Baza teoretica analiză Mediul extern

Nicio organizație nu poate funcționa izolat, indiferent de mediul extern. O organizație ca sistem deschis poate supraviețui doar în raport cu mediul său extern.

Mediul extern reprezintă factorii din afara organizației care contribuie la funcționarea, supraviețuirea și creșterea organizației atunci când sunt utilizate cu pricepere.

Dezvoltarea strategiei începe în mod logic cu analiză externă, analiza factorilor care sunt în afara controlului constant al conducerii întreprinderii și care pot influența strategia acesteia.

Analiza externă face parte din așa-numita analiză SWOT.

Analiza SWOT este o abreviere a conceptelor în limba engleză (puncte forte - putere, puncte slabe - slăbiciune, oportunități - oportunități și amenințări - amenințări). Este o analiză a punctelor forte și puncte slabe firmă, evaluându-și capacitățile și potențialele amenințări.

Scopul principal al analizei mediului extern este identificarea și utilizarea eficientă, la elaborarea unei strategii, a oportunităților și amenințărilor care există în prezent și care pot apărea pentru întreprindere în viitor.

Oportunitățile sunt tendințe și fenomene pozitive din mediul extern care pot fi folosite pentru a îmbunătăți performanța unei organizații.

De exemplu, reducerea impozitelor, creșterea veniturilor populației și întreprinderilor, scăderea dobânzilor, slăbirea pozițiilor concurenților, dezvoltarea integrării, reducerea barierelor vamale etc.

Amenințările sunt tendințe negative și fenomene de mediu care îi pot slăbi poziția competitivă sau, în absența unui răspuns adecvat, pot duce la distrugerea completă a afacerii.

Amenințările includ, de exemplu, scăderea puterii de cumpărare a populației, creșterea concurenței pe piață, schimbări demografice nefavorabile, înăsprirea reglementare guvernamentală etc.

Rezultatul final al analizei externe este formarea unor decizii strategice alternative, evaluarea acestora și alegerea finală a unei strategii axate pe utilizarea oportunităților și protejarea împotriva amenințărilor din mediul extern.

Mediul extern (mediul de afaceri) este format din două părți.

Mediu macro;

Micromediu.

Mediul macro este un mediu îndepărtat care are un impact indirect asupra organizației.

Aceasta include, de exemplu, starea economiei, progresul științific și tehnologic, schimbările socio-culturale și politice, fenomenele naturale, interesele de grup și evenimentele din alte țări care afectează organizația.

Micromediu- aceasta este industria sau mediul imediat al organizației, care are o influență directă (imediată) sau este influențată direct de principalele activități ale organizației.

Aceasta include toate publicurile de contact, cum ar fi furnizorii, consumatorii, concurenții, intermediarii, acționarii, creditorii, sindicatele și agentii guvernamentale.

Oamenii de știință disting patru tipuri principale de mediu extern:

1. Un mediu în schimbare caracterizat de schimbări rapide. Acestea pot fi inovații tehnice, schimbări economice (modificări ale ratei inflației), modificări ale legislației, inovații în politicile concurenților etc. Un astfel de mediu instabil, care creează mari dificultăți pentru management, este inerent pieței ruse.

2. Un mediu ostil creat de concurența acerbă, de lupta pentru consumatori și piețe. Un astfel de mediu este inerent, de exemplu, industria auto SUA, țări Europa de Vestși Japonia.

3. Un mediu divers este inerent afacerilor globale. Un exemplu tipic de afacere globală este McDonald's, care operează în multe țări (și, prin urmare, este asociat cu deservirea a numeroși clienți care vorbesc limbi diferite), cu diverse culturi și gusturi gastronomice ale consumatorilor. Acest mediu divers influențează activitățile companiei și politica acesteia de influențare a consumatorilor.

4. Mediu provocator din punct de vedere tehnic. Într-un astfel de mediu se dezvoltă electronica, tehnologia computerelor și telecomunicațiile, care necesită informații complexe și personal de service înalt calificat. Management strategicîntreprinderile dintr-un mediu complex din punct de vedere tehnic trebuie să se concentreze pe inovare, deoarece produsele în acest caz devin rapid învechite.

În activități practice pe care le folosesc diverse metode răspuns la schimbările factorilor de mediu. Cele mai frecvente dintre ele sunt următoarele abordări:

- „lupta cu focul”, sau stil de management reactiv. Această abordare, care implică luarea de măsuri de management după ce s-au făcut modificări, este încă obișnuită în multe întreprinderi rusești;

Extinderea domeniilor de activitate sau diversificarea producției de capital ca mijloc de posibilă reducere a riscului comercial atunci când factorii de mediu se modifică;

Îmbunătăţire structura organizationala control pentru a-i spori flexibilitatea. În acest caz, întreprinderea poate crea centre de profit, unități strategice de afaceri și alte structuri flexibile axate pe obținerea rezultatelor finale;

Management strategic.

Analiza macromediului (analiza PEST)

Mediul macro include factori generali care nu privesc direct activități pe termen scurtîntreprindere, dar îi poate influența deciziile pe termen lung.

Factorii strategici ai macromediului sunt considerați acele direcții de dezvoltare a acestuia care, în primul rând, au o mare probabilitate de implementare și, în al doilea rând, o mare probabilitate de a influența funcționarea întreprinderii.

Schimbările din macromediu afectează poziția strategică a întreprinderii pe piață, afectând elemente ale micromediului. Prin urmare, scopul analizei de macromediu este de a urmări (monitoriza) și analiza tendințele/evenimentele aflate în afara controlului întreprinderii care pot afecta potențiala eficacitate a strategiei sale.

Întrucât numărul de factori posibili ai macromediului este destul de mare, atunci când se analizează macromediul se recomandă să se ia în considerare patru domenii cheie, a căror analiză se numește analiză PEST (după primele litere ale cuvintelor engleze politic-legal, economic, sociocultural). ), tehnologice (factori tehnologici)).

Scopul analizei PEST – urmărirea (monitorizarea) schimbărilor din macromediu în patru domenii cheie (Tabelul 1) și identificarea tendințelor și evenimentelor care nu sunt sub controlul întreprinderii, dar au impact asupra rezultatelor deciziilor strategice luate.

Deși, desigur, activitățile unei întreprinderi pot fi influențate de alți factori specifici macromediului. Astfel, mediul natural afectează activitățile întreprinderilor agricole și ale întreprinderilor din industria construcțiilor.

Tabelul 1- Analiza PEST

Factori politici și juridici: - stabilitatea guvernamentală;	- politica fiscala si legislatia in acest domeniu; - legislatia antimonopol;;
- prețurile la energie; - politica de investitii Factori socioculturali: - structura demografică a populaţiei;	- stil de viață, obiceiuri și obiceiuri; - mentalitate;-

mobilitate sociala

populație;

- activitatea de consumator Factori tehnologici: - costuri de cercetare-dezvoltare;- din surse diferite;

- protectie

proprietate intelectuală

;

- politica de stat în domeniul progresului științific și tehnic;

- produse noi (viteza de actualizare, surse de idei)

Nicio organizație nu poate funcționa izolat, indiferent de mediul extern. O organizație ca sistem deschis poate supraviețui doar în raport cu mediul său extern.

Se disting următoarele etape ale analizei PEST: 1. Se elaborează o listă de factori strategici externi care au o mare probabilitate de implementare și impact asupra funcționării întreprinderii.

2. Semnificația (probabilitatea de apariție) fiecărui eveniment pt:

1. a acestei intreprinderi atribuindu-i o anumita greutate de la unu (major) la zero (nesemnificativ). Suma greutăților trebuie să fie egală cu unu, care este asigurată prin normalizare.

2. 3. Se oferă o evaluare a gradului de influență a fiecărui factor-eveniment asupra strategiei întreprinderii pe o scară de 5 puncte:- „cinci” - impact puternic, pericol grav;

3. - „unu” - absența impactului, amenințare. tipic afacerilor globale. Un exemplu tipic de afacere globală este McDonald's, care operează în multe țări (și, prin urmare, este asociat cu deservirea a numeroși clienți care vorbesc limbi diferite), cu diverse culturi și gusturi gastronomice ale consumatorilor. Acest mediu divers influențează activitățile organizației și politica acesteia de influențare a consumatorilor.

4. Mediu provocator din punct de vedere tehnic. Într-un astfel de mediu se dezvoltă electronica, tehnologia computerelor și telecomunicațiile, care necesită informații complexe și personal de service înalt calificat. Managementul strategic al întreprinderilor într-un mediu complex din punct de vedere tehnic trebuie să se concentreze pe inovare, deoarece produsele în acest caz devin rapid învechite.

Analiza mediului extern necesită prelucrarea unei cantități mari de informații. Dar, în același timp, există un pericol serios de a te lăsa purtat de colectarea informațiilor în absența unor obiective clar formulate pentru analiză. Limitele colectării informațiilor sunt determinate de obiectivele stabilite.

Scopul principal al analizei de mediu- să identifice și să utilizeze eficient, la elaborarea unei strategii, oportunitățile și amenințările care există în prezent și care pot apărea pentru organizație în viitor.

După cum am menționat mai devreme, mediul extern este împărțit în macromediu și micromediu. Analiza lor se realizează folosind diverse instrumente.

Mediul macro include factori generali care nu afectează direct activitățile pe termen scurt ale organizației, dar pot influența deciziile acesteia pe termen lung.

Factorii strategici ai macromediului sunt considerați acele direcții de dezvoltare a acestuia care, în primul rând, au o mare probabilitate de implementare și, în al doilea rând, o mare probabilitate de a influența funcționarea întreprinderii.

Schimbările din macromediu afectează poziția strategică a organizației pe piață prin influențarea elementelor micromediului. De aceea scopul analizei macromediului este de a urmări (monitoriza) și analiza tendințele/evenimentele dincolo de controlul organizației care pot afecta potențiala eficacitate a strategiei sale.

Deoarece numărul de factori posibili ai macromediului este destul de mare, atunci când se analizează macromediul se recomandă să se ia în considerare patru domenii cheie, a căror analiză se numește Analiza PEST(după primele litere ale cuvintelor englezești politic-legal - politic-legal; economic - economic; sociocultural - socio-cultural; tehnologic - factori tehnologici) (Tabelul 6.1).

Pe lângă factorii de macromediu indicați în tabel, desigur, alți factori specifici pot influența și activitățile organizației. De exemplu, mediul natural afectează activitățile întreprinderilor agricole și ale industriei construcțiilor.

Tabelul 6.1

Analiza PEST sau analiza factorilor macroeconomici

Factori politici și juridici: stabilitatea guvernamentală; politica fiscală în acest domeniu; legislația antimonopol; legi privind protecția mediului; reglementarea ocuparii populatiei; legislatia economica straina; poziția statului în raport cu capitalul străin; sindicatele și alte grupuri de presiune	Forțe economice: tendințele produsului național brut; etapa ciclului economic; rata dobânzii și cursul de schimb al monedei naționale; suma de bani aflata in circulatie; Rata de inflație; rată de șomaj; controlul asupra prețurilor și salariilor; prețurile la energie; politica de investitii
Factori socio-culturali: structura demografică a populației; stilul de viață, obiceiurile și obiceiurile; mobilitatea socială a populației; activitatea de consumator	Factori tehnologici: costuri de cercetare și dezvoltare din diverse surse; protecția proprietății intelectuale; politica de stat în domeniul progresului științific și tehnic; produse noi (viteza de actualizare, surse de idei)

Se disting următoarele: etapele analizei PEST:

1. Se elaborează o listă de factori strategici externi care au o mare probabilitate de implementare și impact asupra activităților întreprinderii.

2. Semnificația (probabilitatea de apariție) fiecărui eveniment pentru o întreprindere dată este evaluată prin atribuirea unei anumite ponderi de la unu (cel mai important) la zero (nesemnificativ). Suma greutăților trebuie să fie egală cu unu, care este asigurată prin normalizare.

3. Se face o evaluare a nivelului de luare în considerare a fiecărui factor în strategia întreprinderii pe o scară de 5 puncte:

- „cinci” - impactul factorului este pe deplin luat în considerare în strategie;

- „unu” - impactul factorului nu este luat în considerare în strategie.

4. Scorurile ponderate sunt determinate prin înmulțirea ponderii factorului cu puterea impactului acestuia și se calculează scorul total ponderat. Indică gradul de pregătire al organizației de a răspunde la factorii actuali și anticipați ai macromediului: cu cât scorul este mai aproape de unul, cu atât este mai scăzut gradul de pregătire al organizației.

Pentru ușurința analizei, se recomandă prezentarea rezultatelor analizei PEST după cum urmează (Tabelul 6.2).

Tabelul 6.2

Rezultatele analizei PEST

		Greutatea factorului	Evaluarea luării în considerare a factorilor în strategie	Scorul ponderat
	Caracteristicile legislației
	Politica fiscală
	Tendințe PNB
	Nivelul ratei dobânzii
	Mentalitatea
	Activitatea de consumator
	Cheltuielile guvernamentale pentru cercetare și dezvoltare
	Nivelul NTP

Pentru a analiza și prognoza evoluția macromediului, sunt utilizate o varietate de metode: prognozarea tendințelor și evenimentelor individuale, analiza scenariilor, modelarea de simulare, analiza factorială, sunt utilizate pe scară largă. metode experte. Din păcate, aceste metode nu au fost încă utilizate pe scară largă în practica rusă. diverse motive, inclusiv din cauza lipsei unei baze de informații fiabile.

Un număr mare de grupuri interesate de activitățile organizației creează dificultăți în management datorită faptului că fiecare grup folosește propriile criterii de evaluare a funcționării organizației, precum și activitățile managerilor din punctul de vedere al intereselor lor. De exemplu, ceea ce este important pentru cumpărători este relația dintre proprietățile consumatorului și prețul unui produs, disponibilitatea acestuia și nivelul de serviciu; pentru furnizori - viteza de plată a comenzilor și stabilitatea acestora; acționarii sunt interesați în primul rând de dividende și valoarea de piață hârtii valoroase etc. În măsura în care grupul de interese nu este mulțumit de rezultatele întreprinderii, va pune presiune asupra acesteia pentru a schimba situația. Aceasta este, de fapt, cu ce se confruntă multe întreprinderi rusești. Interesele conflictuale ale diferitelor grupuri trebuie luate în considerare atunci când se ia orice decizie strategică. Și prioritatea trebuie stabilită în funcție de situația specifică.

Micromediu organizatia reprezinta nivelul mediului extern, format din componente care au un impact direct asupra dezvoltarii organizatiei. În primul rând, aceasta este industria în care își desfășoară activitatea organizația. Prin urmare, analiza micromediului poate fi numită analiză sectorială.

Industrie este o colecție de organizații care concurează cu bunuri sau servicii similare pe aceeași piață de consum.

Scopul analizei industriei este de a determina atractivitatea industriei și a piețelor sale individuale de produse. O astfel de analiză ne permite să înțelegem structura și dinamica industriei, oportunitățile sale caracteristice și amenințările existente, să identificăm factorii cheie de succes și, pe această bază, să dezvoltăm o strategie pentru comportamentul organizației pe piață.

Se disting următoarele: etapele analizei industriei:

1) definiție caracteristici economice mediul industrial;

2) evaluarea gradului de concurenţă;

3) identificarea factorilor cheie de succes;

4) concluzie despre gradul de atractivitate al industriei.

Etapa 1. Determinarea caracteristicilor economice
mediul industrial

Caracteristicile economice ale unei industrii sunt importante deoarece limitează varietatea de abordări strategice pe care o organizație le poate adopta într-o anumită industrie. De exemplu, într-o industrie cu capital intensiv în care costul unei singure fabrici poate atinge sute de milioane de dolari, o companie poate atenua parțial povara grea a costuri fixe, aplicând o strategie de utilizare intensivă a mijloacelor fixe, generând astfel venituri pe dolar mai mari decât mijloacele fixe.

Pentru a evalua situația generală din industrie se folosesc următoarele: indicatori:

a) faza ciclu de viață industrii;

b) dimensiunile reale și potențiale ale pieței;

c) rata de creștere a industriei și tendințele sale de dezvoltare;

d) structura costurilor industriei;

e) sistemul de vânzare a produselor;

f) profitul mediu al industriei;

g) tempo schimbări tehnologiceși inovații de produs etc. (grad de diferențiere a produsului; cantitatea de economii la scara producției, transportului etc.).

a) Faza ciclului de viață al industriei

Este necesar să se determine etapele ciclului de viață ale industriei și ale piețelor individuale de produse. Ciclul de viață al dezvoltării industriei este înțeles ca un model care are cinci faze.

Orez. 6.1. Etapele ciclului de viață al industriei

Factorii competitivi care afectează o organizație dintr-o industrie evoluează pe parcursul ciclului de viață al industriei:

1. Perioada de formare a industriei slăbește forțele competitive. În această etapă există oportunități favorabile de extindere și captare a zonelor de piață.

2. În perioada de creștere a industriei amenințarea concurenței, în special a concurenței prețurilor, crește.

3. În timpul maturității industrie amenințarea concurenței este redusă și este posibilă limitarea concurenței prin prețuri datorită acordului liderilor de prețuri. Prin urmare, în această etapă se observă o rentabilitate relativ ridicată. Concurența non-preț poate juca un rol important și este importantă pentru companii să profite de diferențierea produselor.

4. În timpul recesiunii concurenţa se intensifică în industrie, mai ales dacă barierele de ieșire sunt mari, profiturile sunt în scădere și riscul unui război al prețurilor este semnificativ.

5. În perioada de distrugere a industriei se presupune că se utilizează strategii pentru reducerea direcționată și tranziția organizației către o altă industrie.

În același timp, interesul strategic nu constă în analiza istoriei (deși o astfel de analiză ajută la separarea speranțelor de realitate), ci în prognoza puncte de întoarcere (puncte) când ritmul și, eventual, direcția creșterii se pot schimba. Când faceți o prognoză, puteți folosi experiența altor industrii sau produse (de exemplu, vânzările de televizoare color și alb-negru au un model similar de comportament pe piață, care este urmat de întreprinderile care produc televizoare).

b) Mărimea reală și potențială a pieței

Cunoașterea dimensiunii pieței este importantă pentru evaluarea investițiilor și determinarea cotei de piață a concurenților.

Dimensiunea pieței este estimată pe baza următorilor indicatori:

− volumul de aprovizionare. Este necesar să se determine principalele subiecte de aprovizionare și ponderea acestora în totalul aprovizionării;

− volumul cererii. Este necesar să se identifice principalii consumatori și pe cei potențiali. Determinați cerințele de bază ale consumatorilor (calitate, nivelul prețului, influența modei, sezon etc.);

− potenţial de creştere. Se poate dovedi a fi iluzoriu: există cerere, dar oportunități financiare Consumatorii de fapt nu au resursele pentru a-l extinde. Prin urmare, este important să înțelegem condițiile de dezvoltare a potențialului de piață al industriei, care este influențată de mulți factori: de mediu (opoziție față de construcția de centrale nucleare, un drum expres de la Moscova la Sankt Petersburg), economic ( lipsa de fonduri în buget pentru a sprijini fabricile militare rusești), politice (privatizarea accelerată a întreprinderilor, protecția slabă a producătorilor ruși de mărfuri de concurența străină) etc.

c) Ratele de creștere a industriei și tendințele de dezvoltare

În orice industrie există anumite tendinte de dezvoltare care afectează nivelul concurenței.

Vom lua în considerare tendințele de dezvoltare a industriei din punct de vedere concepte de forță motrice.

Forțele motrice - Aceștia sunt factorii care au cel mai mare impact și determină natura schimbării în industrie.

Analiza forțelor motrice cuprinde două etape: identificarea forțelor motrice în sine și determinarea gradului de influență a acestora asupra industriei.

În prima etapă, se disting următoarele: principalele grupuri de forțe motrice:

1. Schimbări ale tendințelor pe termen lung în creșterea economică a industriei. Acest factor afectează relația dintre cerere și ofertă în industrie, ușurința de intrare și ieșire de pe piață. Creșterea constantă a cererii atrage noi firme pe piață și încurajează investițiile firmelor care operează deja pe piață. Pe o piață în scădere, există tendințe de reducere a volumelor de producție și a numărului de firme concurente (unele se mută în alte industrii).

2. Modificări în compoziția consumatorilor, care pot fi cauzate de schimbări demografice.

3. Modificări în modul de utilizare a produsului. Noile modalități de utilizare a mărfurilor extind gama de servicii oferite consumatorilor (credit, asistență tehnică, reparații), provoacă schimbări în rețeaua de vânzări (dealeri, retaileri) și actualizează abordarea vânzărilor și a publicității.

4. Introducerea de noi produse și know-how. Acest factor extinde cercul consumatorilor, dă impuls dezvoltării industriei și crește nivelul de diferențiere a produselor între companiile de vânzare concurente.

5. Schimbări tehnologice. Un avantaj în tehnologie îmbunătățește calitatea produsului, reduce costurile și deschide noi perspective pentru industrie în ansamblu.

6. Schimbări în sistemul de marketing, permite extinde cererea pentru produse la nivel de industrie, crește diferențierea produselor și/sau reduce costurile unitare.

7. Intrarea sau ieșirea de pe piață a firmelor mari, care atrage după sine o schimbare a echilibrului și intensifică concurența (fie pentru postul vacant, fie pentru o firmă nou intrată).

8. Creșterea globalizării industriei, adică intrarea industriei la nivel global, care implică schimbări calitative și cantitative în compoziția competitivă a industriei.

9. Schimbarea structurii costurilor și a productivității. Acest factor este influent în acele industrii în care important are economii de scară. În acest caz, firmele încearcă să-și mărească cota de piață, deoarece acesta devine un avantaj important, nu există „cursă de creștere” în industrie și multe organizații se străduiesc să aplice o strategie de creștere a volumelor de producție.

10. Trecerea preferințelor consumatorilor de la produse diferențiate la produse standard (sau invers). Astfel de modificări ale preferințelor consumatorilor pot duce la creșterea cererii pentru bunuri mai ieftine produse în masă și la apariția concurenței prețurilor.

11. Impactul schimbărilor în legislație și politici guvernamentale. Legile unei țări și acțiunile guvernamentale pot provoca schimbări majore în comportamentul și strategiile firmelor. Dereglementarea a fost un factor major în industrii precum bancar, gaze naturale, companii aeriene și telecomunicații.

12. Schimbarea valorilor sociale, a orientării și a stilului de viață. Apariţia unor noi probleme care preocupă societatea, schimbări de atitudine faţă de diverse bunuri, schimbarea stilurilor de viață sunt toți factori puternici ai schimbării în industrie. Preocupările consumatorilor cu privire la conținutul de sare, zahăr, colesterol și aditivi chimici din producția forță întreprinderile Industria alimentară introduceți noi tehnologii, reorientați cercetarea și dezvoltarea și introduceți produse mai sănătoase.

13. Reducerea influenței incertitudinii și a factorilor de risc, care este asociată cu stabilizarea situației din industrie. Conduce la extinderea producatorilor acestor produse, deoarece sunt atrasi de conditiile usoare de lucru.

Astfel, industria este influențată de un număr mare de factori, dar numai două sau trei dintre ele pot fi considerate forţe motrice, întrucât ei sunt cei care determină cum se dezvoltă această industrie.

Implicații practice ale analizei forței motrice este după cum urmează:

1. Arata managerilor care forte externe vor avea cel mai mare impact asupra activitatilor organizatiei in urmatorii 1-3 ani.

2. Identificarea și caracterizarea forțelor motrice ne permite să luăm în considerare impactul lor pozitiv și negativ asupra organizației.

3. Cunoașterea forțelor motrice vă permite să le utilizați pentru a dezvolta o strategie eficientă.

Astfel, sarcina analizei forțelor motrice este de a separa principalele motive care au dus la schimbări în industrie de cele care nu sunt; de obicei nu mai mult de trei sau patru factori identificați sunt forțele motrice.

d) Structura costurilor industriei

Cheltuieli- acestea sunt costurile diverșilor factori pentru producerea produselor.

Costurile industriei- Acestea sunt costurile medii totale pentru industrie.

Prețul produsului și, prin urmare, competitivitatea acestuia, depinde direct de nivelul costurilor. Dacă o companie are costuri sub costurile industriei, atunci primește profituri în exces și un avantaj competitiv durabil. În situația opusă, compania este în pierdere.

Costurile de producție depind de următorii factori:

− preţurile materiilor prime şi materialelor auxiliare;

− costurile de livrare a mărfurilor către consumatori;

− calificările personalului și experiența lor în muncă;

− volumul producţiei;

− productivitatea muncii;

− tehnologii de producţie;

− costurile de amplasare a instalaţiilor de producţie (chirie, taxe);

− calitatea managementului etc.

e) Sistemul de vânzare a produselor

În această etapă se analizează următoarele caracteristici industrii:

− numărul de consumatori de produse industriale și integrarea acestora;

− ce canale de distribuție predomină în industrie;

− disponibilitatea canalelor alternative de vânzare;

− accesul sau controlul asupra canalelor de distribuție.

f) Profit mediu al industriei

Întreprinderile comerciale se străduiesc să se asigure că veniturile primite din vânzarea mărfurilor manufacturate depășesc costurile de producție a acestui produs- Acest principiul de calcul comercial.

Venitul total primit din vânzarea mărfurilor manufacturate formează Venituri brute organizație, care este desemnată TR. De obicei, primirea sa finalizează o anumită etapă de lucru, de obicei producția unui lot de mărfuri.

Suma veniturilor depinde de două componente:

− volumul producţiei (q);

− prețurile acestui produs (p):

Această dependență este prezentată grafic în Fig. 6.2.

Orez. 6.2. Venitul brut al organizației

În figură, zona umbrită reprezintă suma veniturilor. Puteți crește veniturile prin creșterea prețului sau creșterea volumului de producție.

Trebuie amintit că, dacă o întreprindere nu este singurul producător al unui produs dat, atunci nu poate stabili prețurile ea însăși, prețul este stabilit ca urmare a concurenței intra-industriale și inter-industriale. Aceasta înseamnă că la un preț dat pentru un produs venituri depinde de volumul de producție, pe care întreprinderea o determină singură.

Dependența veniturilor de volumul producției la preturi constante prezentat în Fig. 6.3:

Orez. 6.3. Dependența veniturilor de volumul producției

Figura arată clar că există o dependență directă a veniturilor de volumul mărfurilor produse: cu cât volumul este mai mare, cu atât veniturile sunt mai mari.

Cu toate acestea, orice întreprindere comercială lucreaza pentru sosit(P), care apare ca diferență între venituri (TR) și costurile de producție (TC):

Profit mediu al industriei(AP) este profitul acumulat în medie pentru fiecare firmă care operează în industrie:

AR = å P i / I,

unde AR este profitul mediu al industriei;

åP i este valoarea profitului primit de fiecare organizație care operează în această industrie;

I este numărul de organizații care operează în această industrie.

g) Ritmul schimbării tehnologice și al inovației de produs

Nivelul de dezvoltare tehnologică determină în mare măsură capacitatea concurenților aleatori de a intra în industrie, crescând concurența și, de asemenea, afectează cantitatea de capital inițial necesară pentru a intra pe o anumită piață.

Etapa 2. Evaluarea gradului de competiție

Analiza forţelor competitive care acţionează asupra organizaţiei se realizează conform modele de cinci forțe ale competiției(Fig. 6.4), propus de un profesor la Harvard Business School M. E. Porter.

Orez. 6.4. Modelul celor cinci forțe al lui Porter

Porter a identificat cinci forțe ale concurenței și a demonstrat că, cu cât presiunea acestor forțe este mai mare, cu atât mai puțină este capacitatea companiilor existente de a crește prețurile și profiturile. Slăbirea forțelor creează oportunități favorabile companiei.

Sarcina principală a managerului este să găsească o zonă de activitate în care să fie asigurată protecție împotriva acestor forțe concurențiale și/sau ar exista posibilitatea de a le folosi în propriile scopuri. Dintre cei cinci factori ai concurenței dintr-o industrie, domină, de regulă, un factor, care devine decisiv în dezvoltarea unei strategii de întreprindere.

Să aruncăm o privire mai atentă la fiecare forță Porter.

Prima putere a lui Porter:

Concurența între firmele care activează în industrie

Rivalitatea între firmele existente depinde de mulți factori. Să le numim pe cele principale:

1. O creștere a numărului de firme rivale care sunt aproximativ egale ca dimensiune și volume de producție. Acest lucru se explică prin faptul că, atunci când firmele concurente sunt aproximativ egale ca dimensiune și volume de producție, ele sunt în condiții aproximativ egale și este dificil pentru una sau două firme să câștige „bătălia” competitivă și să ocupe o poziție de lider pe piață. . Cu cât numărul concurenților este mai mare, cu atât este mai mare probabilitatea unor inițiative strategice noi, creative.

2. Rata de creștere a cererii de produse. Dacă cererea crește odată cu piața, atunci companiile pot crește rata de rentabilitate a investiției, iar acest lucru face compania mai atractivă. O firmă își poate cheltui toate resursele financiare și manageriale doar pentru a ține pasul cu cererea în creștere și nu pentru a fura clienți de la alte firme. Dimpotrivă, o scădere a creșterii provoacă o concurență mai mare, companiile nu pot decât să ia piețe de la alte companii. Firmele concentrate pe expansiune sau firmele cu capacitate de producție în exces reduc adesea prețurile și folosesc alte tehnici pentru a crește vânzările. Concurența rezultată pentru cota de piață poate împinge firmele mai slabe și mai puțin eficiente de pe piață. Apoi, industria se consolidează într-un grup mic de producători, fiecare dintre care, totuși, are o poziție puternică.

3. Condiții speciale de afaceri industria obligă firmele să scadă prețurile sau să utilizeze alte mijloace pentru a crește volumul vânzărilor și producției. Costurile fixe constituie în orice caz o parte semnificativă a costurilor de producție, dar costul unei unități de producție scade atunci când capacitatea de producție este la capacitate maximă sau aproape completă, deoarece în acest caz costurile fixe sunt împărțite într-un număr mai mare de produse. Capacitatea neutilizată determină o creștere vizibilă a costului unei unități de producție, deoarece povara costurilor fixe cade asupra unui număr mai mic de produse. În acest caz, dacă cererea scade și utilizarea capacității scade, presiunea creșterii costurilor unitare împinge firmele să încheie acorduri secrete de reducere a prețurilor, să utilizeze reduceri speciale și alte metode de stimulare a vânzărilor, ceea ce intensifică concurența. De asemenea, produsele perisabile, sezoniere sau scumpe pot fi aruncate pe piață atunci când presiunea concurențială obligă una sau mai multe companii să elimine stocul în exces.

4. Nivel scăzut al costurilor pentru cumpărători atunci când trec de la consumul unei mărci de bunuri la consumul altuia. Pe de o parte, costurile scăzute ale schimbării mărcilor facilitează pentru firme să atragă consumatorii de produse de la companii concurente. Pe de altă parte, costurile ridicate la schimbarea mărcilor îi protejează pe producători de încercările rivalilor de a atrage consumatorii produselor lor.

5. Una sau mai multe organizații nu sunt mulțumite de cota lor de piață. Ei încearcă să-l mărească în detrimentul cotei concurenților. Firmele care slăbesc sau se confruntă cu dificultăți financiare acționează adesea agresiv, cumpărând concurenți mai mici, introducând produse noi, crescând costurile de publicitate, stabilind prețuri speciale etc. Astfel de acțiuni pot începe o nouă rundă. competițieși intensifică lupta pentru cota de piață.

6. Concurența se intensifică proporțional cu creșterea profiturilor din deciziile strategice de succes. Cu cât profitul potențial este mai mare, cu atât este mai probabil ca unele firme să acționeze în conformitate cu o strategie dată pentru a obține acest profit. Mărimea profitului depinde de cât de repede răspund concurenții. Când răspunsul lor este întârziat (sau inexistent), prima companie care adoptă o nouă strategie competitivă poate extrage profituri pentru o perioadă și poate prelua inițiativa cu atâta încredere încât rivalii sunt sortiți să rămână în urmă. Cu cât profitul potențial pentru o firmă de pionierat este mai mare, cu atât este mai mare șansa ca o altă firmă să facă primul pas.

7. Bariere de ieșire sunt un pericol grav, mai ales când cererea industriei scade.

Bariere de ieșire- aceștia sunt factorii economici și emoționali care mențin o companie în industrie, chiar dacă veniturile sunt mici. Rezultatul este o capacitate de producție în exces, care duce la creșterea concurenței prețurilor, deoarece companiile scad prețurile în încercarea de a utiliza capacitatea inactivă.

Barierele de ieșire includ următoarele:

Investițiile în echipamente nu au o utilizare alternativă și, în cazul în care compania părăsește industria, acestea trebuie anulate;

Costuri financiare semnificative pentru plata beneficiilor angajatilor concediati;

Atracție emoțională pentru industrie;

Relaţii strategice între diviziuni structurale firme, cum ar fi considerațiile privind sinergiile sau integrarea dintre acestea;

Dependența economică de o industrie, de exemplu, dacă o companie nu este diversificată, este forțată să rămână în industrie.

8. Diferențele între prioritățile firmelor, strategiile acestora, resursele, calitățile personale ale liderilor lor și țara în care sunt înregistrate. Diferențele dintre concurenți permit fiecăruia să-și găsească propriile avantaje competitive, ceea ce slăbește oarecum concurența intra-industrială.

9. Companiile mari care operează în alte industrii fac achiziții orice o companie în falimentîn industrie și să ia măsuri decisive și bine finanțate pentru a transforma compania pe care au cumpărat-o într-un lider de piață.

De exemplu, Philip Maurice, o companie lider de țigări cu cunoștințe superioare de marketing, a schimbat complet abordările de marketing în industria berii când a achiziționat neremarcabila Miller Brewing Company la sfârșitul anilor 1960. Într-o perioadă scurtă de timp, Philip Maurice a dezvoltat un program de marketing pentru berea Miller și a adus acest brand pe locul doi în ceea ce privește vânzările.

10. Gradul de consolidare în industrie. A evidentia industrii fragmentate(Cu Competiție monopolistică), unde operează un număr semnificativ de companii similare (industria jucăriilor pentru copii); industriile oligopolistice, unde funcționează mai mulți companii mari, strâns dependente unele de altele (industria metalurgică); industriile monopoliste, unde există un singur producător (industria energetică - OJSC E&E „Chelyabenergo”).

O industrie fragmentată prezintă potențial mai multe amenințări decât oportunități, deoarece intrarea în astfel de industrii este relativ ușoară. Concurența în astfel de industrii este condusă în principal prin metode de preț.

În industriile consolidate, companiile tind să fie mari și independente. Și acțiunile competitive ale unei companii afectează în mod direct cota de piață a concurenților, determinându-i să răspundă și dezlănțuind spirala concurenței. Concurența în aceste industrii este condusă în principal prin metode non-preț (calitatea serviciului, calități suplimentare).

Astfel, concurența între organizațiile care activează în industrie depinde de mulți factori, între care există o relație strânsă. Factorii competitivi care afectează o firmă dintr-o industrie evoluează pe parcursul ciclului de viață al industriei. Creștere rapidă industria slăbește forțele competitive. În această etapă există oportunități favorabile de extindere și captare a zonelor de piață. În perioadele de creștere mai lentă, amenințarea concurenței, în special a prețurilor, crește. În stadiul de maturitate, amenințările competitive scad din cauza acordului liderilor de preț. Prin urmare, în această etapă se observă o rentabilitate relativ ridicată. În faza de recesiune, concurența crește rapid, mai ales dacă barierele de ieșire sunt mari, profiturile sunt în scădere și pericolul unui război al prețurilor este semnificativ.

Principalele probleme la analizarea concurenților sunt legate de faptul că este dificil să identifici toți concurenții și, de asemenea, este dificil să-i observi pe toți, deoarece pot exista o mulțime de concurenți. Ideea identificării unor grupuri strategice de concurenți propusă de M. Porter ne permite să facem gestionabil procesul de analiză a concurenței. Această abordare este utilă în cazurile în care industria este formată din mai multe grupuri de concurenți, iar fiecare dintre aceștia ocupă o poziție pe piață care se distinge clar de cumpărători, diferită de ceilalți și are propriile moduri lucrul cu clienții.

Grup strategic de competitori- acesta este un ansamblu de firme concurente dintr-o anumită industrie care au caracteristici comune (strategii competitive similare, poziții similare pe piață, produse similare, canale de distribuție, servicii și alte elemente de marketing).

Stabilirea unui grup strategic înseamnă definirea granițelor care separă un grup de altul. Astfel de limite pot fi dimensiunea întreprinderilor, diferențierea produselor, forța de muncă specializată, tehnologiile unice, prezența brevetelor etc. De exemplu, pe piață servicii financiare Se pot distinge următoarele grupuri:

Băncile locale;

Sucursale ale marilor bănci din afara orașului;

Instituții nebancare;

Firme de asigurari.

O formă vizuală de reprezentare a grupurilor strategice individuale de concurenți care operează în industrie sunt hărți de poziție(Fig. 6.5).

Construirea unei hărți de poziție este o succesiune a următorilor pași:

1. Alegeți o dimensiune - caracteristici semnificative care vă permit să diferențiați diferite întreprinderi din industrie. În acest caz, astfel de caracteristici sunt prețul și calitatea produsului.

2. Pe baza cercetărilor și analizelor preliminare, clasificați întreprinderile în conformitate cu caracteristicile date.

3. Întreprinderile cu caracteristici similare ar trebui combinate în grupuri strategice. În mod ideal, dimensiunea cercului care reprezintă fiecare grup ar trebui să fie direct proporțională cu volumul vânzărilor grupului în zona corespunzătoare a hărții de poziție.

Întreprinderile din același grup strategic sunt concurenți evidenti, în timp ce întreprinderile din grupuri situate departe unele de altele este puțin probabil să concureze. Dificultățile în construirea hărților de poziție se datorează faptului că, dacă caracteristicile selectate sunt interconectate, atunci o astfel de hartă nu prezintă interes.

A doua forță a lui Porter:

Riscul ca potențialii concurenți să intre pe piață

Posibilitatea ca noi concurenți să intre într-o industrie depinde de doi factori: prezența barierelor de intrare în industrie și reacția organizațiilor care operează deja pe piață la sosirea unui nou concurent.

Bariere la intrarea în industrie- acestea sunt obstacolele care trebuie depășite pentru a organiza o afacere într-o anumită industrie și a concura cu succes în aceasta.

principalele surse bariere la intrarea în industrie:

1. Economie de scară de producție, ceea ce este asociat cu o reducere a costurilor în acelaşi timp cu creşterea volumelor de producţie.

2. Dificultăți în accesarea tehnologiei și know-how-ului. Multe industrii necesită echipamente și abilități sofisticate din punct de vedere tehnologic, care nu sunt întotdeauna ușor de dobândit de către începători.

3. Calificarea si experienta personalului. Cum persoană mai lungă lucrează în orice domeniu, cu atât munca lui devine mai eficientă. Prin urmare, productivitatea noilor veniți este mai mică decât cea a concurenților cu experiență vastă în producția unui anumit produs. Și, în consecință, profiturile scad.

4. Loialitatea consumatorilor față de anumite mărci. Este dificil să atragi consumatorii către o nouă marcă de produse deja disponibile pe piață. Acest lucru necesită costuri mari de publicitate, reduceri și o calitate sporită a serviciilor, ceea ce crește costurile producătorului, ceea ce înseamnă profituri reduse și risc crescut pentru companiile nou-înființate, care depind în special de profiturile rapide și mari necesare dezvoltării ulterioare.

5. Investiție inițială semnificativă.În etapa inițială a activității, sunt necesare fonduri pentru achiziționarea sau construirea unei întreprinderi, achiziționarea de echipamente, crearea stocurilor necesare, publicitatea, crearea propriului cerc de clienți și acoperirea pierderilor. Cu cât ai nevoie de mai mulți bani pentru a investi într-o afacere pentru a te impune cu succes pe piață, cu atât mai mic este cercul de întreprinderi care au posibilitatea de a face acest lucru.

De exemplu, pentru a deschide un privat magazin alimentar, costurile necesare nu sunt semnificative în comparație cu construcția unui mare complex de divertisment Tip „Megapolis”.

6. Acces la canalele de vânzare. Un începător poate întâmpina probleme la accesarea canalelor de vânzare. De exemplu, angrosiştii preferă să cumpere un produs care este cunoscut consumatorului. Comercianții cu amănuntul pus în locuri mai avantajoase marfă fierbinte, vechi.

Pentru a elimina aceste obstacole, noile firme vor trebui să „cumpere” acces la canalele de distribuție prin furnizarea dealerilor și distribuitorilor reduceri mari de la prețuri, precum și reduceri promoționale sau luarea oricărei acțiuni pentru promovarea vânzărilor. Ca urmare, venitul noului venit scade.

7. Acțiuni ale autorităților de reglementare. Autoritățile guvernamentale pot restricționa sau interzice accesul pe piață prin licențe și permise. În prezent, următoarele industrii sunt reglementate de stat: bancar, asigurări, radio și televiziune, vânzarea de băuturi alcoolice și industria farmaceutică.

8. Restricții fiscale. Guvernele naționale impun adesea bariere tarifare și netarifare pentru a împiedica firmele străine să intre pe piețele lor.

Al doilea factor care influențează posibilitatea apariției de noi concurenți în industrie, este reacția organizațiilor care operează deja pe o anumită piață la sosirea unui nou concurent.

Poziția companiilor în raport cu un nou venit poate fi de două tipuri:

Reacție pasivă;

Protecția activă a pozițiilor.

Principalele motive pentru comportamentul concurenților sunt:

Dimensiunea industriei;

Rata de creștere a industriei;

Câștiguri așteptate.

Dacă există suficient spațiu fără durere, atunci concurenții nu vor avea nevoie să piardă timpul înlăturând noi firme din industrie. Au deja oportunități de creștere. Cu cât este mai mare amenințarea de la apariția de noi concurenți, cu atât mai multe motive au firmele existente în industrie pentru a-și consolida pozițiile, ceea ce face dificilă intrarea pe piață a noilor veniți.

A treia forță a lui Porter:

Amenințarea apariției produselor de înlocuire (bunuri de substituție)

Organizațiile dintr-o industrie concurează adesea cu organizațiile din altă industrie, deoarece bunurile pe care le produc sunt interschimbabile.

De exemplu, producătorii de ochelari concurează cu producătorii de lentile de contact; industria zahărului concurează cu companiile de înlocuire a zahărului; Producătorii de aspirine trebuie să ia în considerare modul în care produsele lor sunt percepute în comparație cu alte analgezice.

Nivelul de amenințare al bunurilor de înlocuire depinde de următorii factori:

1) prețul de producție al unui produs înlocuitor;

2) disponibilitatea cumpărătorului de a accepta o înlocuire (costuri de schimbare; obiceiuri, comoditate, condiții de serviciu, prestigiu etc.);

3) calitatea și caracteristicile de mediu ale produselor (margarina este mai ieftină decât untul, dar inferioară acestuia ca gust; înlocuitorii de zahăr pot fi nocivi pentru sănătate);

4) beneficii suplimentare (serviciu post-garanție).

Astfel, prezența în industrie a amenințării bunurilor de substituție intensifică concurența, care se realizează atât prin metode de preț, cât și prin metode non-preț. Dar, pe lângă dificultăți, acest factor competitiv creează și avantaje care trebuie folosite la construirea unei strategii.

A patra forță a lui Porter:

Oportunitati economice ale furnizorilor

Furnizori- aceasta este o adevărată forță de piață dacă mărfurile pe care le furnizează reprezintă o parte semnificativă a costurilor de producere a produselor industriale. Ele pot influența industria prin creșterea prețului sau reducerea calității materiilor prime sau serviciilor furnizate.

Condițiile pentru o influență mare a furnizorilor asupra industriei sunt următoarele:

1. Dominația mai multor întreprinderi furnizori.

2. Lipsa bunurilor de înlocuire pentru produsele furnizate.

3. Concentrare mare în industria furnizoare (oligopol, monopol).

4. Produsul furnizat este unic sau costurile de tranziție sunt prea mari.

5. Când întreprinderile din industrie nu sunt consumatori mari (importanti) pentru firmele furnizoare. De exemplu, toate întreprinderile sunt forțate să ia energie electrică de la un monopolist, iar refuzul unuia dintre ele de a plăti nu va cauza pierderi semnificative companiei energetice.

6. Când trecerea întreprinderilor consumatoare către alte produse necesită costuri mari (reechipare, reajustare mașini, schimbare de tehnologie). De exemplu, schimbarea motoarelor pe benzină în companie de transport pentru echipamentele pe gaz și invers.

A cincea forță a lui Porter:

Oportunități economice ale cumpărătorilor

Capacitatea cumpărătorilor de a negocia între ei și de a dicta termenii tranzacției reduce semnificativ profiturile organizațiilor din industrie.

Cumpărătorii se străduiesc să reducă prețurile și să cumpere bunuri/servicii de calitate superioară, punând concurenții unul împotriva celuilalt.

Condițiile pentru o influență ridicată a cumpărătorului asupra industriei sunt următoarele:

Produse din industrie standardizate (pot cumpăra mărfuri de la orice producător, ceea ce crește concurența);

Cumpărători mari și mici și o varietate de producători (de exemplu, industria de apărare, elevatoare de cereale);

Cumpărătorii fac achiziții în cantități mari, adică influențează semnificativ volumele de producție;

Există producători alternativi de produse înlocuitoare;

Costurile de tranziție sunt destul de mici, iar cumpărătorii au posibilitatea de a se integra și de a se configura direct producție proprie produse (acest lucru este tipic pentru fabricile care pot produce la fața locului piesele necesare pentru produsul final).

În practica rusă, influența cumpărătorilor este mare, de exemplu, pe piata produselor lactate, paine, cartofi. Pe de o parte, populația, în calitate de consumator direct, are posibilitatea de a alege locul de cumpărare (comerț stradal de către producători înșiși sau cumpărare în magazine), pe de altă parte, procesatorii de produse agricole în calitate de cumpărători angro reduc semnificativ profiturile Producători ruși de lapte, cereale și alte produse. O strategie promițătoare în această situație este integrarea participanților pe piață.

Semnificația strategică a celor cinci forțe competitive

Pentru a analiza mediul competitiv, managerii trebuie să evalueze capacitățile fiecăreia dintre cele cinci forțe concurente. Impactul colectiv al acestor forțe determină natura concurenței pe o anumită piață.

Cea mai intensă concurență apare atunci când aceste cinci forțe creează condiții dure de piață, asigurând în viitor profitabilitate egală sau neprofitabilitate egală pentru numărul predominant de organizații din industrie.

Structura competitivă a industriei este în mod clar neatractivÎn ceea ce privește profitabilitatea, dacă rivalitatea dintre vânzători este foarte puternică, barierele la intrare sunt scăzute, concurența din partea produselor înlocuitoare este mare și atât vânzătorii, cât și cumpărătorii pot obține beneficii semnificative din implicarea în tranzacții. Dar dacă forțele competitive în ansamblu nu au un impact semnificativ asupra situației din industrie, atunci această industrie devine prosperă și atractivă din punctul de vedere al generării de profituri în exces.

Mediu competitiv idealîn ceea ce privește realizarea de profit, este un mediu în care au atât furnizorii, cât și cumpărătorii poziție slabăîn negocierile comerciale, când nu există înlocuitori buni, barierele la intrare sunt relativ mari și concurența între vânzătorii existenți este destul de moderată.

Pentru a concura cu succes pe piață, managerii trebuie să dezvolte strategii care să aibă următoarele caracteristici:

1) izolează cât mai mult organizația de cele cinci forțe ale concurenței;

2) influenţa legile concurenţei din industrie într-o direcţie benefică organizaţiei;

3) asigura crearea avantaj competitivși o poziție puternică care garantează succesul în „jocul” competitiv care a cuprins această industrie.

Astfel, strategia competitivă a unei companii este mai eficientă cu cât oferă mai mult protecție împotriva celor cinci forțe competitive, influențează legile concurenței din industrie în beneficiul companiei și ajută la crearea unui avantaj competitiv suplimentar.

Etapa 3. Factori cheie ai succesului competitiv

Factorii cheie ai succesului(KFU) sunt variabile controlate comune tuturor întreprinderilor din industrie, a căror implementare face posibilă îmbunătățirea poziției competitive a întreprinderii în industrie.

Factorii cheie de succes variază de la industrie la industrie. În plus, ele se pot schimba în timp în aceeași industrie sub influența modificărilor situației generale din aceasta, de exemplu, în conformitate cu etapele ciclului de viață al industriei.

Se remarcă următoarele: tipuri de CFU și componentele acestora:

1. Factori legați de tehnologie:

– competență în cercetarea științifică (în special în industriile intensive în cunoaștere);

– capacitatea de a inova Procese de producție;

– capacitatea de a inova în produse;

– rolul experților în această tehnologie.

2. Factori legați de producție:

– eficiența producției low-cost (economii la scară de producție, efectul acumulării de experiență);

– producție de înaltă calitate;

– productivitate ridicată a capitalului;

– locație de producție care garantează costuri reduse;

– asigurarea unor specialiști calificați corespunzători;

– productivitate ridicată a muncii (în special în industriile intensive în muncă);

– design ieftin și suport tehnic;

– flexibilitate de producție la schimbarea modelelor și dimensiunilor.

3. Factori legați de distribuție:

– retea puternica de distribuitori/dealeri;

– oportunitate de venit în Comert cu amanuntul;

– proprii retea comerciala companii;

- Livrare rapidă.

4. Factori legați de marketing:

– o metodă de vânzare bine testată, dovedită;

- confortabil, serviciu accesibil si intretinere;

– satisfacerea precisă a solicitărilor clienților;

- amplitudinea gamei de produse;

– artă comercială;

– design și ambalaj atractiv;

– oferirea de garanții cumpărătorilor.

5. Factori legați de calificări:

– talente deosebite;

– „know-how” în controlul calității;

– experți în domeniul designului;

– experți în tehnologie;

– capacitatea de a obține produse noi ca urmare a dezvoltării în faza de cercetare și dezvoltare și de a le aduce rapid pe piață.

6. Factori legați de capacitățile organizației:

– modernă Sisteme de informare;

– capacitatea de a răspunde rapid la schimbare conditiile magazinului;

– competența managerială și prezența know-how-ului managerial.

7. Alte tipuri de CFU:

– imagine și reputație favorabile;

– locație favorabilă;

– serviciu plăcut, politicos;

- Acces la capital financiar;

– protecția prin brevet.

Este foarte rar să identifici mai mult de trei sau patru factori cheie de succes într-o anumită industrie la un moment dat. Și chiar și printre aceste trei sau patru CFU de obicei doar una sau două sunt cele mai importante.

În procesul de analiză strategică, este necesar să se identifice inițial factorii cheie de succes ai unei anumite industrii și apoi să se elaboreze măsuri pentru a stăpâni cei mai importanți factori de succes în competiție, adică să se determine ce trebuie făcut pentru a obține succesul în acest domeniu. tip de activitate.

Etapa 4. Concluzie despre gradul de atractivitate al industriei

Pe baza informațiilor obținute în urma analizei industriei, managerul trebuie să facă o concluzie echilibrată cu privire la pericolele cu care se confruntă organizația pe piață și beneficiile primite de organizație după depășirea tuturor barierelor și intrarea în industria analizată.

Astfel, analiza mediului extern include o analiză a mediului macro și micro al companiei. Scopul său principal este de a identifica și evalua oportunitățile și amenințările care pot apărea pentru întreprindere și de a determina alternative strategice.

În activitățile practice se folosesc diverse metode de răspuns la schimbările factorilor de mediu. Cele mai comune dintre ele sunt următoarele abordări:

- „lupta cu focul” sau stil de management reactiv. Această abordare, care implică luarea de măsuri de management după ce s-au făcut modificări, este încă obișnuită în multe întreprinderi rusești;

- extinderea domeniilor de activitate, sau diversificarea producţiei ca mijloc de posibilă reducere a riscului comercial atunci când factorii de mediu se modifică;

- îmbunătățirea structurii organizatorice a managementului pentru a crește flexibilitatea acestuia.În acest caz, întreprinderea poate crea centre de profit, unități strategice de afaceri și alte structuri flexibile axate pe obținerea rezultatelor finale;

- management strategic.

În orice caz, organizația trebuie să organizeze colectarea de informații strategice despre mediul extern, care se construiește cel mai adesea pe o bază informală și individuală. Sursele acestor informații pot fi organisme speciale (camera de comerț și industrie, societatea de consum, organisme de stat și municipale), furnizori și intermediari, cumpărători, organizații de servicii (bănci, publicitate, firme de audit). O sursă importantă de informații despre mediul extern o reprezintă specialiștii și angajații întreprinderii înșiși.

La Procter & Gambel, de exemplu, managerii individuali de marcă lucrează cu managerii de vânzări și de cercetare de piață pentru a raporta activitatea concurențială pentru fiecare categorie de produse. În mod similar, personalul de achiziții întocmește rapoarte privind inovațiile din industriile furnizorilor. Aceste rapoarte și alte rapoarte sunt compilate și transmise senior management pentru utilizare în procesul decizional strategic.

În practica casnică, sistemele de monitorizare și analiză a informațiilor despre mediul extern sunt cele mai dezvoltate în structuri financiare- băncile comerciale, finanțarea investițiilor și companiile de asigurări sunt implicate activ în acest sens. La întreprinderile industriale rusești, astfel de activități ar trebui să fie responsabilitatea serviciului de marketing, dar numărul mic de astfel de servicii (de obicei mai puțin de 1% din numărul total de personal al întreprinderii), bugetul limitat al bugetului lor și cel mai important , influența lor slabă asupra decizii de management nu ne permit încă să organizăm corect monitorizarea mediului extern. Ca și până acum, principala formă a unei astfel de analize rămâne schimbul informal de opinii ale specialiștilor întreprinderilor în timpul întâlnirilor, întâlnirilor de planificare etc. Deși, desigur, există anumite schimbări în această direcție.

Astfel, la o întreprindere din Altai, serviciul de marketing a dezvoltat un formular special care este eliberat fiecărui specialist care pleacă într-o călătorie de afaceri. Pe baza rezultatelor călătoriei, angajații reflectă pe acest formular posibilitățile de extindere a vânzărilor de produse ale companiei, indicând motivele care împiedică acest proces și, de asemenea, oferă informații despre concurenți.

Procesul de creare a unui sistem de reprezentanțe regionale ale întreprinderilor ruse va facilita colectarea diverselor informații externe, deoarece astfel de reprezentanți au sarcina de a analiza acțiunile concurenților, de a studia nevoile consumatorilor existenți și potențiali, de a cerceta specificul local al pieței. , etc.

1. Ce este considerat mediul extern al unei organizații și ce tipuri de acesta se disting?

2. Care este scopul analizei macromediului?

3. Extindeți conținutul analizei PEST.

4. Ce este micromediul, din ce elemente este compus?

5. Numiți principalele etape ale analizei industriei.

6. Definiți forțele motrice ale industriei. Câți factori pot fi considerați forțe motrice?

7. Numiți forțele motrice ale industriei moderne de automobile.

8. Efectuați o analiză a celor cinci forțe competitive ale lui Porter pentru Universitatea de Stat Chelyabinsk.

9. Determinați factorii cheie ai succesului competitiv pentru o întreprindere care operează în Chelyabinsk în industria alimentară.

10. Care sunt barierele de intrare și ieșire în industrie?

11. Indicați metode de răspuns la schimbările din mediul extern.

Analiza macromediului unei întreprinderi presupune studiul și evaluarea unor astfel de factori: economici, politici, demografici, științifici și tehnici, naturali, socio-culturali și internaționali.

Figura 2. - Principalii factori ai macromediului de funcționare a organizației.

Forțe economice. Există mulți factori economici care pot afecta o organizație. De exemplu, cum ar fi cât de accesibil este un împrumut, ce impact au ratele de schimb, cât de mult va trebui să plătiți taxe și multe altele. Capacitatea unei organizații de a rămâne profitabilă este direct influențată de sănătatea generală și bunăstarea economiei și de stadiul de dezvoltare a ciclului de afaceri. Climatul macroeconomic în ansamblu va determina nivelul de capacitate al organizațiilor de a-și atinge obiectivele economice. Condițiile economice proaste vor reduce cererea de bunuri și servicii a organizațiilor, în timp ce cele mai favorabile pot oferi condiții prealabile pentru creșterea acesteia.

Factori politici și juridici. Diverși factori natura legislativă și guvernamentală poate influența nivelul oportunităților și amenințărilor existente în activitățile organizației. Guvernele naționale și străine pot fi principalele autorități de reglementare a activităților lor, surse de subvenții, angajatori și clienți pentru o serie de organizații. Acest lucru poate însemna că pentru aceste organizații, evaluarea situației politice poate fi cea mai bună aspect important analiza mediului extern. Această evaluare se realizează prin detalierea factorilor politici și juridici care afectează organizația. Există mulți astfel de factori, chiar mai mulți dintre combinațiile lor variate, așa că îi vom evidenția și enumera pe cei mai frecvent întâlniți la analiza mediului extern: modificările legislației fiscale; alinierea forțelor politice; relații între afaceri și guvern; legea brevetelor; legislatia de protectie mediu inconjurator; cheltuieli guvernamentale; legislația antimonopol; politica bani-credit; reglementări guvernamentale; alegeri federale; condițiile politice din străinătate; dimensiunea bugetelor de stat; relațiile guvernamentale cu țările străine.

Factorii sociali și culturali modelează modul în care trăim, lucrăm, consumăm și au un impact semnificativ asupra aproape tuturor organizațiilor. Noile tendințe creează un tip de consumator și, în consecință, creează o nevoie de alte bunuri și servicii, definind noi strategii pentru organizație. Acest lucru poate fi confirmat de preocuparea crescută a consumatorilor occidentali cu privire la starea mediului, la care unele organizații au răspuns prin utilizarea ambalajelor reciclabile și eliminarea utilizării CFC-urilor în producție.

Pentru a identifica cele mai semnificative oportunități și amenințări din partea factorilor sociali și culturali, organizațiile trebuie să țină cont de noile tendințe de la sfârșitul anilor 1990 și începutul anilor 2000 și mai departe (de exemplu, consumatorii mai educați, numărul crescut de femei lucrătoare, populația îmbătrânită). De exemplu, o populație îmbătrânită cu un procent mare de persoane cu vârsta peste 55-60 de ani înseamnă oportunități (în termeni de cerere crescută pentru serviciile lor) pentru organizațiile care lucrează în domenii de cel mai mare interes pentru persoanele în vârstă -- protectie sociala pensionari și săraci, caritate, mecenat, asistență medicală etc. Schimbările în genul, vârsta și componența națională a populației ruse pot avea, de asemenea, un impact important asupra organizațiilor.

Putem enumera principalii factori socio-culturali cu care se întâlnesc cel mai des organizațiile: fertilitatea; mortalitate; coeficienții de intensitate a imigrației și emigrației; rata medie a speranței de viață; venit disponibil; mod de viata; standardele educaționale; obiceiuri de cumpărături; atitudine față de muncă; atitudine față de odihnă; atitudinea față de calitatea bunurilor și serviciilor; cerința de control al poluării; economie de energie; atitudinea față de guvern; probleme ale relațiilor interetnice; Responsabilitate socială; bunăstare socială.

Factori științifici și tehnici. Influența lor asupra organizațiilor este adesea atât de evidentă încât sunt considerate principalul motor al progresului industrial - și mai larg - social. Schimbări și descoperiri tehnologice revoluționare din ultimele decenii, de exemplu, producția cu ajutorul roboților, pătrunderea în viata de zi cu zi oamenii, calculatoarele, noile tipuri de comunicații, transportul, armele și multe altele, reprezintă mari oportunități și amenințări serioase, impactul cărora managerii trebuie să-l recunoască și să-l evalueze. Unele descoperiri pot crea noi industrii și pot închide pe cele vechi. Impactul factorilor tehnologici poate fi evaluat ca un proces de creare a noului și de distrugere a vechiului. Accelerarea schimbărilor tehnologice scurtează ciclul mediu de viață al produsului, astfel încât organizațiile trebuie să anticipeze schimbările pe care le vor aduce noile tehnologii. Aceste schimbări pot afecta nu numai producția, ci și altele arii funcționale, de exemplu, asupra personalului (selectarea și pregătirea personalului pentru a lucra cu noile tehnologii sau problema concedierii forței de muncă în exces eliberate din cauza introducerii de noi, mai productive procese tehnologice) sau, de exemplu, serviciilor de marketing, care au sarcina de a dezvolta metode de vânzare a noilor tipuri de produse.

Factori demografici. Principalele sale caracteristici. Numărul și densitatea populației. Pentru marketerii, demografia prezintă interes deoarece piețele sunt formate din oameni. Următoarele tendințe importante pot fi observate în acest mediu:

• - Explozia populației mondiale. Aceasta este o creștere a populației într-un ritm „exploziv”. La ratele actuale de creștere, până în 2010 populația mondială va fi de 10 miliarde de oameni. Explozia populației este o îngrijorare, deoarece resursele planetei ar putea să nu fie suficiente pentru a fi susținute nivel inalt viaţă. Populația crește rapid în țările cel mai puțin dezvoltate. Creșterea populației determină creșterea nevoilor umane și a piețelor.
• - Scăderea natalității în țările dezvoltate și în Ucraina. Această tendință poate fi văzută ca o amenințare pentru unele domenii de activitate și ca un avantaj pentru altele. Limitează perspectivele unor afaceri, cum ar fi cele care produc jucării pentru copii, îmbrăcăminte, mobilier și alimente pentru copii. Simultan organizații educaționale, industria divertismentului beneficiază de acest lucru, deoarece cuplurile tinere au mai mult timp liber.
• - Îmbătrânirea populației din țările dezvoltate și din Ucraina. Scăderea natalității în țările moderne dezvoltate și Rusia determină o creștere a vârstei medii a rezidenților. Dimensiunea grupelor de vârstă ale populației se modifică în ritmuri diferite, astfel încât capacitatea segmentelor individuale ale pieței pentru bunuri și servicii se schimbă, de asemenea, în ritmuri diferite.
• - Migrația populației. În anii 1990, migrația populației în Ucraina a crescut brusc. Mulți imigranți din alte republici ale fostei Uniuni Sovietice au sosit în țară. Numărul a crescut ușor populatie rurala. Migrația anuală a populației în interiorul țării a crescut, nivelul acesteia a ajuns la 50% din nivelul migrației din țările europene. Migrația crește volatilitatea pieței de consum.
• - Cresterea nivelului de educatie si cresterea numarului de angajati. Numărul tot mai mare de persoane educate crește cererea de bunuri de înaltă calitate, cărți, reviste și excursii turistice. Creșterea ocupării forței de muncă în sectorul serviciilor și reducerea numărului de lucrători din industriile producătoare de bunuri au condus la creșterea numărului de angajați.

Mediul natural. Anii 1960 au văzut o preocupare crescândă a publicului cu privire la poluarea mediului. Legiuitorii au început să propună diferite măsuri pentru a-l proteja. Schimbările din mediu afectează, de asemenea, bunurile pe care întreprinderile le produc și le oferă pieței.

• - Lipsa anumitor tipuri de resurse și materii prime. Apa și aerul pot părea niște specii inepuizabile resurse naturale, dar există o amenințare serioasă de contaminare a acestora. Aprovizionarea cu alimente poate fi o problemă majoră, deoarece terenurile agricole sunt limitate ca dimensiune. Utilizarea resurselor regenerabile, cum ar fi pădurile și alimentele, necesită atenție. Probleme acute apar din cauza epuizării resurselor neregenerabile, de exemplu, zăcăminte de minereuri metalice (platină, zinc, cupru, plumb, argint).
• - Creșterea poluării mediului. Activitatea industrială dăunează aproape întotdeauna mediului natural. Există probleme de niveluri periculoase de contaminanți chimici în sol și alimente, contaminare radioactivă, poluare materiale de ambalare, nu este degradabil biochimic. Ca alternativă la tendințele negative de dezvoltare, se creează o piață pentru produse antipoluare.
• - Intervenția statului în proces utilizare raționalăși reproducerea resurselor naturale. Activitate antreprenorială este sub control de ambii străini agentii guvernamentale, și din grupuri publice influente. Afacerile trebuie să participe la găsirea de soluții la problemele de asigurare a economiei cu resurse materiale și prevenirea poluării mediului.

Factori internaționali

În timp ce factorii de mediu descriu cele de mai sus afectează într-o măsură sau alta toate organizațiile, mediul organizațiilor în care își desfășoară activitatea nivel international, se caracterizează printr-o complexitate crescută. Acesta din urmă se datorează unui set unic de factori care caracterizează fiecare țară. Economia, cultura, cantitatea și calitatea forței de muncă și a resurselor materiale, legile, instituțiile guvernamentale, stabilitatea politică și nivelul de dezvoltare tehnologică variază de la o țară la alta. În îndeplinirea funcțiilor de planificare, organizare, stimulare și control, managerii trebuie să țină cont de astfel de diferențe.

Tabelul 2. - Factori de mediu.

Grup de factori		Manifestare	Probabilitate	Acțiuni posibile ale întreprinderii.
1. Economic	1.1. Stabilirea de taxe mari	Ieșirea de bani din producție către buget, reducerea cererii efective		Costul de producție crescut
1.2. Amenințarea ratelor ridicate ale inflației	Dificultate la obținerea de împrumuturi pe termen lung		Căutați resurse financiare
1.3. Deprecierea monedei naționale	Productie redusa
1.4. Scăderea producției	Lipsa și creșterea prețurilor resurselor		Scăderea vânzărilor
2. Politice și juridice	2.1. Consolidarea protecției consumatorilor față de produsele de calitate scăzută	Îmbunătățirea calității produselor, îmbunătățirea tehnologiei.		Extinderea cercului de clienți
2.2. Îmbunătățirea relațiilor dintre stat și alte țări	Creșterea exporturilor		Profituri crescute
3. Științific și tehnic	3.1. Apariția noilor tehnologii	Îmbunătățirea calității produsului
4. Socio-culturale	4.1. Creșterea nivelului de educație al statului	Ridicarea nivelului de specialisti la intreprindere
5. Demografic	5.1. Declinul și îmbătrânirea generală a populației	Cererea în scădere		Compania va suferi pierderi
5.2. Problema sărăciei	Scăderea vânzărilor		Performanță scăzută
6. Internațional	6.1. Interes pentru introducerea proiectului în producția de sticlă armată	Interes în creștere din partea consumatorilor străini

Tabelul 3 „Lista oportunităților și amenințărilor macromediului pentru întreprindere” arată, în funcție de fiecare factor, opțiuni posibile deciziile întreprinderii privind manifestarea factorilor.

swot managementul furnizării consumatorilor

Tabelul 3. - Lista de oportunități și amenințări ale mediului macro pentru întreprindere.

Factori de macromediu	Evaluarea gradului de influență a unui factor asupra întreprinderilor (puternic, moderat, slab)	Opțiuni de răspuns posibile ale întreprinderii
1. Oportunități (factori de influență favorabili)
1.1. Îmbunătățirea relațiilor de stat cu alte țări.	moderat	Creșterea profiturilor, creșterea exporturilor.
1.2. Creșterea nivelului de educație al statului	moderat	Productivitate îmbunătățită, disciplină în echipă
1.3. Apariția noilor tehnologii		Reducerea costurilor produsului, realizarea de profit
1.4. Interes pentru introducerea proiectului în producția de sticlă armată		Creșterea exporturilor, realizarea de profituri.
1.5. Consolidarea protecției consumatorilor față de produsele de calitate scăzută	moderat	Extinderea cercului de clienți
2. Amenințări (factori de influență negativi)
2.1 Stabilirea unor taxe mari	moderat	Costul de producție crescut
2.2. Amenințarea ratelor ridicate ale inflației		Căutați resurse financiare
2.3. Scăderea cursului de schimb al monedei naționale		Creșterea costurilor de producție
2.4. Scăderea producției		Scăderea vânzărilor
2.5. Problema sărăciei		Performanță scăzută

Analiza constă din următoarele patru etape:

1. Scanare mediu pentru a identifica schimbările existente și emergente.

2. Monitorizarea tendințele individuale ale mediului și modelele de schimbare pentru a determina natura evoluției lor.

3. Proiecta- determinarea direcţiei viitoare a schimbărilor în mediu.

4. Evaluare schimbările de mediu actuale și viitoare în ceea ce privește strategiile și implicațiile acestora pentru organizație.

Scanare

Scanarea informează organizația despre viitoarele conflicte sau oportunități. Drept urmare, are timp să ia în considerare în mod proactiv și să se adapteze la cursuri alternative de acțiune. Într-adevăr, scanarea de succes atrage atenția unei organizații asupra anumitor fenomene viitoare, atât benefice, cât și pline de pericole, cu mult înainte ca alte organizații să le înțeleagă natura.

Scanează consumabile primii indicatori potenţiale schimbări tehnologice, care sunt apoi utilizate în procesele de monitorizare şi prognoză. Când o organizație devine conștientă de potențialele schimbări, începe să le monitorizeze dezvoltarea, să prezică evoluția lor și să le studieze consecințele.

Adesea, scanările vor primi indicatori de schimbare care necesită acțiuni imediate. Multe dintre întrebările critice care ghidează direcția generală de scanare și monitorizare sunt enumerate mai jos:

1. Ce segmente ale macromediului sunt deosebit de semnificative?

Care segmente sunt cele mai importante?

Ce zone din fiecare segment sunt cele mai importante?

2. Care sunt tendințele actuale și emergente?

Care este fiecare tendință?

Care sunt tendințele emergente?

3. Care sunt modelele actuale și cele emergente?

Care sunt mostrele specifice?

Ce contribuie tendințele la fiecare eșantion?

Ce modele sunt cel mai probabil să apară în viitorul apropiat?

4. Care sunt indicatorii acestor tendințe și tipare?

Ce indicator se referă la fiecare tendință?

Există mai mult de un indicator care indică o anumită tendință?

5. Care este evoluția acestor tendințe și tipare din punct de vedere istoric?

Cât de des se schimbă fiecare indicator în timp?

Care este perioada de timp?

6. Care este gradul de modificare a probelor examinate?

Aceste modificări sunt mici sau mari?

Cât de diferite sunt schimbările așteptate față de starea actuală sau de rezultatele trecute?

Monitorizarea

Monitorizarea implică urmărirea modificărilor specifice ale macromediului în timp. Analiștii observă evoluția tendințelor (de exemplu, indicatori demografici, economici sau de mediu), succesiunea evenimentelor (de exemplu, tehnologice sau politice) sau dinamica activităților.

Scopul monitorizării este destul de diferit de scopul scanării. Analiștii monitorizează pentru a obține suficiente date care să le permită să identifice apariția tiparelor de comportament. Aceste mostre standard, este probabil să conțină mai multe tendințe noi, de exemplu, modelul de stil de viață emergent poate include schimbări în divertisment, educație, consum, obiceiuri de muncă și preferințe rezidențiale.

În timpul fazei de monitorizare, căutarea datelor devine mai concentrată și mai sistematică decât în progres scanare. Pe măsură ce monitorizarea continuă, tendințele se acumulează în modele. O imagine a dinamicii schimbării, care inițial, atunci când are loc în progres scanarea, poate fi vagă și incertă, în timpul monitorizării începe să fie înțeles Mai mult profund și cuprinzător.

Proiecta

Scopul designului este de a dezvolta parametri complet realizabili scară, direcție, vitezăȘi intensitate schimbări care apar în macromediu. Mai jos sunt prezentate mai multe fenomene focale tipice:

Social

1. Cum se va schimba structura demografică (numărul de persoane din fiecare grupă de vârstă) în următorii 20-40 de ani?

2. Ce schimbări în stilul de viață sunt susceptibile să apară pentru acele persoane care au acum între 25 și 40 de ani când intră în grupa de vârstă de 40 până la 55 de ani?

Cum se va schimba componența familiei?

Cum se vor schimba modelele de consum?

Cum se vor schimba tiparele asociate cu munca lor?

Ce schimbări vor avea loc în modul în care acești oameni își petrec timpul liber?

3.Cum se vor schimba valorile sociale?

Va exista o intensificare a conservatorismului politic?

Vor fi mai mulți oameni de acord cu necesitatea reducerii cheltuielilor militare?

Vor fi oamenii mai mult sau mai puțin dispuși să suporte costurile reducerii emisiilor de substanțe nocive în mediu sau vor înceta cu totul să facă acest lucru?

Economic

1. Care va fi rata inflației peste 3 ani?

2. Produsul național brut va crește sau va scădea în 5 ani?

3. Ce industrii de servicii vor deveni mai puternice sau mai slabe în următorul deceniu?

Politic

1. Ce partide politice vor deveni mai puternice sau mai slabe în următoarele două sau trei alegeri?

2. Ce schimbări semnificative vor avea loc în metodele utilizate de agențiile guvernamentale, ce legi și reglementări vor fi adoptate în raport cu industriile individuale?

3. Ce soluții sunt necesare? diferite niveluri sistemul juridic poate afecta industria?

4. Mișcările sociale și politice existente, de exemplu, susținătorii consumerismului sau ecologistii, vor pierde sau, dimpotrivă, vor câștiga sprijinul public?

Tehnologic

1. Când și cum sunt posibile următoarele descoperiri în cercetarea fundamentală să conducă la noi produse comerciale?

2. Ce conexiuni și între ce tehnologii vor avea loc înainte de un anumit eveniment tehnologic sau o descoperire tehnologică (de exemplu, crearea televiziunii de înaltă definiție)?

3. Care ar putea fi unele aplicații noi ale tehnologiilor disponibile în prezent?

De mediu

1. În ce țări va continua să crească poluarea?

2. Ce evenimente pot duce la un „dezastru ecologic”; cum și de ce s-ar putea întâmpla aceste evenimente?

Instituţional

1. Ce blocaje pot avea diverse elemente (drum, Calea ferata, mare) sistem comun de transport?

2. Ce schimbări pot apărea în industria de telefonie în următorii 5 ani?

3. Ce noi roluri ar putea apărea pentru universități și alte centre de învățare în următorul deceniu?

Există două tipuri diferite de design.

1. provine din indicatori simpli de proiectare. Acești indicatori se bazează pe tendințe clare care, în general, pot fi de așteptat să continue o perioadă de timp. Multe tendințe demografice pot fi prezise cu un grad destul de ridicat de acuratețe. Pentru a da un alt exemplu, este adesea posibil să se prezică cu acuratețe tendințele tehnologice în ceea ce privește rata de difuzare a noilor produse sau modificările caracteristicilor de funcționare.

2. se bazează pe dezvoltare opțiuni alternative dezvoltarea viitorului. Ele se bazează pe o interpretare non-standard a tendințelor actuale sau a ideilor noi cu privire la evenimente care pot fi cauzate de grupuri de influență externe. Unele corporații de vârf folosesc seturi de scenarii pentru a lua în considerare gama de posibile viitoare alternative.

Evaluare

Evaluarea presupune determinarea naturii influenței factorilor de macromediu asupra managementului strategic al organizației. În legarea analizei macromediului cu managementul strategic, întrebarea critică poate fi formulată după cum urmează: O schimbare a macromediului va avea un impact pozitiv sau negativ asupra strategiilor curente și viitoare utilizate de organizație?

Pentru a explica conceptele de scanare, monitorizare, prognoză și estimare, le-am arătat secvențial, ca și cum specii individuale activitățile analiștilor. Cu toate acestea, în practică, toate sunt interconectate și împletite între ele. De exemplu, scanarea generează adesea interes pentru un factor și arată indicatori de schimbare care determină companiile să evalueze impactul acelui factor asupra industriei și asupra strategiilor viitoare ale companiei. Prognoza necesită o evaluare inițială pentru a se asigura că organizația își cheltuiește eforturile pe aspectele care sunt cele mai importante pentru ea.

Anterior

Mediul extern este mediul în care își desfășoară activitatea organizația și este formată în principal din participanți relaţiile de piaţă. Bunăstarea și eficiența afacerii depind într-o măsură mai mare sau mai mică de comportamentul, obiectivele și interesele acestora. Analiza mediului extern vă permite să identificați și să înțelegeți oportunitățile și amenințările care pot apărea în orice stadiu al dezvoltării afacerii, precum și să dezvoltați alternative strategice. Pe măsură ce intensitatea schimbărilor din mediul extern crește, o astfel de analiză devine un factor vital pentru afaceri. Mediul extern îi apare analistului într-o formă generalizată, iar sarcina acestuia este să identifice factorii de mediu. Trebuie avut în vedere că atunci când se dezvoltă o strategie de piață, nu toți factorii sunt egali, deoarece printre aceștia vor fi atât controlabili, cât și necontrolabili. Unii factori externi sunt în afara controlului constant al conducerii organizației, dar influența lor asupra activităților este semnificativă, așa că ar trebui cuantificați.

Analiza factorilor de macromediu

Dintre factorii de macromediu, cei economici sunt cei mai importanți. Ele determină tendințele de dezvoltare a producției sociale, puterea de cumpărare a populației, procesele inflaționiste, nivelurile de ocupare etc. Situația economică din țară determină costul și disponibilitatea resurselor de intrare pentru organizarea unei afaceri, volumele de producție, disponibilitatea instalațiilor de producție, locuri de muncă etc. Analiza componentei economice face posibilă evaluarea schimbărilor generale în starea economiei și oferă oportunități de predicție a impactului acestora asupra activităților organizației.

Politic factorii caracterizează stabilitatea situaţiei politice, atitudinea autorităţilor guvernamentale faţă de afaceri, direcţiile de reglementare guvernamentală etc. Din cauza unei situații politice instabile, o organizație poate trece dintr-o zonă de risc acceptabilă într-o zonă cu risc ridicat și poate ajunge în pragul ruinei în orice stadiu al dezvoltării afacerii.

Legal factorii determină sistemul legislativ care reglementează activităţile economice ale organizaţiei şi creează anumite reguli de joc în piaţă.

Științific, tehnic și tehnologic factorii influenţează modernitatea şi gradul de învechire a echipamentelor, tehnologiei şi produselor utilizate, precum şi eficienţa utilizării acestora. Cheltuielile reduse ale guvernului pentru știință și tehnologie duc la stagnarea tehnologică. Protecția nesatisfăcătoare prin brevet nu încurajează antreprenorii să achiziționeze Cele mai noi tehnologii. Toate acestea reduc competitivitatea produselor și pot duce afacerea într-o situație de criză.

Socio-culturale factorii caracterizează nivelul de educație și cultura populației, sistemul dominant de valori, obiceiuri, tradiții, norme de comportament etc., care sunt împărtășite de toți în societate. Ele influențează natura produselor produse, metoda de producție, condițiile de muncă, atitudinea personalului față de muncă, comportamentul organizației pe piață, cererea de bunuri și servicii etc. Condițiile și oportunitățile depind de ele activitate economică organizații, locația lor și, prin urmare, costurile. O serie de factori sociali care contribuie la apariția și dezvoltarea unei crize de afaceri - criminalitatea și corupția -, din păcate, capătă din ce în ce mai multă greutate în Rusia modernă și devin o barieră de netrecut pentru multe organizații. Acest set de caracteristici specifice a determinat predispoziția deosebită a multor organizații rusești la condiții de criză și pre-faliment în contextul reformei economice.

Natural-geografice Factorii sunt condițiile naturale și climatice, starea mediului, disponibilitatea materiilor prime și a energiei, disponibilitatea drumurilor și a altor mijloace de comunicare etc. De acestea depind condițiile și posibilitățile de activitate economică a organizațiilor, amplasarea acestora și, în consecință, costurile de livrare a materiilor prime, costurile de producție și prețul de vânzare al produselor.

Internaţional Factorii reprezintă diverse caracteristici economice, socio-politice, culturale, juridice, științifice, tehnice și de altă natură ale acelor țări cu care întreprinderea are relații de afaceri. În plus, evenimentele majore și tendințele majore din mediul internațional pot influența micromediul organizației.

Una dintre metodele de diagnosticare a macromediului este analiza PEST, care permite analizarea principalelor grupe de factori (politico-juridici; economici; social-culturali; tehnologici). Unii factori pot fi cuantificați (rata șomajului, ratele dobânzilor privind capitalul, nivelul veniturilor populației etc.). Pentru ei, diagnosticul se rezumă la stabilirea dinamicii lor și evaluarea semnificației acesteia pentru alegerea unei strategii anticriză. În cazurile în care evaluarea cantitativă este imposibilă, evaluările experților pot fi utilizate prin completarea formularelor speciale prezentate în tabel. 2.1, 2.2.

Tabelul 2.1.

Tabelul 2.2.

Scorurile și coeficienții de ponderare sunt determinați de experți. Scala de evaluare poate fi setată de la 1 la 5 puncte. Cu toate acestea, cea mai eficientă dintre metodele comune de diagnosticare a mediului de afaceri este analiza SWOT, care presupune evaluarea mediului extern și compararea acestuia cu capacitățile întreprinderii. Acestea din urmă ar trebui considerate drept tendințe pozitive în mediul extern care pot contribui la creșterea profitabilității afacerilor (modificări în politica economică externă, reduceri de impozite, schimbări în climatul investițional, creșterea veniturilor personale etc.). Amenințările sunt tendințe negative care pot duce la scăderea profitabilității afacerii (modificări ale situației demografice, creșterea șomajului etc.). Diagnosticarea mediului macro este doar o parte a unei metodologii unificate pentru analiza SWOT a intregii intreprinderi.

Schimbările în macromediu sunt intense, prin urmare complexitatea problemelor cu care se confruntă organizația CEA crește. Cu toate acestea, cu cât sunt mai complexe, cu atât este nevoie de mai mult timp pentru a le rezolva. Sunt frecvente situații de întârziere, când apar altele noi în stadiul de rezolvare a problemelor existente. Ca urmare, întârzierea soluționării lor crește. În consecință, anticiparea devine din ce în ce mai importantă, ceea ce implică necesitatea intensificării cercetării analitice și capacitatea de adaptare a FEA la macromediu.

Pentru ca conducerea unei organizații să studieze eficient starea componentelor macromediului, aceasta trebuie creată sistem special monitorizarea mediului extern, efectuând atât observații speciale asociate unor evenimente deosebite, cât și observații periodice ale stării factorilor externi importanți pentru organizație.

Analiza mediului imediat al organizaţiei se concentrează pe studierea stării acelor componente ale mediului extern cu care aceasta se află în interacţiune directă. În același timp, este important de subliniat că o întreprindere poate avea o influență semnificativă asupra naturii și conținutului acestei interacțiuni, participând astfel activ la formare. caracteristici suplimentare prevenirea amenințărilor la adresa existenței sale ulterioare.