^ Modelul cu patru acțiuni
Pentru a reconstrui elementele valorii clientului atunci când lucrăm la o nouă curbă de valoare, am creat Modelul cu patru acțiuni . După cum arată Figura 2-2, întreruperea compromisului de diferențiere-cost redus și crearea unei noi curbe de valoare necesită răspuns la patru întrebări fundamentale despre logica strategică inerentă și modelul de afaceri al unei industrii:

Ce factori pe care industria ia de la sine înțeles ar trebui aboli ?

Ce factori ar trebui reduce semnificativ

Ce factori ar trebui crește semnificativ comparativ cu standardele existente în industrie?

Ce factori nu au mai fost propuși niciodată de industrie până acum? crea ?
^ FIGURA 2-2

Model cu patru acțiuni

Prima întrebare te face să te gândești să renunți la factori care au fost mult timp o sursă de concurență în industria ta. Adesea, acești factori sunt luați de la sine înțeles, chiar dacă nu mai au nicio valoare sau chiar o reduc cu totul. Cel mai adesea, cumpărătorii încep să prețuiască factori complet diferiți, dar companiile care se uită cu bine la benchmarking, Ei nu reacționează la acest lucru în niciun fel și, uneori, nici măcar nu observă schimbările.

^A doua întrebare conduce la o înțelegere a produselor sau serviciilor care devin inutil de complexe în căutarea de a învinge concurența. Într-o astfel de situație, companiile încep să ofere clienților servicii redundante, crescându-le astfel costurile, dar fără a primi niciun profit de la aceasta.

^ A treia întrebare, vă obligă să identificați și să eliminați compromisurile pe care industria dvs. obligă consumatorii să le facă.

A patra întrebare, ajută la descoperirea unor surse complet noi de valoare pentru clienți, la crearea unei noi cereri și la schimbarea sistemului strategic de prețuri al industriei.

Răspunzând la primele două întrebări (despre eliminare și reducere), puteți înțelege cum pot fi reduse costurile în comparație cu concurenții. În cursul cercetării noastre, s-a dovedit că cazurile în care managerii elimină și reduc metodic factorii care fac obiectul concurenței într-o anumită industrie sunt foarte rare. Rezultatul este creșterea costurilor și afaceri complexe- modele. Cele doua două întrebări, dimpotrivă, ajută la înțelegerea modului în care puteți crește valoarea pentru cumpărător și a crea o nouă cerere.

Luate împreună, ele oferă o modalitate metodică de a descoperi cum puteți reproiecta elementele de valoare pentru client în industrii alternative, oferindu-le oportunități complet noi, menținând în același timp o structură de costuri reduse.Deosebit de importante sunt activitățile de eliminare și creare, care forțează firma să depăşească activităţile care vizează maximizarea valorii celor existente.factori competitivi. Eliminarea și crearea forțează companiile să schimbe factorii singure, făcând astfel irelevante regulile de concurență existente

Aplicând modelul celor patru acțiuni pe pânza strategiei tale industriale, obții absolut Un nou aspect la vechile adevăruri general acceptate. Ceea ce s-a întâmplat în industria vinului din SUA a fost că gândind în termenii acestor patru acțiuni, mergând împotriva logicii industriei și uitându-se la alternative și non-clienți, Casella Wines a creat un vin (Yellow Tail) cu un profil strategic care s-a remarcat față de concurență. . A fost creat un ocean albastru, în loc să ofere vin ca vin, Casella Wines a creat o băutură de petrecere care era potrivită pentru toată lumea - iubitorii de bere, iubitorii de cocktailuri și iubitorii altor băuturi non-vin. În doi ani, băutura distractivă de petrecere a devenit brandul cu cea mai rapidă creștere din istoria industriei vinului australiene și americane și vinul importat numărul unu în SUA, depășind vinurile franceze și italiene. Până în august 2003 era cel mai un vin roșu popular în SUA în sticle de 750 ml, care a fost vândut mai activ decât soiurile californiane. Până la jumătatea anului 2003, vânzările erau în medie de 4,5 milioane de sticle pe an. Piața mondială era suprasaturată cu vin, dar producătorii abia puteau ține pasul cu cererea.

Mai mult decât atât, acolo unde marile companii vinicole au investit în marketing de zeci de ani, creând mărci mari, cu un salt înaintea concurenților lor consacrați, fără niciun companie de publicitateîn mass-media și fără publicitate pentru consumatori.Nu a furat vânzări de la concurenții săi - a extins piața, a adus pe piața vinurilor pe cei care înainte nu băură vin, ci bere și cocktail-uri gata preparate. Mai mult, noii veniți - consumatori de vinuri de masă au început să bea mai des vin, li s-au alăturat și iubitorii celui mai ieftin vin, iar cei care au băut vinuri scumpe au coborât de pe înălțimi pentru a deveni consumatori.

Figura 2-3 arată cum aceste patru acțiuni au dus la ieșirea din competiția care a cuprins industria vinului din SUA. Aici putem compara grafic strategia oceanului albastru cu peste o mie șase sute de crame concurente V STATELE UNITE ALE AMERICII. După cum se arată în Figura 2-3, curba valorii este diferită de restul. Casella Wines a întreprins toate cele patru acțiuni - desființarea, reducerea dimensiunii, creșterea și crearea - și, în cele din urmă, a deschis un spațiu de piață necompetitiv care, în doi ani, a schimbat fața industriei vinului din SUA.

^ FIGURA 2-3

Pânză strategică

Concentrându-se pe alternative – bere și băuturi mixte – și gândindu-se la non-clienți, Casella Wines a creat trei factori noi în industria vinului din SUA – ușurința de a consuma, ușurința de a alege și distracția – și i-a eliminat sau i-a redus pe toți ceilalți. Casella Wines a descoperit că mulți americani nu beau vin, deoarece gustul său complex era greu de obișnuit. Berea și cocktailurile gata preparate, de exemplu, erau mult mai dulci și mai ușor de băut. Prin urmare, reprezintă o combinație complet nouă de caracteristici ale vinului, creând un gust simplu care a fost plăcut multor consumatori bauturi alcoolice. La fel ca cocktailurile gata preparate și berea, vinul are un gust bun și are o aromă clară, necomplicată, cu note fructate pronunțate. Gustul dulce, fructat al vinului împrospătează palatul, făcându-l pe băutor să-și dorească să mai bea un pahar fără ezitare. A apărut un vin ușor de băut, iar pentru a-l aprecia nu este nevoie de expertiză specială.

Pe lângă dulceața fructată simplă, producătorii au redus sau eliminat semnificativ toți factorii care au fost competitivi în industria vinului - taninuri, stejar, bogăție, maturitate - în crearea unei băuturi de calitate, atât ieftină, cât și premium. Când nevoia de învechire a vinului a dispărut, capitalul de lucru implicat în aceasta a devenit inutil, ceea ce a făcut posibilă accelerarea rambursării vinului produs. Producătorii de vin au criticat aroma dulce, fructată, considerând că aceasta scade foarte mult calitatea vinului și îi împiedică pe oameni să aprecieze strugurii buni și măiestria străveche a vinificatorilor. Poate că acest lucru este adevărat, dar a atras toți consumatorii.

Comercianții cu amănuntul de vin din Statele Unite au oferit consumatorilor stive de diferite tipuri de vin, dar consumatorul de masă a fost confuz și copleșit de o selecție atât de largă. Sticlele erau asemănătoare între ele, textele de pe etichete erau pline de termeni oenologici înțeleși doar de cunoscători sau colecționari, iar alegerea a fost atât de abundentă încât vânzătorii magazine cu amănuntul au întâmpinat dificultăți egale atunci când au încercat să-și dea seama sau să recomande vin potențialilor cumpărători confuzi. În plus, vederea rândurilor de sticle a plictisit și a demotivat clienții, făcând dificilă alegerea și făcându-l pe cumpărătorul mediu să se simtă nesigur cu privire la rezultate.

Prin crearea simplității alegerii, el a schimbat întreaga imagine. Casella Wines a redus semnificativ numărul de vinuri pe care le oferă și a creat doar două tipuri: Chardonnay, cel mai popular vin alb din Statele Unite, și Shiraz, un vin roșu. Jargonul tehnic a fost alungat din sticle, înlocuit cu o etichetă atrăgătoare, simplă, neconvențională, cu un cangur galben-portocaliu strălucitor pe un fundal negru. Cutiile care conțin sticlele au fost vopsite în aceleași culori strălucitoare, cu inscripții mari pe laterale. Au îndeplinit o dublă funcție - au atras atenția și au demonstrat accesibilitatea și simplitatea vinului.

Toate recordurile pentru ușurința în alegerea vinului. Pe scurt, recomandarea a devenit distractivă.

Simplitatea, exprimată prin oferirea inițială a doar două soiuri de vin – roșu și alb – a determinat modelul de afaceri al Casella Wines. Reducerea timpului de depozitare în depozit a avut ca rezultat o creștere a cifrei de afaceri și o reducere a costurilor pentru echipamentele din depozit. Producătorii au încălcat toate regulile existente ale industriei. Casella Wines a fost primul care a îmbuteliat vinul alb și roșu în aceeași formă, o practică care a simplificat și mai mult producția și achiziția și, în cele din urmă, a făcut expunerea vinului în magazine uimitor de simplă.

Industria vinului din întreaga lume a promovat cu mândrie vinul ca o băutură sofisticată cu poveste lungăși are propriile sale tradiții. Acest lucru se reflectă în piața țintă din Statele Unite: profesioniști educați cu venituri peste medie. În acest sens, cea mai bună abordare a fost să menționăm calitatea și istoria cramei, tradițiile istorice ale castelului sau moșiei, precum și enumerarea premiilor acordate vinului. Desigur, strategiile de creștere care i-au aparținut cele mai mari întreprinderi industria vinului din SUA a vizat nivelul superior al pieței; Pentru a menține această imagine, s-au investit zeci de milioane de dolari în publicitate de brand. Cu toate acestea, după ce și-au îndreptat atenția către consumatorii de bere și cocktailuri gata preparate, producătorii au descoperit că această imagine de elită nu afectează în niciun fel publicul larg, ci doar îl încurcă. Așa că Casella Wines a rupt tradiția și a creat ceva care întruchipează esența culturii australiene: îndrăzneț, relaxat, distractiv și aventuros. Accesibilitatea era ca o mantra: „Esența unei țări grozave... Australia”, Australia nu avea o imagine tradițională producătoare de vin. Lipsa majusculelor din nume, cuplată cu culorile strălucitoare și imaginea unui cangur, a fost un ecou al motivelor acestei țări. Iar crama nu era indicată pe sticle. Producătorii au promis că vinul va sări din pahar ca un cangur australian.

Drept urmare, a atras o gamă largă de consumatori de băuturi alcoolice. Oferind un astfel de salt în valoare, producătorii au crescut prețul vinurilor lor, depășindu-le prețurile bugetare și prețul unei sticle la 6,99 USD, mai mult decât dublu față de prețul celor mai ieftine vinuri. Din iulie 2001, când acest vin a apărut pentru prima dată pe rafturile comerțului cu amănuntul, vânzările au continuat să crească.
^ Rețeaua „desființare-coborarea-ridicarea-crearea”
Există un al treilea instrument care este cheia pentru crearea oceanelor albastre: grila. „desființare-scădere-creștere-creați » (Vezi Figura 2-4). Serveste pt dezvoltare ulterioară patru modele de acțiune, forțând companiile nu numai să pună toate cele patru întrebări, ci și să ia măsuri pentru toate cele patru pași concreti pentru a crea o nouă curbă a valorii. Încurajând companiile să umple grila cu acțiuni de eliminare și reducere, precum și de creștere și creare de factori, sistemul oferă imediat companiilor patru beneficii:

Forțează urmărirea atât a diferențierii, cât și a costurilor scăzute în același timp, rupând compromisul valoare-cost.

Identifică instantaneu companiile care se concentrează doar pe promovare și creare, ceea ce le crește costurile și adesea complică inutil produsele și serviciile - acest lucru nu este neobișnuit în multe organizații.

Managerii de la orice nivel înțeleg cu ușurință acest sistem și sunt implicați activ în procesul de implementare a acestuia.

^ FIGURA 2-4

Rețeaua „desființare-coborâre-ridicare-creare”:

Aboli	Promova
Terminologie și caracteristici oenologice	Pretul este relativ ieftin vin
Calitatea expunerii	Participarea magazinelor cu amănuntul
Marketing indirect
Reduce	Crea
Bogăția gustului	Ușurință în utilizare
Selectarea denumirilor de vinuri	Ușurință de alegere
Prestigiul cramei	Spirit de distracție și aventură

* Completarea grilei înseamnă ca o companie să studieze cu atenție fiecare factor asupra căruia se desfășoară concurența într-o anumită industrie, identificând ipotezele pe care le-a făcut inconștient în procesul concurenței.

Figura 2-5 prezintă grila abolire-reducere-promovare-creare pentru Cirque du Soleil. Putem vedea din nou acest instrument în acțiune și demonstrăm ce se poate descoperi cu el. Trebuie amintit aici că mulți dintre factorii concurențiali ai industriei, asupra cărora lupta s-a purtat mult timp, puteau fi desființați sau diminuați fără durere. În cazul Cirque du Soleil, au fost eliminați mai mulți factori tipici circurilor tradiționale, cum ar fi actele cu animale, vedetele invitate ale circului și spectacolele simultane în mai multe arene. În industria tradițională a circului, acești factori au fost luați de mult drept de la sine și nimeni nu a încercat să se îndoiască de relevanța lor. Totuși, spectacolele cu animale au provocat o nemulțumire tot mai mare a publicului. Mai mult decât atât, camerele cu animale sunt printre cele mai scumpe - la urma urmei, este necesar nu numai să achiziționați un animal, ci și să plătiți pentru pregătirea, îngrijirea medicală, întreținerea, asigurarea și transportul acestuia.

^ FIGURA 2-5

Grila abolire-reducere-ridicare-creare: Cirque du Soleil

Aboli	Reduce
Invitația stelelor	Distracție și umor
Camere cu animale	Emoție și pericol
Livrare si inchiriere spatiu comercial
Spectacol simultan în mai multe arene
Promova	Crea
Unicitatea locului de spectacol	Subiect
	Ambianță rafinată
	Varietate de producții
	Alte tipuri de muzică și dans

La fel, deși industria circului era concentrată pe atragerea vedetelor, în ochii publicului aceste așa-zise vedete de circ erau banale și nu puteau fi comparate cu vedetele de cinema. Din nou, acest factor a necesitat cheltuieli considerabile și a avut o influență foarte mică asupra audienței. Performanțe simultane în trei arene sunt, de asemenea, un lucru din trecut. La ei, publicul a început să devină nervos, din când în când, uitându-se de la o arenă la alta, în plus, astfel de spectacole necesitau un număr mai mare de boxe, ceea ce a afectat direct și costurile.
^ Trei caracteristici ale unei strategii bune
Cassela Wines, precum Cirque du Soleil, a creat o curbă de valoare unică, excepțională, care ia deschis un ocean albastru. După cum se arată în pânza strategiei, curba valorii are un accent specific; compania nu își răspândește eforturile pe toți factorii concurențiali cheie.

^ FIGURA 2-6

Pânză strategică Southwest Airlines

Curba valorii ei O așteaptă din performanța altor jucători - acesta este rezultatul faptului că compania nu și-a urmat concurenții, ci a luat în considerare opțiuni alternative. Motto Strategia este clara, un vin distractiv, fara pretentii pe care il poti bea cu placere in fiecare zi.

O strategie eficientă a oceanului albastru, atunci când este reprezentată printr-o strategie de tip curbă de valoare, prezintă trei calități suplimentare; focalizare, divergență, motto atractiv. Fără aceste calități, strategia unei companii poate deveni confuză, neclară și dificil de avansat atunci când costurile sunt mari. Toate cele patru acțiuni întreprinse pentru a crea o nouă curbă a valorii trebuie să vizeze continuu să se asigure că strategia rezultată a companiei are aceste caracteristici. Aceste trei calități servesc drept un test de turnesol pentru viabilitatea comercială a ideilor de ocean albastru.

Să ne uităm la strategia Southwest Airlines pentru a înțelege cum aceste trei atribute, prin inovarea valorii, subliniază strategia eficientă a companiei de a perturba industria companiilor aeriene pe distanțe scurte (vezi Figura 2-6). Southwest Airlines a creat un ocean albastru eliberând clienții de alegere dureroasăîntre viteza transportului aerian, pe de o parte, și eficiența și flexibilitatea călătoriei cu mașina, pe de altă parte. Pentru a realiza acest lucru, Southwest a oferit clienților săi transport de mare viteză, cu plecare frecventă, la program flexibil, și prezentând prețuri foarte atractive pentru mulți consumatori. Prin eliminarea și reducerea importanței unor factori concurențiali în industria companiilor aeriene și prin creșterea importanței altora, precum și prin crearea de noi factori preluați dintr-o industrie alternativă - transportul - Southwest Airlines a reușit să ofere celor care zboară o utilitate fără precedent și să creeze un salt. în valoare prin business – modele low cost.

Pe planul strategic, curba valorii Southwest Airlines diferă semnificativ de concurenții săi. Strategia companiei este un exemplu tipic de strategie atractivă pentru oceanul albastru.
Concentrează-te
Fiecare strategie bună are un accent, iar profilul strategiei sau curba valorii ar trebui să indice clar prezența acesteia. Când ne uităm la strategia Southwest, putem vedea imediat că compania se concentrează pe doar trei factori: servicii prietenoase, viteză și zboruri frecvente non-stop. Concentrându-se pe aceste trei zone, Southwest a reușit să stabilească prețuri care erau competitive chiar și cu costul de conducere; Compania nu a făcut investiții inutile în alimente, săli de așteptare și locuri de diferite clase. Concurenții săi tradiționali, pe de altă parte, sunt investiți în toți factorii competitivi din industrie, ceea ce le face mult mai dificil să ofere prețuri la același nivel cu Southwest. Investind în toți factorii la rând, aceste companii își fac acțiunile dependente de mișcările concurenților. Rezultatul sunt modele de afaceri cu costuri ridicate.
Divergenţă
Dacă o companie își construiește strategia într-o manieră reactivă, reacționând la acțiunile concurenților săi, atunci strategia sa își pierde toată unicitatea. Acest lucru este dovedit de asemănarea mâncării servite în toate avioanele sau de același tip de săli de așteptare pentru pasagerii din clasa business. Prin urmare, pe pânza strategiei, strategiile reactive tind să aibă același profil Curbele valorice ale concurenților din Southwest sunt aproape identice și, prin urmare, pot fi afișate pe pânza strategiei prin aceeași curbă.

În schimb, curbele valorice ale companiilor cu strategii pentru oceanul albastru nu sunt niciodată asemănătoare între ele. Prin patru acțiuni - eliminarea, reducerea, îmbunătățirea și crearea - își fac strategiile diferite de media industriei. Astfel, Southwest a devenit un pionier în domeniul zborurilor directe între orase mici, anterior în industrie astfel de rute treceau prin noduri de schimb.
^ Slogan atractiv
O strategie bună are întotdeauna un slogan clar și atractiv: „Viteza avionului pentru prețul unei călătorii cu mașina - în orice moment.” Așa arată - sau ar putea arăta sloganul principal al Southwest Airlines. Ce ar putea spune concurenții companiei? Chiar și cei mai experimentați agentii de publicitate cu greu ar putea face ceva atractiv din combinația obișnuită de mâncare, alegerea clasei de locuri, saloane și zboruri de legătură cu serviciu standard, nu cel mai viteze mari si tarife scumpe. Un slogan bun nu trebuie doar să transmită un mesaj clar, ci și să conțină o reclamă veridică a ceea ce este oferit - în in caz contrar consumatorii își vor pierde încrederea și interesul în companie. De fapt, pentru a evalua eficacitatea și puterea unei strategii, este suficient să ne uităm dacă aceasta are un motto convingător și faptic.

După cum se arată în Figura 2-7, profilul strategic al Cirque du Soleil îndeplinește și cele trei criterii definitorii ale unei strategii pentru oceanul albastru: focalizare, divergență și motto. Strategy Canvas de la Cirque du Soleil vă permite să comparați o reprezentare grafică a profilului său strategic cu cele ale principalilor săi concurenți. Pânza arată clar cât de mult a deviat Cirque du Soleil de la logica tradițională a industriei circului. Figura arată că curba valorii pentru Ringling Bros. și Barnum & Bailey este în general foarte asemănătoare cu cea a circurilor regionale mai mici. Principala lor diferență este că oferta de circuri regionale este mai mică pentru fiecare factor competitiv din cauza resurselor limitate ale resurselor lor.

^ FIGURA 2-7

Pânză strategică Cirque du Soleil


Dar curba valorii a Cirque du Soleil este deoparte. A introdus astfel de factori noi, non-circ, ca o temă, o varietate de producții, un interior sofisticat și un alt tip de muzică și dans. Acești factori, complet neconvenționali pentru industria circului, sunt împrumutați din industria divertismentului alternativ - teatrul. În acest sens, pânza strategiei reflectă în mod clar factorii tradiționali care influențează concurența în industrie, precum și factorii noi care au condus la crearea unui nou spațiu de piață, ceea ce a schimbat peisajul strategic al industriei.

Cirque du Soleil și Southwest Airlines au creat oceane albastre într-o varietate de contexte de afaceri și industriale. Cu toate acestea, profilurile lor strategice au aceleași trei caracteristici principale: focalizare, divergență și motto. Aceste trei criterii ghidează procesul de reproiectare pe care companiile îl întreprind pentru a crește dramatic valoarea atât pentru consumatori, cât și pentru ei înșiși.
^ Decodificarea curbei valorii
Strategia permite companiilor să vadă viitorul din prezent. Pentru a face acest lucru, o companie trebuie să învețe să descifreze curba valorii. În curbele de valoare din industrie se află o mulțime de cunoștințe strategice despre starea actuală a lucrurilor și viitorul afacerii.
^ Strategia Oceanului Albastru
Prima întrebare la care răspunde curba valorii este, este afacerea destinată succesului? Când curba valorii unei companii sau a concurenților săi îndeplinește cele trei criterii ale unei bune strategii pentru oceanul albastru - are focalizare, divergență și un motto, înseamnă că compania vine pe drumul cel bun. Aceste trei criterii servesc ca un fel de test de turnesol pentru a determina viabilitatea comercială a ideilor de ocean albastru.

Pe de altă parte, atunci când curba valorii unei companii nu este concentrată, este probabil ca structura costurilor acesteia să fie ridicată, iar modelul de afaceri de implementare și implementare complexă. Fără divergență, strategia companiei se va dovedi a fi șablon și nu se va remarca în niciun fel. Dacă nu există un slogan convingător care să comunice ceva consumatorilor, înseamnă că compania este condusă de forțele interne sau este un exemplu clasic de inovație de dragul inovației fără potențial comercial bun sau șansa de a învinge concurența în mod natural.
^ O companie blocată într-un ocean roșu
Când curba valorii unei companii se potrivește cu curba valorii concurenților săi, înseamnă că compania este probabil blocată într-un ocean roșu de concurență atrăgătoare. Strategia explicită sau implicită a unei companii reflectă dorința de a depăși concurenții în domeniul costurilor sau calității. Acest lucru semnalează o creștere mai lentă, cu excepția cazului în care compania beneficiază de o industrie care este în creștere. În acest caz, creșterea companiei nu mai este determinată de strategia sa, ci de noroc.
^ Surplus fără retur
Când curba valorii unei companii de pe pânza strategiei arată valori ridicate pentru toți factorii, se pune întrebarea: este cota de piață a companiei sau profitabilitatea proporțională cu investiția sa? Dacă nu, atunci pânza strategiei semnalează faptul că compania poate fi prea preocupată de clienții săi, oferindu-le prea mult care adaugă valoare incrementală clienților. Pentru a realiza inovarea valorii, o companie trebuie să decidă ce factori ar trebui să elimine și să reducă, nu doar să îmbunătățească și să creeze, astfel încât curba valorii sale să difere de restul.
^ Strategie incoerentă
Atunci când curba valorii unei companii seamănă cu spaghetele și sare în sus și în jos fără nici un ritm sau motiv, iar oferta poate fi descrisă ca „jos-mai sus-jos-jos-mai sus-jos-mai mare”, aceasta semnalează că compania nu are un strategie coerentă. Strategia sa se bazează probabil pe substrategii care nu au legătură. Individual, aceștia pot avea sens și pot ajuta la conducerea unei afaceri ținând oamenii ocupați, dar luați împreună nu fac nimic pentru a diferenția compania de principalul său competitor sau pentru a oferi o viziune strategică clară. Acesta este adesea un semn al unor probleme funcționale sau structurale în proiectarea organizației.
^ Contradicții strategice
Există contradicții în strategie? Există domenii în care o companie oferă un nivel ridicat al unuia dintre factorii concurențiali, dar nu acordă atenție celorlalți care îl susțin. De exemplu, o companie investește mult în a face site-ul său ușor de utilizat, dar apoi uită să se adapteze viteza micaîncărcarea paginilor. Pot exista și tensiuni strategice între nivelul ofertei și al prețurilor. De exemplu, o companie de benzinărie a descoperit că oferă „mai puțin, dar mai scumpe” – mai puține servicii decât principalul său concurent, dar la un preț mai mare. preturi mari. Deloc surprinzător, cota de piață a companiei a scăzut rapid.
^ O companie condusă de forțele interne
Ce termeni folosește o companie pentru a descrie factorii concurențiali și industria sa atunci când își desenează pânza strategică? Folosește ea cuvântul „megaherți” în loc de „viteză” sau „temperatura apei termale” în loc de „apă caldă”? Factorii concurențiali sunt exprimați în termeni pe care cumpărătorul îi înțelege și îi poate aprecia sau este folosit jargonul? Limbajul folosit pentru a crea o pânză strategică oferă o perspectivă asupra faptului dacă viziunea strategică a unei companii este formulată dintr-o perspectivă externă, determinată de cerere, sau dintr-o perspectivă interioară, condusă de compania însăși. Analizând limbajul pânzei de strategie arată cât de departe este aceasta de a genera cerere în industrie.

Instrumentele model prezentate aici sunt instrumente importante de analiză care vor fi folosite pe tot parcursul cărții și nu numai. Instrumente suplimentare vor fi adăugate după cum este necesar. Combinația dintre aceste metode analitice și cele șase principii de creare și implementare a unei strategii pentru oceanul albastru este cea care permite companiilor să scape de concurență și să deschidă un spațiu de piață nou, neexploatat.

Acum să trecem la primul principiu - reconstrucția granițelor pieței. În capitolul următor, discutăm modalități de a crește oportunitățile și de a reduce riscurile în crearea oceanelor albastre.
^ PARTEA A DOUA

Există un al treilea instrument care este cheia pentru crearea oceanelor albastre: Grila Eliminare-Reducere-Ridicare-Creează (vezi Figura 2-4). Acesta servește la dezvoltarea în continuare a modelului celor patru acțiuni, forțând companiile nu numai să pună toate cele patru întrebări, ci și să facă pași specifici de-a lungul celor patru pentru a crea o nouă curbă a valorii. Încurajând companiile să umple grila cu activități de eliminare și reducere, precum și de îmbunătățire și creare de factori, sistemul oferă imediat companiilor patru beneficii: Forțează atât diferențierea, cât și costurile scăzute, rupând compromisul valoare-cost. Identifică instantaneu companiile care se concentrează doar pe promovare și creare, ceea ce le crește costurile și adesea complică inutil produsele și serviciile - acest lucru nu este neobișnuit în multe organizații. Managerii de la orice nivel înțeleg cu ușurință acest sistem și sunt implicați activ în procesul de implementare a acestuia. Eliminați Creșteți terminologia și caracteristicile enologice Calitatea îmbătrânirii Marketing indirect Prețul vinurilor relativ ieftine Participarea retailerului Reduceți Creați Bogăția gustului Selectarea denumirilor de vinuri Prestigiul cramei Ușurință în consumare Ușurință în selecție Spirit distractiv și aventuros Umplerea grilei înseamnă pentru o companie să studieze cu atenție fiecare factor asupra căruia concurează în această industrie, identificând ipotezele care au fost făcute de aceștia în mod inconștient în procesul de concurență. Figura 2-5 prezintă grila abolire-reducere-promovare-creare pentru Cirque du Soleil. Putem vedea din nou acest instrument în acțiune și demonstrăm ce se poate descoperi cu el. Trebuie amintit aici că mulți dintre factorii concurențiali ai industriei, care au fost luptați de mult timp, ar putea fi desființați sau redusi fără durere. În cazul Cirque du Soleil, au fost eliminați mai mulți factori tipici circurilor tradiționale, cum ar fi actele cu animale, vedetele invitate ale circului și spectacolele simultane în mai multe arene. În industria tradițională a circului, acești factori au fost luați de mult drept de la sine și nimeni nu a încercat să se îndoiască de relevanța lor. Totuși, spectacolele cu animale au provocat o nemulțumire tot mai mare a publicului. Mai mult decât atât, camerele cu animale sunt printre cele mai scumpe - la urma urmei, este necesar nu numai să achiziționați un animal, ci și să plătiți pentru pregătirea, îngrijirea medicală, întreținerea, asigurarea și transportul acestuia. La fel, deși industria circului s-a concentrat pe rezervarea vedetelor, în ochii publicului aceste așa-zise vedete de circ erau banale și nu erau comparabile cu vedetele de cinema. Din nou, acest factor a necesitat cheltuieli considerabile și a avut o influență foarte mică asupra audienței. Performanțe simultane în trei arene sunt, de asemenea, un lucru din trecut. La ei, publicul a început să devină nervos, uitându-se constant de la o arenă la alta, în plus, astfel de spectacole necesitau un număr mai mare de difuzoare, ceea ce a afectat direct și costurile. Eliminați Scăderea Stele invitante Acte animale Închirierea spațiului de vânzare cu amănuntul Spectacole simultane în mai multe arene Distracție și umor Excitare și pericol Creștere Creare Locație unică Tema Ambianță sofisticată Varietate de producții Alte tipuri de muzică și dans

Pânză strategică

Concentrându-se pe alternative – bere și băuturi mixte – și gândindu-se la non-clienți, Casella Wines a creat trei factori noi în industria vinului din SUA – ușurința de a consuma, ușurința de a alege și distracția – și i-a eliminat sau i-a redus pe toți ceilalți. Casella Wines a descoperit că mulți americani nu beau vin, deoarece gustul său complex era greu de obișnuit. Berea și cocktailurile gata preparate, de exemplu, erau mult mai dulci și mai ușor de băut. Prin urmare, este o combinație complet nouă de caracteristici ale vinului, creând un gust simplu care este pe placul multor consumatori de băuturi alcoolice. La fel ca cocktailurile gata preparate și berea, vinul are un gust bun și are o aromă clară, necomplicată, cu note fructate pronunțate. Gustul dulce, fructat al vinului împrospătează palatul, făcându-l pe băutor să-și dorească să mai bea un pahar fără ezitare. A apărut un vin ușor de băut, iar pentru a-l aprecia nu este nevoie de expertiză specială.

Pe lângă dulceața fructată simplă, producătorii au redus sau eliminat semnificativ toți factorii care au fost competitivi în industria vinului - taninuri, stejar, bogăție, maturitate - în crearea unei băuturi de calitate, atât ieftină, cât și premium. Când nevoia de învechire a vinului a dispărut, capitalul de lucru implicat în aceasta a devenit inutil, ceea ce a făcut posibilă accelerarea rambursării vinului produs. Producătorii de vin au criticat aroma dulce, fructată, considerând că aceasta scade foarte mult calitatea vinului și îi împiedică pe oameni să aprecieze strugurii buni și măiestria străveche a vinificatorilor. Poate că acest lucru este adevărat, dar a atras toți consumatorii.

Comercianții cu amănuntul de vin din Statele Unite au oferit consumatorilor stive de diferite tipuri de vin, dar consumatorul de masă a fost confuz și copleșit de o selecție atât de largă. Sticlele erau asemănătoare între ele, textul de pe etichete era plin de termeni oenologici pe care doar cunoscătorii sau colecționarii i-ar înțelege, iar alegerea a fost atât de copleșitoare încât vânzătorii cu amănuntul nu au avut mai puține dificultăți să încerce să-și dea seama sau să recomande vinul. potenţialii cumpărători confuzi. În plus, vederea rândurilor de sticle a plictisit și a demotivat clienții, făcând dificilă alegerea și făcându-l pe cumpărătorul mediu să se simtă nesigur cu privire la rezultate.

Managerii de la orice nivel înțeleg cu ușurință acest sistem și sunt implicați activ în procesul de implementare a acestuia.

FIGURA 2-4

Rețeaua „desființare-coborâre-ridicare-creare”:

Aboli	Promova
Terminologia oenologică şi	Prețul vinurilor relativ ieftine
particularități
Calitatea expunerii	Participarea magazinelor cu amănuntul
Marketing indirect
Bogăția gustului	Ușurință în utilizare
Selectarea denumirilor de vinuri	Ușurință de alegere
Prestigiul cramei	Spirit de distracție și aventură

* Completarea grilei înseamnă ca o companie să studieze cu atenție fiecare factor asupra căruia se desfășoară concurența într-o anumită industrie, identificând ipotezele pe care le-a făcut inconștient în procesul concurenței.

Figura 2-5 prezintă grila abolire-reducere-promovare-creare pentru Cirque du Soleil. Putem vedea din nou acest instrument în acțiune și demonstrăm ce se poate descoperi cu el. Trebuie amintit aici că mulți dintre factorii concurențiali ai industriei, asupra cărora s-a purtat mult timp lupta, puteau fi desființați sau diminuați fără durere. În cazul Cirque du Soleil, au fost eliminați mai mulți factori tipici circurilor tradiționale, cum ar fi actele cu animale, vedetele invitate ale circului și spectacolele simultane în mai multe arene. În industria tradițională a circului, acești factori au fost luați de mult drept de la sine și nimeni nu a încercat să se îndoiască de relevanța lor. Totuși, spectacolele cu animale au provocat o nemulțumire tot mai mare a publicului. Mai mult decât atât, camerele cu animale sunt printre cele mai scumpe - la urma urmei, este necesar nu numai să achiziționați un animal, ci și să plătiți pentru pregătirea, îngrijirea medicală, întreținerea, asigurarea și transportul acestuia.

FIGURA 2-5

Grila abolire-reducere-ridicare-creare: Cirque du Soleil

Aboli
Invitația stelelor	Distracție și umor
Camere cu animale	Emoție și pericol
Livrare si inchiriere spatiu pt
cu amănuntul
Emisiune simultană pe mai multe
Promova
Unicitatea locației
reprezentare	Ambianță rafinată
	Varietate de producții
	Alte tipuri de muzică și dans

La fel, deși industria circului era concentrată pe atragerea vedetelor, în ochii publicului aceste așa-zise vedete de circ erau banale și nu puteau fi comparate cu vedetele de cinema. Din nou, acest factor a necesitat cheltuieli considerabile și a avut o influență foarte mică asupra audienței. Performanțe simultane în trei arene sunt, de asemenea, un lucru din trecut. La ei, publicul a început să devină nervos, din când în când, uitându-se de la o arenă la alta, în plus, astfel de spectacole necesitau un număr mai mare de boxe, ceea ce a afectat direct și costurile.

Trei caracteristici ale unei strategii bune

Cassela Wines, precum Cirque du Soleil, a creat o curbă de valoare unică, excepțională, care ia deschis un ocean albastru. După cum se arată în pânza strategiei, curba valorii are un accent specific; compania nu își răspândește eforturile pe toți factorii concurențiali cheie.

FIGURA 2-6

Pânză strategică Southwest Airlines

Curba valorii sale urmărește performanța altor jucători - rezultatul faptului că compania nu a încercat să-și egaleze concurenții, ci a luat în schimb opțiuni alternative.Motto-ul strategiei este clar, un vin distractiv, fără pretenții cu care poți bea. plăcere în fiecare zi.

O strategie eficientă a oceanului albastru, atunci când este reprezentată printr-o strategie de tip curbă de valoare, prezintă trei calități suplimentare; focalizare, divergență, motto atractiv. Fără aceste calități, strategia unei companii poate deveni confuză, neclară și dificil de avansat atunci când costurile sunt mari. Toate cele patru acțiuni întreprinse pentru a crea o nouă curbă a valorii trebuie să vizeze continuu să se asigure că strategia rezultată a companiei are aceste caracteristici. Aceste trei calități servesc drept un test de turnesol pentru viabilitatea comercială a ideilor de ocean albastru.

Să ne uităm la strategia Southwest Airlines pentru a înțelege cum aceste trei atribute, prin inovarea valorii, subliniază strategia eficientă a companiei de a perturba industria companiilor aeriene pe distanțe scurte (vezi Figura 2-6). Southwest Airlines a creat un ocean albastru prin eliminarea durerii. de alegere între viteza de transport aerian, pe de o parte, și eficiența și flexibilitatea deplasării pe

Se poate observa că curba valorii Ringling Bros. și Barnum & Bailey în ansamblu este foarte asemănătoare cu cea a circurilor regionale mai mici. Principala lor diferență este că oferta de circuri regionale este mai mică pentru fiecare factor competitiv din cauza resurselor limitate ale resurselor lor.

FIGURA 2-7

Pânză strategică Cirque du Soleil

Dar curba valorii a Cirque du Soleil este deoparte. A introdus astfel de factori noi, non-circ, ca o temă, o varietate de producții, un interior sofisticat și un alt tip de muzică și dans. Acești factori, complet neconvenționali pentru industria circului, sunt împrumutați din industria divertismentului alternativ - teatrul. În acest sens, pânza strategiei reflectă în mod clar factorii tradiționali care influențează concurența în industrie, precum și factorii noi care au condus la crearea unui nou spațiu de piață, ceea ce a schimbat peisajul strategic al industriei.

Cirque du Soleil și Southwest Airlines au creat oceane albastre într-o varietate de contexte de afaceri și industriale. Cu toate acestea, profilurile lor strategice au aceleași trei caracteristici principale: focalizare, divergență și motto. Aceste trei criterii ghidează procesul de reproiectare pe care companiile îl întreprind pentru a crește dramatic valoarea atât pentru consumatori, cât și pentru ei înșiși.

Decodificarea curbei valorii

Strategia permite companiilor să vadă viitorul din prezent. Pentru a face acest lucru, o companie trebuie să învețe să descifreze curba valorii. În curbele de valoare din industrie se află o mulțime de cunoștințe strategice despre starea actuală a lucrurilor și viitorul afacerii.

Strategia Oceanului Albastru

Prima întrebare la care răspunde curba valorii este, este afacerea destinată succesului? Când curba valorii unei companii sau a concurenților săi îndeplinește cele trei criterii ale unei bune strategii pentru oceanul albastru - concentrare, divergență și un motto - înseamnă că compania este pe drumul cel bun. Aceste trei criterii servesc ca un test de turnesol de determinat

perspectivele comerciale ale ideilor oceanului albastru.

Pe de altă parte, atunci când curba valorii unei companii nu este concentrată, este probabil ca structura costurilor acesteia să fie ridicată, iar modelul de afaceri de implementare și implementare complexă. Fără divergență, strategia companiei se va dovedi a fi șablon și nu se va remarca în niciun fel. Dacă nu există un slogan convingător care să comunice ceva consumatorilor, înseamnă că compania este condusă de forțele interne sau este un exemplu clasic de inovație de dragul inovației fără potențial comercial bun sau șansa de a învinge concurența în mod natural.

O companie blocată într-un ocean roșu

Când curba valorii unei companii se potrivește cu curba valorii concurenților săi, înseamnă că compania este probabil blocată într-un ocean roșu de concurență atrăgătoare. Strategia explicită sau implicită a unei companii reflectă dorința de a depăși concurenții în domeniul costurilor sau calității. Acest lucru semnalează o creștere mai lentă, cu excepția cazului în care compania beneficiază de o industrie care este în creștere. În acest caz, creșterea companiei nu mai este determinată de strategia sa, ci de noroc.

Surplus fără retur

Când curba valorii unei companii de pe pânza strategiei arată valori ridicate pentru toți factorii, se pune întrebarea: este cota de piață a companiei sau profitabilitatea proporțională cu investiția sa? Dacă nu, atunci pânza strategiei semnalează faptul că compania poate fi prea preocupată de clienții săi, oferindu-le prea mult care adaugă valoare incrementală clienților. Pentru a realiza inovarea valorii, o companie trebuie să decidă ce factori ar trebui să elimine și să reducă, nu doar să îmbunătățească și să creeze, astfel încât curba valorii sale să difere de restul.

Strategie incoerentă

Atunci când curba valorii unei companii seamănă cu spaghetele și sare în sus și în jos fără nici un ritm sau motiv, iar oferta poate fi descrisă ca „jos-mai sus-jos-jos-mai sus-jos-mai mare”, aceasta semnalează că compania nu are un strategie coerentă.

Strategia sa se bazează probabil pe substrategii care nu au legătură. Individual, aceștia pot avea sens și pot ajuta la conducerea unei afaceri ținând oamenii ocupați, dar luați împreună nu fac nimic pentru a diferenția compania de principalul său competitor sau pentru a oferi o viziune strategică clară. Acesta este adesea un semn al unor probleme funcționale sau structurale în proiectarea organizației.

Contradicții strategice

Există contradicții în strategie? Există domenii în care o companie oferă un nivel ridicat al unuia dintre factorii concurențiali, dar nu acordă atenție celorlalți care îl susțin. De exemplu, o companie investește mult în a face site-ul său ușor de utilizat, dar neglijează să corecteze vitezele lente de încărcare a paginilor. Pot exista și tensiuni strategice între nivelul ofertei și al prețurilor. De exemplu, o companie de benzinărie s-a trezit oferind „mai puțin, dar mai mult” – mai puține servicii decât principalul său concurent, dar la prețuri mai mari. Deloc surprinzător, cota de piață a companiei a scăzut rapid.

O companie condusă de forțele interne

Ce termeni folosește o companie pentru a descrie factorii concurențiali și industria sa atunci când își desenează pânza strategică? Folosește ea cuvântul „megaherți” în loc de „viteză” sau „temperatura apei termale” în loc de „apă caldă”? Sunt factorii exprimați?

concurența în termeni pe care cumpărătorul îi înțelege și îi poate aprecia, sau este jargon? Limbajul folosit pentru a crea o pânză strategică oferă o perspectivă asupra faptului dacă viziunea strategică a unei companii este formulată dintr-o perspectivă externă, determinată de cerere, sau dintr-o perspectivă interioară, condusă de compania însăși. Analizând limbajul pânzei de strategie arată cât de departe este aceasta de a genera cerere în industrie.

Instrumentele model prezentate aici sunt instrumente importante de analiză care vor fi folosite pe tot parcursul cărții și nu numai. Instrumente suplimentare vor fi adăugate după cum este necesar. Combinația dintre aceste metode analitice și cele șase principii de creare și implementare a unei strategii pentru oceanul albastru este cea care permite companiilor să scape de concurență și să deschidă un spațiu de piață nou, neexploatat.

Acum să trecem la primul principiu - reconstrucția granițelor pieței. În capitolul următor, discutăm modalități de a crește oportunitățile și de a reduce riscurile în crearea oceanelor albastre.

PARTEA A DOUA

Reconstituirea granițelor pieței

Primul principiu al strategiei oceanului albastru este de a reconstrui granițele pieței pentru a se rupe de lumea concurenței și a crea un ocean albastru. Acest principiu urmărește să minimizeze riscul de căutare cu care se confruntă multe companii. Provocarea constă în identificarea cu succes a oportunităților de ocean albastru viabile comercial din masa de opțiuni disponibile. Aceasta este o provocare majoră, deoarece managerii nu își pot permite să fie ca jucătorii de pe bărci fluviale și să parieze pe strategie folosind doar propria intuiție și șansă.

În cercetarea noastră, am căutat să determinăm dacă există modele comune în reconstrucția granițelor pieței pentru a crea un ocean albastru. Dacă există, am dori să înțelegem dacă sunt utilizate în toate industriile - de la bunuri de larg consum și industriale la finanțe și servicii, telecomunicații și tehnologia Informatiei, farmaceutice și B2B - sau sunt legate de industrii specifice.

Am putut descoperi modele clare în crearea oceanelor albastre. Pentru a fi precis, am găsit șase abordări principale pentru reconstruirea granițelor piețelor. Numim acesta modelul cu șase căi. Aceste căi se aplică în toate industriile și pun companiile pe drumul spre comercializare. idei profitabile oceane albastre. Niciuna dintre aceste căi nu necesită o viziune specială sau abilitate de a privi în viitor, toate se bazează pe luarea în considerare a datelor existente pentru a vedea o nouă perspectivă.

Aceste căi provoacă șase ipoteze de bază care stau la baza strategiilor atâtor companii. Aceste șase ipoteze, pe baza cărora majoritatea companiilor își pot construi strategiile, sunt cele care împiedică companiile să iasă din competiția care domnește în oceanele roșii. Mai precis, companiile fac de obicei următoarele:

Pe baza aceleiași definiții a industriei lor, ei depun toate eforturile pentru a fi primii în oțel

Privește-și industria prin prisma grupurilor strategice general acceptate (de exemplu: mașini de lux, modele economice, mașini de familie) și străduiește-te să ieși în evidență în grupul lor strategic

Se concentrează pe același grup de clienți, fie că sunt cumpărători (în industria echipamentelor de birou), utilizatori (în industria de îmbrăcăminte) sau „influencer” (în industria farmaceutică)

Ei definesc în același mod gama de produse și servicii oferite de industria lor.

Luați de la sine înțeles concentrarea pe atractivitatea funcțională sau emoțională a unui produs din industria lor

Atunci când dezvoltă o strategie, ei se concentrează pe aceeași perioadă de timp -

Secțiunea anterioară a examinat problemele cu care se confruntă liderii industriei atunci când apar inovații strategice și a analizat posibilele reacții ale acestora la utilizarea unor modele de management radical noi de către organizațiile inovatoare, care duc la schimbări semnificative în industrie, redistribuirea forțelor și poziția organizațiilor care operează în piata industriei.

Poate teoria managementului strategic să ofere recomandări și să ajute la găsirea unei abordări eficiente a dezvoltării inovațiilor strategice?

Până nu demult, era practic imposibil să găsești abordări oficializate pentru dezvoltarea inovațiilor strategice sau radicale de management. Căutarea și dezvoltarea unei noi „formule pentru succes” a fost considerată o artă, adică. activitate neformalizată, în mare măsură irațională, bazată în mare parte pe cunoștințe tacite. Cu alte cuvinte, teoria managementului strategic nu a reușit efectiv să ofere managerilor practicieni metode și instrumente specifice care i-ar putea ajuta să dezvolte cu succes inovații strategice.

Una dintre primele încercări teoretice de a propune o abordare instrumentală a dezvoltării inovațiilor strategice este conceptul de strategie al oceanului albastru, conturat în lucrarea lui Chan Kim și Rene Mauborgne „Blue Ocean Strategy” 1 .

Utilitatea acestui concept pentru manageri organizatii non-profit Acest lucru se datorează în mare măsură faptului că metodele propuse de autorii săi ajută la crearea unei valori mai mari pentru clienți și la dezvoltarea serviciilor inovatoare, ceea ce duce în cele din urmă la o îmbunătățire a poziției strategice a organizației.

Să luăm în considerare mai detaliat principalele prevederi, metode și recomandări cuprinse în conceptul de strategie pentru oceanul albastru.

Abordare tradițională a dirijatului analiza strategica are ca scop identificarea piețelor industriale care sunt atractive pentru o anumită organizație (a se vedea paragraful 4.1). Această sarcină rămâne foarte relevantă pentru multe organizații. Cu toate acestea, există multe exemple când, aparent neatractiv din punct de vedere dezvoltare strategică sau chiar industrii în declin, organizațiile au obținut un succes impresionant. Ca exemple de acest fel, C. Kim și R. Mauborgne citează compania canadiană Cirque du Soleil din industria circului, o companie americană Bames&Nobleîn vânzări de cărți, o companie japoneză Casa de frumusețe rapidăîn industria de coafură etc.

Succesul acestor organizații se bazează pe inovații strategice, care nu numai că au condus la formarea și dezvoltarea unui nou model de afaceri, o nouă „formulă pentru succes”, dar au și făcut posibilă crearea de noi piețe, care, în sens figurat expresia lui Ch. Kim și R. Mauborgne, au fost numite „oceane albastre”.

Oceanele roșii, în opinia lor, simbolizează toate piețele industriale existente în prezent. Ei dau această definiție spațiului de piață existent, deoarece ei subliniază că „concurenții nemilosi se taie unii altora, inundând oceanul cu sânge”. În mod natural, oceanele roșii, adică. piețele competitive nu își vor pierde importanța și vor rămâne întotdeauna un fapt din viața de afaceri;

Oceanele albastre reprezintă acele piețe industriale care nu există încă astăzi; acestea sunt încă spații de piață nedescoperite și necunoscute. Deși majoritatea oceanelor albastre apar în oceanele roșii, particularitatea și diferența lor constă în faptul că organizațiile care au pătruns în oceanul albastru sunt de fapt dincolo de concurență, sunt libere de aceasta, deoarece noile spații de piață pe care le creează sunt încă libere de concurenți. .

Astfel, metafora a două oceane, primită în teoria și practica managementului strategic în În ultima vreme larg răspândită, subliniază apariția de noi piețe sau extinderea celor vechi ca urmare a dezvoltării și implementării cu succes a inovațiilor strategice.

Strategia care a condus la crearea oceanelor albastre a fost numită strategia oceanului albastru de către Ch. Kim și R. Mauborgne (BOS). Strategia Oceanului Albastru). Este important de menționat că acest tip de strategie poate fi urmat doar de organizații inovatoare care sunt capabile nu numai să dezvolte servicii inovatoare sau tehnologii inovatoare, dar și să creeze și să implementeze un model de afaceri inovator, de ex. un model de management inovator care duce la o nouă formulă de succes sau inovare strategică.

După cum s-a menționat mai sus, acest concept merită o atenție deosebită deoarece autorii săi au propus instrumente de management care ajută la dezvoltarea de noi modele de afaceri sau inovații strategice. Aceasta înseamnă că, spre deosebire de multe școli de management strategic care oferă abordări iraționale, non-instrumentale management strategic organizații inovatoare, C. Kim și R. Mauborgne, în conceptul lor, au dezvoltat scheme practice și instrumente analitice „pentru căutarea sistematică a oceanelor albastre și cucerirea lor”, i.e. oferă un set de metode care ajută la dezvoltarea de noi modele de afaceri care duc la apariția de noi segmente sau chiar de noi piețe industriale. Cu alte cuvinte, ei dezvoltă o abordare instrumentală a managementului strategic al organizațiilor inovatoare.

Logica strategică a acestui concept vizează crearea inovației valorice, care este piatra de temelie a unei strategii pentru oceanul albastru. Autorii notează: „O numim inovație valorică pentru că, în loc să vă concentrați toate eforturile pe combaterea concurenței, faceți concurența inutilă, creând un astfel de salt de valoare pentru clienți și pentru companie încât deschideți o nouă piață spațială neexploatată. " 1. Autorii subliniază că inovarea valorii evită un compromis între valoare și costuri și permite să se realizeze simultan atât diferențierea (adică, îmbunătățirea anumitor proprietăți ale produsului) cât și reducerea costurilor.

Pentru a ilustra modul în care se realizează un salt de valoare atât pentru organizație, cât și pentru consumatori, luați în considerare exemplul unei companii de circ Cirque du Soleil, analizat cuprinzător în lucrarea lui C. Kim și R. Mauborgne. Modelul inovator de afaceri al companiei, spargerea granițelor pieței dintre teatru și circ, a adus publicului distracția și divertismentul circului plus profunzimea intelectuală și arta teatrului. Companie Cirque du Soleil a privit din nou nu numai vizitatorii circului, ci și așa-numiții „non-clienți”, adică. cei care de obicei nu merg la circ - adulți, iubitori de teatru. Managerii Cirque du Soleil, a constatat că atracția tradițională a circului se rezumă la trei factori principali: cortul, clovnii și actele clasice de circ, cum ar fi cascadorii acrobatice și motocicliștii. Prin urmare, s-a decis conservarea, dar îmbunătățirea cortului (în timp ce multe companii de circ, abandonând cortul, au început să se mute în spații de închiriere). In afara de asta, Cirque du Soldi a încercat să facă umorul de circ din umorul „pătrat” mai sofisticat. Au rămas acte acrobatice și alte acte, dar au fost introduse elemente non-circ, cum ar fi povestea, intensitatea intelectuală și s-au introdus muzica și dansul artistic, care au fost preluate din industriile teatrului și baletului.

În același timp, compania a abandonat multe elemente scumpe de circ (cum ar fi acte cu animale, care necesită nu doar instruire, ci și îngrijire medicală, transport special etc.), ceea ce le-a permis să reducă dramatic costurile. Această abordare a permis companiei Cirque du Soleil aduce prețurile biletelor mai aproape de prețurile teatrului, care este de câteva ori mai mare decât nivelul prețurilor din industria circului. Dar aceste prețuri s-au dovedit a fi foarte atractive pentru publicul adult, obișnuit cu prețurile de teatru. Acesta este modelul de afaceri al companiei Cirque du Soleil a făcut posibilă coordonarea sistematică a valorii consumatorului, prețurilor și costurilor și, ca rezultat, obținerea unui salt de valoare atât pentru consumatori, cât și pentru companie.

Inovația de valoare are loc atunci când costurile sunt reduse prin eliminarea sau reducerea factorilor concurențiali dintr-o anumită industrie, iar valoarea clienților este crescută prin crearea sau dezvoltarea unor elemente care nu au fost niciodată oferite anterior în acea industrie.

Acest lucru îi permite lui C. Kim și R. Mauborgne să concluzioneze că obiectivul principal al strategiei oceanului albastru este de natură reconstrucționistă, distrugând compromisul existent în industrie între valoarea clienților, a cărei creștere este realizată pe baza serviciului. diferențiere și costuri organizaționale. Rețineți că viziunea reconstrucționistă a strategiei se bazează pe teoria creșterii endogene, i.e. iniţiată de factori interni, spre deosebire de viziunea structuralistă, care sugerează că schimbarea strategică este iniţiată de factori externi structura pietei(vezi paragraful 1.3).

Să luăm în considerare principalele instrumente și modele analitice descrise și sistematizate de autorii conceptului de strategie al oceanului albastru.

Un model analitic numit „pânză strategică” este esențial pentru dezvoltarea inovației valorice și urmărirea unei strategii pentru oceanul albastru.

Pânză strategică (Strategy Canvas) - Acesta este un instrument grafic care vă permite să vizualizați profiluri strategice ( profil strategic), tipic pentru asta piata industriei. Înțelegerea și interpretarea profilurilor strategice existente oferă baza pentru dezvoltarea unei curbe a valorii inovației (sită de valoare) sau valorifică inovația.

Cu alte cuvinte, schița strategică este un grafic pe axa x a căruia se reflectă principalii factori pe care concurența are loc pe o anumită piață a industriei; pe ordonată - nivelurile acestor factori pentru grupuri strategice individuale. În fig. 6.3 prezintă un exemplu de schiță strategică a două grupuri strategice principale ale industriei circului (mici circuri regionale și lideri de piață - companii Ringling Bros.Și Bamum&Bailey), care descrie grafic modelele de afaceri din industria circului înainte ca compania să dezvolte o inovație strategică Cirque du Soleil.

Orez. 6.3.

industrie

Pânza strategică vă permite să aruncați o privire holistică asupra profilurilor grupurilor strategice care concurează în industrie și să dezvoltați o curbă de valoare diferită de acestea, de exemplu. Reconstituiți elementele valorii pentru client.

Este important de menționat că curbele valorice ale celor două grupuri strategice principale din industria circului (mici circuri regionale și lideri de piață) arată aproape identice. De fapt, diferența dintre ele constă doar în nivelul de ofertă pe care îl primesc clienții pentru toți principalii factori concurențiali. Acest lucru indică asemănarea modelelor de afaceri pe care le urmează.

Inovația strategică care duce la inovarea valoric, de ex. la un profil strategic fundamental diferit de cele existente, implică o schimbare a concentrării strategice de la concurenții existenți la opțiuni alternative și non-clienți. Acest lucru distinge semnificativ logica strategiei oceanului albastru de logica strategică tradițională, care are ca scop găsirea de soluții mai bune decât concurenții la problemele dintr-o anumită industrie.

Pentru a reconstrui curba valorii și a crea un profil strategic fundamental nou și, în consecință, un nou model de afaceri, C. Kim și R. Mauborgne propun utilizarea unui al doilea instrument analitic - modelul cu patru acțiuni.

(Cadrul celor patru acțiuni)își propune să găsească răspunsuri la patru întrebări principale care sunt necesare pentru dezvoltarea unei curbe a valorii inovației (Figura 6.4):

Orez. 6.4.

• 1) ce factori care sunt considerați de la sine înțeleși în industrie ar trebui eliminați ( înlătura)? Această întrebare te face să te gândești și să identifici factori care și-au pierdut deja valoare pentru consumator, dar organizațiile, uneori prea implicate în benchmarking competitiv, nu răspund acestor schimbări;
• 2) ce factori ar trebui redusi semnificativ ( reduce) comparativ cu nivelurile existente ale industriei? Răspunsul la această întrebare conduce la înțelegerea factorilor care s-au dovedit a fi prea mari sau care caracteristici ale produsului sunt foarte complicate (ceea ce se întâmplă adesea atunci când se dorește să depășească concurenții în diferențiere, adică întărirea proprietăților individuale ale produsului);
• 3) ce factori ar trebui crescuti semnificativ (a ridica) dar în comparație cu nivelurile existente ale industriei? Răspunsul la această întrebare duce la înțelegerea a ce restricții ar trebui abandonate, oferind consumatorilor noi oportunități;
• 4) ce factori noi care nu au fost propuși anterior în această industrie ar trebui creați ( crea)? Răspunsul la această întrebare implică identificarea unor surse de valoare complet noi pentru consumatori și crearea unei noi cereri.

Răspunsurile la primele două întrebări (despre eliminarea și reducerea factorilor) ne permit să identificăm modalități de reducere a costurilor în comparație cu concurenții. Următoarele două întrebări vă permit să înțelegeți modalități de a crește valoarea pentru consumatori și de a crea o nouă cerere.

Rezultatele obţinute din modelul celor patru forţe oferă baza pentru aplicarea următorului instrument analitic - grile „desființare-scădere-creare-creare” (Grila ERRC - Grila Eliminare-Reducere-Ridicare-Creare). Acest instrument își propune să dezvolte pași strategici pentru a crea o nouă curbă de valoare. Cu alte cuvinte, grila abolire-reducere-ridicare-creare este o matrice de patru celule care contine patru tipuri de pasi specifici formulati de manageri, care vizeaza, respectiv, desfiintarea, reducerea, cresterea si crearea factorilor care determina noua curba valorica. și valorifică inovația. Acești pași permit managerilor, reconstruind elemente de valoare, să ofere consumatorilor noi oportunități, menținând în același timp costuri scăzute.

Să dăm un exemplu de grilă „reducere-reducere-creștere-creare” corespunzătoare noului model de afaceri al companiei descris mai sus Cirque du Soleil(Fig. 6.5).

Orez. 65.

Cirque du Soleil 1

Rezultatul acestor pași strategici este o nouă curbă a valorii, un profil strategic diferit de concurenți, care se reflectă în pânza strategică a companiei. Cirque du Soleil(Fig. 6.6).

Orez. 6.6. Schema strategică a companiei Cirque du Soleil]

Crearea unei curbe valorice unice, fundamental noi, vă permite să implementați cu succes o strategie de ocean albastru sau, cu alte cuvinte, să implementați cu succes inovația strategică. În același timp, autorii conceptului de strategie pentru oceanul albastru identifică trei caracteristici care determină succesul acestei strategii:

• se concentreze(natura focalizată a curbei valorii) - dacă nu există focalizare, i.e. organizația investește resurse în toți factorii la rând, dispersează eforturile pe toți factorii cheie ai concurenței, apoi devine foarte dependentă de mișcările concurenților, iar modelul său de afaceri se va caracteriza prin costuri ridicate;
• divergenta - curba valorii a organizației trebuie să difere semnificativ de curba valorii a altor jucători; aceasta duce la unicitatea și natura proactivă a strategiei;
• motto atractiv vă permite să transmiteți un mesaj clar și clar, conține publicitate veridică, fără de care consumatorii își pot pierde interesul pentru organizație.

C. Kim și R. Mauborgne formulează șase principii de bază pe care organizațiile ar trebui să le urmeze atunci când dezvoltă și implementează o strategie de ocean albastru pentru a crea inovație de valoare.

Principiul 1: Reconstituiți granițele pieței industriei. Autorii conceptului notează pe bună dreptate că „managerii nu-și pot permite să fie ca jucătorii de barcă fluvială și să parieze pe strategie, folosindu-se doar de propria intuiție și bazându-se pe șansă” 1 . Pentru a oficializa procesul de reconstrucție a pieței industriei, aceștia identifică șase modalități tipice de a realiza o astfel de reconstrucție, i.e. șase abordări de bază pentru reproiectarea granițelor pieței pentru a „rupe de lumea competitivă și a crea un ocean albastru”:

• 1) luați în considerare industriile alternative. Importanța acestei metode este justificată de faptul că cel mai adesea spațiul care se află între industriile alternative face posibilă implementarea inovației de valoare. Este important de remarcat aici diferența dintre conceptele de „substitut” și „alternativ”. Bunurile/serviciile care au înfățișări diferite dar îndeplinesc aceleași funcții și satisfac aceeași natură a nevoilor se numesc înlocuitori. Produsele alternative diferă în ambele aspect, și în funcție de funcțiile îndeplinite, dar servesc aceluiași scop. De exemplu, dacă scopul este să aveți o vacanță bună, atunci produsele alternative ar putea fi un pachet de vacanță și un program de școală de vară la o școală de afaceri de top. Este de remarcat aici că, în practică, distincția dintre conceptele de „înlocuitor” și „alternativ” nu este întotdeauna clară, deoarece nu este întotdeauna posibil să se facă distincția strictă între scopul consumatorului și funcția care este realizată cu ajutorul un produs dat. De exemplu, îmbunătățirea imaginii este un scop sau o funcție implementată cu ajutorul unui produs dat?
• 2) luați în considerare grupurile strategice ale industriei: crearea unei noi curbe de valoare (adică, pătrunderea în oceanul albastru) se poate face nu numai prin luarea în considerare a industriilor alternative, ci și prin examinarea cu atenție a diferitelor grupuri strategice dintr-o anumită industrie. Punctul 4.1 a definit un grup strategic și a subliniat că organizațiile tind să monitorizeze îndeaproape jucătorii din grupul lor strategic care sunt cei mai apropiați concurenți ai lor, dar alte grupuri strategice nu sunt de obicei monitorizate îndeaproape. C. Kim și R. Mauborgne notează: „Cheia creării unui ocean albastru prin grupurile strategice existente este de a lăsa deoparte aceste viziuni înguste și de a înțelege ce factori influențează deciziile clienților care aleg între mai multe grupuri și apelează la propuneri mai puțin sau mai scumpe. " Compania este dată ca exemplu Curbe făcând fitness pentru femei. Această companie și-a construit oceanul albastru pe punctele forte ale a două grupuri strategice din industria fitness din SUA, cluburile tradiționale de sănătate și programele de exerciții la domiciliu (bazate pe videoclipuri, reviste, cărți) și a eliminat sau a redus alți factori. În cluburi CurbeÎn loc de sisteme speciale de antrenament complexe, sunt amplasate aparate de exerciții simple, ușor de utilizat și sigure, nu există saune, tratamente SPA, piscine, mâncare și chiar vestiare, fără oglinzi și fără bărbați. Toate acestea nu numai că reduc semnificativ costurile, dar creează și un mediu convenabil și confortabil pentru femeile care doresc să lucreze la silueta lor și să socializeze într-o atmosferă relaxată a unui club situat aproape de casă sau de serviciu. Motto-ul companiei Curbe: „Fără a cheltui mai mult pe zi decât costul unei cești de cafea, poți câștiga sănătate cu exercițiul potrivit.” Implementarea acestei strategii a permis companiei să obțină o astfel de creștere încât, în medie, la fiecare patru ore, se deschide o nouă unitate de companie în lume. curbe",
• 3) uitați-vă la lanțul de cumpărători: pentru a reconstrui granițele pieței industriei, toate grupurile de cumpărători ar trebui studiate cu atenție. Într-adevăr, decizia principală de cumpărare poate fi luată nu numai de utilizatorul însuși, ci și de o anumită categorie de oameni care „exersează influență”. De exemplu, în industria farmaceutică, multe companii vizează medicii care influențează achiziția de medicamente. Definițiile valorii ale consumatorilor și cumpărătorilor influenți pot diferi adesea semnificativ. Prin urmare, este necesar să luăm în considerare cu atenție întregul lanț de actori care iau o decizie de cumpărare și influențează această decizie. Aceasta creează baza pentru redefinirea viziunii tradiționale a clientului țintă, permițând organizației să creeze și să ofere valoare nouă. Interesant în acest sens este exemplul unei companii daneze. Novo Nordisk, care s-a transformat dintr-un producător de insulină într-un producător de articole care ușurează viața diabeticilor. Concentrându-se nu asupra medicilor, ci asupra pacienților diabetici, compania și-a propus să atenueze problemele asociate cu necesitatea de a administra injecții de insulină de mai multe ori pe zi. Ca urmare, compania a început să producă nu doar insulină, ci NovoPen- primul dispozitiv de injectare a insulinei usor de utilizat;
• 4) Luați în considerare produse și servicii complementare: este important să înțelegeți care este soluția generală pe care un client caută să o găsească atunci când cumpără un anumit produs. Acest lucru ajută la identificarea produselor și serviciilor suplimentare care adaugă valoare pentru clienți. Pentru a face acest lucru, este recomandat să puneți întrebarea - ce se întâmplă înainte, în timpul și după utilizarea acestui produs?
• 5) analizați atractivitatea funcțională și emoțională a produsului/serviciului pentru cumpărător. C. Kim și R. Mauborgne identifică două componente ale atractivității unui produs/serviciu pentru cumpărător - funcțională, bazată pe funcțiile implementate, și emoțională, bazată pe sentimentele cumpărătorului. Acest lucru le permite să facă următoarele recomandări pentru extinderea spațiului de piață și reconstruirea granițelor pieței industriei: „Industriile orientate emoțional oferă o mulțime de opțiuni diferite pentru produsele lor, datorită cărora prețul crește, dar calitățile funcționale nu se îmbunătățesc. . Dacă aceste opțiuni sunt eliminate, rezultatul poate fi un model de afaceri mult mai puțin complex, mai puțin costisitor și mai puțin costisitor... Dimpotrivă, industriile care se concentrează pe atractivitatea funcțională pot deseori să ofere o nouă viață produselor de consum, adăugând atractivitate emoțională, astfel capabile de stimulare a unei noi cereri" 1 ;
• 6) priviți în viitor: printre multele tendințe observate în mod constant (de exemplu, dezvoltarea rapidă a tehnologiei, schimbări în stilul de viață, legislație etc.), de regulă, potrivit autorilor conceptului, una sau două tendințe au un impact semnificativ asupra anumite afaceri. Este important să identificăm aceste tendințe și să participăm activ la modelarea lor în timp.

Principiul 2: concentrați-vă pe imaginea de ansamblu, nu pe numere. Cu acest principiu, autorii conceptului de strategie al oceanului albastru subliniază de fapt importanța nu numai a conținutului strategiei, ci și a procesului strategic în sine. Ei notează: „Nu este neobișnuit ca managerii să-și exprime în mod deschis sau privat nemulțumirea față de planificarea strategică existentă, baza oricărei strategii. În opinia lor, planificare strategica ar trebui să fie mai mult despre lucrul colectiv la o problemă, decât să comunice planuri de sus în jos sau de jos în sus. Ei consideră că procesul ar trebui desfășurat mai degrabă prin discuții decât prin trimiterea de documente și că scopul ar trebui să fie crearea unei imagini de ansamblu, mai degrabă decât a numărului de exerciții. Planificarea trebuie să conțină elemente de creativitate, să nu se bazeze doar pe analiză, să fie motivantă, capabilă să insufle angajaților un angajament sincer față de cursul ales și să nu se reducă la negocieri și compromisuri în ceea ce privește implementarea ulterioară a planului” 2. Astfel, se subliniază aici că instrumentele analitice pentru dezvoltarea strategiei sunt importante, dar rezultatele lor oferă doar baza activităților creative ale managerilor pentru a crea o strategie de succes.

După cum a remarcat pe bună dreptate Aristotel, „o imagine este necesară pentru a gândi”. Potrivit Ch. Kim și R. Mauborgne, vizualizarea strategiei ajută la deblocarea potențialului creativ al managerilor. Ei identifică patru pași/etape în procesul de vizualizare a strategiei (Tabelul 6.4).

Tabelul 6.4

Patru etape ale vizualizării Strategiei Oceanului Albastru 3

• 1 Kim W.C., Mauborgne R. Strategia oceanului albastru. p. 71.
• 2 Ibid. p. 102.
• 3 Ibid. p. 87.

Sfârșitul mesei. 6.4

1. Stimularea vizuală	2. Examinarea vizuală	3. Târgul de strategie vizuală	4. Comunicare vizuală
Vedeți ce trebuie schimbat în strategia dvs	-> Evidențiați beneficiile clare ale produselor și serviciilor alternative	-> obține părere de la clienții dvs., clienții concurenților și non-clienții în ceea ce privește opțiuni alternative contur strategic	-> Susține doar acele proiecte și pași care permit companiei tale să actualizeze noua strategie
	-> Vezi ce factori trebuie eliminați, creați sau modificați	-> Utilizați feedback-ul pentru a construi strategia optimă „necesară” pentru viitor

Interesante sunt recomandările care se dau pentru implementarea celei de-a treia etape - târgul vizual al strategiilor, la care autorii au ajuns pe baza experienței practice în construirea strategiilor în diverse organizatii. Astfel, într-una dintre organizațiile care a dezvoltat cu succes un nou profil strategic care i-a permis să pătrundă în oceanul albastru, primele două faze au durat aproximativ două săptămâni. După desenarea și redesenarea în mod repetat a diferitelor versiuni posibile ale pânzei de strategie a organizației, câteva dintre cele mai interesante și promițătoare opțiuni au fost prezentate la ceea ce s-a numit un târg de strategie vizuală. Managerii au acționat ca spectatori la aceste tipuri de prezentări. nivel superior, reprezentanți ai contrapărților externe ale organizației, inclusiv clienți. Fiecărei curbe de valoare i sa acordat nu mai mult de 10 minute pentru a fi prezentată, deoarece se credea că „o idee care necesită mai mult de zece minute pentru a fi prezentată este prea complexă pentru a fi utilă”. Apoi toți participanții au evaluat opțiunile prezentate pentru noul profil strategic al organizației. În același timp, procesul de evaluare sau de jurizare a fost foarte simplu și transparent: tuturor participanților li sa dat un anumit număr de bucăți de hârtie autoadezive (fiecare bucată de hârtie era de fapt echivalentă cu un punct de evaluare). Votarea a fost efectuată prin lipirea unui număr adecvat de foi pe afișe cu imagini cu opțiuni de profil strategic (schiză strategică).

Rețineți că dacă la nivelul unei unități de afaceri (sau mono-organizație) stimularea vizuală a dezvoltării strategiei se realizează folosind o schiță strategică, atunci la nivelul unei organizații diversificate (adică pentru o strategie corporativă) se propune utilizarea harta pionierului-migrator-coloist (Fig. 6.7) . Harta pionier-migrator-colonist (PPC) propusă de autorii conceptului de strategie ocean albastru este de fapt un tip de matrice a portofoliului de afaceri al unei companii diversificate (vezi paragraful 5.2). Sarcina principală pe care o ajută harta PPC să o rezolve este evaluarea potențialului de creștere al unei organizații diversificate.

Orez. 6.7.

organizatii

„Primii mutatori” sunt definiți ca unități de afaceri care oferă o valoare inovatoare fără precedent, de exemplu. Acestea sunt unități de afaceri care implementează o strategie de ocean albastru și, prin urmare, promit o creștere semnificativă în viitor. Curba valorii lor este semnificativ diferită de alte organizații. În schimb, „coloniștii” sunt unități de afaceri care respectă regulile care domină piața industriei. Strategiile lor sunt predominant de natură imitativă și modele de afaceri similar modelelor de afaceri ale altor jucători. Coloniștii sunt generatori de venituri pentru organizație astăzi, dar nu promit o creștere semnificativă în viitor. O poziție intermediară este ocupată de unități de afaceri numite „relocatori”. Ele oferă o valoare peste medie, dar nu sunt inovatoare.

C. Kim și R. Mauborgne sugerează că managementul organizațional se străduiește să schimbe echilibrul în viitorul portofoliu de unități de afaceri în favoarea „pionierilor”. Evident, o astfel de recomandare vizează creșterea inovației organizațiilor diversificate.

Principiul 3: depășește cererea existentă. Urmând acest principiu, conform autorilor conceptului de strategie pentru oceanul albastru, ne permite să înțelegem cum să atingem dimensiunea maximă creat de organizație nou spațiu de piață sau ocean albastru?

Când căutați un răspuns la această întrebare, trebuie mai întâi să acordați atenție următoarea caracteristică: Cu cât concurența este mai puternică, cu atât este mai mare individualizarea ofertei, de regulă. Aceasta înseamnă că practicile strategice tradiționale piețe competitive(adică în oceanele roșii, folosind terminologia conceptului SGO) se caracterizează prin concentrarea pe clienții existenți și creșterea segmentării pieței și, ca urmare, individualizarea ofertei.

Logica strategică a organizațiilor care creează un nou spațiu de piață (adică, ajung la oceanul albastru) este de obicei inversă. C. Kim și R. Mauborgne concluzionează: „În loc să se concentreze pe clienți, ei ar trebui să privească către non-clienți. Și în loc să vă concentrați pe diferențele dintre clienți, trebuie să construiți o strategie bazată pe lucrurile comune pe care clienții le prețuiesc. majoritatea cumpărători.” Cu alte cuvinte, atunci când se creează un nou spațiu de piață, este recomandat să se caute mai întâi asemănările și abia apoi diferențele în nevoile consumatorilor, mai întâi să te gândești la desegmentare și abia apoi la o segmentare mai avansată.

• 1) primul nivel (cel mai apropiat de piața/cvasipiața inițială a industriei) include clienții care folosesc minim bunurile/serviciile oferite pe această piață a industriei, dar nu se consideră clienții săi. Dacă le oferiți valoare nouă, sporită, ei vor rămâne și vor achiziționa mai des servicii/produse;
• 2) al doilea nivel de non-clienți include consumatorii care au considerat oferta acestei piețe industriale ca fiind opțiune posibilă, dar a decis să-l abandoneze;
• 3) consumatorii, care sunt clasificați ca al treilea nivel de non-clienți, nu au considerat niciodată oferta acestei industrii ca o opțiune de interes pentru ei.

Este important să ne concentrăm nu pe diferențe, ci pe asemănările cheie dintre aceste tipuri de non-clienți. Acest lucru poate permite creșterea dimensiunii cererii latente.

Principiul 4 definiți o secvență strategică și urmați-o. Implementarea principiilor de mai sus ne permite să dezvoltăm o schiță strategică, de ex. să formuleze o strategie pentru oceanul albastru și să identifice modalități de a atrage o gamă tot mai mare de consumatori. Acest lucru, conform autorilor conceptului SGO, ne permite să trecem la sarcina de a crea un model de management durabil (model de afaceri). Respectarea următoarei secvențe strategice este considerată un principiu cheie atunci când se creează un model de afaceri (Fig. 6.8).

Primul pas în această secvență este să vă asigurați că viziunea dumneavoastră strategică conține o idee viabilă de a oferi clienților o valoare excepțională. În încercarea lor de a oferi o valoare excepțională consumatorilor, multe organizații cad într-o capcană tehnologică. Îmbunătățirea tehnică a produselor nu înseamnă neapărat o creștere a utilității percepute de către consumatori. Există multe exemple de minuni tehnologice care au apărut pe piață și care au îndeplinit o asemenea varietate de funcții noi, încât consumatorii nu au putut înțelege de ce ar trebui utilizate și cum. Cu alte cuvinte, inovația valorică nu este echivalentă

Orez. 6.8.

ocean albastru

valenţa inovaţiei tehnologice. Ca instrument pentru a ajuta managerii să creeze o utilitate excepțională pentru clienți, C. Kim și R. Mauborgne propun o hartă a utilității (Tabelul 6.5).

Tabelul 6.5

Hag de utilitate a cumpărătorului 1

Şase pârghii de utilitate	Șase etape ale ciclului de cumpărare
	Achiziţie	Livrare	Utilizare	Adiţional	Serviciu	Eliminare
Valoarea produsului cumpărătorului
Simplitate
Comoditate
Divertisment și imagine
Prietenia mediului

1 Kim W. C. la Mauborgne R. Strategia oceanului albastru. p. 125.

Pârghiile utilitare sunt acele dimensiuni ale produsului care creează valoare excepțională pentru client. Folosind această hartă, puteți testa o idee nouă pentru posibilitatea de a crea o propunere de utilitate inovatoare scriind-o în celule separate ale hărții. Dacă conținutul celulelor hărții tale și hărțile compilate pentru alte organizații au multe asemănări, atunci este puțin probabil să fii pe calea cea bună pentru a crea un nou spațiu de piață.

Daca raspunsul este pozitiv in ceea ce priveste exclusivitatea utilitatii, se recomanda trecerea la a doua - stabilirea unui pret strategic. Poate organizația să realizeze beneficii prin vânzarea produselor la un preț strategic, de ex. preț care atrage mase de cumpărători țintă și ajută la menținerea acestora? Totodata, este important sa se previna scaderea utilitatii consumatorului datorita faptului ca costurile ridicate nu permit producatorului sa beneficieze de preturi strategice. Cu alte cuvinte, partea de cost a unui model de afaceri permite unei organizații să se asigure că valoarea este adăugată organizației în sine.

Este important de remarcat aici că în a treia etapă a secvenței strategice, i.e. La determinarea costului țintă, se recomandă să se pornească de la un preț care să fie atractiv pentru consumator și să nu-l atribuie pe baza adunării costului și profitului. Abordarea propusă necesită de obicei schimbări destul de radicale, raționalizare Procese de producțieși implementarea inovațiilor în domeniul reducerii costurilor.

Dar uneori nicio raționalizare pentru reducerea costurilor nu permite organizației să-și atingă nivelul țintă de cost. Apoi, pentru a implementa strategia oceanului albastru, i.e. pentru a crea un nou spațiu de piață, trebuie să schimbăm modelul de preț al industriei. C. Kim și R. Mauborgne oferă următorul exemplu pentru a ilustra posibilitatea de a schimba modelul de preț al industriei. Când au apărut primele casete video cu filme, acestea costau aproximativ 80 de dolari, deoarece nimeni nu avea de gând să vizioneze aceeași înregistrare de mai mult de două sau trei ori, erau foarte puțini oameni dispuși să plătească astfel de bani. Cum ar putea compania producătoare să obțină profit dacă ar aplica principiul prețurilor strategice (adică, la determinarea prețului casetelor video, acesta se baza pe costul vizitei cinematografelor și nu era ghidat de proprietatea pe viață a casetei, care înseamnă că ar trebui să vândă casete cu câțiva dolari la costuri care depășesc acest nivel)? Raspunsul este nu. Cu toate acestea, compania Blockbuster a rezolvat această problemă prin reorientarea modelului de prețuri de la vânzarea casetelor video până la închirierea acestora. Compania a făcut bani închiriind în mod repetat aceleași casete de 80 de dolari. mai mulți bani decât dacă ar fi început să le vândă.

Puteți conta pe succesul SGS dacă, chiar și în stadiul de dezvoltare, se depun eforturi pentru rezolvare posibile probleme legate de implementarea acestuia. Identificarea obstacolelor de acest gen și găsirea căilor de depășire a acestora constituie conținutul celei de-a patra etape a secvenței strategice propuse de autorii conceptului CDF.

Principiu 5: Depășește obstacolele organizaționale.

Printre numeroșii factori care împiedică implementarea inovației valorice, autorii conceptului de strategie pentru oceanul albastru identifică patru grupuri principale:

Obstacole cognitive asociate cu lipsa de înțelegere a nevoii de schimbare, dorința de a menține status quo-ul;

obstacole asociate cu resurse limitate. Deoarece cu cât schimbările sunt mai mari, cu atât necesită mai multe resurse, schimbările care vizează crearea inovației de valoare se confruntă adesea cu bariere legate de resurse;

bariere motivaționale care apar atunci când angajații sunt lipsiți de motivație pentru a implementa schimbări;

Obstacole politice asociate cu opoziția din partea persoanelor ale căror interese sunt afectate de schimbări.

Se sugerează că conducerea intenționată joacă un rol important în depășirea barierelor emergente. C. Kim și R. Mauborgne notează că ideea de conducere intenționată este împrumutată din epidemiologie și teoria punctelor de schimbare ireversibilă. Conducere intenționată bazat pe faptul că „în orice organizație, schimbarea fundamentală are loc rapid atunci când convingerile și energia unei mase critice de oameni creează o mișcare epidemică către o idee” 1. Sarcina principală în acest caz este de a oferi oamenilor, prin propria experiență, și nu „bazându-se pe numere”, să simtă realitatea crudă, „făcând astfel schimbări în mintea unei persoane pe care această persoană le va face numai din propria sa voință. ” În același timp, se exprimă opinia că, pentru a declanșa o mișcare epidemică de energie pozitivă, nu trebuie să împrăștie eforturile, ci, dimpotrivă, să-și concentreze eforturile pe lucrul cu „ace de cap”, adică. cu cei care au cea mai mare influenţă în organizaţie.

Principiul 6: Integrați implementarea în strategie.

Acest principiu înseamnă că este necesar inițial la elaborarea unei strategii Atentie speciala acordați atenție gândirii prin mecanisme care vor facilita punerea în aplicare a strategiei oceanului albastru. Autorii conceptului subliniază că este important să câștigăm loialitatea angajaților și să-i inspirăm să coopereze voluntar. Nu putem decât să fi de acord cu opinia lor că multe dintre problemele care apar în implementarea unei strategii de ocean albastru „se rezumă în cele din urmă la recunoașterea intelectuală și emoțională a angajaților. Fiecare angajat caută emoțional recunoașterea valorii sale nu ca „forță de muncă”, „personal” sau „ resurse umane”, ci ca persoană care este tratată cu respect și demnitate și evaluată pe baza calităților individuale, indiferent de poziția în ierarhia oficială. Pe plan intelectual, fiecare individ caută recunoașterea ideilor sale, trebuie să fie interesat de gândurile sale, să le discute cu atenție, iar cei din jur ar avea o părere destul de înaltă despre intelectul său și ar discuta ideile lor cu el” 1 .

În concluzie, crearea de inovare de valoare sau dezvoltarea unei strategii pentru oceanul albastru nu este un proces unic, ci un proces dinamic. Dacă au succes, mai devreme sau mai târziu vor apărea imitatori - potențiali concurenți. Prin urmare, se pune problema durabilității și reînnoirii strategiei care vizează crearea inovației valorice.

După cum s-a subliniat mai sus, inovația de valoare este o inovație strategică, de exemplu. inovare radicală în management. Prin urmare, implementarea cu succes și dezvoltarea durabilă a acesteia trebuie să fie însoțite de îmbunătățiri operaționale progresive. Acest lucru permite unei organizații cu o strategie de ocean albastru să devină o țintă în mișcare, îndepărtându-se constant de imitatori. Cu toate acestea, dacă curba valorii organizare inovatoare devine în multe privințe similară cu curba valorii concurenților emergenti, atunci acesta este un semnal că merită să începem crearea unui nou model de afaceri sau să deschidem o nouă piață/cvasi-piață industrială.

Chiar acolo. p. 56.

Kim W. Ch. Mobori R. Strategia Oceanului Albastru. p. 106.

Kim W. Ch., Mauborgne R. Blue Ocean Strategy. p. 157.

Chiar acolo.

Kim W. Ch., Mauborgne R. Blue Ocean Strategy. p. 189-190.

Surin L.V. și Molchanova O.P. Managementul inovației. 2008. p. 19-21.