Managementul talentelor în organizație. Managementul talentelor: identificarea și dezvoltarea angajaților cheie

Situația pe piata moderna forța de muncă (atât occidentală, cât și rusă) se caracterizează prin definiția amplu a „războiului pentru talent”, introdusă la sfârșitul anilor 90. Acest proces are loc din motive obiective:

Rolul sporit al activelor necorporale ale companiilor (mărci, tehnologii, cunoștințe) în epoca postindustrială a determinat o creștere bruscă a cererii de angajați competenți;

Globalizarea afacerilor și consolidarea întreprinderilor au crescut nevoia de manageri de top;

Loialitatea angajaților față de companii a scăzut semnificativ; angajații moderni (în special cei talentați) se străduiesc să își construiască o carieră, trecând de la o organizație la alta în căutarea cele mai bune locuri pentru realizarea de sine.

Toate acestea îi obligă pe angajatori să caute activ talent în interiorul și în afara companiilor lor, iar apoi să le asigure dezvoltarea și aplicarea demnă în rezolvarea problemelor prioritare de afaceri. Este nevoie de un management sistematic al talentelor.

Managementul talentelor– activități intenționate în companie pentru a crea, dezvolta și utiliza o cohortă de angajați talentați care pot rezolva eficient probleme complexe de afaceri și sunt capabili să ocupe poziții de conducere în viitor. Termenul „managementul talentelor” a fost introdus pentru prima dată de McKinsey & Company în 1997. Studiile ulterioare au confirmat că această expresie caracterizează tendință modernăîn managementul global, care va continua în următorii 15-20 de ani.

Managementul talentelor vă permite să identificați și să păstrați oamenii cheie în poziții cheie și să îi motivați pentru a obține rezultate individuale ridicate.

Scopul managementului talentelor este de a identifica talentele angajaților și de a le aplica în cel mai bun mod pentru angajat și companie.

Ideea cheie a managementului talentelor este schimbarea atitudinii față de personal. Compania trebuie să treacă de la ideologia egalității la ideea de diferențiere, atunci când oamenii talentați sunt remarcați din masa generală, se bazează pe ei și investesc în ei. Este necesar să se construiască întregul sistem de management în companie conform noii ideologii. Lucrați nu numai la selectarea celor mai promițători angajați, ci și planificați-le numirile, folosiți instrumente de dezvoltare și implicați-vă în păstrarea lor (Fig. 17).

Orez. 17 – Elemente ale sistemului de management al talentelor unei organizații

Un angajat talentat nu are doar un nivel ridicat de competențe actuale, ci și un potențial puternic de dezvoltare. Există de obicei două categorii:

1) talente în profesie - oameni care au cunoștințe și abilități unice în domeniul lor;

2) manageri talentați - oameni care au competențe manageriale care sunt importante pentru o anumită organizație și au potențial de creștere. Un manager talentat trebuie să aibă gândire sistemică și o viziune la scară largă, capacitatea de a gândi pe termen lung și motivație puternică pentru atingerea obiectivelor, dorința de schimbare și capacitatea de a accepta noi circumstanțe. O astfel de persoană este concentrată pe dezvoltarea sa, pregătită pentru idei noi, inovații și inovații.

Managementul talentelor are două strategii cheie.

Esența primului constă în expresia: „Găsiți cea mai bună utilizare a talentelor naturale ale fiecărui angajat”. Adepții acestei abordări cred că fiecare persoană (angajat sau candidat) este talentată într-un fel (are abilități remarcabile). Sarcina managerului de resurse umane este să identifice aceste talente și să se asigure că angajatul le poate demonstra în beneficiul companiei.

Managerii care implementează această strategie urmează două căi:

1) Ei identifică talentul candidatului la intrarea în companie, adică, de fapt, nici măcar nu sunt legați de o anumită funcție, susținând un interviu, selectând o poziție în funcție de talentul persoanei;

2) Determinați în ce anume sunt talentați angajații existenți și mutați-i în cea mai bună poziție pentru ei.

Atunci când alegeți această strategie de management al talentelor, compania trebuie să fie pregătită pentru un număr mare de rotații interne.

Această cale a fost aleasă de filiala germană a Deutsche Bank. Programul lor de management al talentelor a însemnat identificarea talentelor angajaților și rotația acestora către poziția din companie în care capacitatea lor s-ar manifesta cel mai bine. Pe parcursul unui an, specialiștii T&D ai băncii au realizat sute de interviuri cu angajații și managerii pentru a identifica adevăratele talente ale personalului, în urma cărora mulți angajați și-au schimbat domeniul de activitate în cadrul băncii. Filosofia acestei abordări este simplă - în contextul unei lupte pentru personal cea mai buna strategie este de a oferi angajaților oportunități de a face ceea ce sunt talentați, ceea ce aduce beneficii atât angajatului, cât și companiei.

Esența celei de-a doua strategii de management al talentelor este expresia: „Talentul este un mare potențial de creștere profesională”. Cel mai adesea, talentul unui angajat nu înseamnă darurile sale naturale, care uneori nu sunt vizibile sau nu sunt necesare la locul de muncă actual, ci marele său potențial de dezvoltare a cel puțin una dintre competențele corporative (manageriale sau profesionale). Prin această abordare, managerii au conceptul de personal „cheie”, căruia compania îi acordă maximă atenție, și „alt” personal. Această strategie este populară atât în Rusia, cât și în străinătate.

Există și alte abordări ale managementului talentului unei organizații, prezentate în tabel. unsprezece.

Masa11

Abordări ale managementului talentelor organizaționale

Concept	Esența abordării
Strategia „Concentrați-vă pe talente”	Compania refuză să trateze toți angajații în mod egal și se concentrează pe talent. Criteriile cheie pentru selectarea talentului sunt potențialul de creștere (autorealizare) al angajatului într-o companie dată și performanța acestuia. Potențialul ne permite să măsurăm competențele corporative, care sunt determinate de obiectivele strategice ale companiei și stabilesc cerințe pentru caracteristicile personale și motivația fiecărui angajat. Evaluarea performanței se bazează pe indicatori cheie eficienta (KPI) sau alte criterii existente in companie.
Dezvoltarea talentelor este o prioritate și are loc nu pentru post, ci pentru următorul nivel de management	Angajații talentați selectați formează un grup corporativ coeziv, căruia compania acordă prioritate dezvoltării, care se desfășoară într-o atmosferă de transparență și deschidere. Scopul său nu este de a pregăti o persoană pentru o anumită poziție, ci de a-l ridica la un nivel superior de management, pentru a ajuta la dezvoltarea gândirii și abilităților unui lider și a viziunii strategice. Astfel, utilizarea talentului nu se limitează la traseul standard creșterea cariereiși, dacă este necesar, este posibil să le trimiți, de exemplu, în funcții de conducere într-o afacere nouă.
Imediat investind în talentul identificat	Fără a aștepta numirile personalului, potențialul angajaților selectați începe să fie folosit cât mai intens posibil (pe lângă îndeplinirea responsabilităților directe ale postului): Ei acordă prioritate proiectelor strategice; Li se încredințează mentorat și transfer experiență mai bună; Aceștia devin „agenți ai schimbării”, pe care managementul de vârf al companiei se bazează în primul rând atunci când introduce inovații sau realizează diverse reforme.
Ocuparea posturilor vacante și înlocuirea managerilor slabi cu cei mai buni candidați dintre talente	În următorii 1-2 ani, cei mai puternici dintre talentele selectate sunt numiți în poziții superioare, înlocuind managerii existenți slabi. În același timp, dezvoltarea tuturor talentelor corporative se realizează în mod deschis sub noul nivel de management. Cei mai buni sunt selectați în secret și instruiți în mod intenționat pentru poziții specifice. Selectarea acestora, urmărirea posturilor vacante și planificarea înlocuirilor sunt efectuate de serviciul de personal.

În cadrul unui sistem de management al talentelor, creșterea oamenilor poate fi realizată nu numai prin trecerea lor pe scara carierei, ci și prin implicarea lor în noi proiecte, oferirea de noi domenii de responsabilitate etc. În același timp, organizația, la rândul ei, primește un profit la cel mai mare utilizare deplină idei strălucitoare, experiență și capacități ale personalului său.

Eficacitatea unui sistem de management al talentelor poate fi evaluată prin cifra de afaceri a angajaților cheie în poziții cheie. Dacă rata de rotație este scăzută, putem presupune că atragerea, reținerea și dezvoltarea angajaților cheie din companie este structurată corect.

Organizarea muncii cu managerii de rezervă

Rezerva de personal este un grup de manageri și specialiști care au capacitatea de a desfășura activități manageriale, îndeplinesc cerințele unui post de un anumit grad, au fost selectați și au urmat o pregătire sistematică de calificare țintită.

Lucrul cu o rezervă, ca multe alte tehnologii HR, este complex (Fig. 18).

Există mai multe tipologii rezerva de personal: după tipul de activitate, viteza de ocupare a posturilor, nivelul de pregătire etc.

După tipul de activitate sunt:

Rezervă de dezvoltare– un grup de specialiști și manageri care se pregătesc să lucreze în direcții noi (cu diversificarea producției, dezvoltarea de noi produse și tehnologii). Ei pot alege una dintre cele două căi de carieră - profesională sau managerială.

Orez. 18 – Relație managementul resurselor umaneşi domenii de lucru cu rezerve

Rezervă de funcționare– un grup de specialiști și manageri care trebuie să asigure funcționarea eficientă a organizației în viitor. Acești angajați sunt concentrați pe o carieră de lider.

Grupurile se formează în funcție de ora programării:

Candidații care pot fi nominalizați pentru funcții superioare în prezent;

Candidații a căror nominalizare este planificată în următorii unu până la trei ani.

Principiile formării unei rezerve de personal includ:

Relevanța rezervei: nevoia de ocupare a posturilor trebuie să fie reală;

Conformitatea candidatului cu postul și tipul de rezervă: cerințe pentru calificările candidatului atunci când lucrează într-un anumit post;

Perspectivele candidatului: orientare spre creștere profesională, cerințe educaționale, limită de vârstă, vechime în funcție și dinamica carierei în general, starea de sănătate.

La selectarea candidaților pentru rezerva pentru poziții specifice, este necesar să se țină seama nu numai de cerințele generale, ci și profesionale care trebuie îndeplinite de șeful unui anumit departament, serviciu, atelier, șantier etc., precum și de cerințe specifice pentru personalitatea candidatului, în funcție de situația de analiză din departament, tipul culturii organizaționale etc.

Sursele de rezerva de personal pentru functiile de conducere pot fi:

Angajații de conducere ai aparatului, filialelor societăților și întreprinderilor pe acțiuni;

Specialiști șef și de frunte;

Specialiști cu studii corespunzătoare și cu experiență dovedită în activități de producție;

Tineri profesioniști care au finalizat cu succes un stagiu.

Primul nivel al rezervei de personal sunt toți specialiștii întreprinderii, următorul nivel sunt directori adjuncți de diferite grade. Rezerva principală este formată din manageri de diferite grade.

Există trei etape principale în lucrul cu rezervele.

Etapa 1. Analiza rezervelor obligatorii.

Înainte de a începe procedurile de formare a rezervelor, ar trebui să:

Prezice modificări în structura aparatului;

Îmbunătățirea promovării angajaților;

Determinarea gradului de asigurare cu rezerva de posturi in nomenclator;

Determinați gradul de saturare a rezervei pentru fiecare post sau grup de posturi identice (câți candidați din rezervă sunt pentru fiecare post sau grupa acestora).

Ca urmare, devine posibil să se determine nevoia actuală și viitoare de rezerve. Pentru a determina dimensiunea optimă a rezervei de personal, este necesar să se stabilească:

Nevoia întreprinderii de personal de conducere pe termen scurt sau mai lung (până la cinci ani);

Numărul real de rezerve formate în prezent la fiecare nivel, indiferent de locul unde a fost instruit angajatul înscris în rezervă;

Procentul aproximativ de angajați individuali care părăsesc rezerva de personal, de exemplu, din cauza nefinalizării unui program individual de formare în legătură cu plecarea în altă regiune etc.;

Numărul de directori eliberați ca urmare a modificărilor în structura de management care pot fi utilizați pentru activități de conducere în alte domenii.

Aceste probleme sunt rezolvate înainte de formarea rezervei de personal și sunt ajustate pe toată perioada de lucru cu aceasta.

Etapa 2. Formarea și întocmirea unei liste de rezervă.

Include:

Formarea unei liste de candidați pentru rezervă;

Crearea unei rezerve pentru anumite posturi.

În procesul de formare a unei rezerve, este necesar să se determine:

Cine poate și trebuie inclus în listele de candidați pentru rezervă;

Care dintre candidații de rezervă incluși în listă trebuie să urmeze pregătire;

Ce formă de pregătire ar trebui aplicată fiecărui candidat, ținând cont de caracteristicile sale individuale și de perspectivele de utilizare într-o poziție de conducere.

Următoarele metode sunt utilizate pentru a genera o listă de rezervă:

1) analiza datelor documentare - rapoarte, autobiografii, caracteristici, rezultate certificare a angajaților și alte documente;

2) un interviu (conversație) conform unui plan sau chestionar special întocmit sau fără un plan specific de identificare a informațiilor de interes (aspirații, nevoi, motive de comportament etc.);

3) observarea comportamentului angajatului în diverse situații (la serviciu, acasă etc.);

4) evaluarea rezultatelor activității muncii - productivitatea muncii, calitatea muncii prestate etc., indicatori de performanță a sarcinilor de către departamentul aflat în conducere pentru perioada care este cea mai tipică pentru evaluarea activităților managerului;

5) metoda unei grupări date de angajați - calitățile solicitanților sunt comparate cu cerințele unui post de un anumit rang: un candidat este selectat pentru cerințele date pentru post sau pentru o anumită structură grup de lucru sunt selectate anumite persoane.

Metoda presupune formarea a trei tipuri de matrice informaționale de profesiograme pentru întreaga gamă de funcții de conducere, date faptice și criterii pentru calitățile specialiștilor.

La formarea listelor de candidați pentru rezervă, se iau în considerare următorii factori:

Cerințe pentru post, descrierea și evaluarea locului de muncă, evaluarea productivității muncii;

Caracteristicile profesionale ale specialistului necesare pt munca de succesîn poziția relevantă;

O listă de posturi prin ocupare pe care un angajat poate deveni candidat pentru un post rezervat;

Limitări ale criteriilor (educație, vârstă, experiență în muncă etc.) pentru selectarea candidaților pentru posturi relevante;

Rezultatele evaluării cerințelor formale și a caracteristicilor individuale ale candidaților pentru postul rezervat;

Opinia managerilor si specialistilor departamentelor conexe, consiliului muncii;

Rezultatele evaluării potențialului candidatului (nivel posibil de conducere, capacitatea de a învăța, capacitatea de a stăpâni rapid teoria și abilitățile practice).

Cei mai semnificativi factori și criterii care trebuie luate în considerare atunci când se formează un sistem de calități pentru un lider într-o poziție rezervată sunt:

Motivația muncii – interes pentru problemele profesionale și munca creativă, dorința de a extinde orizonturi, orientare către viitor, succes și realizări, disponibilitate pentru conflicte sociale în interesul lucrătorilor și al afacerii, de a-și asuma riscuri rezonabile;

Profesionalism și competență - calificări educaționale și de vârstă, experiență de muncă, nivel de pregătire profesională, independență în luarea deciziilor și capacitatea de a le implementa, capacitatea de a negocia, de a-și argumenta poziția, de a o apăra etc.;

Calități personale și capacități potențiale - un grad ridicat de inteligență, atenție, flexibilitate, accesibilitate, autoritate, tact, abilități de comunicare, înclinații organizaționale, stabilitate neuropsihică și emoțională, caracteristici motorii etc.

În etapa de formare a listei de rezervă, sunt rezolvate următoarele sarcini:

Evaluarea candidaților;

Compararea totalității calităților candidatului și a acelor cerințe care sunt necesare pentru postul rezervat;

Compararea candidaților pentru un post și selectarea celui mai potrivit pentru postul rezervat.

Pe baza rezultatelor evaluării și comparării candidaților, lista preliminară de rezervă este clarificată și ajustată.

Etapa 3. Pregătirea candidatului.

Pentru a forma o rezervă, de regulă, nu este suficient să selectați angajați capabili de promovare - este important să îi pregătiți corespunzător pentru poziție și să organizați promovarea.

Pentru formare profesională Se pot folosi următoarele metode:

Instruire individuală sub îndrumarea unui manager superior;

Stagiu într-un post la propria companie sau o altă întreprindere;

Studii la institut și cursuri în funcție de postul planificat.

Pentru pregătirea rezervei sunt elaborate și aprobate de către administrație trei tipuri de programe.

Programul general include:

Pregătire teoretică - actualizarea și completarea cunoștințelor privind anumite aspecte ale științei și practicii managementului producției;

Creșterea educației candidaților înscriși în rezervă, raportat la pregătirea lor anterioară (de bază);

Instruire în discipline speciale necesare îmbunătățirii eficienței managementului producției. Forma de control este promovarea unui examen (teste).

Programul special prevede împărțirea întregii rezerve în specialități. Formarea care combină teoria și practica se desfășoară în următoarele domenii:

Jocuri de afaceri pe probleme tehnice generale și speciale;

Rezolvarea problemelor specifice de productie pe specialitate.

Programul individual include sarcini specifice de îmbunătățire a nivelului de cunoștințe, aptitudini și abilități pentru fiecare specialist înscris în rezervă în următoarele domenii: pregătire practică la întreprinderi de conducere naționale și străine, stagiu în funcție de rezervă.

Planurile individuale ale candidaților sunt elaborate de șefii imediati de departamente și aprobate de șefii întreprinderii. Controlul sistematic asupra implementării planurilor individuale este efectuat de șefii de departament și de angajații din managementul personalului responsabili cu pregătirea rezervei.

Pe plan social- pregătire psihologică. Pentru a facilita procesul de adaptare la o nouă poziție, este necesar să se includă candidații într-un nou sistem de management al întreprinderii pentru ei (la un nou nivel), să-i familiarizeze în detaliu cu regulile și tehnologiile de comunicare și de luare a deciziilor și să se introducă ei într-o nouă capacitate pentru forța de muncă. Pentru mulți, o mare problemă este schimbarea statutului (a fost coleg, dar a devenit șef), așa că serviciul de personal trebuie să se gândească la proceduri de adaptare atât pentru „tânărul” șef, cât și pentru „noii” săi subordonați.

După numirea într-o funcție, începe o perioadă destul de dificilă de adaptare.

Pentru a facilita acest lucru, se folosește uneori metoda „împerechere” sau „gemăn”, în care liderii vechi și noi lucrează împreună câteva săptămâni sau, dacă este necesar, câteva luni pentru a transfera informații. Cu toate acestea, această metodă poate da un rezultat negativ dacă fostul lider nu a plecat din proprie voință sau temperamentele vechiului și noului lider nu se potrivesc și poate afecta și autoritatea succesorului în organizație.

O metodă de adaptare mai eficientă este metoda când, pentru o anumită perioadă, managerul acordă o atenție deosebită muncii subordonatului său, ține întâlniri frecvente regulate și oferă asistență directă în gestionarea departamentului.

În perioada de adaptare, pot fi identificate lacune în calificările noului manager care trebuie eliminate cât mai repede posibil.

Eficacitatea procesului de formare a rezervelor manageriale este evaluată de succesul organizației pe termen lung.

Există, de asemenea, indicatori pentru evaluarea rezultatelor lucrului cu rezerva:

1) un indicator al eficacității formării managerilor în cadrul organizației

EF = (D zan: D osv) ∙ 100,

unde Dzan este numărul de posturi cheie ocupate de angajații din rezervă;

D os in – numărul de posturi cheie libere în timpul perioadei.

Acest indicator este comparat cu indicatorul de angajare a managerilor din exterior

EF = (D zan: D osv) ∙ 100,

unde Dzan este numărul de posturi cheie ocupate de specialiști invitați din exterior;

D vac – numărul de posturi cheie eliberate în perioada respectivă.

2) rulajul rezervei managerilor. Acest indicator este calculat ca

T r = (C 1: C 2) ∙ 100,

unde C 1 este numărul de salariați din rezervă care au părăsit organizația în cursul anului;

C 2 – numărul de salariaţi în rezervă.

3) durata medie a șederii în rezervă

C = (T l: C 2) ∙ 100,

unde T l este numărul de ani dintre înscrierea în rezervă și ocuparea unei poziții cheie pentru toți angajații care s-au transferat din rezervă în poziții cheie în timpul perioadei;

C 2 este numărul acestor angajați.

4) disponibilitatea de rezervă

G = (D câștig: D total) ∙ 100,

unde D succesor este numărul de poziții cheie cu succesori pregătiți să ocupe poziția în termen de un an;

D total – numărul total de poziții cheie.

Managementul eficient al rezervelor și pregătirea liderilor în cadrul companiei este unul dintre factorii care distinge companiile de succes pe termen lung de concurenții lor mai puțin de succes.

Fiecare companie este interesată să atragă cei mai buni candidați pentru cele mai importante poziții pentru business și să minimizeze riscurile asociate cu plecarea angajaților cheie. Ca urmare, aproape fiecare companie are programe care vizează dezvoltarea și păstrarea angajaților cheie - talentele organizației.

În același timp, este important să se organizeze procesul de management al talentelorîn așa fel încât să fie posibil nu numai să găsești rapid angajați potriviți, ci și să faci asta la un cost optim pentru companie.

Obiectivele și obiectivele implementării programelor de management al talentelor într-o organizație, evaluarea nevoilor organizației, identificarea „pozițiilor cheie”

În etapa inițială, este necesar să se determine scopurile și obiectivele pe care le va urmări programul de management al talentelor. În plus, trebuie să identifici pozițiile cheie în afacerea ta, astfel încât programele de dezvoltare să se adreseze în mod special acelor persoane care ocupă aceste posturi. Analizând angajații actuali și identificând pozițiile cheie, veți cunoaște nevoile organizației în ceea ce privește dezvoltarea „talentelor”.

În continuare, trebuie să decideți cine sunt „talentele”, adică pentru care dintre angajații săi organizația va cheltui efort și bani. Acest proces poate fi privit dintr-o perspectivă investițională. Angajații în care intenționați să investiți fonduri suplimentare ar trebui să aducă mai mult profit organizației pe viitor decât dacă nu ați fi cheltuit un ban pe ei. Adică, programul de dezvoltare a „talentului” trebuie să se plătească singur - acesta este scopul său final.

Se pare că talentele sunt angajații care își vor îndeplini cel mai bine sarcinile atribuite. În consecință, selectarea acestora în funcție de anumite criterii înseamnă căutarea angajaților care sunt potriviți pentru o anumită funcție sau loc de muncă. Designerul trebuie să fie capabil să deseneze rapid și frumos și să fie creativ; Un contabil trebuie să cunoască toate aspectele financiare ale contabilității, fiscalității etc.

Căutarea talentelor se poate desfășura atât pe piața internă, cât și pe cea externă a muncii. Cautarea pe piata externa presupune desfasurarea de concursuri, interviuri si examene cu potentiali angajati ai organizatiei care au venit la tine din afara. Poate fi mult mai ușor să cauți „talente” pe piața externă datorită faptului că există mult mai multe opțiuni acolo decât pe piața internă. Piața internă Aceasta este organizația însăși și angajații săi. Creșterea carierei presupune că un angajat al companiei poate ocupa orice poziție superioară în momentul în care aceasta devine vacanta, dar adesea nu are suficient calitati profesionale. Apoi trebuie să apelezi la candidații de pe piața externă.

Cu un management adecvat al personalului, este întotdeauna necesar să existe rezerva de personal pentru a ocupa posturi cheie în companie. În acest caz, planificarea ar trebui să meargă cu câțiva ani înainte. La urma urmei, uneori creșterea unui „talent” tânăr la nivelul unei anumite poziții cheie poate dura mult timp.

Procesul de selectare și evaluare a candidaților (Evaluarea Talentului, Evaluarea Performanței, activități suplimentare pentru obținerea de rezultate obiective, de exemplu, Centrul de Evaluare) - de îndată ce potențialele „talente” sunt atrase, începe selecția acestora, astfel încât cei cu adevărat cei mai buni să rămână în Compania;

Programele de dezvoltare a angajaților reprezintă un set de activități pentru a dezvolta abilitățile cheie ale angajaților tăi necesare pentru a îndeplini cât mai eficient sarcina atribuită;

Planificarea carierei „Talentelor” în organizație - așa cum sa menționat mai sus, planificarea rezervei de personal ar trebui să fie cu câțiva ani înainte de termen;

Implementarea numirilor/promovărilor este rezultatul implementării unui program de dezvoltare a talentelor: de îndată ce „talentul” atinge un anumit nivel, acesta este, dacă este posibil, promovat mai sus pe scara carierei și dezvoltarea lui ulterioară începe din nou.

Pentru a vă asigura că o cantitate imensă de muncă privind dezvoltarea „talentelor” în organizația dvs. nu se irosește, este necesar să dezvoltați un sistem de reținere a angajaților cheie, fără de care funcționarea organizației va fi foarte complicată. Ca și în alte cazuri, acest sistem poate folosi metoda „morcov și stick”. „Bățul” într-o astfel de situație poate fi, de exemplu, o penalizare uriașă pentru încetarea anticipată a unui contract de muncă. De obicei, există mai mulți „morcovi” - acestea sunt bonusuri salariale, locuințe ale companiei, o mașină, concediu plătit etc.

Desigur, șeful unei companii și-ar dori să îmbunătățească constant abilitățile tuturor angajaților săi, dar în realitate are resurse limitate. Prin urmare, merită să evaluați cu atenție capacitățile organizației de a-și dezvolta propriile talente, dar nu ar trebui să vă zgâriești nici cu acest lucru. În primul rând, pentru a implementa un program de dezvoltare a talentelor vei avea nevoie de fonduri și timp de lucru angajati. Primul este necesar să plătească profesorii, softwareși alte mijloace de dezvoltare a angajaților. Ei bine, angajații înșiși de cele mai multe ori nu pot studia la locul de muncă, ceea ce înseamnă că vor trebui să își sacrifice timpul de lucru.

1. Determinarea posturilor cheie în organizație;

2. Căutarea „talentelor” pentru poziții cheie pe piețele muncii interne și externe;

3. Elaborarea unui program de dezvoltare a talentelor și alocarea resurselor pentru acesta;

4. Implementarea programelor de dezvoltare a „talentului”;

5. Monitorizarea și evaluarea constantă a implementării programelor de dezvoltare și ajustarea acestora dacă este necesar.

Evaluarea eficacității sistemului de management al talentelor pe baza unor indicatori semnificativi, optimizarea proceselor

Există mai multe metode de evaluare a eficacității programului de dezvoltare a talentelor organizației dvs. Pentru început, puteți determina, dacă este posibil, cu cât mai eficient a devenit un anumit angajat sau divizia căreia îi aparține. De exemplu, puteți compara planul dvs. de vânzări înainte și după implementarea unui program de dezvoltare a talentelor pentru a verifica succesul acestuia.

Acesta este cel mai simplu și metoda eficienta, dar există și alte opțiuni. De exemplu, puteți efectua un sondaj asupra șefilor de departament pentru a determina dacă „talentele” au început într-adevăr să funcționeze mai bine după participarea la un program de dezvoltare. Pentru „talente” înșiși, pot fi efectuate teste pentru a determina modul în care au stăpânit programul.

Odată ce programul de dezvoltare a talentelor a fost evaluat, puteți trece la optimizarea proceselor. Aceasta presupune redistribuirea resurselor disponibile în organizație pentru un anumit program de dezvoltare. În acest sens, finanțarea sa poate fi mărită sau redusă, iar momentul implementării sale poate fi schimbat. De asemenea, unele „talente” care nu au reușit să obțină succes în cadrul programului de dezvoltare pot fi excluse din program.

Managementul talentelor este un set de instrumente de management al personalului care permit unei organizații să atragă, să utilizeze și să reproducă eficient calitățile angajaților care le permit să aducă o contribuție semnificativă la dezvoltarea organizației.

Termenul de management al talentelor, apărut în anii 1990, cuprinde activități din domeniul managementului personalului care vizează implicarea angajaților în procesul de inovare, crearea de stimulente creative și dezvoltarea potențialului creativ al angajaților. Termenul a fost inventat de David Watkins de la Softscape, care l-a folosit pentru prima dată într-un articol publicat în 1998 și l-a dezvoltat în continuare în cartea Talent Management Systems în 2004, dar legătura dintre dezvoltarea resurse umane si eficienta structura organizationala a fost recunoscut deja în anii 1970.

La sfârșitul anilor 1990, internațional firma de consultanta McKinsey și-a publicat raportul „Războiul pentru Talent”, care a devenit subiect de discuție la întâlnirile corporative. Directori cele mai mari companii, ca General Electric, Procter & Gamble s-a gândit la modul în care companiile lor lucrează cu talentul. La sfârșitul anilor 1990, principalul instrument de încurajare a angajaților în loc de Bani acțiuni și opțiuni din oțel. În multe companii avansate din punct de vedere tehnologic, cum ar fi Microsoft și Cisco Systems, au apărut mulți angajați milionari și au început dezbateri despre cum să rețină tinerii angajați independenți financiar în companie.

Sisteme de management al talentelor (TMS)

Un sistem de management al talentelor (TMS) este un produs software integrat care oferă instrumente automate pentru rezolvarea problemelor în patru domenii cheie: recrutare, managementul performanței, instruire și dezvoltare și compensare.

În timp ce HRM tradițională și sisteme ERP concentrat în primul rând pe procesele tranzacționale și administrarea resurselor umane de bază și includ capabilități precum facturarea salariile, managementul timpului și altele, sistemele TMS sunt concepute pentru a atinge obiectivele pe termen lung ale companiilor prin capital uman. Sistemul TMS poate fi utilizat atât de sine stătător, cât și în combinație cu alte produse.

De obicei, modulele funcționale ale sistemelor TMS includ:

Managementul performanței personalului
Managementul realizarii obiectivelor
Managementul compensațiilor
Achiziție/Recrutare de talente
Managementul instruirii
Managementul carierei
Planificarea pentru succes

Achiziția de talent și instrumentele de management al performanței sunt în creștere în importanță față de instrumentele de management al învățării, conform lui Bersin, așa cum se vede în graficul de mai sus. O altă tendință importantă pe piața sistemelor TMS este creșterea numărului de oferte bazate pe modelul SaaS.

În perioada 2011-2012, majoritatea furnizorilor majori de sisteme HRM au realizat achiziții de sisteme TMS, astfel că în prezent TMS sunt oferite de aceștia ca soluții însoțitoare pentru principalele platforme de management al resurselor umane. În plus, majoritatea sistemelor TMS necesită o integrare strânsă cu sistemele HRM populare.

Piața mondială a sistemelor TMS

2013

În 2013, atenția companiilor de cercetare s-a concentrat pe segmentul de management al talentelor. În același timp, Gartner, IDC și Forrester Research au supus această piață îngustă unui studiu atent și chiar au ajuns la concluzii similare. Astfel, liderii de necontestat pe piața soluțiilor de management al talentelor au fost numiți SuccessFactors, Cornerstone OnDemand (Cornerstone), precum și Oracle Talent Management Cloud (în două din trei studii).

Forrester Research, 2013

Liderii de segment de management al talentelor

Gartner Magic Square pentru sistemele de management al talentelor

După cum notează experții Gartner, din 2013, niciun furnizor nu a fost puternic în toate componentele managementului talentelor; dimpotrivă, majoritatea soluțiilor aveau, de regulă, doar o singură soluție. punct forte. În același timp, majoritatea organizațiilor încep automatizarea managementului talentelor cu lucrul asupra eficienței angajaților (managementul performanței, 50%), alte 30% încep cu recrutarea și 10% cu automatizarea instruirii corporative.

De asemenea, este interesant faptul că majoritatea respondenților Gartner spun că nu și-au integrat sistemul de management al talentelor cu sistemul lor principal HRM. Deși sunt utilizate instrumente mobile și sociale, proiectele de anvergură în acest domeniu sunt încă foarte rare.

2011-2012

Sistemele de management al talentelor sunt concepute pentru serviciile de resurse umane și vă permit să optimizați procesul de angajare a personalului, gestionarea performanței acestora, distribuirea compensațiilor și dezvoltarea abilităților angajaților. Potrivit unui studiu Bersin & Associates la sfârșitul anului 2012, numărul proiectelor de pe piața sistemelor de management al talentelor în dezvoltare rapidă în 2012 era de așteptat să crească cu 22%, iar valoarea lor totală s-ar apropia de 4 miliarde de dolari. În 2011, creșterea de piața de management al talentelor în termeni monetari a fost de 12%.

Cu doar doi sau trei ani în urmă, atunci când alegeau sisteme automate de management al talentelor, companiile făceau adesea alegerea nu în favoarea platformelor mari HRM, ci în favoarea produselor independente de cea mai bună calitate. Cu toate acestea, în anul trecut Imaginea pieței a început să se schimbe, deoarece mega-furnizorii au început să lucreze din greu pentru a dezvolta funcționalitatea corespunzătoare a propriilor platforme, pentru care au recurs adesea la achiziționarea de produse gata făcute de la dezvoltatori terți.

Experții IDC notează că în 2012, segmentul de sisteme TMS a experimentat un impact puternic al consolidării: activitatea de fuziuni și achiziții a furnizorilor de aici a fost atât de mare încât segmentul a devenit „cel mai tare” de pe piața globală de sisteme HRM. Din ce în ce mai mult, utilizatorii alegeau soluții TMS care ofereau integrarea cu platforma principală de resurse umane.

realitățile rusești

Companiile rusești își manifestă tot mai mult și mai activ interes pentru sistemele de management al talentelor, a asigurat TAdviser majoritatea dintre integratorii de sisteme chestionați. Adevărat, deocamdată implementarea și utilizarea unor astfel de soluții rămâne destinul Afaceri mari, care nu are doar fonduri pentru dezvoltare caracteristici suplimentare HRM, dar are și o acoperire puternică a platformei HR procese de bază, fără de care suplimentul de management al talentelor pur și simplu nu funcționează.

Cu toate acestea, integratorii de sisteme notează că în ultimii trei ani, cererea de automatizare a proceselor de management al talentelor a crescut semnificativ și continuă să crească. Oferta de personal calificat și în special de manageri scade rapid în urma cererii, care crește odată cu piața. O abordare integrată a managementului talentelor este de interes în primul rând pentru marile structuri holding care au posibilitatea de a construi scări de carieră și un sistem de formare corporativă cu drepturi depline.

Cu toate acestea, pentru întreprinderile mici și mijlocii există solutii interesante, inclusiv în domeniul automatizării. Devenind foarte popular servicii cloud(de exemplu, Oracle Taleo, SAP SuccessFactors) permițând companiilor să valorifice puterea solutii moderne pentru managementul talentelor fără a implementa o soluție IT grea și complexă.

Managementul talentelor este unul dintre punctele comune în politicile de resurse umane ale companiilor rusești și străine. Mulți companiile rusești intenţionează să revizuiască strategia de management potenţial de resurse umane, în timp ce principala schimbare va fi utilizarea tot mai mare de non- forme financiare recompense pentru a motiva angajații talentați.

Furnizorii occidentali, precum Oracle și SAP, au soluții în domeniul managementului talentelor care sunt dezvoltate cât mai profund posibil. Pe piata ruseasca De exemplu, este disponibilă o întreagă linie de sisteme de la SAP care automatizează managementul performanței personalului, instruirea, selecția personalului și alte domenii. Locul central în linie este ocupat de SAP ERP HCM Talent Management. Oracle are și o soluție în cadrul Oracle HCM.

Dezvoltatorii HRM interni susțin, de asemenea, „tendința fierbinte” prin includerea instrumentelor de management al talentelor în sistemele lor. De exemplu, sistemul „Monolith: Personal” conține module pentru evaluarea performanței angajaților companiei, pregătirea unei rezerve de personal, planuri individuale dezvoltare. Un proiect similar a fost implementat pe baza Monolith:Personnel pentru compania de bere Baltika.

În același sens este și introducerea funcțiilor de management al talentelor la Saratov Oil Refinery OJSC, care face parte din grupul de companii TNK-BP. Pe această întreprindere Un sistem de căutare, dezvoltare și instruire a personalului bazat pe SAP HCM a fost implementat și funcționează cu succes. De asemenea, ca platformă pentru management eficient personalul de la OJSC Tatneft a ales soluția SAP Talent Visualization by NAKISA. United Metallurgical Company (OMK) a automatizat aproape toate procesele de mai sus. Aș dori în special să remarc utilizarea de către ea a soluției SAP Talent & Succession Management pentru a automatiza munca cu rezerva de personal.

Compania IBS oferă o serie de soluții standard automatizate în domeniul managementului talentelor, cum ar fi: recrutare, instruire corporativă, managementul carierei și succesiunii, managementul performanței personalului. Exemple de proiecte IBS: sistemul automat de management al personalului OJSC Gazprom

Talentul este ca un cal pursânge,

trebuie să înveți cum să o gestionezi,

iar dacă tragi frâiele în toate direcțiile,

calul se transformă într-un cicălos...

Maksim Gorki

Situația de pe piața modernă a muncii (atât occidentală, cât și rusă) este caracterizată de definiția amplă a „războiului pentru talent”, introdusă la sfârșitul anilor 90. Acest proces are loc din motive obiective:

Rolul sporit al activelor necorporale ale companiilor ( mărci, tehnologie, cunoștințe) în epoca postindustrială a determinat o creștere bruscă a cererii de angajați competenți;

Globalizarea afacerilor și consolidarea întreprinderilor au crescut nevoia de manageri de top;

Loialitatea angajaților față de companii a scăzut semnificativ; angajații moderni (în special cei talentați) se străduiesc să-și construiască o carieră trecând de la o organizație la alta în căutarea unor locuri mai bune pentru auto-realizare.

Managementul talentelor– activități intenționate în companie pentru a crea, dezvolta și utiliza o cohortă de angajați talentați care pot rezolva eficient probleme complexe de afaceri și sunt capabili să ocupe poziții de conducere în viitor. Termenul „managementul talentelor” a fost introdus pentru prima dată de McKinsey & Company în 1997. Studiile ulterioare au confirmat că această expresie caracterizează tendința actuală în managementul global, care va continua în următorii 15-20 de ani.

Managementul talentelor vă permite să identificați și să păstrați oamenii cheie în poziții cheie și să îi motivați pentru a obține rezultate individuale ridicate.

Scopul managementului talentelor este de a identifica talentele angajaților și de a le aplica în cel mai bun mod pentru angajat și companie.

Orez. 17 – Elemente ale sistemului de management al talentelor unei organizații

Un angajat talentat nu are doar un nivel ridicat de competențe actuale, ci și un potențial puternic de dezvoltare. Există de obicei două categorii:

1) talente în profesie - oameni care au cunoștințe și abilități unice în domeniul lor;

Managementul talentelor are două strategii cheie.

Managerii care implementează această strategie urmează două căi:

2) Determinați în ce anume sunt talentați angajații existenți și mutați-i în cea mai bună poziție pentru ei.

Atunci când alegeți această strategie de management al talentelor, compania trebuie să fie pregătită pentru un număr mare de rotații interne.

Această cale a fost aleasă de filiala germană a Deutsche Bank. Programul lor de management al talentelor a însemnat identificarea talentelor angajaților și rotația acestora către poziția din companie în care capacitatea lor s-ar manifesta cel mai bine. Pe parcursul unui an, specialiștii T&D ai băncii au realizat sute de interviuri cu angajații și managerii pentru a identifica adevăratele talente ale personalului, în urma cărora mulți angajați și-au schimbat domeniul de activitate în cadrul băncii. Filosofia acestei abordări este simplă – în contextul luptei pentru personal, cea mai bună strategie este de a oferi angajaților oportunități de a face ceea ce sunt talentați, de care beneficiază atât angajatul, cât și compania.

Există și alte abordări ale managementului talentului unei organizații, prezentate în tabel. unsprezece.

Tabelul 11

Abordări ale managementului talentelor organizaționale

Concept	Esența abordării
Strategia „Concentrați-vă pe talente”	Compania refuză să trateze toți angajații în mod egal și se concentrează pe talent. Criteriile cheie pentru selectarea talentului sunt potențialul de creștere (autorealizare) al angajatului într-o companie dată și performanța acestuia. Potențialul ne permite să măsurăm competențele corporative, care sunt determinate de obiectivele strategice ale companiei și stabilesc cerințe pentru caracteristicile personale și motivația fiecărui angajat. Performanța este evaluată folosind indicatori cheie de performanță (KPI) sau alte criterii existente în companie.
Dezvoltarea talentelor este o prioritate și are loc nu pentru post, ci pentru următorul nivel de management	Angajații talentați selectați formează un grup corporativ coeziv, căruia compania acordă prioritate dezvoltării, care se desfășoară într-o atmosferă de transparență și deschidere. Scopul său nu este de a pregăti o persoană pentru o anumită poziție, ci de a-l ridica la un nivel superior de management, pentru a ajuta la dezvoltarea gândirii și abilităților unui lider și a viziunii strategice. Astfel, utilizarea talentelor nu se limitează la traseul tipic de carieră și, dacă este necesar, este posibilă dirijandu-i, de exemplu, pentru poziții de conducere într-o afacere nouă.
Investiție imediată în talentul identificat	Fără a aștepta programările de personal, potențialul angajaților selectați începe să fie folosit cât mai intens posibil (pe lângă efectuarea directă responsabilitatile locului de munca): - prioritizează proiectele strategice; - li se încredințează mentorat și transferul celei mai bune experiențe; - devin „agenți ai schimbării”, pe care managementul de vârf al companiei se bazează în primul rând atunci când introduc inovații sau realizează diverse reforme.
Ocuparea posturilor vacante și înlocuirea managerilor slabi cu cei mai buni candidați dintre talente	În următorii 1-2 ani, cei mai puternici dintre talentele selectate sunt desemnați la mai mulți poziții înalte, înlocuind managerii existenți slabi. În același timp, dezvoltarea tuturor talentelor corporative se realizează în mod deschis sub noul nivel de management. Cei mai buni sunt selectați în secret și instruiți în mod intenționat pentru poziții specifice. Selectarea acestora, urmărirea posturilor vacante și planificarea înlocuirilor sunt efectuate de serviciul de personal.

În cadrul unui sistem de management al talentelor, creșterea oamenilor poate fi realizată nu numai prin trecerea lor pe scara carierei, ci și prin implicarea lor în noi proiecte, oferirea de noi domenii de responsabilitate etc. În același timp, organizația, la rândul său, beneficiază de utilizarea cât mai deplină a ideilor strălucitoare, experienței și capacităților personalului său.

Un val în creștere de talent ridică toate bărcile...

McKinsey, „Războiul pentru talent”

Ajutăm companiile cu managementul talentelor

Pe internetul în limba rusă este imposibil să găsești o definiție clară și scurtă a ceea ce este managementultalents sau, în versiunea în limba engleză, Talent Management. Acest subiect pare complex, confuz și accesibil doar giganților străini. Este gresit. Dacă foarte pe scurt atunci

Talent Management înseamnă atragerea de angajați extrem de eficienți și menținerea lor în companie.

Talentul creează valoare adăugată și avantaj competitiv.

Talentul are o productivitate mai mare și creează produse care nu au fost încă pe piață.

În companiile care conduc piața, acest subiect a devenit principal în urmă cu mai bine de 15 ani.Conceptul de „managementul talentului” sau „mentalitatea talentului”a apărut dintr-un raport McKinsey„Războiul pentru Talent” în 1997. Chiar și atunci, giganții industriali și comerciali își restructurau abordările de management pentru a ține cont de condițiile în schimbare.

„Există trei forțe motrice principale în războiul pentru talent: tranziția ireversibilă de la era industrială la era informațională, cererea crescută de talent de management de înaltă calitate și tendința tot mai mare a oamenilor de a schimba locul de muncă.”

dintr-un raport McKinsey din 1997

Tranziția de la o societate industrială la o societate informațională se încheie și vechile moduri de a conduce o organizație duc la stagnare sau pierderea de bani și loc pe piață. Companiile care au învățat să folosească talentul uman pot rezista concurenței.

Ce înseamnă să gestionezi talentul?

Managementul talentelor înseamnă reținerea angajaților cu performanțe înalte prin crearea condițiilor pentru ca aceștia să se simtă mulțumiți de locurile lor de muncă.

Evaluarea este identificarea unui potențial ridicat atât la intrarea în companie, cât și în rândul angajaților existenți

Abordări pentru evaluarea potențialului

Astăzi, există mai multe abordări pentru a determina potențialul ridicat.

Eficienţă. Este cea mai comună practică de a măsura eficacitatea activităților curente. Aici este implicită presupunerea că cei cu performanțe înalte de astăzi sunt angajați cu potențial ridicat. Există o serie de probleme asociate cu această abordare. Cel mai evident este că competențele și provocările cu care se confruntă angajații la nivelurile superioare sunt semnificativ diferite de competențele și provocările cu care se confruntă la nivelurile inferioare. Deoarece aceste competențe și probleme aproape că nu coincid, performanța actuală la un nivel inferior nu înseamnă deloc același lucru Eficiență ridicată la un nivel superior. În același timp, eficiența este indicatorul cel mai ușor de măsurat. Deși performanța nu este egală cu potențialul, poate ajuta la identificarea persoanelor cu potențial ridicat. Aceasta este o condiție de prag. Este puțin probabil ca o persoană să fie văzută ca având un potențial ridicat dacă nu este eficientă în rolul său actual.

O altă abordare este un sondaj extins și un interviu. să emită o judecată asupra potențialului dat de un set de elemente standard.

Iată pe cele principale:

Abilitati de interpretare:

Cât de eficient este în sarcini de diferite tipuri și în sarcini pe termen lung?
Au oamenii succes în situații incerte?

Construirea relațiilor - Abilități de influență/comunicare:

Pot ei să formeze argumente puternice pentru a influența pozițiile și punctele de vedere ale colegilor?
Ce cred alții despre ei?
Ce impresie fac atunci când interacționez cu ei?

Entuziasm și ambiție:

Au un sentiment de urgență și responsabilitate pentru proiecte mari importante și urgente?

Pasiune pentru invatare:

Au deschidere și pasiune pentru învățare?
Sunt ei foarte motivați să învețe continuu?

Model mai mult nivel inalt competențe.

Este vorba despre evaluarea managerilor de nivel inferior folosind competențele cerute la nivelurile superioare. De obicei, o astfel de evaluare este efectuată folosind o „evaluare 360” sau un studiu pe mai multe niveluri.

Capcanul aici este că, de exemplu, este dificil să obțineți un scor de încredere în Dezvoltarea strategiilor organizaționale dacă individul nu are capacitatea de a efectua comportamentele asociate cu acea competență. Când nu există un comportament bazat pe experiență, nimeni nu are dreptul să se bazeze pe inferență.

Coaching

Coaching-ul este arta de a pune întrebări perspicace și de a oferi elemente constructive și de dezvoltare părere

Acest lucru poate fi învățat. Iar acest mod de a comunica cu subalternii va da rezultate in dezvoltarea angajatilor. Niciun consultant extern sau specialist intern în HR nu poate înlocui comunicarea zilnică a managerilor de la toate nivelurile cu subordonații acestora. Ei sunt cei care planifică zilnic, distribuie sarcini și monitorizează implementarea. Dacă societatea are calificare externă s Antrenorii care lucrează cu angajați promițători sunt grozavi! În același timp, comunicarea zilnică cu conducerea nu ar trebui să fie o cadă cu apă rece asupra abilităților dezvoltate. Dacă organizația nu lucrează cu antrenori externi, este puțin mai dificil, dar nu fatal. Ideea de a începe noi relații într-o organizație este de a instrui managerii companiei într-o abordare de coaching a managementului. Această sarcină necesită timp și efort, dar poate fi îndeplinită într-un anumit interval de timp de către forțele interne ale companiei.

Mentorat

Mentoratul este o modalitate de a transfera abilități și abilități specifice unei alte persoane.

Uneori, mentoring-ul există deja în organizație ca o modalitate de a transfera competențe unice, uneori nu i se acordă prea multă importanță. Totul depinde de cât de specific este zona și care sunt posibilitățile de a atrage specialiști gata pregătiți din exterior. Mentoratul joacă un rol important în managementul talentelor. N dezvoltați și lansați deja sistemulluarea deciziilorși procedura pentru criteriile după care este numit un mentor, cine este implicat în numire, modul în care este determinată eficiența mentoratului, care sunt calendarul și rezultatele muncii mentorului. Uneori, toate procesele sunt deja implementate în organizație ca parte a sistemului de adaptare. Uneori nu sunt suficient de formalizate sau nu li se acordă deloc importanță. Pentru a obține rezultate stabile și previzibile, un astfel de sistem trebuie fie să fie creat din nou, fie formalizat soluții gata făcute. Și conectați direct la sistemdezvoltarea carierei.

Planificarea succesiunii

Planificarea succesiunii sau dezvoltarea carierei este implementarea succesivă a unei serii de mișcări diferite pentru un angajat pentru a se asigura că stăpânește toate abilitățile necesare rolului său în companie.

„Dă-mi numele a două persoane care te-ar putea bate”

Jim Skinner, fost CEO Corporația McDonald's

Planificarea succesiunii sau dezvoltarea cariereise formează pe baza obiectivelor strategice ale companiei și este strâns legată de sistemul de selecție și angajare. Ideea este de a minimiza riscurile de a pierde conducerea în pozițiile cheie. În acest caz, cel mai bine este să te bazezi pe candidații interni, deoarece se cunoaște gradul de angajament față de valorile companiei și de conformitate cu cultura. Dar uneori devine necesar, dintr-un motiv sau altul, să angajăm candidați din exterior, planificându-le ca ulterior să ocupe posturi cheie. În același timp, este important să dezvoltați cu atenție profilul candidatului ținând cont de potențialul personal și profesional. Este riscant să angajați imediat un străin pentru unul dintre rolurile de conducere din companie; este mai sigur să planificați o promovare treptată. Atunci când planificați o carieră, trebuie să luați în considerare ce aptitudini și abilități are nevoie candidatul în viitor, și nu doar în momentul actual. De fapt, este necesar să se elaboreze un model pentru fiecare sarcină care este planificată pentru solicitant - comportament, atitudine, abilități, cunoștințe, experiență - pentru a avea succes în acel rol. Acest model îl ajută pe candidat să înțeleagă ce se cere de la el în acest moment și ce trebuie făcut pentru a merge mai departe. Există produse automate de planificare a carierei la scară largă, concepute pentru a monitoriza și evalua continuu candidații pentru poziții cheie pe parcurs. Dar un astfel de sistem poate fi construit intern de către companie fără utilizarea unui software costisitor. Acest lucru necesită participarea deplină a oficialilor de top și a managerilor de top - oameni al căror rol determină locul companiei pe piață astăzi și viziunea unde ar trebui să fie.

Achiziția de talent se referă la găsirea și angajarea de oameni cu potențial ridicat, implicare și dorință de realizare.

Atracția talentelor

Un punct cheie în atragerea talentelor este evaluarea potențialului la intrare. Acest lucru este destul de dificil deoarece, dacă potențialul mental și/sau emoțional poate fi încă măsurat într-un fel sau altul, de exemplu, folosind teste psihometrice, atunci implicarea sau dorința de realizare la intrare este nerealistă. Chiar dacă un candidat are un istoric dovedit de succes în experiența sa din trecut, nepotrivirile dintre așteptări și realitate în relații sau stabilirea sarcinilor și complexitatea pot fi fatale pentru dezvoltarea carierei unui angajat. Din păcate, în acest caz, pierderile sunt sesizabile și pentru companie - timp, bani și efort au fost deja cheltuiți.

Prin urmare, metodele obișnuite de căutare și angajarenu va da rezultatul dorit.

În acest caz, trebuie să creați abordare proprie în căutarea și evaluarea candidaților pentru angajare, care se potrivește companiei ținând cont de caracteristicile care sunt inerente rolurilor în cauză, în toată complexitatea și perspectiva acestora. Acest poate o serie testarea sarcinilor de complexitate și structură variate. Sau un set de întrebări și răspunsuri dorite convenite cu managerii pentru un interviu structurat, maxim clarificând în detaliu necesarul competențe . Este important ca instrumentele de evaluare să țină cont particularitatile relaţiile şi comportamentul în companie – vitezaluarea deciziilor, grad de ierarhie, abordare a împărțirii sferelorresponsabilitate. Este important să luați în considerare perspectivele de dezvoltare ale angajatului. Puteți crea instrumente proprii pentru testarea competențelor necesare - principalul lucru este că în aceastaa luat partemanagerii firmei care determina dezvoltarea acestuia.

Am dezvoltat o metodologie bazată pe identificarea uneia dintre principalele actualeabilități de bază ale manageruluinecesar pentru o muncă de succes - abilitatea unei abordări integrate a rezolvării problemelor, așa-numita „metodă simplex”.

Managementul inovației

Managementul inovației în noua paradigmă de leadership se referă la crearea unui mediu în care oamenii pot face schimb de idei și pot crea soluții fundamental noi

„Oamenii talentați nu vor să mă urmeze. Ei vor să creeze viitorul cu mine. Treaba mea este să cultiv forța de muncă de jos în sus și să nu o las să se transforme în haos.”

Bill Coughran, vicepreședinte senior al Google

Noua paradigmă de conducere sugerează că geniul este un produs al creativității colective, nu al creativității individuale, așa cum era înainte. Pentru a-i permite să se nască, trebuie să creezi un spațiu în care se realizează creativitatea echipei. Înseamnă că sarcina principală un lider nu trebuie să conducă, ci să creeze un mediu pentru schimbul de idei. Aceasta este o strategie de management care nu permite domina un grup sau o persoană, chiar dacă este un șef sau un expert. În schimb, liderii dezvoltă detaliiprocesul de adoptaresoluții de luat în considerare mai multe variante, nu doar una lor. Ideile nu sunt aruncate, ci sintetizate. Acestface posibilă creează calitate Produse noi. Această parte a managementului talentelor este cea mai dificilă, deoarece necesită o schimbare a mentalității liderilor companiei. Acest lucru nu se poate face într-o zi sau într-un singur antrenament. Puteți lansa altele noi pas cu pasforme de gestionare a proceselor de cunoaștere în companie, în același timp primind beneficiu suplimentar, măsurată în bani reali. Ideea este să creați platforme corporative pentru schimbul de cunoștințe, cu ajutorul cărora puteți antrena, adapta și instrui angajații fără a angaja organizații externe. Dezvoltarile de acest gen sunt mult mai valoroase decat cele create de traineri externi deoarece contin doar cunostintele dumneavoastra specifice si unice necesare despre clientii dumneavoastra, produsele dumneavoastra si valorile dumneavoastra. Angajații, care participă la procesele de creare a diverselor produse de cunoaștere, primesc experienta unica colaborare privind dezvoltarea de soluții în procesul de creativitate colectivă a echipei. Managerii companiei, învățând să modereze astfel de muncă, câștigă experiență în crearea unui mediu în care oamenii pot face schimb de idei și pot crea soluții colective. Este necesar să dai frâu liber talentului și entuziasmului multor oameni și să-i poți îndrepta în direcția corectă.

în companiile în care oficialii de vârf nu sunt convinși că acest lucru este necesar;

în companii cu management opac (multe agende ascunse);

În alte cazuri, acesta este cel mai bun mod de a intra pe piața globală sau de a duce compania cu mult peste rezultatele așteptate.

Alegerea este a ta!

Poate că v-ați gândit deja la implementarea unei astfel de abordări, dar ați avut câteva puncte oarbe în înțelegerea de ce este nevoie și cum să implementați managementul talentelor în cadrul organizației dvs. Este imposibil și nu necesar să descriem toate nuanțele și posibilitățile din articol. Am descris ceea ce parerea noastră pare a fi fundamentală în această abordare.

Nu este exagerat să spunem că toți liderii de piață de astăzi dintr-o varietate de industrii au trecut deja la managementul talentelor ca singurul lor cale posibilă menținerea și dezvoltarea leadershipului.

Acest Google, Facebook, General Electric, HCL Technologies, Apple, Intel,Johnson & Johnson, Pixar, Amgen. Această abordare și-a găsit locul și în companiile mult mai mici, dar profitabile, care operează în industriile de consultanță, finanțe, marketing și IT.

Suntem întotdeauna gata să vă ajutăm cu această muncă creativă și inspirată. Atât în componente individuale, cât și în implementarea integrată a abordării.