HRTimes #29

Potrivit psihologilor, feedback-ul (FE) este unul dintre cele mai eficiente instrumente pentru dezvoltarea umană. Este imposibil să mergi înainte dacă nu înțelegi dacă mergi în direcția corectă. In majoritate organizatii moderne Feedback-ul este una dintre practicile cheie ale managementului obișnuit. Cu toate acestea, dorința de a extrage beneficiul maxim din această procedură ridică inevitabil o serie de întrebări. Cine ar trebui să dea și când? părere? Cum să structurați corect o conversație? În cele din urmă, ar trebui să împărtășiți feedback-ul pe care îl primiți celor din jur? La aceste întrebări au răspuns experții de la ECOPSY Consulting, precum și șefii departamentelor de resurse umane ale celor mai mari companii rusești.

Pavel Bezruchko, partener director al ECOPSY Consulting:

„Cum să faci din feedback un instrument real pentru dezvoltarea oamenilor? Multe companii folosesc astăzi procedura „360 de grade” atunci când lucrează cu angajații. Aceasta este o tehnică promițătoare, dar de multe ori rămâne doar o formalitate obositoare și consumatoare de timp, care nu dă efectul așteptat - un impuls pentru auto-dezvoltare. Acest lucru se întâmplă pentru că managerii și, adesea, HR-urile, nu știu cum să lucreze cu rezultatele: raportul a fost emis, dar planurile de dezvoltare individuale (IDP) formale lungi bazate pe „360 de grade” cu greu „zboară” nicăieri în mod normal.

La expoziția HR& TrainingsEXPO2015, am povestit cu dezinvoltură cum folosesc „360 de grade” pentru auto-dezvoltare. Iar abordarea mea a trezit în mod neașteptat un mare interes în rândul specialiștilor HR.

Din punct de vedere tehnic, totul este simplu: după ce ați citit raportul dvs. 360, trebuie să vă gândiți și să notați răspunsurile la patru întrebări pe o pagină A4, apoi să trimiteți această foaie celor care v-au oferit feedback. Provocarea este că răspunsurile trebuie să fie sincere și bine gândite.

Voi împărtăși fragmente din scrisoarea mea recentă.

Intrebarea 1: Ce voi continua să fac/să manifest (din punctele mele forte evidențiate în 360 de grade)?
Răspuns: sfătuiește în mod semnificativ colegii, ajută-i pe cei care apelează la mine pentru ajutor.

Intrebarea 2: Ce voi încerca să fac diferit și aș fi recunoscător pentru memento-uri și feedback (din cele din slăbiciunile mele / zonele de dezvoltare 360 ​​pe care vreau să le schimb în mine)?
Răspuns: asculta mai bine; încercați să vă înțelegeți interlocutorul, chiar dacă acesta nu își poate exprima ideea într-un minut și „fără apă”.

Întrebarea 3: Ce nu voi schimba la mine, în ciuda criticilor?
Răspuns: tratați cei mai mediocri angajați și membrii echipei cu respect sincer.

Lasă-mă să explic puțin. Și eu și, în general, cu toții trebuie să ne asigurăm că există mai puțini oameni mediocri în companie și oameni mai talentați și productivi. Angajații mediocri ar trebui să-și găsească talentul și să-l pună la treabă - sau să plece.

Întrebarea 4: Ce vreau să schimb, dar nu înțeleg cum să o fac sau nu mă pricep la asta (aș beneficia de sfatul tău sau de alt ajutor)?
Răspuns: acordați mai multă atenție atmosferei din echipă.

Pentru prima dată, consultanții și HR pot ajuta angajații să scrie o astfel de „reflecție de dezvoltare” (acest proces este mult mai rapid și mai interesant decât întocmirea unui DPI tradițional). În mod ideal, acest exercițiu ar trebui făcut de toți membrii echipei dintr-un anumit departament. Apoi, după ce au primit „reflecția de dezvoltare” a celuilalt, ei oferă în mod obișnuit feedback colegilor pentru a-i ajuta să se dezvolte în domeniile pe care le-au desemnat. De exemplu, în cazul meu, acesta ar putea fi un memento al nevoii de a-i asculta chiar și pe cei care sunt prost articulați sau să-l laud dacă îmi îndeplinesc cu adevărat promisiunea.

Se formează treptat un mediu în care oamenii se dezvoltă reciproc și în care dezvoltarea nu este separată de muncă. Un alt efect important: deoarece oamenii sunt clari unii cu alții cu privire la problemele pe care nu le vor schimba, există mai puține așteptări inutile, dezamăgiri și tensiuni însoțitoare în relații.

Desigur, această abordare nu este un panaceu. Pentru a-l implementa, aveți nevoie de un anumit nivel de încredere în echipă - dar, după cum s-a dovedit, deloc prohibitiv. Unii dintre clienții noștri le-a plăcut și acest mod de a lucra cu feedback - chiar ajută.”

Andrey Onuchin, director de consultanță, partener, șef al practicii Sociologie a afacerilor la ECOPSY Consulting:

„Fără feedback, este imposibil să-ți corectezi greșelile, așa că abilitatea de bază a unui manager este de a oferi angajaților feedback de înaltă calitate, ajutându-i să devină mai eficienți.

Un tip comun de feedback este evaluarea performanței, atunci când managerul evaluează rezultatele angajatului. În plus, acum devine din ce în ce mai popular să primiți OS de la clienți (în cazurile în care există clienți). Este posibil ca feedbackul să fie furnizat de consultanți - de exemplu, după o evaluare.

Uneori, formele „tradiționale” de feedback nu sunt suficiente dintr-un motiv sau altul, iar apoi compania introduce proceduri regulate pentru a face sistemul de operare mai obiectiv și mai dezvoltat. Cea mai comună metodă de evaluare este „360 de grade”, atunci când un angajat este evaluat de colegi, subordonați și manager. Acesta este un sistem de operare foarte concentrat, care acoperă toate aspectele principale ale activității umane.

Dar procedurile sunt proceduri, iar întrebarea principală este cum vor folosi oamenii feedback-ul și dacă vor putea profita de noile cunoștințe. Îmi amintesc un caz din practica mea când un manager, după ce a primit rezultatele „360 de grade”, nici măcar nu s-a obosit să deschidă plicul. Era o persoană complexă, a fost în conflict deschis cu mulți din companie și pur și simplu nu a avut curajul să se familiarizeze cu părerea echipei.

Marea majoritate a oamenilor care sunt înclinați să propria dezvoltare, acceptați și studiați sistemul de operare. De fapt, lucrul cu feedback este o anumită cultură, la fel ca să ai grijă de sănătatea ta fizică. Un manager normal, sănătos, predispus la reflecție, acumulează experiență în scanarea a ceea ce face mai bine, a ceea ce face mai rău și, cu timpul, începe să înțeleagă dinainte cum l-ar putea evalua alții. Dar sunt posibile și reacții imprevizibile. Întâlnesc în mod regulat oameni care știu despre „punctele lor dure”, dar până la sfârșit speră să nu li se spună despre asta. Astfel de oameni sunt la început indignați de rezultatele evaluării, iar după un timp le recunosc, adăugând că ascultarea criticilor adresate lor nu este foarte plăcută. O altă opțiune este ca o persoană să refuze să se evalueze (în metoda „360 de grade”, autoevaluarea este obligatorie). Și aduce următoarele argumente: „Nu vreau să mă evaluez, lasă-i pe alții să mă laude, voi fi mulțumit”. Sau: „Nu vreau să mă evaluez foarte bine.”

Dacă să dezvăluiți sau nu rezultatele evaluării dvs. la 360 de grade colegilor este o problemă controversată. În primul rând, trebuie să înțelegeți de ce se face acest lucru. Un angajat care își discută scorurile cu ceilalți fie încearcă să clarifice ce se află în spatele acestor scoruri, ce acțiuni face care îi deranjează pe colegii săi, fie încearcă să obțină sprijin emoțional și să elibereze tensiunea. A doua este o opțiune mai puțin constructivă pentru utilizarea rezultatelor, dar destul de ușor de înțeles în termeni umani. De obicei, o persoană le spune cu ușurință altora cum a fost apreciată dacă opiniile altora coincid cu propriile sale opinii asupra dezvoltare ulterioară. În plus, trebuie să aibă o stimă de sine ridicată, pe care niciun feedback nu o va distruge. După părerea mea, doar o persoană matură este pregătită să accepte faptul că nu este ideală și nu trebuie să fie ideală. Dar mult depind și de atmosfera din cadrul organizației. Unele companii (în mare parte europene) efectuează o evaluare „360 de grade” cu ajutorul nostru și ordonă imediat o sesiune pentru manageri pentru a discuta rezultatele cu angajații, în care managerul le cere subordonaților săi recomandări despre ce poate schimba în sine, cum să devină mai mult efectiv. Deoarece discuția este facilitată și desfășurată într-un mediu sigur, liderii sunt confortabili să fie de acord cu aceasta. Dar în companiile rusești Această practică este extrem de rară - cunosc doar două exemple.”

Maria Makarushkina, partener, șef al practicii de consultanță VIP „ECOPSY Consulting”:

„Recent am sfătuit destul de mult mai mulți manageri nivel inalt. Și de fiecare dată când s-a întâmplat același lucru: vin la o întâlnire și văd că femeile au ochii umezi, iar bărbații par deprimați. Acești oameni serioși și responsabili și-au primit rezultatele la 360 de grade și au experimentat emoții puternice. Au fost supărați pentru că s-au confruntat cu informații neplăcute: cineva i-a evaluat mult mai jos decât s-au evaluat ei înșiși. În plus, managerii s-au trezit demotivați – unii până la punctul în care au început să gândească să părăsească compania.

Astfel de experiențe sunt reacția principală la feedback în cazurile în care acesta diverge de la ideile unei persoane despre sine. La început, apare rezistența, se încearcă să dai vina pe alți oameni care pur și simplu nu văd totul în munca ta. În etapa următoare, persoana acceptă de obicei feedback-ul, începe să se gândească la situație și să se schimbe efectiv. Dar acești clienți ai mei au fost grav jignați. Încă aud de la ei că au devenit mai cool cu ​​colegii lor.

De fapt, rezultatele lor la 360 de grade nu au fost rele - doar că oamenii au primit raportul și l-au studiat singuri, fără ca cineva să-i ajute să interpreteze scorurile. Și una sau două formulări nu foarte reușite sunt suficiente pentru ca feedbackul să rănească o persoană. Acest lucru neliniștește oamenii sensibili; rana lor nu se vindecă mult timp. Și astfel de reacții emoționale nu sunt izolate.

Pentru ca feedbackul să devină un instrument de dezvoltare, sunt necesare mai multe condiții.

În primul rând, trebuie administrat cu atenție. Nu trebuie doar să predați în tăcere raportul - procesul ar trebui să fie însoțit de un consultant sau reprezentant al serviciului de resurse umane. Este importantă și forma în care sunt prezentate informațiile. Chiar și un negativ poate fi înfășurat într-un astfel de înveliș încât să nu provoace rezistență unei persoane. Atunci când se fac judecăți de valoare, este necesar să se furnizeze exemple specifice. Unul dintre clienții mei a fost acuzat de lipsă de gândire sistemică, dar nu i s-a prezentat niciun fapt justificativ. Iar bărbatul era foarte îngrijorat: credea că totul este în regulă cu gândirea lui (după părerea mea, așa a fost). Desigur, el a numit un astfel de feedback nedrept.

În al doilea rând, cel mai bine este dacă feedback-ul este oferit de oameni care sunt semnificativi pentru persoana respectivă. De exemplu, în unele companii rusești, angajații se înclină în fața ierarhiei, iar evaluarea de la un manager este mai semnificativă pentru ei decât de la subordonați.

În cele din urmă, feedback-ul va fi un instrument de dezvoltare dacă cade pe un teren pregătit - adică atunci când o persoană își vede deficiențele și își dă seama că unele trăsături ale comportamentului său trebuie îmbunătățite. Adulții de succes sunt gata să se schimbe dacă cred cu adevărat că au un neajuns care îi oprește. Și atunci depinde de persoană ce va face cu informațiile primite: va face în mod independent niște pași spre auto-îmbunătățire sau va folosi ajutorul unui antrenor.

Ar trebui să le arătați colegilor rezultatele evaluării și să vorbiți deschis despre deficiențele dvs.? Nu există un consens aici - totul depinde de cultura companiei. In majoritate companii mari nimeni nu va deschide rezultatele evaluării, mai puțin managerii. În multe organizații, este important să salvați fața și să nu vă expuneți slăbiciunile. Oamenii văd deja deficiențele, iar evidențierea lor nu este întotdeauna recomandabilă. Mai mult, în cultura rusă deschiderea se poate întoarce împotriva unei persoane - își pot aminti asta mai târziu.”

Natalya Yamshchikova, directorul universității corporative SIBUR:

„Pentru compania noastră, feedback-ul nu este doar cuvinte. Acordăm un sens profund acestui concept. În urmă cu mai bine de cinci ani, SIBUR a început să se implementeze sistem de producere, iar unul dintre elementele sale cheie este standardul de performanță al managerului (SPP). Feedback-ul este inclus în acest standard (împreună cu delegarea, mersul pe linie și alte practici), iar toți managerii, începând cu primele persoane, îl folosesc în mod activ.

Sistemul nostru de management al performanței presupune că angajatul primește feedback de la manager cu privire la rezultatele muncii și rezultatele evaluării „360 de grade”. În funcție de categoriile de personal, acest lucru se întâmplă de 1-2 ori pe an. Dar astăzi în lume toate procesele se accelerează, astfel încât intervalele dintre acțiunile unei persoane și primirea feedback-ului ar trebui reduse cât mai mult posibil. Această viteză de răspuns devine avantaj competitiv. Să explic cu propriul meu exemplu. Angajații cheieÎn departamentul meu, dau feedback cam o dată pe săptămână: dacă ceva mi-a plăcut, constat că persoana respectivă a făcut ceva bun, motivându-l să continue în același spirit; De asemenea, vă anunțăm dacă ceva nu vă convine.

Nu este un secret pentru nimeni că feedback-ul este un instrument delicat. De aceea, instruim managerii despre cum să poarte conversații cu angajații. Este mai bine să începeți cu o analiză a unei situații specifice - lăsați angajatul să vorbească și să tragă propriile concluzii. Se pare că nu este nimic complicat aici, dar mulți manageri trebuie să se abțină pentru a nu începe să vorbească singuri. În Rusia, producția are de mult un stil de management direct, așa că construirea unui dialog este foarte importantă, mai ales când compania are 25 de mii de angajați. Oamenii sunt rezerva noastră principală pentru creșterea productivității, așa că sarcina noastră este să le insuflem atitudinea potrivită față de afaceri.

Feedback-ul nu schimbă doar angajații, ci și managerii care îl oferă. Dacă anterior un manager folosea un singur stil de management, acum deține o paletă de stiluri și vede că se pot obține rezultate căi diferite. Aceasta este o adevărată descoperire pentru producători. Numărul de propuneri de îmbunătățire din partea lucrătorilor locali crește an de an, ceea ce ne convinge încă o dată că cultura dialogului dă roade.

Ar trebui să împărtășiți feedback-ul dvs. cu colegii? Totul depinde de maturitatea echipei. În echipa mea, toți angajații sunt puternici și autosuficienți, așa că pot discuta cu ei astfel de lucruri, inclusiv momente neplăcute. Dacă compania la toate nivelurile vorbește despre menținerea dialogului, atunci este important să anunțați oamenii că opinia lor a fost auzită. Apoi, începând cu mine însumi și promițând public să lucrez la neajunsurile mele, eu, ca lider, am dreptul să cer schimbări de la ceilalți. Totuși, despre asta este vorba regulile corporativeși problemele disciplinei performanței. Dacă vorbim despre „chestiuni blânde” - de exemplu, despre un stil individual de comportament sau caracteristici ale temperamentului care nu interferează cu munca - atunci eu, de exemplu, nu consider că este recomandabil să schimb și să declar sincer acest lucru. Cred că colegii mei mă înțeleg.”

Marina Derevleva, director de formare și dezvoltare la X5 Retail Group:

„După părerea mea, feedback-ul este unul dintre instrumentele cheie pentru dezvoltarea unei companii și modelarea culturii acesteia, precum și un mijloc important de menținere a performanței înalte. Deci nu voi greși prea mult dacă spun că feedback-ul regulat este treaba unui lider.

În compania noastră, managerii comunică cu angajații lor în mod regulat, unii mai rar, alții mai des. Întâlnirile zilnice, întâlnirile săptămânale și rezumatele lunare sunt întotdeauna însoțite de feedback și, ca parte a ciclului anual de management al performanței - atunci când însumează rezultatele pentru anul și când revizuiesc obiectivele semestrial - managerii oferă feedback fiecăruia dintre subordonați și acesta este deja un proces oficial al companiei.

Se întâmplă că, cu cât un manager este mai înalt, cu atât primește mai puțin feedback de la ceilalți, așa că este foarte important ca managerii să creeze un mediu în care subordonații lor să le ofere feedback și, poate, să caute informații de la angajații lor înșiși. managerii X5 Grupul de retail foarte des cer feedback din proprie inițiativă. De exemplu, mă întreb în mod regulat dacă am transmis cu exactitate informațiile angajaților mei, dacă aceștia m-au înțeles cu adevărat. În plus, îi pot întreba direct pe colegii mei dacă judecățile mele au fost prea dure și fără compromisuri, cum au perceput ei cutare sau cutare reacție a mea. Dacă colegii mei spun că am fost prea categoric și nu am ascultat alte puncte de vedere, încerc să mă reabilesc cumva, cerând sfaturi despre cum aș fi putut să o fac altfel. Oamenii sunt dispuși să ofere feedback atunci când înțeleg că sinceritatea nu se va întoarce împotriva lor mai târziu.

Un instrument bun pentru obținerea feedback-ului este sondajul la 360 de grade; vedem un potențial mare de dezvoltare a angajaților în acest instrument. În opinia mea, rezultatele la 360 de grade oferă oamenilor mai multă încredere decât, să zicem, datele centrului de evaluare. După centrul de evaluare, o persoană poate respinge cu ușurință feedbackul dacă nu i se potrivește, spunând că observatorii îl văd pentru prima dată și au interpretat totul greșit. Dar dacă feedback-ul vine din mediul imediat, oamenii ascultă vrând-nevrând. În companiile mele anterioare, niciun angajat nu a spus vreodată că a primit scoruri scăzute la 360 de grade și nu a fost categoric de acord cu ele.

Feedback-ul celorlalți poate împinge o persoană să lucreze pe sine. În practica mea, a existat un caz în care o companie a efectuat o evaluare simplificată a managerilor: o listă cu toți managerii a fost postată pe portal, iar angajații au fost rugați să ofere argumente pro și contra tuturor celor pe care îi puteau evalua cumva. Managerul care a marcat cele mai multe negative a fost foarte deprimat și a venit la mine pentru un sfat. I-am recomandat să vorbească cu oamenii, să adune cât mai multe fapte și să tragă concluzii. Cred că asta a făcut.

În plus, este util pentru manageri să împărtășească uneori rezultatele feedback-ului lor colegilor – atât pozitive, cât și negative (deși mult depinde de cultura și nivelul de maturitate al companiei). Astfel, ei vor trimite un semnal către mediul înconjurător că nu există profesioniști ideali, principalul lucru este să tragă concluzii din propriile greșeli.”

Yulia Krylova, șefa departamentului de dezvoltare a carierei la Sberbank:

„Feedback-ul constant și în timp util la Sberbank este una dintre prioritățile în dezvoltarea și îmbunătățirea profesională, personală și calitati manageriale. Importanța feedback-ului a fost subliniată în mod repetat de către președintele și președintele Consiliului de administrație al Sberbank German Gref.

Ciclul nostru de resurse umane include diferite etape de lucru cu angajații de la angajare până la pensionare (de la angajare până la concediere). Fiecare manager se întâlnește trimestrial cu subalternii săi pentru a rezuma rezultatele intermediare și pentru a oferi feedback - aceasta este o evaluare a performanței și a manifestării competențelor valorice în muncă („Sunt un lider”, „Suntem o echipă”, „Totul pentru client ”). Pe baza rezultatelor acestor întâlniri, angajatul își completează sau își ajustează planul individual de dezvoltare.

Pentru managerii superiori (aproximativ 800 de persoane), efectuăm anual o procedură „360 de grade”. Aproape 12 mii de oameni sunt implicați în procesul de evaluare - aceștia includ manageri la diferite niveluri și clienți. Rezultatele sunt prezentate echipelor de management într-un format de grup, precum și managerilor de top în discuții individuale.

Și, desigur, rezumăm anual munca managerilor. Evaluăm atingerea reală a obiectivelor, discutăm succesele, motivele abaterilor de la obiectivele planificate, determinăm punctele forteși zonele de creștere pentru fiecare lider. Această procedură - comisia de personal - acoperă toate categoriile de management de la linie până la nivel superior. În 2015, peste 20 de mii de manageri din toată Rusia au luat parte la lucrările comisiilor de personal. Pe baza rezultatelor lucrării, identificăm potențiali candidați pentru rezerva de personal, și, de asemenea, formează un grup de angajați a căror dezvoltare necesită o atenție suplimentară. Rezultatele activității comisiei de personal sunt transmise angajaților de către supervizorii lor imediati.

După ce primesc feedback, oamenii decid cum să se dezvolte în continuare. Există cursuri online disponibile pentru aceasta. Există, de asemenea, un curs unic privind întocmirea unui plan de dezvoltare - este legat de modelul de competență și vă permite să alegeți activități de formare dintr-o bibliotecă extinsă de cursuri, traininguri, programe centre de formareși universitatea corporativă din Sberbank, adică orice angajat se poate compila singur în câteva clicuri program cuprinzător dezvoltare.

Afișăm rezultatele evaluării competențelor managerilor noștri de linie și managerilor de top în sistemul SAP - informațiile sunt disponibile pentru superiorul imediat, precum și pentru managerii funcționali și interfuncționali. Acest lucru ne ajută să formăm echipe de management extrem de productive pentru a rezolva noile probleme cu care se confruntă banca. De asemenea, organizăm sesiuni de echipă pe baza rezultatelor evaluării la 360 de grade, în care liderii discută despre prioritățile lor de dezvoltare (atât personale, cât și de echipă). Și acum Sberbank alege o platformă IT unificată pentru gestionarea carierei angajaților - în acest sistem, managerii vor avea acces la toate informațiile despre evaluările angajaților, inclusiv la rezultatele la 360 de grade.”

Sursa: http://www.b17.ru/article/learn_to_give_feedback_to_guide_the/

Este foarte important ca fiecare lider care se respectă să învețe cum să ofere corect feedback subordonaților. La urma urmei, succesul companiei pe care o conduceți va depinde în mare măsură de această abilitate. Putem spune că această abilitate este arta de a lăuda și a-și certa elevii. Dar, mai presus de toate, aș dori să mă concentrez asupra modului de a spune corect unui subordonat despre o greșeală pe care a făcut-o, despre o greșeală pe care a făcut-o, pentru a nu jigni sau, cum se spune în Japonia, pentru a-și salva fața?

Să ne uităm mai întâi la concept: Ce este feedback-ul?

Pe scurt, acesta este un anumit mecanism de transmitere a informațiilor, constând în mai multe întrebări sau propuneri de la manager către angajații săi, de la angajați către colegi și înapoi, în diverse versiuni etc. În orice caz, acesta este mai mult un dialog decât un monolog, deși mulți manageri din anumite motive nu înțeleg acest lucru.

Oferirea corectă a informațiilor subordonatului dvs. în general și sub formă de feedback în special, este pur și simplu necesară.

De ce? Da, fie doar pentru că oportunitatea acestei acțiuni va motiva angajatul tău să fie creativ, să munca preventiva pentru a evita greșelile pe viitor. La urma urmei, știm cu toții despre importanța și necesitatea acțiunii în timp util. Și cel mai important, feedback-ul corect ne va ajuta să obținem rezultatele dorite în munca noastră!

Dacă veți oferi feedback angajaților, atunci trebuie făcut. DREAPTA!În niciun caz nu trebuie să vă limitați la astfel de categorii de evaluare precum „RĂU” sau „BUN”. În mod clar, acest lucru nu va fi suficient pentru un feedback adecvat; în plus, profitul companiei dvs. dintr-o astfel de abordare alb-negru pentru rezolvarea problemelor organizaționale poate avea de suferit foarte mult, la fel și fundalul emoțional al angajaților. În lipsa unui feedback bun în organizație, se instalează un fel de liniște „moartă”, care duce la absența oricăror interacțiuni în companie.

Pentru a stabili feedback cu personalul, puteți pur și simplu să întrebați trei intrebari clare:

1) Ce faci deja?

2) Cum vezi munca ta?

3) Crezi că este posibil să faci această treabă mai bine și de ce este nevoie pentru aceasta?

●Important!În acest bloc, criteriul principal ar trebui să fie pozitiv. Nu ar trebui să existe critici sau alte manifestări negative verbale sau non-verbale. Prin urmare, ar trebui să începeți întotdeauna cu binele. Din ceea ce se poate observa din partea cea mai bună.

Următorul bloc ar trebui să fie dorința de a stimula creșterea angajatului tău. Aceasta înseamnă că are sens să-și îndrepte gândurile spre creativitate, spre îmbunătățirea activităților sale. Oferă-i direcția pentru a-și accelera și moderniza activitățile. Aici puteți începe să puneți întrebări: Ce se poate face chiar acum? Acest lucru va permite angajatului dvs. să se pregătească pentru acțiune activă chiar acum.

●Important! Dacă trebuie să faci un comentariu, atunci fă-l constructiv, încercând în esență să schimbi comportamentul persoanei. Nu-i critica sub nicio formă personalitatea. Personalitatea angajatului ar trebui să fie, ca să spunem așa, de NEATUTĂ pentru tine!

Vă putem recomanda utilizarea schemei: «+», «-», «+». Inseamna: LAUDĂ (+) = PUNTAREA (INDICA, ACCELERA, DIRECȚIA)(-) =LAUDĂ DIN NOU (ÎNCURAJĂ) (+).

Cel mai interesant este că nu este necesar să pui doar întrebări; poți, în aceeași formă sau similară prezentată mai sus, să OFERI feedback angajaților, în formularul declarații:

1) Spune-i angajatului ce a făcut bine.

2) Îndemnați-i (declarați) ce poate face și mai bine în procesul de a-și face munca.

3) Invitați-l să facă acest lucru imediat sau recomandați implementarea procesului la un anumit moment în timp.

Deci, dacă în conducerea dvs. utilizați o schemă de feedback similară cu subalternii, atunci aceștia nu vor fi în niciun caz jigniți de dvs.

Folosește-l și rezultatele te vor surprinde plăcut!

Mai mult, veți observa schimbări semnificative în sfera motivațională a angajaților organizației dumneavoastră în direcția de care aveți nevoie, ca lider.

Folosește-l și rezultatele te vor surprinde plăcut!

Feedback: care este semnalul?

Din punct de vedere evaluativ, feedback-ul (FE) poate fi pozitiv (compliment) sau negativ (critică). Criticile și complimentele sunt ceva fără de care nu putem trăi. Nu, serios, acestea sunt cele mai importante două componente viață profesională. Complimentele creează încrederea în sine, ne permit să exprimăm simpatia și să înțelegem cui îi place ceea ce facem. Critica, oricât de neplăcută ar fi, se dovedește adesea a fi foarte oportună și utilă dacă este percepută nu ca o încercare rău intenționată de a ofensa sau de a subjuga, ci ca un semnal de corectare a comportamentului, stilului sau direcției de lucru. În general, criticile și complimentele ne ajută să ne asigurăm că nu cădem sub nivelul de dezvoltare atins.

Cu toții, periodic, nu știm cum să evaluăm critica: este sau nu la obiect - și ce urmează? Și nu este întotdeauna clar cum să tratezi complimentele - ei laudă pentru a obține ceva sau sincer.

Cei mai mulți dintre noi luăm criticile prea personal și ne pierdem încrederea în sine, iar din complimente, fără să observăm cum, începem să ne relaxăm puțin și mai mult. Dar, de asemenea, nu putem să nu ne criticăm și ne lăudăm reciproc - acesta este unul dintre traficul de bază al comunicării, permițându-ne să ne actualizăm continuu sistemul de coordonate și poziția noastră în spațiul vieții și al muncii.

Dacă te gândești bine, subiectul primirii feedback-ului este unul dintre cele mai dureroase: reacțiile corecte și incorecte de-a lungul timpului modelează peisajul vieții, al comunicării, al carierei și al dezvoltării.

Ce înseamnă bine și rău? Situații adecvate și inadecvate. Adică, sarcina managerului este să învețe să ofere feedback într-un mod adecvat situației, iar sarcina angajatului este să învețe să pătrundă în sensul feedback-ului și să îi răspundă productiv. Există riscul de a supragestiona relațiile naturale ale oamenilor și de a le face „plastice”, lucrând exclusiv după scheme? Fanatismul realizează orice riscuri, iar dacă menții adecvarea, atunci instrumentele - diagrame, modele și matrice - nu vor ajuta decât la introducerea raționalității și a semanticii generale în feedback-ul de lucru, făcând relațiile din echipă mai sănătoase.

Acestea sunt informații despre comportamentul trecut al unei persoane care îi sunt comunicate în prezent cu așteptarea că acesta îi va influența comportamentul în viitor.
Părere este o componentă cheie în dezvoltarea angajaților. Ajută nu numai la corectarea greșelilor subordonaților înainte ca acestea să devină obiceiuri, ci și întărește comportamentul dorit și stimulează Dezvoltare profesionalăși în cele din urmă îi ajută pe angajați să-și atingă obiectivele.
Pentru a-și îmbunătăți propria eficiență în viitor, oamenii trebuie să aibă o înțelegere foarte precisă a cât de eficienți sunt acum. Au nevoie de informații specifice atât despre punctele forte, cât și despre domeniile care necesită dezvoltare. Părereși este însăși „oglinda”, în care oamenii au ocazia să se vadă, să-și planifice propria dezvoltare și să urmărească progresul înregistrat.

Tipurile și scopul feedback-ului
Feedback pozitiv servește la evaluarea comportamentului eficient al angajatului și, prin urmare, la consolidarea acestei linii de comportament uman în astfel de situații. În cazurile de feedback pozitiv, se spune că Ce s-a făcut bine De ce a fost bine și ce pozitiv rezultate cauzate de actiunile angajatului.

Feedback pozitiv este un mijloc puternic de motivare a angajaților. Este eficient mai ales atunci când se referă la un comportament specific, deși laudele generale îi motivează și pe angajați și le mărește încrederea în sine. Printre altele, feedback-ul pozitiv îndeplinește o altă funcție importantă - le spune celorlalți că liderul vede și apreciază contribuția celorlalți la cauza comună.

Feedback negativ servește pentru a transmite o evaluare a comportamentului ineficient și are ca scop modificarea acțiunilor angajatului. În acest caz, se indică faptul că Ce a fost făcut incorect care sunt alternativele comportament în această situaţie şi de ce rezultatul lor ar putea fi mai bine decât rezultatul acțiunilor întreprinse.

De regulă, nu este dificil pentru un manager vedea deficiențe în munca subordonaților. Mult mai greu comunica constructiv raportează subordonaților aceste neajunsuri astfel încât să se asigure corectarea lor în viitor.

Orientări pentru a oferi feedback constructiv, pozitiv și negativ

Principiile feedback-ului constructiv
Specific- descrie exemplu concret comportament care depinde de persoană; nu conține generalizări generale.
în timp util– se referă la o situație recentă care este încă proaspătă în mintea dvs. și a celuilalt participant la feedback.
Constructiv– sugerează opțiuni de comportament pe care ați dori să le vedeți în viitor (în special cu feedback negativ).
Cu consecinte– indică consecințele acestui comportament: cum vă afectează pe dumneavoastră, pe ceilalți și procesul de muncă.
De dezvoltare– urmărește să ajute la dezvoltare.

Principii pentru a oferi feedback pozitiv unui angajat
Pentru ca feedback-ul dvs. pozitiv să aibă mai mult impact:

1. Când vă exprimați laudele unui angajat, evidențiați un anumit aspect al comportamentului, o anumită tendință - clarificați ceea ce prețuiți cel mai mult în acțiunile sale (de exemplu, conformitatea termenele stabilite, productivitate ridicată, angajament față de calitate, disponibilitate de a lucra ore suplimentare pentru a obține rezultate).

2. Subliniază-i subordonatului tău consecințele pozitive ale acțiunilor sale. Spune-i de ce îi prețuiești atât de mult succesul și de ce este atât de important pentru tine să îl repete: vorbește despre impactul pe care acest succes îl va avea asupra ta, asupra echipei tale, asupra organizației în ansamblu.

3. Exprima-ti sentimentele – vorbeste despre satisfactie, bucurie sau admiratie pentru actiunile subordonatului tau.

4. Comunicați clar și clar subordonatului ce comportament ar trebui să adere în viitor.

5. Căutați orice oportunități de a recompensa angajatul pentru anumite comportamente pozitive. Dezvoltați obiceiul de a vedea situații care merită încurajate. Cu un astfel de sprijin din partea ta pentru comportamentul dorit, subordonații îl vor demonstra mai des.

♦ Cât de des îi lauzi?
♦ Vedeți contribuția indivizilor la succesul general?
♦ Apreciezi această contribuție?
♦ Laudele tale sunt un răspuns la realizări specifice sau sunt cauzate de o stare de fapt favorabilă în general, de o bună dispoziție?

Ghid pentru oferirea de feedback negativ

Pentru a face critica mai constructivă și mai eficientă, urmați aceste principii:

1. Respectați nevoia persoanei de confidențialitate a criticilor. Încercați să vă exprimați comentariile față în față.

2. Vorbește despre comportamentul angajatului (de exemplu, „ai întârziat două zile luarea unei decizii în această problemă”), nu despre personalitatea lui (de exemplu, „ești incapabil să iei decizii și să-ți asumi responsabilitatea”).

3. Spune-i angajatului despre fapte specifice, evita generalizările.

4. Indicați consecințele negative specifice ale acțiunilor subordonatului. Se știe că în 90% din cazurile de critică „ineficientă”, șefii se descurcă cu fraze generale („scăderea productivității muncii”, „scăderea moralului” etc.).

5. Personalizează-ți afirmațiile – vorbește despre sentimentele tale. Expresia „Am fost foarte supărată când am aflat...” va avea un efect mai puternic decât exclamația impersonală „Acesta este pur și simplu inacceptabil!”

6. Faceți comentarii într-o manieră calmă. Fii încrezător că deții controlul și că ești capabil să descrii mai degrabă decât să-ți „escape” sentimentele.

7. Fii scurt - treci direct la obiect și vorbește direct. Amintiți-vă că o persoană percepe mai rău atunci când devine obiectul criticii.

8. Fii pregătit pentru faptul că angajatul nu recunoaște imediat validitatea comentariilor tale. Când se confruntă cu critici, oamenii tind să fie defensivi, așa că nu încercați să obțineți imediat acordul subordonatului. Spune-i doar ratingul tău și asigură-te că îl înțelege. Dă-i șansa să se gândească la cuvintele tale.

9. Mentineti echilibrul necesar de informatii pozitive si negative. Înainte de a face comentarii serioase unui angajat, spuneți câteva cuvinte despre calitățile pe care le prețuiți. Începând cu comentariile tale, încheie conversația exprimându-ți încrederea generală în capacitatea subalternului tău de a reuși.

10. Străduiește-te pentru dialog, evită să citești prelegeri. Oferă-i subordonatului posibilitatea de a-și exprima punctul de vedere asupra problemei

11. Concentrați-vă pe acțiunile viitoare. Nu vă agățați să aflați motivele greșelilor făcute - acest lucru nu va face decât să-l forțeze pe subordonat să caute noi scuze. Treceți rapid la „Ce veți face pentru a preveni acest lucru să se întâmple în viitor?”

12. Comunicați subordonatului dvs. nu numai pedepsele pentru comportamentul rău, ci și beneficiile unui comportament bun.

13. La sfârșitul întâlnirii, cereți subordonatului să repete cu propriile cuvinte ce ar trebui să facă pentru a îmbunătăți rezultatele. Acest lucru nu va testa doar înțelegerea, ci va confirma și angajamentul subordonatului față de îmbunătățire.

14. Dacă aveți o conversație deosebit de dificilă, reluați-o în minte. scenarii posibile. Gândiți-vă nu numai la forma în care vă veți exprima comentariile, ci și la ceea ce ați putea auzi ca răspuns și la modul în care veți reacționa la acestea.

Ultimele recenzii (0)

Traducere - Victoria Oleshko, portalul „Managementul producției”, material pregătit pe baza datelor de pe http://www.iienet2.org

Nu are rost să oferi feedback cu privire la acțiunile asupra cărora destinatarul feedback-ului nu are control. Luați în considerare următoarea situație. Alvin, un aspirant manager de logistică, a început recent să lucreze la BAC Distribution. Într-o zi, un client a sunat cerând cămăși să fie furnizate pentru o expoziție a doua zi. Problema este urgentă deoarece clientul a uitat să sune producătorul și furnizorul BAC Distribution în urmă cu o săptămână pentru a depune o reclamație în modul prescris. Alvin a decis să lucreze câteva ore suplimentare pentru a se asigura că toate modelele necesare erau împachetate și gata de expediere a doua zi. Din cauza urgenței comenzii, cămășile Gildan (50% bumbac/50% poliester) pe care acest client le-a comandat în mod normal au rămas epuizate. Dar Alvin a găsit în stoc cămăși Gildan din bumbac 100%, despre care alți clienți au spus că sunt la fel de bune, dacă nu mai bune. Aceste informații au fost furnizate clientului în momentul livrării și nu a fost luată nicio plată suplimentară de la acesta. Alvin era încrezător că a luat decizia corectă în îndeplinirea cererii clientului în termene strânse.

Cu toate acestea, clientul a perceput modificările ca pe o încălcare standardele uzuale, iar la o întâlnire cu managerul său, Alvin a auzit cuvinte precum „frustrare” și „predicare”. Alvin s-a simțit rănit de comentariile supraveghetorului său. A simțit că comportamentul său proactiv și munca grea nu au fost recunoscute. El a vrut să știe dacă este calificat pentru această funcție și dacă există o probabilitate ca eforturile sale să fie recunoscute în viitor.

Situația de mai sus în care s-a aflat Alvin nu este neobișnuită. Tuturor ne pasă de ceea ce cred alții despre noi. Din păcate, în cele mai multe cazuri, evaluările comportamentului se fac atunci când se întâmplă ceva rău, nu atunci când se întâmplă ceva bun. Unul dintre managerii intervievați a remarcat că, de regulă, feedback-ul este pozitiv în 20% din timp și negativ în 80% din timp. Această statistică este surprinzătoare, mai ales având în vedere că managerii înșiși își evaluează bine munca în 75-90% din cazuri.

Importanța feedback-ului

Deci, de ce este feedback-ul atât de important la locul de muncă?

Informațiile sunt de obicei relevante direct pentru destinatar și pot fi văzute ca un factor motivant sau o modalitate de a identifica erorile. Feedback-ul este important deoarece permite unei persoane să-și recunoască punctele forte și oferă direcție pentru menținerea și îmbunătățirea calității muncii sale. Cu toate acestea, beneficiile complete ale feedback-ului nu sunt în prezent exploatate pe deplin.

După cum se precizează în articolul D.R. Ilgena, K.D. Fischer și S.M. Taylor, în Jurnalul de Psihologie Aplicată: „Procesul prin care un angajat primește feedback eficient constă din mai mulți pași: „Feedback dat → Feedback primit → Feedback recunoscut și acționat asupra lui → Destinatarul dorește și intenționează să răspundă → Destinatarul răspunde”.

Acest model arată clar că angajatul trebuie să fie receptiv la feedback și să aibă dorința de a folosi informațiile primite. Acesta este singurul mod în care feedback-ul poate fi eficient. Cu toate acestea, fiecare reacționează diferit.

Să luăm în considerare tipurile de reacții la diferite tipuri de feedback (pozitiv, negativ și fără feedback) în procesul de lucru pentru a înțelege modul în care această reacție este influențată de următorii factori: caracteristicile destinatarului și sursa feedback-ului și structura acesteia. Analizând acești factori cheie, mai mult sistem eficient oferind feedback în care fiecare își înțelege clar rolul, are instrumente de stabilire a obiectivelor și continuă să învețe să maximizeze eficacitatea muncii lor.

Tipuri de feedback

• Feedback pozitiv. Feedback-ul pozitiv încurajează îmbunătățirea calității muncii prestate. S-a dovedit că oamenii apreciază adesea feedback-ul pozitiv mai mult decât feedback-ul negativ și îl consideră mai corect și mai corect, deoarece această informație este mai plăcută și îmbunătățește stima de sine. Cu toate acestea, feedback-ul pozitiv constant poate împiedica creșterea calității muncii, deoarece destinatarii săi pot fi mulțumiți de starea actuală datorită faptului că primesc întotdeauna note mari.
• Feedback negativ. Pe de altă parte, feedback-ul negativ este adesea asociat cu eșecul. O evaluare negativă este adesea respinsă pur și simplu pentru că persoana nu este dispusă să accepte informații neplăcute. În timp ce destinatarii evaluărilor pozitive acceptă cu ușurință meritul pentru realizările lor, destinatarii evaluărilor negative care nu sunt receptivi la informații transferă cu ușurință vina asupra altor persoane sau factori externi. Feedback-ul negativ provoacă adesea sentimente neplăcute care obligă o persoană să-și facă scuze rate mici munca ta. Cu toate acestea, în unele cazuri, destinatarul poate recunoaște nevoia de a-și schimba comportamentul pentru a evita primirea de feedback negativ în viitor. Deși o persoană își poate îmbunătăți performanța ca urmare a primirii unei evaluări negative, el sau ea poate să nu manifeste comportamentul dorit decât dacă este instruit să facă acest lucru.
• Lipsa de feedback. În același timp, unii experți susțin că prezența feedback-ului în sine, fie el pozitiv sau negativ, poate ajuta la îmbunătățirea performanței, în timp ce absența oricărei evaluări dăunează efectiv eficienței personale a angajatului. Studiu a 243 de angajați din industria serviciilor publicat în Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly T.R. Khinkin și K.A. Schreisheim a arătat că lipsa feedback-ului a fost dăunătoare atât pentru cei care au avut performanțe bune, cât și pentru cei care au avut performanțe slabe. Imaginați-vă că unii trebuie să lucreze ore suplimentare doar pentru a obține aceeași recunoaștere ca și alții care au lucrat doar orele minime necesare. Pe de altă parte, o persoană care are performanțe mai proaste decât ceilalți și nu primește indicii pentru a-și schimba comportamentul va fi extrem de surprinsă dacă mai târziu primește o mustrare. În ambele cazuri, rezultatul va fi dezamăgirea locului de muncă și performanța slabă.

Deoarece scopul feedback-ului este de a motiva și informa, credem că raportul dintre informațiile pozitive și negative pe care le primește o persoană este foarte important. Un raport bun este trei afirmații pozitive urmate de unul negativ. Dacă performanța este slabă, dar angajatul face tot posibilul, managerul poate începe discuția recunoscând eforturile și dorința angajatului de a face o treabă bună și apoi să determine direcția de îmbunătățire necesară. De asemenea, este important să prioritizați domeniile de dezvoltare a angajatului, oferindu-i nu mai mult de una sau două domenii de efort simultan, pentru a vă asigura că obiectivele sunt percepute ca fezabile.

Caracteristicile destinatarilor și sursele de feedback

Modul în care este primit feedbackul depinde în mare măsură de cine este destinatarul. Cercetările anterioare s-au concentrat atât pe stima de sine a personalității, cât și pe capacitatea unei persoane de a-și stabili obiective. Stima de sine poate avea o influență decisivă asupra modului în care o persoană percepe feedback-ul negativ. Angajații cu stima de sine scăzută au mai multe șanse să răspundă la feedback-ul negativ crezând că performanța slabă se datorează nivelului lor scăzut de competență și că efortul suplimentar nu va duce la rezultate îmbunătățite.

Pe de altă parte, unele cercetări sugerează că feedback-ul negativ poate fi, de asemenea, dăunător pentru persoanele cu stimă de sine ridicată. Astfel de oameni au propriile așteptări și percepții asupra calității muncii lor. Cel mai probabil, ei nu vor accepta feedback care le contrazice stima de sine și vor încerca să-și salveze stima de sine și percepția asupra nivelului lor de competență. Ca urmare, o evaluare negativă va fi percepută ca incorectă, iar indicatorii de performanță nu se vor îmbunătăți. Deci se poate concluziona că un astfel de feedback, care nu pare credibil și nu este acceptat de o persoană, poate fi distructiv pentru calitatea muncii sale, indiferent dacă stima de sine este scăzută sau ridicată.

Cu toate acestea, uneori, feedback-ul negativ poate fi benefic. Cei care își stabilesc obiective personale pot folosi aceste informații pentru a identifica și rezolva probleme și pot căuta să le obțină ei înșiși. În special, S. Ashford și L. Cummings în revista Organizational Behavior and Human Performance au exprimat următoarea idee: „Căutarea feedback-ului poate îmbunătăți calitatea muncii facilitând atingerea obiectivelor, ajutând la prioritizarea sarcinilor multiple și oferind informații care permit individului să-și evalueze competențele.” Deci, deși primirea acestui tip de informații poate fi inițial prost, face important ca stabilitorii de obiective să realizeze cât de important este să audă despre performanța lor slabă pentru a evita repetarea acestor greșeli. În plus, astfel de oameni caută feedback atunci când nu au încredere în calitatea muncii lor și o caută Informații suplimentare care îi va ajuta să se îmbunătățească. Astfel, evaluarea negativă poate fi un instrument important în îmbunătățirea performanței prin informarea beneficiarilor cu privire la potențialele puncte slabe ale acestora.

În timp ce caracteristicile destinatarilor feedback-ului sunt importante în determinarea modului în care va fi primită o evaluare, un alt factor important este sursa feedback-ului. Feedback-ul este mai probabil să fie acceptat dacă sursa este cineva de încredere, de încredere și care a ajuns la un acord cu destinatarul privind indicatorii de performanță. La rândul lor, managerii ar trebui să evalueze angajații doar pe indicatori de performanță observabili direct și să-i implice pe alții părțile interesateîn organizație la procesul de furnizare de feedback prin „evaluare 360 ​​de grade”.

O evaluare de la o persoană de încredere, de încredere pare mai precisă dacă destinatarul percepe sursa ca un expert care are competențele necesare pentru a evalua cu acuratețe rezultatele muncii. În acest caz, chiar dacă există o discrepanță între autoevaluarea destinatarului și evaluarea dată de sursă, destinatarul poate vedea bobul rațional în această informație. Conștientizarea de către destinatar a nevoii de îmbunătățire îi va permite să-și ajusteze comportamentul în consecință.

O modalitate de a crește fiabilitatea percepută a unei surse de feedback este crearea unui sistem evaluarea ratingului bazată doar pe indicatori de performanță care pot fi observați direct. Anterior, managerul era singurul care evalua calitatea muncii unui angajat, dar astăzi evaluarea folosind metoda „360 de grade” devine din ce în ce mai comună. Această metodă presupune primirea de feedback de la întregul cerc de persoane cu care angajatul intră în contact zilnic. Acest grup poate include supervizorul imediat, angajații seniori, subordonații, colegii, clienții, furnizorii, precum și angajatul însuși (prin autoevaluare). Managerul ar trebui să convină asupra unei liste de contacte zilnice cu subordonatul său pentru a se asigura că lista este completă și oferă cea mai bună oportunitate de a evalua calitatea muncii. Un avantaj suplimentar al metodei 360 de grade este că angajatul îi poate evalua pe alții, ceea ce îi ajută pe toți să se implice în procesul de feedback.

Pe lângă sursa de feedback, există un alt factor important: este clar că o persoană răspunde pozitiv la o evaluare atunci când împărtășește aceeași înțelegere a performanței bune și proaste cu persoana care o evaluează. Performanța poate depinde atât de factori personali (de exemplu, capacitatea și/sau efortul) cât și mediu inconjurator(de exemplu, noroc și/sau o situație norocoasă).

În cazurile în care destinatarul feedback-ului consideră că performanța slabă se datorează factori externi, iar sursa consideră că acestea sunt legate de factori interni, există dezacord. Dezacordul crește probabilitatea ca feedback-ul să nu fie luat în serios și cel mai probabil să fie ignorat în etapa următoare. În schimb, dacă ambii (sursa și destinatarul) erau de acord unul cu celălalt cu privire la motivele performanței slabe, destinatarul avea mai multe șanse să aibă încredere în sursă și era mai receptiv la critici. Prin urmare, se poate concluziona că, dacă destinatarul consideră că informațiile care i-au fost furnizate sunt veridice și de încredere, este mai probabil să-și schimbe comportamentul.

Structura feedback-ului

În cartea sa „Dezvoltarea abilităților de management” D.A. Wetten și K.S. Cameron sugerează opt reguli pentru feedback-ul efectiv al echipei care pot funcționa la toate nivelurile unei organizații.

Prima regulă: Concentrați-vă pe acțiunile care sunt sub controlul unei persoane, spre deosebire de concentrarea asupra calităților personale mai puțin tangibile. De exemplu, expresia „Ai întârziat cu 15 minute la o întâlnire” este mai eficientă decât „Ești neglijent în munca ta”.

A doua regulă: Când oferiți feedback, bazați-vă pe observația directă fără a face concluzii pripite si generalizari.

A treia regulă(urmează din cel precedent): Feedback-ul trebuie să fie descriptiv (folosind fapte și date obiective) și nu evaluativ (folosind cuvinte „corect/greșit”, „bun/rău”). Detaliile îi permit destinatarului să se concentreze pe anumite zone ale jobului, mai degrabă decât să ghicească ce trebuie îmbunătățit în întregul spectru al responsabilităților sale.

A patra regulă: Fii specific. Similar detaliilor, specificitatea poate ajuta la schimbarea comportamentului viitor. Specificarea feedback-ului asigură că informațiile transmise sunt clare, permite destinatarului să înțeleagă exact ce se așteaptă de la el și ajută la integrarea conexiunilor uneori foarte complexe dintre efort, comportament și rezultat. S-a constatat că feedback-ul, în special feedback-ul negativ, poate fi interpretat greșit. Comportamentul așteptat nu va fi atins fără înțelegerea completă a feedback-ului din partea destinatarului. Prin urmare, specificarea feedback-ului ajută la comunicarea domeniilor cheie de îmbunătățire și reduce posibilitatea ca destinatarul să interpreteze greșit motivele, acțiunile și rezultatele.

A cincea regulă: Feedback-ul ar trebui să se refere la acțiunile curente, nu la comportamentul trecut. Comportamentul din trecut nu poate fi schimbat, iar concentrarea asupra lui anulează orice îmbunătățiri pe care persoana le-ar fi putut face în perioada intermediară.

A șasea regulă: Modalitățile posibile de îmbunătățire ar trebui discutate cu beneficiarul, astfel încât acesta să fie implicat în procesul de identificare a schimbărilor.

A șaptea regulă: Cantitatea de informații furnizate într-o etapă a evaluării ar trebui să fie determinată de nevoile de feedback ale destinatarului. Prea multă informație cauzează suprasolicitare și o persoană nu mai ascultă, în timp ce prea puțină provoacă frustrare și interpretare greșită.

A opta regulă: Feedback-ul trebuie oferit la momentul și locul potrivit, față în față și să permită comunicarea în două sensuri.

Atât feedback-ul pozitiv, cât și negativ, cu un anumit echilibru, pot fi benefice afacerii, în timp ce niciun feedback nu este aproape întotdeauna dăunător.

Contextul organizațional este, de asemenea, important. Companiile trebuie să proiecteze și să implementeze în mod corespunzător programe de evaluare a angajaților care să implice toate departamentele. Feedback-ul și implicarea tuturor angajaților sunt deosebit de importante pentru a reduce percepția părtinirii (atât pentru „favoriți” cât și pentru „favoriți”). Știind că toți angajații sunt evaluați, elimină gândurile de genul „Doar eu primesc aceste comentarii? Sunt pedepsit? De asemenea, le permite colegilor să se gândească mai mult la acțiuni și consecințele acestora, domeniile lor de dezvoltare și idei despre cum să îmbunătățească procesul pentru a le ușura munca.

De asemenea, va fi adecvat să luăm în considerare așteptările tuturor părților implicate în evaluare, astfel încât acestea să se simtă confortabil și să accepte ideea evaluării. Deoarece fiecare parte a organizației funcționează diferit, departamentul de resurse umane ar trebui să elaboreze linii directoare și ghiduri pentru fiecare departament. Ar trebui să fie clar că feedbackul pentru angajații care lucrează în medii care necesită o interacțiune extinsă cu ceilalți se va concentra pe evaluarea abilităților soft. Pe de altă parte, grupurile de angajați implicați în producție ar trebui să se aștepte să primească feedback concentrat în primul rând pe evaluarea abilităților tehnice ( greuaptitudini). Această diferențiere poate ajuta la alegerea zonelor pe care să se concentreze.

În cadrul departamentelor, angajații pot decide singuri cât de des trebuie furnizat feedback. Pentru a determina frecvența evaluării, este logic să se țină cont de timpul de ciclu al departamentului. De exemplu, departamentul de control al calității poate vizualiza indicatorii lunari pentru a determina dinamica dezvoltării angajati individualiși compania în ansamblu. În acest caz, întâlnirile de feedback pot avea loc lunar. Pe de altă parte, unele proiecte de inginerie pot dura câteva luni. În astfel de departamente, feedback-ul poate fi furnizat trimestrial sau chiar semestrial, în funcție de ușurința culegerii informațiilor necesare pentru evaluare. Și amintiți-vă întotdeauna că feedback-ul ar trebui să fie util, iar procesul ar trebui să fie blând și să nu devină o povară grea pentru cei implicați.

Rolurile superiorului și ale subordonatului în procesul de feedback trebuie clar definite. În timpul primei sesiuni de feedback, șeful poate lua minute pentru sesiunile ulterioare pentru a crea un mediu de colaborare în avans. Prima sesiune de feedback ar trebui să ajute la atenuarea confuziei celor care nu sunt obișnuiți cu evaluarea sau care sunt obișnuiți cu un stil diferit de a oferi feedback, cum ar fi angajații din alte organizații sau o cultură națională diferită. Întâlnirea de introducere îi oferă managerului posibilitatea de a evalua motivația angajatului de a lucra și de a stabili sau ajusta obiective dacă este necesar. Acest lucru le oferă ambelor părți șansa de a discuta și de a stabili obiective pentru următoarea sesiune de feedback. Deschiderea și corectitudinea procesului trebuie subliniate. Sesiunile de feedback pot fi folosite cel mai bine ca o oportunitate de dezvoltare a angajaților implicați, precum și de a beneficia de succesul companiei în ansamblu pe un orizont de timp lung.

Este important să rețineți că feedbackul ar trebui să vină de la un confident de încredere, care este deschis să discute motivele atât pentru performanța bună, cât și pentru cea slabă. Comunicarea bidirecțională ajută la reducerea neînțelegerilor și oferă destinatarului un cuvânt de spus cu privire la modul de a obține performanțe viitoare mai bune. Feedback-ul ar trebui să permită destinatarului să reflecteze asupra a ceea ce ar fi trebuit făcut și a ceea ce ar fi putut fi făcut diferit, mai degrabă decât să se concentreze asupra a ceea ce a fost făcut prost. În plus, feedback-ul nu trebuie să se concentreze doar pe manifestări negative (care pot descuraja destinatarul) sau doar pe manifestări pozitive (astfel încât destinatarul să nu aibă capul în nori).

În schimb, feedback-ul ar trebui să abordeze atât punctele forte, cât și domeniile de posibilă dezvoltare pentru a maximiza rezultatele. Când discutați domeniile de îmbunătățire, detaliați feedback-ul folosind exemple pentru a ajuta destinatarul să înțeleagă situația și modul în care comportamentul său trebuie ajustat. Atâta timp cât feedback-ul rămâne sincer și oferă informații echilibrate cu suficiente detalii, poate fi instrument eficient pentru a crea un mediu de lucru pozitiv în care fiecare își înțelege clar rolul, are instrumentele pentru a-și stabili obiective și continuă să învețe, ceea ce duce la îmbunătățirea calității muncii.