Din punct de vedere istoric, atunci când comunicau între ei prin vorbire, oamenii au creat treptat anumite structuri și reguli lingvistice. Au simplificat foarte mult procesul de comunicare și au contribuit la o interacțiune eficientă.

Dar discursul nu este doar procesul de vorbire în sine, ci și diverse discursuri pe o mare varietate de subiecte în fața anumitor audiențe. Pe această bază, ei disting între festiv, primitor, final, afaceri și altele.Pot fi atât unități independente, cât și elemente ale unui discurs mare.

Discursul de bun venit, al cărui exemplu și definiție va fi dat în acest articol, este tocmai subiectul conversației noastre.

Importanța cuvintelor noastre

Prima impresie este foarte importantă. Se știe că nu poate fi produs de două ori. Prin urmare, se pun cerințe speciale asupra discursului de bun venit.

Funcția sa este de a începe orice eveniment cu demnitate, de a-i saluta pe cei prezenți, de a dezamorsa situația și de a contura perspectivele unei conversații ulterioare. Lucrăm la public.

Și nu contează deloc că uneori discursul de bun venit de la deschidere poate consta doar din câteva propoziții. Principalul lucru aici este să nu greșești: un discurs prea lung îi va plictisi pe ascultători, iar unul foarte scurt, dimpotrivă, va crea impresia unei abordări frivole a evenimentului din partea organizatorilor.

Discurs de bun venit: Exemplu și principii de bază

Iată câteva sfaturi și tehnici pentru a lucra cu publicul dvs. Și nu contează deloc dacă va fi un discurs de bun venit la o competiție, deschiderea unui eveniment, înainte de o prelegere sau în altă parte.

Arătând ospitalitate

Chiar dacă lectorul nu este complet familiarizat cu publicul, este necesar să comunice cu acesta pe tonul în care se poartă conversațiile cu vechii prieteni. Acest lucru îi va liniști imediat pe oameni și va crea atmosfera necesară de încredere.

Vorba lunga saracia omului

Un pic despre acest principiu a fost deja spus mai sus. introducere Nu ar trebui să-l întindeți prea mult. Mai întâi, o salutare generală, o ușoară evidențiere a unor invitați deosebit de importanți, apoi câteva atingeri despre viitorul eveniment (fără a menționa detalii), și atât.

Performanţă

Orice discurs de bun venit conține o introducere către public (vom privi un exemplu mai jos). Chiar dacă în fața vorbitorului stau persoane familiare, acesta trebuie să se identifice cu siguranță, poziția sau ocupația sa, dacă acestea au legătură directă cu evenimentul care se desfășoară.

Capacitatea de a transmite corect informațiile

Orice performanță necesită măcar puțină pregătire. Publicul sau sala trebuie cunoscută și inspectată în prealabil. Acest lucru este necesar pentru a înțelege dacă cel care va vorbi va fi vizibil și audibil din toate locurile.

Menținerea contactului vizual cu publicul pe tot parcursul timpului include cu siguranță un discurs de bun venit de înaltă calitate, un exemplu de care toți lectorii ar trebui să-l țină seama.

Înainte de o reprezentație, ar trebui să exersați sunetul vocii, astfel încât să nu existe interferențe mai târziu.

Folosirea umorului și a glumelor

Această tehnică nu este potrivită pentru mulți oameni. Glumele ar trebui să fie subtile, nu supărate sau vulgare. Dacă nu ai încredere în tine ca un comic priceput, este mai bine să nu-l folosești. O glumă proastă poate anula întregul discurs excelent anterior, iar restul rămas din acesta nu se va mai putea schimba.

Discursul de bun venit al directorului

Deosebit de remarcabile sunt discursurile corporative ale conducătorilor diferitelor întreprinderi și firme în fața echipelor lor. Directorii, de regulă, sunt angajați la tot felul de sărbători, însumând rezultatele anului, onorând veteranii și recompensând liderii.

Iată un exemplu de unul dintre aceste discursuri de lider:

„Dragii mei colegi! Mă bucur să te văd la sărbătoare

Tu ești principala ei bogăție și decor! Angajați dedicați, furnizori responsabili și parteneri de încredere. Ai ajutat compania să avanseze și să mențină cursul. Nu ți-a fost teamă de dificultățile temporare pe care am reușit să le depășim împreună.

Mulțumită tuturor, astăzi compania este lider incontestabil în industria sa. Am obținut rezultate excelente și nu ne vom opri aici!

Merităm această vacanță! Va doresc o seara placuta in buna companie de prieteni. Sper că vă veți bucura de eveniment, vă veți oferi o dispoziție grozavă și vă veți lăsa amintiri plăcute. Și artiștii invitați vor contribui la crearea unei atmosfere festive.

Vă mulțumim pentru atenție!"

După cum se poate observa din text, aici se aplică aceleași principii ca și în alte discursuri. Dacă managerul aderă la acestea, atunci aceasta contribuie la muncă.Dacă atmosfera din companie este prietenoasă, directorii sunt apreciați și respectați, acest lucru afectează în mod direct rezultatele muncii, indicatorii calitativi și cantitativi.

Concluzie

Un discurs de bun venit reușit poate demonstra tuturor ascultătorilor că vorbitorul are o atitudine prietenoasă față de ei. Apoi, toate spectacolele ulterioare, prelegerile, sărbătorile viitoare sau evenimentele de afaceri vor avea loc. Prin urmare, nu ar trebui să economisiți timp și efort în pregătirea discursului de bun venit. Acest lucru va plăti cu siguranță mai târziu.

Salut colegi! Am analizat solicitările clienților din ultimul trimestru și am constatat că subiectul a fost abordat mai des decât de obicei cum să te prezinți unui manager dintr-o echipă nouă. Am o bănuială că astfel de statistici nu sunt întâmplătoare - procesele de criză din economie sunt întotdeauna asociate cu migrarea personalului. Este deosebit de popular să angajezi manageri tineri fără experiență. Și anume, ei se confruntă cu sarcina descrisă.

În acest articol ne vom da seama cum să cunoaștem corect o echipă, astfel încât inițial, cum să te comporți la întâlnire, ce poți și ce nu poți face.

Voi încerca să prezint subiectul cât mai esențial posibil - și imediat veți putea adopta câteva tehnici.

În noua echipă

Psihicul uman este conceput în așa fel încât să te străduiești mereu pentru o stare de echilibru. Biologii o numesc homeostazie. Aceasta se exprimă în toate:

• de exemplu, când deja, dacă nu îl utilizați, reveniți rapid la nivelul anterior
• când nu conduci o mașină mult timp, priceperea dobândită dispare
• Efectuând 60 de apeluri la rece, nu ați mai avut niciun inconvenient înainte, dar după o jumătate de an fără apeluri deja simțiți că trebuie să vă forțați

Este la fel și cu vorbitul în public. Negociatorii cu experiență și antrenorii de afaceri se simt ca peștele în apă în public. Cei care nu performează adesea încep să se îngrijoreze, să transpire, să vorbească prea repede sau să-și încurce cuvintele. Și dacă acesta este, de exemplu, primul discurs al unui manager dintr-o nouă echipă, ar trebui să îl iei și mai în serios. Sarcina noastră este să înțelegem 2 algoritmi - cum să calmăm fiziologia și cum să ne comportăm din punct de vedere eticheta de afaceri.

Cum să te prezinți echipei? Psihofiziologie

Dacă intenționați să petreceți prima zi cu noi subalterni fără jenă, este suficient să înțelegeți principiile standard de pregătire pentru a vorbi în public:

1. Ritualuri personale . Mulți oameni le au - îmbracă-te într-un costum norocos, îmbracă cel mai scump ceas sau pantofi, ia cu tine o grămadă de bani (da, mi-am amintit asta din practică). Principalul lucru este de a crește încrederea în sine la nivel de model.
2. Conductor . Va fi mai ușor dacă în prima zi ți se va atribui un asistent, care să-ți spună și să-ți arate, să te ducă în locurile potrivite și să umple golul când nu știi ce să spui. Din experiență pot spune că este mai bine să abandonezi dirijorul-șef în favoarea unei secretare sau a unui manager de birou.
3. Respirați corect . Pentru a preveni inima să îți săre din piept și palmele să nu transpira, încearcă să respiri după modelul „4/7/8” sau metoda Buteyko. Aici este linkul Wikipedia >>> Funcționează.

Al doilea domeniu important este înțelegerea etichetei în afaceri. Trebuie să te stabilești corect în prima zi. Îți voi oferi cele mai importante, dar adesea uitate, reguli atunci când vine vorba de a te prezenta unei echipe:

• Fără familiaritate sau astfel de cuvinte la modă . Ești un lider și trebuie să te comporți în consecință.
• Vorbeste mai putin . Nu este nevoie să fii un papagal; chiar și o glumă minoră din prima zi poate fi înțeleasă greșit de subalterni. Este mai bine să uiți complet detaliile despre familia ta, fostul angajator etc.
• Întreabă întrebări . Dacă echipa este de până la 20 de persoane, sunați subordonații în birou/sala de ședințe și discutați despre afaceri. Este important să nu intri în subiectele „ce ai schimba”.
• Regula primelor 100 de zile . În această perioadă, ar trebui să vă abțineți de la a face modificări. Cel puțin, nu le declarați angajaților că „vom schimba asta și asta și vom salva lumea”. Te vei speria și amărăci.

Amintiți-vă că oricare solutie universala nu este un panaceu! Articolul meu se bazează pe experiența diverșilor manageri care au avut și sarcina de a se prezenta unei noi echipe în diferite domenii de afaceri. Trebuie să trageți concluzii și să vă dezvoltați viziunea.

Toată munca dvs. viitoare va depinde de modul în care vă alăturați echipei. De aceea, psihologii vă sfătuiesc să vă tratați prima zi de muncă cu o atenție deosebită.

Nu poți face o primă impresie decât o singură dată, nu? Potrivit unui studiu realizat de agenția de recrutare Penny Lane Personnel, cunoașterea colegilor joacă un rol vital în adaptarea unui nou venit - aceasta este opinia a 18% dintre respondenți.

A existat un astfel de caz în viața jurnalistei Irina:

Eram în căutarea unui loc de muncă. Aveam două interviuri programate în aceeași zi. Când angajați jurnaliști, se obișnuiește nu numai să vorbiți despre experiența solicitantului, ci și să îi oferiți sarcini de testare - acestea sunt cele mai des efectuate în redacția generală. În general, ziua mi s-au prezentat două echipe deodată. În primul rând, am fost întâmpinat foarte prietenos, am oferit cafea și mi-a spus să mă contactez dacă am întrebări. A doua ediție a constat din trei fete care nu au reacționat la apariția mea și au continuat să discute detaliile vieții personale ale celeilalte în termeni obsceni. Trebuie să spun că de ambele ori mi-am îmbrăcat zâmbetul obișnuit și am încercat să le mulțumesc folosind exact aceleași metode: am zâmbit vesel, m-am prezentat cu voce tare, am lăudat biroul și publicația în sine - toate acestea, în rațiune, desigur. M-au dus la primul loc, „prietenos”. Ce concluzie am tras din asta: nu poți mulțumi pe toată lumea. Dacă manierele mele au fost de folos în prima ediție, atunci în a doua ediție a fost adoptat un stil diferit de comunicare - așa că acolo am fost, după cum se spune, „deplasat”.

De fapt, dacă doriți să ghiciți imediat cum să vă atrageți colegii, puteți întreba despre acest lucru un recrutor, cu care veți avea în orice caz o conversație preliminară. Întrebați ce fel de relații sunt acceptate în echipă, care este vârsta angajaților, dacă există un cod vestimentar - toate acestea vă vor ajuta inițial să vă conectați la valul potrivit.

Cu toate acestea, chiar dacă recrutorul a spus că toți cei din companie se adresează unul altuia pe bază de prenume, nu ar trebui să îi „împingeți” imediat pe toată lumea. Sunteți familiarizat cu regulile de bază ale politeței? Adresează-te ca „tu” chiar și celor care sunt mai tineri decât tine atât ca poziție, cât și ca vârstă - până când relația se îmbunătățește într-o asemenea măsură încât poți trece calm această graniță. Sau până când persoana însăși cere să devină mai simplă. Doar nu exagera cu politețea ta, altfel s-ar putea să fii catalogat ca un nebun.

Stabilește-ți prioritățile

Dar tot trebuie să începi să cunoști echipa din timp. În cazul Irinei, nu ar strica să te familiarizezi cu munca publicației în etapa de pregătire pentru interviu.

Decide ce este mai important pentru tine – munca în sine sau relația cu noua echipă? Răspunsul poate să nu fie atât de evident pe cât pare la prima vedere, spune Margarita Velikanova, antrenorul de psihologie a afacerilor. – Încă nu este posibil să stai pe două scaune deodată, să mulțumești atât șefilor, cât și colegilor tăi și, în același timp, să nu uiți să-ți faci treaba este o sarcină utopică. Așa că gândiți-vă în avans la strategia dvs.

Nu ar trebui să participați imediat la bârfele de la birou (unde am fi noi fără ea!) și să nu discutați despre unii colegi cu alții. Chiar și părerea mea despre problemele legate de muncă ar trebui să fie rezervată pentru moment:

Spune doar că încă aprofundezi în esența problemei, așa că nu vrei să te grăbești să tragi concluzii, sfătuiește Margarita. – În general, mențineți neutralitatea prin toate mijloacele. Chiar și în cazurile în care este evident pentru tine a cui parte are dreptate, totuși nu cedați și rămâneți cu „voi vorbi mai târziu”. Acest lucru se explică simplu: nu știți încă ce poziție ocupă colegii implicați în dispute, care este raportul de putere în birou și care este fundalul problemei. Așa că fă-ți timp.

Explora

La început, trebuie să înțelegeți ce sistem de valori este adoptat în noua echipă. Acesta este un alt motiv pentru a nu te grăbi în declarații și concluzii.

Nu ar trebui să-ți lauzi șeful - riști să-ți câștigi reputația de adulator.

Nu vă implicați în conversația generală cu poveștile dvs. - se poate dovedi că angajații au un alt simț al umorului și veți fi din nou înțeles greșit.

Luați o atitudine de așteptare. Vei compensa mai târziu. Între timp, aruncați o privire mai atentă”, rezumă Margarita.

Dar nici tu nu ar trebui să mergi complet la extreme. Altfel se va dovedi ca în povestea spusă de Alexandru.

Într-o zi a venit la noi un nou contabil. I-a salutat repede pe toți și și-a îndreptat atenția către computer. De fapt, avem o atmosferă foarte relaxată - putem citi glume cu voce tare, putem porni radioul și facem o petrecere de ceai împreună. Dar această domnișoară a construit un astfel de zid, a creat o atmosferă atât de inabordabilă încât chiar ne-am simțit stânjeniți pentru noi înșine - timp de câteva zile ne-a fost rușine de ea, nu am citit glume, nu am deschis radioul. Bineînțeles, de atunci am intrat deja în modul anterior de lucru, dar acea fată nu a lucrat niciodată cu noi, deși, judecând după profilul ei într-unul dintre retele sociale, îi place să se distreze.

"Ofițer personal. managementul resurselor umane(conducerea personalului)”, 2012, N 11

PROBLEME DE SCHIMBAREA MANAGEMENTULUI ȘI CONSTRUIREA RELAȚIILOR CU ECHIPA

Nu-ți face griji că oamenii nu te cunosc

dar îngrijorează-te că nu cunoști oamenii.

Confucius

Articolul examinează problemele cu care se pot confrunta noii manageri. Sunt oferite recomandări pentru adaptarea cu succes a unui nou lider la o echipă. Sunt analizate erorile tipice.

O schimbare în conducere este o șansă pentru o companie de a obține performanțe mai bune. În același timp, o schimbare în conducere la diverse niveluri- aceasta este întotdeauna o situație stresantă atât pentru echipă, cât și pentru noul lider însuși, plină de conflicte aproape inevitabile.

Pentru ce sa te pregatesti?

Desigur, particularitățile situațiilor cu care se confruntă atât managerul, cât și echipa în acest caz și, prin urmare, cauzele specifice și gravitatea conflictelor, depind în mare măsură de multe circumstanțe care preced și însoțesc schimbarea conducerii. În același timp, o serie de probleme asociate cu schimbările în conducere sunt aceleași la toate nivelurile de management. Va putea un „începător” să dezvolte rapid o strategie? Va avea aceleași capacități organizaționale ca predecesorul său? Cum va face față schimbărilor agitate așteptate de pe piață? Va fi capabil să motiveze angajații și să-i facă să creadă în corectitudinea strategiei generale? Aceste întrebări, într-o formă sau alta, apar de obicei odată cu orice schimbare a conducerii.

De asemenea, putem identifica situații (și conflicte) destul de tipice cu care se confruntă nou manager, și anume:

Situația 1. Înainte de sosirea noului lider, „stagnarea” domnea în echipă. Dacă nu toată lumea, atunci mulți au fost mulțumiți de asta. Noul manager, alfabet și competent, a crescut brusc pretențiile la aproape fiecare membru al echipei, ceea ce a provocat multe reacții negative, rezistență ascunsă și deschisă la schimbările propuse.

Situația 2. Nivelul de dezvoltare al echipei este semnificativ mai mare decât nivelul calităților profesionale ale managerului nou numit. Liderul nou numit își propune „programul”, dar echipa, bazându-se pe tradițiile și atitudinile care s-au dezvoltat în echipă, nu îl acceptă și își propune propriul program de dezvoltare, care nu coincide cu poziția liderului. Ca urmare, motivația și productivitatea angajaților scad.

Situația 3. Echipa are propriul lider competent și autorizat din punct de vedere profesional. Numirea unui nou lider a fost o surpriză pentru mulți. Din această cauză, echipa încearcă prin orice mijloace să-l respingă și să nu-l accepte pe noul lider, mai ales că mulți nu sunt mulțumiți de stilul lui de lucru. Situația este periculoasă din cauza posibilei „divizări” a echipei, a deturnării eforturilor echipei în interacțiunea conflictuală.

Situația 4. Echipa l-a primit bine pe liderul nou numit. Majoritatea membrilor echipei i-au apreciat foarte mult organizatoric, profesional și calitati personale. Cu toate acestea, încă de la începutul activității sale, managerul a întâlnit unul dintre membrii echipei care a aplicat și el pentru o poziție de conducere. Acest „lider eșuat” pune la îndoială constant toate inovațiile managerului și incită echipa împotriva introducerii acestora, contribuind la deteriorarea climatului socio-psihologic din echipă.

Situația 5. Vine un nou manager și începe să-și aducă oamenii - de încredere, dovediți, pe care îi cunoaște în munca lor. Într-o echipă poate apărea o situație tensionată de confruntare între două echipe. Cel mai adesea, pentru reprezentanții echipei „vechi”, demiterea este o chestiune de timp, iar în termen de un an de la schimbarea conducerii, ei încă pleacă.

Situația 6. Fostul manager pleacă la un nou loc de muncă și își ia echipa cu el. În acest caz, nu numai că are loc adesea o „exod de creiere”, ci și informații confidențiale, evoluții gata făcute și pierderea clienților. Dacă un fost manager pleacă jignit, atunci oportunitatea de a lua specialiști cheie este o modalitate de a te răzbuna. Aceasta este cea mai periculoasă situație pentru companie: este evident că pentru părăsirea angajaților acest manager este un lider care înseamnă mai mult pentru ei decât compania însăși cu produsele sale, imaginea de piață și cultura corporativă.

Factorii care determină succesul unui nou lider

Estimările conservatoare sugerează că aproximativ o treime din toți angajații noi eșuează în primul an. Pentru companiile în care acest lucru s-a întâmplat, astfel de schimbări de conducere sunt foarte costisitoare. Și pentru manager, o încercare eșuată de a ocupa poziție înaltă ar putea fi începutul unei căderi de carieră.

Se pune întrebarea: de ce într-un caz o schimbare a conducerii duce la o îmbunătățire a situației, în timp ce într-altul eșuează liderii nou numiți? John Gaburrow, profesor de resurse umane la Harvard Business School, a analizat procesul de tranziție niveluri înalte conducere, a ajuns la concluzii interesante.

Prima concluzie a fost o confirmare a clasicului politica de personal. Oamenii care au lucrat anterior în aceeași industrie au fost mai norocoși decât cei din afară. Au putut să se adapteze mult mai repede la o nouă situație și să distingă importantul de secundar. Abordarea lor în rezolvarea problemelor a fost oarecum unilaterală, dar capacitatea lor de a acționa rapid a depășit acest neajuns.

A doua concluzie expune mitul schimbare rapidă manuale. Procesul de transfer al unei poziții, însoțit de obicei de schimbări structurale și de personal, se întinde adesea pe mai mult de 1 - 2 ani. Mai mult, această perioadă se caracterizează printr-un set tipic de acțiuni și observații. Majoritatea managerilor încep să facă primele schimbări majore în decurs de 3 până la 6 luni. După aceasta urmează o fază de observare intensivă cu dobândirea unor cunoștințe organizaționale mai profunde. După aproximativ 12 până la 18 luni, începe a doua fază de transformare.

A treia concluzie: factorul decisiv care distinge managerii de succes de cei mai puțin de succes în poziții noi îl reprezintă relațiile cu figuri cheie. Trei din patru noi manageri au avut relații de lucru proaste cu cei mai apropiați colegi, după 12 luni. Au existat conflicte între ei cu privire la stabilirea obiectivelor, stilului de conducere și criteriilor pentru o muncă eficientă.

În mare măsură, rezultatul este determinat de calitățile pe care le posedă. manageri de succes(masa). Liderii de succes recunosc importanța unor bune relații de lucru cu indivizi-cheie și dezvoltă acele relații. Ei se înțeleg cu îndemânare cu predecesorii și candidații secreti pentru post, stabilesc conexiunile necesare și obțin un succes semnificativ mai mare în implementarea planurilor.

Caracteristici comparative ale calităților liderilor

Lideri care intră cu succes în Pozitie noua

Liderii care intră într-un nou poziție mai puțin reușită

Mai educat și mai mult cunoștințe vaste; separa rapid importantul de neimportant. Identificați cifrele cheie și dezvolta relatii cu ei. Comunica cu pricepere cu secrete candidații pentru același post și cu predecesorii; instalare conexiunile necesare și navigați echipă. Înțelegeți cum să conectați multipli probleme într-o singură sarcină și inspira echipa sa o rezolve. Găsiți înțelegere reciprocă cu ei superiorii imediati în ceea ce priveşte strategia şi stilul manuale. Aveți experiență în implementarea schimburilor manuale; inspiră încredere subordonații, pentru că sunt capabili evaluează corect situația

Adesea nou în industrie; lor trebuie să vă orientați mai întâi în situație, iar acest lucru necesită prea mult timp. Exagerat concentrat pe probleme de rezolvat, și nu acordați suficientă atenție dezvoltarea relaţiilor de încredere în echipa, motiv pentru care este adesea Sunt luptători singuri. Lucrați în mai multe direcții în același timp, fără a avea o convingere strategii; se concentreze pe eliminarea punctelor slabe, nu concentrându-se pe lucrul principal. Așteptările nespecificate nu sunt specificate superiorii lor imediati. Nu este pregătit pentru surprize; concentrați-vă pe producție transformări, plătind prea mult putina atentie la nevoi subordonatii

Liderii care preiau mandatul cu succes au și o serie de alte calități care îi deosebesc de liderii mai puțin de succes. Ei reușesc să conecteze multe subiecte, probleme și așteptări diferite într-un concept clar și ușor de gestionat. Ei sunt capabili să inspire angajații cu o viziune asupra viitorului și să-i motiveze să fie deosebit de sârguincioși în munca lor.

O altă calitate care îi distinge pe liderii care intră cu succes pe o nouă poziție de cei mai puțin norocoși este rezistența lor în situații de criză. Ei nu intră în panică și le insuflă angajaților încredere că obiectivele lor vor fi atinse. Cel mai adesea, acest lucru se datorează faptului că au fost nevoiți să-și schimbe de mai multe ori poziția de conducere și știu ce presupune acest lucru.

Cunoașterea industriei, stabilirea de relații pozitive cu oamenii cheie, dezvoltarea unei perspective care să poată relaționa și insuflarea încrederii sunt câțiva dintre factorii care separă directorii care intră cu succes în acest rol de cei care fac mai puțin succes. Acestea nu sunt proprietăți înnăscute, ci calități dobândite prin experiența practică.

Ce ar trebui să faci cu siguranță

1. Îndeplinește în mod activ așteptările. Cel mai constant lucru care însoțește o schimbare a conducerii sunt așteptările („Să vedem dacă ne poate îmbunătăți imaginea?”, „În primul rând, avem nevoie de un sprijin material mai bun”; „Ar fi minunat dacă am devenit în sfârșit o echipă coerentă, ” etc. .d.). Acceptarea sobru a așteptărilor, inclusiv a celor umflate, este sarcina principală cu care se confruntă un manager care dorește să accepte cu succes o nouă poziție.

Așteptările managementului superior sunt adesea necunoscute noilor manageri. Spre deosebire de cerința de claritate a obiectivelor, atunci când un eveniment atât de decisiv precum luarea unei noi poziții, managerii preferă să refuze să clarifice așteptările. Dacă există o conversație despre asta, atunci este îngrijorătoare indicatori cantitativi, și o creștere a cifrei de afaceri, o diferență mai favorabilă între veniturile proiectate și costuri variabile, reducerea costurilor. Deoarece noii manageri se abțin adesea de la clarificarea așteptărilor pentru a evita să pară „nedemn de încredere”, comunicarea greșită devine preprogramată. Mulți manageri adesea nu întreabă despre cele mai simple lucruri, cum ar fi intervalul de timp pentru obținerea succesului într-o nouă poziție. Situația devine și mai complicată dacă managerii provin dintr-o altă divizie sau dintr-o altă întreprindere. În acest caz, ei tind să se concentreze pe termenii contractului și pe perspectivele lor. Ei refuză adesea să caracterizeze situația de care depinde succesul lor viitor, fără să aibă o idee clară despre consecințele care le va avea acest lucru pentru ei.

Ia-ti notite. La ce întrebări ar trebui să găsească răspunsuri un nou lider?

Care sunt primele trei obiective cele mai importante pentru managerii superiori în primele șase luni?

Ce s-a făcut în ultimii doi ani pentru a atinge aceste obiective?

Cum explică managerii superiori faptul că obiectivele propuse nu au fost încă atinse?

Cât de diferite diferă explicațiile subordonaților de aprecierile superiorilor?

Ce așteptări au subordonații, clienții și furnizorii de la începători, în opinia managerilor superiori?

Ce este, potrivit managerilor superiori, mai important pentru succes: încrederea angajaților, relațiile cu clienții și furnizorii?

Ce schimbări personale și de serviciu au avut deja loc ca parte a schimbării de conducere?

Cine cred liderii seniori că se va simți exclus?

Cine a fost până acum implicat activ în depășirea dificultăților din perioada de tranziție?

Cine a fost implicat până acum în decizii importante?

Așteptările subordonaților par la prima vedere mai clare („În sfârșit, sunteți aici. În primul rând, ar trebui să ne personalați departamentul”; „Ceea ce avem nevoie urgent sunt noi computere personale”; „Aveți contact bun cu grupul extern de servicii, poate îi puteți face să interacționeze mai bine cu noi.” etc.). Cu toate acestea, subordonații își exprimă deschis doar o parte din așteptările lor. În primul rând, ei formulează clar acele așteptări care sunt asociate cu rezolvarea problemelor vechi. Subordonații sunt mai restrânși atunci când își exprimă așteptările personale.Subordonații sunt, de asemenea, interesați de: dacă noul șef va putea îmbunătăți climatul psihologic în echipă, dacă vor avea șanse pentru dezvoltare profesională, va putea noul lider să-i reprezinte mai bine în exterior? Acestea sunt problemele care îi preocupă, dar despre care nu se vorbește întotdeauna.

Ia-ti notite. Așteptări nespuse la schimbarea conducerii

De la conducerea superioară:

Fă-o așa cum aș face-o.

Acționați cât mai repede posibil.

Fii loial.

Sprijină-mă în poziția mea.

De la subordonați:

Rezolvați-ne problemele la preț redus.

Arată că nu poți face totul.

Nu încercați să ne forțați să ne schimbăm pozițiile.

Arătați preocupare pentru dezvoltarea noastră.

De la colegi:

Dă-ne idei noi, dar în așa fel încât munca noastră să fie în continuare valorificată.

Respectați realizările noastre.

Nu intrați în „alianțe” îndreptate împotriva noastră.

Citiți „regulile jocului”.

Sarcina liderului este să le clarifice, alături de așteptările deschise, și pe cele nerostite, înțelegând că așteptările sunt dorințe, idei, speranțe, propuneri de rezolvare a problemelor și motivații, dar nu un program sau sarcini care trebuie rezolvate. Sunt un amestec de dorințe emoționale și propuneri de afaceri pentru rezolvarea problemelor, adesea contrazicându-se.

Greșeli tipice atunci când lucrați cu așteptări:

Tratarea așteptărilor ca sarcini care trebuie îndeplinite imediat;

O atitudine neglijentă față de așteptările colegilor care își doresc respect și recunoaștere;

Ignorarea așteptărilor nespuse ale managementului superior;

Neatenție la așteptările angajaților cu privire la stabilitate și încredere.

2. Dezvoltați relații cu figuri cheie. Relațiile cu acționarii, superiorii și subordonații, precum și cu clienții și colegii sunt în multe cazuri esențiale pentru o tranziție de succes în conducere. Deoarece neînțelegerile din relațiile care joacă un rol important duc cu ușurință la eșecuri, care este puțin probabil să fie corectate în faza inițială dificilă de preluare a mandatului. Iar dacă acțiunile noului manager sunt blocate și de alți candidați dezamăgiți pentru post sau de concurenți secreti, atunci situația se va complica și mai mult.

Ar fi o greșeală să neglijăm candidatul secret pentru post atunci când schimbați conducerea. Arătați-i că îi înțelegeți frustrarea și discutați temeinic oportunitățile de afaceri. În același timp, însă, trebuie să realizezi că nu este vina ta că el este dezamăgit. Foarte des în astfel de situații se fac greșeli. Se fac promisiuni candidaților dezamăgiți și se exprimă speranțe pentru perspectivele viitoare. Sprijinul într-o astfel de situație este să întâlnești solicitantul dezamăgit cu înțelegere și să-i pui o întrebare de afaceri: cum își imaginează el o cooperare viitoare? Este sarcina lui să supraviețuiască dezamăgirii sale. Contribuția ta este să-i oferi o alegere corectă și, astfel, să „construiești punți” în relație.

Ia-ti notite. Cum să construiți relații cu candidați frustrați și concurenți secreti

1. Dacă solicitantul pentru postul dumneavoastră se află în noua dumneavoastră echipă, încercați să-l contactați pentru sfaturi.

2. Exprimați înțelegerea frustrărilor sale și discutați despre posibilitatea cooperării în afaceri. Punct important: Nu poți elimina frustrarea.

3. Dacă solicitantul este foarte dezamăgit, încercați să „construiți punți”.

4. Atrageți-i atenția asupra naturii relației pe care o propuneți: înțelegerea dezamăgirii sale și discuția de afaceri despre cooperare constructivă.

Un subiect special la schimbarea conducerii este relația cu predecesorul. Aici joacă un rol nu doar relația dintre noua persoană și predecesor, ci și relația angajaților cu acesta. Ei vor compara inevitabil ambele figuri cheie și vor crea o stare generală de competiție secretă. Aproape tot ceea ce face un nou lider este comparat cu acțiunile fostului său lider și, prin urmare, într-o măsură sau alta, devalorizat. Toate greșelile care acum au început să fie descoperite sunt proiectate asupra „începătorului” pentru a-l proteja pe liderul care a fost apreciat atât de mult timp.

În acest caz, poziția ocupată de predecesor joacă un rol important. Dacă mergi pentru o promovare, atunci este de obicei mai ușor. Dacă, din punctul de vedere al angajaților, conducerea întreprinderii l-a tratat necorespunzător, atunci loialitatea angajaților față de el este asigurată, iar „noul venit” va trebui să se confrunte cu o situație dificilă. Una dintre opțiunile pentru o relație cu un predecesor care a fost promovat este atunci când acesta devine senior manager. Atunci va trebui să te confrunți nu numai cu dificultățile asociate cu transferul autorității sale, ci și cu comparațiile constante cu el de către angajați.

Ia-ti notite. Câteva întrebări la care trebuie să știi răspunsul pentru a evita concurența cu predecesorul tău

1. Cu ce ​​ești diferit față de predecesorul tău?

2. Ce diferență este importantă pentru tine?

3. Cum poți justifica această diferență în afară de a spune că predecesorul tău a făcut o greșeală?

4. În ce domeniu a fost poate predecesorul tău mai bun decât tine?

5. Presupunând că predecesorul dvs. mai lucra în departament, cu ce ar fi probabil în dezacord?

3. „Invitații” care sunt cel mai bine să nu fie acceptate. „Fie tu, fie eu”, fie „Mai întâi trebuie să ne arăți dacă poți face asta...”, sau „La urma urmei, poți să o faci mult mai bine decât predecesorul tău” sau „În sfârșit, cineva ne poate spune cum mai bine organizează-te” sunt „invitațiile” care însoțesc multe schimbări de conducere. Ele reprezintă recomandări formulate mai mult sau mai puțin deschis către „începător”, care apoi, dacă le acceptă, vor duce la dificultăți serioase. Problema este că în momentul în care ești de acord cu punctul de vedere propus ascuns sub masca acestor „invitații”, îndeplinești așteptările negative ale interlocutorului tău. Astfel, astfel de situații se transformă cu ușurință în „cercuri vicioase” ducând la rezultatul care a fost deja prezis dinainte. Astfel de „cercuri vicioase” nu apar doar din cauza angajaților frustrați. Ele apar adesea și în relația dintre echipă și noul lider și, în primul rând, într-o situație în care echipa a lucrat cu mult succes (poate chiar de mult timp) fără conducere.

Liderii cu experiență arată răbdare în astfel de situații. Ei știu că va dura ceva timp pentru ca angajații să se obișnuiască cu faptul că nu mai sunt singuri și că vor trebui inevitabil să renunțe la responsabilitățile pe care și le-au îndeplinit până acum ei înșiși. De asemenea, ei știu că este doar o chestiune de timp până când provocările constante ale muncii de zi cu zi le oferă posibilitatea de a deveni activi.

În perioada de tranziție, managerii se limitează la colectarea de informații, stabilirea de contacte și rezolvarea problemelor curente tipice. Ei cer angajaților să participe la vizitele și întâlnirile clienților. Dar mai întâi, se familiarizează cu ceea ce funcționează bine, astfel încât echipa să nu aibă impresia că vrea să distrugă structuri eficiente.

Situația clasică a salvatorului nu este mai puțin problematică. Dacă echipa a așteptat de mult cu nerăbdare un „nou venit” care să arate talentul unui manager, atunci urmarea acestei „invitații” ar fi una dintre cele mai mari greșeli pe care le pot face managerii. În timp ce „începătorul” de multe ori nu știe încă cum poate oferi sprijin, echipa se va simți din ce în ce mai incapabil să lucreze eficient. După o perioadă destul de lungă de timp, managerul se va întreba de ce întâmpină o rezistență tot mai mare. Echipa refuză să admită că este învinsă unilateral și se străduiește să se asigure că nici recomandările managerului nu funcționează.

4. Formarea unei rețele de relații. Atunci când se formează relații într-o echipă, este necesar nu numai să se identifice figuri cheie, ci și să se țină cont de factori precum loialitatea, competiția și dezamăgirea. Este necesar să existe contacte cu subalterni care să permită evaluarea diferitelor opinii și să ofere sprijinul necesar desfășurării activităților. Acest lucru este valabil mai ales deoarece majoritatea proiectelor implementate astăzi necesită sprijinul mai mult decât al subordonaților direcți.

Opinia expertului. Anton Kalabin, antrenor de afaceri, fondator al companiei de formare „Școala Liderilor Carismatici”:

Când un manager vine la o companie din exterior, el, de regulă, face una dintre cele două greșeli: încearcă rapid să schimbe sistemul de lucru fără a avea timp să-i înțeleagă specificul sau, dimpotrivă, durează mult timp pentru a pătrunde în esența materiei. În primul caz, dacă nu explică subordonaților săi de ce sistem nou mai bine decât cel vechi, îi sabotează eforturile. În al doilea rând, atunci când o persoană durează prea mult să-și dea seama ce este și îi este frică să facă mișcări bruște, el însuși devine parte a sistemului și nu au loc schimbări. Ieșire: în primele două zile, un nou venit ar trebui să cunoască compania, să studieze documentația curentă, să conducă interviuri cu subalternii și să le ceară să scrie pe scurt o listă a sarcinilor pe care le îndeplinesc. Dedicați a treia zi proiectării schimbărilor, iar în a patra sau a cincea zi începe „revoluția”. Schimbările trebuie introduse treptat, altfel tehnologiile noi nu vor aduce efectul dorit. În orice caz, fie că șeful a venit din afară sau a crescut în cadrul companiei, el trebuie să fie un lider și să nu se teamă să-și asume responsabilitatea. Fi lider profesionist- aceasta este o adevărată artă pe care nu toată lumea o stăpânește!

Ia-ti notite. Câteva probleme legate de obținerea puterii și influenței

1. Cu cine trebuie să lucrez pentru a realiza ceea ce îmi doresc?

2. Ce punct de vedere vor avea și ce vor crede despre intențiile mele?

3. Cine poate interfera cu intenția mea sau mă poate îndruma pe calea greșită? Cine va fi atât de afectat de ceea ce mă străduiesc, încât poate interfera cu intențiile mele?

4. Care este baza puterii și influenței mele? Cum îmi pot extinde și mai mult influența pentru a găsi sprijin pentru decizia mea?

5. Ce relații ar trebui să stabilesc pentru a primi rapid informații despre evenimentele din întreprindere?

Cele mai multe probleme apar din cauza lipsei de comunicare între șef și subordonați. Noul manager trebuie să explice în detaliu semnificația pașilor pe care îi face. Fiecare angajat trebuie să înțeleagă de ce trebuie să lucreze diferit. Managerul poate vorbi despre părerile sale despre viitor la o întâlnire, care trebuie organizată cât mai curând posibil. Adesea un manager vine la o echipă deja constituită, cu propria sa structură și tradiții, conexiuni și relații. Iar stilul lui de lucru poate să nu fie acceptat. Înainte de a rupe vechiul sistem, trebuie să-l studiați și abia apoi să luați orice decizie.

Cum să ajuți un nou manager

Procesul de adaptare la o poziție de conducere poate fi împărțit în trei etape:

1. Ascultați și acordați-vă. Înțelegeți activ și cât mai repede posibil obiectivele și sarcini generale diviziuni. Înțelegeți ce face fiecare subordonat și de ce este capabil. Identificați „blocurile” în activitățile unității, a căror eliminare va asigura cea mai mare creștere a productivității muncii și a calității muncii echipei. Prin utilizarea fost lider iar subordonații ar trebui să ia în considerare cu atenție ceea ce se face sau ce trebuia făcut pentru a elimina blocajele identificate.

2. Determinați obiectivele imediate. Prezentați proiecte pentru a elimina blocajele. Selectați cel mult unul sau două dintre proiectele propuse, pe baza următoarelor criterii:

Importanța și actualitatea. Proiectul ar trebui să vizeze rezolvarea problemelor care sunt vitale pentru acest departament și care așteaptă soluție de mult timp;

Măsurabilitate. Dacă rezultatele proiectului nu sunt evidente și măsurabile, atunci interpreții nu vor putea evalua dacă au reușit să realizeze ceva sub conducerea dumneavoastră și dacă merită să încerce atât de mult;

Pe termen scurt. Implementarea proiectelor pe care le-ați selectat trebuie să aducă rezultate tangibile cel târziu în 4 - 6 săptămâni, altfel entuziasmul subordonaților dvs. va începe să se estompeze, ceea ce înseamnă că aceștia vor începe să lucreze cu mai puțină sârguință;

Autonomie. La început, trebuie să vă asumați doar acele proiecte care pot fi implementate în limitele puterilor noului manager și cu resursele disponibile. Toate proiectele care necesită aprobare suplimentară de sus sau alocarea de resurse suplimentare sunt cel mai bine amânate pentru mai târziu;

Persuasivitatea. Implementarea proiectelor selectate ar trebui să confirme capacitatea noului manager de a utiliza cu succes metode progresive care nu au fost utilizate anterior în această unitate, sau capacitatea de a crește semnificativ productivitatea muncii într-un departament.

3. Organizați și finalizați lucrarea. Pentru a atinge obiectivele propuse, este necesar să planificați cu atenție lucrările pentru finalizarea proiectului. Acest lucru îi va ajuta și pe subordonați să asimileze stilul noului manager din mers și să se pregătească pentru sarcini mai complexe în viitor.

Când vă dezvoltați obiceiul de a vă atinge obiectivele, la început este recomandabil să respectați următoarele recomandări:

Stabiliți obiective clare, extrem de specifice pentru fiecare angajat;

Aprobați un plan de lucru pentru fiecare angajat, care să precizeze clar ce trebuie să facă și când;

Monitorizați în mod constant implementarea proiectului prin scurte rapoarte scrise săptămânale de la fiecare executant sau în cadrul întâlnirilor de lucru săptămânale.

La schimbarea managementului, serviciul HR al companiei se confruntă cu două sarcini principale:

Primul este de a facilita adaptarea rapidă a noului manager (managerilor) și de a câștiga încrederea acestuia (lelor) în echipă;

Al doilea este desfășurarea activității de reținere a specialiștilor cheie ai companiei și asistarea acestora în stabilirea relațiilor cu noul manager (manageri).

N. Saltykova dă un exemplu program cuprinzător, care a oferit o soluție la problema schimbării managementului în companie și a cuprins: măsuri de adaptare a noului director comercial; activități pentru identificarea motivației, asigurarea loialității și reținerii angajații cheie; evenimente pentru dezvoltarea profesionala a angajatilor; evenimente corporate menite să mențină spiritul corporativ.

Conform programului elaborat, în ziua sosirii noului manager, a avut loc o adunare generală în birou, la care a fost prezentat echipei. Informații despre el au fost postate în prealabil pe rețeaua corporativă internă - Intranet și ziarul corporativ: scurtă biografie, informații despre realizările profesionale și cele mai multe proiecte interesante desfăşurat sub conducerea sa. Toți șefii de departament (inclusiv directorii de filiale) au fost invitați la o întâlnire cu noul director comercial pentru a discuta rezultate atinseși planuri de dezvoltare ulterioară.

Serviciul de personal a elaborat două tipuri de chestionare: 1) chestionare speciale anonime, cu ajutorul cărora au sperat să afle starea de spirit a angajaților, temerile acestora, atitudinea față de noul manager și evenimentele care au loc în companie; 2) chestionare pentru a identifica factorii motivatori ai fiecărui angajat, dorințele acestora în ceea ce privește continuarea profesională și creșterea carierei. Toate datele primite au fost prelucrate și utilizate pentru a dezvolta o strategie ulterioară: revizuirea schemelor de stimulente pentru diferite grupuri de angajați și a schemelor de remunerare, programe de formare avansată, stagii, rotație de personal, creare rezerva de personal pentru pregătire pentru avansare ulterioară.

Serviciul de personal a întocmit liste cu angajații cheie de care compania era cel mai interesată: șefii de departamente, cei mai manageri de succes vanzari, cei mai calificati specialisti. Notat separat lideri informali- au fost cei care au avut cea mai mare influență asupra echipei. Cu fiecare angajat din această listă s-au purtat discuții, la care au participat manageri de companie și reprezentanți ai serviciului de personal pentru a identifica sentimente, probleme, interese de carieră și profesionale, interes personal pentru cooperare în continuare, atitudine față de ceea ce se întâmplă. În urma dialogului, fiecare angajat a simțit interesul companiei față de el și a văzut noi perspective pentru sine.

Informațiile obținute în urma acestor lucrări au fost utilizate pentru a elabora un plan de dezvoltare profesională a angajaților cheie: a fost creat un grup de rezervă de personal, un număr de angajați au fost nominalizați pentru formare în vederea promovării ulterioare și o rotație a personalului. schema a fost elaborată.

Au fost organizate training-uri suplimentare pentru departamentul de vânzări, un număr de angajați au avut ocazia să facă stagii de practică în străinătate, în plus, compania a început să ofere cursuri corporative în limba engleză. Toate aceste schimbări au fost întâlnite foarte pozitiv: noile oportunități care s-au deschis au reflectat și dorințele angajaților înșiși.

A fost dezvoltat și aprobat noua schema remunerarea departamentului comercial. Acest lucru a crescut interesul pentru obținerea unor rezultate mai ridicate de vânzări personale.

Compania a organizat o serie de evenimente corporative: un banchet cu ocazia zilei de înființare a companiei, antrenament cu frânghie, s-a stabilit o nouă tradiție pentru organizarea intalnire generala pentru a acorda premii pentru obținerea celor mai bune rezultate.

Ca urmare a acțiunilor gândite și coordonate ale managementului și serviciului de personal, compania a reușit să-și atingă obiectivele: păstrarea nu numai a echipei, ci și a clienților, și în același timp poziția sa pe piață.

Opinia expertului. Ce se întâmplă dacă un tânăr manager ar veni într-o companie în care subalternii săi erau mult mai în vârstă și mai experimentați decât el?

Inna Mozhaiskaya, director general al companiei de resurse umane „Mozhaiskaya and Partners”:

Vârsta biologică este un concept relativ. În această situație, vârsta psihologică este mult mai importantă, ceea ce reflectă nivelul dezvoltare personala persoană, maturitatea sa psihologică. Principala greșeală a liderilor tineri, ambițioși și imaturi este să-și compenseze tinerețea și lipsa de experiență socială cu un comportament aspru, autoritar și uneori disprețuitor.

Ce să fac:

Încercați să vă evaluați cât mai obiectiv posibil. Acceptă că experiența ta este cu adevărat mică în comparație cu subalternii tăi, dar vezi în același timp și avantajele tale.

Respect experienta profesionala subalterni seniori. Consultați-vă cu ei chiar și atunci când sunteți forțat să luați o singură decizie.

Fiți capabil să vă recunoașteți neajunsurile și greșelile. Doar o persoană puternică poate spune: „Nu știu asta”.

Împărtășiți responsabilitatea, fiți membru al unei echipe.

Ce sa nu faci:

Artificial „schimbă perdele pentru a ta”: propriile concepte și proceduri organizatorice într-o echipă matură trebuie introduse treptat. Dacă faceți acest lucru imediat, fără să înțeleagă, subordonații pot decide că managerul nu este foarte inteligent și grabit, iar acest lucru nu funcționează pentru imaginea unui șef de departament de succes.

Arătați dispreț față de un predecesor sau discutați despre munca lui: nu este obișnuit ca ofițerii să vorbească unul despre celălalt în fața soldaților. Mai mult decât atât, liderul anterior ar fi putut foarte bine să fie iubit pe merit de subalternii săi.

- „Strângeți șuruburile” - de la prag noul manager este încă un oaspete, va părea nepoliticos. Intrând ușă deschisă, trebuie să aprofundezi în ea și să-ți dai seama. Altfel, ușa încrederii se va trânti, vai, pentru totdeauna.

Yulia Luchaeva, director de dezvoltare a agenției dezvoltare strategică„ASTRAR”:

Un nou manager, indiferent de vârstă, se confruntă de obicei cu îndoieli: desființarea vechii echipe, adunarea pentru el însuși echipa noua, sau încercați să fiți „prieteni” cu cel vechi? Atât propria ta carieră, cât și sarcina care ți se încredințează depind de corectitudinea pașilor tăi. Este clar că nu toată lumea va supraviețui în departament atunci când managementul se schimbă, dar să-i păstreze pe cei valoroși pentru companie. capital uman - sarcina principală pentru lider. La o vârstă mai fragedă, potrivit sociologilor, managerii au mai multe șanse să ia decizii pripite și să prețuiască mai puțin constanța și autoritatea profesională. Prin urmare, este important să cântăriți mai mult și să aveți încredere în profesionalismul celorlalți, și să vă grăbiți și să faceți totul mai puțin. Este posibil să dizolvați un departament și să recrutați noi angajați, dar costul concedierii unora și al angajării și instruirii altora este atât de mare încât de multe ori compania, după un astfel de exod în masă, nu se ridică la nivelul pierdut de profesionalism al angajaților săi.

Ce să fac:

Căutați puncte de contact între viziunea dvs. despre activitatea departamentului și ideile vechii gărzi despre aceasta.

Demonstrează-ți respectul față de autoritatea profesională a angajaților recunoscuți în echipă: consultă, fii atent, străduiește-te pentru o evaluare imparțială a acțiunilor și muncii subordonaților tăi.

Străduiește-te pentru sinceritate în relațiile cu subalternii: zâmbetele încordate dor mai mult decât nemulțumirea deschisă față de ceva.

Fii interesat de viețile oamenilor cu care acum trebuie să muți munții. Așa este - poți muta munții cu oameni, cu angajații departamentului - doar extinzând planul.

Ce sa nu faci:

Nu lua poziția de „copil”, jignit în prealabil de toți cei care sunt într-un fel mai bun decât el.

Nu concurați cu subalternii, ci gestionați-vă.

Nu căuta scuze pentru tine, nu te ascunde în spatele unei „echipe proaste” dacă ceva nu merge.

Pregătiți-vă echipa în avans pentru sosirea unui nou lider.

Recomandați personal noul manager angajaților (chiar înainte ca noul angajat să înceapă munca, informați echipa despre realizările sale, experiența anterioară de muncă și sarcinile în noul loc; în prima zi de lucru, prezentați noul angajat în echipă, arătați că te interesează ca echipa să-l accepte).

Spune-i noului angajat să facă perioadă de probă nu a ezitat să vă contacteze pentru orice problemă, deoarece aceasta este cea mai dificilă perioadă atât pentru el, cât și pentru întreaga echipă.

Nu stabiliți obiective greu de atins pentru un începător.

Pregătește-ți echipa pentru schimbările care vor începe odată cu venirea unui nou lider.

Bibliografie

1. Ce să faceți când există un nou manager și apare un conflict [ Resursa electronica]. URL: cum. com.

2. Fischer P. Nou venit în scaunul bucătarului. M: Interexpert, 2001.

3. Shibalin Yu. A. Primii pași încrezători într-o nouă poziție. [Resursă electronică]. URL: elitarium. ru.

4. Salnikova N. Schimbarea conducerii. Cum să păstrați angajații cheie // Managementul personalului. 2008. N N 1 - 2.

5. Barmakova N. Cum să gestionezi conflictele dintre vechii și noii angajați // CEO. 2008. N 9.

6. Konovalova V. G. Depășirea rezistenței personalului // Ofițer de personal. Managementul personalului. 2009. N 3.

7. Susan M. Heathfield. Recompense și recunoaștere pentru leadership. [Resursă electronică]. URL: resurse umane. despre. com/od/leadership/a/leader_reward. htm.

8. Exemplu de listă de abilități de lider: 10 calități excelente de lider. [Resursă electronică]. Adresa URL: ce-s-a-competențe-de-leadership-bun. com/example-leadership-skills. html.

9. funcţionar ru, job principal. ru, km-magazine. ru, delovoymir. biz/ru.

V. Konovalova

adjunct al șefului de departament

managementul personalului

Universitate de stat

management,

laureat al Premiului Guvernului Rusiei

în domeniul educaţiei

Semnat pentru sigiliu

• Cultură corporatistă

1 -1

Cu noua echipă în avans. În ajunul primei zile de lucru, alocă 1-2 ore de timp liber pentru asta. Întreabă-ți familia și prietenii. Gândește-te la aspectul tău: ce haine vei purta, ce accesorii vor merge cu el, ce trebuie să iei cu tine (pix, caiet, mapă etc.). Toate lucrurile ar trebui să fie modeste, armonioase unele cu altele și să îndeplinească cerințele corporative.

Compune poveste scurta despre tine: vârsta, starea civilă, locul în care ai studiat, locul anterior muncă, hobby-uri, calități pozitive și negative etc. Cel mai probabil, cel mai Nu îți vei exprima autobiografia. Dar având un text pregătit, nu vei fi confuz când vei auzi o ofertă de a povesti despre tine. Exersează-ți discursul în fața unei oglinzi.

Ieși din casă dimineața devreme. Întârzierea în prima zi lucrătoare este inacceptabilă. Mergeți o parte din drum. O plimbare energică în aer curat vă va ajuta să vă calmați, să vă adunați gândurile și să aveți o perspectivă pozitivă.

Înainte de a începe lucrul, vă rugăm să vizitați departamentul de resurse umane. În organizațiile mici, se obișnuiește ca un nou angajat să viziteze direct directorul. Acești oameni vor alege cum să vă prezinte echipa.

Cunoașterea întregii echipe în același timp Acest lucru se face atunci când este instalat un nou manager sau în companii foarte mici unde interacțiunea dintre angajați este foarte strânsă. În acest caz, un specialist în resurse umane sau șeful organizației vă va indica numele de familie, prenumele și patronimul, funcția, vă va sublinia responsabilitățile și domeniul de responsabilitate.

ÎN companii mari toți membrii prezenți colectiv de muncă Nu vă vor prezenta pe nume, pentru că... va dura mult timp. În procesul de lucru, veți învăța în mod independent numele și patronimele colegilor dvs. În echipe de cel mult 20 de persoane, cel mai probabil vei fi prezentat personal fiecărui angajat. Încercați să vă amintiți numele și principalele responsabilități ale colegilor dvs. Mai târziu veți afla mai multe despre ele, dar acum este important să înțelegeți ce întrebări vă vor lega.

Întâlnirea cu angajații departamentului și vizitarea organizației Poate acesta este cel mai comun mod de a prezenta un nou venit. Supervizorul dvs. imediat va spune mai întâi echipei despre dvs., apoi va enumera numele tuturor angajaților departamentului și ale acestora responsabilitatile locului de munca, vă va arăta la locul de muncă, va explica sarcinile prioritare. Puțin mai târziu, de exemplu, după prânz, tu și șeful tău veți vizita departamentele învecinate. Acolo managerul vă va suna și vă va explica ce întrebări să contactați acest lucru subdiviziune structurală companiilor.

După introducerea oficială, vi se poate cere să ne spuneți puțin despre dvs. și să vi se pună întrebări suplimentare. Acum, discursul pe care l-ați repetat cu o zi înainte vă va fi de mare folos.

Vorbește clar și distinct, nu folosește argou sau expresii parohiale. Răspundeți corect la toate întrebările, fără indicii sau ambiguități. Spuneți că aveți o anumită experiență de viață și profesională. Asigură-ți cu sinceritate noii colegi de loialitatea și dorința ta de a lucra în beneficiul companiei.

Nu supraîncărcați discursul cu detalii prea personale. De exemplu, când vorbiți despre familia dvs., nu ar trebui să enumerați numele și vârstele tuturor rudelor. Spune doar că ești căsătorit și ai doi fii. Nu-ți plictisi ascultătorii cu o listă a premiilor și realizărilor tale. În timpul muncii tale calitate profesională colegii o vor aprecia. Este absolut interzisă criticarea unui loc de muncă anterior. Când sunteți întrebat despre motivele plecării, dați un răspuns neutru: „Cred că în compania dumneavoastră îmi voi putea realiza întregul potențial”.

Ce face acest departament? O mică întrebare profesională, pentru ajutor în rezolvare pe care o puteți adresa colegilor, va fi și un motiv bun pentru a ne cunoaște.