După cum sa menționat în capitolul 3, definiția unei afaceri include o soluție următoarele întrebări:

Ce nevoi ale consumatorilor vor fi satisfăcute de activitățile firmei?

Ce grupuri de consumatori vor fi afectate?

Cum vor fi îndeplinite aceste nevoi (competențe distinctive ale firmei)?

Nevoile consumatorilor sunt legate de diferențierea produsului, care este procesul de utilizare a avantajelor distinctive în proiectarea produselor pentru a satisface nevoile specifice ale consumatorilor. Segmentarea marketingului este o modalitate de împărțire a pieței în grupuri de consumatori pe baza diferențelor existente în nevoile acestora. O companie se poate concentra pe unul sau mai multe segmente.

În general, claritatea produsului/pieței/competenței distinctive oferă baza strategiei la nivelul afacerii unice (SBS).

7.2. Alegerea unei strategii competitive de bază pentru o singură afacere

Există trei tipuri de strategii:

lider în preț,

Diferenţiere,

Concentrarea.

Aceste strategii sunt numite de bază deoarece toate tipurile de afaceri sau industrii le urmează, fie că sunt întreprinderi de producție, de service sau non-profit. Trăsăturile caracteristice ale strategiilor de bază sunt reflectate în Tabelul 7.1.

Avantajele strategiei de leadership cu preț scăzut sunt capacitatea liderului de a oferi un preț mai mic decât concurenții la același nivel de profit, iar într-un război al prețurilor, capacitatea de a rezista mai bine concurenței datorită condițiilor de start mai bune.

Tabelul 7.1 Caracteristicile cheie ale strategiilor de bază

Liderul de preț alege un nivel scăzut de diferențiere a produsului și ignoră segmentarea pieței. Funcționează pentru consumatorul mediu oferind un preț redus. Liderul de preț este protejat de viitorii concurenți prin avantajul său de preț. Prețurile sale mai mici înseamnă, de asemenea, că este mai puțin sensibil decât concurenții săi la presiunea crescută a furnizorilor de a intra și a cumpărătorilor să iasă. Mai mult decât atât, deoarece conducerea prețurilor necesită de obicei o piață mai mare, aceasta își întărește poziția în „comerț” cu furnizorii. Când produsele de înlocuire intră pe piață, liderul de preț poate reduce prețul și poate menține cota de piață. Avantajul unui lider de preț este prezența barierelor la intrare, deoarece alte companii nu pot intra în industrie folosind prețurile liderului. Astfel, liderul de preț este relativ în siguranță atâta timp cât își menține un avantaj de preț. Pericolul fundamental pentru el este ca concurenții să găsească modalități de a-și reduce costurile (de exemplu, atunci când schimbă tehnologia).

Scopul unei strategii de diferențiere este de a obține un avantaj competitiv prin crearea de produse sau servicii care sunt percepute de consumatori ca fiind unice. În același timp, companiile pot folosi un preț (premium) crescut. Avantajul unei strategii de diferențiere este securitatea unei companii față de concurenți atâta timp cât consumatorii mențin o loialitate stabilă față de produsele sale. Aceasta o oferă avantaje competitive. De exemplu, furnizorii puternici sunt rareori o problemă pentru o astfel de companie, deoarece este mai concentrată pe preț decât pe cost. Firma, desigur, nu are probleme cu cumpărătorii puternici. Diferențierea și loialitatea largă a clienților creează bariere de intrare pentru alte companii care trebuie să dezvolte modele competitive pentru a face acest lucru. În sfârșit, produsele de înlocuire pot reprezenta o amenințare doar dacă concurenții sunt capabili să producă produse care să satisfacă consumatorii în aceeași măsură și sunt capabili să rupă loialitatea stabilă față de o companie diferențiată.

Principala problemă a unei astfel de companii este menținerea unicității în ochii consumatorilor, mai ales în ceea ce privește imitarea și copierea. Amenințarea poate apărea și din schimbarea cerințelor și gusturilor consumatorilor.

Schimbările în tehnologia de producție (de exemplu, apariția GPS-ului) fac diferența dintre leadership-ul prețurilor și strategiile de diferențiere mai puțin vizibilă. Firmele pot implementa politici de diferențiere la costuri reduse. Alte modalități de reducere a costurilor în timpul diferențierii sunt utilizarea pe scară largă a ansamblurilor și pieselor standard, limitarea numărului de modele și utilizarea unui lanț de aprovizionare „just la timp”. Având în vedere acest lucru, unele firme încearcă să combine beneficiile liderului de preț și ale diferențierii. Ei pot percepe un preț premium pentru produsul lor peste prețul liderului de preț pur, dar care este mai mic decât diferențiatorul pur, care le poate oferi profituri mai mari decât companiile care folosesc strategii de bază pură.

Strategia de focalizare selectează un grup limitat de segmente. O nisa de marketing poate fi distinsa geografic, dupa tipul de consumator sau dupa un segment dintr-o gama de produse. După ce a ales un segment, compania folosește fie diferențierea, fie o abordare cu preț scăzut în el. Dacă folosește o abordare cu preț scăzut, atunci concurează cu liderul de preț într-un segment de piață în care acesta din urmă nu are un avantaj. Daca o companie foloseste diferentierea, atunci beneficiaza de faptul ca diferentierea se face pe unul sau cateva segmente. În acest caz, cel mai des este folosit un avantaj distinctiv sub formă de calitate bazată pe competența cuiva într-o zonă îngustă.

Avantajul competitiv al unei companii care urmărește o strategie de focalizare derivă din avantajul său distinctiv. Acest lucru îi conferă o putere competitivă bună față de cumpărători, deoarece aceștia nu pot obține același produs în altă parte. În raport cu furnizorii puternici, însă, compania focalizată se află într-o poziție mai proastă, întrucât achiziționează în volume relativ mici. Dar atâta timp cât poate crește prețurile pentru clienții fideli, acest dezavantaj nu este atât de semnificativ. Potențialele firme noi trebuie să depășească bariera de loialitate, care reduce, de asemenea, amenințarea produselor de înlocuire. Avantajul este, de asemenea, o relație mai strânsă cu consumatorii și capacitatea de a ține mai bine cont de nevoile acestora. De asemenea, managementul este simplificat în comparație cu companiile care aderă la o strategie de diferențiere.

Flexibil sisteme de productie creați noi avantaje pentru companiile focalizate: loturi mici pot fi produse la un cost mai mic. Cu toate acestea, în general, posibilitatea de economii de scară în producția lor este mai mică.

A doua preocupare a lor este că nișa în care operează o companie poate dispărea brusc din cauza schimbărilor de tehnologie sau a gusturilor consumatorilor. Întrucât există amenințarea că diferențiatorii vor crea produse similare, iar liderul de preț va atrage cumpărători la un preț scăzut, o companie cu o strategie de focalizare trebuie să fie într-o stare de apărare constantă a nișei sale.

Dacă companiile nu își definesc în mod clar strategia, ele tind să aibă performanțe sub medie și să sufere pe măsură ce concurența crește.

7.3. Alegerea unei strategii de investiții

Strategia de investiții se referă la cantitatea de resurse, umane și financiare, care trebuie să ofere avantaj competitiv. Strategiile de bază oferă avantaje competitive, dar ele trebuie dezvoltate și menținute. Diferențierea din acest punct de vedere este cea mai dificilă, întrucât compania investește resurse în multe funcții (R&D, marketing) pentru a dezvolta avantaje distinctive. Atunci când iau decizii de strategie de investiții, companiile trebuie să ia în considerare rentabilitatea investiției având în vedere o anumită strategie competitivă. Doi factori sunt critici în alegerea unei strategii de investiții:

Poziția competitivă a companiei în industrie,

Etapă ciclu de viață industrii.

Poziția competitivă a unei companii într-o industrie este determinată în primul rând de cota de piață controlată de companie și de prezența avantajelor sale distinctive (pentru mai multe detalii, vezi 6).

Fiecare etapă a ciclului de viață al industriei are cerințe de investiții diferite. Tab. 7.2 rezumă relația dintre etapa ciclului de viață, poziția competitivă și strategia de investiții pentru o singură afacere.

În faza de inițiere, sunt necesare investiții mari, deoarece compania își creează avantajele competitive. Investește în cercetare și dezvoltare, vânzări, service. Dacă o companie a investit în crearea de avantaje competitive, va ocupa o poziție competitivă puternică. Companiile cu o poziție competitivă slabă în toate etapele ciclului de viață pot alege să iasă pentru a-și opri pierderile.

În stadiul de creștere, strategia de creștere a companiei cu extinderea pieței este firească. Companiile au nevoie de investiții semnificative pentru a-și menține succesul. În același timp, companiile încearcă să consolideze nișele de marketing existente și să intre în altele noi. Prin urmare, companiile trebuie să investească resurse în marketing, în plus, trebuie să își aleagă în sfârșit strategia de bază (de exemplu, companii slabe - focus).

Tabelul 7.2 Alegerea unei strategii de investiții într-o singură afacere

Când creșterea încetinește, concurența crește și companiile cu o poziție competitivă puternică au nevoie de resurse pentru a extinde piața în detrimentul ponderii companiilor slabe. Natura investițiilor depinde de strategia firmelor. De exemplu, pentru un lider de preț cu amenințarea unui război al prețurilor, este important să investești în managementul costurilor, iar la diferențiere este necesară consolidarea gamei de produse și a rețelelor de distribuție.

În stadiul de maturitate, companiile în fața concurenței crescânde caută să-și protejeze pozițiile. Prin urmare, se fac investiții pentru a susține strategia. În această etapă, companiile sunt dispuse să-și recupereze investițiile anterioare. În timp ce noi profituri au fost reinvestite în afacere, dividendele au fost mici, iar acum companiile pot alege o strategie pentru a maximiza randamentul acționarilor.

7.4. Practici competitive în industrie

În lupta competitivă, poți urma strategii ofensive și defensive. Orice avantaj competitiv este atacat continuu de concurenti, in special de cei bogati in resurse. Pentru a-și apăra avantajul, o firmă poate folosi una dintre cele șase metode ofensive principale:

Atacarea punctelor forte ale unui concurent

Atacându-și slăbiciunile

atac general,

Avansați într-o singură direcție

acțiune partizană,

Lovituri preventive.

Există două motive principale pentru a merge mână în mână cu concurenții, opunându-se avantajele competitive, prețurile, modelele și tacticile de promovare. Prima este o încercare de a câștiga spațiu pe piață depășind punctele forte ale unui concurent mai slab. Atacul unui adversar mai slab la momentul lui cea mai mare putere aduce o victorie decisivă și o poziție de lider în competiție. Un alt motiv este necesitatea de a anula avantajele competitive ale unuia sau mai multor competitori. Criteriul de succes al unor astfel de tactici este compararea costurilor atacului cu beneficiile obținute.

Modul obișnuit al agresorului este să pună pe piață un produs de aceeași calitate la preț redus. Cu toate acestea, cât de mult crește această strategie profiturile depinde de câștigul în volumul vânzărilor.

Un alt tip de tactică este de a obține un avantaj cu preț scăzut și apoi de a ataca concurența la un preț redus. Fără avantaje de cost, un atac poate reuși dacă atacatorul are mai mult resurse financiareși poate trage rivalii într-un război al prețurilor.

Când atacă punctele slabe ale unui concurent, atacatorul își redirecționează punctele forte și resursele direct către punctele slabe ale adversarului.

Ei pot fi:

regiuni geografice în care un rival controlează o mică parte a pieței;

Segmente de clienți care sunt neglijate și/sau subservite de concurent;

Situații în care un concurent rămâne în urmă în ceea ce privește calitatea și utilizarea produsului și există potențialul de a trece cei mai sensibili consumatori la produse de mai bună calitate;

Situații în care concurenții nu pot oferi servicii adecvate și este relativ ușor să ofere un nivel mai ridicat de servicii pentru clienți;

Locuri în care nivelul de promovare este redus și prezența pe piață a concurenților este indicată în mod clar ambiguu;

Eșecuri în liniile de produse ale liderilor de piață, ceea ce face posibilă dezvoltarea acestora în noi segmente mari de piață;

Situații în care liderii de piață ratează anumite nevoi ale clienților.

În general, atacurile asupra punctelor slabe ale concurenților au mai multe șanse să reușească decât atacurile asupra punctelor forte ale acestora.

Cu o ofensivă generală, agresorii urmăresc să dezechilibreze activitățile concurentului în mai multe direcții. O astfel de ofensivă are cele mai bune șanse de succes atunci când firma are resurse remarcabile de lider de piață și avantaje competitive.

O ofensivă într-o direcție generală specifică include acțiuni precum captarea de piețe noi din punct de vedere geografic, crearea de noi segmente, introducând în același timp diferențierea produselor și satisfacerea mai bună a nevoilor consumatorilor și introducerea de noi tehnologii. Ideea generala este de a obține un avantaj semnificativ de pionierat în zona noua.

Acțiunile de gherilă sunt tipice pentru micii antreprenori cu puține resurse. Ei folosesc principiul „hit and run”, atacând în acele locuri și în acele momente care creează oportunități mai bune decât concurenții la scară largă. Poate fi:

Concentrarea atacului pe un segment îngust, bine delimitat, prost protejat de un concurent;

Atacul frontului, unde inamicul și-a împrăștiat resursele;

Mici atacuri dispersate asupra liderului folosind dezechilibre individuale de preț, lipsa activității de promovare competitivă, legi antitrust, omisiuni de brevete etc.

Loviturile preventive includ un atac preventiv pentru a menține poziții avantajoase pe care inamicul nu le poate duplica.

Ei pot fi:

Extinderea oportunităților de produse pe piață pentru a preveni aceeași încercare a unui concurent,

Folosind materii prime mai bune și/sau furnizori mai de încredere în locul contractelor pe termen lung sau integrării înapoi,

Protejarea celor mai bune poziții geografice,

Deservirea clienților de prestigiu,

Cucerirea imaginii psihologice și a poziției consumatorilor,

Oferirea celor mai bune canale de distribuție în acest domeniu.

Pe piață, toate firmele pot fi atacate de concurenți (inclusiv noii intrați pe piață și firmele care doresc să-și îmbunătățească pozițiile). Scopul unei strategii defensive este reducerea acestui risc. Există mai multe moduri de a face acest lucru:

Incercari de blocare a atacatorilor (completarea golurilor in liniile de produse, imbunatatirea modelelor de produse, mentinerea preturilor la un nivel redus, relatii bune cu comertul etc.);

Semnalarea amenințărilor reale (apeluri publice către firmele care operează pe piață, planuri de creare a capacităților de producție adecvate, scurgeri de informații despre noile dezvoltări, schimbări în tehnologie, introducerea de noi produse etc.);

Încercările de a reduce profitabilitatea afacerii atacatorilor prin crearea de bariere comerciale.

7.5. Greșeli strategice comune

Acestea includ:

1. Imitarea actiunilor liderilor sau competitorilor puternici, atunci cand nu exista loc pe piata pentru produse similare si astfel de competitori.

2. Economii la marketing și promovare în încercarea de a rezolva toate problemele pe baza calității și exploatării meritelor produsului.

3. Luarea mai multor poziții slabe pe piață în loc de una puternică.

4. Folosirea creditului pentru a finanța investiții de reducere a costurilor în echipamente noi și apoi căderea în capcana costuri fixe datorită fluxurilor mici de numerar pentru rambursarea împrumutului.

5. Aplicarea eforturilor de cercetare și dezvoltare celor slabi în relatia de piata produse în loc de cele puternice.

6. Atacarea liderilor de piață fără avantaj competitiv semnificativ sau putere financiară adecvată.

7. Încercările agresive de a capta o parte a pieței, astfel încât să provoace rivalii să riposteze pe deplin și un război al prețurilor.

8. Începeți să reduceți prețurile pentru a captura piețe suplimentare fără avantaj de cost.

9. Intrarea în partea cea mai scumpă a pieței fără o reputație adecvată în rândul cumpărătorilor pentru bunuri prestigioase bine-cunoscute.

10. Apel la îmbunătățirea cosmetică a produsului în loc de inovații reale în proprietățile esențiale de consum.

Aceste greșeli apar, de obicei, ca urmare a disperării, analizei slabe a industriei și a condițiilor competitive și/sau supraevaluării capacităților acestora.

Alegerea strategiei competitive (cost redus, diferențiere, focalizare) este determinată de avantajele competitive specifice ale firmei.

Este recomandabil să se aplice o strategie cu preț scăzut în situațiile în care:

Produsele industriei diferă foarte mult de la furnizorii individuali,

Piața este dominată de concurența prețurilor,

Există puține moduri în care diferențierea produsului este esențială pentru cumpărători,

Majoritatea cumpărătorilor folosesc produsul într-un mod similar,

Costurile de comutare pentru cumpărători de la un vânzător la altul sunt scăzute,

Există mulți cumpărători și există bariere semnificative la intrare.

Strategia de diferențiere se bazează pe superioritate tehnologică, calitate, servicii și bani mari. Ea e bună:

Cu multe moduri de a diferenția un produs/serviciu pe care un consumator îl poate evalua,

Capacitatea cumpărătorului de a diversifica produsele/serviciile;

Absența multor concurenți care urmează strategii similare.

Avantajul competitiv al focalizării este folosit pentru a obține un cost mai mic într-o nișă de piață țintă sau pentru a dezvolta capacitatea de a oferi ceva diferit față de concurenți cumpărătorilor dintr-o nișă. O astfel de strategie poate fi aplicată:

Când nevoile sau modalitățile de utilizare a produsului diferă;

Absența concurenților care încearcă să se specializeze pe același segment de piață;

Pierderea capacității companiei de a intra pe o piață largă;

Segmente de cumpărători care diferă în ceea ce privește dimensiunea, rata de creștere, profitabilitatea și intensitatea celor cinci forțe competitive, făcând unele segmente mai atractive decât altele.

Diverse acțiuni strategice ofensive vă permit să protejați avantajele competitive. O ofensivă strategică poate fi efectuată fie pe punctele forte ale unui concurent, fie pe punctele slabe. Acestea includ o ofensivă într-o direcție aleasă sau de-a lungul întregului front, acțiuni de gherilă sau lovituri preventive. Ținta unor astfel de acțiuni poate fi un lider de piață, succesorul acestuia sau cele mai slabe firme din industrie.

Abordările strategice de apărare a poziției unei companii sunt de obicei realizate sub forma consolidării poziției companiei pe piață, împiedicând concurenții să perturbe situația, descurajând concurenții să atace intențiile.

Opțiunile strategice pentru o firmă cu oportunități competitive slabe includ utilizarea unei ofensive prudente pentru a-și consolida poziția, apărarea unei poziții existente, vânzarea unei alte firme sau o strategie de „recoltare”.

O firmă a cărei poziție competitivă se deteriorează își construiește politica pe baza a patru oportunități strategice principale. Dacă firma are resurse financiare poate urma o strategie round-robin, concentrându-se fie pe reducerea costurilor, fie pe diferențierea produsului, alocând suficienți bani și talent pentru a urca cu un pas sau două în clasamentul industriei și a deveni un concurent demn în industrie în aproximativ cinci ani. O astfel de firmă poate urma, de asemenea, o strategie defensivă și de consolidare, folosind variații ale strategiei sale existente și luptând din greu pentru a menține volumul vânzărilor, cota de piață, profitabilitatea și poziția competitivă la nivelurile atinse. O companie slabă poate recurge la o strategie de retragere imediată și poate părăsi industria, fie prin vânzarea firmei, fie prin încetarea activității dacă nu poate fi găsit un cumpărător. În plus, firma poate utiliza

strategie de „recoltare”, minimizând până la limita extremă reinvestirea acestora și maximizând pe termen scurt flux de fonduri pentru a se pregăti să părăsească industria. Esența primelor trei posibilități este clară, dar să ne oprim mai detaliat asupra celei de-a patra posibilități.

O strategie de „recoltare” înseamnă un echilibru între menținerea status quo-ului actual și părăsirea industriei cât mai curând posibil. Aceasta este o strategie de back-end în care poziția pe piață este sacrificată pentru obiectivul pe termen scurt de creștere a numerarului sau a profitabilității. Scopul financiar definitoriu este de a obține cât mai mult numerar posibil pentru a fi utilizat în alte domenii ale activităților firmei.

Pașii luați de firmă ca parte a strategiei de recoltare sunt clar definiți. Compania își reduce bugetul de funcționare la limita și reduce reinvestirea la nivelul minim permis. Investiția de capital în echipamente noi este minimă sau nulă (cu excepția cazului în care este necesară înlocuirea urgentă a oricărui echipament); se depun toate eforturile pentru a prelungi durata de viață a echipamentelor existente, astfel încât capacitățile existente să poată fi utilizate cât mai mult timp posibil. O companie poate crește prețurile, poate reduce cheltuielile promoționale, poate scădea subtil calitatea produselor, poate reduce serviciile neesențiale pentru consumatori și așa mai departe. taxele pot crește (cel puțin temporar), iar profiturile companiei vor scădea mai lent decât rapid.

Strategia de recoltare este o alegere rezonabilă pentru firmele aflate într-o poziție slabă în următoarele circumstanțe:

1. În cazul perspectivelor neatractive pe termen lung pentru industrie.

2. Când dezvoltarea afacerii este prea costisitoare și nu este suficient de profitabilă.

3. În cazul în care extinderea sau păstrarea cotei de piață este asociată cu o creștere a costurilor (prea costisitoare).

4. În cazul în care scăderea eforturilor competitive nu va determina o reducere bruscă a vânzărilor.

5. Dacă firma are posibilitatea de a direcționa fondurile eliberate către zone mai atractive.

6. Când această specie activitatea nu este cea mai importantă în portofoliul economic al unei companii diversificate (recoltarea în raport cu activitățile secundare ale firmei este de preferat strategic decât în ​​raport cu cele principale).

7. Cand acest tip de activitate nu adauga atractivitate (in ceea ce priveste asigurarea stabilitatii vanzarilor, prestigiului, o gama parametrica echilibrata de produse) portofoliului economic al firmei.

Cu cât sunt mai mulți dintre acești factori, cu atât mai mult motiv pentru a folosi o strategie de „recoltare”.

Strategia de recoltare este cea mai atractivă pentru companiile diversificate care au o poziție competitivă slabă în activități non-core sau pentru acele activități care se dezvoltă în industrii neatractive. Astfel de firme pot trimite bani gheata primite din „recoltare” în industrii neatractive, zone profitabile activități sau cheltuiți-le pentru achiziționarea unei noi afaceri.

Strategie de redresare în situații de criză

Strategiile de redresare sunt utilizate atunci când direcția de activitate care trebuie păstrată și dezvoltată este în criză; scopul lor este de a identifica și elimina sursele deficiențelor competitive și financiare ale firmei cât mai repede posibil. Prima sarcină a managementului în acest caz este de a diagnostica cauzele funcționării nesatisfăcătoare a firmei. Este această situație rezultatul unei scăderi neașteptate a vânzărilor din cauza deteriorării mediului economic? Strategie competitivă prost aleasă? Implementarea proastă a unei strategii bine concepute? Prea multe datorii? În acest caz, este necesar să se stabilească dacă afacerea poate fi salvată sau dacă situația este fără speranță. Este important să înțelegeți ce dificultăți există și cât de grave probleme strategice, deoarece diagnostice diferite duc la alegerea unor strategii de recuperare diferite.

Cele mai frecvente cauze ale situațiilor de criză sunt următoarele:

Prea multe datorii;

Reevaluarea perspectivelor de creștere a vânzărilor;

Ignorarea impactului negativ asupra profiturilor al încercărilor agresive de „cumpărare” a cotei de piață prin reduceri semnificative de preț;

Nivel ridicat al costurilor fixe din cauza incapacității de a utiliza rațional capacitatea de producție;

Un pariu pe o descoperire tehnologică pe termen lung (după o perioadă lungă de timp);

Miza C&D ( investitie mare) să consolideze poziția competitivă și rentabilitatea și eșecul dezvoltării de noi produse eficiente;

Schimbarea frecventă a strategiilor (deoarece strategiile anterioare nu funcționează);

Concesiunea avantajelor competitive unor rivali mai de succes.

Rezolvarea acestor probleme și restabilirea cu succes a afacerii pot include următorii pași:

1. Revizuirea strategiei actuale.

2. Luarea de măsuri pentru creșterea VENITURILOR.

3. Reducerea constantă a costurilor.

4. Vânzarea unei părți din active pentru a crește numerarul pentru a salva restul afacerii.

5. Folosind o combinație a acestor acțiuni.

Revizuirea strategiei. Dacă firma eşuează din cauza unei strategii incorecte, atunci sarcina de revizuire a strategiei poate fi rezolvată prin: 1) trecerea către o nouă abordare competitivă pentru a restabili poziţia firmei pe piaţă; 2) revizuirea operațiunilor interne și strategii funcționale(adică strategii în diferite domenii de activitate) pentru a oferi un sprijin mai bun pentru strategia generală de afaceri; 3) fuzionarea cu o altă companie din industrie și urmarea unei strategii revizuite bazate pe potențialul comun; 4) reducerea numărului de produse și a cercului de clienți la un nivel ideal pentru capacitățile actuale ale companiei. Cel mai potrivit curs de acțiune depinde de condițiile predominante din industrie, de punctele forte și slabe ale firmei, de capacitatea acesteia de a concura cu rivalii și de severitatea crizei. Revizuirea strategiei este precedată de o analiză a poziției în industrie, a principalilor concurenți, a propriei poziții competitive a firmei și a experienței și resurselor acesteia. De regulă, o revizuire a strategiei ar trebui să fie legată de punctele forte ale companiei și de oportunitățile sale competitive și să vizeze consolidarea poziției pe piață.

Creșterea veniturilor. Eforturile de creștere a veniturilor din strategia de redresare vizează generarea de creștere a vânzărilor. Există mai multe oportunități de creștere a veniturilor: prețuri mai mici, promovare sporită a produselor pe piață, eforturi de marketing sporite, extinderea listei de servicii către consumatori, îmbunătățirea rapidă a produselor. Pașii de creștere a veniturilor și vânzărilor sunt necesari atunci când: 1) bugetul nu include reducerea costurilor și stabilizarea pragului de rentabilitate și 2) mijlocul de restabilire a profitabilității este creșterea utilizării capacității existente. Cea mai rapidă modalitate de a crește venitul pe termen scurt atunci când elasticitatea prețului a cererii este scăzută este de a crește prețurile, mai degrabă decât de a crește vânzările atunci când prețurile scad.

Reducerea costurilor. Strategiile de recuperare care vizează reducerea costurilor sunt cele mai eficiente în situațiile în care lanțul valoric al firmei este imperfect și structura costurilor acesteia este suficient de flexibilă pentru a lua măsuri drastice pentru a le corecta; când ineficiența acțiunilor poate fi evaluată și corectată; când costurile ferme sunt umflate și există multe surse de economii care pot fi realizate rapid; când firma este aproape de pragul de rentabilitate. „Strângerea curelei” este însoțită de o reducere a costurilor administrative (care este dată Atentie speciala), eliminarea activităților non-core și cu venituri mici din lanțul valoric al companiei, modernizarea instalațiilor și echipamentelor existente pentru a crește productivitatea, suspendarea cheltuielilor de capital non-core și restructurarea datoriei pentru a prelungi scadențele și a reduce costurile cu dobânzile.

Vânzarea activelor. Strategiile de vânzare a activelor, reducerea activităților sunt utilizate în cazurile în care fluxul de numerar necesită o atenție deosebită și când cea mai acceptabilă modalitate de a genera numerar este: 1) vânzarea unei părți din activele companiei (instalații și echipamente, terenuri, brevete, stocuri, filiale); 2) reducerea activităților (retragerea din producție a unei părți din producția aflată în stadiu de recesiune, închiderea sau vânzarea întreprinderilor vechi, reducerea numărului de angajați, retragerea de pe piețele îndepărtate; reducerea serviciilor oferite clienților etc.) . Uneori, firmele aflate în criză vând active nu pentru a scăpa de anumite operațiuni și pentru a opri fluxul de numerar, ci pentru a acumula fonduri pentru a menține și a consolida liniile de activitate rămase ale firmei. În astfel de cazuri, activele asociate cu activitățile non-core ale firmei sunt de obicei eliberate pentru a sprijini reînnoirea strategică a activităților cheie.

Eforturi combinate. Combinațiile de strategii de recuperare sunt de obicei folosite în situații de criză care necesită soluții rapide într-o gamă largă de domenii. De asemenea, acțiunile combinate sunt adesea folosite atunci când vin noi manageri la muncă, cărora li se oferă libertatea de a face schimbările pe care le consideră potrivite. Cu cât sarcina este mai complexă, cu atât este mai probabil să se folosească un set de inițiative strategice pentru a o rezolva.

Eforturile de recuperare ale firmelor sunt activități cu risc ridicat care se termină adesea cu eșec. Un studiu pe 64 de companii a constatat că eforturile de redresare au eșuat pentru majoritatea companiilor aflate în dificultate din opt industrii de bază. Multe companii așteaptă prea mult înainte de a începe o recuperare. Alții nu au bogăția și talentul antreprenorial necesare pentru a concura în industriile cu creștere lentă, care sunt extrem de competitive pentru cota de piață. Concurenții mai bine poziționați sunt pur și simplu prea puternici pentru a fi învinși într-o luptă lungă unu-la-unu. Chiar dacă sunt de succes, companiile cu performanțe slabe trebuie să facă o serie de încercări de redresare și schimbări de management înainte ca viabilitatea competitivă pe termen lung și profitabilitatea firmei să fie în sfârșit restabilite.

Concurența este rivalitatea între producători pentru mai mult termeni profitabili producerea şi comercializarea mărfurilor pentru a obţine profitul maxim posibil pe această bază. Concurența este cea mai eficientă metodă de control economic, deoarece costă societatea cel mai mic cost.

Competitivitate a organizației - capacitatea de a implementa eficient activitate economică si implementarea sa profitabila in conditii piata competitiva. Competitivitatea ca fenomen este o combinație de caracteristici de calitate și cost care asigură satisfacerea unei nevoi specifice.

De exemplu, în fig. 1. Se prezintă un model grafic pentru compararea indicatorilor de competitivitate a două organizații în opt parametri.

Orez. 1. Orientarea competitivităţii

Combinaţie diverse bunuri pe piață și consumatori de diverse orientări ne permite să vorbim despre unele tipuri de concurenți, dintre care principalii sunt redați în tabel. 1.

Pentru efectuarea analizei concurenților, este necesar să se identifice toți concurenții reali și potențiali și să îi analizeze în ceea ce privește posibilele strategii; pozitie curenta; oportunități financiare; filozofie și cultură antreprenorială și obiective.

Studiul se desfășoară în trei etape, care implică:

• identificarea concurenților actuali și potențiali;
• analiza indicatorilor, obiectivelor și strategiilor concurenților;
• identificarea punctelor forte și a punctelor slabe ale concurenților.

Conform clasificării lui P. Doyle, grupurile de concurenți direcți care folosesc o strategie de conducere a costurilor urmăresc să cucerească piața cu ajutorul prețurilor scăzute prin minimizarea tuturor tipurilor de costuri de producție și vânzare. Eforturile grupului de diferențiere vizează satisfacerea în cea mai mare măsură a nevoilor consumatorilor în ceea ce privește principalii parametri ai produsului.

Tabelul 1. Tipuri de concurenți

Focus grupul își concentrează eforturile nu pe piață în ansamblu, ci pe segmentele acesteia, unde concurenții caută să câștige cumpărătorii primelor două grupuri. Cu toate acestea, concurenții indirecți cu produsele lor de substituție sau serviciile similare reprezintă adesea un pericol nu mai puțin pentru organizație. În plus, în timp, concurenții dobândesc cunoștințele și experiența care le permit să treacă în grupul strategic ocupat de organizație și să devină concurenți direcți.

Orez. 2. Grupuri strategice de concurenți direcți: A, B, C, D, E, E - concurenți

Identificarea concurenților se realizează pe baza uneia dintre abordări.

Prima abordare este asociată cu o evaluare a nevoilor satisfăcute pe piață de principalele firme concurente, a doua se concentrează pe clasificarea concurenților în funcție de tipurile de strategie de piață utilizate de aceștia.

În prima abordare, firmele concurente sunt grupate în funcție de tipul de nevoi pe care le satisface produsul lor. În al doilea caz, concurenții sunt clasificați în funcție de aspectele cheie ale orientării lor în activități de producție și marketing.

Direcții strategice ale concurenței

Avantajul competitiv se formează ca urmare a implementării uneia dintre strategiile competitive: conducerea costurilor, strategia de diferențiere, costurile optime și focalizarea. Există două modalități de a stabili avantajul de cost: 1) faceți o treabă mai bine decât concurența; 2) corectează indicatorii structurali și funcționali ai costurilor - lanțuri valorice (denumite în continuare - ts).

În formă compactă informatie necesara prezentate în tabel. 2.

Tabelul 2. Factorii care determină conducerea costurilor

Managementul costurilor	Influența managementului	Îmbunătățirea lanțurilor valorice	Protecția conducerii costurilor
Componente structurale Economiile sau pierderile de scară pot fi identificate sau create oriunde de-a lungul lanțului valoric Curba de învățare și efectele experienței (prin creșterea eficienței forței de muncă; crearea de modificări ale produsului care să mărească eficiența producției; reutilarea parcului de mașini; obținerea de informații private de la furnizori, consultanți și foști angajați ai firmelor concurente) Relația cu alte activități din lanțul valoric. De exemplu, pentru a identifica acele momente în care atât furnizorii, cât și companiile au costuri mari, deoarece nu există coordonare și optimizare comună Partajarea oportunităților între diferite unități de producție din cadrul organizației (economia de scară în producție, reducerea timpului de creare a unei noi tehnologii etc.)	Creșteți/reduceți numărul de produse oferite Adăugați / tăiați serviciile oferite clienților Contribuiți mai mult/mai puțin cu caracteristici distinctive la caracteristicile calității produsului Plătiți mai mulți/mai puțini angajați în comparație cu concurenții din industrii similare Creșterea / reducerea numărului de canale de distribuție diferite pentru comercializarea produselor companiei	Simplificați dezvoltarea produsului, eliminați redundanțele Reproiectarea principalelor procese de producție Utilizarea unei tehnologii mai inteligente Utilizarea vânzărilor către consumatorul final și a abordărilor de marketing care reduc în mod inutil costurile și profiturile ridicate pentru angrosisti și comercianți cu amănuntul (adesea 50% din prețul final plătit de cumpărător) Transferul instalațiilor de producție mai aproape de consumator/furnizor	Conducerea costurilor vă pune în cea mai bună poziție pentru a ataca, a apăra, a crește vânzările sau a câștiga cotă de piață Contracarând puterea cumpărătorilor, o companie low-cost menține adesea marjele de profit O companie cu costuri reduse este cel mai bine protejată de dictările furnizorului dacă baza pentru avantajul său competitiv de cost este o organizare internă mai bună.
Beneficiile integrării verticale în comparație cu mutarea anumitor activități în afara companiei (oferirea unei puteri semnificative de tranzacționare, reducerea costurilor la joncțiuni) Dependență locație geografică(salariile angajaților, taxele plătite, costurile cu energia, costurile de primire și expediere a produselor, navlosire) Componente funcționale Avantajele și dezavantajele primilor adoptatori (marca comercială și costuri incrementale) Procentul de utilizare a capacității Alegeri strategice și decizii de producție	Creșterea/scăderea nivelului de cercetare și dezvoltare în raport cu concurenții Depuneți mai mult/mai puțin efort pentru a crește productivitatea și eficiența față de concurenți Creșteți/reduceți specificațiile pentru materialele achiziționate	Realizarea unui nivel economic mai mare de integrare verticală în comparație cu concurenții Implementarea unei abordări „ceva pentru toată lumea” și concentrarea pe un set limitat de bunuri/servicii pentru a satisface special, dar cerințe importante cumpărător și eliminați acțiunile și costurile inutile asociate cu un număr mare de modificări ale produsului	Din punctul de vedere al potențialilor participanți de pe piață, liderul de costuri poate scădea prețul pentru a îngreuna câștigarea clienților nou-veniților.În concurența cu produsele de substituție, liderul de cost este bine poziționat, deoarece utilizarea prețurilor scăzute este un bun apărare împotriva companiilor care încearcă să introducă produse similare pe piață.

Caracteristicile strategiilor competitive tipice

Strategie scăzută costurile sunt deosebit de importante în următoarele cazuri:

• concurența de preț între vânzători este deosebit de puternică;
• produsul produs în industrie este standard;
• diferențele de preț pentru cumpărător sunt semnificative;
• majoritatea cumpărătorilor folosesc produsul în același mod;
• costul cumpărătorilor pentru a trece de la un produs la altul este scăzut;
• există un număr mare de cumpărători care au puterea serioasă de a reduce prețul.

Riscurile strategiei de atingere a costurilor reduse: descoperirea tehnologică a concurenților; modalități simple de a copia abilitățile unui lider de costuri; concentrarea excesivă pe reducerea costurilor și orbirea față de alte domenii; schimbarea preferințelor clienților și dorința de produse de mai bună calitate; vulnerabilitatea la scurtcircuit într-o anumită tehnologie.

Strategia de diferențiere devine atractivă pe măsură ce preferințele clienților se diversifică. Firma trebuie să studieze cererile și comportamentul clienților. Avantajul competitiv apare atunci când un număr mare de cumpărători vor fi interesați de atributele și caracteristicile propuse ale produsului.

Diferențierea cu succes permite firmei să perceapă un preț mai mare pentru produs; cresterea vanzarilor; câștigați loialitatea clienților față de marca dvs.

Varietăți de scheme de diferențiere: calități gustative distincte, proprietăți specifice, livrare de mici trimiteri poștale, livrarea produsului în 24 de ore, mai mult raport calitate-preț, prestigiu și distincție, manopera, leadership tehnologic, servicii la scară largă, cea mai înaltă imagine și reputație. Diferențierea este atractivă deoarece:

• creează bariere de intrare;
• netezește influența puterii cumpărătorilor;
• ajută la evitarea amenințării produse de înlocuire.

Diferențierea funcționează cel mai bine pe piețele în care există multe modalități de a schimba produsul și cumpărătorul recunoaște aceste diferențe ca având valoare; nevoile cumpărătorului și modalitățile de utilizare a bunurilor sunt diferite; un număr mic de concurenți adoptă o abordare similară a diferențierii.

Riscurile strategiei de diferențiere. Dacă cumpărătorul vede puțină valoare în unicitate, atunci strategia de cost va câștiga. În plus, concurenții pot copia toate inovațiile.

Strategia optimă a costurilor. Strategia se concentrează pe a oferi clienților „mai multă valoare” pentru banii lor. Aceasta implică o concentrare strategică asupra costurilor scăzute, oferind în același timp clientului mai mult decât minimul acceptabil de calitate, servicii, caracteristici și atractivitate a produsului.

Scopul strategic este de a deveni un producător de produse cu costuri reduse, de la bun la excelent și apoi de a folosi avantajul de cost pentru a reduce prețul produselor similare produse de concurenți.

Strategia este atractivă din punct de vedere al manevrelor competitive. O companie cu cost optim poate oferi un produs de gamă medie la un preț sub mediu sau calitate bună la un pret mediu.

Strategie focalizată costuri reduse și diferențiere concentrată pe o parte îngustă a pieței. Scopul este de a face o treabă mai bună de a servi clienții din segmentul țintă.

O strategie focalizată cu costuri reduse este asociată cu un segment de piață în care cererea cumpărătorilor pentru cost (și, prin urmare, preț) este semnificativă în contrast cu restul spațiului de piață. Costurile sunt reduse prin utilizarea mărcii (fără publicitate, costuri de marketing), vizând clienții care nu cercetează piața (nu plătesc consultații).

Concentrarea funcționează bine atunci când o companie găsește modalități de a reduce costurile prin limitarea numărului de cumpărători pentru a-și defini bine nișa. Concentrarea este utilă atunci când:

• segmentul este prea mare pentru a fi atractiv;
• segmentul are un potențial bun de creștere;
• segmentul nu este critic pentru succesul majorității concurenților;
• o companie care folosește o strategie de focalizare are suficiente competențe și resurse pentru munca de succes pe segment
• o companie se poate proteja de provocarea concurenților prin bunăvoința clienților și capacitatea sa superioară de a servi cumpărătorii de segment. Riscurile unei strategii focalizate: există posibilitatea ca concurenții să găsească o oportunitate de a aborda acțiunile companiei într-un segment țintă îngust; cerințele și preferințele consumatorilor din segmentul de piață țintă se răspândesc treptat pe întreaga piață;
• un segment poate deveni atât de atractiv încât atrage atenția multor concurenți.

Avantajele strategice ale integrării verticale. Dacă integrarea verticală nu duce la economii semnificative de costuri sau la beneficii suplimentare, atunci nu este justificată strategic.

Integrarea înapoi are ca rezultat economii de costuri atunci când volumul de producție necesar este suficient de mare pentru a produce aceleași economii de scară ca cele pentru furnizori (și invers). De asemenea, reduce dependența companiei de furnizori.

Integrarea directă creează o rețea de dealeri implicați care reprezintă produsele companiei pentru utilizatorul final (acest lucru poate duce la economii de costuri).

Pentru producătorii de materii prime, integrarea în producție poate promova o diferențiere mai mare a produselor și poate ajuta la evitarea concurenței prețurilor cu alți producători de materii prime.

Cu toate acestea, cu cât furnizorul este mai aproape de activitățile producătorului, cu atât compania are mai multe oportunități de a ieși din acest mediu competitiv și de a diferenția produsul final prin design, serviciu, calitate, ambalaj etc.

Dezavantaje strategice ale integrării verticale:

• crește investițiile în industrie, tehnologiile sunt conservate;
• limitează firma în libertatea de a alege furnizorii;
• necesită capacități de echilibrare în fiecare etapă a lanțului valoric (când capacitatea de producție a uneia dintre verigi depășește nevoile alteia, surplusul trebuie vândut);
• necesită abilități diferite, abilități de afaceri și capacitatea de a analiza situația;
• integrarea cu producătorii de piese poate reduce flexibilitatea de producție a unei companii (schimbările frecvente sunt costisitoare).

Deci, strategia de integrare are atât puncte forte, cât și puncte slabe. Alegerea depinde de următoarele:

1) dacă integrarea poate îmbunătăți domeniile importante din punct de vedere strategic ale activității companiei în direcția costurilor sau poate crește diferențierea;

2) cum afectează costurile de capital, flexibilitatea și receptivitatea, costurile administrative;

3) dacă este capabil să creeze un avantaj competitiv.

Analiza structurală a activităților concurenților face parte din sistemul general de evaluare și se realizează în așa fel încât să fie clarificate formele și metodele politicii de produs a concurenților; dinamica modificărilor prețurilor concurenților; analiza mijloacelor de stimulare a vânzărilor concurenţilor.

Cel mai important parametru al competitivității este calitatea mărfurilor. Calitatea este totalitatea proprietăților și caracteristicilor unui produs care îi conferă abilitatea de a satisface nevoile declarate sau implicite.

Acesta și alți parametri de competitivitate ne permit să evaluăm organizația studiată în comparație cu concurenții. Un exemplu de astfel de comparație este dat în tabel. 3. Evaluare strategică Mediul extern Compania cere răspuns la șapte întrebări. Aceste întrebări sunt enumerate mai jos.

Tabelul 3. Identificarea punctelor forte și a punctelor slabe ale organizației în comparație cu concurenții

Caracteristicile competitivităţii	Caracteristici de competitivitate Parametri	Estimări ale parametrilor
		organizatii	concurenți
Beneficii de marketing	Cotă de piață Calitatea produsului Nivel de servicii Eficiența contactelor cu clienții Modalitati de distributie a marfurilor Caracteristicile geografice ale pieței
Stabilitate Financiară	Analiza profitabilitatii afacerii Analiza fluxului de numerar Analiza datoriei curente
Eficienţă	Nivelul costurilor Date despre capacitatea de producție Abilitățile tehnice ale personalului Opțiuni de aprovizionare
Capacități organizaționale	potențial de lider Motivația angajaților Capacitate de adaptare Abilitatea antreprenorială

Factori care afectează situația din industrie

1. Care sunt principalii indicatori economici ai industriei?

Industriile diferă foarte mult în caracteristici, cum ar fi dimensiunea pieței, amploarea concurenței, ratele de creștere a pieței, numărul de firme cumpărătoare (vânzătoare) și dimensiunea lor relativă, dificultatea de a intra și de a ieși din industrie, gradul de integrare verticală a vânzătorilor, rata de schimbarea tehnologică. Acești indicatori includ și dimensiunea economiilor de scară și efectul curbei experienței, gradul de standardizare sau diferențiere a produselor concurenților, profitabilitatea (rentabilitatea).

Factori care trebuie studiați pentru a determina principalele caracteristici ale industriei:

• dimensiunea pieței;
• amploarea concurenței;
• rata de creștere a pieței și stadiul în care se află piața;
• numărul de concurenți și dimensiunile lor relative;
• numărul de cumpărători și capacitățile lor financiare;
• integrarea este îndreptată „înainte” sau „înapoi”;
• direcțiile și ritmul schimbării tehnologice;
• ușurința de intrare și ieșire din industrie;
• produsele firmelor concurente sunt foarte diferențiate sau aproape identice;
• dacă companiile au posibilitatea de a realiza economii de scară în producție, transport, marketing atunci când desfășoară activități promoționale;
• dacă un grad ridicat de utilizare a capacității este cea mai importantă condiție pentru atingerea unui nivel scăzut al costurilor de producție;
• dacă curba învăţare-experienţă din industrie este de aşa natură încât prețul mediu produsele au scăzut pe măsură ce producția cumulată a crescut;
• dacă se fac investițiile necesare în industrie;
• indiferent dacă industria este peste sau sub marja medie de profit în ansamblu.

Exemplu: set de bază indicatori economiciși importanța strategică a cheii caracteristici economice industrii.

2. Ce forțe competitive lucrează în industrie și care este impactul lor?

Nivelul concurenței este determinat de cinci forțe: rivalitatea între vânzători din cadrul industriei, prezența atractivității produselor de substituție, posibilitatea de a intra în industrie de noi concurenți, influența furnizorilor și capacitatea consumatorilor de a-și dicta condițiile. Sarcina analizei concurenței într-o industrie este de a evalua fiecare forță, de a determina gradul de presiune a acesteia și apoi de a analiza strategia concurențială pe care ar trebui să se concentreze o companie, ținând cont de „regulile” concurenței existente în industrie, care urmărește la:

a) Izolați firma pe cât posibil de cele cinci forțe ale concurenței.

b) să folosească „regulile” concurenței din industrie în beneficiul firmei;

c) obține un avantaj competitiv.

Modelul cu cinci forțe:

1. Rivalitatea între vânzători:

• preturi mici;
• caracteristici îmbunătățite ale produsului;
• nivel de servicii;
• termenii perioadei de garanție;
• modalități de promovare a produsului pe piață;
• bunuri noi (toate resursele și puterea concurenței).

Factori de intensitate a competiției:

• numărul de firme;
• creșterea cererii de produse;
• prețuri mai mici, vânzări crescute, stoc redus;
• costurile cumpărătorilor pentru schimbarea firmelor;
• nemulțumirea unor companii cu cotele de piață;
• profitabilitatea industriei;
• costul ieșirii din industrie;
• balansarea pieței datorită diferenței de companii;
• cumpărând companie mare un alt outsider al industriei care ar putea deveni un lider al industriei.

2. Intrarea în industrie a unor noi concurenți (bariere):

• economii de scară în producție (este dificil să produci volume mari deodată, risc, supraproducție);
• imposibilitatea accesului la know-how și tehnologii (sunt necesare cunoștințe și experiență speciale);
• efectul curbei de învățare (experiență de producție);
• angajamentul consumatorului față de mărci (reduceri, calitate, servicii);
• mărimea investițiilor de capital (% din împrumuturi, câștigarea unui client);
• inegalitatea costurilor (materii prime ieftine, know-how, curba experienței, geografie, % credit);
• acces la canalele de vânzare (en-gros, retail, publicitate, dealeri);
• acțiunile autorităților de reglementare (licențe, protecția mediului);
• tarife și restricții netarifare (restricții guvernamentale).

3. Influența produselor de substituție - concurența cu firmele din altă industrie:

• preturi accesibile;
• calitatea și caracteristicile produsului;
• complexitatea comutării pentru consumatori;
• complexitatea recalificării angajaților, asistență tehnică;
• timpul alocat verificărilor de fiabilitate și calitate;
• costuri psihologice.

4. Puterea competitivă a furnizorilor:

• semnificație pentru consumator;
• standardizarea produselor furnizorilor;
• cantitate;
• severitatea nevoii;
• volumul unui lot de produs de înlocuire;
• relații strânse cu furnizorii;
• ponderea produselor furnizorului în prețul de producție;
• impactul produselor furnizorului asupra calității;
• costul trecerii la alt furnizor;
• înclinația furnizorilor de a face concesii;
• posibilitatea de integrare verticală.

5. Puterea competitivă a cumpărătorilor:

• dimensiunea cumpărătorilor;
• oferi;
• impact asupra prețurilor, calității și nivelurilor de servicii.

Sensul strategic al celor cinci forțe este structura forțelor și natura luptei.

Structura concurenței într-o industrie este neatractivă dacă rivalitatea dintre vânzători este mare; barierele de intrare pe piață sunt scăzute; concurența dintre înlocuitori este mare; vânzătorii și cumpărătorii pot beneficia semnificativ de pe urma participării la tranzacții.

Mediu competitiv ideal: furnizorii și cumpărătorii sunt într-o poziție slabă; nu există înlocuitori buni; barierele de intrare sunt mari; concurența dintre vânzători este moderată.

Strategia trebuie să facă următoarele:

1) izolați compania de cele cinci forțe;

2) influenţa concurenţa într-o direcţie favorabilă firmei;

3) asigurați-vă o poziție puternică în jocul competitiv.

3. Ce provoacă schimbări în structura forțelor competitive în industrie și mediu?

Forțele motrice sunt schimbările în tendințele de creștere economică pe termen lung ale industriei; modificări în compoziția consumatorilor; introducerea de noi produse; intrarea sau ieșirea de pe piață a firmelor mari; globalizarea; modificarea structurii costurilor și a productivității; trecerea preferințelor consumatorilor la produse standard de la cele diferențiate; impactul schimbărilor în legislație și politica guvernamentală; schimbarea valorilor sociale și a stilului de viață, reducând incertitudinea și riscul.

Există de obicei 3-4 forțe motrice principale. Analiza forței motrice urmărește:

1) determinați care forțe motrice au cel mai mare impact;

2) să stabilească amploarea și consecințele influenței;

3) adaptarea strategiei la acţiunea forţelor motrice.

4. Care companii au cele mai puternice (cele mai slabe) poziții competitive?

Pentru a răspunde la această întrebare, se elaborează o hartă a grupurilor strategice. Rivalii aparținând acelorași grupuri strategice sau strâns distanțate sunt concurenți apropiați.

Algoritm pentru maparea structurii grupurilor (Fig. 3):

• stabilirea întregii game de caracteristici (nivelul preț/calitate, scara geografică a activității, gradul de integrare pe verticală, gama de produse, canalele de distribuție utilizate, gama de servicii);
• pune companiile pe hartă;
• să unească firmele care au ajuns aproximativ într-un singur spațiu;
• desenați un cerc (diametrul este proporțional cu ponderea grupului în vânzările totale).

• variabilele câmpului hărții nu ar trebui să fie puternic corelate;
• variabilele ar trebui să prezinte diferențe mari în pozițiile luate de firme în lupta competitivă;
• variabilele nu trebuie să fie nici cantitative, nici continue;
• utilizarea cercurilor de diferite diametre face posibilă reflectarea dimensiunilor relative ale fiecărui grup strategic;
• mai multe hărți oferă reprezentări diferite ale pozițiilor competitive.

Puteți desena săgeți care indică mișcarea grupurilor în alte poziții.

Încercările firmelor concurente de a intra într-un nou grup strategic duc aproape întotdeauna la o creștere a intensității concurenței.

Cu cât grupurile de pe hartă sunt mai aproape unele de altele, cu atât concurența este mai puternică.

Din hartă, puteți determina dacă diferențele de rentabilitate potențială a categoriilor individuale de grupuri se datorează poziției puternice sau slabe a fiecăruia dintre ele.

Orez. 3. Harta pozițiilor competitive pe piața vânzărilor de mobilă: nivelurile raportului calitate-preț (Q/C) sunt marcate pe verticală; pe orizontală - set de sortimente pe piața de vânzare de mobilă din Vladimir; diametrul cercului este proporțional cu ponderea în volumul vânzărilor; numerele indică vânzătorii de mobilă

5. Care este următoarea mișcare strategică cea mai probabilă a concurentului?

Acest pas analitic include determinarea strategiilor concurenților, identificarea rivalilor puternici (slabi), evaluarea capacităților lor competitive, prezicerea pașilor următori. Activitatea de recunoaștere bine organizată pentru a colecta informații despre inamic face posibilă prezicerea acțiunilor acestuia.

Firma nu poate depăși rivalii dacă nu le monitorizează acțiunile. Este important să se determine structura concurenților: poziția lor în industrie; obiective; abordări de bază ale desfășurării competiției.

este necesară o prognoză a următorilor pași ai concurenților: o înțelegere a intențiilor lor strategice; evaluarea poziției lor pe piață; conștientizarea cât de mult au nevoie pentru a-și consolida situația financiară; analiza declarațiilor publice; flexibilitatea concurentului; înțelegerea mentalității conducerii; activități de recunoaștere.

6. Care sunt factorii cheie pentru succesul competitiv?

Factorii cheie de succes (KSF) sunt acțiunile de implementare a strategiei, oportunități competitive, performanță pe care compania trebuie să le ofere pentru a fi competitivă și a obține succesul financiar.

Factorii cheie de succes sunt acțiunile și oportunitățile competitive cărora trebuie să li se acorde o atenție specială: utilizarea capacității, retea comerciala, publicitate, nivelul costurilor de producție, localizarea consumatorilor. În diferite industrii, CFU-urile sunt diferite, dar rareori există mai mult de 3-4 dintre ele.

7. Este industria atractivă și care sunt perspectivele ei pentru atingerea unui nivel ridicat de profitabilitate (peste medie în alte industrii)?

Dacă se ajunge la concluzia că industria este atractivă, atunci se adoptă de obicei o strategie agresivă pentru a crea o poziție competitivă puternică, a extinde vânzările și a investi în dezvoltarea bazei de producție și în reînnoirea echipamentelor.

Dacă industria este relativ neatractivă, atunci:

a) companiile din afara industriei și care se gândesc să se alăture acestuia pot decide negativ și pot începe să caute alte oportunități;

b) companiile slabe pot fuziona cu concurenți sau pot fi preluate de aceștia din urmă;

c) companiile puternice pot limita investițiile suplimentare și se pot concentra pe strategiile de reducere a costurilor și/sau de inovare (lansări de noi produse) pentru a crește competitivitatea pe termen lung și a asigura profitabilitatea.

După cum sa menționat deja, atunci când alegeți o strategie pentru managerii unei companii, este necesar să se țină cont, pe lângă situația de piață, de poziția concurențială a companiei, care este în mare măsură determinată de mărimea cotei sale de piață. Poziția pe piață a firmei, la rândul său, este interconectată cu obiectivul strategic. Firma caută să opereze pe întreaga piață (zonă largă de concurență) sau să ocupe o nișă de piață (zonă îngustă de concurență)?

Pentru a descrie opțiunile pentru acțiunile companiilor legate de atingerea unui obiectiv strategic, se folosește adesea terminologia militară: „atac”, „front”, „apărare”, „flancuri”, „manevră” etc.

Strategii de lider. Firma lider, de regulă, este binecunoscută, ocupă o poziție dominantă, care este recunoscută și de concurenții săi, care își aleg propria linie de comportament în raport cu liderul. Ei pot încerca să-l atace pe lider, să-l imite pe lider, să imite produse și tehnologie sau să evite concurența deschisă ocupând o nișă de piață.

Liderul are o gamă destul de largă de strategii, inclusiv acțiuni ofensive și defensive și, în unele cazuri, de reducere.

strategie ofensivă folosit de obicei de firmele care doresc să mențină o poziție dominantă pe piață („cea mai bună apărare este un atac”). Există trei strategii ofensive tipice pentru lideri:

• creșterea dimensiunii piata de baza;
• creșterea cotei de piață prin maximizarea utilizării efectului experienței;
• rate ridicate de activitate de inovare.

În primul caz, strategia poate folosi componente de creștere intensivă. Firma lider câștigă cel mai mult prin creșterea dimensiunii pieței subiacente prin influențarea cererii primare prin: atragerea de noi utilizatori ai produsului și identificarea de noi oportunități de utilizare a acestuia; încurajând clienții să folosească produsul mai des și să-l folosească de mai multe ori. O astfel de strategie are succes în prezența unui potențial mare de creștere a pieței, atunci când cererea este încă în expansiune, adică în stadiile inițiale.

A doua strategie este de obicei aleasă în industrii productie in masa când avantajul competitiv este asociat cu costuri mai mici. Pentru a implementa această strategie, liderul trebuie să aibă capacitatea de a utiliza economii de scară, resurse semnificative și experiență.

O strategie ofensivă axată pe rate ridicate de activitate de inovare presupune; modificarea produselor fabricate, dezvoltarea de noi produse și mostre promițătoare, dezvoltare și utilizare cele mai noi tehnologii, inclusiv cele radicale. Această versiune a strategiei este tipică pentru firmele care își desfășoară activitatea în industrii de înaltă tehnologie și de cunoștințe intensive, unde inovația este principala sursă de avantaj competitiv.

Atunci când alegeți strategii ofensive asociate cu creșterea cotei de piață, trebuie avut în vedere că există o anumită limită la care creșterea ulterioară devine inadecvată, inclusiv din cauza existenței legilor antitrust.

Strategia defensivă Scopul firmelor lider este în primul rând de a proteja pozițiile pe care le-au câștigat, în special cota lor de piață, prin crearea de bariere mari în zonele cele mai probabile de atac din partea concurenților cei mai periculoși. Această strategie este adesea aleasă de firma inovatoare, care, datorită avantajului „primul motor”, primește profituri mai mari și deține o cotă de piață semnificativă, ceea ce este confirmat de datele a numeroase studii. Potrivit Institutului planificare strategica(PIMS), rata de rentabilitate a investițiilor unor astfel de firme este în medie cu 35% mai mare decât cea a companiilor urmăritoare, de care liderul trebuie să se apere.

Tipurile de strategii defensive includ: apărare pozițională, apărare de flanc, apărare agresivă, contraatac și apărare mobilă.

Îmbogățirea pozițională presupune crearea de către conducător a mijloacelor de protecție a produselor fabricate și/sau a tehnologiei utilizate. Slăbiciunea acestei abordări constă în natura statică, adică pasivitatea apărării. Produsele companiei, tehnologia acesteia este întotdeauna vulnerabilă la schimbările de mediu și condițiile pieței. Fără campanie de publicitate sau politica de pret ca mijloc de apărare nu va salva produsele de inevitabila uzură din cauza legii logistice inexorabile a ciclului de viață.

Protecția flancurilor presupune utilizarea grevelor de răzbunare după atacurile inamice. Astfel de acțiuni ar trebui să prevină atacurile concurenților pe secțiunile cele mai vulnerabile ale liniei frontului prin crearea de fortificații de protecție suplimentare de către lider. Dacă trecem de la terminologia militară la limbajul de marketing, aceasta poate însemna: lansarea unor produse de marcă mai ieftine, dacă principalul marcă concurenții atacă prin preț; politica de gamă de produse care acoperă toate segmentele de piață etc.

apărare agresivă, spre deosebire de strategia anterioară de apărare de flanc, aceasta prevede acțiuni defensive preventive sub formă de lovituri preventive ale liderului împotriva unui potențial concurent, presupunând posibilul său atac. De exemplu, o companie suedeză SKF, liderul în producția de rulmenți din oțel, aflând că firmele japoneze intenționează să furnizeze produse similare Europei, a redus în mod proactiv prețurile pentru pozițiile atacate cu 40%, menținându-și astfel cota de piață.

Trebuie avut în vedere faptul că aplicarea grevelor preventive masive este asociată cu costuri suplimentare. Pentru a le evita, uneori liderii doar le explică potențialilor concurenți intențiile lor de a se apăra „până la ultima picătură de sânge”, iar acest lucru este suficient pentru a-și apăra poziția. De exemplu, o companie Sosa - Cola a declarat că, dacă un grup de supermarketuri europene de top ar lansa o băutură tonică pe bază de cola sub propria marcă, ar reduce prețurile de vânzare cu 20%. Dându-și seama de seriozitatea intențiilor și de puterea companiei, „agresorii” au evitat competiția.

Contra-atac este asociată cu lovitura de răzbunare a liderului în cel mai vulnerabil punct al concurentului care atacă. De cele mai multe ori, liderul defensiv refuză să riposteze imediat și așteaptă momentul potrivit pentru a contraataca. De exemplu, companii aeriene britanice nu a grăbit lucrurile când o altă companie aeriană britanică și-a atacat rutele cele mai profitabile, Laker Airlines. Ea a așteptat până când dolarul american a crescut față de alte valute. Și din moment ce concurentul a luat un împrumut în dolari SUA pentru dezvoltarea de noi rute, datoria principală și plățile dobânzilor au crescut în consecință. Chiar în acest moment companii aeriene britaniceși-a redus drastic prețurile proprii pentru servicii și, după falimentul unui concurent, le-a readus la nivelul anterior.

Apărare mobilă este mai axat pe crearea de obstacole pentru concurenți folosind tehnologiile conexe și încercarea de a ataca prin influența asupra clienților firmei lider pentru a-i atrage. Această strategie a firmei lider se bazează pe: extinderea sau diversificarea eforturilor pieţei; inovare continua si imbunatatire tehnologica care vizeaza intarirea pozitiei defensive, in concordanta cu nevoile de baza ale cumparatorilor.

Strategia de reducere- este mai mult un mijloc forțat; poate fi aplicat de firmele lider atunci când este mai oportun să renunțe la acțiunile ofensive și defensive în raport cu acele bunuri și servicii care nu au un avantaj clar și să se concentreze asupra produselor care domină piața. De exemplu, compania General Electric, oprirea producției de produse care nu au reușit să ocupe o poziție de lider și direcționarea eforturilor pentru menținerea mărcilor de succes.

Firma lider în cadrul strategiei luate în considerare poate opta pentru o reducere a cotei de piață pentru a evita acuzațiile de monopol sau cvasimonopol. Compania are astfel de probleme Microsoft. O variantă este reducerea nivelului cererii pe unele segmente prin creșterea prețurilor, reducerea serviciilor oferite, publicitatea și stimularea cererii. Alternativa este o strategie de diversificare pe noi piețe în care firma nu este dominantă.

O motivație suplimentară de a reduce liderul activităților lor poate fi presiunea puternică din partea societăților de protecție a consumatorilor (consumism), care vizează de bunăvoie firmele dominante, cum ar fi Nestle in Elvetia, fiat in Italia.

Strategiile firmelor - concurenți la conducere. Solicitanții pentru conducere se numesc companii care nu sunt mulțumite de poziția pe care o dețin pe piață și își stabilesc obiectivul de a deveni lider. În industriile cu economii de scară pronunțate, acest lucru este posibil doar cu o creștere a cotei de piață prin reducerea costurilor. Acest lucru oferă firmelor mici șanse mici de succes.

În industriile cu economii de scară reduse, în care profitabilitatea este doar slab corelată cu dimensiunea firmei, un ofertant poate urma o serie de strategii de avantaj competitiv. Strategiile agresive, folosind terminologia militară, presupun un atac frontal sau de flanc asupra liderului.

Atacul frontal constă în utilizarea de către solicitant împotriva firmei lider a unor acțiuni complexe în multe domenii, printre care: inițiative inovatoare, reînnoire a produsului, politică de comunicare agresivă, presiunea prețurilor etc. Factorul cheie de succes într-un atac frontal este superioritatea semnificativă a atacatorului în resurse. În strategia militară, acest raport este de obicei determinat de o triplă superioritate. De exemplu, o firmă IBMîn 1981 a atacat firmele care dominau piața calculatoarelor Apple CommodoreȘi Tandy, lansarea propriilor computere personale. Doi ani mai tarziu IBM devenit lider. Succesul a fost determinat de superioritatea sa semnificativă față de concurenți în mijloacele folosite, în special în publicitate.

În ciuda succeselor individuale, statisticile au stabilit că, de regulă, implementarea unei astfel de strategii de „atac frontal” se termină cu eșec. O ofensivă frontală este justificată doar dacă liderul este serios slăbit și nu are suficiente resurse pentru un contraatac.

Atacul plat prevede un atac asupra pozițiilor strategice slab apărate ale liderului. Aceasta poate fi o regiune sau o rețea de distribuție în care firma dominantă este slab reprezentată sau un segment de piață pentru care produsele liderului nu sunt bine adaptate.

Strategia agresivă clasică a unui candidat la conducere este un război al prețurilor, adică oferirea pieței un produs similar, dar la un preț semnificativ mai mic. Așa au acționat numeroase firme japoneze pe piețele electronice și auto.

Un atac de preț poate fi un mijloc de atac destul de eficient pentru un ofertant care suferă pierderi semnificativ mai mici în comparație cu liderul care a acceptat concurența de preț. De exemplu, marile firme siderurgice din Europa au suferit pierderi mari ca urmare a reducerilor de prețuri propuse de fabricile italiene de oțel. Bresciani.

Atacurile de flancare sau indirecte pot lua alte forme, cum ar fi:

• trecerea la producția de produse fundamental noi sau un salt semnificativ în tehnologie;
• dezvoltarea de noi piețe;
• extinderea zonei de acțiune datorită diversificării producției;
• identificarea nevoilor profunde ale cumpărătorilor;
• desfasurarea de evenimente speciale pentru stimularea vanzarilor;
• activitate crescută în țările în care nu se remarcă prezența unei firme lider.

Atunci când alegeți o strategie, etapa ciclului de viață al industriei este esențială. Cel mai ușor este să ataci liderul în stadiul inițial al ciclului de viață, când inovatorul nu este încă capabil să reziste acțiunilor decisive ale unui concurent, în principal din cauza lipsei de resurse deturnate către cercetare și dezvoltare și aducerea produsului pe piață. Succesul poate fi asociat și cu particularitatea stadiului incipient al dezvoltării pieței, când liderul reușește să stăpânească doar o parte relativ mică din ea. Folosind această împrejurare, candidatul la conducere se concentrează nu pe clienții firmei inovatoare, ci pe „piața de dormit”, atrăgând potențiali cumpărători și concentrându-se pe noi segmente de piață. Un segment de inovație extrem de specializat poate crea o rampă de lansare pentru captarea unor noi segmente de piață mari.

În stadiul de maturitate a pieței, scopul strategic al concurentului la conducere ar trebui să fie în principal să atace pe o piață activă pentru a atrage cumpărători ai firmei lider. O astfel de strategie este propunerea unor noi modificări de produs, care este asociată cu oferirea produsului de noi calități care oferă superioritate față de produsele liderilor de piață. Această strategie de diferențiere a produsului a fost discutată în detaliu în secțiunea 5.4.

Încheind trecerea în revistă a strategiilor agresive ale firmelor ofertante, trebuie subliniat că există riscul ca, acordând prea multă atenție luptei cu liderul, să se piardă din vedere scopul satisfacerii nevoilor clienților.

Strategiile firmelor după lider. Aceste strategii presupun alegerea de către adeptul a unui comportament adaptativ în raport cu firma lider, care nu provoacă o respingere din partea acesteia. Astfel de firme urmăresc obiectivul „existenței pașnice” și o împărțire conștientă a pieței, sunt mulțumite de profiturile primite, se abțin de la pași strategici proactivi și încearcă să atragă clienții departe de lider. Un astfel de comportament este tipic pe piețele aflate în stadiul de maturitate, când cererea primară a devenit neextensibilă, precum și în situațiile de oligopol nediferențiat.

Reacția adaptativă a adepților nu înseamnă comportamentul lor pasiv pe piață. Dacă economiile de scară sau efectele curbei experienței sunt mici într-o industrie, adepții, fără a încălca sfera de influență a liderului, pot urma o strategie de focalizare bazată pe diferențierea de înaltă calitate, precum și o strategie de imagine distinctă.

Strategie de imagine distinctă Se bazează pe tehnici specifice care fac posibilă distingerea unei companii de concurenții săi. De exemplu, construirea unei reputații pentru o companie care oferă bunuri la cele mai mici prețuri sau forme originale de promovare a produsului; oferind servicii impecabile, servicii post-vânzare excelente, caracteristici unice ale produsului etc.

Strategiile firmelor cu o poziție competitivă slabă. În lucrările științifice privind studiul strategiilor de dezvoltare ale firmelor cu o cotă de piață mică, s-a constatat că pe piețele cu creștere lentă sau saturate, ceea ce este tipic pentru majoritatea industriilor, firmele operează eficient astfel:

• concentrarea pe unul sau mai multe segmente de piață, mai degrabă decât pe piața în ansamblu;
• se concentrează pe segmente de piață în care își pot exercita mai bine competențele specifice sau pot evita ciocnirile directe cu firmele dominante;
• îmbunătățirea tehnologiei pentru a reduce costurile;
• concentrați-vă pe profit, mai degrabă decât pe creșterea vânzărilor sau a cotei de piață;
• tind să se specializeze mai degrabă decât să se diversifice.

Una dintre cele mai importante direcții de concretizare a strategiei este legătura acesteia cu statutul competitiv al companiei și, în primul rând, cu gradul de dominație pe piață. Luați în considerare patru poziții competitive posibile pentru organizații:

străin de piață;

Firme cu o poziție competitivă slabă;

Firme cu statut competitiv puternic;

Lideri de piata.

străin de piață. De obicei, nu este obișnuit să vorbim despre avantajele competitive ale unui străin pe piață. În primul rând, ar trebui să vorbim despre direcțiile de găsire a metodelor de a readuce afacerea la o stare normală.

1. Reorganizarea radicală a companiei și repoziționarea acesteia pe piață prin revizuirea strategiilor de bază ale concurenței utilizate. De obicei, o reorganizare de succes se bazează pe trecerea la noi metode de concurență, dezvoltarea mediului intern al întreprinderii pentru a găsi rezerve, o fuziune cu o altă companie și o reducere a gamei de produse la cele mai potrivite profilului lor. .

2. Creșterea veniturilor prin creșterea prețurilor și a costurilor de marketing. Această tactică are sens atunci când cererea este inelastică la preț, cumpărătorii nu sunt bine informați despre produs, iar principala sursă de creștere a profitabilității este utilizarea sporită a capacității.

3. Reducerea costurilor și tot felul de economii. Acestea se realizează prin controlul utilizării fondurilor, excluderea angajării de noi angajați, modernizarea producției, transferul investițiilor de capital către o perioadă ulterioară.

4. Reducerea activelor. Se realizează atunci când este nevoie de un aflux rapid de resurse financiare. În acest caz, cel mai util pentru găsirea de numerar poate fi vânzarea unor active ale întreprinderii și închiderea industriilor neprofitabile.

5. Combinarea diferitelor metode.

Firme cu o poziție competitivă slabă. În acest caz, firma are trei alternative bazate pe următorii factori:

1) lucrul cu produse ieftine sau folosirea unor noi metode de diferențiere;

2) mentinerea si mentinerea volumelor de vanzari, a cotei de piata, a profitabilitatii si a pozitiei competitive la nivelul actual;

3) reinvestirea în afaceri la minimum pentru a genera profituri pe termen scurt și a maximiza fluxul de numerar pe termen scurt.

Firme cu statut competitiv puternic. Există următoarele domenii de strategie de concurență pentru astfel de întreprinderi:

1) căutarea unei nișe neocupate;

2) adaptarea la un anumit grup de consumatori;

3) creație cel mai bun produs;

4) urmărirea liderului;

5) captarea firmelor mici;

6) crearea unei imagini distinctive.

Lideri de piata. Întrucât liderul are o strategie dovedită și o reputație binecunoscută, întrebarea principală se rezumă la cum aceasta companie va menține și îmbunătăți avantajele competitive existente. Pentru a face acest lucru, este recomandabil să analizați capacitățile unui lider în cel puțin următoarele trei direcții strategice Activități:

1) continuarea politicii ofensive;

2) salvarea poziţiei curente;

3) confruntarea cu concurenții.