munca de absolvent

1.2 Sistemul de management ca sistem decizional, rolul deciziei în sistemul de management

Funcţiile decizionale din metodologia procesului de management sunt diverse şi sunt asociate în primul rând cu deciziile: producţie, marketing, management, planificare, organizare, motivare, control, distribuire a puterii, rezolvare a conflictelor etc.

Fiecare problemă de luare a deciziilor are propriile sale caracteristici. Cu toate acestea, există ceva comun tuturor problemelor și anume: o anumită situație inițială, opțiuni alternative decizii, anumite consecințe ale diferitelor opțiuni. Aceste componente pot fi folosite pentru a caracteriza orice problemă de luare a deciziilor.

Luați în considerare obiectivele adopției decizii de management. O analiză atentă a procesului de luare a deciziilor pentru a-l înțelege mai bine duce la necesitatea definirii clare a scopurilor și obiectivelor. Adesea scopurile, sau cel puțin factorii direct legați de ele, sunt atât cantitative (obiective), cât și calitative (subiective). În aceste cazuri, aplicarea metodelor științifice de luare a deciziilor necesită maturitate de judecată și previziune, precum și abilități analitice și matematice. Trebuie amintit că, uneori, atingerea unui scop necesită stabilirea unui echilibru între doi sau mai mulți factori luați în considerare, iar în anumite situații unii dintre aceștia vor fi incluși în sarcină ca constrângeri, și nu ca componente ale obiectivului.

O decizie de management este rezultatul activităților specifice de management ale unui manager. Luarea deciziilor este baza managementului. Dezvoltarea și luarea deciziilor este un proces creativ în activitățile managerilor de la orice nivel, inclusiv:

dezvoltarea și stabilirea obiectivelor;

studierea problemei pe baza informațiilor primite;

selectarea și justificarea criteriilor de eficiență (eficacitate) și a posibilelor consecințe ale deciziei;

discuție cu specialiști a diferitelor opțiuni de rezolvare a unei probleme (sarcină);

selectarea și formularea soluției optime;

luarea deciziilor;

specificarea soluției pentru implementatorii săi

O decizie este alegerea uneia dintre alternativele disponibile pentru a rezolva o problemă.

La rândul său, o problemă este o situație care reprezintă un obstacol în atingerea scopurilor stabilite de organizație. Dacă viața ar fi monotonă și previzibilă, atunci nu ar apărea probleme și nu ar trebui luate decizii pentru a le depăși. Dar este imposibil să se prezică imediat cum se va dezvolta această sau acea situație și, prin urmare, în procesul de planificare este imposibil să se ia în considerare toate abaterile situației dorite de la cea reală. Ca urmare a acestor abateri, apar probleme. Luarea unor decizii ineficiente este adesea rezultatul lipsei de abilități de gândire logică. Este imperativ să abordăm luarea deciziilor ca pe un proces rațional. Scopul luării deciziilor este de a face alegerea optimă dintre mai multe opțiuni disponibile pentru a obține un anumit rezultat.

Există multe abordări pentru identificarea diferitelor etape și faze ale proceselor de luare a deciziilor. Majoritatea diferențelor apar cu privire la problema includerii etapei de implementare a deciziei în proces. În multe surse străine, întregul proces de luare a deciziilor într-o organizație este considerat ca o funcție a problemei, alternativelor și implementării deciziei.

Orice decizie de management trece prin trei etape:

Înțelegerea problemei

colectare de informatii,

clarificarea relevanței,

stabilirea condiţiilor în care această problemă va fi rezolvată

Întocmirea unui plan de soluții

dezvoltarea de solutii alternative,

compararea opțiunilor de soluție cu resursele disponibile,

evaluarea opțiunilor alternative pe baza consecințelor sociale,

evaluarea opțiunilor alternative pe baza eficienței economice,

elaborarea de programe de soluții,

elaborarea și pregătirea unui plan detaliat de soluții

Executarea solutiei

luarea deciziilor anumitor executori,

dezvoltarea măsurilor de stimulare și sancționare,

controlul asupra implementării deciziilor.

Prima etapă a procesului este recunoașterea necesității unei soluții și include următoarele etape: recunoașterea problemei; formularea problemei; stabilirea criteriilor pentru o soluție de succes.

Fiecare nouă decizie în management ia naștere pe baza unei decizii luate anterior, a cărei acțiune fie a fost finalizată, fie a deviat de la opțiunea aleasă inițial. Abaterea situației de la starea dată în procesul decizional nu este detectată imediat de către manager. În practică, această abatere reprezintă un decalaj între obiectivele organizației și modul de realizare a acestora.

Cât de repede poate fi identificată această discrepanță depinde de doi factori:

1) capacitatea sistemului de control de a face acest lucru într-un mod de autoreglare;

2) experiența și caracteristicile individuale ale managerului.

Etapa studiului situației are ca scop recunoașterea sau nerecunoașterea unei probleme existente în organizație. Procesul de aici va avea loc diferit pentru problemele structurate și nestructurate. În primul caz, recunoașterea problemei va avea loc destul de simplu. Dacă sarcina de producție este finalizată în proporție de 70%, atunci este destul de evident pentru managerul său că există o problemă și că problema trebuie rezolvată. În al doilea caz, recunoașterea problemei în sine devine o problemă. Acest lucru se întâmplă atunci când există informații neclare și inadecvate despre evoluțiile și tendințele organizației și mediului extern. Un exemplu de astfel de decizie ar fi introducerea de noi produse pe piață pe baza informațiilor primite de la departamentul de marketing.

Recunoașterea sau nerecunoașterea unei probleme depinde în mare măsură de nivelul percepției acesteia. În acest caz, erorile sunt posibile din următoarele circumstanțe:

Problema a fost dată de cineva de sus și managerul nu are de ales decât să o „recunoaște”;

O soluție rapidă la problema apărută este de dorit și nu mai este suficient timp pentru a o recunoaște;

Soluție acceptabilă De calitate inferioară problema se poate repeta;

Problema este familiară și vechea soluție este cel mai probabil aplicată acesteia;

Emoțiile se dezvoltă la un nivel înalt și conduc la o căutare de „abreviere” în recunoașterea problemei;

Nu există experiență anterioară cu privire la problemă și recunoașterea acesteia poate să nu aibă loc;

Problema este foarte complexă și face dificilă identificarea completă;

Recunoașterea unei probleme este o condiție necesară pentru rezolvarea acesteia, deoarece dacă problema nu există pentru decident, atunci decizia nu va avea loc. Odată ce problema este recunoscută, următoarea etapă a procesului luat în considerare este interpretarea și formularea problemei.

Interpretarea unei probleme înseamnă a da sens și a defini problema care este recunoscută. O problemă poate fi definită ca o oportunitate, o criză sau o problemă de rutină. Primul tip de problemă trebuie descoperit și dezvăluit. Al doilea și al treilea se manifestă și necesită intervenție managerială. Problemele de rutină sau recurente sunt clasificate ca fiind structurate, în timp ce oportunitățile și crizele sunt clasificate ca nestructurate. În consecință, fiecare dintre ele va solicita tipuri diferite solutii: structurate - programate; nestructurat - neprogramat.

Definirea și formularea ulterioară a problemei permite managerului să o claseze printre alte probleme. Prioritizarea problemelor se poate baza pe următorii factori:

consecința problemei (intensitatea capitalului, eficiența, impactul asupra... etc.);

impact asupra organizației (ce se va întâmpla ca urmare a rezolvării problemei);

urgența problemei și constrângerile de timp;

o mai bună utilizare a abilităților și a timpului managerului;

ciclul de viață al problemei (dacă problema poate fi rezolvată de la sine sau în cursul altor probleme).

Studierea acestor factori va permite managerului să determine ordinea în care vor fi abordate problemele de la cea mai importantă la cea mai puțin importantă. Clasamentul este pas importantîn procesul de luare a deciziilor. Cele mai importante probleme tind să fie cele cu următoarele caracteristici:

problema primește sprijin puternic și presiune externă pentru a o rezolva (de exemplu, managementul superior insistă să finalizeze proiectul în termen de două săptămâni);

problema este susținută de resursele necesare soluționării acesteia (de exemplu, au fost alocate fonduri bugetare suplimentare);

rezolvarea unei probleme deschide o oportunitate care nu poate fi refuzata (de exemplu, intrarea pe piata cu un produs nou permite companiei sa-si imbunatateasca pozitia competitiva).

În practică, numărul de probleme evaluate ca fiind cele mai importante depășește de obicei capacitatea managerului de a le rezolva în timpul disponibil.

Etapa de determinare a criteriilor pentru o soluție de succes precede căutarea alternativelor, ceea ce ajută la evitarea multor greșeli care apar ulterior. Aceasta include aspecte legate de atitudinile față de obiective, metodele de luare a deciziilor și reducerea tensiunii emoționale în etapele inițiale ale procesului de luare a deciziilor. Potrivit experților, această etapă începe cu definirea a două tipuri de criterii: criteriul „trebuie” (sau obiective) și criteriul „ne dorim”. Primul tip de criteriu trebuie rezolvat înainte de a lua în considerare orice alternativă. De exemplu, dacă lista responsabilitatile locului de munca, sau ceea ce trebuie să facă angajatul nu corespunde abilităților sale, atunci nu va fi considerat posibil candidat pentru acest post. Acest criteriu necesită o justificare atentă, deoarece poate elimina baza pentru dezvoltarea opțiunilor și alternativelor. Astfel, este posibil să nu existe un singur angajat care să îndeplinească cerințele. În practică, definiția acestui criteriu este adesea revenită din nou ca parte a procesului decizional.

În ceea ce privește criteriul „vrem”, se consideră acele scopuri care sunt dezirabile, dar pentru care nu trebuie luate în considerare neapărat alternative. De exemplu, un angajat dorește să îndeplinească sarcinile enumerate în fișa postului, dar asta nu înseamnă că ar trebui să i se ofere această poziție. Criteriul „vrem” îl obligă pe manager să se gândească la toate opțiunile posibile, fără a le exclude pe cele ideale.

Etapa de dezvoltare a deciziei constă din etapele de dezvoltare, evaluare și selecție a alternativelor. Odată identificați factorii care limitează o decizie, managerul începe munca de a găsi alternative sau posibile cursuri de acțiune pentru rezolvarea problemei. Deci, poți lua în considerare posibilitatea de a ocupa postul de către unul dintre candidații tăi, de a angaja pe cineva din afară etc. Multe dintre soluțiile alternative sunt ușor de descoperit. Ele sunt de obicei cunoscute din experiența anterioară, sunt standard și se încadrează ușor în criteriile pentru cea mai bună soluție.

Cu toate acestea, apar adesea probleme noi, unice, a căror soluție nu se încadrează în cadrul standard. În acest caz, este necesară o abordare creativă. Secretul unui mediu creativ este managementul priceput. Există multe metode de căutare creativă a alternativelor: brainstorming, metoda de înaintare a propunerilor, analiza de grup a situației, harta opiniei etc.

Alegerea alternativei este un fel de apogeu în procesul decizional. În această etapă, managerul este forțat să își asume anumite angajamente față de cursul viitor al acțiunii. O analiză bună anterioară a alternativelor vă permite să restrângeți drastic domeniul de aplicare al alegerii viitoare. Atunci când alegeți o alternativă, pot fi folosite trei abordări: experiența trecută; efectuarea unui experiment; cercetare și analiză.

Folosirea experienței anterioare este cea mai utilizată abordare în alegerea unei alternative. Liderii cu experiență nu numai că folosesc această abordare, dar au și o credință puternică în ea. Aceasta stă la baza argumentului că, cu cât nivelul de management este mai ridicat, cu atât este necesară mai multă experiență. Într-o anumită măsură, experiența îi permite unui manager să-și dezvolte abilitățile de a lua deciziile corecte. Însuși faptul că managerul a crescut mai sus demonstrează valoarea și utilitatea acumulării de experiență.

Un experiment ca metodă de alegere a unei alternative se bazează pe faptul că una sau mai multe alternative sunt luate și testate în practică pentru a determina ce se va întâmpla în continuare? Experimentul este utilizat pe scară largă în știință. Cu toate acestea, ar trebui să se țină seama de costul ridicat al tehnicii de experimentare.

Cercetarea și analiza implică rezolvarea unei probleme prin înțelegerea acesteia. Metoda implică împărțirea unei probleme în părți și studierea fiecăreia dintre ele. Studiul și analiza în sine în acest caz sunt mult mai ieftine decât un experiment. Un instrument important al acestei metode este dezvoltarea și redarea diferitelor modele de soluții.

A treia și ultima etapă a procesului de luare a deciziei - implementarea deciziei - constă în organizarea implementării deciziei, analiza și monitorizarea implementării și furnizarea de feedback. Organizarea implementării unei decizii ca etapă presupune coordonarea eforturilor multor oameni. Managerul de aici ar trebui să fie interesat de dorința de a-i face pe oameni interesați și motivați în implementarea soluției, de a plasa oamenii pentru a-și valorifica cât mai bine abilitățile.

Această etapă constă din mai mulți pași necesari pentru ca soluția să înceapă să fie implementată. Aceasta include crearea unui plan de acțiune care obligă managerul să se gândească la acțiuni specifice care transformă decizia în realitate. Este necesar să se distribuie drepturile și responsabilitățile între participanți. De asemenea, ar trebui construită o rețea de comunicații pentru schimbul de informații și ar trebui ajustate relațiile de raportare adecvate între participanți.

Managerul trebuie să manifeste îngrijorare cu privire la conflictele de interese și la luarea deciziilor executorilor săi ca model de comportament.

Următoarea etapă este de a construi în soluție un mecanism pentru obținerea de informații despre progresul soluției. Acestea. trebuie îndeplinită funcţia de control - stabilirea standardelor şi indicatorii de măsurare în raport cu aceste standarde. Cu acest sistem de urmărire a anomaliilor, problemele pot fi prevenite înainte să apară.

Informațiile obținute în timpul urmăririi sunt necesare pentru corectarea acțiunilor. Urmărirea și Părere ocupă mult timp managerului. În acest caz, este mai bine ca managerul să controleze direct situația. Acest lucru este dovedit în mai multe moduri. În primul rând, întotdeauna informaţii mai bune de prima mana. În al doilea rând, acest lucru permite subordonaților să arate interesul managerului pentru decizia care este implementată, ceea ce este important pentru comportamentul de conducere.

Cu toate acestea, atunci când un manager cheltuiește prea mult efort pentru monitorizare și feedback, se creează o situație destul de periculoasă în care, odată cu utilizarea tot mai mare a computerelor, această funcție poate fi pur și simplu eliminată din slujba managerului. În același timp, informațiile ajung atât de repede și cu atâta acuratețe încât factorii personali sunt subestimați. În același timp, un computer nu poate înlocui o serie de funcții manageriale, cum ar fi conducerea și contactul personal.

Analiza și dezvoltarea unei scheme decizionale într-o organizație

Funcțiile decizionale din metodologia procesului de management sunt diverse și sunt asociate în primul rând cu deciziile: producție, marketing, management, planificare, organizare, motivare, control, distribuire a puterii...

Analiza esenței și specificității metodelor pentru procesul decizional de grup

decizia de grup chestionarea moderarea analogie În activitățile practice, sunt adesea întâlnite situații când toți membrii grupului, într-un fel sau altul, participă la elaborarea și adoptarea deciziilor. Din punct de vedere al bunului simt...

Metode de cercetare analitică

Metode de luare a deciziilor

Apariția criteriilor multiple. Abordarea tradițională a cercetării operaționale presupune existența unui singur criteriu de evaluare a calității unei soluții. Cu toate acestea, extinderea domeniului de aplicare a metodelor de cercetare operațională a condus la...

Optimizarea deciziilor de management la întreprinderea OJSC „Dimskoe”

Complexul agroindustrial din orice stat, indiferent de forma economiei, are o serie de proprietăți specifice proprii asociate cu dependența directă a industriei de condițiile naturale și climatice...

Colectarea și prelucrarea datelor, analize statisticeși modelarea fenomenelor de sistem studiate; - Suport informațional analiza sistemului și securitatea informațiilor. 1.1 Concepte și definiții de bază Oamenii din viața de zi cu zi...

Organizarea analizei de sistem pe baza metodologiei de cercetare analitică

Caracteristici ale managementului personalului în managementul japonez

Multe companii japoneze au folosit sistemul decizional ringisei. Procedura clasică „ringisei” presupune aprobări multiple ale soluției pregătite la mai multe niveluri de management...

Pregătirea şi adoptarea deciziilor de management în sistemul public şi administrația municipală

Rolul și locul managerului în elaborarea deciziilor de management

Luarea deciziilor de către un manager pătrunde în toate activitățile de management; deciziile sunt luate pentru o gamă largă de sarcini de management. Nici o singură funcție de conducere, indiferent de organismul care o îndeplinește...

Managementul personalului ca sistem decizional

Managementul este un proces informațional continuu, intenționat de influențare a unor grupuri de oameni, organizat într-un anumit mod, bazat pe utilizarea conștientă a legilor economice generale...

Managementul personalului ca sistem decizional

Departamentul de personal este o structură dintr-o organizație care se ocupă de managementul personalului în organizație, adică de activitățile persoanelor care îndeplinesc funcții într-o întreprindere sau organizație...

Deciziile de management

Altul foarte aspect important Psihologia luării deciziilor manageriale este problema stilului de conducere și a relației acestuia cu procesul de dezvoltare și de luare a deciziilor. Cum ar trebui să se comporte un manager cu subalternii într-o situație...

Managerii de proiect trebuie să gestioneze echipa de proiect și să coordoneze luarea deciziilor. Unele decizii sunt ușor de luat, cum ar fi ce informații ar trebui să conțină manualul de instrucțiuni. Altele sunt dificile, cum ar fi decizia de a suspenda munca care nu da rezultatul dorit. Adesea, echipa de proiect se confruntă cu probleme necunoscute anterior care necesită o soluție creativă. Managerii de proiect trebuie să gestioneze luarea deciziilor adunând oamenii potriviți pentru a lua decizia corectă la momentul potrivit. Cu toate acestea, nu toate deciziile trebuie luate de echipă. Unele decizii pot și trebuie luate individual. Managerii de proiect trebuie să gestioneze procesul de luare a deciziilor astfel încât deciziile necesare să fie luate în timp util.

CAZ DIN PRACTICĂ ===================.

Managementul proiectelor neprioritare.

În tot acest timp am vorbit despre crearea de echipe care să dezvolte proiecte importante care necesită atenția și dedicarea deplină a tuturor participanților. Cum se ocupă depoul cu proiectele care nu sunt prioritare pentru membrii echipei? Acestea pot fi grupuri de specialiști care efectuează studii preliminare în care oamenii sunt de obicei reticenți la muncă. Sau un job care nu inspiră entuziasm. Sau un proiect la care un specialist lucrează doar jumătate din timp, pe care ar prefera să-l dedice unei lucrări principale mai importante. Sau un proiect, în timp ce lucrează la care un membru al echipei își pune în mod constant întrebarea: „De ce fac asta?”

Nu există un tătic magic care să poată transforma o echipă nu foarte interesată, formată din muncitori care sunt doar parțial implicați în acest proiect, într-una foarte eficientă. Am discutat această problemă cu mulți manageri de proiect. Toți sunt de acord că aceasta este o sarcină foarte dificilă, care uneori este aproape imposibil de rezolvat, și totuși există câteva sfaturi care pot ajuta la corectarea unei situații fără speranță. Cele mai multe sunt despre crearea angajamentului față de proiect.

Un manager a vorbit despre necesitatea de a petrece mai mult timp pregătindu-se pentru un astfel de proiect înainte de a-l începe. El a considerat că este necesar să se impună sancțiuni lucrătorilor în cazul în care aceștia nu pot finaliza dezvoltarea proiectului.

Alții vorbesc despre a face munca cât mai atractivă. Aici rolul ritualurilor este pe primul loc. Oamenii se simt angajați în proiect pentru că pur și simplu le place să lucreze împreună. Iar unul dintre managerii de proiect a recunoscut că prezența de 100% la întâlnirile de lucru s-a datorat în principal dorinței de a bea cafea și gogoșilor excelente care au fost servite în timpul întâlnirii.

O altă modalitate este de a face cât mai clar sensul proiectului pentru membrii echipei. Cineva a crescut responsabilitatea specialiștilor pentru dezvoltarea metodelor de prevenire a accidentelor prin invitarea la întâlniri a persoanelor care au suferit accidente anterior. Cineva a invitat o neîntâlnire a sponsorului proiectului, ceea ce în ochii echipei a sporit importanța proiectului pentru organizație.

Majoritatea managerilor de proiect subliniază importanța unor bune relații personale cu membrii echipei. Când există astfel de relații, oamenii muncesc nu atât pentru că interesul proiectului este important pentru ei, ci pentru că nu vor să-l dezamăgească pe manager. Deși nu au experiență în probleme de influență, managerii au vorbit despre necesitatea de a cunoaște toți angajații, de a le încuraja munca, de a menține contactul cu aceștia și, dacă este necesar, de a oferi asistență.

În cele din urmă, toți managerii de proiect au spus că în cazul proiectelor care nu sunt prioritare, nimic nu trebuie luat de la sine înțeles. Aceștia sfătuiesc să le reamintească angajaților că va avea loc o întâlnire și să aducă copii suplimentare ale materialelor pentru cei care le-au uitat sau nu le-au găsit. Managerii de proiect trebuie să fie în contact permanent cu membrii echipei și să le reamintească sarcinile lor. Așa cum a spus pe bună dreptate unul dintre manageri: „Uneori trebuie doar să faci un brainstorming constant.”

Alegerea unei abordări în luarea deciziilor. Vroom, Yetton și Jago au dezvoltat un cadru pentru a-i ajuta pe manageri să aleagă procesul de luare a deciziilor cel mai potrivit pentru diferite situații problematice. Am reproiectat acest cadru pentru managementul de proiect, astfel încât să fie util nu numai pentru managerul de proiect, ci și pentru orice membru al echipei care trebuie să ia decizii. Cadrul se bazează pe cinci moduri alternative de luare a deciziilor. Rețineți că nivelul de participare crește cu fiecare alternativă.

A1. Angajatul rezolvă o problemă sau ia o decizie în mod independent, folosind informațiile de care dispune.

A2. Angajatul primește informațiile necesare de la alți membri ai echipei. El poate să spună sau nu altor angajați care este problema înainte de a le cere informații. Membrii echipei oferă informații, dar nu dezvoltă sau evaluează deciziile.

C1. Angajatul împărtășește problema cu alți angajați, își caută opinia personală și le ascultă sugestiile personale la nivel individual, mai degrabă decât la nivel de grup. Angajatul ia o decizie bazată pe înțelegerea personală a informațiilor primite.

C2. Angajatul împărtășește problema cu echipa, caută opinii și primește sfaturi de la echipa în ansamblu. El ia o decizie pe baza înțelegerii informațiilor primite.

G. Angajatul împărtășește problema cu echipa, o discută cu grupul și ia o decizie pe baza consensului de grup.

Pentru a ajuta angajatul să analizeze situația și să aleagă cel mai mult metoda acceptabila luarea deciziilor, Vroom și Jago au folosit o schemă similară cu cea prezentată în Fig. 10-4. Parametrii cheie sunt calitatea deciziilor luate, disponibilitatea și locația informatie necesarași angajamentul necesar pentru implementarea completă a soluției. Modelul nu este potrivit pentru probleme urgente care necesită o atenție imediată, cum ar fi situațiile de urgență. Cu toate acestea, modelul indică clar că timpul este esențial, iar deciziile durează mai mult pentru a fi luate de către grup decât de către lucrătorul individual. Prin urmare, este recomandat să luați o decizie de grup doar atunci când situația o dictează.

Pentru a înțelege cum funcționează circuitul, să-l aplicăm unei situații specifice. Să presupunem că un manager de proiect conduce o echipă mică de 15 specialiști. sisteme de informare(IS), care trebuie să dezvolte un model de lucru sistem electronic comenzi prin intermediul paginilor web. Proiectul se dezvoltă exact la jumătatea parcursului

Orez. 10-4. O diagramă modificată a procesului de luare a deciziilor Vroom și Jago.

din timpul alocat acestuia și este în întârziere cu cinci zile. Sunteți îngrijorat de posibilitatea de a nu dezvolta un proiect la timp. Îți cântărești opțiunile. Una dintre ele este să acceptăm că programul este în întârziere și să revizuim programul în consecință. Aceasta înseamnă că echipa nu va primi un bonus pentru finalizarea lucrărilor la timp. O altă opțiune este să angajezi un alt programator care va face codarea. Membrii echipei tale sunt împărțiți în ceea ce privește stadiul proiectului. Unii se tem că o eroare sa strecurat în schema originală, ceea ce a dus la întârziere. Alții cred că greșelile sunt inevitabile și că cel mai rău a trecut. Unii sunt chiar dispuși să lucreze în weekend pentru a reveni la programul lor inițial.

Folosim diagrama din Fig. 10-4 și alegeți procesul decizional adecvat pentru această problemă. Primul pătrat din stânga este QR (cerința de calitate a soluției). Trebuie să decideți dacă cerințele vor fi ridicate sau scăzute. După ce ne-am hotărât, trecem la următorul pătrat, sau.

CR (angajament). Trebuie să decideți din nou cât de important este angajamentul membrilor echipei față de decizia finală. După ce ai luat această decizie, trebuie să o iei pe următoarea și așa mai departe. Când luați o decizie, urmați linia corespunzătoare până la următorul pătrat. Până la urmă, am acceptat.

Tabelul 10-1. ANALIZA DECIZIEI

Întrebare cheie pentru parametri
	Gradul de importanță al calității tehnice a soluției
	Importanța angajamentului echipei față de decizii
	Disponibilitatea unor informații suficiente pentru a lua o decizie de calitate	Probabil ca nu
	Cât de bine structurată este problema?
	Dacă este o decizie personală, există încredere că restul echipei va fi de acord cu ea?	Probabil ca nu
	Sunt alții de acord cu obiectivele care trebuie atinse prin rezolvarea acestei probleme?
	Membrii echipei au suficiente informații pentru a lua o decizie bună?	Probabil da

G (luarea deciziilor pe bază de consens).

Managerii de proiect pot folosi acest cadru pentru a selecta o abordare a procesului de luare a deciziilor pentru o anumită problemă. Ei pot evalua procesul decizional al proiectului.Aleg membrii echipei cea mai potrivită abordare atunci când se confruntă cu o problemă? Pierdem timp prețios în întâlniri care discută probleme care nu necesită discuții publice? Managerii își pot educa membrii echipei despre complexitățile acestei scheme pentru a dezvolta norme și criterii pentru rezolvarea problemelor.

Pentru a lua majoritatea deciziilor, nu este nevoie să organizați întâlniri formale ale echipei pentru a discuta alternative și pentru a selecta soluții. Deciziile se iau cel mai bine la momentul potrivit munca adevarata bazată pe interacțiunea constantă între managerii de proiect și membrii echipei. Prin intermediul MBWA active, managerii de proiect se consultă cu membrii echipei, își obțin contribuția, determină soluții optime și creează un sentiment de proprietate care construiește încredere și angajament față de decizii. Și totuși, așa cum se poate vedea din exemple, proiectele se confruntă adesea cu probleme care necesită participarea activăîntreaga echipă, precum și alte părți interesate. Următoarele sunt recomandări pentru gestionarea luării deciziilor.

Facilitează luarea deciziilor în grup. Potrivit lui Vroom și Jago, o decizie de grup este bună atunci când îmbunătățește calitatea unei decizii importante. Adesea, aceasta se referă la probleme complexe care necesită participarea specialiștilor într-o varietate de domenii. Luarea deciziilor de grup ar trebui să fie, de asemenea, utilizată atunci când este necesar un angajament puternic față de o decizie și este puțin probabil ca grupul să fie de acord cu o decizie luată individual. Participarea membrilor echipei este necesară pentru a reduce rezistența la decizie și pentru a asigura sprijinul pentru aceasta. Luarea deciziilor de grup este necesară atunci când există probleme controversate care ar putea afecta foarte mult execuția proiectului sau când încrederea în echipă este destul de scăzută.

Managerii de proiect joacă un rol central în gestionarea procesului de luare a deciziilor în grup. Ei trebuie să-și amintească întotdeauna că treaba lor nu este să ia o decizie, ci să faciliteze discuțiile de grup asupra problemelor, astfel încât echipa să ajungă la un acord asupra celei mai bune soluții la problemă. Consensul în acest context nu înseamnă susținerea 100% a deciziei de către toți membrii echipei, ci acordul lor că soluția aleasă este cea mai bună într-o anumită situație. Luarea deciziilor de grup include 4 etape principale. Mai jos este o descriere a fiecărei etape cu sugestii despre cum să gestionați procesul.

Identificarea problemei. Managerul de proiect nu ar trebui să formuleze problema ca o alegere a opțiunilor (de a face într-un fel sau altul). Trebuie să identifice o problemă pentru care acestea și, poate, alte alternative sunt posibile soluții. Acest lucru va permite grupului să formuleze alternative mai degrabă decât să aleagă dintre cele oferite. La identificarea unei probleme, este destul de util să se analizeze diferența dintre starea actuală a proiectului în acest moment și starea ideală a proiectului în același moment. De exemplu, un proiect poate avea 4 zile în întârziere sau un model poate fi cu 2 kg peste specificații. Indiferent dacă diferența este mare sau mică, scopul este de a o elimina. Sarcina grupului este de a găsi una sau mai multe modalități de a transforma starea reală în starea ideală.

Dacă managerul de proiect vede că angajații aleg tactici defensive în timp ce identifică și discută probleme, merită să amâni decizia pentru un timp, dacă este posibil. Lasă emoțiile să se calmeze și membrii echipei vor putea să arunce o privire nouă asupra problemei.

Dezvoltarea alternativelor. Odată ce există un acord general cu privire la natura problemei, nevoia de a dezvolta soluții alternative este pe primul loc. Dacă problema este creativă, este necesar un brainstorming. Echipa elaborează o listă solutii posibile. Aceasta este o perioadă de moratoriu asupra criticii și evaluării ideilor propuse. Membrii echipei ar trebui încurajați să dezvolte ideile propuse de colegi sau să le combine și să vină cu una nouă. Scopul este de a avea cât mai multe opțiuni, oricât de inacceptabile ar părea. Unii manageri de proiect preferă să discute probleme deosebit de complexe departe de mediul lor obișnuit de lucru; schimbarea mediului stimulează creativitatea.

Alegerea unei soluții. Următorul pas este evaluarea meritelor soluțiilor alternative. Este bine când există criterii pentru o astfel de evaluare. În multe cazuri, managerul de proiect poate analiza prioritățile proiectului și poate cere echipei să evalueze fiecare alternativă în ceea ce privește costul, programul, calitatea manoperei și reducerea diferențelor dintre realitate și ideal. De exemplu, dacă este lipsă de timp, se va alege o soluție care va rezolva problema cât mai repede posibil.

În timpul discuției, este necesar să se ajungă la un consens în grup, ceea ce poate fi destul de dificil. Managerul de proiect ar trebui să furnizeze rezumate periodice pentru a ajuta grupul să urmărească progresul discuției. Managerul de proiect trebuie, de asemenea, să pledeze pentru opinia minorității și să o facă auzită. Este necesar să se asigure un schimb egal de opinii, astfel încât nimeni să nu domine discuțiile. Dacă apar conflicte, ideile și tehnicile sugerate în următoarea parte a capitolului pot fi utile.

Managerii de proiect trebuie să măsoare gradul de consens pentru a determina ce puncte de acord sunt atinse și ce puncte nu sunt. Tăcerea nu poate fi presupusă a fi un semn de consimțământ; angajații trebuie să își confirme consimțământul cu voce tare. Ca urmare, ca urmare a minuțioasei colaborare echipa ajunge la un „consens” cu privire la care este cea mai bună soluție pentru proiect.

4. Finalizarea procesului. Odată ce o decizie a fost luată și pusă în practică, este important să luăm timp și oportunitatea echipei pentru a evalua eficacitatea deciziei. Dacă o decizie nu duce la rezultatul așteptat, trebuie să aflați de ce, să învățați lecții și să le adăugați la banca generală de informații a echipei.

Introducere

Una dintre principalele funcții ale managementului de astăzi este luarea deciziilor. Atunci când luăm decizii, trebuie să te bazezi pe cât mai multe informații pot obține. De obicei, se descurcă mai bine urmând proceduri raționale pentru a obține soluții la o problemă. Dar întotdeauna există influențe indirecte și incertitudini, astfel încât deciziile de management nu sunt întotdeauna perfecte, iar odată ce această decizie a fost implementată, trebuie controlată.

Cea mai importantă rezervă pentru creșterea eficienței HRSP este îmbunătățirea calității deciziilor luate, ceea ce se realizează prin îmbunătățirea procesului decizional.

Luarea deciziilor este parte integrantă a oricărui lucru functie manageriala. Nevoia de a lua decizii pătrunde în tot ceea ce face un manager, stabilind obiective și atingându-le. Prin urmare, înțelegerea naturii luării deciziilor este extrem de importantă pentru oricine dorește să reușească în arta managementului. Aceasta determină relevanța subiectului ales.

Luarea eficientă a deciziilor este esențială pentru îndeplinirea funcțiilor de management. Îmbunătățirea procesului de luare a deciziilor informate, obiective în situații de complexitate excepțională se realizează prin utilizarea unei abordări științifice a acestui proces, modele și metode cantitative de luare a deciziilor.

Scopul acestei lucrări este de a studia semnificația și funcționarea contabilului-analist în sistem contabilitate de gestiune companiilor atunci când iau decizii de management. Obiectivele lucrării sunt următoarele:

Luați în considerare procesul de luare a deciziilor de management;

Identificați rolul și locul luării deciziilor în procesul de management

Justificați rolul contabilului-analist în luarea deciziilor de management;

Luați în considerare funcțiile unui contabil-analist care efectuează contabilitatea de gestiune la o întreprindere.

Rolul și locul luării deciziilor în procesul de management

analist contabil de decizie de management

Luarea deciziilor pătrunde în toate activitățile de management; deciziile sunt luate pentru o gamă largă de sarcini de management. Nici o singură funcție de conducere, indiferent de organismul care o îndeplinește, nu poate fi implementată altfel decât prin pregătirea și executarea deciziilor de conducere. În esență, întregul ansamblu de activități ale oricărui angajat al managementului este, într-un fel sau altul, legat de adoptarea și implementarea deciziilor. Aceasta, în primul rând, determină semnificația activităților de luare a deciziilor și determinând rolul acesteia în management.

Celebrul specialist american în management Herbert Simon a numit luarea deciziilor „esența managementului”. El a mai menționat că orice activitate practică constă în „decizie” și „acțiune”. Managementul poate fi astfel văzut atât ca procese de luare a deciziilor, cât și ca procese care conțin acțiuni.

Importanța luării în considerare a problemei rolului decizional în management este determinată și de faptul că în literatura de specialitate există o confuzie a conceptelor „decizie a liderului (managerului)” și „decizie managerială”. Ambele concepte vin împreună un singur nume„decizie managerială”. Cu toate acestea, ar trebui făcută o distincție între aceste concepte. Primul concept caracterizează adoptarea de către manager a oricăror decizii care decurg din natura activităților sale (manageriale, economice, de producție etc.). Aceasta este o interpretare extinsă a conceptului de decizie managerială. Aceasta acoperă diverse domenii de activitate pe care managerul le gestionează (financiar, producție, vânzări etc.). Se pare că astfel de decizii se numesc mai corect decizii de afaceri.

A doua interpretare presupune luarea deciziilor doar în contextul îndeplinirii funcţiilor individuale de management (planificare, organizare, motivare şi control). Tocmai din aceste poziții este luată în considerare decizia conducerii în această serie de articole.

Cele de mai sus nu înseamnă că factorii financiari, economici, de producție și alți factori nu sunt luați în considerare la luarea deciziilor de management. Important Funcţiile decizionale pentru activitatea umană şi rolul său special în procesul de management determină necesitatea luării în considerare a tuturor aspectelor acestei funcţii. Cu o abordare științifică a funcției de luare a deciziilor, toate aceste aspecte ar trebui luate în considerare într-o manieră cuprinzătoare. O abordare integrată asigură un studiu complet al acestei funcții și contribuie la o înțelegere mai profundă a tiparelor procesului decizional. O abordare integrată, care presupune luarea în considerare a factorilor economici, financiari, juridici, de producție și alți factori, este implementată atunci când se analizează o situație problemă, se stabilesc obiective, se definesc criterii, se alege opțiunile de soluție și se efectuează alte operațiuni la luarea deciziilor de management, care vor fi discutate în secțiunile următoare.

O trăsătură caracteristică a gestionării oricăror obiecte este atingerea anumitor obiective. Această caracteristică generală poate fi folosită ca bază pentru definirea procesului de management. Procesul de management este influența intenționată a subiectului managementului asupra obiectului managementului în vederea implementării funcțiilor de management.

Procesul de management constă dintr-o succesiune de tipuri de activități de management care se repetă ciclic în timp, care se numesc funcții de management. Alocarea funcțiilor în procesul de management poate fi efectuată cu diferite grade de detaliu. Cele mai comune funcții de management agregat sunt de obicei considerate planificare, organizare, motivare și control (Fig. 2.1).

Rezultatul (rezultatul final) al planificării este un plan aprobat cu una sau alta durată și conținut.

Organizarea presupune adaptarea structurii organizatorice existente a managementului la noile scopuri si obiective formulate in plan, rationalizarea repartitiei sarcinilor, responsabilitatilor si drepturilor, rezolvarea probleme de personal, adică suport organizatoric pentru implementarea planului.

Orez. 2.1 Procesul de management

Motivația are ca scop stimularea muncii eficiente atât a managerilor, cât și a angajaților organizației. Întregul arsenal este folosit aici metode moderne: factori economici, socio-psihologici cultură corporatistă. Aceasta oferă suport motivațional pentru îndeplinirea sarcinilor planificate. De fapt, funcţiile de organizare şi motivare sunt funcţiile de asigurare a implementării planului adoptat.

Controlul, iar aici avem în vedere controlul final, în componenta sa analitică, are ca scop evaluarea nivelului de îndeplinire a sarcinilor planificate. Date de monitorizare împreună cu informații despre stare Mediul extern, sunt necesare pentru elaborarea unui plan pentru următoarea perioadă de planificare. Astfel, funcția de control încheie un ciclu de control dat și în același timp oferă informații pentru începerea următorului ciclu de control. Din aceste poziții, granița dintre funcțiile de control și planificare în ciclul de management este mai degrabă arbitrară; totul depinde de alegerea punctului de plecare al ciclului de planificare. Din acest motiv, metodele de analiză a mediului intern în analiza SWOT, și analiza SWOT în sine în ansamblu, sunt luate în considerare atât în ​​planificare, cât și în control.

În plus, aceleași patru funcții de control generalizate pot fi „încorporate” în fiecare funcție de control generalizată, așa cum se face în Fig. 2.1 pentru funcția de planificare. Aceasta înseamnă că este necesară planificarea, organizarea, motivarea și controlul activităților planificate. Același lucru se poate spune despre alte funcții de control.

Fiecare dintre aceste funcții la rândul său poate fi reprezentată printr-un set de funcții mai specifice. De exemplu, planificarea include funcțiile de analiză a stării unui obiect de management, prognoza tendințelor de dezvoltare a acestuia, definirea scopurilor și strategiilor, elaborarea unui set de măsuri (specificarea activităților și resurselor de către executanți și a termenelor limită).

În cadrul fiecărei funcții de conducere se iau anumite decizii care decurg din conținutul acestei funcții (Tabelul 2.1).

Tabel 2.1 Soluții tipice pentru funcțiile de control

Planificare

1. Selectarea misiunii 2. Realizarea de ipoteze despre situația din viitor 3. Stabilirea obiectivelor 4. Selectarea strategiilor pentru a vă atinge obiectivele 5. Formarea măsurilor de implementare a strategiilor

Organizare

1. Adaptare structura organizationala pentru noi scopuri și obiective 2. Raționalizarea repartizării sarcinilor, responsabilităților și drepturilor 3. soluții HR: angajare si concediere, crearea unei rezerve pentru promovare, pregatire avansata

Motivația

1. Dezvoltarea unui sistem de remunerare și bonusuri care se potrivește cel mai bine naturii și rezultatelor muncii, precum și capacităților organizației 2. Selectarea metodelor sociale pentru stimularea muncii eficiente 3. Crearea unui climat moral adecvat în organizație 4. Desfăşurarea activităţilor pentru utilizare eficientă factorii culturii corporative

Control

1. Crearea unui sistem de control; selecția metodelor contabile, analiză și ajustări – pentru toate cele trei tipuri de control: proactiv, curent și final

Executarea funcțiilor de management general și privat necesită luare de decizii. De exemplu, la planificare, se iau decizii de planificare, la organizare - decizii organizatorice, la motivare - decizii de stimulare. Procedurile de luare a deciziilor discutate mai jos pot fi „încorporate” în fiecare astfel de funcție de management. Din acest punct de vedere, luarea deciziilor, ca și schimbul de informații, este o parte integrantă a oricărei funcții de management. Luarea deciziilor oferă răspunsuri la întrebările despre ce să faci și cum să faci asta care apar în timpul implementării tuturor funcțiilor de management. Executarea diferitelor funcții de conducere poate fi astfel reprezentată ca o succesiune de decizii corespunzătoare.

În plus, o decizie de management conectează funcțiile de management, întrucât procesul de management, care reprezintă implementarea secvențială a funcțiilor de management și care vizează atingerea obiectivelor stabilite, poate fi considerat în general drept luare a deciziilor. Astfel, planificarea, așa cum s-a menționat anterior, presupune stabilirea de obiective și alegerea alternativelor și măsurilor de realizare a acestora, organizarea și motivarea caracterizează principalele acțiuni de implementare a deciziei de planificare adoptată, iar controlul presupune evaluarea nivelului de implementare a deciziei luate. Putem spune că funcția de luare a deciziilor joacă un rol deosebit în procesul de management - este necesară pentru implementarea tuturor celorlalte funcții.

În plus, funcțiile de management pot fi „încadrate” în etapele individuale ale procesului de luare a deciziilor. Deci, de exemplu, în etapa „definirii unei situații problematice”, de la care, de fapt, începe procesul de luare a deciziilor, putem evidenția funcția de planificare. Ghidați de raționamente similare, putem vorbi despre îndeplinirea în această etapă și a funcțiilor de organizare, motivare și control.

Astfel, există pătrundere și interconectare reciprocă a funcțiilor de conducere și a procedurilor de luare a deciziilor. De fapt, acestea sunt tipuri de activități de management greu de separat unele de altele. Cunoașterea metodelor, instrumentelor și procedurilor procesului decizional este o condiție necesară pentru creșterea eficienței îndeplinirii funcțiilor individuale de management și managementului în ansamblu. Organizarea și tehnologia luării deciziilor reflectă în primul rând consolidarea generală a rolului instrumentelor științei și tehnologiei informației în procesul de management. Înțelegerea corectă și utilizarea rațională a metodelor matematice moderne și a instrumentelor de calcul în construcția sistemelor de colectare, stocare, procesare și distribuire a informațiilor în management sunt posibile numai pe baza luării în considerare a proceselor decizionale.

Soluţie este o alegere de alternativă. Capacitatea de a lua decizii de management se dezvoltă odată cu experiența. Luăm decizii zilnice fără gândire sistematică. Ne gândim la decizii pe termen lung în viață. În management, luarea deciziilor este un proces sistematic. Motivele pentru aceasta sunt responsabilitatea de a lua decizii, consecințele pentru întreaga companie.

Decizie organizatorică programată este rezultatul implementării unei secvențe de pași și acțiuni. Deciziile neprogramate apar atunci când este imposibil să se formuleze în prealabil o secvență de pași necesari. De exemplu, cum să îmbunătățiți calitatea produsului și volumul vânzărilor.

Compromisuri. Aproape toate deciziile de management au consecințe negative. Este necesar să se țină cont de posibilele consecințe asupra tuturor părților organizației ca sistem (abordare de sistem). Liderul trebuie să înțeleagă că deciziile neluate și tacticile de „vane” au rezultate și mai proaste decât luarea unei decizii proaste.

Abordări de luare a deciziilor:

• dificil de luat decizii bune;
• O persoană care ia decizii este ghidată, printre altele, de sentimente; uneori nu există nicio logică în decizii.

Există trei tipuri principale de decizii de management luate:

• deciziile intuitive se bazează pe sentimentul că alegerea a fost făcută corect. Potrivit multor manageri de succes, multe decizii (până la 80%) sunt luate pe baza intuiției;
• Deciziile de management bazate pe judecată sunt alegeri determinate de cunoștințe și experiență trecută. Avantaje: rapiditate și cost redus de adoptare. Dar teama de noi domenii de activitate poate împiedica dezvoltarea unei companii;
• deciziile raționale sunt justificate mai degrabă printr-un proces analitic obiectiv decât pe baza experienței anterioare.

Etapele unei decizii de management rațional

• Diagnosticarea problemei. O problemă nu este doar o problemă nerezolvată, ci și o oportunitate. Informațiile trebuie să fie relevante – relevante, relevante.
• Formularea de restricții și criterii de luare a deciziilor de management. Constrângerile sunt disponibilitatea resurselor de la manager și organizație pentru a lua decizii realiste. Managerul trebuie să aibă autoritatea de a lua această decizie. Criteriile sunt standardele după care trebuie evaluate alegerile alternative. Criteriile pot fi cantitative sau calitative. Un exemplu este alegerea (achiziționarea) unei mașini.
• Identificarea alternativelor. Trebuie luate în considerare timpul și costul procesului de selecție.
• Evaluarea alternativelor. Metoda de evaluare medie ponderată - cost (profit) proiecte alternative. Metoda punctului. Contabilitatea riscurilor.
• Selectarea unei alternative. Găsirea optimă (soluție de maximizare) este dificilă; de obicei este selectată o soluție satisfăcătoare.
• Implementare și feedback. Coordonarea rezultatelor obtinute cu cele asteptate.

Factorii care influențează procesul decizional

• Evaluări personale ale liderului. Opinie subiectivă despre sarcinile prioritare, accent, de exemplu, pe problemele economice mai degrabă decât pe cele sociale.
• Risc și incertitudine. Factori de mediu. Oportunități de reducere a incertitudinii: primirea Informații suplimentare sau acționând pe baza lecțiilor învățate.
• Timp. Succesul nu va veni imediat.
• Costul informației. Costurile informației trebuie acoperite din veniturile din utilizarea și implementarea acesteia. Mai multe informații nu sunt neapărat mai bune.
• Interrelaţionarea deciziilor. Abordarea sistemelor.

Metode de luare a deciziilor

Proceduri precum metodă științifică, care constă din următorii pași:

• observare - culegerea si analiza informatiilor;
• formularea unei ipoteze (presupune). Matricea BCG - dimensiunea companiei / profit;
• verificare – confirmare a fiabilității ipotezei.

Principalele metode de luare a deciziilor includ:

• așteptarea matematică (matricea de plată). Valoarea așteptată a indicatorului;
• arbore de decizie;
• modelare. Un model este o copie mai mică, simplificată a realității. Necesitatea modelării se datorează complexității proceselor, reducând riscurile de implementare direct în practică, și posibilității de previziuni.

Tipuri de modele:

• model fizic - o afișare mărită sau redusă a obiectului studiat. Structura de management al întreprinderii;
• model analog - înlocuiește obiectul studiat cu un obiect analog care se comportă ca un obiect real. Graficul dependenței costurilor unitare de volumul producției;
• model matematic. Simbolurile și notațiile sunt folosite pentru a descrie proprietățile unui obiect și ale unei formule.

Metode de predicție a deciziilor raționale de management

1. Informații informale. Bârfă. Spionaj industrial.

2. Metode cantitative:

Analiza serii temporale. Tendințe.

Sarcină: Determinați volumul achizițiilor de hamburgeri în decembrie, dacă în ultimii 5 ani cererea din decembrie a scăzut în medie cu 10% față de noiembrie, iar volumul vânzărilor de hamburgeri într-un restaurant a crescut în medie cu 20% pe an în ultimii 5 ani.

Analiza corelației și regresiei. Coeficient de corelație.

3. Metode calitative:

• avizul juriului. „Brainstorm”;
• modelul așteptărilor consumatorilor. Pe baza prognozei schimbărilor cererii;
• metoda de evaluare a expertilor. . Rezultatele sondajului experților le sunt returnate pentru discuție de 3-4 ori. În acest fel, se caută acordul expertului.