Este un mijloc de transformare a bazei de cunoștințe obținute din analiza mediului într-un plan strategic al unei organizații. Instrumentele analizei strategice includ modele formale, metode cantitative și analize care țin cont de specificul organizației.

Analiza strategică poate fi împărțită în două etape principale:

1. compararea reperelor conturate de companie si oportunitatile reale oferite de mediu, analiza decalajului dintre acestea;

2. analiza opțiunilor posibile pentru viitorul companiei, identificarea alternativelor strategice.

Odată ce alternativele strategice au fost identificate, firma intră în etapa finală de dezvoltare a strategiei - alegerea unei opțiuni strategice specifice și pregătirea unui plan strategic.

Analiza decalaj

Analiza decalajului este simplă, dar metoda eficientași analiză. Scopul său este de a determina dacă există un decalaj între obiectivele firmei și capacitățile acesteia și, dacă da, de a determina cum să-l „umple”.

Algoritm de analiză a decalajului:

Determinarea interesului principal al companiei, exprimat în termeni de planificare strategică (de exemplu, creșterea numărului de vânzări);

Aflarea capacităților reale ale companiei în ceea ce privește starea actuală a mediului și starea viitoare așteptată (în 3, 5 ani);

Determinarea indicatorilor specifici ai planului strategic care corespund interesului principal al companiei;

Stabilirea diferenței dintre indicatorii planului strategic și oportunitățile dictate de situația reală a companiei;

Dezvoltarea de programe speciale și metode de acțiune necesare pentru a umple golul.

Un alt mod de a utiliza analiza decalajului este de a determina diferența dintre cele mai mari așteptări și cele mai modeste previziuni. De exemplu, dacă conducerea superioară se așteaptă la o rată realistă de rentabilitate a capitalului investit de 20%, dar analiza arată că 15% este cifra cea mai realistă, este nevoie de discuții și acțiuni pentru a reduce decalajul de 5%.

Umplerea se poate face în mai multe moduri, de exemplu:

Datorită creșterii productivității și atingerii celor 20% dorite;

Prin abandonarea planurilor mai ambițioase în favoarea a 15%;

Următoarele metode de analiză strategică sunt de obicei folosite pentru a identifica alternative strategice, opțiuni posibile pentru un plan strategic.

Analiza costurilor și curba experienței

Unul dintre modelele clasice de strategie a fost dezvoltat în 1926. Leagă definirea strategiei de obținerea avantajului de cost.

Reducerea costurilor în același timp cu creșterea volumului de producție se datorează unei combinații a următorilor factori:

1. avantaje în tehnologie care apar odată cu extinderea producției;

2. învățarea prin experiență este cea mai mare mod eficient organizarea productiei;

3. efectul economiilor de scară.

Conform curbei experienței, obiectivul principal al strategiei unei firme ar trebui să fie obținerea celei mai mari cote de piață, deoarece este cel mai mare concurent care are posibilitatea de a obține cele mai mici costuri unitare și, prin urmare, cele mai mari profituri.

Aplicarea curbei experienței este posibilă în industriile producției de materiale.

În condițiile moderne, atingerea leadership-ului în costuri nu este neapărat asociată cu creșterea nivelului de producție. Echipamentul actual de înaltă tehnologie este conceput nu numai pentru producții mari, ci și pentru cele mici. Astăzi, chiar și o companie mică poate folosi computere, echipamente modulare care oferă performanțe ridicate și capabilități de personalizare pentru a rezolva diverse probleme specifice. Principalul dezavantaj al modelului este că ia în considerare doar una dintre problemele interne ale organizației și neatenția față de mediul extern (în primul rând nevoile clienților).

Analiza dinamicii pieței, modelul ciclului de viață

Analiza dinamicii pieței acestui produs se bazează pe un model binecunoscut ciclu de viață produs, care este o analogie a ciclului de viață al unei ființe biologice.

Viața unui produs pe piață este împărțită în mai multe etape principale, fiecare dintre ele având propriul nivel de vânzări și alte caracteristici de marketing:

• naștere și introducere pe piață - strategie de distribuție mică și de creștere;
• stadiu de creștere - creștere semnificativă a vânzărilor și strategie de creștere rapidă;
• stadiul de maturitate - vânzări sustenabile și strategie orientată spre stabilitate;
• stadiul de saturație și declin al pieței - scăderea vânzărilor și strategia de reducere.

Scopul modelului ciclului de viață este de a determina corect strategia de afaceri pentru fiecare etapă a vieții unui produs pe piață. Există un număr mare de modificări ale ciclului de viață în funcție de tipurile de produse. Cu toate acestea, strategia nu ar trebui să fie prea strâns legată de modelul ciclului de viață.

Modelele „curba experienței” și „ciclul de viață” sunt cele mai simple metode de analiză strategică, deoarece raportează dezvoltarea strategiei doar de unul dintre factorii activității companiei. Metodele descrise mai jos sunt de natură mai cuprinzătoare și urmează calea conectării diferitelor componente ale interne și Mediul extern organizatii.

Model produs-piață

Sugerat de A.J. Steiner în 1975. Este o matrice care include o clasificare a piețelor și o clasificare a produselor în produse existente, noi, dar legate de cele existente și complet noi.

Orez. 1. Matricea piata-produs

Matricea arată nivelurile de risc și, în consecință, gradul de probabilitate de succes pentru diferite combinații de piață-produs. Modelul este folosit pentru:

1. determinarea probabilității activității de succes la alegerea unui anumit tip de afacere;

2. alegere între tipuri variate afaceri, inclusiv la determinarea raportului de investiții pentru diferite unități de afaceri, adică la formarea portofoliului de valori mobiliare al unei companii.

Modele de portofoliu de analiză a strategiei

Modelele de portofoliu determină poziția prezentă și viitoare a unei afaceri în ceea ce privește atractivitatea pieței și capacitatea afacerii de a concura în cadrul acesteia. Modelul original de portofoliu clasic este matricea BCG (Boston Consulting Group).

Matricea indică patru poziții principale de afaceri:

1. afaceri extrem de competitive în piețe cu creștere rapidă- pozitia ideala a stea;

2. afacerile extrem de competitive pe piețele mature, saturate, stagnante („vaci de bani” sau „pungi de bani” care aduc profituri durabile) reprezintă o bună sursă de numerar pentru companie;

3. nu au poziții competitive bune, dar sunt „semne de întrebare” care operează pe piețe promițătoare, al căror viitor este incert;

Combinația de poziții competitive slabe cu piețe în stare de stagnare - „câinii” sunt proscrișii lumii afacerilor.

Se utilizează modelul BCG:

Să determine concluzii interdependente despre poziția unității de afaceri (afacerea) inclusă în organizație și perspectivele strategice ale acesteia;

Folosind matricea BCG, compania formează compoziția portofoliului său (adică determină combinația de investiții de capital în diverse industrii, diferite unități de afaceri).

În cadrul matricei BCG, pot fi propuse următoarele opțiuni de strategie:

1. Creșterea și creșterea cotei de piață – transformarea unui semn de întrebare într-o stea (semnele de întrebare agresive sunt uneori numite pisici sălbatice).

2. Menținerea cotei de piață este o strategie pentru „vacile de bani” ale căror venituri sunt importante pentru dezvoltarea afacerilor și inovarea financiară.

3. „Recoltarea”, adică obținerea unei cote de profit pe termen scurt în dimensiunea maximă posibilă, chiar și în detrimentul reducerii cotei de piață, este o strategie pentru „vacile” slabe, lipsite de un „semn de întrebare” viitor, ghinionist. ” și „câini”.

4. Lichidarea unei afaceri sau abandonarea acesteia și utilizarea fondurilor rezultate în alte industrii este o strategie pentru „câini” și „semne de întrebare” care nu mai au posibilitatea de a investi pentru a-și îmbunătăți pozițiile.

Modelul BCG are următoarele avantaje și dezavantaje:

Avantaje:

Modelul este folosit pentru a examina relația dintre unitățile de afaceri din cadrul unei organizații, precum și obiectivele lor pe termen lung;

Modelul poate sta la baza analizei diferitelor stadii de dezvoltare a unei unitati de afaceri (afaceri);

Este o abordare simplă, ușor de înțeles pentru organizarea portofoliului de afaceri al unei organizații (portofoliul de valori mobiliare).

Defecte:

Nu evaluează întotdeauna corect oportunitățile de afaceri. O unitate identificată drept „câine” poate recomanda ieșirea de pe piață, în timp ce schimbările externe și interne pot schimba poziția afacerii. Astfel, o fermă mică care furnizează produse vegetale ar putea fi calificată drept „câine” în anii '70, dar până în anii '90 deteriorarea situația de mediu iar o atitudine deosebită față de produsele „curate” a creat noi perspective pentru această afacere;

Axat prea mult pe fluxul de numerar atunci când concentrarea organizației este pe performanța investițiilor. Este orientat spre super creștere și ignoră posibilitățile de îmbunătățire a afacerii și aplicarea celor mai bune metode de management.

O versiune mai complexă a modelului de portofoliu este matricea multifactorială McKinsey a companiei, care o dezvoltă pentru General Electric.

Evaluarea unui model de portofoliu multi-industrie:

Avantajul său față de un model de portofoliu simplu este că ține cont de cel mai mare număr de factori semnificativi din mediul intern și extern al companiei;

Există limitări în aplicarea acestui model, care includ lipsa unor recomandări specifice de comportament pe o anumită piață, precum și posibilitatea unei evaluări subiective, distorsionate de către companie a poziției sale.

Sursa - I.A.PODELINSKAYA, M.V. PLANIFICAREA STRATEGICĂ BYANKIN Tutorial. – Ulan-Ude: Editura Universității Tehnice de Stat a Rusiei, 2005. - 55 p.

Noua economie

Schimbările economice și tehnologice din anii 1990 și 2000. au fost colosale. Ei i-au determinat pe unii economiști să numească aceste schimbări „a treia revoluție industrială”. Desigur, „a treia revoluție industrială” este o eroare. Revoluția poate fi atribuită anilor 1980, în plus, nu poate fi numită „industrială”. Mai degrabă, este o revoluție „post-industrială”. A marcat trecerea la o economie informațională, la o economie a cunoașterii, la o nouă economie.

O forță motrice importantă a „noii economii” au fost tehnologiile digitale și noile mijloace de comunicare, internetul, telefonia fără fir și, în sfârșit, noua telefonie fără fir care nu necesită rețele celulare. Cu toate acestea, triumful noii economii a cedat de mai multe ori loc colapsului. Noua economie, ca și cele anterioare sisteme economice, este supusă crizelor cauzate de apariția periodică a stărilor de spirit pesimiste și de declinul activității afacerilor.

În noua economie, sursa valorii este în primul rând informația, de ex. software, dar nu valori materiale. P. Romer subliniază că principala caracteristică a noii valori - un film, o carte, program de calculator sau sisteme de afaceri- este că costul inițial al creării sale este foarte mare, dar copiile ulterioare costă de multe ori mai puțin.

Economiile reproducerii, combinate cu relații complementare între diferitele tipuri de cunoștințe, conduc la creșterea fără precedent a nivelurilor de productivitate. Tehnologiile digitale reduc costul reproducerii valorii la aproape zero și facilitează distribuția globală instantanee.

Au loc schimbări dramatice în transformarea proceselor administrative și a metodelor de luare a deciziilor în firme, pe măsură ce firmele se confruntă cu tranziția la viteza mare. procese electronice comunicatii, pentru luarea deciziilor in timp real.

Concurență și variabilitate crescută a mediului

Nou tehnologia de informație, în loc să fie sursa unei bogății extraordinare la care mulți se așteptau, a crescut concurența și a redus profitabilitatea în toate industriile. Comerțul electronic a redus barierele de intrare și a extins acoperirea geografică a piețelor și a crescut transparența prețurilor. Tehnologiile digitale combinate cu efectele de rețea au creat piețe în care câștigătorii iau toate, în care concurența prețurilor s-a intensificat.

Concurența intensificată este departe de a fi singura sursă de variabilitate crescută a mediului de afaceri. Accelerarea schimbărilor tehnologice a devenit Motivul principal imprevizibilitate. A urca Nokiași declin Motorolaîn industrie telefoane mobile oferă dovezi clare ale nemilosirii forțelor de distrugere creatoare despre care a scris J. Schumpeter. Incertitudinea și volatilitatea economică se manifestă prin volatilitatea prețurilor pe mai multe piețe.

Influența grupurilor sociale

Evenimentele anilor 2000 a contribuit la validarea acestor idei și a discreditat doctrina maximizării valorii firmei care a dominat anii 1990. Este de remarcat faptul că unele dintre cele mai lăudate din anii 1990. Firmele care au fost modele ale maximizării valorii pentru acționari s-au dovedit a fi victimele indicative ale noului deceniu.

Ca urmare, cererile pentru o responsabilitate socială corporativă sporită au devenit din ce în ce mai puternice. Cele mai dure critici au fost îndreptate împotriva sistemului de plăți către conducerea de vârf, care a început să fie considerat generos până la indecentă. A existat o așteptare tot mai mare a publicului ca firmele să-și extindă angajamentul față de interesele angajaților, comunităților locale, mediului natural și dezvoltării economice a Lumii a Treia. S. Hart și K. Prahalad susțin că astfel de inițiative pot deschide ușa către inovație, creștere și, în cele din urmă, valoarea pentru acționari, mai degrabă decât să devină o sursă suplimentară de cheltuieli.

Așteptări cu privire la rol social companiile au implicații pentru relația dintre angajați și firmele pentru care lucrează. În trecut, angajarea era văzută în primul rând ca o sursă de securitate economicăși recompensă materială. Dar oamenii caută din ce în ce mai mult sens, identitate și companie pe lângă câștigul financiar. Această „schimbare de paradigmă” are implicații importante nu numai pentru managementul resurselor umane, ci și pentru strategie, rolul managementului și identitatea corporativă.

Analiza strategică presupune studiul prevederilor organizației, pentru care se studiază schimbările din mediul extern al organizației și se evaluează avantajele (dezavantajele) resurselor organizației pe care aceasta le poate avea în urma acestor schimbări. Scopul principal al analizei strategice este de a evalua impactul cheie asupra poziției actuale și viitoare a organizației.

Există 3 componente ale analizei strategice:

1) Scop, obiective și așteptări. Scopul și obiectivele principale formează fundalul pe care sunt formulate strategiile propuse, precum și criteriile după care sunt evaluate. Scopul stabilește sensul existenței organizației și natura activităților acesteia. Obiectivele primare definesc ceea ce organizatia intentioneaza sa realizeze pe termen mediu si lung pentru atingerea scopului.

2) Analiza situaţiei externe. A doua componentă a analizei strategice este studiul caracteristicilor mediului extern în care operează organizația. Mediul extern poate crea oportunități sau amenințări pentru organizație: organizația există pe fundalul unui mediu extern complex care include multe elemente: politice, tehnologice, sociale și economice. Mediul extern suferă schimbări semnificative, ceea ce reprezintă o problemă strategică critică pentru organizație.

3) Analiza resurse interne. A treia componentă a analizei strategice este o analiză a resurselor interne de care dispune organizația, a avantajelor și dezavantajelor cheie ale organizației. Scopul analizei este de a dezvolta o imagine de ansamblu a influențelor și constrângerilor interne asupra alegerilor strategice. Analiza internă se concentrează pe două domenii: identificarea punctelor tari și punctelor slabe ale organizațiilor și identificarea așteptărilor și oportunităților de a influența procesul de planificare strategică a întreprinderii. Unul dintre rezultatele analizei strategice este formularea obiectivelor generale ale organizației, care determină sfera activităților acesteia. Pe baza obiectivelor, sarcinile sunt propuse.

Model "Semi-S"

Cele șapte C sunt un cadru pentru analiza eficienței organizațiilor. Ele reprezintă cele șapte elemente care sunt cheia succesului unei organizații: strategie, structură, sisteme, stil, agilitate, oameni și valori comune. Această teorie a ajutat la schimbarea abordării managerilor față de problema îmbunătățirii organizațiilor. Ea spune că nu este suficient doar să se dezvolte noua strategieși urmează-l. Și nu este vorba despre crearea de noi sisteme care generează îmbunătățiri. Pentru a fi eficientă, organizația dvs. trebuie să aibă un grad ridicat de aliniere (coerență internă) între toate cele șapte C. Fiecare „C” trebuie să fie în concordanță cu celelalte „C” și să le consolideze.

Toate C sunt interdependente, așa că schimbarea unuia dintre ele le afectează pe toate celelalte. Este imposibil să faci progrese într-un domeniu fără progrese în toate celelalte domenii. Prin urmare, pentru a îmbunătăți organizarea, trebuie să acordați atenție tuturor celor șapte elemente simultan.

Strategie- calea aleasa de organizatie dezvoltare ulterioară; un plan conceput pentru a obține un avantaj competitiv durabil.

Structura- cadrul în care sunt coordonate activitățile membrilor organizației. Cele patru forme de bază ale structurii sunt: ​​funcțională, ramură, matriceală și de rețea.

Sisteme- proceduri formale și informale, inclusiv cele care guvernează operațiunile de zi cu zi ale sistemelor de compensare, managementul informațiilor și alocarea capitalului.

Stil- abordare de conducere senior management la business și la abordarea generală de producție a organizației; de asemenea, modul în care se prezintă angajaţii organizaţiei: furnizorilor şi clienţilor.

Îndemânare- ce face compania cel mai bine, abilitățile și capacitățile distinctive ale organizației.

Angajatii - resurselor de muncă organizații; se referă la dezvoltarea, formarea, socializarea, integrarea, motivarea personalului și managementul avansării în carieră.

Valori comune- numite inițial scopuri subordonate - conceptul și principiul călăuzitor al valorilor și aspirațiilor organizației. Adesea, idei fundamentale nescrise, care depășesc obiectivele declarate ale corporației în jurul căreia este construită afacerea, factori care influențează munca grupului către un scop comun.

Esența analizei SWOT

SWOT - această abreviere este formată din primele litere ale cuvintelor englezești. Analiza SWOT înseamnă identificarea punctelor forte și a punctelor slabe ale unei organizații, a amenințărilor externe și a oportunităților care pot împiedica sau ajuta organizația în activitățile sale. Tehnica analizei SWOT este de a compara punctele forte și punctele slabe ale unei companii cu oportunitățile și amenințările sale externe și este un instrument foarte util și ușor de utilizat pentru revizuirea rapidă a poziției strategice a unei companii. Se bazează pe propunerea că strategia trebuie să asigure o corespondență strictă între capacitățile interne ale companiei și situația din afara acesteia.

Atunci când se efectuează o analiză SWOT, se iau în considerare următoarele:

1 - punctele forte- ceva ce o companie face deosebit de bine și este considerată o caracteristică competitivă importantă;

2 - punctele slabe - ce îi lipsește companiei sau ce face prost în comparație cu altele, adică condițiile interne care o pun în dezavantaj.

3 - oportunități - factori favorabili și schimbări în mediul extern care pot oferi unei anumite companii orice avantaje competitive sau îi pot deschide căi importante de creștere și dezvoltare.

4 - amenințări - factori din mediul extern al unei anumite companii care reprezintă o amenințare pentru bunăstarea și prosperitatea acesteia, de exemplu: apariția unei tehnologii mai ieftine, introducerea de produse noi și mai ieftine de către concurenți pe piață.

Analiza portofoliului: Boston Advisory Group Matrix

Analiza strategică a unei companii se numește analiză de portofoliu. Un portofoliu de întreprinderi sau portofoliu corporativ este o colecție de unități de afaceri relativ independente (SEB) aparținând unui singur proprietar. Analiza portofoliului este un instrument cu ajutorul căruia managementul întreprinderii îl identifică și evaluează activitate economică pentru a investi fonduri în zonele cele mai profitabile sau promițătoare și pentru a reduce investițiile în proiecte ineficiente.

În același timp, se evaluează atractivitatea relativă a piețelor și competitivitatea întreprinderii pe fiecare dintre aceste piețe. Se presupune că portofoliul companiei ar trebui să fie echilibrat, i.e. trebuie asigurată combinarea corectă a produselor care au nevoie de capital pentru dezvoltare ulterioară cu unități de afaceri care au un oarecare capital în exces. Scopul analizei portofoliului este coordonarea strategiilor de afaceri și repartizarea finanțelor între diviziile de afaceri ale companiei.

Procesul normal de analiză include 4 etape și se desfășoară conform următoarei scheme:

Etapa 1. Toate activitățile întreprinderii sunt împărțite în SEB.

Etapa 2. Se determină competitivitatea relativă a unităților de afaceri individuale și perspectivele de dezvoltare a piețelor corespunzătoare.

Etapa 3. Se elaborează o strategie pentru fiecare unitate de afaceri și unitati de afaceri, cu strategii similare sunt combinate în grupuri omogene.

Etapa 4. Conducerea evaluează strategiile tuturor diviziilor în ceea ce privește alinierea acestora cu strategia corporativă, cântărind profiturile și resursele necesare fiecărei divizii folosind matrice de analiză a portofoliului.

Boston Matrix se bazează pe un model de ciclu de viață al produsului, conform căruia un produs trece prin 4 etape în dezvoltarea sa:

1) Intrarea pe piață (produsul este un „semn de întrebare”);

2) Creștere (produs - „stea”);

3) Maturitate (produs - „vacă de lapte”);

4) Recesiune (produs - „câine”). Pentru a evalua competitivitatea specii individuale afaceri, utilizați 2 criterii: rata de creștere piata industrieiși cota relativă de piață.

„Star” sunt lideri de piață. Acestea generează profituri semnificative datorită competitivității lor, dar necesită și finanțare pentru a menține o cotă de piață ridicată. „Semnul întrebării” - produsele din acest grup pot fi foarte promițătoare pe măsură ce piața se extinde, dar necesită fonduri semnificative pentru a menține creșterea. În raport cu această grupă de produse, este necesar să se decidă: creșterea cotei de piață a acestor produse sau încetarea finanțării acestora. „Vacile de bani” sunt produse care pot aduce mai mult profit decât este necesar pentru a-și menține creșterea.

Ele sunt sursa principală resurse financiare să investească în produs nou. „Câinii” sunt produse care au un dezavantaj de cost și nu au loc de creștere. Conservarea unor astfel de bunuri implică costuri financiare semnificative cu șanse reduse de a îmbunătăți situația. Nu au nevoie de investiții; dacă aduc profit, este indicat să le păstrați ca parte a companiei. Posibila vanzare. În mod ideal, un portofoliu echilibrat al unei întreprinderi ar trebui să includă 2-3 produse - „vaci”, 1-2 - „stele”, mai multe „semne de întrebare” și un număr mic de produse „de câine” ca bază pentru viitor.

Analiza portofoliului bazată pe matricea McKinsey

Caracteristicile matricei sunt realizate într-o schemă de coordonate, una dintre axele căreia este atractivitatea industriei în care activează SEB, iar cealaltă axă este poziția competitivă a SEB în industrie. Atractivitatea industriei: profitabilitate, creșterea industriei, dimensiunea, stabilitatea tehnologică. Poziție competitivă în industrie: costuri de producție, productivitate, cotă de piață. Linia orizontală arată poziția competitivă, iar linia verticală arată atractivitatea industriei. Fiecare dintre axe este împărțită în 3 părți egale, care caracterizează gradul de atractivitate al industriei (ridicat, mediu, scăzut) și starea poziției competitive (bună, medie, proastă). În interiorul matricei sunt 9 pătrate, care indică ce loc ar trebui să ocupe strategia companiei în viitor.

În raport cu acele SEB (produse) care se încadrează în pătratul „succesului”, compania trebuie să aplice o strategie de dezvoltare. Aceste afaceri au o poziție competitivă bună în industrii atractive, așa că aparțin în mod clar viitorului. SEB (produsele) care apar în pătratul „semn de întrebare” pot avea un viitor bun, dar pentru aceasta compania trebuie să depună eforturi mari pentru a-și îmbunătăți poziția competitivă. SEB-uri care se găsesc în pătrat" afaceri profitabile„este o sursă de bani. Sunt foarte importante pentru menținerea vieții normale a companiei. Dar pot muri, pentru că... atractivitatea pentru firmele din industria în care se află este scăzută. Intrând în piață afaceri medii» nu fac posibilă judecarea fără ambiguitate a soartei viitoare a SEB. În legătură cu acesta, o decizie poate fi luată doar pe baza rezultatelor unei analize a stării întregului portofoliu de afaceri (produse).

În ceea ce privește SEB-urile care se încadrează în careul „înfrângerii”, putem concluziona că se află într-o poziție foarte nedorită și necesită o intervenție destul de rapidă și eficientă pentru a preveni eventualele consecințe negative grave pentru companie. Fezabilitatea acestei strategii este de a investi în SEB pentru a se păstra poziție luatăși în urma evoluțiilor pieței. „Ecranul de afaceri” reflectă rezultatele cercetării pentru toate unitățile strategice ale întreprinderii și, pe baza acestuia, formează strategia de piață a întreprinderii în ansamblu.

Concluzii pentru strategia bazată pe matricea McKinsey:

1 - resursele ar trebui luate de la învinși și date învingătorilor, poziția învingătorilor va fi întărită.

2 - organizația încearcă să transforme „semnele de întrebare” în câștigători.

3 - resursele sunt investite în câștigători și semne de întrebare. Pe baza acestor constatări, organizația alege o strategie de dezvoltare.

Metode și modele economice și matematice

UDC 65.012.123

A EI. Abushova, S.B. Suloeva

METODE ȘI MODELE DE ANALIZĂ STRATEGICĂ MODERNĂ

E.E. Abushova, S.B. Suloeva METODE ȘI MODELE DE ANALIZĂ STRATEGICĂ MODERNĂ

Sunt luate în considerare principalele definiții și sunt propuse metode și modele care pot fi utilizate în sistemul de analiză strategică modernă.

ANALIZA MEDIULUI; MACRO MEDIU; MICRO MEDIU; MEDIU INTERN; DECIZII STRATEGICE; MODELUL PORTERULUI.

În acest articol sunt luate în considerare definițiile de bază și sunt propuse metode și modele care pot fi utilizate în sistemul de analiză strategică contemporană.

ANALIZA MEDIULUI; MACRO MEDIU; MICRO MEDIU; MEDIU INTERN; DECIZIE STRATEGICĂ; MODEL DE PORTER.

În modern conditiile magazinuluiîn schimbare dinamică mediu inconjurator, concurență acerbă și imprevizibilitatea acțiunilor economice ale subiecților relaţiile de piaţă rezolvarea numai a problemelor curente devine ineficientă pentru întreprindere. Probleme legate de dezvoltare strategicăîntreprinderi și luarea deciziilor strategice de management. Pentru selectarea și adoptarea corectă a deciziilor strategice de management, dezvoltarea unei strategii eficiente a întreprinderii și nivelare influență negativă factori de mediu, este necesar să existe suficiente „informații corecte la momentul potrivit”. În acest sens, efectuarea unei analize strategice devine acum pur și simplu necesară.

Ce metode și modele sunt de preferat să se realizeze analiza strategicaîn scopul evaluării cuprinzătoare a factorilor mediului extern și intern care afectează activitățile întreprinderii, identificării factorilor cheie de succes și adoptării eficiente

decizii de management privind alegerea strategiei - soluția la aceste întrebări va fi pusă în acest articol.

Revizuire metode moderne. Analiza strategică de mediu este procesul inițial de management strategic, oferind baza pentru determinarea misiunii, a obiectivelor companiei și a strategiei de dezvoltare. Analiza de mediu presupune studiul celor trei componente ale sale: macromediul, micromediul și mediul intern al organizației. Analiza macro și micromediului are ca scop identificarea oportunităților și amenințărilor din mediul extern. Rezultatul analizei este identificarea factorilor cheie de succes.

Factorii cheie de succes (KSF) sunt variabile controlabile comune tuturor întreprinderilor din industrie, a căror implementare face posibilă îmbunătățirea poziției competitive a întreprinderii în industrie. Factorii cheie de succes pot include proprietățile de consum ale produsului, experiența și cunoștințele, oportunitățile competitive, succesul pe piață, precum și domenii specifice de activitate ale întreprinderii care îi permit.

înfrunta cu succes concurenții și obține succesul. În procesul de analiză strategică se identifică mai întâi KFU-urile unei industrii date, după care se dezvoltă măsuri de stăpânire a celor mai importante dintre ele pentru a reuși în acest domeniu de activitate.

Analiza mediului intern relevă oportunitățile, potențialul pe care o companie se poate baza în competiție în procesul de atingere a obiectivelor sale, precum și punctele slabe ale organizației. Ca urmare, ar trebui identificate capacitățile de bază ale afacerii sau competențele de bază ale companiei.

Competențele sunt proprietăți pe care toate sau majoritatea întreprinderilor dintr-o industrie le posedă și care sunt necesare pentru a participa sau a supraviețui în aceasta. Competențele includ abilități, tehnologie, know-how etc.

Competența de bază - proprietăți cheie specifice unei anumite întreprinderi, unice sau cel puțin rare, greu de copiat, care reprezintă principalul motiv al avantajelor competitive. Spre deosebire de activele fizice, competențele de bază în aplicare sau partajarea nu se prăbușește, ci se dezvoltă.

Datorită competențelor sale de bază, compania este capabilă să producă produse pe care clienții le apreciază mai mult decât produsele concurenților. Acest lucru se realizează printr-o mai bună cunoaștere, posesie de informații, prezența unor abilități superioare celor ale concurenților, utilizarea cele mai noi tehnologii, prezența unor relații adecvate între diviziuni structurale rețelele pe care compania le-a creat și reputația pe care și-a câștigat-o.

Analiza strategică se exprimă în procedura de căutare și selectare a alternativelor strategice. Conform ideilor predominante, analiza strategică urmărește să găsească în fiecare proces cele mai stabile modele și tendințe care pot juca un rol în viitor și să prezică pe baza acestora indicatori de producție și activitate economică. Cele mai importante sarcini ale analizei strategice sunt justificarea strategiei

planuri strategice, evaluând implementarea preconizată a acestora, precum și furnizarea de informații pentru luarea deciziilor strategice de management.

Ca urmare a analizei activităților întreprinderii, este necesar să se afle în ce poziție se află aceasta, precum și cât de realizabile vor fi obiectivele strategice. Întrucât vorbim de obiective strategice, atenția principală se concentrează asupra condițiilor externe de activitate și anume, în primul rând, se realizează o analiză a atractivității mediului extern, a comportamentului concurenților și consumatorilor.

Analiza externă ar trebui efectuată la nivelul organizației în ansamblu. Efectuarea unor astfel de diagnostice la cel mai înalt nivel corporativ nu numai că evită dublarea muncii, dar asigură și că deciziile strategice la toate nivelurile organizației sunt luate pe baza aceleiași viziuni asupra lumii exterioare.

Analiza strategică internă ar trebui efectuată la nivelul în care se exercită controlul asupra resurselor companiei și în care se iau efectiv decizii privind utilizarea efectivă a acestora.

Scopul principal al diagnosticării situației actuale este identificarea limitărilor și oportunităților care trebuie luate în considerare la planificarea viitorului. În acest scop, analiza situației trecute nu are de mare valoare. Sunt necesare informații despre situația actuală și despre schimbările probabile în perioada indicată de orizontul de planificare. De asemenea, este important ca evaluarea situației să fie efectuată în contextul relațiilor concurentiale.

Mediul extern este un set de entități și factori externi care influențează activ poziția, perspectivele și eficacitatea organizației. Mediul extern al unei întreprinderi este de obicei împărțit în macro și micromediu.

Macromediul include factori socio-demografici, tehnologici, economici și politici. Natura acestor factori este de așa natură încât companiile nu pot să-i influențeze. În același timp, nu este nevoie să analizăm fiecare fațetă a macromediului.

În plus, este imposibil să faci acest lucru în totalitate. Prin urmare în viata reala zona de interes pentru organizații este restrânsă la „macromediul extern semnificativ”. Macromediul semnificativ stabilește limitele mediului general în scopuri analitice. Ele se bazează pe aspecte cheie care afectează semnificativ o anumită organizație. Prin urmare, prin macromediu vom înțelege exact partea sa semnificativă.

Micromediul este mediul care înconjoară direct compania, adică acele zone cu care organizația interacționează sau pe care ea însăși le influențează. Micromediul conține concurenții companiei, furnizorii, consumatorii, precum și resursele necesare funcționării cu succes a organizațiilor.

Mediul intern al unei întreprinderi este un ansamblu de caracteristici ale organizației și ale actorilor interni care influențează poziția și perspectivele companiei.

Pentru a analiza și prognoza dezvoltarea macromediului, recomandăm utilizarea PEST (STEP) - analiză, al cărei scop este de a urmări (monitoriza) schimbările din macromediu în patru domenii cheie: P - Politic (politic și juridic), E - Economice (economice), S - Socioculturale (social -culturale), T - Forțe tehnologice (tehnologice) și identificarea tendințelor, evenimente care nu se află sub controlul întreprinderii, dar influențează rezultatele deciziilor strategice luate.

Trebuie avută prudență atunci când se analizează macromediul, deoarece macromediul este prin însăși natura sa un fenomen foarte complex. Viteza cu care se produc schimbările în el este în continuă creștere, iar schimbările sunt turbulente și adesea imprevizibile. Prin urmare, atunci când analizați macromediul, vă recomandăm:

Luați în considerare limitările și imprecizia analizei;

Efectuați analize în mod regulat;

Actualizați în mod constant sursele de informații și îmbunătățiți tehnicile de analiză;

Utilizați informațiile împreună cu alte date.

Pentru a analiza micromediul, cel mai des este folosit modelul cu cinci factori sau modelul de resurse al lui Porter.

Trebuie avut în vedere faptul că modelul de resurse este mai complex decât modelul lui Porter, dar vă permite să obțineți o imagine mai completă a analizei, să înțelegeți natura concurenței în industrie și piețe, să evaluați amenințarea reprezentată de concurenții care operează în alte industrii și evaluează-ți oportunitățile potențiale în industrii și piețe noi.

Dezavantajele modelului lui Porter includ următoarele:

Analizele interne și externe în interacțiune nu sunt luate în considerare;

Se presupune că companiile sunt competitive și nu cooperante;

Se acordă mai multă atenție piețelor de bunuri și servicii decât acelor piețe în care firma achiziționează resurse;

Nu se recunoaște faptul că companiile, ca urmare a activităților lor, prin consolidarea competențelor și crearea altora noi, își pot schimba propriul mediu competitiv;

Nu ia în considerare faptul că firmele care operează în afara industriei și pieței organizației în cauză pot reprezenta o amenințare concurențială semnificativă dacă au competențe de bază similare și trăsături distinctive;

Nu se ia în considerare faptul că consolidarea competențelor existente și crearea de noi competențe poate permite unei companii să devină competitivă dincolo de propriile sale piețele existente;

Se presupune că cele cinci forțe afectează în mod egal toți concurenții dintr-o industrie. În realitate, puterea factorilor variază pentru diferite firme. Modelul implică faptul că, dacă, de exemplu, capacitățile furnizorilor sunt mari, atunci acest lucru va fi valabil pentru toate firmele din industrie. În realitate, capacitățile furnizorilor pot varia în funcție de companii dintr-o industrie. Firmele mari vor fi expuse unui risc mai mic din partea furnizorilor decât firmele mici. Companii cu celebre mărci comerciale vor fi mai puțin susceptibile la interferențe din partea cumpărătorilor și a produselor înlocuitoare decât firmele cu mărci mai puțin cunoscute;

Produsele și piețele de resurse nu sunt descrise în mod adecvat. Conceptul de putere de cumpărare și puterea furnizorului se referă la piețele pe care firmele vând

bunurile lor și primesc resurse. Cu toate acestea, condițiile pentru ambele tipuri de piețe sunt ceva mai complexe decât presupune modelul lui Porter.

Recomandăm efectuarea analizei interne folosind lanțul valoric conform lui M. Porter. Lanțul valoric este sistem unificat activitățile principale și auxiliare ale unei organizații care se străduiește să crească valoarea de consum a bunurilor și, în același timp, să își reducă propriile costuri prin organizare mai bună toate procesele şi activitati interne la întreprindere. În plus, lanțul valoric se concentrează și pe procesele care au loc în afara companiei, adică fiecare companie este considerată în contextul unui lanț general de activități care creează valoare (valoare).

1. Analiza activităților de producție și economice.

2. Analiza complexului de proprietate al întreprinderii

3. Analiza financiară activitatile intreprinderii.

În plus, atunci când se analizează mediul intern al unei întreprinderi, pot fi utilizate următoarele metode:

Analiza situațională;

Cercetare de birou (lucrarea cu documente contabile, statistice și alte informații interne);

Observații și anchete ale angajaților întreprinderii folosind metode speciale (interviu de diagnostic);

Metode de lucru colectiv („brainstorming”, conferințe etc.);

Evaluări ale experților;

Metode matematice (analiza tendințelor, analiza factorială, calculul indicatorilor medii, calculul coeficienților speciali).

Una dintre principalele metode folosite pentru studiul mediului și recomandată pentru analiza strategică este analiza SWOT. Valoarea informațională a rezultatelor unei analize SWOT depinde în primul rând de capacitatea analiștilor de a acorda evaluări corecte criteriilor care sunt evaluate și de creativitatea echipei de planificare.

Pentru a evalua pozițiile competitive, recomandăm întocmirea hărților grupurilor strategice. Un grup strategic de concurenți este un set de firme concurente dintr-o anumită industrie care au caracteristici comune. Astfel de caracteristici pot fi strategii competitive similare, poziții identice pe piață, produse similare, canale de distribuție, servicii și alte elemente de marketing.

Pentru a rezuma rezultatele lucrărilor privind analiza factorilor strategici ai macro și micromediului, se recomandă utilizarea unui formular special „Rezumatul analizei factorilor strategici externi - EFAS”. Această formă permite nu atât să dezvăluie amenințările și oportunitățile, cât să le evalueze din punct de vedere al importanței pentru ca organizația să țină cont de fiecare dintre amenințările și oportunitățile identificate în strategia sa comportamentală.

Astfel, ca urmare a soluționării problemei, sunt identificate acele zone ale afacerii și ale mediului extern al acesteia care sunt de importanță critică pentru atingerea scopurilor și obiectivelor organizației. În continuare, pe baza informațiilor primite, sunt identificați factorii cheie de succes și competențele de bază ale întreprinderii, deoarece în conformitate cu aceștia alegere suplimentară strategii.

Toate cele de mai sus vă permit să vă faceți o idee destul de clară despre punctele forte și punctele slabe ale întreprinderii, despre oportunitățile și amenințările mediului extern. Dar, pe lângă aceasta, pentru a obține o imagine completă a analizei activităților întreprinderii, precum și pentru dezvoltarea ulterioară a strategiei, este necesar să se determine nu numai „simptomele” identificate, ci și sursele și specificul acestora. cauze. Pentru a face acest lucru, vă recomandăm să utilizați diagrama Ishikawa în combinație cu „analiza de ce” și „analiza cum”.

Pentru utilizare eficientă a acestui instrument ne propunem să creăm grup de lucru, care va include atât manageri implicați în dezvoltarea strategiei, cât și specialiști strategici contabilitate de gestiune pentru schimbul reciproc de informații în timpul brainstorming-ului. Lucrul cu o diagramă care seamănă cu un schelet de pește se rezumă la următoarele: problema care trebuie rezolvată este scrisă în dreapta, iar la capetele ramurilor -

consecințe specifice cu care se confruntă această organizație. În stânga sunt principalele grupuri de cauze și chiar mai departe - cauzele în sine care provoacă problemele studiate (Fig. 1). Pentru a identifica cauzele care duc la apariția unui efect, folosim tehnica „analiza de ce”. Esența sa constă în faptul că în fiecare etapă trebuie să puneți întrebarea „de ce?” la fiecare factor până la clarificarea relaţiei dintre cauze. Similar cu „analiza de ce”, se efectuează o „analiza cum” pentru a obține un răspuns adecvat la întrebarea privind atingerea stării planificate, care poate deveni o recomandare specifică de acțiune. Apoi, dintre toate problemele, sunt identificate principalele, a căror rezolvare poate sta la baza strategiei elaborate.

Când se utilizează instrumentul propus, este imposibil să se formuleze ce informații sunt necesare, deoarece în fiecare caz specific vor exista probleme diferite, motivele care le-au cauzat și, în consecință, recomandări diferite. Cu toate acestea, în opinia noastră, informațiile obținute în timpul unei analize strategice a mediului de operare al întreprinderii vor fi suficiente pentru a utiliza un set de aceste instrumente.

În continuare, ne propunem modificarea modelului clasic Porter la modelul celor șapte forțe ale concurenței (Fig. 2), modificat pentru a descrie parametrii maximi care acționează asupra companiei pe termen lung pentru a reflecta relația dintre cerere și ofertă.

Elementele schemei sunt:

1. Lupta împotriva concurenților direcți (sau a inelului central al competiției), a cărui natură este determinată de intensitatea și formele specifice competițieși gradul de interdependență dintre rivali.

2. Parametrii cererii. Cererea este caracterizată de cumpărători cu un set de beneficii și nevoi. O firmă obține un avantaj competitiv în cerere dacă poate deservi cea mai mare parte din potenţial absolut piaţă.

3. Factori de producție - resursele de muncă (cantitatea, calificarea și costul forței de muncă), resursele fizice (cantitatea, calitatea, disponibilitatea și costul terenului, resursele forestiere etc.), resursele climatice, poziție geografică, resurse monetare, resurse de cunoștințe (suma informațiilor științifice, tehnice și de piață), infrastructură (tipul, calitatea infrastructurii existente și taxele de utilizare a acesteia).

4. Tehnologii și mijloace de producție. Schimbarea tehnologică- cea mai dinamică dintre cele șapte forțe ale concurenței, întrucât o tehnologie mai avansată de-a lungul timpului înlocuiește tehnologia dominantă în prezent, iar aceasta stă la baza afirmării existenței unui ciclu de viață al produsului și a avantajului competitiv ca urmare a apariției, creșterii, saturației treptate a o nevoie derivată și declinul acesteia din cauza tehnologiilor în schimbare.

Consecință Consecință

Orez. 1. Diagrama Ishikawa

Amenințarea lipsei consumatorilor

Amenințare de influență adversă

Grupuri de influență

Tehnologie și mijloace de producție

Amenințarea noilor tehnologii

Concurenți în zona de management

Rivalitatea între concurenții direcți

Amenințarea apariției produselor de înlocuire;

ameninţarea lipsei de bunuri complementare

ZH înrudit și de sprijin

Orez. 2. Modelul celor șapte forțe ale competiției

5. Concurenții potențiali și strategiile acestora. Aceasta este o amenințare pe care firma trebuie să se străduiască să o reducă și împotriva căreia trebuie să se protejeze prin crearea de bariere la intrare.

6. Grupuri de influență (IG) – contactează audiențe care pot pune presiune asupra organizației atât în ​​direcția extinderii activităților, cât și în direcția schimbării acestora, ba chiar să le forțeze să o abandoneze.

7. Zone de afaceri conexe și suport (ZH) - zone în care firmele pot interacționa între ele în procesul de formare a unui lanț valoric, precum și zone care se ocupă cu produse complementare.

8. Evenimentele aleatoare sunt procese pe care conducerea companiei nu le poate prezice și gestiona. Acestea sunt schimbări naturale, circumstanțe de „forță majoră”,

rolul factorului uman, schimbări imprevizibile ale cererii și ofertei etc.

O astfel de schemă este, în opinia noastră, cea mai acceptabilă, deoarece ia în considerare toți factorii care funcționează atât pe termen scurt, cât și termen lung, și nu contrazice dispozițiile general acceptate privind concurența. Pe termen scurt, se reduce la concurența pe partea de ofertă între concurenții direcți, deoarece rolul industriilor de susținere și al industriilor conexe este redus la amenințarea influenței produselor și mărcilor de substituție; rolul factorilor de producție se reduce la amenințarea pierderii furnizorilor sau creșterii prețurilor la resursele furnizate; influența organizației asupra cererii se reduce doar la politica de prețuri, tehnologie și mijloace de producție, rolul guvernului și al societății civile rămâne constant; lupta împotriva potențialilor concurenți

tami se reduce doar la stabilirea barierelor de intrare în sectorul agricol. Astfel, modelul competitiv este redus la diagrama simplă a lui Porter a concurenței în industrie. Dacă luăm în considerare competiția între țări, atunci ajungem la nivelul macroeconomic, la care rolul guvernului este doar influent și nu decisiv, întrucât competiția între țări depinde, în primul rând, de dezvoltarea lor economică. Rolul tehnologiei și al mijloacelor de producție pot fi clasificate ca factori aleatori, deoarece nu sunt creați de țară, ci de entitățile care își desfășoară activitatea în cadrul acesteia. Variabilele macroeconomice agregate sunt considerate caracteristici ale celorlalți determinanți (cererea, factorii de producție, industriile conexe și suport, concurenții și strategiile acestora). Având în vedere diagrama celor șapte forțe ale concurenței pentru o întreprindere, cercetătorul devine conștient de principala dificultate în construirea teoriilor concurenței, mai ales pe termen lung - relația strânsă și interdependența tuturor componentelor. Diagrama celor șapte forțe este un sistem ale cărui componente sunt în numeroase relații, parțial deterministe și parțial stocastice.

Alegerea strategiei este o decizie destul de complexă, de care depinde în mare măsură munca ulterioară a întregii întreprinderi. Prin urmare, ca urmare a analizei strategice, trebuie să primim informații clare, obiective, oportune și să ne permită nu doar să alegem o alternativă strategică, ci și să o putem ajusta în viitor. Ne propunem să folosim nu numai instrumentele, modelele și metodele existente în mod individual, ci și combinațiile acestora. Așadar, vă recomandăm să utilizați un set de instrumente, pe care le vom numi „kit matrice”.

Algoritmul pentru utilizarea „setului de matrice” este prezentat în Fig. 3.

Pe baza informațiilor obținute în timpul analizei strategice a activităților întreprinderii, întocmim o matrice BCG tradițională. Acest lucru necesită date privind ratele de creștere a pieței (GRTav), precum și cota relativă de piață (RMS) a fiecărei zone economice strategice.

vovaniya (SZH). Pentru comoditate, descriem fiecare SZH ca un cerc, al cărui diametru va fi proporțional, de exemplu, cu veniturile. Rezultatul este o diagramă de dispersie care va oferi o imagine destul de completă a poziției companiei.

În al doilea pas, construim o matrice BCG modificată, care permite, pe de o parte, să păstrăm principalele avantaje ale modelului tradițional, inclusiv ușurința percepției vizuale și terminologia familiară și, pe de altă parte, să folosim informații cantitative în construcția sa, care este absolut întotdeauna disponibilă, exactă, fiabilă și minimă la cost, adică informații interne ale întreprinderii.

Ca o caracteristică a fiecărui grup de produse (axa orizontală a matricei modificate), este propus parametrul K - „ponderea produselor agricole în volumul total de vânzări al întreprinderii” în perioada de bază (perioada cea mai tipică este de 1 an). ).

Ca a doua caracteristică a grupului de produse (axa verticală a matricei), este propus parametrul T - „ponderea produselor agricole în rata de modificare a volumelor de vânzări ale întreprinderii” în perioada de bază conform unui liniar sau oricare. altă tendință.

Următorul pas este identificarea tendințelor în cota relativă de piață. Acest lucru este necesar pentru a evalua pentru SBA-urile luate în considerare în ce direcție „se mișcă” de-a lungul matricei BCG pentru o alegere mai precisă a strategiei. Ne propunem să împărțim acest pas în două părți și să construim două matrice care se concentrează pe diferiți factori. Astfel, matricea „Creștere / Creștere” este axată pe piață și pe cerere, iar harta valorii acordă mai multă atenție analizei clienților și concurenților. În plus, matricea „Creștere / Creștere” ne permite să identificăm tendința modificărilor ODR în momentul actual și harta valorii - în viitor.

Matricea „Creștere/Creștere” compară tendințele de creștere observate pe piață în ansamblu cu dinamica de creștere a companiei, creșterea producției unui anumit produs al companiei sau a unui anumit sector agricol.

BAZĂ DE DATE DE INFORMAȚII PENTRU ANALIZA STRATEGICĂ

I. Matria traditionala VSO

II. Matria modificată VSO

SNF, - >7)

[k,™) (kG]

III.I. Matria "Creștere/Creștere-

1 dr - DRsch / Nr.)daca

III,II. Carte de valoare

VI Complex matria VSV

Scopuri, obiective

Selectarea unei alternative strategice

SZH u*3* a săpat ODR

V. Reflecţia cesi, sarcini

Prognoza TechEnini

SZH SNF ODR

IV. Prognoza......

Orez. 3. Algoritm pentru utilizarea setului matriceal

Pentru a construi matricea, sunt necesare informații despre rata de creștere a pieței, rata de creștere a veniturilor (se calculează parametrul K, ca la construirea matricei BCG modificate) și dimensiunea zonei SZH (care a fost calculată și la construirea BCG). matrice). Rezultatul este o imagine, analizând căreia se pot trage următoarele concluzii:

Dacă afacerea a crescut de la mai mult de de mare viteză decât piața, în ultimii ani, va fi un cerc situat în dreapta jos a liniei diagonale;

Dacă afacerea a crescut în același ritm ca și piața, atunci centrul cercului va fi situat pe diagonală;

Dacă afacerea a crescut mai lent decât piața în ansamblu, atunci cercurile vor fi situate în stânga deasupra diagonalei.

unde 1dr g este indicele modificărilor cotei de piață,

luând în considerare influența pieței; GRTg este rata de creștere a pieței în sectorul agricol al z-lea.

Dacă valoarea indicelui este mai mare de 1, SZH crește cota de piață; dacă indicatorul este mai mic de 1, SZH pierde cota de piață; dacă indicele este egal cu 1, SZH își menține cota de piață.

După cum sa menționat deja, pentru a prezice tendința schimbărilor în ODR în viitor, am dezvoltat o metodă care ar trebui să ajute la determinarea dacă merită să creștem cota de piață folosind o strategie agresivă sau dacă merită să ne oprim la cota de piață atinsă de un produs dat şi extinzându-se numai prin fabricarea de produse modificate. Cu alte cuvinte, este cota noastră de piață „meritată” sau cota noastră este mult mai mică?

În primul rând, o hartă a valorii este construită pentru a determina cota de piață „corectă” pe baza datelor avantaj competitiv fiecare sector agricol al z-lea după preț (^CP), date despre avantajul competitiv al fiecărui sector agricol al z-lea

prin calitate). Acesta din urmă poate fi

găsit pe baza valorilor indicelui de satisfacție a clienților (1ук). Cu toate acestea, spre deosebire de un indicator similar utilizat în etapa analizei strategice, indicele trebuie interpretat, în primul rând, pentru fiecare sector agricol al z-lea, și nu pentru întreprindere în ansamblu, iar în al doilea rând, accentul la alegerea factorilor de evaluare ar trebui să fie pus pe calitate.

Criteriile de preț și calitate au fost alese pentru construirea matricei, deoarece acestea sunt principalele la achiziționarea unui produs. Prin urmare, pentru a determina o cotă de piață echitabilă, trebuie să apelăm la opiniile cumpărătorilor astfel încât evaluarea să fie obiectivă și să reflecte tot ceea ce influențează achiziția unui anumit produs.

O hartă a valorii este construită pentru fiecare sector agricol separat. Trebuie luați în considerare toți concurenții majori. Indicatorii de preț (Oc) și calitate (Q) ai tuturor întreprinderilor concurente sunt evaluați pe o scară de zece puncte. Apoi, SZH al tuturor companiilor sunt reprezentate pe grila de coordonate a graficului (Fig. 4). Linia diagonală din figură este linia preț-calitate.

Nișa pe care o alegem va limita venitul consumatorului; pe grafic aceasta corespunde estimării prețului produsului. Cumpărătorul pe care îl luăm în considerare nu va cumpăra un produs cu siguranță ieftin De calitate inferioară sau un produs prea scump. Prin urmare, toate produsele care nu se încadrează în nișă nu sunt considerate concurenți, deoarece consumatorul nostru oricum nu le va cumpăra. În figură, acestea sunt bunurile B și 0.

În plus, nișa ar putea fi limitată de linia de tehnologie, deoarece baza calității este determinată de tehnologia de fabricație, iar pentru produse similare de la companiile noastre este aproape aceeași. Firmele cu tehnologii foarte înalte vând produse la preț mare, care nu corespunde veniturilor consumatorilor noștri.

Dar în acest model există o condiție ca produsele cu o calitate foarte înaltă să poată fi ieftine și, prin urmare, nu există restricții privind calitatea, iar toți concurenții se străduiesc pentru satisfacția maximă a clienților și prețuri minime. Ei se străduiesc să intre într-o zonă ideală din colțul din stânga sus.

Calitate (OK)

Yainim tknmvgsh 1

1 2 3 4 5 6 / 10 9 în 7 6 5 4

Orez. 4. Carte de valoare

Toate produsele care se încadrează pe o linie paralelă cu diagonala sunt la fel de competitive.

Pentru a determina cota de piață „corectă”, să numerotăm axa x în ordine inversă de la 10 la 1:

Osh = 11 - Ots,

DRspr IK = DGg

DR£ DRReal

unde Ots este estimarea modificată a prețului produsului

SZH a primei întreprinderi;

Ots; - evaluarea preţului produsului întreprinderii agricole.

Poziția fiecărui punct (P,) este determinată ca sumă de-a lungul axelor absciselor și ordonatelor:

P = Ok, + ots, = Ok, + (11 - ots,), (3)

unde P este poziția SZH a întreprinderii; Ok, - evaluarea calității produsului întreprinderii agricole.

Să determinăm cota de piață „corectă” a fiecărui sector agricol folosind formula

unde DR^pr este cota de piata „corecta” a intreprinderii agricole.

unde 1dРг este un indice al modificărilor cotei de piață, ținând cont de influența clienților și a concurenților; DR™р - cotă de piață „echitabilă” £th

întreprinderile SZH; DRreal - cotă reală

piata sectorului z-lea agricol al intreprinderii.

Dacă valoarea indicelui este mai mare de 1, compania va avea succes, crescându-și cota de piață. În schimb, dacă indicatorul este mai mic de 1, atunci fără acțiuni vizate cota de piață a acestui sector agricol va tinde să scadă.

Următorul pas este de a prognoza tendințele de evoluție. Cu alte cuvinte, pe baza tendințelor identificate și a analizei situației, este necesar să se evalueze modul în care situația existentă a sectorului agricol agricol se va schimba fără eforturile direcționate ale întreprinderii de a le aborda. Prognoza privind modificările ratelor de creștere a pieței (OKTau) a fost deja obținută în timpul analizei strategice

Model analitic de analiză strategică

Etapa analizei strategice Forme de prezentare a informatiilor Instrumente utilizate

Colectarea, înregistrarea și analiza informațiilor despre macromediul Grafice, tabele 8TER analiză

Colectarea, înregistrarea și analiza informațiilor despre micromediu Grafice, tabele Modelul resurselor, modelul celor cinci forțe ale concurenței, modelul îmbunătățit al celor șapte forțe ale concurenței, „mult matrice”

Colectarea, înregistrarea și analiza informațiilor despre mediul intern Grafice, tabele Lanț valoric, analiză situațională, cercetare de birou etc.

Generalizarea și prezentarea cuprinzătoare a informațiilor de analiză Profilul mediului de operare al întreprinderii, profilul modificat, harta grupurilor strategice, formularul EBAZ, matricele oportunităților și amenințărilor Analiza SWOT, benchmarking, cartografierea grupurilor strategice

Identificarea cauzelor evenimentelor identificate în etapa anterioară Diagrama Ishikawa Întocmirea unei diagrame Ishikawa

activitatile intreprinderii. A fost determinată și tendința de modificare a cotei de piață agricolă în prezent (1DRg) și în viitor (IKRg). Mai departe, pe baza prognozei

Reprezentăm grafic „deplasarea” SZH pe matricea BSO.

Informațiile despre obiective, exprimate cantitativ în sarcini, obținute de obicei în etapa de stabilire a obiectivelor, sunt reflectate în matricea BSO pentru o reprezentare vizuală a „ceea ce dorim să realizăm” pentru fiecare SZH.

Combinând toate cele de mai sus într-o matrice BSO cuprinzătoare, oferim managerilor datele obținute pentru selecția preliminară a alternativelor strategice pentru fiecare sector agricol.

Utilizarea setului propus de metode de analiză strategică vă va permite să selectați opțiuni preliminare pentru strategii.

În concluzie, rezumând toate cele de mai sus, propunem sub formă tabelară un model analitic de analiză strategică, care include un set de forme posibile de prezentare a informațiilor și un set de instrumente care reglementează în ce etape ale analizei strategice care sunt modelele existente sau îmbunătățite. recomandat a fi folosit.

Așadar, am revizuit și propus pentru utilizare în sistemul de analiză strategică diverse metode și modele, atât existente, cât și îmbunătățite și dezvoltate de noi, care îndeplinesc cerințele conditii moderne activități ale întreprinderilor care vizează rezolvarea unor probleme specifice de management strategic, oferind capacitatea de adaptare a întreprinderii la schimbările în condițiile mediului extern și intern.

BIBLIOGRAFIE

1. Aaker D. Management strategic al pieței: trad. din engleza / ed. S.G. Bozhuk. a 7-a ed. Sankt Petersburg: Peter, 2007. 496 p.

2. Bogdanova T.A. Strategia economică a firmei: manual. indemnizatie. Sankt Petersburg: Editura SPbSPU, 2006. 130 p.

3. Bowman K. Strategia în practică. Sankt Petersburg: Peter, 2003. 251 p.

4. Vikhansky O.S. Management strategic: manual. a 2-a ed. M.: Economist, 2004. 296 p.

5. Curs MBA în management strategic: trans. din engleza / ed. L. Faea, R. Randella. M.: Alpina Business Books, 2004. 608 p.

6. Campbell D., Stonehouse J., Houston B. Management strategic: manual: trad. din engleza M.: Prospekt, 2003. 336 p.

7. Markova V.D., Kuznetsova S.A. Management strategic. M.: Infra-M; Novosibirsk: Acordul siberian, 2006. 288 p.

8. Strategie. Cum să creați și să utilizați o strategie eficientă / R. Koch. a 2-a ed. Sankt Petersburg: Peter, 2003. 320 p.

9. Thompson A., Strickland A. Management strategic: concepte și situații pentru analiză: trad. din engleza a 12-a ed. M.: Editura. Casa Williams, 2007. 928 a

10. Khorin A.N., Kerimov V.E. Analiza strategică: manual. indemnizatie. M.: Eksmo, 2006. 288 p.

1. Aaker D. Strategicheskoe rynochnoe upravlenie: per. s engl. Pod roșu. S.G. Bozhuk. editia a 7-a SPb.: Piter, 2007. 496 s. (rus)

2. Bogdanova T.A. Strategia economică firmă: ucheb. posobie. SPb.: Izd-vo SPbGPU, 2006. 130 s. (rus)

3. Bowmen K. Strategiia na praktike. SPb.: Piter, 2003. 251 s. (rus)

4. Vikhanskii O.S. Management strategic: uchebnik. a 2-a ed. M.: Ekonomist", 2004. 296 s. (rus)

5. Cursuri MVA po strategicheskomu menedzhmentu: per. s engl. Pod roșu. L. Faeia, R. Rendella. M.: Al"pina Biznes Buks, 2004. 608 s. (rus)

6. Kempbel D., Stounkhaus Dzh., Kh"iuston B.

Management strategic: uchebnik: per. s engl. M.: Prospekt, 2003. 336 s. (rus)

7. Markova V.D., Kuznetsova S.A. Management strategic. M.: Infra-M; Novosibirsk: Sibirskoe soglashenie, 2006. 288 s. (rus)

8. Strategie. Kak sozdavat" i ispol"zovat" effektivnuiu strategiiu. R. Kokh. 2nd izd. SPb.: Piter, 2003. 320 s. (rus)

9. Tompson A., Striklend A. Strategic management: kontseptsii i situatsii dlia analiza: per. s engl. a 12-a ed. M.: Izd. dom "Vil"iams", 2007. 928 p. (rus)

10. Khorin A.N., Kerimov V.E. Strategicheskii analiz: ucheb. posobie. M.: Eksmo, 2006. 288 s. (rus)

ABUSHOVA Ekaterina Evgenievna - Profesor asociat al Departamentului de Economie și Management în Inginerie Mecanică la Universitatea Politehnică de Stat din Sankt Petersburg, Candidat la Științe Economice, Conferențiar.

195251, st. Politekhnicheskaya, 29, Sankt Petersburg, Rusia. E-mail: [email protected]

ABUSHOVA Ekaterina E. - St. Universitatea Politehnică de Stat din Petersburg.

195251. str. Politechnicheskaya. 29. Sf. Petersburg. Rusia. E-mail: [email protected]

SULOEVA Svetlana Borisovna - Profesor al Departamentului de Economie și Management în Inginerie Mecanică la Universitatea Politehnică de Stat din Sankt Petersburg, Doctor în Economie, Profesor.

195251, st. Politekhnicheskaya, 29, Sankt Petersburg, Rusia. E-mail: [email protected]

SULOEVA Svetlana B. - St. Universitatea Politehnică de Stat din Petersburg.

195251. str. Politechnicheskaya. 29. Sf. Petersburg. Rusia. E-mail: [email protected]

© Universitatea Politehnică de Stat din Sankt Petersburg, 2014

ACADEMIA DIPLOMATICĂ A MAETERII RUSĂ
Departamentul Administraţiei Publice
și securitate națională
Modern
analiza strategica
Surma I.V.
Conferențiar, Candidat la Științe Economice, membru al consiliului de experți
Comitetul pentru piața financiară a Dumei de Stat a Federației Ruse
Moscova
2013

Planificare strategica:
pașii și instrumentele principale
„Cunoașterea unora
principiile compensează cu ușurință
ignorarea anumitor fapte”.
Claude Helvetius

Etape principale:
1. Determinarea scopului global al organizaţiei
(misiuni);
2. Definirea scopurilor organizației;
3. Evaluarea și analiza mediului extern al organizației;
4. Identificarea punctelor forte și a punctelor slabe
organizații;
5. Analiza alternativelor strategice;
6. Alegerea strategiei;
7. Implementarea strategiei;
8. Evaluarea rezultatelor implementării
strategii.

Etapa nr. 1. Definiţia globală
obiectivele organizației (misiunea)
Misiunea unei organizații (instituții) este o declarație
filozofie, determinând sensul existenței sale, nevoile,
pe care urmărește să le satisfacă, alegerea nișei și a segmentului de piață,
identificarea consumatorilor, modalități de a-i satisface
nevoi, adică un obiectiv global formulat,
explicând de ce și din ce motiv a fost creat și funcționează
această organizaţie (instituţie).
O misiune corect formulată ar trebui
să fie o sursă de unitate de echipă,
ghid pentru management, servi pentru
selectarea obiectivelor de referință și strategice
alternative, link-uri obiective
într-un singur arbore de obiective.

Metoda de descompunere a arborelui obiectiv (opțiunea nr. 1)
Nivelul obiectivului
Caracteristică
Nivel țintă „0”
Scop global
organizatii
Nivelul țintă „1”
Scopul principalelor subsisteme și
sistem de control
Nivelul țintă „2”
Obiective definite
scopul fiecăruia
subsisteme
Nivelul țintă „3”
Goluri inițiate
zona de activitate
Nivel țintă „4”
Activitati de implementare
obiective
Exemplu

Etapa Nr. 2. Determinarea scopurilor organizaţiei
Metoda de descompunere a arborelui obiectiv (opțiunea nr. 2)
Misiunea organizației (instituției)
Obiective inițiate de mediul organizației (instituției)
Mediul macro
Micromediu
Mediu intern
Direcții de activitate ale conducerii organizației (instituției)
Cel mai relevant
factori de macromediu
Cel mai relevant
factori de micromediu
Cel mai relevant
factori de mediu interni
Activități planificate de conducerea organizației (instituției)
Către
Către
Către
macromediu
micromedii
mediu intern
Sarcini implementate de conducerea organizației (instituției)
Pentru fiecare eveniment
Pentru fiecare eveniment
Pentru fiecare eveniment

Analiza PEST a macromediului
Analiza PEST – pe baza primelor litere ale cuvintelor engleze: Aspect politic – politic și juridic; Economic
aspect economic; Sociocultural – sociocultural; Aspect tehnologic – tehnologic.
Aspecte pozitive
Aspecte negative
Factori politici și juridici: stabilitate politică, legislație educațională,
activitatea sindicatelor etc.
Factori economici: politica fiscală, rata inflației, nivelul salariilor în
educație, sistemul de salarizare etc.
Factori socio-culturali: situația demografică, mobilitatea populației, stilul de viață.
Factori tehnologici: tehnologii inovatoare, protecția proprietății intelectuale.

Etapa Nr. 3. Evaluarea și analiza mediului extern al organizației
Matricea oportunităților și amenințărilor
Probabilitate
utilizare
posibilităților
Influența asupra strategiei organizației (instituției)
Puternic
Moderat
Mic
Înalt
Câmpul „VS”
Câmpul „VU”
Câmpul „VM”
In medie
Câmpul „SS”
Câmpul „SU”
Câmpul „SM”
Scăzut
Câmpul „NS”
Câmpul „NU”
Câmpul „NM”

Etapa nr. 4. Identificarea puternicilor si
punctele slabe ale organizatiei
Analiza SWOT
Mediu intern
organizatii
(instituții).
Evaluarea potențialului
Puncte forte ("S"):
1. _______________
2. _______________
Puncte slabe ("W"):
1. _______________
2. _______________
Mediul extern al organizației (instituției)
Capabilități ("Despre"):
1. ______________
2. ______________
Amenințări ("T"):
1. ______________
2. ______________
1. Câmpul „SO”
II. Câmpul „ST”
IV. Câmpul „WO”
III. Câmpul „WT”

SWOT - metoda de analiza in strategic
planificare, care constă în împărţire
factori şi fenomene în patru categorii: Puncte forte
(Punte forte), puncte slabe (puncte slabe),
Oportunități și amenințări.
SWOT a fost introdus pentru prima dată în 1963 la Harvard
conferință despre problemele politicii de afaceri susținută de profesor
K.Andrews. Inițial, analiza SWOT sa bazat pe
articularea şi structurarea cunoştinţelor despre situaţia actuală şi
tendinte
ÎN
1965
an
patru
profesori
Harvard
Universitatea - Leraned, Christensen, Andrews, Guth
a propus o tehnologie de utilizare a modelului SWOT pentru
dezvoltarea strategiei comportamentale a unei companii. A fost sugerat
Schema LCAG (pe baza literelor inițiale ale numelor de familie ale autorilor),
care
fondat
pe
secvente
trepte
conducând la alegerea strategiei.
Deoarece analiza SWOT este vedere generala nu contine
categorii economice, se poate aplica oricăror
organizații, indivizi și țări de construit
strategii într-o varietate de domenii de activitate.

Analiza SNW este analiza slabă și
punctele forte ale organizației, evaluate
mediul intern în trei sensuri:
Puterea (partea tare),
Neutru (partea neutră),
Slăbiciune (slăbiciune).
După cum a arătat practica, într-o situație
analiza strategică a mediului intern
organizarea ca poziție neutră este mai bună
în total, fixați condiția medie a pieței pt
această situație specifică.
De obicei, analiza SNW este folosită pentru mai multe
studiu profund al mediului intern al companiei după
efectuarea unei analize SWOT.

Exemplu de analiză SNW
N
p/p
Evaluarea calitativă a postului
Poziție strategică
1.
Corporativ
strategie
2.
Strategia de afaceri (sau
strategiile unităţilor de afaceri) inclusiv
număr:
Afaceri 1
Afaceri 2
3.
Structura organizationala
4.
Finanțe ca general
pozitie financiară,
inclusiv:
Finanța ca stat
sold curent
Finanța ca structură financiară
Finanțarea ca investiție
resurse
S
N
W
Puternic
Neutru
Slab

Matricea de analiză SWOT strategică

Favorabil
Matricea strategică
Analiza SWOT
OPORTUNITĂȚI – Oportunități
Factorii cheie ai succesului
(KFU)
Nefavorabil
NOTA
FORTE – Puncte forte
Avantaje competitive
(Competente cheie)
Strategic
alternative
Amenințări – Amenințări
(Amenințări din mediul extern)
Slăbiciuni - Puncte slabe
(Davantajele companiei)

PUNCTE FORTE – avantaje competitive
Fiabilitatea companiei
Cost redus al serviciilor
Sistem de control extrem de profesional
Experienta in atragerea si retinerea clientilor
Concentrarea pe produse și servicii specifice
Serviciu personalizat pentru clienți
Acces la resurse financiare (de preferință „pe termen lung”)
Tehnologii informatice avansate
Personal profesionist
Răspuns dinamic la schimbările pieței
Serviciu de înaltă calitate
Comunicare eficientă cu autoritățile locale
Cunoasterea marcii
Locatie convenabila

WEAKNESS - puncte slabe
Nu are sistem profesional
management
Nu este determinat de nevoile clienților
Nu urmărește concurenții
Nu înțelege care sunt clienții săi țintă
Nu realizează inovare în afaceri
Nu efectuează studii de piață
Nu evidențiază și nu îmbunătățește procesele de afaceri
Nu face suficiente eforturi de dezvoltare
marca
Nu folosește noi tehnologii
Nu antrenează personalul
Nu identifică sau prezice riscuri etc.

OPORTUNITĂȚI – factori cheie de succes (KSF) circumstanțe favorabile, utilizare
care va crea un avantaj
Îmbunătățirea climatului investițional în
țară
Deteriorarea poziției concurenților
Scăderea inflației
Întărirea cursului de schimb al rublei împotriva
dolar
Specie subdezvoltată
serviciu
O creștere bruscă a cererii pentru anumite tipuri
produse și servicii
Creșterea nivelului de venit al populației etc.

TRATĂȚI – Amenințări
(factori care s-ar putea agrava
poziţie)
Lipsa capitalului
Baza de resurse limitată
Intrarea pe piata noului
concurenți
Schimbarea preferințelor
clientii
Creșterea impozitelor etc.

Analiza SWOT

Pentru a fi mai specific
matrice strategică
Analiza SWOT opțională
construiți încă două matrice:
Matricea de oportunitati
Matricea amenințărilor

Matricea de oportunitati
Influență
Puternic
In medie
Slab
Probabilitate
Înalt
1
2
3
In medie
4
5
6
Scăzut
7
8
9

Matricea amenințărilor
Impactul Colapsului
Greu
stat
In medie
gravitatie
Plămân
Probabilitate
Înalt
1
2
3
4
In medie
5
6
7
8
Scăzut
9
10
11
12

La efectuarea analizei SWOT, sunt utilizate diferite metode:

Analiza situațională folosind,
cercetare de birou și de teren
Elaborarea de hărți analitice pe baza
evaluări ale experților („brainstorming” sau
metoda de asociere liberă, metoda Delphi,
sinectice etc.)
Evaluarea punctelor forte și a punctelor slabe în comparație cu
principalii competitori.
Poziționarea prin focus grupuri, sondaje etc.

Formularea de obiective strategice și alternative strategice

Opțiuni și obiective strategice
firmele se determină după
formularea Misiunii, Viziunii și implementării
Analiza SWOT.
Obiectivele arată spre ce dorește compania
și ceea ce vrea ea să obțină.
Obiectivele companiei sunt analizate
analiză și sunt împărțite în pe termen lung,
termen mediu şi scurt şi de obicei
sunt prezentate sub forma unui ordonat
arborele obiectivului.

SMART – principiu Obiectivele trebuie să îndeplinească mai multe condiții obligatorii

Ar trebui să fie:
specific
Măsurabil
Acord sau conform:
- cu viziunea si misiunea companiei,
- între ei,
- cu cei care trebuie sa le execute;
realizabil (realist)
definit în timp (limitat în timp)

alternative
Ecran de afaceri G.N. Constantinov
Atractivitatea acestui lucru
strategii
Înalt
Poziția competitivă a acestei alternative
Puternic
In medie
Slab
"Stea"
„Pisica sălbatică”
„Doyna
vacă"
"Câine"
In medie
Scăzut
„Star” este o strategie cât se poate de atractivă și competitivă;
„Pisica sălbatică” – strategia este atractivă, dar nu mai competitivă;
„Cash cow” – strategia nu mai este atractivă, dar este în continuare competitivă;
„Câinele” este o strategie care ar trebui abandonată cât mai curând posibil, deoarece aceasta
nu mai este atractiv sau competitiv.

Etapa nr. 5. Analiza strategică
alternative
Schema tridimensională a lui Abel
OMS???
Segmente de piață
Ce???
Caracteristici
are nevoie
Cum???
Tehnologii

Etapa nr. 6. Alegerea unei strategii de organizare
Metoda comisionului
Metoda comisiei constă într-o discuție deschisă asupra
problema în discuție pentru a dezvolta o opinie comună
echipe, grupuri, colective. Opinie colectivă
determinată ca urmare a faptului deschis sau secret
vot.
Efect secundar pozitiv - creștere
conștientizarea echipei cu privire la starea de fapt a organizației
(instituții).
Efecte secundare negative - manifestare
conformismului, discuția este adesea limitată doar la experți de frunte.

Implementarea opțiunii de strategie aleasă poate
realizat folosind o varietate de instrumente, inclusiv
tradiţional:
program de dezvoltare,
plan anual de activitate,
sistem de sarcini tactice,
implementarea managementului
proceduri și reguli,
elaborarea și implementarea reglementărilor,
descrierea postului,
programul de lucru în rețea,
recomandări metodologice etc.

Etapa nr. 7. Implementarea strategiei
Matrice „Harta participanților cheie”
Gradul de influență asupra
proiect (suport
persoană dată, grup)
Vital
necesar
Fara indoiala
de dorit
De dorit
Atitudine față de proiect
Entuziast
Neutru
Adversar
Financiar
director
Contabil
Părinte
Comitet
Opțional
Participanții cheie diferiți pot avea înțelegeri diferite ale obiectivelor proiectului. Ar trebui să
conveniți asupra înțelegerii obiectivelor „înainte”, „în proces” și „după” implementarea proiectului.

strategii


Pasul nr. 1. - Identificarea parametrilor conducători care determină
starea institutiei. Pentru fiecare parametru selectați
indicator controlat.
Alternativ, secțiunile principale ale „Raportului public”
instituţie de învăţământ” având parametri cantitativi.
De exemplu, - „Numărul de studenți”.
Pasul nr. 2. – Înregistrarea a ceea ce se realizează efectiv pentru fiecare
indicator de rezultat controlat. Acest indicator este acceptat
pentru nivelul original.
„Număr de studenți” – 450 de persoane.

Etapa nr. 8. Evaluarea rezultatelor implementării
strategii
Matricea „Evaluarea cantitativă a realizării
obiective strategice" - "COD SC"
Pasul nr. 3. - Determinarea expertului este extrem de
rezultate posibile pentru fiecare indicator.
Aceste valori sunt evaluate pe o scară discretă (până la 10 puncte).
„Număr de studenți” – nivel inițial – 450 de persoane.
Cantitate
elevi
(persoane)
400
420
440
460
480
500
Discret
puncte
1
2
3
4
6
10

Etapa nr. 8. Evaluarea rezultatelor implementării
strategii
Matricea „Evaluarea cantitativă a realizării
obiective strategice" - "COD SC"
Pasul nr. 4. – Determinarea maximului posibil (acceptabil)
indicator de deteriorare a situației pentru fiecare parametru.
De exemplu, - „Număr de studenți” – cel puțin 400.
Pasul nr. 5. – Determinarea greutății fiecărui parametru în puncte.
1. „Numărul de studenți”
5 puncte
2. „Număr de angajați permanenți calificați”
4 puncte
3. „Numărul de computere disponibile”
1 punct
4. „Numărul de liceeni care au promovat cu succes Examenul Unificat de Stat”
2 puncte
5. etc.

Etapa nr. 8. Evaluarea rezultatelor implementării
strategii
Matricea „Evaluarea cantitativă a realizării
obiective strategice" - "COD SC"
Pasul nr. 6. – Determinarea indicelui indicatorilor controlați
(pentru fiecare parametru) = scor (pasul nr. 3) x scor (pasul nr. 5).
De exemplu, 4 puncte (indicator al numărului de studenți -
460 de persoane) x 5 puncte (ponderea parametrului „Număr de studenți”) =
20 de puncte.
Acest indice este baza pentru comparație
indicatorii planificați pentru toți parametrii principali
plan strategic de dezvoltare a unei instituţii de învăţământ, în
inclusiv comparații cu cele de mai devreme rezultate obținute a lui
activități din anii precedenți.

În loc să închei partea introductivă:
„Multe mici succese nu sunt
sunt garanția unei mari victorii.
Avem nevoie de un sistem!”
V. Shwebel

Partea superioară a figurii prezintă curba consumului agregat
resursele tradiționale din lume, care se apropie de subiect
corespunzătoare anilor 20-30 ai secolului XXI, liniei limită. Astfel
Se subliniază că nevoile în creștere rapidă ale oamenilor de astăzi,
implicat și implicat în societatea de consum, prea mult
înaintea capacităților umanității și a bazei sale de resurse.
Se concluzionează că „creșterea nelimitată a economiei globale cu
baza limitată de resurse este imposibilă. Economia modernă
sau trebuie să treacă printr-o restructurare radicală (și asta este în orice caz
asociat cu mari tulburări și cel puțin declin temporar), sau
atinge limitele dezvoltării sale și intră într-o perioadă de criză și colaps
relații economice globale”.
Imaginea arată două opțiuni posibile dezvoltarea ţărilor occidentale în
în principii tradiționale. Mai mult, ca „social liberal”,
deci variantele „neoconservatoare” de strategii se dovedesc a fi
incapabil să depășească limita de creștere a PIB-ului. Mai mult, asta
Potrivit prognozei, nici „industrial nou
societate”, nici China.

Dezvoltarea reală și proiectată a țărilor lumii la sfârșitul celui de-al doilea și
începutul mileniului III

În ceea ce privește Rusia, există trei posibile
opțiune:
1) opțiunea de a urma în urma strategiilor occidentale,
care devine „sfârșitul istoriei” pentru Rusia;
2) varianta „marilor răsturnări”, care poate
se conturează în cazul unei noi revoluţii sociale în
țară;
3) opțiunea „strategie alternativă” care apare în
caz de consolidare a societăţii ruse în jurul
inovatoare programe sociale, format
bazate pe adevăratele interese ale țării.

Această (a treia) opțiune de strategie presupune o orientare conștientă a țării
(conducerea acesteia, „elita” și întreaga societate) către un tip inovator de dezvoltare. Doar pe
Pe baza acestei strategii, țara va putea intra pe deplin înarmată în noua revoluție științifică și tehnologică așteptată. Deși contururile noii revoluții științifice și tehnologice rămân în mare parte vagi,
numai ea - cu acțiunile interesate și concertate ale tuturor țărilor lumii -
poate oferi omenirii șansa de a depăși limitele actuale
creșterea economică tradițională.
Bazat pe teoria previziunii N.D. Kondratiev și metodologia integrală
macro previziune, a fost construită o prognoză globală „Viitorul civilizației” pentru perioada respectivă
până în 2050, dezvoltat de oamenii de știință ruși și kazahi în 2007-2009,
publicat în 10 părți și prezentat la reuniunea Masei rotunde, în cadrul celei de-a 64-a
sesiunea Adunării Generale a ONU din 27 octombrie 2009. Prognoza evaluează clusterul
crizele globale (civilizaționale, energetice-ecologice, geopolitice și
sociodemografice) din primul sfert al secolului XXI.

Proiecte de prospectiv la nivel national
Țară, nume Client (sponsori), Temporar
proiect
anul de implementare
orizont
Japonia
Marea Britanie,
„Parteneriat pentru
progres"
STATELE UNITE ALE AMERICII,
minister
educatie, cultura,
sport, știință și
tehnologii, la fiecare cinci ori
ani din 1971;
ultima a fost 2005
Biroul de Știință și
tehnologii, 1995
Metodă
De bază
rezultate
30 de ani
panouri,
Delphi
Rapoarte, liste
recomandari de dezvoltare
domenii tematice,
recomandări pentru științifice
politică
10-20 de ani
panouri,
Delphi
Recomandări de măsuri
stiintifice si tehnice
politicieni
Critic
tehnologii
Lista criticilor
Tehnologii
Panouri
Lista criticilor
Tehnologii
Metodă
critic
tehnologii,
Sondajele RK
Liste de critici
Tehnologii
Biroul de Știință și
tehnologii, 1995
5-10 ani
Olanda,
minister
Economie, 1998
10 ani
STATELE UNITE ALE AMERICII,
Biroul de Știință și
tehnologii, 1998
"Naţional
critic
tehnologii"
"Tehnologic
radar"
„Forțe noi în
acțiune"
Suedia,
"Suedez
tehnologic
Forsyth"
Franţa,
"Critic
tehnologie, 2005"
1999
2004
2000
5-10 ani
Rapoarte pe zone
10-20 de ani
Panouri
5-10 ani
Critic
tehnologii,
expert
grupuri, sondaje
Lista de chei
tehnologii

O tara,
Denumirea proiectului
Client (sponsori),
anul de implementare
Germania,
"Viitorul"
minister
educatie si stiinta, cu
1999
Marea Britanie,
Biroul de Știință și
tehnologii, mai multe
ministerele
1999-2002
"Program
Forsythe",
a 2-a rundă
Biroul de Știință și
tehnologii, mai multe
"Program
ministere, din 2002
Forsyth", a treia rundă
Republica Cehă,
minister
„Oferte pt
educație și știință,
naţional
cercetare
2002
Temporal
orizont
Metodă
De bază
rezultate
20 de ani
Panouri, scenarii
10-20 de ani
Paneluri, seminarii,
discuții deschise,
platforma de internet
Strategic
direcții de dezvoltare,
prioritati pentru
cercetare
programe
Marea Britanie,
10-20 de ani
10 ani
Grupuri de experți,
scenarii,
scanare
tehnologii
Critic
tehnologii
programe"
Oferte pt
a sustine
naţional
inovatoare
sisteme
Oferte pt
inovatoare
dezvoltare
Oferte pt
naţional
cercetare
programe
Coreea
Ministerul Științei și
tehnologii, 2003
25 de ani
Analiză
nevoi, nevoi
Delphi, scripturi,
benchmarking
Rapoarte, scenarii,
propuneri pentru al 3-lea plan științific și tehnic
Rusia
minister
educație și știință
RF, 2005
10 ani
Critic
tehnologii,
grupuri de experți,
anchete de experți
Sul
prioritate
direcții și
critic
tehnologii

CREATIVITATE
diamant Forsyth
DOvezi

Astăzi, metodologia Foresight este utilizată în mod activ în
naţionale, supranaţionale, sectoriale, regionale şi
nivelurile corporative. În același timp, principalul avantaj
a acestei metodologii în comparație cu abordările tradiționale
este un accent pe implicarea tuturor celor interesați
laturi, ceea ce permite nu numai să ia în considerare cât mai pe deplin posibil toate
aspecte importante ale problemelor luate în considerare, dar și pentru a găsi baza
pentru a coordona pozițiile privind găsirea reciproc acceptabile
modalități de a le rezolva.
Domenii de aplicare a Foresight și gama de probleme rezolvate cu acesta
ajutor, sunt foarte diverse. Multă experiență a fost deja acumulată
implementarea proiectelor la nivel național, sectorial,
nivel regional și corporativ. ÎN anul trecut Toate
mai multe proiecte sunt implementate în colaborare a două sau mai multe
țări, programe speciale sunt în curs de formare în cadru
organizaţiile internaţionale sunt proiecte ale aşa-numitelor
nivel supranațional. La fiecare dintre aceste niveluri poți
găsiți exemple de proiecte care acoperă o varietate de subiecte
- de la predominant științific și tehnologic la industrial,
educațional, social, de mediu etc.

■ Dezvoltarea de programe sociale (îmbătrânire
populație, sănătate, educație):
Germania, Japonia, Austria, Olanda
2008
■ Programe strategice pentru inovare
dezvoltarea tarii:
Japonia, Irlanda, Australia
■ Prognoze, scenarii, hărți tehnologice
dezvoltarea sectoarelor economice:
Marea Britanie, Italia, Canada
■ consolidarea integrării științei și educației:
UE
■ Dezvoltarea de programe științifice și tehnice naționale (internaționale):
Republica Cehă, China, UE
■ Formarea listelor de tehnologii critice:
SUA, Franța, Țările de Jos
■ Poziționarea țării în spațiul științific și tehnologic global (benchmarking):
Japonia, Marea Britanie, Germania
1970

Testați întrebări și sarcini
1. Care sunt funcţiile prognozei în sistemul de reglementare guvernamentală
dezvoltare socio-economică? Arata spre exemple concrete, ca acestea
funcțiile sunt îndeplinite.
2. Care sunt principalele prevederi ale teoriei previziunii a lui N.D.? Kondratieva. În ce măsură
aceste prevederi sunt luate în considerare în practica modernă de prognoză din Rusia și nu numai
in strainatate?
3. Care este esența metodologiei macroprognozei integrale? Ce sunt ea
avantaje față de metodele utilizate în mod obișnuit (extrapolare,
Previziune etc.)?
4. Ce tipuri de cicluri trebuie luate în considerare pe termen lung și mediu
prognozarea dezvoltării socio-economice și inovatoare-tehnologice?
5. Care sunt caracteristicile, avantajele și limitările utilizării metodei Foresight în
prognoza?
6. Desenați o diagramă a indicatorilor generali și a bilanțurilor macro previziunii și
arată relația dintre ei.
7. Ce a determinat criza globală energetic-ecologică, alimentară, financiară și economică de la începutul secolului XXI? Identificați posibile scenarii pentru depășirea acestora
crize. Care este rolul Rusiei în dezvoltarea și implementarea acestor scenarii? este posibil să
prevăd o criză?