«

Înainte de a vorbi despre competențele șefului departamentului de vânzări, trebuie să decidem asupra înțelegerii a ceea ce este o competență.

Așadar, definiția clasică: competență - (din latinescul competo - realizez; corespund, abordez). Are mai multe semnificații: 1) sfera competențelor acordate prin lege, cartă sau alt act unui anumit organism sau funcționar; 2) Cunoștințe, experiență într-un anumit domeniu.

Următoarea definiție este importantă pentru înțelegerea noastră: competență- aceasta este capacitatea personală a unui specialist de a rezolva o anumită clasă de sarcini profesionale. Vom înțelege, de asemenea, cerințele descrise formal pentru calitățile personale, profesionale și alte calități ale șefului departamentului de vânzări ca competență.

Un set de competențe; să aibă cunoștințele și experiența necesare funcţionare eficientăîntr-un domeniu dat se numește competență.

Competențele pot fi împărțite în:

Competențe corporative - necesare tuturor angajaților companiei,

Competențe manageriale - necesare liderilor de companie (toate sau doar un anumit nivel),

Competențe speciale (specifice) necesare doar pentru o anumită categorie de angajați ( ex: director de vânzări).

Să dăm un exemplu de competențe corporative ale uneia dintre companiile implicate comerţ cu ridicata echipamente. Indiferent de postul ocupat, fiecare angajat al acestei companii trebuie sa aiba urmatoarele competente:

Stăpânirea și utilizarea noilor cunoștințe și abilități, de ex. nu numai studiul constant, ci și utilizarea în muncă a noilor cunoștințe, abilități, experiență proprie și a altor persoane obținute în urma unui astfel de studiu;

Comunicare și colaborare eficientă, de ex. capacitatea de a lucra cu succes împreună cu alți membri ai organizației, de a realiza acțiuni coordonate pentru atingerea obiectivelor companiei;

Orientarea către nevoile clienților presupune dorința angajatului de a înțelege și satisface cât mai mult posibil nevoile clienților, de a evalua utilitatea acțiunilor întreprinse în ceea ce privește satisfacerea suplimentară a nevoilor clienților. Mai mult, angajatul ar trebui să trateze colegii de serviciu ca pe clienți interni;

Orientat spre rezultate, de ex. înțelegerea de către angajat a sarcinilor cu care se confruntă el și compania și capacitatea de a realiza sistematic implementarea acestora.

Ca exemplu de competențe manageriale, oferim un set de competențe pentru un manager de mijloc al uneia dintre companiile care dezvoltă și comercializează soluții IT:

Profesionalism — Deținerea cunoștințelor și experienței universale în cel puțin una dintre activitățile companiei.

Organizare — distributie (control) resurse : capacitatea de a oferi angajaților resursele și puterile necesare atingerii scopurilor propuse; stabilirea controlului minim necesar; urmare rezultate, corelându-le cu planul stabilit.

organizare – determinarea prioritatilor si obiectivelor personale corespunzatoare sarcinilor companiei; repartizarea rezonabilă a timpului de lucru; munca productiva cu documente si rezolvarea eficienta a problemelor administrative; prelucrarea optimă a informaţiei, selecţia Puncte importante fără detalii excesive; capacitatea de a lucra sub sarcini grele.

Comunicare - capacitatea de a „asculta și auzi” mesaje și informații, de a conduce discursuri pregătite în prealabil și spontan, adecvate audienței și subiectului și să asigure obținerea rezultatelor dorite.

Dezvoltarea subordonaților , adică dezvoltarea competențelor și abilităților relevante ale angajaților în conformitate cu nevoile profesionale specifice; stabilirea unor sarcini profesionale complexe; dând putere angajaților să-și asume mai multă responsabilitate. Crearea unui mediu care încurajează oamenii să-și atingă și să-și dezvolte propriile abilități; încurajarea angajaților cu energie, entuziasm, devotament, încredere și străduință pentru excelență.

Delegare a autorității – acestea. transferul unei părți din funcțiile șefului către un subordonat, sub rezerva transferului de responsabilitate pentru sarcina atribuită.

Contacte externe – dezvoltarea și menținerea unor relații constructive cu clienții, furnizorii, reprezentanții publicului și guvernului; manifestare atentie speciala catre client, punctualitate in furnizarea de produse si servicii. Reprezentarea companiei in relatiile cu organizatiile externe, efectuand munca cu preocupare constanta pentru reputatia companiei.

Abilități de comunicare - capacitatea de a interacționa eficient cu ceilalți; capacitatea de a câștiga sprijin la orice nivel organizațional.

Managementul conflictelor - capacitatea de a înțelege o varietate de puncte de vedere, de a exercita controlul asupra situațiilor stresante și de criză; capacitatea de a rezolva conflicte și dezacorduri.

Afișarea constantă și încurajarea atenției către calitate lucru la toate nivelurile, atât în ​​cadrul companiei, cât și în afara acesteia; atitudine critică față de rezultatele mediocre.

Atingerea obiectivelor stabilite; acceptarea unui sistem de responsabilitate pentru rezultatele și performanța muncii cu simțul responsabilității pentru productivitatea muncii.

Inovatie - străduindu-se pentru dezvoltarea și aplicarea de noi metode progresive de lucru.

nivel intelectual - minte, capacitatea de a gândi logic, educație.

Când începeți să dezvoltați un model de competențe pentru un manager de vânzări, este logic să definiți mai întâi competențele corporative și manageriale și abia apoi să treceți la dezvoltarea competențelor specifice. Competențe speciale sau specifice descifrează conceptul de „Profesionalism” pentru o anumită funcție a șefului departamentului de vânzări. Vom reveni puțin mai târziu asupra acestui tip de competențe, iar acum vom arunca o privire mai atentă asupra competențelor manageriale ale șefului departamentului de vânzări.

Competențele manageriale sunt pe primul loc pentru șeful departamentului de vânzări și asigură eficacitatea acestuia. Adevărat, adesea șeful departamentului de vânzări uită că el este șeful și sarcina lui principală este să gestioneze departamentul și îi place prea mult vânzările personale. Mai mult, pentru o mai bună înțelegere a esenței activității manageriale, are sens ca șeful departamentului de vânzări să-și imagineze întreaga gamă posibilă de competențe manageriale. Lista acestor competențe este destul de mare, prin urmare, nu toate ar trebui plasate într-un document real, așa-numitul „portret al competențelor”, ci doar cele mai importante pentru o anumită poziție într-o anumită organizație. Acest lucru se face pentru a face din un astfel de document un adevărat instrument de lucru, deoarece o listă prea mare de competențe este atât percepută, cât și greu de evaluat.

Deci, competențele manageriale pot fi împărțite în cinci grupuri:

1) Competențele necesare pentru îndeplinirea rolului de lider.

2) Competențe care caracterizează un nivel ridicat de inteligență.

3) Competențe necesare îmbunătățirii eficienței muncii (proprie și subordonată).

4) Competenţe care determină propria dezvoltare a managerului.

5) Definirea competențelor orientare spre client.

Să începem cu competențele necesare pentru a îndeplini rolul de lider. Acestea includ:

1. Leadership, adică capacitatea de a obține rezultate deosebite prin oameni.

2. Managementul ca obținerea de rezultate remarcabile prin management eficient resurse, sisteme și procese.

3. Dezvoltarea angajaților (mentorat, mentorat).

Rețineți că uneori conceptele de „leadership” și „management” sunt percepute ca sinonime. Acest lucru nu este în întregime adevărat. Datorită leadershipului, liderul conduce oamenii, îi inspiră, îi aprinde cu o idee. Poate că nu acordă prea multă atenție cât de rațional este organizată munca angajaților, dar nu va trece prin deznădejde și pierderea entuziasmului. Pe de altă parte, calitățile manageriale permit managerului să gestioneze procesele de lucru, asigurându-le raționalitatea, atenția și coordonarea.

Într-o companie, am observat un exemplu viu de dezvoltare calitati de lider de la un șef al departamentului de vânzări și dezvoltarea calităților manageriale – de la celălalt. Compania avea două departamente de vânzări împărțite după principiul produsului. Un departament a vândut un produs, un alt departament a vândut altul. Șeful primului departament își aduna adesea în mod spontan managerii și le descria cu entuziasm perspectivele de activitate ale companiei, arătându-le orizonturile incitante ale noilor victorii. De asemenea, a purtat adesea conversații personale, a încurajat angajații. Adevărat, a lăsat pașii specifici (ce și cum să facă) la discreția lor. El credea că principalul lucru este dorința de a obține rezultate, iar ce și cum să faci este a doua întrebare. Managerii au greșit adesea și au lucrat foarte neregulat, dar cu entuziasm, datorită căruia au reușit să îndeplinească planul, deși de multe ori au fost nevoiți să refacă munca. Șeful altui departament, dimpotrivă, aduna ședințele de planificare strict conform programului, dădea sarcini clare, asigura resursele necesare pentru rezolvarea sarcinilor, controla execuția și ajuta la rezolvarea sarcinilor complexe. Dar nu a considerat necesar să spună nimic despre necesitatea muncii pe care o făceau. El credea că acest lucru era deja de înțeles, așa că de ce să pierzi timpul cu asta. Drept urmare, subordonații săi au lucrat destul de bine, au obținut rezultate bune, dar nu s-au străduit pentru realizări speciale, au tratat munca ca pe o necesitate inevitabilă. Este evident că ambii lideri aveau rezerve de dezvoltare, unul de calități manageriale, celălalt de calități de conducere.

Acum luați în considerare competențele care caracterizează nivelul ridicat de inteligență al managerului.

Aceasta este, în primul rând, o astfel de competență ca „Analiza și rezolvarea problemelor” adică găsirea de soluții reciproc acceptabile prin identificarea problemelor, contactarea părților afectate, dezvoltarea de soluții multiple și rezolvarea conflictelor.

A doua competență este „Orientarea spre obiectiv” sau concentrarea aspirațiilor pe atingerea unui scop, misiune sau sarcină.

A treia competență « A lua decizii», de ce este important să alegeți cea mai bună secvență de acțiuni pe baza analizei situației.

Și, în sfârșit, a patra competență - „Creativitate sau inovație”. Această competență se caracterizează prin adaptarea abordărilor tradiționale sau dezvoltarea de noi abordări, concepte, metode, modele, imagini, procese, tehnologii și sisteme.

Liderii de vânzări trebuie adesea să se confrunte cu probleme care nu au o soluție clară. În astfel de cazuri este necesară competența acestui grup.

De exemplu, șeful unui departament află că managerul său și un angajat al clientului fac tranzacții dubioase care implică încă o altă companie, a treia. Și nu vorbim doar de kickback-uri, ci și de acțiuni care, dacă vor fi făcute publice, vor dăuna reputației ambelor companii, precum și vor afecta climatul moral din echipă. Liderul trebuie să ia în considerare situația din toate părțile și să determine ce opțiuni sunt în general posibile și la ce consecințe pot duce. Simpla concediere a unui manager fără scrupule nu va rezolva problema, deoarece există încă un angajat al clientului ale cărui acțiuni nu au fost mai bune decât acțiunile managerului. Și nu poți pur și simplu să-l concediezi. In plus, este necesara tratarea cu o a treia societate, recuperand de la aceasta daunele suferite. Managerul trebuie să înțeleagă că trebuie să rezolve mai multe probleme deodată în această situație: nu numai să oprească frauda și să compenseze daunele aduse companiei sale, ci și să prevină posibilitatea repetării acestora în viitor și, cel mai important, pentru a păstra reputația ambelor companii. Acțiunile obișnuite într-o astfel de situație nu sunt potrivite, așa că liderul va trebui să abordeze problema în mod creativ, să găsească o modalitate neconvențională de a rezolva situația.

Foarte importante pentru un lider sunt competențele necesare pentru a îmbunătăți eficiența muncii. Acestea includ competențe precum „Planificare” și „Eficacitate personală”.

Planificare - Abordarea sistemului asupra activității, autoinstruireși acțiuni în conformitate cu planul elaborat.

Această competență, conform observațiilor noastre, este cel mai tipic „punct de creștere” pentru mulți manageri de vânzări. Multe dintre ele întâmpină mari dificultăți nu doar în elaborarea unui plan obiectiv și bazat pe fapte, ci și în implementarea lui ulterioară.

Șef departament vânzări companie mare a crescut din oameni de vânzări și a avut peste 15 ani de experiență în vânzări. Și-a amintit perfect de vremurile în care nimeni nu plănuia nimic, dar, cu toate acestea, vânzările au crescut într-un ritm extraordinar. Apoi vânzările au început să scadă, iar el, deja șeful departamentului de vânzări, a fost solicitat de conducerea companiei să întocmească un plan și să-l urmeze. A rezistat cât a putut de bine: cum poți să plănuiești ceva în viața noastră, a spus el, pentru că nu știi ce te așteaptă mâine. Dar conducerea a insistat și nu a fost încotro. A trebuit să-mi fac planuri. Dar a făcut asta doar pentru spectacol și a uitat de plan în același moment în care l-a predat conducerii. Desigur, cu o astfel de atitudine, el nu a analizat planul până în momentul în care a fost necesar să scrie un raport, nu a controlat implementarea acestuia în rândul subordonaților și nu a întreprins nicio acțiune pentru a-l realiza. Subordonații, văzând atitudinea liderului, au tratat planificarea în consecință și au lucrat așa cum trebuia, iar unii doar din cauza dispoziției lor: a mers bine - o să vând, dar dacă nu a ieșit, nu merită să se încordeze , trebuie sa astepti.

Competența „Eficacitate personală” combină următoarele caracteristici:

Radiație de încredere în sine

Nu mai puțin importantă pentru activitățile liderului este propria sa dezvoltare. Și aici putem lua în considerare competențe care unesc dorința managerului pentru propria sa dezvoltare și anume: „Învățare continuă” și „Flexibilitate”.

Competența de „învățare continuă” este foarte importantă pentru un manager de vânzări, dar destul de des vedem în ei așa-numita „dezvoltare de sine oprită”. Cu alte cuvinte, o persoană care a ajuns la nivelul șefului departamentului de vânzări a realizat deja foarte multe din punct de vedere profesional și la un moment dat începe să creadă că deja știe totul și poate face totul. Dar viața nu stă pe loc. După cum se știe, cunoașterea lumea modernă devin învechite foarte repede. Chiar și acum 10 - 15 ani, cunoștințele au devenit învechite la fiecare cinci ani. Acestea. un specialist, dacă dorea să-și mențină calificările la un nivel înalt, trebuia să urmeze o pregătire cel puțin o dată la cinci ani. Astăzi, cunoștințele devin învechite la fiecare 2-3 ani.

Nivelul insuficient de dezvoltare a competenței „învățare continuă” se manifestă foarte clar în procesul diferitelor training-uri, atunci când participanții, în loc să perceapă informații noi și să se gândească la modul în care acestea pot fi folosite în munca lor, declară: „dar nu este ca asta cu noi.” Această apropiere de noile cunoștințe sau doar abordări duce la faptul că un specialist dezvoltă șabloane profesionale. Și asta, la rândul său, duce la inflexibilitate.

„Flexibilitatea” ca competență managerială a șefului departamentului de vânzări este deosebit de importantă în contextul inovațiilor din companie. Dacă liderul este inflexibil, îi va fi foarte greu nu numai să înțeleagă semnificația schimbărilor, ci și să aleagă metode adecvate de comportament în funcție de situație. Flexibilitatea implică și capacitatea de a trece rapid de la o activitate la alta, de a menține în permanență toate treburile diverse ale departamentului în atenție, de a nu uita sau pierde din vedere detaliile.

Aș dori să acord o atenție deosebită ultimului grup de competențe - orientarea către client. În acest caz, clientul se referă atât la clienții externi ai companiei, cât și la propriii angajați care sunt clienți interni. Competență "Orientarea către client" este anticiparea, satisfacerea nevoilor, dorintelor si asteptarilor clientului.

Cu toate acestea, orientarea către client nu trebuie confundată cu o atitudine obsechioasă față de el și cu dorința de a mulțumi tot ceea ce nu numai că nu duce la parteneriat și cooperare, dar poate afecta negativ afacerea în ansamblu.

Șeful departamentului de vânzări al unei companii de producție și comerț a înțeles orientarea către clienți într-un mod foarte ciudat. La preluarea mandatului, primul lucru pe care l-a făcut a fost înlocuirea contract standard cu un client care a prevăzut o plată în avans, pentru un acord cu o plată amânată de 30 de zile. Desigur, clienții erau doar mulțumiți de acest lucru. Dar dacă mai devreme, începând să discutăm despre contract, procesul de negociere a început cu o plată în avans, acum aceeași negociere a început deja de la 30 de zile. Ca urmare, întârzierea medie a plății pentru companie a crescut de la 15 zile la 45. Desigur, acest lucru a fost benefic pentru clienți, dar compania a suferit pierderi semnificative.

De aceea, o înțelegere a orientării către client ar trebui să țină cont de faptul că propria companie nu ar trebui să sufere pierderi semnificative ca urmare a acestei orientări. Este important să găsim un teren comun și soluții reciproc avantajoase, atunci cooperarea va fi mai puternică.

De fapt, după această competență, putem spune că pentru șeful departamentului de vânzări poate servi ca un fel de „punte” între competențe manageriale și competențe speciale (specifice).

Pentru a înțelege pe acestea din urmă, trebuie să fii foarte clar ce funcții, pe lângă cele manageriale, va îndeplini șeful departamentului de vânzări.

LA vedere generala Sunt necesare următoarele competențe:

Cunoașterea elementelor de bază ale marketingului (poziționare, segmentare, politică de sortiment, prețuri, canale de distribuție, promovare a vânzărilor)

Capacitate de planificare a vânzărilor în general și din diverse motive (în contextul grupurilor de clienți, grupurilor de sortimente, teritoriilor de vânzare, condițiilor de plată);

Abilitatea de a pregăti oferte de pachete pentru diverse grupuri de clienți;

Abilitatea de a gestiona conturile de încasat;

Capacitatea de a forma un depozit optim si echilibrat;

Capacitate de organizare și supraveghere a activităților pentru dezvoltarea bazei de clienți;

Abilitatea de a optimiza baza de clienți pe baza unei strategii de marketing noi (sau ajustate);

Abilitatea de a forma politica de preț și sortiment a companiei;

Abilități în desfășurarea lucrărilor contractuale, a documentelor;

Abilitati analitice (analiza vanzarilor, indicatori financiari si activitati promotionale; analiza conditiilor pietei; analiza bazei de clienți);

Abilități de desfășurare a acțiunilor de promovare a mărfurilor prioritare sau „atârnate”.

Abilitati de negociere si rezolvare a conflictelor cu clientii;

Competență (nivel de utilizator avansat) software, precum 1C, Infin, sistemul Bancă-Client, Consultant-Plus etc.

Dacă șeful departamentului de vânzări lucrează cu clienți cheie, atunci următoarele competențe pot fi, de asemenea, competențele sale speciale:

Cunoașterea liniei de produse a companiei.

Capacitatea de a prezenta orice produs (serviciu).

Abilitatea de a face față obiecțiilor clienților.

Înțelegerea avantajelor competitive ale produselor (serviciilor), companiilor, personalului.

Capacitatea de a menține relații pe termen lung cu clienții.

Lucrați cu clienții cu privire la creanțe restante.

Cunoașterea normelor și regulilor fluxului de documente în companie, stocarea informațiilor confidențiale și altele.

De exemplu, luați în considerare competențele specifice ale șefului departamentului de vânzări al uneia dintre companii.

„Portretul competențelor” (exclusiv corporative și manageriale).

Șeful departamentului de vânzări trebuie să aibă experiență practică (cel puțin 3 ani) în următoarele domenii:

1. Lucrați cu clienții companiei:

căutare și dezvoltare potențiali cliențiîn principalele domenii de activitate ale Companiei;

dirijarea Corespondență de afaceri;

Pregătirea şi organizarea de întâlniri de afaceri;

menținerea contactului cu clienții după finalizarea lucrărilor.

2. Lucrul cu documente:

pregătirea documentației și depunerea cererilor de participare la licitații;

executarea acordurilor și pregătirea contractelor;

lucrul cu conturile;

lucrul cu informații confidențiale, înregistrarea, contabilitatea și stocarea acestora;

gestionarea evidențelor vânzărilor;

munca analitică cu documente de arhivă (contracte reușite, nereușite, motive pentru eșecuri etc.).

3. Organizarea muncii pentru a onora comenzile clienților:

organizarea implementarii intregului complex de lucrari pe proiectele disponibile in productie;

expedierea mișcării mărfurilor și menținerea unei baze de date a clienților;

selectarea co-executorilor complecși ai proiectului și organizarea interacțiunii cu aceștia;

managementul achizițiilor.

Dacă organizația dumneavoastră a implementat (sau implementează) un sistem de calitate, șeful departamentului de vânzări ar trebui să aibă următoarele competențe specifice:

Abilitatea de a descrie procesul de afaceri de vânzări;

Cunoașteți cerințele standardului de calitate (de exemplu, ISO);

Aveți experiență în implementarea CRM sau a altor sisteme de management al vânzărilor.

Managerul de vânzări poate avea nevoie să cunoască elementele de bază ale marketingului, cercetare de piata, cunoștințe despre piețele regionale de vânzări, abilități de lobby, experiență în construirea rețelelor de vânzări, experiență în deschiderea de reprezentanțe, sucursale și depozite și multe altele.

Încă o dată, atragem atenția asupra faptului că nu întâmplător aceste competențe sunt numite speciale sau chiar specifice: ele reflectă în mod direct specificul afacerii și cerințele unei anumite companii pentru aceeași funcție. După cum am spus deja, aceste competențe sunt incluse în conceptul de „Profesionalism”.

Ce oportunități ni se deschid cu o înțelegere clară a competențelor șefului departamentului de vânzări?

În primul rând, va permite șefului organizației, unității comerciale sau departamentului de HR să evalueze candidații pentru acest post după criterii uniforme.

În al doilea rând, va crea înțelegere" angajat eficient”, va ajuta la determinarea criteriilor pentru finalizarea cu succes a lucrării. Pentru angajatul însuși, acesta va fi de ajutor în identificarea punctelor forte și a punctelor slabe ale acestuia, identificarea principalelor nevoi de dezvoltare și formare.

În al treilea rând, vom putea lua o decizie obiectivă în ceea ce privește promovarea angajaților, dezvoltarea acestora în cadrul companiei.

Există situații în care poți lucra cu calm fără a construi modele de competențe? Da. În cazul în care compania se află la începutul dezvoltării sale, uneori se formează după principiul „familiei prietenoase”, când nu există o împărțire clară pe poziție și toți angajații sunt aproape complet interschimbabili. În această etapă a formării organizației, este prea devreme să vorbim despre competențe ca un fel de instrument managerial. Cu toate acestea, analizând cea mai buna experienta angajați, metode eficiente de lucru, deja în această etapă organizatorică este necesar să vorbim despre fundamentul pentru descrierea competențelor corporative și, în timp, atât cele manageriale, cât și cele speciale.

Acum să ne oprim la întrebarea: „Cum putem evalua prezența anumitor competențe?”. Metodele de evaluare aici pot fi: interviuri, testare profesională, clasare, evaluare la 360 de grade și, ca metodă cea mai cuprinzătoare, centrul de evaluare (Assessment Center). Cu toate acestea, dacă vorbim despre simplitatea evaluării, acceptabilitatea, rentabilitatea și, în același timp, corectitudinea rezultatelor sale, atunci putem vorbi despre următoarele metode.

Cel mai rentabil instrument în situația de selecție a candidaților pentru un post, după cum arată experiența, este interviul comportamental. Se apropie de centrul de evaluare în termeni de corectitudine, în timp ce necesită una până la două ore în loc de una până la două zile, este mai ușor de condus, este mai puțin costisitor și acceptabil pentru managerii de vânzări cu un set diferit de competențe necesare. În cadrul unui astfel de interviu, puneți întrebări și cereți să descrieți comportamentul solicitantului într-o anumită situație care ar corespunde competenței de care sunteți interesat.

De exemplu, ne interesează competența „Orientare către client”. Putem pune candidatului întrebări precum: „Povestiți-ne despre relația dumneavoastră cu clienții”. „Descrieți-vă comportamentul într-o situație în care un client avea o creanță mare.” „Cum te-ai comportat într-o situație în care un client te-a contactat cu o plângere cu privire la comportamentul subordonaților tăi”.

Într-o situație de evaluare sau certificare (de exemplu, de a nominaliza candidați pentru rezerva pentru ocuparea postului de șef al departamentului de vânzări) într-o companie, cea mai optimă metodă ar fi fie o simplă clasare a angajaților pe competențe, fie o Evaluare la 360 de grade. Aceasta va fi o evaluare a unui angajat al companiei pe baza datelor despre acțiunile sale în situații reale de muncă și pe ale sale calitati de afaceri. Se realizează în funcție de comportamentul aparent al unei persoane. Sunt evaluate competentele angajatului, calitatile sale profesionale, personale. Informațiile vor fi prezentate sub forma unui rating ordonat pe diverși indicatori (competențe). În cazul unei evaluări la 360 de grade, datele sunt obținute prin interogarea angajatului însuși, a supervizorului său imediat, a colegilor și, în unele cazuri, a clienților persoanei evaluate.

Luați în considerare exemplul evaluării mai multor angajați care aplică pentru funcția de șef de vânzări. În cadrul evaluării, competențele manageriale au fost importante, deoarece fiecare dintre angajați și-a dat dovadă vânzător bun. Pentru fiecare dintre competențele manageriale, au obținut următoarele scoruri medii*:

*Scara de evaluare de la 1 la 5, unde:

1 - cel mai bun indicator, se dezvoltă competența

5 - cel mai rău indicator - competența nu este dezvoltată

Scoruri medii la 360 de grade.

Competență	Angajatii
				Maksimov
Conducere
management
Analiza si rezolvarea problemelor
Orientare spre obiectiv
A lua decizii
Creativitate/inovație
Planificare/organizare
Eficiența personală
Învățarea pe tot parcursul vieții
Flexibilitate
Serviciu clienți

Din tabel, se poate observa că există doi solicitanți pentru funcția de șef al departamentului de vânzări - Ivanov și Petrov. Pentru alegerea finală, trebuie să determinați prioritatea fiecărei competențe pentru această poziție în această companie anume. Dacă organizația este ierarhică, cu reglementări prescrise, atunci Petrov poate fi cel mai eficient. Dacă compania este inovatoare, luptă spre dezvoltare, cu relații democratice, atunci Ivanov va fi un candidat mai interesant pentru funcția de șef al departamentului de vânzări.

Așadar, am luat în considerare opțiunile pentru competențe corporative, manageriale și speciale ale șefului departamentului de vânzări. Am atins problema metodelor de evaluare a competențelor în situatii diferite. În concluzie, aș dori să subliniez că are sens ca fiecare companie să-și dezvolte propriul model unic (deși bazat pe cunoștințe și abordări generale) de competențe de manager de vânzări. Această abordare va permite „ascuțirea” acestui instrument pentru nevoile specifice ale companiei și să-l facă să funcționeze cu adevărat.

Atasamentul 1.

Aplicație (inserție)

Descrierea competențelor manageriale ale șefului departamentului de vânzări

Capabil să-i gestioneze pe alții pentru a obține rezultate
	Conducere	Obținerea unor rezultate remarcabile prin oameni. Inspirați-i pe alții cu opiniile dvs Asumarea riscurilor de dragul principiilor, valorilor sau obiectivelor Construirea încrederii prin demonstrarea corespondenței dintre cuvinte și fapte Demonstrând optimism și așteptări pozitive de la ceilalți Implicarea oamenilor în deciziile care îi afectează Lucru precis, onest și semnificativ cu întrebări legate de evaluarea angajaților Adaptarea metodelor și abordărilor la nevoile și motivațiile celorlalți Luarea de decizii pentru a evita sau a minimiza consecințele negative pentru oameni Demonstrarea loialității față de subordonați
	management	Obțineți rezultate remarcabile printr-un management eficient al resurselor, sistemelor și proceselor. Asumarea riscurilor pentru a atinge obiectivele, rezultatele și sarcinile Instalare standarde inalte dezvoltare Menținerea oamenilor în linie și concentrarea asupra obiectivelor și obiectivelor prioritare Identificarea barierelor în atingerea obiectivelor și depășirea lor Declarație clară a sarcinilor Delegarea responsabilității și a autorității corespunzătoare Asigurarea faptului că resursele disponibile sunt suficiente pentru atingerea obiectivelor Monitorizarea implementarii scopurilor si obiectivelor Luarea deciziilor care dau linia de jos sau venituri
	Dezvoltarea angajaților / mentorat	Ajutând și susținând creșterea profesională a altora Exprimarea încrederii în succesul celorlalți Determinarea nevoilor de dezvoltare ale fiecărui angajat Sprijin pentru initiativa si imbunatatirea muncii Oferirea de oportunitati de invatare Oferirea de oportunități de a lucra la o provocare nouă, dificilă sau ambițioasă Recunoaștere și sprijin pentru succes Predare, mentorat și mentorat pentru dezvoltarea altora Tratarea erorii ca pe o oportunitate de învățare Dorință sinceră de a-i susține, de a dezvolta pe alții și de a oferi asistență profesională O dorință deschisă de a vă împărtăși cunoștințele și experiența de succes
Are un nivel ridicat de inteligență, este capabil să determine direcția corectă
	Analiza si rezolvarea problemelor	Obțineți soluții reciproc acceptabile prin identificarea problemelor, contactarea părților afectate, dezvoltarea de soluții multiple și rezolvarea conflictelor. Ascultarea și discutarea opțiunilor cu clienții, angajații, colegii pentru rezolvarea problemelor Identificarea clară a problemelor și constrângerilor și inițierea unei discuții deschise și obiective Obținerea de informații explicative pentru a elabora decizii justificate sau recomandări de acțiune Identificarea și compararea alternativelor, evaluarea beneficiilor și riscurilor, anticiparea consecințelor deciziilor Căutați indicatori non-verbali ai conflictelor sau problemelor nerezolvate Anticiparea potenţialelor probleme sau crize şi luarea măsurilor necesare pentru a evita astfel de situaţii Identificarea surselor de conflict și căutarea de soluții care să satisfacă interesele tuturor părților Înțelegerea și aplicarea unei varietăți de tehnici de rezolvare a conflictelor Separarea de problemă pentru obiectivitate și soluții satisfăcătoare
	Orientare spre obiectiv	Concentrarea aspirațiilor pe atingerea unui scop, misiune sau sarcină. Nu este nevoie de îndrumare atunci când atingeți obiectivul Respectarea termenelor stabilite pentru atingerea scopului Identificarea oportunităților pentru realizarea mai rapidă/mai eficientă a obiectivului Stabilirea de obiective ambițioase și străduința pentru a le atinge Dezvoltarea și implementarea strategiilor optime pentru atingerea obiectivelor Măsurarea performanței și evaluarea performanței pentru a înțelege gradul de realizare a rezultatului Înțelegerea urgenței în urmărirea unui scop Manifestare de perseverență în depășirea dificultăților în atingerea scopului Asumarea de riscuri calculate pentru a obține rezultate
	A lua decizii	Alegerea celei mai bune secvențe de acțiuni pe baza analizei situației. Luarea deciziilor imparțiale bazate pe fapte și legi Asumarea deciziilor, acțiunilor și rezultatelor cuantificatoare Înțelegerea impactului deciziilor asupra organizației și a consecințelor acestora Explicarea motivelor raționale pentru luarea deciziilor Demonstrarea consecvenței în luarea deciziilor Implicarea altora în procesul de luare a deciziilor pentru a obține opinii și experiență diferite Luarea de decizii în timp util în condiții dificile de stres
	Creativitate/inovație	Adaptarea tradițională sau dezvoltarea de noi abordări, concepte, metode, modele, imagini, procese, tehnologii și/sau sisteme. Identificarea modelelor, proceselor, sistemelor sau relațiilor unice Prezența opiniilor netradiționale, utilizarea de noi abordări Simplificați datele, ideile, modelele, procesele sau sistemele Contestarea teoriilor, metodelor și procedurilor consacrate Susținerea și promovarea creativității/inovației Schimbarea conceptelor, metodelor, modelelor, schemelor, proceselor, tehnologiilor și sistemelor existente Dezvoltarea și aplicarea de noi teorii pentru a explica și rezolva situații complexe Aplicarea unor teorii și/sau metode neacceptate Dezvoltarea de noi concepte, metode, modele, scheme, procese, tehnologii, sisteme, produse, servicii, industrii revoluționare.
Ia măsuri pentru a-și îmbunătăți performanța
	Planificare/organizare	O abordare sistematică a activității este pregătirea și acțiunea independentă în conformitate cu planul elaborat. Elaborarea de planuri competitive și realiste bazate pe obiective strategice Acționând având în vedere nevoile viitoare și profitând de oportunități Pregătiți-vă pentru situație Evaluarea resurselor necesare și a capacității de a se asigura că acestea sunt disponibile la momentul potrivit Echilibru între nevoile zilnice și activitățile planificate Urmărirea planurilor și ajustarea lor după cum este necesar Organizarea unei ordini logice si clare, actiuni realizate impecabil Utilizarea eficientă a timpului
	Eficiența personală	Demonstrație de inițiativă, încredere în sine, autoafirmare și disponibilitate de a-și asuma responsabilitatea pentru acțiunile lor. Posesia încrederii decisive și a credinței în propriile abilități Dați dovadă de inițiativă și luați toate acțiunile posibile pentru atingerea scopului Radiație de încredere în sine Reveniți la erori pentru analiză și corectare Recunoașterea greșelilor și lucrând pentru a le preveni Asumarea responsabilității personale pentru atingerea obiectivelor personale și profesionale Acțiuni eficiente și atingerea obiectivelor chiar și în condiții dificile
Angajat pentru propria dezvoltare
	Învățarea pe tot parcursul vieții	Inițiativă în învățare, aplicarea de noi concepte, tehnologii și/sau metode. Entuziasm și interes pentru învățare Inițiativă în dobândirea și dezvoltarea abilităților și cunoștințelor necesare pentru postul de șef de vânzări stăpânirea tuturor informație nouă prin lectură și alte metode de predare Interes activ pentru noile tehnologii, procese și metode Acceptarea sau căutarea de noi posturi vacante care necesită cunoștințe sau abilități noi Depunând mult efort/asumând costul instruirii Plăcere autentică de a învăța Determinarea locurilor de aplicare practică a cunoștințelor Imaginea „sursei cunoașterii” printre altele
	Flexibilitate	Agilitate de adaptare la schimbare. Răspuns rapid la schimbările de direcții, priorități, programări. Demonstrarea adoptării rapide a ideilor, abordărilor și/sau metodelor noi Eficiență în comutarea între mai multe priorități și sarcini Schimbarea metodelor sau strategiei pentru a se potrivi cel mai bine circumstanțelor în schimbare Adaptarea stilului de lucru la diferite persoane Menține productivitatea în perioada de tranziție, chiar și în haos Acceptarea și/sau menținerea modificării.
Concentrat pe consumator
	Serviciu clienți	Previziune, satisfacerea (cu o marja) a nevoilor, dorintelor si asteptarilor clientului. Angajat să anticipeze, să identifice și să înțeleagă dorințele, nevoile și convingerile clientului Înțelegerea priorității de răspuns a clienților Urmărirea solicitărilor clienților Toleranță și politețe în lucrul cu clientul Rezolvarea problemelor și reclamațiilor pentru satisfacția clienților Lucrați cu cea mai mare rentabilitate pentru satisfacția clienților Construirea relatiilor cu clientii Construirea de parteneriate cu clientul pentru a-și atinge obiectivele Acțiuni de protejare a nevoilor clientului Adopţie riscuri profesionale pentru a satisface nevoile clientului

Caracteristici mai detaliate pentru fiecare dintre competențe sunt prezentate în Anexă.

mentorat este un model de relații profesionale care presupune un parteneriat între un profesor experimentat și un tânăr, în proces de adaptare la noile condiții. Modelul se bazează pe o abordare constructivistă a procesului de cunoaștere, care este înțeles ca un proces de analiză constantă. experienta personala specialist și adaptarea unui specialist la o realitate în continuă schimbare, care este o parte integrantă și necesară a autoperfecționării profesionale

Evgheni Smirnov

# Nuanțe de afaceri

Competențe de conducere

Experiența este fundația competențe manageriale. Experiența presupune nu numai disponibilitatea cunoștințelor teoretice, ci și capacitatea de a le aplica domeniul profesional.

Navigarea articolelor

• Tipuri de competențe profesionale
• Competențe manageriale ale managerilor
• Competențe manageriale de bază și speciale
• Metode de îmbunătățire a competențelor
• Competențe profesionale în diverse domenii
• Competențele profesionale ale unui avocat
• Competențele profesionale ale unui inginer
• Competențele profesionale ale bucătarului
• Concluzie

Competențele manageriale sunt un set de cunoștințe, abilități și caracteristici personale care permit unui manager să facă față în mod eficient îndatoririlor unui lider. Gradul în care un anumit manager demonstrează un nivel înalt de competențe oficiale determină cât de competent va rezolva sarcinile operaționale și strategice pentru a atinge obiectivele stabilite.

Experiența stă la baza competențelor manageriale. Experiența presupune nu numai disponibilitatea cunoștințelor teoretice, ci și capacitatea de a le aplica în domeniul profesional. În primul rând, acestea sunt abilitățile dobândite de un specialist în diferite posturi în diferite companii și testate în practică. Cu alte cuvinte, competențele manageriale sunt un indicator cheie al profesionalismului liderului în ceea ce privește managementul eficient.

Tipuri de competențe profesionale

Indiferent dacă o persoană ocupă o poziție managerială sau executivă, există două grupuri cheie de competențe:

• Competențe de bază- a stabilit calitati personale care determină eficacitatea unui anumit specialist în ansamblu. Acest grup include caracteristicile volitive, intelectuale, emoționale și comunicative ale unei persoane.
• Competențe speciale este o serie de cunoștințe, abilități și abilități care sunt direct legate de activitate profesională specialist specific. Pentru diferite posturi, aceste competențe diferă. De exemplu, competența specială a unui interpret expert este abilitatea de a traduce simultan, iar competențele speciale ale unui secretar includ compilarea și gestionarea competentă a programului de lucru al managerului.

Toate competențele angajatului, reflectând capacitățile sale crestere personala, sunt împărțite în mod convențional în două grupe:

• competentele tehnice ale unui specialist - cunoștințe profesionale, aptitudini și abilități care sunt necesare unui angajat care ocupă o anumită funcție;
• competențele comportamentale sunt competențele universale ale unui angajat, inclusiv caracteristicile personale care caracterizează eficiența unei persoane în ansamblu.

Într-un alt mod, această clasificare poate fi reprezentată ca caracteristici personale și funcționale ale unui manager. Competențele personale ale unui lider sunt în multe privințe înclinațiile inițiale ale unui specialist. Sarcina unui manager care vrea să-și ridice ștacheta profesională este să-și dezvolte punctele forte și să-și ridice punctele slabe. În timp ce competențele funcționale ușor de stăpânit apar în timpul antrenamentului și în procesul muncii, competențele personale de conducere ale managementului necesită aplicarea unor eforturi puternice pentru a-și dezvolta înclinațiile naturale și pentru a elimina cât mai mult posibil deficiențele.

Competențe manageriale ale managerilor

Un manager profesionist este un specialist care trebuie să posede și să aplice competențe manageriale de bază în activitatea sa. În timp ce, de exemplu, competențele profesionale ale unui vânzător de electronice nu necesită abilități organizatorice serioase, pentru un manager, capacitatea de a gestiona procesele de afaceri și subordonații este baza elementelor de bază. O poziție managerială are specificul ei, care se reflectă în competențe. Această specificitate este prezentată mai jos sub formă de rezumate:

• Munca unui manager, spre deosebire de alte tipuri de intelectuali activitatea muncii, nu are un interval de timp specific. Prin urmare, nivelul și indicatorii de realizare a rezultatelor intermediare sunt principalele linii directoare în evaluarea managerului.
• Strategiile și acțiunile operaționale ale managerului sunt ajustate continuu sub influența externă conditiile magazinului. Capacitatea de a acționa în situații non-standard este departe de ultimul loc în lista competențelor manageriale.
• Managerul este responsabil pentru acțiunile subordonaților săi, ține cont de riscuri și profită de oportunități. Competențele profesionale ale unui manager necesită capacitatea de a aduna o echipă puternică și de a organiza un flux de lucru eficient.
• Cultura corporativă a managementului și stilul de management practicat de aceștia formează reputația de afaceri a companiei. Managerul oricărei legături este purtătorul valorilor corporative care afectează direct competențe speciale.

Toți acești factori determină gama de competențe pe care ar trebui să le posede un manager. Controlul asupra măsurii în care un specialist posedă anumite abilități profesionale este efectuat de supervizorul imediat și de specialiștii departamentului de resurse umane, care introduc parametrii angajatului în tabele speciale și urmăresc progresul. Acest format vă permite să identificați rapid punctele slabe ale managerului și să dezvoltați un program pentru a le elimina.

Competențe manageriale de bază și speciale

Competențele de bază ale unui manager includ:

1. Gândire strategică sistemică. Un lider care nu gândește înainte și nu urmărește tendinte globale, incapabil să fie eficient pe termen lung.
2. Stăpânirea elementelor de bază ale marketingului. Înțelegerea pieței și a locului companiei pe piață, capacitatea de a analiza informațiile și de a sintetiza soluții eficiente de marketing cu un buget limitat - o scurtă descriere a competențelor de marketing.
3. Abilități de management financiar. Managerul trebuie să fie capabil să aloce în mod competent resursele limitate ale companiei și să utilizeze eficient vehicule de investitii pentru a crește veniturile.
4. Cunoașterea proceselor de producție, comerciale și logistice.
5. Abilități de dezvoltare pentru produse și servicii noi.
6. Cunoștințe de afaceri și administrație.
7. Înțelegerea și aplicarea profilului cadru legislativ care guvernează un anumit domeniu de activitate.
8. Abilitati dezvoltate de comunicare si management al personalului.
9. Înțelegerea și aplicarea elementelor de bază ale securității informațiilor, comerciale și economice.

În ceea ce privește competențele manageriale speciale, acestea depind de industria specifică și de specificul funcției ocupate. De exemplu, competențele unui contabil șef care ocupă de fapt o poziție managerială diferă semnificativ de competențele unui director comercial sau manager de PR.

Competențele manageriale pot fi considerate nu numai în contextul abilităților de bază și speciale. O clasificare alternativă este repartizarea competențelor manageriale în funcție de natura acțiunilor liderului. Aceasta include:

• Viziune - capacitatea de a prezice și gândi la nivel tactic și strategic, calculând riscurile și valorificând oportunitățile emergente.
• Acțiunea este abilitatea de a vă organiza în mod intenționat și eficient acțiunile și acțiunile echipei pentru a obține un anumit rezultat.
• Interacțiunea este capacitatea de a forma relații eficiente și confortabile cu partenerii, conducerea superioară, subordonații și alte persoane.

Metode de îmbunătățire a competențelor

Un manager de succes îmbunătățește sistematic competențele de bază și speciale. A ridica nivel profesional efectuate în mai multe moduri, care sunt împărțite condiționat în:

1. Metode tradiționale de predare;
2. Metode active de învățare;
3. Formare la locul de muncă.

Metodele tradiționale de predare sunt utilizate atunci când un specialist trebuie să transfere cantitatea de cunoștințe și să ajute la asimilarea acestora Pe termen scurt. Metodele tradiționale de predare includ:

• prelegeri - feed one-way material educativ predominant sub forma unei teorii cu feedback minim;
• seminarii - un format de instruire în care există o comunicare activă între profesor și public;
• filme educative - format convenabil, sugerând posibilitatea dezvoltării de la distanță a noi competențe.

Metodele de învățare active, în comparație cu metodele tradiționale, sunt mai eficiente și au o abordare individuală care vă permite să creșteți nivelul de competențe într-un timp scurt. Această categorie include:

• traininguri - pregătire teoretică concisă cu dezvoltare practică maximă a competențelor;
• instruirea pe calculator este o modalitate software de prezentare și exersare a cunoștințelor și abilităților dobândite;
• discuții de grup - schimb oral de experiență în contextul rezolvării unei probleme specifice;
• jocuri de afaceri - modelarea și rezolvarea situațiilor care apar în practica profesională;
• jocuri de rol – predarea comunicării interpersonale prin modelarea situațiilor de învățare.

Metodele de învățare la locul de muncă sunt o practică cu drepturi depline, cu dobândirea de competențe reale și schimbul de experiență. Aceste metode includ:

• stagii temporare în alte departamente ale companiei pentru întărirea legăturilor corporative orizontale;
• redactarea program individual instruire bazată pe rezultatele observării de către terți a fluxului de lucru al specialistului testat;
• coaching egal cu elemente de mentorat informal pentru schimbul de experiență între specialiști din diferite domenii;
• mentorat direct vertical sub controlul managementului superior;
• coaching cu căutare independentă de soluții cu ajutorul unui trainer;
• familiarizarea cu cultura corporativă și competențele valorice ale managerului.

Există multe modalități de îmbunătățire a competențelor. Pentru o învățare eficientă, este important ca dezvoltarea de noi cunoștințe și abilități să aibă loc cu puțin înaintea tendințelor actuale, să se concentreze pe dezvoltarea cuprinzătoare a companiei și pe comunicarea interpersonală eficientă.

Competențe profesionale în diverse domenii

Competențele personale și intelectuale necesare ale unui profesionist în fiecare domeniu sunt diferite. Pentru claritate, să comparăm cunoștințele, abilitățile și abilitățile necesare pentru a lucra ca avocat, inginer și bucătar calificat.

Competențele profesionale ale unui avocat

Principalii indicatori ai unui avocat calificat sunt competențe profesionale precum:

• cunoașterea legilor de bază, interpretarea și aplicarea lor competentă în practică;
• capacitatea de a califica evenimente și fapte din punct de vedere al dreptului;
• abilități în redactarea actelor juridice, acordarea de consiliere și întocmirea opiniilor juridice;
• capacitatea de a lua decizii legale și de a acționa în conformitate cu legea;
• aptitudini pentru a stabili faptele infracțiunilor și a lua măsuri pentru restabilirea drepturilor încălcate;
• dezvoltarea profesională sistematică;
• studiul aprofundat al legislaţiei şi practica aplicării acesteia.

Competențele profesionale ale unui inginer

Un inginer trebuie să posede o gamă largă de cunoștințe tehnice și o serie de calități personale. Competențele sale profesionale includ:

• înțelegerea tehnologiei și a principiilor de organizare a producției;
• posesia abilităților analitice, utilizarea calculelor matematice și economice;
• menținerea documentației de afaceri și de inginerie;
• selecţia antreprenorilor calificaţi şi interacțiune eficientă cu ei;
• cunoştinţe documentatii normativeși GOST;
• cunoștințe avansate de calculator și software special;
• responsabilitate și capacitatea de a lua decizii rapide în situații dificile;
• Abilitati ridicate de comunicare cu subordonatii si superiorii.

Competențele profesionale ale bucătarului

Bucătarul, ca persoană responsabilă de funcționarea unității, trebuie să posede o listă mare de competențe profesionale, care sunt rezumate mai jos:

• înțelegerea elementelor de bază ale tehnicilor de comercializare și de gătit ale bucătăriilor naționale;
• capacitatea de a zona corect restaurantul în conformitate cu standardele sanitareși principii de ergonomie;
• gestionarea finanțelor, elaborarea bugetelor și evaluarea eficienței bucătăriei și a instituției în ansamblu;
• detinerea metodelor de selectie a personalului, formarea unui personal eficient si stabilirea comunicatiilor cu subordonatii;
• cunoasterea laturii juridice afaceri cu restauranteînțelegerea regulilor și reglementărilor pentru menținerea documentației interne.

O caracteristică a competențelor corporative este că sunt universale pentru toți angajații companiei - de la un specialist obișnuit la un manager de top. Competențele corporative sunt determinate de valorile companiei și de cultura corporativă internă a acesteia. Prin urmare, această categorie include abilitățile și calitățile personale pe care fiecare angajat al companiei ar trebui să le posede.

Dezvoltarea modelelor și competențelor corporative revine managementului. Fiecare companie numește competențele speciale folosite pentru a evalua angajații în felul său. Exemple de competențe corporative arată astfel:

• conducere;
• Abilitați de lucru în echipă;
• loialitate față de companie;
• orientare spre client;
• orientare spre rezultat.

Competențele corporative sunt alese de conducerea companiei în concordanță cu specificul activității și, de regulă, sunt reduse la anumite modele de gândire, comportament și etică a angajaților. Dacă o companie se concentrează pe un nivel înalt de servicii, competențele valorice se vor forma în jurul unei abordări orientate către client. Dacă o corporație apreciază coeziunea echipei și dezvăluirea potențialului creativ individual, atunci abilitățile de comunicare și organizare vor domina în competențele corporative.

1

Acest articol este dedicat dezvoltării unui model de competențe pentru personalul managerial și construirii unui profil pentru funcția de șef al unei organizații. Articolul a dezvoltat principalele competențe pentru funcția de șef al departamentului de vânzări, a propus întrebări care vizează identificarea calităților psihologice importante din punct de vedere profesional ale angajaților organizației, care sunt formate pentru a evalua fiecare competență, precum și pentru a caracteriza nivelurile de competențe. și prezentarea criteriilor de evaluare a nivelului de calități, cunoștințe, aptitudini, abilități identificate. Abordarea propusă prevede potrivirea profilului postului pe baza unei evaluări preliminare a parametrilor acestuia cu profilul competențelor. Pe baza modelului de competențe, a sistemului dezvoltat de evaluare a nivelurilor candidaților, a fost elaborat un model al profilului de funcție al șefului de vânzări. Este recomandabil să se utilizeze rezultatele determinării competențelor cheie atunci când se evaluează conformitatea unui anumit angajat cu profilul de referință al postului, care stă la baza procesului de rotație a personalului, evaluând candidații în timpul selecției pentru posturi vacante. În concluzie, se determină importanța introducerii unui model de competență în sistemul de management al personalului unei organizații.

competență

model de competență

niveluri de competență

profil de poziție

evaluarea personalului

recrutare

1. Volodina N.A. Modelul de competență nu este dificil. – http://www.podborkadrov.ru (accesat 30.11.2008).

2. Efremova N.E. Competențe în organizație. Formare și evaluare - M .: Educație națională, 2012. - 416 p.

3. Ivanova S. Boldagoev D. Dezvoltarea potențialului angajaților. Profiluri de competență, leadership, comunicare. – M.: Editura Alpina, 2012. – 280 p.

4. Marinina O. Compunem și descriem cerințele pentru postul // Afaceri de personal - 2011. - Nr. 8. - http://otchetonline.ru/art/kadry/8849-6036.

5. Pavlov A.P., Safronov V.M., Ivanova N.V. Personologia procesului educațional pentru predarea în grupuri mici folosind o abordare bazată pe competențe // Naukovedenie. 2012. - Nr 2. - http://naukovedenie.ru (accesat 18.14.2014).

6. Strygina V.V. Profilul postului și evaluarea personalului pentru post // Managementul personalului. - 2009. - Nr. 21. - http://hrliga.com/index.php?module (accesat 18.14.2014).

Principala problemă a procesului de recrutare este lipsa angajatorului de a avea o idee clară cu privire la ce cerințe trebuie să îndeplinească un candidat pentru un post vacant și să îndeplinească ceea ce sarcinile de serviciuși funcțiile necesare viitorului lucrător.

Selecția indicatorilor pentru evaluarea candidaților pentru un post trebuie abordată cu deosebită atenție. Din alegerea potrivita depinde de eficacitatea sistemului de recrutare și de costul implementării acestuia. Managerul care rezolvă această problemă trebuie să țină cont de următoarele condiții:

1. Claritatea formulării indicatorului. Limbajul vag face dificilă determinarea care standarde sunt considerate acceptabile pentru organizație.

2. Ușurința identificării. Urmărirea acestei recomandări face ca sistemul de recrutare să fie economic de operat.

3. Caracterul rezonabil al includerii indicatorilor. Lista indicatorilor de evaluare ar trebui să reflecte cerințele reale pentru solicitant.

Rezultatul dezvoltării unui model de competențe sunt profilele de competențe construite pentru fiecare post. Profilurile de competențe sunt o listă de competențe legate de o anumită funcție într-o organizație, cu o definire precisă a nivelului de manifestare a acestora. Un profil de competență este un model de referință de competență individuală necesar pentru a avea succes într-o anumită poziție.

Conceptul de „profil de poziție” este destul de nou și puțin studiat, așa că problema înțelegerii clare a acestui termen rămâne discutabilă.

Potrivit lui O. Marinina, un profil de post este un document care include Descrierea postului, precum și datele biografice ale angajatului, cunoștințele și aptitudinile speciale, calitățile și valorile personale care sunt necesare pentru a le îndeplini atributii oficiale in companie . Profilul postului este înțeles în mod tradițional ca o descriere sistematică a cerințelor criteriilor pentru un potențial angajat în ceea ce privește competențele și valorile acestora, care stă la baza funcționării normale a sistemelor de selecție, evaluare și dezvoltare a personalului.

Construirea profilurilor de competență este instrument eficient să ajusteze modelul de competenţă, precum şi să obţină părere de la manageri de linie, experți de top în utilizarea modelului de competențe ca instrument de gestionare a politicii de personal a organizației.

Pe baza profilului postului se întocmește o cerere de selecție a unui angajat. Profilurile posturilor stau si la baza procesului de rotatie a personalului, evaluarea candidatilor in cadrul selectiei pentru posturile vacante. În practică, acest profil este întocmit de supervizorul imediat și de un reprezentant al serviciului de personal.

Pentru a dezvolta un profil de post, este necesar să se evidențieze competențele care sunt necesare pentru îndeplinirea cu succes a muncii în postul ales. Pentru postul de șef al departamentului de vânzări a fost elaborat un model de evaluare, format din următoarele competențe:

1. Organizarea muncii.

2. Orientare spre realizare.

3. Influență.

4. Motivarea și dezvoltarea angajaților.

5. Lucrați cu informații și documente.

tabelul 1

Întrebări care vizează identificarea calităților psihologice importante din punct de vedere profesional (PVC) pentru șeful departamentului de vânzări

	PVC detectabil	Competență
1. Ce dificultăți ați întâmpinat în procesul de realizare a anumitor obiective? Ce ai făcut pentru a depăși aceste dificultăți?	perseverență, capacitatea de a menține un nivel ridicat de efort aplicat pentru rezolvarea unei probleme	orientare spre realizare
2. Cât de des au fost introduse noi reguli la ultimul tău loc de muncă? Ai introdus tu însuți vreo inovație?	flexibilitate, percepția noului, capacitatea de a introduce eficient inovații	orientare spre realizare
3. Ce metode de influență asupra subordonaților ați folosit?	capacitatea de a folosi forme formale și informale de putere
4. Ați fost la locurile de muncă anterioare lideri informali? Cum i-ai identificat? Cum a fost interacțiunea ta cu ei?	abilități de comunicare, leadership, capacitatea de a identifica și folosi membrii influenți ai echipei
5. Vă rugăm să ne spuneți ce sarcini le-ați stabilit subordonaților dvs. Cum s-a întâmplat?	abilități organizatorice, capacitatea de a stabili sarcini corect	organizarea muncii
6. Cum ți-ai planificat munca? In ce perioada? A trebuit să-ți schimbi planurile de lucru?	organizare personală, capacitate de planificare	organizarea muncii
7. În opinia dumneavoastră, ce determină calitatea muncii unui angajat? Ce metode de motivare ai folosit în munca ta cu subalternii?	abilități de comunicare, leadership, capacitatea de a identifica și utiliza nevoile cheie ale subordonaților
8. Au fost angajați printre subordonații tăi cărora le-ai încredințat unele dintre puterile tale? Cum ați definit astfel de angajați? Ce puteri ai delegat?	capacitatea de a folosi delegarea pentru a dezvolta subalterni	motivarea si dezvoltarea angajatilor
9. Ce programe de calculator dețineți? Ce treaba ai avut cu ei? Ce informații ați putea obține lucrând cu aceste programe?	Cunoștințe PC, abilități analitice	lucrează cu informații și documente

Există diverse metode de evaluare a competențelor, care sunt descrise în detaliu în lucrările lui S. Ivanova, A.I. Turchinova, R. Boyatzis, A.Ya. Kibanov etc. Cea mai simplă și mai des folosită metodă este intervievarea candidatului. În tabel. 1 prezintă întrebări care vizează identificarea calităților psihologice importante din punct de vedere profesional pentru șeful departamentului de vânzări al companiei.

Pentru a forma un profil al postului, este necesar să se descrie în detaliu nivelurile de competențe astfel încât profilul creat să fie standardul postului și să conțină toate cerințele, respectarea cărora va asigura că angajatul își îndeplinește atribuțiile cu calitatea cerută și la timp.

În tabel. 2 prezintă caracteristicile nivelurilor de competenţă pentru şeful departamentului de vânzări al firmei.

Criterii de evaluare în funcție de nivelul calităților, cunoștințelor, aptitudinilor identificate:

1 - lipsa sau slaba manifestare a competentei;

2 - respectă pe deplin cerințele;

3 - depășește cerințele.

Pe baza modelului de competențe, a sistemului dezvoltat de evaluare a nivelurilor candidaților, a fost elaborat un model al profilului de funcție al șefului departamentului de vânzări (Tabelul 3).

Astfel, modelul de competență este un instrument eficient în selecția personalului, vă permite să creați un „portret” al candidatului solicitat și să evaluați solicitanții pentru respectarea acestor cerințe.

Introducerea profilurilor de post în procesul de selecție a personalului existent îl va simplifica semnificativ, va optimiza timpul de căutare a candidaților și va reduce riscurile de acceptare. decizii de personalși va îmbunătăți, de asemenea, eficiența utilizării resurselor umane în organizație.

masa 2

Nivelul de competență al șefului departamentului de vânzări

	Nivelul necesar de competență (abilități, abilități)
Competența „Organizarea muncii”
	Capacitatea de a stabili obiective pe termen scurt. Fără o justificare clară și modalități de a le realiza
	Capacitatea de a stabili obiective pe termen scurt. Planificați modalități de a le realiza. Atinge-ți obiectivele
	Capacitatea de a stabili atât obiective (strategice) pe termen scurt, cât și pe termen lung. Atinge-ți obiectivele. Evaluați eficacitatea metodelor de realizare a obiectivelor
Competența „Influență”
	Abilitatea de a conduce prin exemplu
	Abilitatea de a conduce prin exemplu. Uneori iei lucrurile în propriile mâini. Salesmanship
	Abilitatea de a conduce prin exemplu. Luați întotdeauna lucrurile în propriile mâini. Capacitatea de a interesa oamenii și de a se mobiliza, făcându-i aliați
Competența „Motivarea și dezvoltarea angajaților”
	Abilitatea de a construi interacțiune cu membrii echipei (organizarea muncii în comun)
	Abilitatea de a construi interacțiune cu alți membri ai echipei (ascultă și ține cont de opiniile membrilor echipei, organizează activități comune)
	Abilitatea de a construi interacțiune cu ceilalți membri ai echipei (a asculta și ține cont de opiniile membrilor echipei, de a organiza activități comune în cel mai optim mod). Capacitate de interschimbabilitate și asistență reciprocă. Descompuneți golurile echipei în propriile goluri
Competența „Orientarea spre realizare”
	Abilitatea de a rezolva probleme doar într-o direcție limitată. Nu obține întotdeauna rezultate
	Abilitatea de a rezolva probleme, uneori cu metode moderne analiza și rezolvarea problemelor (lipsa de independență în alegerea instrumentelor de rezolvare a problemelor). Obțineți întotdeauna rezultate
	Abilitatea de a rezolva probleme folosind metode moderne de analiză și rezolvare de probleme. Obțineți întotdeauna rezultate. Analizați eficacitatea metodelor de rezolvare a problemelor selectate pentru corectare ulterioară

Tabelul 3

Profilul postului de manager de vânzări

Descriere	Criterii
Denumirea funcției	Șef departament vânzări
Subdiviziune	Departamentul en-gros
Supraveghetor imediat	CEO
Lider funcțional	CEO
Subordonati functionali	Manageri regionali, reprezentanți regionali de vânzări, specialiști în suport de vânzări
Înlocuire în timpul absenței	Director regional
Scopul slujbei	În cadrul bugetului, politica companiei, asigură un management eficient al vânzărilor, garantând creșterea cotei de piață a companiei și extinderea prezenței în regiune, pentru a ajuta la atingerea obiectivelor de profit ale companiei.
Cerințe generale
Educaţie	Superior (specializările sunt binevenite: economie, comerț, știința mărfurilor, management)
	de preferat masculin
experiență de muncă	Experienta in administrarea sistemului prin subordonati (directie, organizare) de minim 2 ani
Competențe informatice	Pachetul MS Office
Funcționalitatea de poziție
Trebuie știut	Acte legislative și de reglementare care reglementează desfășurarea activităților antreprenoriale și comerciale; Metode de management al personalului; Fundamentele tehnicilor de vânzare și procedura de încheiere și formalizare a contractelor de furnizare de bunuri; Bazele economie de piata, condițiile pieței și caracteristicile acesteia în zona respectivă; Gama de produse comercializate, conditiile de transport si depozitare a acestora; Principalii concurenți de pe piața orașului și a regiunilor incluse în zona de interese a companiei
	Organizeaza si coordoneaza activitatile departamentului de vanzari; Elaborează și transmite planuri de vânzări și rapoarte de vânzări spre aprobare șefului organizației; Analiza si sistematizarea bazei de clienti a intreprinderii, analiza datelor de vanzari, analiza eficacitatii strategiei de publicitate a companiei; Organizarea instruirii, perfectionarii managerilor departamentului; Negociaza cu clientii cheie ai companiei
Are dreptul de a	Inainta propuneri de imbunatatire a activitatii departamentului conducerii superioare, precum si de bonusuri suplimentare personalului in cazul indeplinirii sau indeplinirii excesive a planului de vanzari; Stabiliți cuantumul reducerilor în limitele stabilite de companie; Stabilește termenii consignației și cuantumul creditului comercial în limitele stabilite de societate și de comun acord cu conducerea; Suspendați transportul de mărfuri pe baza datelor obiective privind riscuri posibile companii din partea clientului; Faceți propuneri pentru angajarea, concedierea și relocarea personalului de vânzări
Profilul competențelor profesionale
Organizarea muncii și control	Abilitatea de a planifica și organiza munca (planificare curentă și pe termen lung)
	Capacitatea de a prezenta mișcarea către obiectiv sub forma unui proces de afaceri (lanț tehnologic)
	Abilitatea de a prioritiza munca pe baza situației reale și a sarcinilor
	Abilitatea de a organiza și menține controlul sistemic al muncii subordonaților, de a determina punctele de control, de a utiliza diverse instrumente de control
Motivarea si dezvoltarea personalului	Înțelegerea principiilor formării unui sistem de motivare și dezvoltare a personalului dintr-o unitate, rolul unui lider
	Disponibilitatea experienței practice și cunoașterea modalităților de motivare a personalului
	Abilitatea de a aplica un stil de management motivant (identifica nevoile cheie ale subordonaților și folosește informațiile pentru a obține rezultatul planificat)
Lucrul cu informații și luarea deciziilor	Capacitatea de a culege informații din diverse surse
	Capacitatea de a analiza informațiile primite, de a evidenția factorii care creează problema, de a determina soluții posibile
	Capacitatea de a vedea relațiile cauză-efect
	Posedă potențial de conducere, este capabil să câștige respect și autoritate de la subordonați și colegi
	Capabil să creeze un sistem de interacțiune în care un subordonat nu poate să nu respecte un ordin
	Capabil să influențeze luarea deciziilor altor persoane
	Capabil să-și mențină calmul în situații stresante
Orientat spre realizări	Motivația pentru succes (realizarea obiectivelor)
	Motivație pentru dezvoltarea regulată a competențelor profesionale
	Motivație pentru autorealizarea în cadrul companiei
Profilul angajatului
Competențe personale	Responsabilitate (capacitate de a finaliza sarcina la timp și cu înaltă calitate, asumarea responsabilității pentru găsirea de soluții și rezultate)
	Nivel ridicat de învățare, dorință de auto-dezvoltare
	Organizare personală înaltă
	Nivel ridicat de orientare către rezultate
	Calități de lider dezvoltate
Valorile companiei și cultura corporativă
Loialitate	Disponibilitatea de a accepta cerințele companiei și de a le comunica subordonaților
	Dorința de a forma cultura de management potrivită prin propriile acțiuni (stil de management motivant)

Link bibliografic

Buryanina O.A. DEZVOLTAREA UNUI PROFIL DE POZIȚIE PE BAZA MODELULUI DE COMPETENȚĂ // Cercetare de baza. - 2016. - Nr. 4-2. - S. 369-373;
URL: http://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=40183 (data accesului: 04/05/2019). Vă aducem la cunoștință jurnale publicate de editura „Academia de Istorie Naturală”

Abilitatea #1: Vino cu o formulă de vânzări

Cea mai tristă situație din departamentul de vânzări este atunci când vânzătorii încearcă să vândă totul tuturor, selectând aleatoriu contactele clienților din baza de date și încercând să spună fiecăruia câte ceva despre produsele companiei. De regulă, nu există materiale vizate (ascuțite pentru anumite segmente și nevoi ale clienților) și e-mail vânzătorul trimite o anumită selecție universală de informații, dintre care 99% nu prezintă interes pentru nimeni. Lucrarea se va dovedi a fi haotică, vânzătorul, din cauza necesității de a „puci” la fiecare apel și scrisoare, are un ritm lent de lucru.

Fiecare vânzător ar trebui să aibă în mână o formulă de vânzare funcțională - relevantă pentru clienți, ținând cont de concurenți, care necesită acțiuni simple din partea vânzătorului. O astfel de formulă se poate schimba (și adesea ar trebui) să se schimbe, de exemplu, o dată pe lună, dar în timp ce lucrați cu ea, munca vânzătorului arată ca un transportor clar, care, datorită uniformității operațiunilor, vă permite să perfecționați acțiunile vânzător și să-și mărească rezultatele. Este important să eliberați vânzătorul de două necesități: 1) dureros încordat înainte de fiecare apel și gândiți-vă ce să spuneți, 2) dureros încordat după apel și petreceți timp creând o selecție de materiale pentru client.

Prin urmare, primul lucru pe care trebuie să-l poată face un manager de vânzări este să inventeze (sau să inoveze) în mod constant modul în care vânzările vânzătorilor – așa-numita „formulă de vânzări”.

De exemplu, pentru vânzările active de telefon, formula de vânzări este:

pe cine să apelați (pe ce segment să se concentreze, cu ce oameni din organizația clientului să comunice),

ce să spun (ce întrebări să pun, ce avantaje competitive a sublinia sau ce ofertă specială pentru voce, cum să lucrezi cu obiecțiile).

în ce condiții să vândă (ce preț, pentru ce reduceri se oferă și în ce sumă, ce condiții de livrare, întârzieri etc.).

Și această formulă în practică poate suna astfel:

„Luna aceasta sunăm la fabrici chimice, oferind sistemul nostru de control al siguranței chimice. Comunicăm cu inginerii șefi, dacă nu merge, trimitem scrisori către directori generali. Ne referim la experiența cu Uzina de produse petroliere din Chelyabinsk, Fabrica de materiale plastice din Novosibirsk. Oferim o instalare de probă gratuită timp de o lună într-un singur atelier. Iată o broșură scurtă pentru chimie. fabrici și iată șablonul scrisorii.”

Pentru inventarea (actualizarea) regulată a formulei de vânzare către manager, pe lângă o bună cunoaștere a clienților companiei, sunt necesare și abilități speciale de gândire - o abordare creativă care vă va permite să creați noi soluții care sunt superioare ca relevanță și eficienta fata de solutiile concurentilor.

Abilitatea #2: Construirea unei echipe puternice

Banat, dar adevărat: unul din câmp nu este un războinic. Avem nevoie de o echipă de oameni care să poată implementa formula de vânzări cu înaltă calitate și să obțină rezultate excelente. Departamentul de vânzări ar trebui să fie oarecum ca un ceaun care fierbe - o mișcare perpetuă în încercarea de a obține mai mult. Iar construirea unei echipe este un proces continuu care constă în:

Selecția constantă de oameni noi în echipă,

Filtrarea permanentă a echipei existente.

Chiar dacă nu există un post vacant în acest moment, procesul de selecție trebuie să fie continuu - în primul rând, vom găsi întotdeauna un loc de muncă pentru cei mai buni candidați, iar în al doilea rând, este important să fim pe deplin pregătiți în cazul în care unul dintre vânzători este concediat. Pentru a spune sincer, a avea un candidat bun ne va permite să concediem cu încredere un agent de vânzări prost.

Deci, despre concediere și filtrare. Pentru ce trebuie să fii absolut pregătit atunci când gestionezi un departament de vânzări: că nu toți oamenii de vânzări vor avea succes. Și ori de câte ori unul dintre vânzători nu îndeplinește planul de vânzări, pierdem bani. Serios, pierdem bani. Și cu cât acest lucru durează mai mult, cu atât pierderile noastre sunt mai mari. De exemplu, un agent de vânzări este cu 100.000 în urmă în vânzări pe lună, apoi pentru trimestrul va fi 400.000, iar pentru anul 1.200.000. Un milion două sute de mii! Timpul lucrează împotriva noastră, iar timpul se întoarce pe „contorul nostru”. Prin urmare, din păcate, nu ne putem permite un astfel de lux ca „a doua șansă” pentru vânzător, decât dacă, bineînțeles, întrebarea se referă la factori atât de obiectivi precum lipsa bunurilor în stoc, o scădere a cererii consumatorilor.

Despărțiți-vă de balastul neproductiv rapid și hotărât. Mai ales dacă aveți deja un candidat bun de înlocuire.

Și pentru a găsi oameni care vor fi cu adevărat productivi mulți ani în timpul selecției, în timpul interviului trebuie să vă asigurați că candidatul are doi dintre cei mai importanți factori:

Motivație pe termen lung pentru realizare.Întreabă-l pe candidat ce este important pentru el în muncă, ce oportunități caută în muncă, cum se văd ei în 5-10 ani. Perseverenți, sârguincioși, energici în muncă sunt acei oameni care au o imagine vie a viitorului dorit, pofte mari (dar realiste), pentru care sunt gata să depună eforturi serioase. Căutați oameni care doresc multe și sunt capabili să mute munții pentru a le obține.

Experiență de succes de a convinge oameni similari clienților tăi. Nu este atât de important dacă candidatul are experiență într-un domeniu similar, nici măcar nu contează dacă are deloc experiență în vânzări. Este important ca candidatul să știe cum să-ți convingă clienții, iar orice altceva poate fi „tras în sus”. Cum să-l înțelegi? Utilizați metodologia de interviu comportamental STAR:

Situatie- cereți candidatului să-și amintească cazuri când a convins (a vândut ceva) de un client al profilului dvs., de exemplu, un bărbat de vârstă mijlocie, proprietarul unei mici afaceri.

sarcină- precizați ce sarcină s-a confruntat - adică de ce anume a vrut să convingă această persoană?

acțiune- cereți să spuneți cum și-a construit discursul, ce argumente a dat, ce obiecții s-a confruntat, cum le-a răspuns?

rezultat- întrebați cum s-a terminat situația - este important pentru noi să înțelegem cum a fost experiență de succes iar candidatul și-a dat seama că sarcina a fost finalizată/eșuată.

Astfel de întrebări pot explora orice aspect al experienței practice a candidatului care vă interesează: lucrul cu tipuri diferite clienti, implementarea diverselor sarcini (vanzari, lucru cu dauna, incasare creante) - cele mai importante pentru lucrul in departamentul dumneavoastra de vanzari.

Este important să rezistați tentației de a angaja băieți și fete deștepți, fermecătoare, fără experiență și motivație, care au nevoie de un loc cald și calm pentru a lucra. Nu sunt foarte mulți oameni de care ai nevoie pe piața muncii, dar descoperirea se va plăti singură de o sută de ori. Antrenează-ți abilitățile de a intervieva oamenii, învață să-și dezvăluie motivația și abilitățile.

Abilitatea nr. 3: Motivația

Dacă a fost posibil să se selecteze oameni cu o motivație puternică pe termen lung, atunci în viitor prima sarcină a managerului în lucrul cu motivație este să creeze un mediu motivant bun și să nu strice nimic, să nu conducă la demotivare.

Și următorii factori pot duce la demotivare:

Lipsa de claritate a priorităților, scopurilor și obiectivelor, precum și schimbarea frecventă a acestora în sens invers. Oamenii au nevoie de puncte de referință clare în munca lor pentru a vedea oportunități de a-și atinge obiectivele.

Un sistem opac de bonusuri sau nerespectarea regulilor de bonus anunțate. Această situație îi conduce pe vânzători la o concluzie logică: „este inutil să încerci să câștigi bani, vor plăti totuși un ban”.

Sarcini insuportabil de dificile în absența sprijinului liderului - iar oamenii renunță.

Liderul arată în mod deschis că nu crede în subalternii săi și este convins de îngustimea minții, mediocritatea și eșecul lor - doar câțiva sunt gata să lucreze „în ciuda” acestei atmosfere și încearcă să demonstreze ceva, în timp ce pentru restul această atitudine descurajează complet entuziasmul.

Lipsa feedback-ului cu analiza greselilor si succeselor – intr-o astfel de situatie oamenii se opresc foarte repede in cresterea profesionala, iar dorinta de a face treaba cat mai bine se pierde.

Atitudinea concomitentă de a lucra din partea celorlalți este foarte contagioasă.

Încălcare conditii de baza manopera - intarzieri la plata salariile, incomod la locul de muncă, procesare frecventă - provoacă reticență de a investi emoțional în muncă.

Este important ca șeful departamentului de vânzări să învețe să conducă, evitând crearea unor astfel de factori. Și dacă există astfel de factori în echipă - observați rapid și eliminați.

În plus, un nivel ridicat de energie și entuziasm este foarte important pentru departamentul de vânzări. Și managerul trebuie să fie un fel de „baterie” pentru a-și încărca subalternii:

Demonstrați energie și entuziasm prin exemplul personal.

În procesul de management, încurajează subordonații, spune-le despre credința ta în capacitatea lor de a obține rezultate.

Inspirați-i să-și atingă obiectivele expunându-le ca viziuni atractive ale viitorului pline de sens. De exemplu, nu doar „trebuie să vindem 200 de unități fabricilor chimice”, ci „scopul nostru este ca aproape fiecare fabrică chimică din Rusia să aibă sistemul nostru modern de control al siguranței chimice - atunci vom fi calmi în privința noastră. mediu inconjuratorși lăsați concurenții noștri să-și aducă sistemele înapoi în Germania.”

A-și tachina apetitul financiar și de carieră înseamnă a arăta ce oportunități gigantice au fiecare dintre ei în acest job.

Obiceiul #4: Stabilirea de obiective stresante, dar realiste

Destul de ciudat, o modalitate de a trezi energia într-un subordonat este să-i dai o sarcină dificilă. Persoanele ambițioase sunt motivate de astfel de sarcini, o simt ca pe o provocare și lucrează cu eficiență maximă.

Sarcina trebuie să fie cât mai clară și definită posibil și să mențină un echilibru între tensiune/realism. Dacă echilibrul este rupt, nu va exista nici un efect motivațional: dacă sarcina pare nerealistă pentru subordonat, atunci nu are rost să te încordezi - „oricum nu va funcționa”, iar dacă sarcina este obișnuită, atunci nu este. mai este o provocare și, din nou, nu are rost să te încordezi. Prin urmare, sarcinile care trebuie „făcute ieri” sunt demotivate, iar sarcinile în spiritul „negocierii cu așa sau cutare client” sunt lăsate indiferente.

Când stabiliți o sarcină, este important să setați ștacheta sus, dar, în același timp, împreună cu subalternul, schițați modalități realiste de a o realiza, de exemplu:

„Există interes pentru produsele noastre de la Volgostroy - sunt foarte mari și complexe. Sarcina dumneavoastră este să convineți asupra livrării a 30 de seturi ale sistemelor noastre de control în următoarele șase luni. Cred că dacă le spui despre experiența noastră la Severchem și aduci un demo, atunci există toate șansele, mai ales cu talentele tale.”

Obiceiul #5: prioritizează

O echipă talentată motivată cu obiective ambițioase este deja mult. Acum este momentul manifestării talentului organizatoric al șefului departamentului de vânzări, pentru a însoți calitativ munca subordonaților, la timp pentru a controla, stimula, rezolva greșelile, conecta acolo unde este important.

Toate acestea necesită abilități de gestionare a timpului, dintre care cea mai importantă este abilitatea de a stabili prioritățile. Subordonații negociază cu clienții, scriu oferte comerciale, convineți asupra specificațiilor, semnați contracte și primiți plăți, plus ar putea exista Propria munca cu clienții, plus probleme de angajare și concediere și așa mai departe - există o mulțime de procese, pot apărea dificultăți în diferite locuri, cum să prioritizezi? Un bun navigator în luarea deciziilor cu privire la prioritățile liderului este matricea Eisenhower:

Desigur, primul lucru pe care managerul îl întreprinde sunt chestiuni importante-urgente, mă înțeleg: lansează urgent o ofertă comercială unui client mare, mergi urgent la negocieri foarte importante, rezolvi urgent situația conflictuală cu client cheie... Prea multe depind de aceste chestiuni, iar timpul se scurge și totul trebuie făcut bine prima dată, și de multe ori cu orice preț. În astfel de chestiuni, resursele consumabile și calitatea muncii trec în plan secund, iar managementul devine ineficient. Dacă există multe astfel de cazuri, atunci nivelul de stres al liderului (și al subordonaților implicați în aceste sarcini) crește foarte mult. Prin urmare, este necesar să se caute toate oportunitățile disponibile pentru prevenirea unor astfel de cazuri, depanarea sistemului și reducerea riscurilor viitoare. Cu toate acestea, există întotdeauna timp pentru toate acestea.

Ce se întâmplă cu timpul unui lider? După ce a rezolvat întrebările primului pătrat, managerul mai are timp și apare o dilemă:

să se angajeze în prevenirea unor astfel de cazuri în viitor, să îmbunătățească sistemul de muncă, să educă oamenii să facă față mai bine situațiilor riscante și să evite „incendiile” (și acesta este tot al II-lea cadran) sau

pentru a face acele lucruri care „bat” la ușă - solicitări de la subordonați, completarea documentelor, răspunsul la scrisori și apeluri - de regulă, astfel de cazuri necesită mult mai puțin efort intelectual și aparțin cadranului III.

Una dintre cele mai importante abilități ale unui lider nu este doar să răspundă la fluxul de evenimente care sosesc, ci să prioritizeze în mod independent, printr-un efort de voință, trecerea la lucruri mai importante, în primul rând, și abia apoi - la mai urgente, minor și „bătând la ușă”. Atunci va fi posibil să se reducă numărul de locuri de muncă din primul cadran și să se obțină rezultate excelente în viitor.

Obiceiul #6: Înțelegerea greșelilor

Încercând să obțină rezultate mari de vânzări, managerul uneori: face treaba pentru subordonat: corectează ofertele comerciale, își sună clienții, merge să negocieze prețul. Această abordare creează afaceri în pătratul III-IV al mamei lui Eisenhower, îl face pe lider să se împrăștie pe fleacuri în loc de să facă principalul lucru - să dezvolte subordonații, astfel încât aceștia să poată rezolva ei înșiși situațiile dificile.

Unul dintre instrumente puternice dezvoltarea subordonaţilor este feedback - discuție despre munca depusă pentru a îmbunătăți eficiența muncii în viitor.

Pe lângă efectul de dezvoltare, conversația cu feedback poate avea un efect motivațional puternic. Pentru a obține toate aceste beneficii, feedback-ul trebuie să fie:

beton- descrie exemplu concret comportament care depinde de persoană; nu conține generalizări generale.

oportun- se referă la o situație recentă care este încă proaspătă în memoria dvs. și a subordonatului de feedback.

constructiv- sugerează comportamente pe care ai vrea să le vezi în viitor.

cu consecinte- indică consecințele acestui comportament: cum te afectează pe tine, asupra celorlalți, asupra procesului de muncă.

în curs de dezvoltare- are scopul de a ajuta la dezvoltare, si nu de a distruge stima de sine.

Exemplu prost: „Nu reușești deloc să convingi clientul”, bun exemplu: „Cred că clientul nu a cumpărat pentru că i-ați spus clientului că instalația noastră este „pur și simplu mai profitabilă”, dar nu a explicat că acest lucru se datorează faptului că instalația noastră necesită întreținere la jumătate mai des decât analogii și costă cu 40% mai puțin la întreținere” .

Abilitatea #7: Conversație de dezvoltare

Cu toții ne confruntăm uneori cu această situație: un subordonat spune că a întâmpinat o problemă și nu știe cum să o rezolve. Și nici nu știm până nu ne dăm seama. Așa că ne petrecem timpul pentru a descoperi singuri problema și a spune subordonatului cum să o rezolve. Este posibil să ieșim cumva din aceste situații fără să ne pierdem timpul cu rezolvarea problemelor în munca unui subordonat care apar din nou, și din nou, și din nou? ..

Una dintre opțiunile de salvare este o conversație în curs de dezvoltare. Concluzia este că nu ne grăbim să rezolvăm problema pentru subordonată (pătratele III-IV), și ajută-l să ia o decizie(dezvoltarea echipei, cadranul II). Pentru a face acest lucru, într-o conversație, trebuie să parcurgeți următorii pași ai modelului de coaching GROW:

Scop: „Ce vrem să obținem?”

Ajută-l pe subordonat să-și formuleze scopul în această situație.

Realitate: „Ce te oprește? Ce obstacole stau în cale? Ce obiecții are clientul?

Ajută-l pe subordonat să formuleze obstacolele existente și posibile.

Opțiuni: „Ce se poate face cu obstacolele? Ce argumente pot fi aduse? Ce alte variante mai sunt?”

Folosiți întrebări (nu sugerați soluții) pentru a ajuta subordonatul să vină cu mai multe opțiuni pentru rezolvarea situației și să o aleagă pe cea mai bună.

Încheiere: faceți un plan de acțiune.

Sarcina unei astfel de conversații este să-l învețe pe subordonat să rezolve singur astfel de probleme în viitor. Astfel de conversații pot avea loc în momente diferite - atunci când stabilește o sarcină dificilă, când un subordonat abordează o problemă, când discută despre munca deja efectuată - ca o formă avansată de feedback.

Folosind sistematic conversația de dezvoltare atunci când rezolvă problemele subordonaților, șeful departamentului de vânzări nu este doar angajat în „obturarea găurilor”, ci dezvoltă efectiv echipa, punând o bază solidă pentru viitoarele rezultate ridicate.

Site-ul nostru folosește cookie-uri și alte metadate ale utilizatorilor. Rămâneți la fața locului, sunteți de acord cu prelucrarea acestor date.

Mulți angajatori investesc mult în dezvoltarea angajaților în poziții de conducere. Dar uneori antrenamentele, seminariile, programele de formare nu aduc rezultatul dorit. De aceea, înainte de a le dezvolta pe cele cheie, este necesar să se efectueze o evaluare calitativă a abilităților și calităților personale ale unui candidat pentru o poziție de conducere. O evaluare corectă va face posibilă dezvoltarea exactă a acelor calități care sunt la un nivel scăzut, sau, dimpotrivă, refuzul candidatului ales.

Competențele profesionale ale șefului - de ce sunt necesare?

Înainte de a alege o metodă de evaluare a unui candidat pentru o poziție managerială, trebuie să decideți ce competențe cheie ale unui manager veți evalua. Desigur, în fiecare companie, setul de competențe profesionale ale șefului va fi diferit. Va depinde de postul pentru care iei un candidat: line manager, top management sau project manager, precum și de sfera companiei. De exemplu, pentru senior management abilitățile importante vor fi gândirea strategică și analitică, capacitatea de a gestiona eficiența și schimbarea. Pentru un manager de linie - abilități organizatorice, capacitatea de a delega și stabili sarcini, pentru un manager de proiect - capacitatea de a împărți clar o strategie în sarcini tactice și de a stabili priorități. Apropo, cu cât poziția de conducere este mai mare, cu atât mai multe calități personale vor afecta eficacitatea. Cu cât poziția de conducere este mai mare, cu atât ar trebui să abordați cu mai multă atenție evaluarea competențelor manageriale și a calităților personale ale managerului.

Traininguri pentru manageri pe indicatori cheie performanța angajaților este condusă de Aleksey Shirokopoyas, expert în dezvoltarea competențelor manageriale. Trainer-consultant. Editor sef revistă.

8-926-210-84-19. [email protected]

Determinăm nivelul de stăpânire a competențelor cheie ale managerului

Pentru a înțelege ce competențe cheie de leadership va trebui să le dezvoltați, trebuie să identificați la ce nivel le deține candidatul. Pentru a face acest lucru, este necesar să se prescrie pentru fiecare competență profesională a managerului criteriile pentru un nivel înalt și scăzut de competență și apoi să se evalueze abilitățile și calitățile personale ale solicitantului în funcție de acestea în modul ales. Ne propunem să luăm în considerare modul în care competențele cheie ale unui lider pot fi manifestate folosind exemplul delegării și rezistenței la stres.

Delegație.În funcțiile de management, aceasta este o abilitate de bază pentru un lider. Aceste competențe profesionale ale managerului sunt cele mai importante pentru dezvoltarea subordonaților, sporind eficiența și semnificația acestora pentru companie.

Indicatori nivel inalt deținerea competențelor cheie ale managerului: managerul nu se teme să permită angajaților să-și asume riscuri rezonabile și să încerce diferite soluții, încurajează subordonații să treacă dincolo de zona de confort și să lucreze la noi sarcini, își delegă cu ușurință autoritatea altora, sprijină chiar dacă angajatul greșește etc. d.

Indicatori ai unui nivel scăzut de competențe manageriale: managerul intervine în executarea sarcinii sau își permite să anuleze deciziile angajaților, acordă puțin spațiu inițiativei, delegă doar acele sarcini care prezintă un risc redus, își impune opinia etc.

El vorbește: Svetlana Melnikova - Șeful Departamentului HR INEK (Moscova):

„Delegarea eficientă necesită: o enunțare clară a sarcinii, împuternicirea angajatului cu autoritatea necesară, stabilirea unor termene limită, monitorizarea rezultatelor și neapărat feedback. Prezența abilităților de delegare poate fi determinată în timpul interviului cu candidatul folosind interviuri pe competențe manageriale cheie, cazuri de afaceri sau un centru de evaluare. Indicatorii delegării și controlului ineficient vor fi: înțelegerea greșită a sarcinii de către angajat, sarcina nu este finalizată în potriveste ora, controlul excesiv al capului asupra fiecărei etape a sarcinii, nevoia ca șef de a corecta munca efectuată, lipsa feedback-ului din partea subordonatului "

Atunci când evaluați competențele cheie ale unui manager, vă recomandăm să determinați și stilul său de conducere. Acest lucru va ajuta la identificarea caracteristicilor personale ale comportamentului liderului în sistemul de relații dintre șef și subordonat. Și luați în considerare și experiența anterioară de muncă și domeniul de activitate al firmelor în care a lucrat solicitantul

Exemplu de abilități de delegare Studiu de caz

Indicatori ai unui nivel ridicat de stăpânire a competențelor manageriale cheie: candidatul rămâne calm și flexibil în orice tip de stres, consideră stresul inevitabil în sfera profesională și știe să se adapteze la acesta, evită impactul stresului asupra vieții personale, atinge niveluri ridicate. munca de calitate, chiar si sub presiune.

Indicatori ai unui nivel scăzut de competențe profesionale ale unui manager: stresul deranjează, sub stres ridicat o persoană devine dezorganizată, pune presiune inutilă asupra celorlalți, refuză să îndeplinească sarcini prioritare, orice modificare a planurilor sau perturbarea acestora provoacă tensiune și anxietate.

El vorbește: Anna Fomicheva - Candidat la științe pediatrice, profesor asociat, expert în resurse umane (Moscova):

„După părerea mea, în procesul de evaluare este utilă utilizarea muncii de diagnostic „comună” a managerului de resurse umane și a candidatului însuși. Acest complex include teste pentru a determina orientarea generală a personalității, teste pentru stima de sine, metode de studiere a experienței anterioare. Deci, de exemplu, candidatul are proiecte de start-up de succes, în implementarea cărora a îndeplinit mai multe roluri simultan (idei generate, format o echipă, interacțiune organizată, a fost „proprietarul procesului”, etc.) în condiții. de resurse limitate, termene limită și a obținut un rezultat așteptat cu succes. Se poate presupune că candidatul, într-o măsură sau alta, a fost forțat să dea dovadă de capacitatea de a-și asuma responsabilitatea, de a alege rapid lucrul principal și de a se concentra asupra acestuia și de a fi rezistent la stres. Prin urmare, în procesul de evaluare, este necesar să se concentreze pe identificarea gradului de motivație și confort, să se lucreze în continuare cu creșterea nivelului calităților proprii și dezvoltarea competențelor cheie manageriale ale unui lider”

Exemple de întrebări proiective pentru evaluarea toleranței la stres

Alegem o metodă de evaluare a competențelor profesionale manageriale ale managerului și a calităților sale personale

Prima evaluare a abilităților manageriale și a calităților personale are loc în procesul de studiere a CV-urilor (pentru candidații interni - în procesul de studiere a unei cereri de participare la concursul pentru închiderea unui post vacant). Acolo candidatul reflectă ceea ce poate și știe. Sarcina specialistului în resurse umane este să identifice gradul de stăpânire a competențelor cheie specificate ale managerului. Desigur, citind CV-uri și chiar culegând referințe, acest lucru nu se poate face. Prin urmare, a doua etapă a evaluării este un interviu cu candidatul (asigurați-vă că includeți întrebări proiective), unde i se pot oferi mai multe sarcini practice(soluție de caz, participare la joc de rol etc.). A treia etapă a evaluării se realizează pe perioadă de probă, de exemplu, prin monitorizarea activității managerului (pe baza rezultatelor, se întocmește o scală de evaluare a comportamentului), precum și prin activități de evaluare, de exemplu, o evaluare la 360 de grade etc.

El vorbește: Anna OVCHINNIKOVA - Șef al serviciului de recrutare la Teleperformance Rusia și Ucraina:

„Situația ideală este atunci când compania are un model acceptat de competențe profesionale manageriale ale managerului și o schemă de evaluare a acestora, precum și practica întocmirii profilurilor de poziții manageriale, indicând calitati specifice, necesar pentru munca de succes. Atât competențele cheie ale unui lider, cât și calitățile personale pot fi determinate printr-un interviu biografic standard cu o serie de cazuri mici din seria „Imaginează-te că tu...”, „Ce vei face?” sau „Descrie o situație reală din trecut în care ți-ai arătat creativitatea.” Dacă compania are suficient timp și resurse, iar poziția managerială aparține celui mai înalt nivel, este logic să se efectueze o evaluare completă a competențelor profesionale ale managerului, care include și sarcini sau situații care ajută la identificarea calităților personale. Această abordare va reduce semnificativ probabilitatea erorilor de recrutare. Când se fac evaluarea și interviurile, rezultatele trebuie analizate și convenite, iar apoi ar trebui luată o decizie de angajare informată pe baza acestora.”

El vorbește: League Blank - șeful departamentului de personal al hipermarketului Globus (Klimovsk):

„Pentru a evalua candidații pentru o poziție managerială, folosim metoda „evaluării prin competențe cheie ale unui manager” și folosim pentru aceasta profiluri de post standardizate, în care sunt structurate toate competențele profesionale ale unui manager, atât profesionale, cât și personale. În plus, puteți folosi un interviu structurat, diverse cazuri, testare. Cea mai completă procedură de evaluare este o evaluare, deoarece un astfel de eveniment include diverse teste care ajută la identificarea nu numai a cunoștințelor teoretice, ci și a indicatorilor comportamentali ai anumitor competențe cheie ale unui manager. De regulă, în timpul evaluării, participanții îndeplinesc multe sarcini într-un grup, unde abilitățile de comunicare sunt deosebit de pronunțate. Pe lângă diferitele tipuri de teste de experți, este important să se țină cont de recomandările supraveghetorilor imediati, subordonaților, colegilor, folosind diferite metode (de exemplu, „360 de grade”). De asemenea, este necesar să se analizeze rezultatul muncii, care poate fi exprimat în indicatori economici sau calitativi (lucrul cu personalul), ceea ce este destul de obiectiv”

Atunci când evaluați competențele profesionale manageriale ale managerului, acordați atenție și experienței anterioare de muncă și domeniului de activitate al companiei în care a lucrat solicitantul

Vă rugăm să rețineți că studiile de caz ajută la evaluarea eficientă a calităților personale. Le poti realiza singur, principalul este sa precizezi clar criteriile dupa care vei evalua gradul de exprimare a calitatilor candidatului.

El vorbește: Eldar Salakhetdinov - Șeful Departamentului de Organizare și Personal al BANK ITB (Moscova):

„Puteți evalua calitățile personale ale unui candidat pentru o poziție managerială în timpul unui interviu punându-i întrebări proiective. De asemenea, puteți solicita solicitantului să rezolve un caz de management pregătit în prealabil, unde i se va cere, în calitate de manager, să ia o serie de decizii. Apoi cereți comentarii detaliate despre ele. De asemenea, este oportun să se folosească un astfel de instrument: reclamantului i se cere să-și amintească mai multe situații dificile din practica sa pe care le-a rezolvat cu succes, precum și să analizeze un caz în care, în opinia sa, nu a făcut față situației. Prin întrebări deschise este necesar să aflăm ce a ajutat sau a împiedicat rezolvarea situației, ce calități a folosit, ce concluzii a făcut etc. De regulă, aceste instrumente sunt suficiente pentru a evalua prezența calităților personale la un candidat pentru o poziție de conducere. .

Sursa Business World