Analiza constă din următorii patru pași:

1. Scanare mediu pentru a identifica schimbările existente și emergente.

2. Monitorizarea tendințe individuale mediu inconjuratorși modele de schimbare pentru a determina natura evoluției lor.

3. Proiecta- determinarea direcţiei viitoare a schimbărilor în mediu.

4. Evaluare schimbările de mediu actuale și viitoare în ceea ce privește strategiile și implicațiile acestora pentru organizație.

Scanare

Scanarea informează organizația despre viitoarele conflicte sau oportunități. Drept urmare, are timp să ia în considerare cursuri alternative de acțiune în avans și să se adapteze la acestea. Într-adevăr, o scanare reușită atrage atenția organizației asupra anumitor evenimente viitoare, atât benefice, cât și pline de pericole, cu mult înainte ca alte organizații să le înțeleagă natura.

Scanarea oferă primii indicatori potenţial schimbarea tehnologică, care sunt apoi utilizate în procesele de monitorizare și prognoză. Când o organizație află despre potențialele schimbări, începe să le monitorizeze dezvoltarea, să prezică evoluția lor, să le studieze consecințele.

Adesea, o scanare primește indicatori de schimbare care necesită o acțiune imediată. Multe dintre întrebările critice care stabilesc direcția generală a scanării și monitorizării sunt enumerate mai jos:

1. Ce segmente ale mediului macro sunt deosebit de semnificative?

Care segmente sunt cele mai importante?

Ce zone din fiecare segment sunt cele mai importante?

2. Care sunt tendințele actuale și emergente?

Care este fiecare tendință?

Care sunt tendințele emergente?

3. Care sunt modelele actuale și cele emergente?

Care sunt mostrele specifice?

Ce aduc tendințele fiecărui eșantion?

Ce modele sunt cel mai probabil să apară în viitorul apropiat?

4. Care sunt indicatorii acestor tendințe și tipare?

Ce indicator se aplică fiecărei tendințe?

Mai mult de un indicator indică o anumită tendință?

5. Care este evoluția istorică a acestor tendințe și tipare?

Cât de des se schimbă fiecare indicator în timp?

Care este perioada de timp?

6. Care este gradul de modificare a probelor examinate?

Aceste modificări sunt mici sau mari?

Cât de diferite sunt schimbările așteptate față de starea actuală sau de rezultatele trecute?

Monitorizarea

Monitorizarea include urmărirea unei schimbări specifice în mediul macro în timp. Analiștii observă evoluția tendințelor (de exemplu, indicatori demografici, economici sau de mediu), succesiunea evenimentelor (de exemplu, de natură tehnologică sau politică) sau dinamica activităților.

Scopul monitorizării este foarte diferit de scopul scanării. Analiștii monitorizează pentru a obține suficiente date pentru a le permite să detecteze apariția modelelor de comportamente. Aceste specimene de tip este probabil să conțină mai multe tendințe noi, de exemplu, un model de stil de viață emergent poate include schimbări în divertisment, educație, consum, obiceiuri legate de muncă și preferințe de locație.

În timpul fazei de monitorizare, căutarea datelor devine mai concentrată și mai sistematică decât în progres scanare. Pe măsură ce monitorizarea continuă, tendințele se acumulează sub formă de mostre. O imagine a dinamicii schimbării, care la început, atunci când are loc în progres scanarea, poate fi vagă și nedeterminată, în timpul monitorizării începe să fie înțeleasă Mai mult profund și cuprinzător.

Proiecta

Scopul designului este dezvoltarea unor parametri destul de realizabili scară, direcție, vitezăși intensitate schimbări în mediul macro. Câteva fenomene focale tipice sunt prezentate mai jos:

Social

1. Cum se va schimba structura demografică (numărul de persoane din fiecare grupă de vârstă) în următorii 20-40 de ani?

2. Ce schimbări ale stilului de viață vor avea loc pentru persoanele care au acum 25 până la 40 de ani când intră în grupa de vârstă 40 până la 55 de ani?

Cum se va schimba componența familiei?

Cum se vor schimba modelele de consum?

Cum se vor schimba tiparele asociate cu munca lor?

Ce schimbări vor avea loc în modul în care acești oameni își petrec timpul liber?

3. Cum se vor schimba valorile sociale?

Va exista o creștere a conservatorismului politic?

Vor fi mai mulți oameni de acord cu privire la necesitatea reducerii cheltuielilor militare?

Vor fi oamenii mai mult sau mai puțin dispuși să suporte costurile reducerii emisiilor de substanțe nocive în mediu sau vor opri cu totul astfel de practici?

Economic

1. Care va fi rata inflației peste 3 ani?

2. Produsul național brut va crește sau va scădea în 5 ani?

3. Ce industrii de servicii vor deveni mai puternice sau mai slabe în următorul deceniu?

Politic

1. Ce partide politice vor deveni mai puternice sau mai slabe în următoarele două sau trei alegeri?

2. Ce schimbări semnificative vor avea loc în metodele utilizate de autorități, ce legi și reglementări vor fi adoptate în raport cu industriile individuale?

3. Pentru ce sunt soluțiile diverse niveluri sistemul juridic, poate afecta industria?

4. Mișcările sociale și politice existente, de exemplu, susținătorii consumerismului sau ecologistii, vor pierde sau, dimpotrivă, vor câștiga sprijinul public?

Tehnologic

1. Când și cum sunt următoarele descoperiri majore în cercetare care ar putea duce la noi produse comerciale?

2. Ce legături vor apărea între care tehnologii înainte de un anumit eveniment tehnologic sau descoperire (de exemplu, crearea televiziunii de înaltă definiție) are loc?

3. Care ar putea fi unele aplicații noi ale tehnologiilor disponibile în prezent?

De mediu

1. În ce țări va continua să crească poluarea?

2. Ce evenimente sunt de natură să conducă la o „catastrofă de mediu”; cum și de ce pot avea loc aceste evenimente?

instituţional

1. Ce blocaje pot avea diferite elemente (drum, Calea ferata, mare) sistem comun de transport?

2. Ce schimbări se pot întâmpla în industria de telefonie în următorii 5 ani?

3. Ce noi roluri ar putea apărea pentru universități și alte centre de învățare în următorul deceniu?

Există două tipuri diferite de design.

1. provine din indicatori simpli de proiectare. Acești indicatori se bazează pe tendințe evidente despre care se poate aștepta să se mențină în general în timp. Multe tendințe demografice pot fi prezise cu un grad destul de ridicat de acuratețe. Pentru a lua un alt exemplu, tendințele tehnologice pot fi adesea prezise cu acuratețe în ceea ce privește rata de difuzare a noilor produse sau modificările performanței.

2. construită pe bază de dezvoltare opțiuni alternative dezvoltarea viitorului. Ele se bazează pe o interpretare non-standard a tendințelor actuale sau a ideilor noi despre evenimente care pot fi cauzate de grupuri externe de influență. Unele corporații de vârf folosesc seturi de scenarii pentru a lua în considerare o serie de posibile alternative de dezvoltare viitoare.

Evaluare

Evaluarea presupune determinarea naturii impactului factorilor de macromediu asupra managementului strategic al organizatiei. În legarea analizei macro-mediului și managementului strategic, întrebarea critică poate fi formulată după cum urmează: O schimbare a macro-mediului va avea un impact pozitiv sau negativ asupra strategiilor curente și viitoare utilizate de organizație?

Pentru a explica conceptele de scanare, monitorizare, predicție și punctare, le-am arătat în secvență, într-un mod care este anumite tipuri activitati de analist. Cu toate acestea, în practică, toate sunt interconectate și împletite unele cu altele. De exemplu, o scanare generează adesea interes pentru un factor și oferă indicatori de schimbare care determină companiile să evalueze impactul acelui factor asupra industriei și asupra strategiilor viitoare ale companiei. Prognoza necesită o pre-evaluare pentru a se asigura că organizația investește în domeniile care sunt cele mai importante pentru ea însăși.

Anterior

Bazele teoretice ale analizei Mediul extern

Nicio organizație nu poate funcționa izolat, indiferent de mediul extern. O organizație ca sistem deschis poate supraviețui doar în raport cu mediul său extern.

Mediul extern – aceștia sunt factori care se află în afara organizației și contribuie la funcționarea, supraviețuirea și creșterea organizației prin folosirea lor cu pricepere.

Dezvoltarea unei strategii începe în mod logic cu o analiză externă, o analiză a factorilor care se află în afara sferei de control constant al managementului companiei și care pot influența strategia acesteia.

Analiza externă face parte din așa-numita analiză SWOT.

Analiza SWOT- aceasta este o abreviere a conceptelor în limba engleză (puncte forte - putere, puncte slabe - slăbiciune, oportunități - oportunități și amenințări - amenințări). Este o analiză a punctelor forte și a punctelor slabe ale companiei, o evaluare a capacităților acesteia și a potențialelor amenințări.

Scopul principal al analizei mediului extern este identificarea și utilizarea eficientă a oportunităților și amenințărilor care există în prezent și care pot apărea pentru întreprindere în viitor la elaborarea unei strategii.

Oportunitățile sunt tendințe și fenomene pozitive din mediul extern care pot fi folosite pentru a îmbunătăți eficiența organizației.

De exemplu, reduceri de impozite, creșterea veniturilor populației și întreprinderilor, scăderea dobânzilor, slăbirea concurenților, dezvoltarea integrării, scăderea barierelor vamale etc.

Amenințările sunt tendințe și fenomene negative ale mediului extern care îi pot slăbi poziția competitivă sau, în lipsa unui răspuns adecvat, pot duce la distrugerea completă a afacerii.

Amenințările includ, de exemplu, scăderea puterii de cumpărare a populației, creșterea concurenței pe piață, schimbări demografice nefavorabile, înăsprirea reglementare de stat etc.

Rezultatul final al analizei externe este formarea de soluții strategice alternative, evaluarea acestora și alegerea finală a unei strategii axate pe utilizarea oportunităților și protecția împotriva amenințărilor din mediul extern.

Mediul extern (mediul de afaceri) este format din două părți.

mediu macro;

Micromediu.

mediu macro este un mediu îndepărtat care are un impact indirect asupra organizației.

Aceasta include, de exemplu, starea economiei, progresul științific și tehnologic, schimbările socio-culturale și politice, fenomenele naturale, interesele de grup și evenimentele din alte țări care afectează organizația.

Micromediu- aceasta este industria sau mediul imediat al organizației, care are o influență directă (imediată) sau este influențată direct de principalele activități ale organizației.

Aceasta include toate publicurile de contact, cum ar fi furnizori, clienți, concurenți, intermediari, acționari, creditori, sindicate și agenții guvernamentale.

Oamenii de știință disting patru tipuri principale de mediu extern:

1. Un mediu în schimbare care se caracterizează printr-o schimbare rapidă. Acestea pot fi inovații tehnice, schimbări economice (modificări ale inflației), modificări ale legislației, inovații în politicile concurenței etc. Un astfel de mediu instabil, care creează mari dificultăți pentru management, este inerent pieței ruse.

2. Mediu ostil creat de concurența acerbă, lupta pentru consumatori și piețe. Un astfel de mediu este, de exemplu, industria auto SUA, țări Europa de Vestși Japonia.

3. Un mediu divers este inerent afacerilor globale. Un exemplu tipic de afacere globală este McDonald's, care operează în multe țări (și, prin urmare, este asociat cu deservirea a numeroși clienți care vorbesc diferite limbi), cu diverse culturi și gusturi gastronomice ale consumatorilor. Acest mediu divers afectează activitățile companiei, politica acesteia de influențare a consumatorilor.

4. Mediu dificil din punct de vedere tehnic. Într-un astfel de mediu se dezvoltă electronica, tehnologia computerelor și telecomunicațiile, care necesită informații complexe și personal de service înalt calificat. Managementul strategic al întreprinderilor într-un mediu complex din punct de vedere tehnic ar trebui să se concentreze pe inovare, deoarece produsele în acest caz devin rapid învechite.

În practică, sunt utilizate diverse metode de răspuns la schimbările factorilor de mediu. Cele mai frecvente dintre ele sunt următoarele abordări:

- „lupta cu focul”, sau stil reactiv de control. Această abordare de management post-schimbare este încă comună în multe întreprinderi rusești;

Extinderea domeniilor de activitate, sau diversificarea producției de capital ca mijloc de posibilă reducere a riscului comercial atunci când se modifică factorii externi;

Îmbunătățirea structurii organizatorice a managementului pentru a crește flexibilitatea acestuia. În acest caz, întreprinderea poate crea centre de profit, unități strategice de afaceri și alte structuri flexibile axate pe obținerea rezultatelor finale;

Management strategic.

Analiza macromediului (analiza PEST)

mediu macro include factori generali care nu sunt direct legați activități pe termen scurtîntreprindere, dar poate influența deciziile sale pe termen lung.

Factorii strategici ai macromediului sunt acele direcții de dezvoltare a acestuia, care, în primul rând, au o mare probabilitate de implementare și, în al doilea rând, o mare probabilitate de a influența funcționarea întreprinderii.

Schimbările în mediul macro afectează pozitii strategiceîntreprinderilor din piaţă, influenţând elementele micromediului. Prin urmare, scopul analizei de macromediu este de a urmări (monitoriza) și analiza tendințele/evenimentele aflate în afara controlului întreprinderii care pot afecta potențiala eficacitate a strategiei sale.

Deoarece numărul de factori posibili ai macromediului este destul de mare, se recomandă să luați în considerare patru domenii cheie atunci când analizați macromediul, a căror analiză se numește PEST-analysis (conform primelor litere ale cuvintelor engleze politic-legal). (politice și juridice), economice (economice), socioculturale (socio-culturale), tehnologice (factori tehnologici)).

Scopul analizei PEST - Urmărirea (monitorizarea) schimbărilor din macromediul în patru domenii cheie (Tabelul 1) și identificarea tendințelor, evenimentelor care nu sunt sub controlul întreprinderii, dar care afectează rezultatele deciziilor strategice luate.

Deși, desigur, alți factori specifici ai macromediului pot influența și activitățile unei întreprinderi. Astfel, mediul natural afectează activitățile întreprinderilor agricole, întreprinderilor din industria construcțiilor.

Tabelul 1- Analiza PEST

Factori politici și juridici: - stabilitatea guvernamentală; - politica fiscala si legislatia in acest domeniu; - legislatia antimonopol; - Legile privind protectia mediului natural; - reglementarea ocupării forţei de muncă a populaţiei; - legislatia economica straina; - poziția statului în raport cu capitalul străin; - sindicate și alte grupuri de presiune (politice, economice etc.)	Factori economici: - tendinţe ale produsului naţional brut; - etapa ciclului de afaceri; - dobândăși cursul de schimb al monedei naționale; - suma de bani aflata in circulatie; - Rata de inflație; - rată de șomaj; - controlul prețurilor și salariu; - preţurile la resursele energetice; - politica de investitii
Factori socioculturali: - structura demografică a populaţiei; - stil de viață, obiceiuri și obiceiuri; - mentalitate; - mobilitate sociala populație; - activitatea de consumator	Factori tehnologici: - costuri de cercetare-dezvoltare; - din surse diferite; - protectie proprietate intelectuală; - politica de stat în domeniul progresului științific și tehnic; - produse noi (viteza de actualizare, surse de idei)

Există următoarele etape ale analizei PEST:

1. Se elaborează o listă de factori strategici externi care au o mare probabilitate de implementare și impact asupra funcționării întreprinderii.

2. Semnificația (probabilitatea de apariție) fiecărui eveniment pt această întreprindere atribuindu-i o anumita greutate de la unu (cel mai important) la zero (minor). Suma greutăților trebuie să fie egală cu unu, care este asigurată prin normalizare.

3. Se oferă o evaluare a gradului de influență a fiecărui factor-eveniment asupra strategiei întreprinderii pe o scară de 5 puncte:

- „cinci” - impact puternic, pericol grav;

- „unitate” - lipsă de impact, amenințare.

4. Estimările ponderate sunt determinate prin înmulțirea ponderii factorului cu puterea impactului acestuia și se calculează estimările totale și ponderate pentru întreprinderea dată.

Evaluarea totală indică gradul de pregătire a întreprinderii de a răspunde la factorii de mediu actuali și prevăzuți.

I. SNW - Analiză

Analiza SNW este o analiză SWOT avansată. Putere (partea tare), neutru (partea neutră), slăbiciune (partea slabă).

Spre deosebire de analiza slabă şi punctele forte conform matricei de analiză SWOT, analiza SNW oferă și o condiție medie de piață (N). Motivul principal pentru adăugarea unei părți neutre este că „de multe ori, pentru a câștiga competiția, poate fi suficient să existe o organizație dată în raport cu toți concurenții săi în toate pozițiile cheie, cu excepția uneia, în statul N și doar una în statul S”.

Pentru a compila o analiză SNW, se completează și un formular tabelar, care este precedat de toți pașii de pregătire enumerați mai sus în metodologia de analiză SWOT. Mai jos este formă aproximativă analiza din tabelul 3.4.

Tabelul 3.4 - Matricea SNW - analiză

Denumirea poziției strategice	Evaluarea calitativă a postului
	Puternic (S)	neutru (N)	Slab (W)
Strategia de organizare
Strategii de afaceri
structura organizationala
Finanţa
Produsul la fel de competitiv
Structura costurilor
Distribuția ca sistem de vânzare a produselor
Tehnologia de informație
Inovația ca modalitate de comercializare a produselor
Poziții strategice suplimentare (ținând cont de specificul organizației)

II. Analiza PEST

Adesea, tehnica de analiză STEP este utilizată pentru a analiza mediul macro. Termenul „STEP” înseamnă analiza macromediului, bazată pe studiul factorilor sociali, tehnologici, economici și politici.

Există două opțiuni principale pentru analiza STEP și PEST. Opțiunea de analiză STEP este utilizată pentru țările cu economii dezvoltate și un sistem politic stabil, prioritățile sunt luarea în considerare a factorilor sociali și tehnologici Pentru a analiza macromediul în țările în care economia este subdezvoltată și în tranziție, aceștia iau forma PEST - analiza, unde în primul rând factorii politici și economici. La alegerea primei sau a doua opțiuni, criteriul este prioritatea luării în considerare a anumitor grupe de factori de macromediu în ceea ce privește puterea posibilului impact și stabilitatea factorilor pentru monitorizare.

Astfel, PEST - analiza este un instrument conceput pentru a identifica aspectele politice (Politică), economice (Economie), sociale (Societate), tehnologice (Tehnologie) ale mediului extern care pot afecta strategia companiei. Politica este studiată pentru că reglementează puterea, care la rândul său determină mediul companiei și primirea resurselor cheie pentru activitățile sale. Motivul principal pentru studierea economiei este crearea unei imagini a distribuției resurselor la nivel de stat, care este cea mai importantă condiție pentru activitatea unei întreprinderi. Preferințele consumatorilor nu mai puțin importante sunt determinate folosind componenta socială a PEST - analiză. Ultimul factor este componenta tehnologică. Scopul cercetării sale este considerat a fi identificarea tendințelor de dezvoltare tehnologică, care sunt adesea cauzele schimbărilor și pierderilor pieței, precum și apariția de noi produse.

Importantă atunci când se efectuează o analiză PEST este cerința unei analize strategice sistematice a fiecăreia dintre cele patru componente, deoarece toate aceste componente sunt strâns și complex interconectate.

Acest tip analiza poate fi efectuată folosind diferite formate, adesea acestea sunt două opțiuni: o matrice simplă cu patru câmpuri, aspect care este dat mai jos în tabelul 3.5 și formularul de calcul tabelar 3.6. Fiecare dintre aceste opțiuni are avantaje și dezavantaje. Alegerea metodelor de analiză depinde de obiectivele analizei, de gradul de pregătire al experților și de o serie de alți factori.

Tabelul 3.5 - Matricea cu patru câmpuri a PEST - analiză

Tabelul 3.6 - Forma tabelară pentru analiza PEST

Tehnica de analiză PEST, ca toate celelalte tehnici de analiză macro-mediu enumerate aici, oferă cel mai mare rezultat dacă analiza este efectuată în mod regulat folosind același format. În acest caz, se înregistrează indicatorii dinamicii factorilor și impactul acestora asupra întreprinderii. Ca rezultat, puteți obține așa-numitul model al reacției unei anumite întreprinderi la un set de factori de macromediu. Nu este altceva decât un fel de model de experiență care poate permite o mai bună acceptare a tuturor tipurilor de solutii de piataîntreprinderilor.

III. Profilul mediului

Pentru analiza mediului se poate aplica metoda de compilare a profilului acestuia. Aceasta metoda este convenabil să se utilizeze pentru alcătuirea unui profil separat de macromediu, mediul imediat și mediul intern. Folosind metoda profilării mediului, este posibil să se evalueze importanța relativă pentru organizarea factorilor individuali de mediu.

Metoda de profilare a mediului este următoarea:

1. Factorii de mediu individuali sunt enumerați în tabelul de profil de mediu.

2. fiecăruia dintre factori i se atribuie o semnificație/evaluare proprie prin metoda evaluărilor experților sau metoda Delphi:

§ importanta pentru industrie la scara: 3 - mare, 2 - moderata, 1 - slaba;

§ impact asupra organizaţiei pe o scară: 3 - puternic, 2 - moderat, 1 - slab, 0 - fără impact;

§ directia influentei pe o scara: +1 - pozitiv, -1 - negativ.

Datele sunt introduse în tabelul 3.7.

Tabelul 3.7 - Profilul mediului de firmă

1. În continuare, toate cele trei evaluări ale experților sunt multiplicate și se obține o evaluare integrală, care arată gradul de importanță a factorului pentru organizație. Pe baza acestei evaluări, conducerea poate concluziona care dintre factorii de mediu sunt relativ mai mulți importanţă pentru organizarea lor și, prin urmare, merită cea mai serioasă atenție în elaborarea unei strategii și care factori merită mai puțină atenție.

IV. Tehnica de analiză a amenințărilor și oportunităților macromediului ETOM.

O altă opțiune pentru analiza mediului extern prin compilarea unei liste de amenințări și oportunități externe pentru o organizație este metoda de ponderare a fiecărui factor (pentru a măsura semnificația fiecărui factor pentru o anumită organizație) ETOM.

Abrevierea „ETOM” Matricea amenințărilor și oportunităților de mediu - o matrice de amenințări și oportunități ale mediului extern. Avantajul acestei analize este introducerea unui număr limitat de factori și evenimente identificate de experți (de obicei 15). Matricea de analiză THOM este prezentată în Tabelul 3.8.

Tabelul 3.8 - Matricea analizei ETOM

Grupuri de factori	Evenimente/factori	Amenințare (-)	Oportunitate (+)	Greutate (1-5)	Importanță / Impact (1 – 15)	Impactul asupra strategiei companiei
Economic
Total
Socio-culturale
Total
Demografic
Total
Geografic
Total
Politic și juridic	….
Total
Tehnologic
Total
Competitiv
Total
Total (-)
Total (+)

Factorul este ponderat de la +5 (foarte pozitiv) la 0 (neutru) la -5 (foarte negativ). Impactul factorului este de la +15 (impact puternic, posibilitate) prin 0 (fără impact, neutru) până la -15 (impact puternic, pericol grav). Influenţa asupra strategiei firmei se obţine prin înmulţirea valorii ponderii factorului cu importanţa. Semnul rezultatului obținut depinde de marca amenințărilor sau oportunităților.

Factorii micromediului includ uneori nu numai organizarea ( companie ), dar si consumatorii Clienți ), concurenți ( concurenți ) și parteneri ( colaboratori ). Conform denumirilor în limba engleză ale acestor componente, micromediul companiei este desemnat ca 4C.

Pe fig. Se prezintă 1.2 factori ai macromediului organizării influenţei directe.

Orez. 1.2.

Consumatori - o parte integrantă a afacerii oricărei organizații și cea mai importantă componentă a mediului imediat al organizației. Orice afacere există în măsura în care are consumatori. Strategia organizației ar trebui să se concentreze pe satisfacerea cât mai completă a nevoilor și cerințelor consumatorului. Cunoașterea dorințelor specifice ale clienților săi, aspirațiile și speranțele acestora permite organizației să dezvolte obiective și programe clare de dezvoltare pentru implementarea acestora.

Pentru a atrage și păstra clienții în viitor, este necesar să se familiarizeze clienții cu scopul organizației, adică. cu obiectivele sale strategice.

Desigur, o organizație poate influența atât furnizorii, cât și intermediarii, oferindu-le propriile prețuri, tarife, oferind reduceri de la prețuri, acordând preferință unora dintre ei etc. Furnizori - sunt organizatii si persoane fizice care furnizeaza resursele necesare productiei de bunuri sau prestarii de servicii. Tendințele pieței care afectează furnizorii pot avea un impact semnificativ asupra implementării unui plan strategic de către o organizație.

Intermediarii sunt numite structuri care ajută o organizație să facă publicitate, să comercializeze, să vândă și să livreze un produs unui client. Toate sunt de obicei legate între ele. Orice ar face organizația, indiferent în ce produs sau serviciu este specializată, cei mai importanți intermediari sunt transportul, financiar și publicitatea.

Orice organizație se confruntă cu o gamă largă de concurenți. Teoria pieței spune că, pentru a avea succes în afaceri, o organizație nu trebuie doar să răspundă nevoilor în schimbare ale clienților, ci și să se adapteze la strategiile concurenților. Organizația trebuie să obțină un avantaj strategic prin insuflarea în mintea concurenților a priorității produselor lor.

În plus, organizația, prin acțiunile sale de a răspunde mai bine nevoilor și cerințelor clienților săi, poate influența concurenții. Concurenții se vor gândi cu siguranță dacă această organizație reduce brusc prețurile bunurilor lor și vor lua niște măsuri. Aceasta este una dintre posibilele forme de influență asupra concurenților. Folosind fonduri mass media acoperind, de exemplu, activitățile sale caritabile, organizația își poate forma o opinie publică pozitivă despre ea însăși.

În plus, diversele audiențe de contact ale organizației pot fi atribuite unor factori care pot fi influențați. Contactați publicul Orice grup care are un interes real sau potențial în organizație sau îi influențează capacitatea de a-și atinge obiectivele. Audiența de contact poate fie să contribuie la eforturile organizației de servicii de piață, fie să contracareze eforturile organizației de servicii de piață.

Orice organizație operează în mediul a șapte tipuri de public de contact:

• 1) cercurile financiare (banci, societati de investitii, organizatii de brokeraj ale bursei de valori, actionari);
• 2) mass-media (ziare, reviste, posturi de radio și centre de televiziune);
• 3) audiențe de contact ale instituțiilor statului;
• 4) organizatii publice(grupuri de ecologiști, reprezentanți ai minorităților naționale etc.);
• 5) comunitatea locală (populația locală);
• 6) societatea în ansamblu;
• 7) audiențe interne de contact (lucrători și angajați proprii, asistenți voluntari, manageri, membri ai consiliului de administrație).

Toate acestea sunt exemple de posibilă influență a organizației asupra factorilor mediului imediat. În realitate, există un număr infinit de ele.

Un număr tot mai mare de organizații trebuie să ia în considerare drepturile, valorile și prioritățile societății, să ia în considerare și să monitorizeze legile și reglementările, precum și mulți alți factori care nu pot fi influențați.

Este macromediul care determină multe situații în afaceri, trăsăturile sale caracteristice afectează activitățile tuturor entităților economice, indiferent de forma de proprietate și de specificul produselor oferite pe piață.

Factorii politici și juridici, economici, demografici, socioculturali, științifici, tehnici, naturali au un impact indirect asupra activităților organizației (Fig. 1.3).

Factori politici și juridici - acestea sunt instituţiile politice din ţară şi dezvoltarea lor; starea legislaţiei de reglementare a economiei şi activitate economică; consecinţele influenţei politicii economice externe asupra concurenţei şi cererii pentru piata interna; influenţa publicului asupra naturii deciziilor luate de organele statului. Exista celebru aforism: „Poate să nu fii implicat în politică, s-ar putea să nu te intereseze deloc, mai devreme sau mai târziu va avea grijă de tine”.

Orez. 1.3.

Factorii politici care afectează afacerile ar trebui să includă toate actele legislative, decretele prezidențiale, ordinele guvernamentale de reglementare activitate antreprenorială, precum și comenzi similare autoritățile locale. Antreprenorii ar trebui să monitorizeze îndeaproape formarea și dezvoltarea cadru legislativ a nu face greseli.

Forțe economice - aceasta este situatia economicațară; puterea de cumpărare a cetățenilor; dinamica si structura consumului; situația financiară, monetară, creditară a țării. Specialisti in planificare strategica iar marketingul ar trebui să fie conștient de tendințele majore de modificare a veniturilor populației, deoarece puterea generală de cumpărare a populației este determinată de venitul curent, prezența economiilor și nivelul prețurilor.

Factori demografici este populația, densitatea ei; amplasarea teritorială; structura de vârstă, fertilitate, mortalitate; numărul căsătoriilor și divorțurilor; structura etnică şi religioasă a populaţiei. Există mulți indicatori demografici - nu toți sunt enumerați aici. Este destul de dificil să influențezi dezvoltarea lor la nivelul unui antreprenor individual, dar este necesar să le urmărești schimbarea. La urma urmei, piața ca o combinație de cumpărători reali și potențiali are o bază demografică fundamentală. Una dintre principalele tendințe demografice este modificarea structurii de vârstă a populației, care se exprimă printr-o creștere a ponderii persoanelor în vârstă și o scădere a ponderii tinerilor. Această tendință este tipică pentru toate țările Europei, multe țări din Asia și America. Este, de asemenea, caracteristic Rusiei.

Peter Drucker a acordat o mare importanță factorilor demografici, crezând că nu este nimic mai stupid decât ignorarea demografiei. Principala sugestie este că componența populației este în mod inerent instabilă și supusă unor schimbări bruște, drastice. Și acesta este factorul extern primar care este analizat și luat în considerare de cei care iau decizia, fie că sunt oameni de afaceri sau politicieni.

Factori socioculturali - acesta este nivelul de dezvoltare culturală, formele culturilor, caracteristicile valorilor culturale și morale ale grupurilor de consumatori, gradul de susceptibilitate a conștiinței publice la influență factori externi. Mediul cultural include instituții care influențează valorile de bază, preferințele și normele de comportament ale unei societăți.

Factori științifici și tehnici - acestea sunt ritmul și amploarea schimbărilor științifice, tehnice și tehnologice, intensitatea inovațiilor, potențialul inovator al organizației și al principalilor săi concurenți, cerințele privind siguranța inovațiilor, valoarea costurilor de cercetare și dezvoltare și calificarea personalului; .

factori naturali – Resurse naturalețări (regiuni), perspective de utilizare a acestora, gradul de furnizare a producției naționale cu principalele tipuri de materii prime și combustibil, impactul agentii guvernamentale asupra intensității consumului de resurse, a nivelului de poluare a mediului în general și în regiuni individuale.

O organizație trebuie să studieze factorii mediului macro, să prezică dinamica acestora dintr-o perspectivă strategică și să își ajusteze factorii interni la aceste dinamici. În același timp, organizația poate să nu aibă un impact direct asupra factorilor macromediului, cu excepția adaptării la formele de manifestare a acestora. De exemplu, o organizație poate genera cerere pe piață, poate gestiona cererea, poate crea noi nevoi, ceea ce are un impact direct asupra unui astfel de factor de mediu precum consumatorii.

Managementul strategic ar trebui să asigure că organizația interacționează cu mediul de marketing în așa fel încât să permită organizației să mențină potențialul la nivelul necesar pentru a-și atinge obiectivele și să-i permită supraviețuirea pe termen lung.

Definirea viziunii, misiunii și scopurilor organizației, considerată ca unul dintre procese management strategic, constă din trei etape, fiecare dintre acestea necesită o muncă amplă și extrem de responsabilă.

Primul pas este crearea viziunea asupra organizației - o imagine ideală a viitorului organizației, mai degrabă decât scopul în sine, ci o privire asupra „ce va face organizația în viitor și ce vrea să realizeze”. Viziune strategică - o privire în perspectivă asupra direcției de dezvoltare a organizației, conceptul de bază despre ceea ce încearcă organizația să facă, spre ce se străduiește. O viziune strategică este necesară pentru managementul organizației pentru a elimina toate îndoielile cu privire la perspectivele pe termen lung de dezvoltare a organizației. Viziune strategică bine fundamentată condiție cerută asigurarea unui leadership strategic. Imposibil de dezvoltat strategie de succes dezvoltarea organizaţiei fără a defini conceptul afacerii sale.

A doua etapă este formarea misiunea organizației care într-o formă concentrată exprimă sensul existenţei organizaţiei, scopul acesteia. Scopul (misiunea) organizației este răspunsul la întrebarea: „Care este activitatea noastră și ce vom face?”, care este oferită clienților companiei. Formularea misiunii pune în evidență conținutul și direcțiile principale ale organizației. Misiunea conferă organizației originalitate, umple munca oamenilor cu o semnificație aparte.

Următorul pas este definirea obiective tactice pe termen lung. Obiectivele pe termen lung sunt rezultate care trebuie atinse fie în următorii trei până la cinci ani, fie atinse în mod continuu an de an.

Și această parte a managementului strategic se termină cu înființarea obiective operaționale pe termen scurt. Obiectivele pe termen scurt sunt obiectivele imediate ale organizației. Acestea au ca scop îmbunătățirea performanței organizației și reflectă cât de repede încearcă managementul să atingă obiectivele pe termen lung. Formarea misiunii și stabilirea scopurilor organizației conduc la faptul că devine clar de ce funcționează organizația și spre ce tinde.

Odată ce viziunea, misiunea și obiectivele sunt definite, următorul pas este analiză și alegerea strategiei. În această etapă, se ia o decizie cu privire la modul în care, prin ce mijloace, organizația își va atinge obiectivele. Procesul de dezvoltare a strategiei este considerat pe bună dreptate inima managementului strategic. Definirea unei strategii nu înseamnă întocmirea unui plan de acțiune. Definirea unei strategii înseamnă a decide ce să faci cu o anumită afacere sau produs, cum și în ce direcție să se dezvolte o organizație, ce loc să ocupe pe piață etc.

I. Ansoff, având în vedere trăsăturile distinctive ale strategiei, el dă următoarea definiție a strategiei și a reperului (viziunii): reperul este scopul pe care organizația urmărește să-l atingă, iar strategia este un mijloc de atingere a scopului.

Strategie - procesul de stabilire a unei legături între o organizație și mediul ei, constând în implementarea obiectivelor selectate și în încercările de a atinge starea dorită a relațiilor cu mediul prin alocarea de resurse, permițând organizației și unităților sale să funcționeze eficient și eficient.

Strategia poate fi văzută ca principală legătură între ceea ce organizația dorește să realizeze - obiectivele sale și cursul de acțiune ales pentru atingerea acestor obiective. Strategia ar trebui să devină un „fir al timpului”, care leagă trecutul și viitorul și, în același timp, să marcheze calea spre dezvoltare. Strategia este instrumentul managerului pentru atingerea obiectivelor strategice.

Definiția strategiei depinde în mod fundamental de situația specifică în care se află organizația. Cu toate acestea, există anumite abordări generale ale formulării strategiei și unele cadre în care se încadrează strategiile.

La alegerea strategiei unei organizații, managementul se confruntă cu trei întrebări principale legate de poziția organizației pe piață: ce afacere să oprească, ce afacere să continue, în ce afacere să se mute? Aceasta înseamnă că strategia se concentrează pe ceea ce face și ce nu face organizația, ce este mai important și ce este mai puțin important în activitățile curente ale organizației.

Unul dintre teoreticienii și experții de top în domeniul managementului strategic, M. Porter, consideră că există trei domenii principale de dezvoltare a unei strategii pentru comportamentul organizației pe piață.

Primul domeniu este legat de leadership în minimizarea costurilor producție. Acest tip de strategie este legat de faptul că organizația realizează cele mai mici costuri de producție și vânzare a produselor sale. Ca urmare, poate câștiga o cotă de piață mai mare datorită prețurilor mai mici la produse similare. Această strategie de bază se bazează pe performanță și este de obicei legată de experiența existentă. Implica un control atent al costuri fixe. Investițiile în producție vizează implementarea experienței, un studiu amănunțit al designului de noi produse. Marketingul nu joacă un rol important și are ca scop scăderea costurilor de vânzări și de publicitate. Accentul întregii strategii îl reprezintă costurile reduse în comparație cu concurenții. Conducerea prin economii de costuri oferă protecție fiabilă, de la acțiune competiție experimentat de organizaţiile cel mai puţin eficiente.

A doua zonă de dezvoltare a strategiei se referă la specializare în fabricarea produselor. O organizație poate atinge conducerea în producția produselor sale numai prin desfășurarea unei producții și marketing foarte specializate. Acest lucru duce la faptul că cumpărătorii aleg acest brand chiar și cu suficient preț mare. Organizațiile care urmăresc acest tip de strategie trebuie să aibă o capacitate mare de cercetare și dezvoltare, designeri de înaltă calitate, un sistem excelent de asigurare a calității produselor și un sistem de marketing puternic.

Scopul acestei strategii este de a satisface mai bine nevoile segmentului de piață țintă selectat decât concurenții. O astfel de strategie se poate baza atât pe diferențiere, cât și pe conducerea costurilor, sau pe ambele, dar numai în cadrul segmentului de piață țintă.

A treia zonă de definire a strategiei se referă la fixarea unui anumit segment de piață și concentrarea eforturilor organizației în acest segment de piață. În acest caz, organizația nu urmărește să lucreze pe întreaga piață, ci lucrează pe segmentul său bine definit, clarificând în detaliu nevoile pieței pentru produse de un anumit tip. În acest caz, organizația poate căuta să reducă costurile sau să urmeze o politică de specializare în producția produsului. Este, de asemenea, posibilă combinarea acestor două abordări. Totuși, pentru a realiza o strategie de al treilea tip, o organizație trebuie în mod necesar să-și construiască activitățile în primul rând pe o analiză a nevoilor clienților dintr-un anumit segment de piață, i.e. în intențiile sale, ea trebuie să plece nu de la nevoile pieței în general, ci de la nevoile unor clienți bine definiți sau mai specifici.

Scopul unei astfel de strategii este de a oferi produsului caracteristici distinctive care sunt importante pentru cumpărător și de a distinge produsul de ofertele concurenților. Organizația încearcă să creeze o situație Competiție monopolisticăîn care ea, datorită ei trăsături distinctive, are o putere semnificativă de piață.

Particularitatea procesului de implementare a strategiei este că nu este un proces de implementare a acesteia, ci doar creează baza pentru implementarea strategiei și atingerea obiectivelor companiei. Sarcina principală a fazei de execuție a strategiei este de a crea premisele necesare pentru implementarea cu succes a strategiei. Astfel, implementarea strategiei este implementarea unor schimbări strategice în organizație, transferând-o într-o stare în care organizația va fi pregătită să implementeze strategia.

Există șase sarcini pentru implementarea strategiei:

• 1) crearea unei structuri organizatorice funcționale;
• 2) direcționarea unei cantități suficiente de resurse în zone și unități de afaceri importante din punct de vedere strategic;
• 3) dezvoltarea și implementarea măsurilor de sprijinire a strategiei;
• 4) crearea de sisteme interne de suport care să contribuie la îmbunătățirea muncii;
• 5) implementarea politicii de motivare a personalului;
• 6) dezvoltarea unui sistem de recompense.

Rezultatul final al funcționării organizației depinde în mare măsură de implementarea eficientă a strategiei sale.

Implementarea strategiei organizatiei se realizeaza in cadrul structurii organizationale existente. Liderul organizației ar trebui să înțeleagă modul în care structura existentă poate ajuta sau împiedica implementarea cu succes a strategiei. Numărul de niveluri de management dintr-o organizație sau schimbarea lentă a acestor niveluri în conformitate cu noile condiții pot face dificilă implementarea cu succes a strategiei.

Prin urmare, în unele cazuri formal structura organizationala pot fi modificate.

În plus, este necesar să se definească clar ce niveluri de management și cine anume din organizație va fi responsabil pentru implementarea diverse sarcini. De regulă, sunt efectuate schimbări strategice radicale și reorientarea întreprinderii CEO, în timp ce schimbarea strategică obișnuită poate fi efectuată de managementul mediu.

Pentru implementarea cu succes a strategiei, este de mare importanță nivelul relațiilor informale din organizație, adică. nivel cultura organizationala. De exemplu, dacă managerii regionali se cunoaște bine și se consultă pe probleme de implementare, o astfel de relație informală va facilita implementarea rapidă a obiectivelor strategice.

Există mai multe tipuri de abordare a implementării strategiei: abordare în echipă, abordare coordonare, abordare culturală, abordare încrucișată.

Ca parte din abordare în echipă managerul își concentrează eforturile pe formularea strategiei, aplicând o logică și analiză stricte. Un lider sau un manager de top poate fie să dezvolte o strategie pe cont propriu, fie să conducă un grup de strategi care au sarcina de a determina cel mai bun curs de acțiune pentru organizația respectivă. După ce a fost selectat cea mai buna strategie, subordonații primesc informații despre aceasta și un ordin care să asigure implementarea strategiei prin ordin. În acest caz, managerul nu joacă un rol activ în implementarea strategiei. Cu toate acestea, pentru a asigura implementarea și utilizarea cu succes a acestei abordări, trebuie îndeplinite trei condiții:

• 1) este necesar să existe informații corecte și oportune despre mediul de marketing al organizației;
• 2) mediul de marketing al întreprinderii trebuie să fie suficient de stabil;
• 3) liderul sau managerul care formulează strategia trebuie să fie liber de preferințe subiective și influențe politice, altfel va afecta conținutul strategiei.

La abordarea coordonatoare a implementarea strategiei manager de top adună un grup de manageri pentru a face brainstorming pentru a formula și implementa o strategie. În acest caz, managerul executiv joacă rolul de facilitator, care își folosește înțelegerea dinamicii grupului pentru a se asigura că doar ideile solide sunt discutate și analizate.

abordare culturală are loc prin includerea în muncă a nivelurilor inferioare ale organizaţiei. În această abordare, managerul conduce organizația, familiarizându-i membrilor săi cu percepția sa asupra sarcinii principale și permite personalului să aleagă în mod independent cursul de acțiune care ar putea corespunde acestei sarcini. După formularea strategiei, liderul începe să joace rolul unui antrenor, conturând direcții generale, dar în același timp încurajând deciziile individuale cu privire la aspectele operaționale ale implementării strategiei.

Alegerea liderului abordare încrucișată la implementarea strategiei, este implicată simultan în formularea și implementarea strategiei. Cu toate acestea, managerul însuși nu rezolvă aceste probleme, ci își direcționează subordonații să formuleze, să justifice și să implementeze în mod independent strategia.

Profesor la Harvard Business School Thomas Bonoma consideră că, pentru a implementa cu succes o strategie, un manager trebuie să stăpânească patru tipuri principale de abilități de execuție.

Abilitățile de interacțiune sau abilitățile interactive sunt exprimate în capacitatea managerului de a-și gestiona propriul comportament și comportamentul celorlalți în vederea atingerii scopului. În funcție de nivelul de schimbare strategică necesar pentru implementarea strategiei, managerii trebuie să-i influențeze pe alții atât în ​​cadrul organizației lor, cât și în afara acesteia. T. Bonoma susține că cineva care are capacitatea de a simți ce simt alții și are abilități bune de negociere este cel mai bun implementator.

Abilități de distribuție reflectă capacitatea managerului de a planifica în mod eficient evenimentele, timpul, bugetul Baniși alte resurse. Managerii capabili evită să investească resurse excesive în programe bine testate și știu că programele riscante necesită adesea investiții mari.

Abilități de urmărire sunt în utilizare eficientă manager de informații pentru a corecta orice situații și probleme care apar în timpul procesului de implementare. Implementatorii buni creează sistem eficient părere să analizeze procesul de implementare a strategiei și problemele emergente.

Abilitati de organizare sunt legate de capacitatea managerului de a crea o nouă organizație informală sau o rețea pentru fiecare problemă care apare.

Implementatorii buni cunosc toți oamenii din organizație (și din afara acesteia) care, din cauza dispoziției reciproce, a simpatiei sau a altor afecțiuni, pot ajuta la maximum. Cu alte cuvinte, implementatorii buni sunt capabili să folosească organizarea informală a echipei pentru a asigura îndeplinirea eficientă a sarcinii.

Astfel, implementarea unei strategii necesită adesea manageri care au abilitățile specifice necesare pentru a depăși obstacolele și a-și atinge obiectivele. Pe parcursul procesului de implementare, managerii trebuie să evalueze continuu cât de bine este implementată strategia.

În plus, în etapa de evaluare a rezultatelor implementării strategiei, managerul ar trebui să înțeleagă deja în mod clar nivelul de schimbare strategică care trebuie atins.

Evaluarea și controlul implementării strategiei reprezintă procesul logic final realizat în managementul strategic. Acest proces oferă un feedback stabil între progresul procesului de atingere a obiectivelor și obiectivele reale cu care se confruntă organizația.

Evaluarea strategiei alese constă în analiza corectitudinii alegerii principalelor factori care determină posibilitatea implementării strategiei. Principalul criteriu de evaluare a strategiei alese este răspunsul la întrebarea: va duce aceasta la atingerea obiectivelor companiei? Dacă strategia îndeplinește obiectivele organizației, evaluarea ulterioară a acesteia se efectuează în următoarele domenii:

• conformitatea strategiei alese cu starea si cerintele mediului. Se verifică în ce măsură strategia este legată de cerințele principalelor subiecte ale mediului, în ce măsură sunt luați în considerare factorii dinamicii pieței și dinamicii dezvoltării. ciclu de viață produs, dacă punerea în aplicare a strategiei va duce la apariția de noi avantaj competitiv etc.;
• conformitatea strategiei alese cu potenţialul şi capacităţile organizaţiei. În acest caz, se evaluează în ce măsură strategia aleasă este legată de alte strategii, dacă strategia corespunde capacităţilor personalului, dacă structura existentă permite implementarea cu succes a strategiei, dacă programul de implementare a strategiei a fost verificat. în timp etc.;
• acceptabilitatea riscului încorporat în strategie. Justificarea riscului este evaluată în trei domenii: sunt realiste condițiile care stau la baza alegerii strategiei; ce consecințe negative pentru organizație pot duce la eșecul strategiei; dacă posibilul rezultat pozitiv justifică riscul pierderilor din eșecul implementării strategiei.

Controlul implementării strategiei este Etapa finală proces de management strategic.

Control strategic - acesta este un tip special de control organizațional, care constă în monitorizarea procesului de management strategic și evaluarea acestuia pentru a asigura buna funcționare. Controlul strategic este conceput pentru a permite conducerii organizației să rezolve problemele organizației prin observarea procesului de management strategic, precum și să determine corectitudinea cursului procesului de management strategic și să evalueze eficacitatea acestuia. De fapt, controlul strategic este efectuat pentru implementarea tuturor planurilor conturate de managementul strategic.

Controlul implementării strategiei - acesta este un fel de mecanism de feedback care vă permite să faceți ajustările necesare în fiecare etapă a managementului strategic.

Controlul strategic are ca scop aflarea in ce masura implementarea strategiei conduce la atingerea obiectivelor organizatiei. Aceasta distinge fundamental controlul strategic de cel managerial sau control operational, deoarece nu este interesat de corectitudinea implementării strategiei sau de corectitudinea implementării lucrărilor, funcțiilor și operațiunilor individuale. Controlul strategic este axat pe a afla dacă este posibilă implementarea strategiei adoptate în viitor și dacă implementarea acesteia va duce la atingerea obiectivelor stabilite.

Metode și tehnici speciale analiza strategica ajuta managerii să evalueze și să clasifice tipuri diferite afaceri, să se concentreze pe probleme și direcții critice și, în cele din urmă, să asigure dezvoltarea durabilă a întreprinderii pe termen lung.

Pagină
3

Să aducem numărul normativ de indicatori în concordanță cu stadiul ciclului de viață al produsului.

Să construim un grafic al ciclului de viață al unei întreprinderi timp de trei ani (Fig. 2).

Orez. 2. Graficul ciclului de viață al unei întreprinderi

Deci, produsul întreprinderii este în stadiul de maturitate, deci să schimbăm seria normativă astfel (vezi tabelul 3).

Tabelul 3 prezintă seria temporală reală a nivelului de dezvoltare a întreprinderii.

Coeficienții de pondere ai ratelor de creștere ale indicatorilor reflectă clasamentul populației - de la valori mari ale ratelor de creștere indicatori economici la cele mai mici.

Tabelul calculează, de asemenea, coeficientul de corelație Spearman, modificând care dintre ele judecă eficiența implementării strategiei de dezvoltare ale întreprinderii alese.

Tabelul 3

Calculul coeficientului Spearman

						coeficientul de corelație al lui Spearman,
	Venituri din vânzările de produse	Fond de salarii	Cost integral	Costuri materiale	profitul bilantului
Gama standard

Gradul de corespondență dintre seria normativă și seria reală poate fi evaluat folosind coeficientul de corelare a rangului Spearman:

K \u003d 1 - n 3 - n

unde ∑d2 este suma diferențelor pătrate în rândurile indicatorilor din serie;

n este numărul de ranguri din rând.

Când cele două secvențe se potrivesc perfect, K = +1, ceea ce înseamnă o corelație pozitivă completă.

Cu o relație negativă completă, K \u003d -1, în alte cazuri -1<К<1.

O creștere a coeficientului de la -1 la +1 caracterizează o creștere a corespondenței dintre rânduri, ceea ce înseamnă o creștere a eficacității strategiei alese.

6 [(1-2)2 + (2-1)2 + (3-3)2 + (4-4)2 + (5-5)2]

Kspir2006 = 1 – = 0,9

6 [(1-1)2 + (2-5)2 + (3-4)2 + (4-3)2 + (5-2)2]

Kspir2007 = 1 – = 1- 1,05 = -0,05

După cum se poate observa din calcule, coeficientul scade, legătura dintre obiectivele întreprinderii și activitățile acesteia este destul de mică. Strategia companiei SRL „Varianta” trebuie ajustată.

Calculele au arătat că structura efectivă a indicatorilor de dezvoltare a întreprinderii corespundea în cea mai mare măsură structurii de referință din anul 2006, ceea ce indică alegerea și implementarea corectă a strategiei și liniilor directoare de dezvoltare a întreprinderii.

O scădere semnificativă a valorii coeficientului Spearman în 2007 este asociată în primul rând cu o creștere bruscă a costului de producție. Pentru a remedia situația, este necesar să se ia toate măsurile posibile pentru reducerea costurilor și creșterea volumelor de vânzări pentru a crește profitul întreprinderii.

Analiza mediului de întreprindere

Evaluarea și analiza macromediului întreprinderii

Să luăm în considerare analiza macromediului Variant LLC. La baza analizei se află informațiile conținute în publicațiile informative, reviste, precum și opiniile și concluziile experților.

Factorii externi afectează firma mai mult decât raportul dintre creanțe și datorii. Aceasta include și solvabilitatea populației, situația generală din țară etc.

Caracteristicile calitative ale macro-mediului întreprinderii necesită o descriere detaliată a 5 domenii principale: politice, economice, tehnologice, socio-demografice și de mediu.

Este mai oportună prezentarea unei reprezentări vizuale a situației actuale, a factorilor principali și a manifestării acestora pe baza tabelului (Tabelul 4).

Tabelul 4

Factori de mediu

Grup de factori		Manifestarea factorilor	Posibile activități de feedback
Politic	Republica MARI-EL este un subiect în cadrul Federației Ruse. Pe teritoriul republicii sunt recunoscute o varietate de forme de proprietate, care sunt protejate de legislație în același mod. Proprietatea de stat pe teritoriul regiunii acționează sub formă de proprietate federală, proprietate a RME, proprietate a altor subiecți ai Federației Ruse. Orice proprietate poate fi în proprietate privată a persoanelor fizice și juridice de pe teritoriul regiunii - cu excepțiile stabilite de legislația federală. autoritățile și administrațiile locale sunt obligate să promoveze dezvoltarea antreprenoriatului	Solicitați plata imediată a datoriilor către ministere Înghețarea conturilor societății în caz de neplată a datoriei. Creșterea cotelor de impozitare	Sprijin de stat pentru întreprinderile proprii Proiecte comune ale administrației RME privind cooperarea în domeniul producției
Economic	creșterea prețurilor la energie electrică pentru întreprinderile industriale	Potrivit Comitetului de Stat de Statistică al Federației Ruse pentru perioada din 2001. până în 2006, creșterea prețurilor la energie electrică pentru întreprinderile industriale a fost de 220%	Creșterea prețurilor la produsele fabricate, îmbunătățirea procesului tehnologic pentru a elimina posibilitatea utilizării iraționale a echipamentelor
	creșterea prețurilor mărfurilor	Pentru perioada 2001 - 2006 prețurile transportului de marfă au crescut cu	Achizitionarea si utilizarea transportului de marfa propriu.
	Creșterea venitului monetar real disponibil al populației	Venitul real disponibil în numerar al populației Rusiei în septembrie-octombrie 2006 a crescut cu 3,5%. Veniturile monetare ale populației RME pe 9 luni ale anului 2006. format în valoare de 9454,3 milioane de ruble. și a crescut față de aceeași perioadă din 2005. cu 27,7% de persoană pe lună	Deoarece produsele companiei sunt destinate cumpărătorilor cu un nivel mediu de venit, odată cu creșterea veniturilor gospodăriei, capacitatea segmentului țintă al întreprinderii crește și, prin urmare, este necesară creșterea volumului de produse
dar demografic fizic	Populația	Estimată la 1 octombrie 2006. Populația permanentă a Federației Ruse a totalizat 143,3 milioane de oameni și a scăzut cu 620,1 mii de persoane de la începutul anului. Scăderea populației s-a datorat declinului natural al populației. Numărul deceselor în RME a depășit de 1,7 ori numărul nașterilor. Au fost 9,1 nașteri și 15,2 decese pentru fiecare mie de oameni din populația republicii.	O scădere a numărului populației poate duce la o reducere a volumului vânzărilor întreprinderii. Pentru a evita acest lucru, este recomandabil să aplicați o strategie de dezvoltare a pieței: căutarea și intrarea pe noi piețe (piețe ale marilor orașe rusești).
	Educaţie	În republică există 3 instituții de învățământ superior de stat și 4 non-statale, unde se efectuează pregătirea în specialități economice. scoli	Îmbunătățirea calificărilor și alfabetizării economice atât a personalului de conducere, cât și a personalului de producție.
	Crima	Potrivit Ministerului Afacerilor Interne pentru anul 2006. În republică au fost comise 17,5 mii infracțiuni, inclusiv 66,5% dintre infracțiunile grave și mai ales grave. Cel mai frecvent tip de infracțiune comisă este furtul. Ponderea acestora în numărul total al infracțiunilor înregistrate a fost de 49,3%.	Consolidarea controlului intern la întreprindere pentru a preveni furtul de către angajații întreprinderii, precum și angajarea lucrătorilor speciali care vor proteja proprietatea întreprinderii, precum și însoțirea produselor expediate.
Tehnologic	Dezvoltarea de noi tehnologii și echipamente	Dezvoltarea de către constructorii autohtoni de mașini-unelte a unor echipamente care nu sunt inferioare ca parametri tehnici celor mai buni analogi străini, permițând fabricarea gamei largi de produse necesare Apariția de noi materiale, echipamente, tehnologii	Achiziționarea de echipamente mai moderne și mai eficiente de producție internă pentru îmbunătățirea calității și reducerea costurilor de producție. Investiții suplimentare în upgrade de know-how și capacități
Ecologic	În 2006, volumul deversărilor de ape uzate poluate în corpurile de apă de suprafață a fost estimat la 177 milioane de metri cubi. metri.). 37,5 mii de metri cubi arși și deteriorați din boboc. metri de pădure, 290 de hectare de arbori tineri au murit. Pagubele cauzate de incendiile forestiere s-au ridicat la 35,5 milioane de ruble. Printre industrii în ceea ce privește emisiile, transportul terestru și prin conducte ocupă o poziție de lider. Unul dintre principalii poluanți ai aerului din RME este încă transportul rutier.	Creșterea utilizării tehnologiilor non-deșeuri Reducerea emisiilor Desfasurarea activitatilor de protectie, refacere a padurii resurse, agitaţie a populaţiei	Creșterea emisiilor în atmosferă și în bazinul de apă Amenințarea unui pericol de incendiu pentru întreprindere