscător caracterizează în mod pozitiv orice persoană. Arătarea aprecierii binemeritate atât pentru cei de care depinzi, cât și pentru cei care depind de tine este ultima calitate din această listă, dar nu cea mai puțin importantă calitate a conducerii.

După analizarea caracterelor tuturor angajaților pentru prezența acestor calități, este ușor să identifici lideri adevărați printre aceștia. După identificarea unor astfel de oameni, trebuie să vă ocupați de dezvoltarea și formarea acestora în conformitate cu perspectivele de promovare ulterioară a companiei. Beneficiul unei astfel de strategii este evident. Un lider cu experiență, care va fi capabil să se educe un succesor demn, își protejează astfel afacerea de colaps în viitor și, de asemenea, îi facilitează munca în prezent în detrimentul unui asistent inteligent. Prezența unui număr suficient de lideri este o garanție a îndeplinirii cu succes a sarcinilor cu care se confruntă compania. Tânărul lider însuși câștigă cel mai mult realizându-și potențialul și asigurându-și creșterea în carieră.

Această listă poate fi considerată setul minim de calități necesare unui lider adevărat. Și toate acestea pot fi dezvoltate și îmbunătățite dacă astfel de persoane sunt identificate în timp util. Dacă managerul nu își îndreaptă atenția către un angajat cu competențe de conducere, acesta poate să-l piardă, întrucât personalitățile puternice nu se tem să își schimbe locul de muncă în căutarea unui loc în care să își poată realiza pe deplin potențialul.