Soluţie este o alegere de alternativă. Capacitatea de a lua decizii de management se dezvoltă odată cu experiența. Luăm decizii zilnice fără gândire sistematică. Ne gândim la decizii pe termen lung în viață. În management, luarea deciziilor este un proces sistematic. Motivele pentru aceasta sunt responsabilitatea de a lua decizii, consecințele pentru întreaga companie.

Decizie organizatorică programată este rezultatul implementării unei secvențe de pași și acțiuni. Deciziile neprogramate apar atunci când este imposibil să se formuleze în prealabil o secvență de pași necesari. De exemplu, cum să îmbunătățiți calitatea produsului și volumul vânzărilor.

Compromisuri. Aproape toate deciziile de management au consecințe negative. Este necesar să se țină cont de posibilele consecințe asupra tuturor părților organizației ca sistem (abordare de sistem). Liderul trebuie să înțeleagă că deciziile neluate și tacticile de „vane” au rezultate și mai proaste decât luarea unei decizii proaste.

Abordări de luare a deciziilor:

• dificil de luat decizii bune;
• O persoană care ia decizii este ghidată, printre altele, de sentimente; uneori nu există nicio logică în decizii.

Sunt trei tipuri principale acceptate decizii de management:

• deciziile intuitive se bazează pe sentimentul că alegerea a fost făcută corect. Potrivit multora lideri de succes, multe decizii (până la 80%) sunt luate pe baza intuiției;
• Deciziile de management bazate pe judecată sunt alegeri determinate de cunoștințe și experiență trecută. Avantaje: rapiditate și cost redus de adoptare. Dar teama de noi domenii de activitate poate împiedica dezvoltarea unei companii;
• deciziile raționale sunt justificate mai degrabă printr-un proces analitic obiectiv decât pe baza experienței anterioare.

Etapele unei decizii de management rațional

• Diagnosticarea problemei. O problemă nu este doar o problemă nerezolvată, ci și o oportunitate. Informațiile trebuie să fie relevante – relevante, relevante.
• Formularea de restricții și criterii de luare a deciziilor de management. Constrângerile sunt disponibilitatea resurselor de la manager și organizație pentru a lua decizii realiste. Managerul trebuie să aibă autoritatea de a lua această decizie. Criteriile sunt standardele după care se evaluează opțiuni alternative alegere. Criteriile pot fi cantitative sau calitative. Un exemplu este alegerea (achiziționarea) unei mașini.
• Identificarea alternativelor. Trebuie luate în considerare timpul și costul procesului de selecție.
• Evaluarea alternativelor. Metoda de evaluare medie ponderată - cost (profit) proiecte alternative. Metoda punctului. Contabilitatea riscurilor.
• Selectarea unei alternative. Găsirea optimă (soluție de maximizare) este dificilă; de obicei este selectată o soluție satisfăcătoare.
• Implementare și feedback. Coordonarea rezultatelor obtinute cu cele asteptate.

Factorii care influențează procesul decizional

• Evaluări personale ale liderului. Opinie subiectivă despre sarcinile prioritare, accent, de exemplu, pe problemele economice mai degrabă decât pe cele sociale.
• Risc și incertitudine. Factori Mediul extern. Oportunități de reducere a incertitudinii: primirea Informații suplimentare sau acționând pe baza lecțiilor învățate.
• Timp. Succesul nu va veni imediat.
• Costul informației. Costurile informației trebuie acoperite din veniturile din utilizarea și implementarea acesteia. Mai multe informații nu sunt neapărat mai bune.
• Interrelaţionarea deciziilor. Abordarea sistemelor.

Metode de luare a deciziilor

Proceduri precum metodă științifică, care constă din următorii pași:

• observare - culegerea si analiza informatiilor;
• formularea unei ipoteze (presupune). Matricea BCG - dimensiunea companiei / profit;
• verificare – confirmare a fiabilității ipotezei.

Principalele metode de luare a deciziilor includ:

• așteptarea matematică (matricea de plată). Valoarea așteptată a indicatorului;
• arbore de decizie;
• modelare. Un model este o copie mai mică, simplificată a realității. Necesitatea modelării se datorează complexității proceselor, reducând riscurile de implementare direct în practică, și posibilității de previziuni.

Tipuri de modele:

• model fizic - o afișare mărită sau redusă a obiectului studiat. Structura de management al întreprinderii;
• model analog - înlocuiește obiectul studiat cu un obiect analog care se comportă ca un obiect real. Graficul dependenței costurilor unitare de volumul producției;
• model matematic. Simbolurile și notațiile sunt folosite pentru a descrie proprietățile unui obiect și ale unei formule.

Metode de predicție a deciziilor raționale de management

1. Informații informale. Bârfă. Spionaj industrial.

2. Metode cantitative:

Analiza serii temporale. Tendințe.

Sarcină: Determinați volumul achizițiilor de hamburgeri în decembrie, dacă în ultimii 5 ani cererea din decembrie a scăzut în medie cu 10% față de noiembrie, iar volumul vânzărilor de hamburgeri într-un restaurant a crescut în medie cu 20% pe an în ultimii 5 ani.

Analiza corelației și regresiei. Coeficient de corelație.

3. Metode calitative:

• avizul juriului. „Brainstorm”;
• modelul așteptărilor consumatorilor. Pe baza prognozei schimbărilor cererii;
• metoda de evaluare a expertilor. . Rezultatele sondajului experților le sunt returnate pentru discuție de 3-4 ori. În acest fel, se caută acordul expertului.

Introducere

Una dintre principalele funcții ale managementului de astăzi este luarea deciziilor. Atunci când luăm decizii, trebuie să te bazezi pe cât mai multe informații pot obține. De obicei, se descurcă mai bine urmând proceduri raționale pentru a obține soluții la o problemă. Dar întotdeauna există influențe indirecte și incertitudini, astfel încât deciziile de management nu sunt întotdeauna perfecte, iar odată ce această decizie a fost implementată, trebuie controlată.

Cea mai importantă rezervă pentru creșterea eficienței HRSP este îmbunătățirea calității deciziilor luate, ceea ce se realizează prin îmbunătățirea procesului decizional.

Luarea deciziilor este parte integrantă a oricărui lucru functie manageriala. Nevoia de a lua decizii pătrunde în tot ceea ce face un manager, stabilind obiective și atingându-le. Prin urmare, înțelegerea naturii luării deciziilor este extrem de importantă pentru oricine dorește să reușească în arta managementului. Aceasta determină relevanța subiectului ales.

Luarea eficientă a deciziilor este esențială pentru îndeplinirea funcțiilor de management. Îmbunătățirea procesului de luare a deciziilor informate, obiective în situații de complexitate excepțională se realizează prin utilizarea unei abordări științifice a acestui proces, modele și metode cantitative de luare a deciziilor.

Scopul acestei lucrări este de a studia semnificația și funcționarea contabilului-analist în sistem contabilitate de gestiune companiilor atunci când iau decizii de management. Obiectivele lucrării sunt următoarele:

Luați în considerare procesul de luare a deciziilor de management;

Identificați rolul și locul luării deciziilor în procesul de management

Justificați rolul contabilului-analist în luarea deciziilor de management;

Luați în considerare funcțiile unui contabil-analist care efectuează contabilitatea de gestiune la o întreprindere.

Rolul și locul luării deciziilor în procesul de management

analist contabil de decizie de management

Luarea deciziilor pătrunde în toate activitățile de management; deciziile sunt luate pentru o gamă largă de sarcini de management. Nici o singură funcție de conducere, indiferent de organismul care o îndeplinește, nu poate fi implementată altfel decât prin pregătirea și executarea deciziilor de conducere. În esență, întregul ansamblu de activități ale oricărui angajat al managementului este, într-un fel sau altul, legat de adoptarea și implementarea deciziilor. Aceasta, în primul rând, determină semnificația activităților de luare a deciziilor și determinând rolul acesteia în management.

Celebrul specialist american în management Herbert Simon a numit luarea deciziilor „esența managementului”. El a mai menționat că orice activitate practică constă în „decizie” și „acțiune”. Managementul poate fi astfel văzut atât ca procese de luare a deciziilor, cât și ca procese care conțin acțiuni.

Importanța luării în considerare a problemei rolului decizional în management este determinată și de faptul că în literatura de specialitate există o confuzie a conceptelor „decizie a liderului (managerului)” și „decizie managerială”. Ambele concepte vin împreună un singur nume„decizie managerială”. Cu toate acestea, ar trebui făcută o distincție între aceste concepte. Primul concept caracterizează adoptarea de către manager a oricăror decizii care decurg din natura activităților sale (manageriale, economice, de producție etc.). Aceasta este o interpretare extinsă a conceptului de decizie managerială. Aceasta acoperă diverse domenii de activitate pe care managerul le gestionează (financiar, producție, vânzări etc.). Se pare că astfel de decizii se numesc mai corect decizii de afaceri.

A doua interpretare presupune luarea deciziilor doar în contextul îndeplinirii funcţiilor individuale de management (planificare, organizare, motivare şi control). Tocmai din aceste poziții este luată în considerare decizia conducerii în această serie de articole.

Cele de mai sus nu înseamnă că factorii financiari, economici, de producție și alți factori nu sunt luați în considerare la luarea deciziilor de management. Important Funcţiile decizionale pentru activitatea umană şi rolul său special în procesul de management determină necesitatea luării în considerare a tuturor aspectelor acestei funcţii. Cu o abordare științifică a funcției de luare a deciziilor, toate aceste aspecte ar trebui luate în considerare într-o manieră cuprinzătoare. O abordare integrată asigură un studiu complet al acestei funcții și contribuie la o înțelegere mai profundă a tiparelor procesului decizional. O abordare integrată, care presupune luarea în considerare a factorilor economici, financiari, juridici, de producție și alți factori, este implementată atunci când se analizează o situație problemă, se stabilesc obiective, se definesc criterii, se alege opțiunile de soluție și se efectuează alte operațiuni la luarea deciziilor de management, care vor fi discutate în secțiunile următoare.

O trăsătură caracteristică a gestionării oricăror obiecte este atingerea anumitor obiective. Această caracteristică generală poate fi folosită ca bază pentru definirea procesului de management. Procesul de management este influența intenționată a subiectului managementului asupra obiectului managementului în vederea implementării funcțiilor de management.

Procesul de management constă dintr-o succesiune de tipuri de activități de management care se repetă ciclic în timp, care se numesc funcții de management. Alocarea funcțiilor în procesul de management poate fi efectuată cu diferite grade de detaliu. Cele mai comune funcții de management agregat sunt de obicei considerate planificare, organizare, motivare și control (Fig. 2.1).

Rezultatul (rezultatul final) al planificării este un plan aprobat cu una sau alta durată și conținut.

Organizarea presupune adaptarea structurii organizatorice existente a managementului la noile scopuri si obiective formulate in plan, rationalizarea repartitiei sarcinilor, responsabilitatilor si drepturilor, rezolvarea probleme de personal, adică suport organizatoric pentru implementarea planului.

Orez. 2.1 Procesul de management

Motivația are ca scop stimularea muncii eficiente atât a managerilor, cât și a angajaților organizației. Întregul arsenal este folosit aici metode moderne: factori economici, socio-psihologici cultură corporatistă. Aceasta oferă suport motivațional pentru îndeplinirea sarcinilor planificate. De fapt, funcţiile de organizare şi motivare sunt funcţiile de asigurare a implementării planului adoptat.

Controlul, iar aici avem în vedere controlul final, în componenta sa analitică, are ca scop evaluarea nivelului de îndeplinire a sarcinilor planificate. Datele de control, împreună cu informațiile despre starea mediului extern, sunt necesare pentru elaborarea unui plan pentru următoarea perioadă de planificare. Astfel, funcția de control încheie un ciclu de control dat și în același timp oferă informații pentru începerea următorului ciclu de control. Din aceste poziții, granița dintre funcțiile de control și planificare în ciclul de management este mai degrabă arbitrară; totul depinde de alegerea punctului de plecare al ciclului de planificare. Din acest motiv, metodele de analiză a mediului intern în analiza SWOT, și analiza SWOT în sine în ansamblu, sunt luate în considerare atât în ​​planificare, cât și în control.

În plus, aceleași patru funcții de control generalizate pot fi „încorporate” în fiecare funcție de control generalizată, așa cum se face în Fig. 2.1 pentru funcția de planificare. Aceasta înseamnă că este necesară planificarea, organizarea, motivarea și controlul activităților planificate. Același lucru se poate spune despre alte funcții de control.

Fiecare dintre aceste funcții la rândul său poate fi reprezentată printr-un set de funcții mai specifice. De exemplu, planificarea include funcțiile de analiză a stării unui obiect de management, prognoza tendințelor de dezvoltare a acestuia, definirea scopurilor și strategiilor, elaborarea unui set de măsuri (specificarea activităților și resurselor de către executanți și a termenelor limită).

În cadrul fiecărei funcții de conducere se iau anumite decizii care decurg din conținutul acestei funcții (Tabelul 2.1).

Tabel 2.1 Soluții tipice pentru funcțiile de control

Planificare

1. Selectarea misiunii 2. Realizarea de ipoteze despre situația din viitor 3. Stabilirea obiectivelor 4. Selectarea strategiilor pentru a vă atinge obiectivele 5. Formarea măsurilor de implementare a strategiilor

Organizare

1. Adaptare structura organizationala pentru noi scopuri și obiective 2. Raționalizarea repartizării sarcinilor, responsabilităților și drepturilor 3. soluții HR: angajare si concediere, crearea unei rezerve pentru promovare, pregatire avansata

Motivația

1. Dezvoltarea unui sistem de remunerare și bonusuri care se potrivește cel mai bine naturii și rezultatelor muncii, precum și capacităților organizației 2. Selectarea metodelor sociale pentru stimularea muncii eficiente 3. Crearea unui climat moral adecvat în organizație 4. Desfăşurarea activităţilor pentru utilizare eficientă factorii culturii corporative

Control

1. Crearea unui sistem de control; selecția metodelor contabile, analiză și ajustări – pentru toate cele trei tipuri de control: proactiv, curent și final

Executarea funcțiilor de management general și privat necesită luare de decizii. De exemplu, la planificare, se iau decizii de planificare, la organizare - decizii organizatorice, la motivare - decizii de stimulare. Procedurile de luare a deciziilor discutate mai jos pot fi „încorporate” în fiecare astfel de funcție de management. Din acest punct de vedere, luarea deciziilor, ca și schimbul de informații, este o parte integrantă a oricărei funcții de management. Luarea deciziilor oferă răspunsuri la întrebările despre ce să faci și cum să faci asta care apar în timpul implementării tuturor funcțiilor de management. Executarea diferitelor funcții de conducere poate fi astfel reprezentată ca o succesiune de decizii corespunzătoare.

În plus, o decizie de management conectează funcțiile de management, întrucât procesul de management, care reprezintă implementarea secvențială a funcțiilor de management și care vizează atingerea obiectivelor stabilite, poate fi considerat în general drept luare a deciziilor. Astfel, planificarea, așa cum s-a menționat anterior, presupune stabilirea de obiective și alegerea alternativelor și măsurilor de realizare a acestora, organizarea și motivarea caracterizează principalele acțiuni de implementare a deciziei de planificare adoptată, iar controlul presupune evaluarea nivelului de implementare a deciziei luate. Putem spune că funcția de luare a deciziilor joacă un rol deosebit în procesul de management - este necesară pentru implementarea tuturor celorlalte funcții.

În plus, funcțiile de management pot fi „încadrate” în etapele individuale ale procesului de luare a deciziilor. Deci, de exemplu, în etapa „definirii unei situații problematice”, de la care, de fapt, începe procesul de luare a deciziilor, putem evidenția funcția de planificare. Ghidați de raționamente similare, putem vorbi despre îndeplinirea în această etapă și a funcțiilor de organizare, motivare și control.

Astfel, există pătrundere și interconectare reciprocă a funcțiilor de conducere și a procedurilor de luare a deciziilor. De fapt, acestea sunt tipuri de activități de management greu de separat unele de altele. Cunoașterea metodelor, instrumentelor și procedurilor procesului decizional este o conditie necesara creşterea eficienţei îndeplinirii funcţiilor individuale de management şi managementului în ansamblu. Organizarea și tehnologia luării deciziilor reflectă în primul rând consolidarea generală a rolului instrumentelor științei și tehnologiei informației în procesul de management. Înțelegerea corectă și utilizare rațională Metodele matematice moderne și instrumentele de calcul în construcția sistemelor de colectare, stocare, procesare și distribuire a informațiilor în management sunt posibile numai pe baza luării în considerare a proceselor decizionale.

Managerii de proiect trebuie să gestioneze echipa de proiect și să coordoneze luarea deciziilor. Unele decizii sunt ușor de luat, cum ar fi ce informații ar trebui să conțină manualul de instrucțiuni. Altele sunt dificile, cum ar fi decizia de a suspenda munca care nu da rezultatul dorit. Adesea, echipa de proiect se confruntă cu probleme necunoscute anterior care necesită o soluție creativă. Managerii de proiect trebuie să gestioneze luarea deciziilor adunând oamenii potriviți pentru a lua decizia corectă la momentul potrivit. Cu toate acestea, nu toate deciziile trebuie luate de echipă. Unele decizii pot și trebuie luate individual. Managerii de proiect trebuie să gestioneze procesul de luare a deciziilor astfel încât deciziile necesare să fie luate în timp util.

CAZ DIN PRACTICĂ ===================.

Managementul proiectelor neprioritare.

În tot acest timp am vorbit despre crearea de echipe care să dezvolte proiecte importante care necesită atenția și dedicarea deplină a tuturor participanților. Cum se ocupă depoul cu proiectele care nu sunt prioritare pentru membrii echipei? Acestea pot fi grupuri de specialiști care efectuează studii preliminare în care oamenii sunt de obicei reticenți la muncă. Sau un job care nu inspiră entuziasm. Sau un proiect la care un specialist lucrează doar jumătate din timp, pe care ar prefera să-l dedice unei lucrări principale mai importante. Sau un proiect, în timp ce lucrează la care un membru al echipei își pune în mod constant întrebarea: „De ce fac asta?”

Nu există un tătic magic care să poată transforma o echipă nu foarte interesată, formată din muncitori care sunt doar parțial implicați în acest proiect, într-una foarte eficientă. Am discutat această problemă cu mulți manageri de proiect. Toți sunt de acord că aceasta este o sarcină foarte dificilă, care uneori este aproape imposibil de rezolvat, și totuși există câteva sfaturi care pot ajuta la corectarea unei situații fără speranță. Cele mai multe sunt despre crearea angajamentului față de proiect.

Un manager a vorbit despre necesitatea de a petrece mai mult timp pregătindu-se pentru un astfel de proiect înainte de a-l începe. El a considerat că este necesar să se impună sancțiuni lucrătorilor în cazul în care aceștia nu pot finaliza dezvoltarea proiectului.

Alții vorbesc despre a face munca cât mai atractivă. Aici rolul ritualurilor este pe primul loc. Oamenii se simt angajați în proiect pentru că pur și simplu le place să lucreze împreună. Iar unul dintre managerii de proiect a recunoscut că prezența de 100% la întâlnirile de lucru s-a datorat în principal dorinței de a bea cafea și gogoșilor excelente care au fost servite în timpul întâlnirii.

O altă modalitate este de a face cât mai clar sensul proiectului pentru membrii echipei. Cineva a crescut responsabilitatea specialiștilor pentru dezvoltarea metodelor de prevenire a accidentelor prin invitarea la întâlniri a persoanelor care au suferit accidente anterior. Cineva a invitat o neîntâlnire a sponsorului proiectului, ceea ce în ochii echipei a sporit importanța proiectului pentru organizație.

Majoritatea managerilor de proiect subliniază importanța unor bune relații personale cu membrii echipei. Când există astfel de relații, oamenii muncesc nu atât pentru că interesul proiectului este important pentru ei, ci pentru că nu vor să-l dezamăgească pe manager. Deși nu au experiență în probleme de influență, managerii au vorbit despre necesitatea de a cunoaște toți angajații, de a le încuraja munca, de a menține contactul cu aceștia și, dacă este necesar, de a oferi asistență.

În cele din urmă, toți managerii de proiect au spus că în cazul proiectelor care nu sunt prioritare, nimic nu trebuie luat de la sine înțeles. Aceștia sfătuiesc să le reamintească angajaților că va avea loc o întâlnire și să aducă copii suplimentare ale materialelor pentru cei care le-au uitat sau nu le-au găsit. Managerii de proiect trebuie să fie în contact permanent cu membrii echipei și să le reamintească sarcinile lor. Așa cum a spus pe bună dreptate unul dintre manageri: „Uneori trebuie doar să faci un brainstorming constant.”

Alegerea unei abordări în luarea deciziilor. Vroom, Yetton și Jago au dezvoltat un cadru pentru a-i ajuta pe manageri să aleagă procesul de luare a deciziilor cel mai potrivit pentru diferite situații problematice. Am reproiectat acest cadru pentru managementul de proiect, astfel încât să fie util nu numai pentru managerul de proiect, ci și pentru orice membru al echipei care trebuie să ia decizii. Cadrul se bazează pe cinci moduri alternative de luare a deciziilor. Rețineți că nivelul de participare crește cu fiecare alternativă.

A1. Angajatul rezolvă o problemă sau ia o decizie în mod independent, folosind informațiile de care dispune.

A2. Angajatul primește informațiile necesare de la alți membri ai echipei. El poate să spună sau nu altor angajați care este problema înainte de a le cere informații. Membrii echipei oferă informații, dar nu dezvoltă sau evaluează deciziile.

C1. Angajatul împărtășește problema cu alți angajați, își caută opinia personală și le ascultă sugestiile personale la nivel individual, mai degrabă decât la nivel de grup. Angajatul ia o decizie bazată pe înțelegerea personală a informațiilor primite.

C2. Angajatul împărtășește problema cu echipa, caută opinii și primește sfaturi de la echipa în ansamblu. El ia o decizie pe baza înțelegerii informațiilor primite.

G. Angajatul împărtășește problema cu echipa, o discută cu grupul și ia o decizie pe baza consensului de grup.

Pentru a ajuta angajatul să analizeze situația și să aleagă cel mai mult metoda acceptabila luarea deciziilor, Vroom și Jago au folosit o schemă similară cu cea prezentată în Fig. 10-4. Parametri cheie sunt calitatea deciziilor luate, disponibilitatea și locația informatie necesarași angajamentul necesar pentru implementarea completă a soluției. Modelul nu este potrivit pentru probleme urgente care necesită o atenție imediată, cum ar fi situațiile de urgență. Cu toate acestea, modelul indică clar că timpul este esențial, iar deciziile durează mai mult pentru a fi luate de către grup decât de către lucrătorul individual. Prin urmare, este recomandat să luați o decizie de grup doar atunci când situația o dictează.

Pentru a înțelege cum funcționează circuitul, să-l aplicăm unei situații specifice. Să presupunem că un manager de proiect conduce o echipă mică de 15 specialiști. sisteme de informare(IS), care trebuie să dezvolte un model de lucru sistem electronic comenzi prin intermediul paginilor web. Proiectul se dezvoltă exact la jumătatea parcursului

Orez. 10-4. O diagramă modificată a procesului de luare a deciziilor Vroom și Jago.

din timpul alocat acestuia și este în întârziere cu cinci zile. Sunteți îngrijorat de posibilitatea de a nu dezvolta un proiect la timp. Îți cântărești opțiunile. Una dintre ele este să acceptăm că programul este în întârziere și să revizuim programul în consecință. Aceasta înseamnă că echipa nu va primi un bonus pentru finalizarea lucrărilor la timp. O altă opțiune este să angajezi un alt programator care va face codarea. Membrii echipei tale sunt împărțiți în ceea ce privește stadiul proiectului. Unii se tem că o eroare sa strecurat în schema originală, ceea ce a dus la întârziere. Alții cred că greșelile sunt inevitabile și că cel mai rău a trecut. Unii sunt chiar dispuși să lucreze în weekend pentru a reveni la programul lor inițial.

Folosim diagrama din Fig. 10-4 și alegeți procesul decizional adecvat pentru această problemă. Primul pătrat din stânga este QR (cerința de calitate a soluției). Trebuie să decideți dacă cerințele vor fi ridicate sau scăzute. După ce ne-am hotărât, trecem la următorul pătrat, sau.

CR (angajament). Trebuie să decideți din nou cât de important este angajamentul membrilor echipei față de decizia finală. După ce ai luat această decizie, trebuie să o iei pe următoarea și așa mai departe. Când luați o decizie, urmați linia corespunzătoare până la următorul pătrat. Până la urmă, am acceptat.

Tabelul 10-1. ANALIZA DECIZIEI

Întrebare cheie pentru parametri
	Gradul de importanță al calității tehnice a soluției
	Importanța angajamentului echipei față de decizii
	Disponibilitatea unor informații suficiente pentru a lua o decizie de calitate	Probabil ca nu
	Cât de bine structurată este problema?
	Dacă este o decizie personală, există încredere că restul echipei va fi de acord cu ea?	Probabil ca nu
	Sunt alții de acord cu obiectivele care trebuie atinse prin rezolvarea acestei probleme?
	Membrii echipei au suficiente informații pentru a lua o decizie bună?	Probabil da

G (luarea deciziilor pe bază de consens).

Managerii de proiect pot folosi acest cadru pentru a selecta o abordare a procesului de luare a deciziilor pentru o anumită problemă. Ei pot evalua procesul decizional al proiectului.Aleg membrii echipei cea mai potrivită abordare atunci când se confruntă cu o problemă? Pierdem timp prețios în întâlniri care discută probleme care nu necesită discuții publice? Managerii își pot educa membrii echipei despre complexitățile acestei scheme pentru a dezvolta norme și criterii pentru rezolvarea problemelor.

Pentru a lua majoritatea deciziilor, nu este nevoie să organizați întâlniri formale ale echipei pentru a discuta alternative și pentru a selecta soluții. Deciziile se iau cel mai bine la momentul potrivit munca adevarata bazată pe interacțiunea constantă între managerii de proiect și membrii echipei. Prin intermediul MBWA active, managerii de proiect se consultă cu membrii echipei, își obțin contribuția, determină soluții optime și creează un sentiment de proprietate care construiește încredere și angajament față de decizii. Și totuși, așa cum se poate vedea din exemple, proiectele se confruntă adesea cu probleme care necesită participarea activăîntreaga echipă, precum și alte părți interesate. Următoarele sunt recomandări pentru gestionarea luării deciziilor.

Facilitează luarea deciziilor în grup. Potrivit lui Vroom și Jago, o decizie de grup este bună atunci când îmbunătățește calitatea unei decizii importante. Adesea, aceasta se referă la probleme complexe care necesită participarea specialiștilor într-o varietate de domenii. Luarea deciziilor de grup ar trebui să fie, de asemenea, utilizată atunci când este necesar un angajament puternic față de o decizie și este puțin probabil ca grupul să fie de acord cu o decizie luată individual. Participarea membrilor echipei este necesară pentru a reduce rezistența la decizie și pentru a asigura sprijinul pentru aceasta. Luarea deciziilor de grup este necesară atunci când există probleme controversate care ar putea afecta foarte mult execuția proiectului sau când încrederea în echipă este destul de scăzută.

Managerii de proiect joacă un rol central în gestionarea procesului de luare a deciziilor în grup. Ei trebuie să-și amintească întotdeauna că treaba lor nu este să ia o decizie, ci să faciliteze discuțiile de grup asupra problemelor, astfel încât echipa să ajungă la un acord asupra celei mai bune soluții la problemă. Consensul în acest context nu înseamnă susținerea 100% a deciziei de către toți membrii echipei, ci acordul lor că soluția aleasă este cea mai bună într-o anumită situație. Luarea deciziilor de grup include 4 etape principale. Mai jos este o descriere a fiecărei etape cu sugestii despre cum să gestionați procesul.

Identificarea problemei. Managerul de proiect nu ar trebui să formuleze problema ca o alegere a opțiunilor (de a face într-un fel sau altul). Trebuie să identifice o problemă pentru care acestea și, poate, alte alternative sunt posibile soluții. Acest lucru va permite grupului să formuleze alternative mai degrabă decât să aleagă dintre cele oferite. Atunci când se identifică o problemă, este destul de util să se analizeze diferența dintre starea actuală a proiectului în acest moment și starea ideală a proiectului în același moment. De exemplu, un proiect poate avea 4 zile în întârziere sau un model poate fi cu 2 kg peste specificații. Indiferent dacă diferența este mare sau mică, scopul este de a o elimina. Sarcina grupului este de a găsi una sau mai multe modalități de a transforma starea reală în starea ideală.

Dacă managerul de proiect vede că angajații aleg tactici defensive în timp ce identifică și discută probleme, merită să amâni decizia pentru un timp, dacă este posibil. Lasă emoțiile să se calmeze și membrii echipei vor putea să arunce o privire nouă asupra problemei.

Dezvoltarea alternativelor. Odată ce există un acord general cu privire la natura problemei, nevoia de a dezvolta soluții alternative este pe primul loc. Dacă problema este creativă, este necesar un brainstorming. Echipa elaborează o listă solutii posibile. Aceasta este o perioadă de moratoriu asupra criticii și evaluării ideilor propuse. Membrii echipei ar trebui încurajați să dezvolte ideile propuse de colegi sau să le combine și să vină cu una nouă. Scopul este de a avea cât mai multe opțiuni, oricât de inacceptabile ar părea. Unii manageri de proiect preferă să discute probleme deosebit de complexe departe de mediul lor obișnuit de lucru; schimbarea mediului stimulează creativitatea.

Alegerea unei soluții. Următorul pas este evaluarea meritelor soluțiilor alternative. Este bine când există criterii pentru o astfel de evaluare. În multe cazuri, managerul de proiect poate analiza prioritățile proiectului și poate cere echipei să evalueze fiecare alternativă în ceea ce privește costul, programul, calitatea manoperei și reducerea diferențelor dintre realitate și ideal. De exemplu, dacă este lipsă de timp, se va alege o soluție care va rezolva problema cât mai repede posibil.

În timpul discuției, este necesar să se ajungă la un consens în grup, ceea ce poate fi destul de dificil. Managerul de proiect ar trebui să furnizeze rezumate periodice pentru a ajuta grupul să urmărească progresul discuției. Managerul de proiect trebuie, de asemenea, să pledeze pentru opinia minorității și să o facă auzită. Este necesar să se asigure un schimb egal de opinii, astfel încât nimeni să nu domine discuțiile. Dacă apar conflicte, ideile și tehnicile sugerate în următoarea parte a capitolului pot fi utile.

Managerii de proiect trebuie să măsoare gradul de consens pentru a determina ce puncte de acord sunt atinse și ce puncte nu sunt. Tăcerea nu poate fi presupusă a fi un semn de consimțământ; angajații trebuie să își confirme consimțământul cu voce tare. Ca urmare, ca urmare a minuțioasei colaborare echipa ajunge la un „consens” cu privire la care este cea mai bună soluție pentru proiect.

4. Finalizarea procesului. Odată ce o decizie a fost luată și pusă în practică, este important să luăm timp și oportunitatea echipei pentru a evalua eficacitatea deciziei. Dacă o decizie nu duce la rezultatul așteptat, trebuie să aflați de ce, să învățați lecții și să le adăugați la banca generală de informații a echipei.

O decizie managerială este un act social care vizează rezolvarea unor situații problematice. Nevoia de luare a deciziilor apare în toate etapele procesului de management, este asociată cu diverse aspecte ale muncii manageriale și este de neconceput fără o situație problematică, de ex. o situație de incertitudine în care există mai multe căi și nu este în totalitate clar care dintre ele este de preferat. În esență, deciziile de management sunt doar idei și gânduri. Scopul managementului este de a obține munca reală realizată de oameni reali. O decizie este considerată reușită dacă este implementată efectiv și eficient în practică (transformată în acțiune). Conceptul de „obiectiv” este apropiat de conceptul de „sarcină”, dar spre deosebire de un scop, atingerea acestuia este de dorit la un anumit moment în timp în perioada pentru care este concepută decizia de management.

Toate deciziile de management pot fi împărțite în două tipuri:

· unic - poate fi pur unic (acceptat fără consultarea angajaților) și unic consultativ (implica consultarea angajaților);

· colectiv – adoptat pe baza: consensului (consimțământului) tuturor interesați persoane, compromisul tuturor părțile interesate, vot.

Deciziile de management pot fi clasificate și în funcție de alte criterii:

· in functie de conditiile in care se ia decizia – bazata pe informatii sigure, riscante si nesigure. De obicei, deciziile sunt luate fie într-un mediu de certitudine, când managerul poate fi mai mult sau mai puțin încrezător în rezultatele fiecărei decizii, fie într-un mediu de risc, i.e. incertitudine, când cel mai mult pe care un manager poate face este să estimeze probabilitatea de succes pentru fiecare alternativă;

· dupa durata solutiei: pe termen scurt, pe termen mediu si pe termen lung;

· după frecvența adoptării - decizii unice și repetate;

· în ceea ce privește lărgimea acoperirii - soluții generale (acoperă toți angajații) și cele de înaltă specializare (se aplică departamentelor individuale ale organizației);

· după forma de pregătire - individuală, de grup și colectivă;

· în funcție de complexitate - simplu și complex;

· în funcție de rigiditatea reglementării: contur (indicați aproximativ schema de acțiuni ale subordonaților și le dați spațiu pentru alegerea tehnicilor și metodelor de implementare a deciziilor), structurat (implica reglementarea strictă a acțiunilor subordonaților - stabilesc structura acțiunilor) , algoritmic (reglează extrem de strict activitățile subordonaților și exclud practic inițiativa acestora, specificând un algoritm de acțiuni - o sarcină pas cu pas).

Există două abordări principale în luarea deciziilor: grup și individual.

Într-o abordare de grup, un manager la orice nivel de management implică personalul în luarea deciziilor. Această abordare permite managerilor superiori și mijlocii să delege soluționarea problemelor zilnice minore managerilor de nivel inferior (scăpând de „turnoverul” cazurilor).

În cadrul abordării individuale, centralizarea procesului decizional capătă cea mai mare importanță, adică. deciziile sunt luate de cel mai înalt eșalon de manageri (directori de top).

În acest sens, totalitatea de caracteristici individuale manager, în funcție de care poate lua unul dintre următoarele tipuri de decizii de management:

· soluţii de tip echilibrat - caracteristică managerilor care abordează o problemă cu o idee iniţială deja formulată care a apărut ca urmare a unei analize preliminare a condiţiilor; considerat cel mai productiv tip;

· decizii impulsive – tipice pentru cei pentru care procesul de construire a ipotezelor primează asupra acțiunilor de testare și clarificare a acestora, în urma cărora procesul decizional are loc spasmodic, ocolind etapa justificării și verificării;

· decizii inerte - după apariţia ipotezei iniţiale, perfecţionarea acesteia decurge extrem de lent, nesigur şi precaut;

· decizii riscante – asemănătoare celor impulsive, dar nu ocolesc procesul de fundamentare a unei ipoteze. Managerul vine la evaluare doar după ce a descoperit o oarecare inconsecvență. Deși cu întârziere, elementele de generare și testare a ipotezelor sunt echilibrate;

· decizii de tip prudent – ​​caracterizate prin evaluarea atentă a ipotezelor, criticitate, dorință de a evita greșelile etc.

Managementul american se caracterizează prin împărțirea tuturor deciziilor de management în următoarele:

· organizatoric - decizii pe care un manager le alege dintr-o serie de alternative pentru a-si indeplini responsabilitatile asociate functiei sale; ele se împart în două grupe: programate, când numărul de alternative posibile este limitat și alegerea se face în direcțiile date de organizație, și neprogramate, adoptate în situații noi; pe problema obiectivelor organizației, îmbunătățirea structurii acesteia, crearea de noi produse etc.;

· intuitiv - acceptat pe baza propriei intuiții de către un manager, de regulă, cu o vastă experiență în munca de management;

· rațional - nu depind de experiența managerului și de vechimea în muncă; ele se bazează pe analiza și sinteza tuturor proceselor care au loc în organizație.

Procesul de luare a deciziilor

Managerii îndeplinesc cele patru funcții ale managementului și de aceea se confruntă cu un flux constant de decizii cu privire la fiecare dintre ele.

În centrul oricărei soluții se află o situație problemă. În timpul etapei de analiză a problemei, sarcina este de a identifica simptomele problemei și de a o evalua. Dacă sunt detectate probleme, aceasta înseamnă că managerul și-a dat seama că a existat o abatere de la planurile stabilite inițial. A evalua o problemă înseamnă a stabili amploarea și natura abaterilor.

Pentru a studia problema, instrumente precum analiza informațiilor despre mediul intern și extern al organizației, analiza pieței, rapoarte financiare organizații, invitând consultanți.

Cauza problemei poate fi forțe în afara controlului organizației pe care managerul nu le poate influența. O limitare de acest fel restrânge posibilitățile de luare a unei decizii optime, de aceea este necesară identificarea sursei restricțiilor și schițarea alternativelor.

Etapele procesului. Procesul de luare a deciziilor este complex și multifațetat, astfel încât întrebările prin câte și prin ce etape ar trebui să treacă procesul decizional și care este conținutul specific al fiecăruia dintre ele, fiecare manager decide în felul său, în funcție de calificările sale. , situația, stilul de conducere și cultura organizației. Luarea oricărei decizii de management presupune anumite costuri, așa că este necesar să se stabilească dacă o decizie trebuie luată sau dacă se poate face cu sfaturi, dorințe etc.

Procesul de luare a deciziilor poate fi privit ca execuția unui set interconectat de etape și substadii ale procesului de decizie:

1) colectarea de informații despre posibile probleme:

Monitorizarea mediului intern al organizatiei;

Observarea mediului extern;

2) identificarea și determinarea cauzelor problemei: o descrierea situației problemei;

Identificarea unității organizatorice în care a apărut problema;

Formularea problemei;

Evaluarea importanței acestuia;

Identificarea cauzelor problemei;

3) formularea scopurilor de rezolvare a problemei:

Definirea obiectivelor organizației;

Formularea obiectivelor pentru rezolvarea problemei;

4) justificarea strategiei de rezolvare a problemei:

Descrierea detaliată a obiectului;

Determinarea zonei de modificare a factorilor variabili;

Determinarea cerințelor pentru soluție;

Determinarea criteriilor de eficacitate a soluției;

Definirea restricțiilor;

5) dezvoltarea opțiunilor de soluție:

Împărțirea unei sarcini în subsarcini;

Căutarea ideilor de soluții pentru fiecare subsarcină;

Construirea modelelor și efectuarea calculelor;

Definiție opțiuni posibile soluții pentru fiecare subsarcină și subsistem;

Rezumarea rezultatelor pentru fiecare subsarcină;

Prognoza consecințelor unei decizii pentru fiecare subsarcină;

Dezvoltarea de opțiuni pentru rezolvarea întregii probleme;

6) alegerea celei mai bune opțiuni:

Analiza eficacității opțiunilor de soluție;

Evaluarea influenței parametrilor necontrolabili;

7) corectarea și acordul hotărârii;

Elaborarea unei soluții cu interpreții;

Coordonarea soluției cu servicii care interacționează funcțional;

Aprobarea deciziei;

8) implementarea soluției:

Intocmirea unui plan de lucru pentru implementare;

implementarea acestuia;

Efectuarea de modificări la soluție în timpul implementării;

Evaluarea eficacității soluției adoptate și implementate.

Controlul asupra executării deciziilor de conducere este o formă părere, prin care managerul primește informații despre implementarea deciziei și realizarea de către organizație a obiectivelor sale.

Cu ajutorul controlului, abaterile de la sarcinile formulate în decizii nu sunt doar identificate, ci sunt îndeplinite și următoarele funcții:

· diagnostic - dă o idee despre starea organizației;

· orientarea – se manifestă prin faptul că acele probleme care sunt mai des controlate de lider capătă o semnificație deosebită în mintea interpreților, iar aceștia își direcționează eforturile în primul rând spre rezolvarea lor;

· stimulare - care vizează implicarea tuturor rezervelor neutilizate în procesul de muncă;

· corectiv - axat pe clarificări care se fac deciziei pe baza materialelor de control;

· pedagogic – încurajează interpreții să lucreze conștiincios.

Metode de luare a deciziilor. Există trei grupuri de astfel de metode: informale, colective, cantitative.

Metodele informale sau euristice sunt un set de tehnici și tehnici pentru ca un manager să selecteze soluții optime, o comparație teoretică a alternativelor, ținând cont de experiența acumulată. Metodele informale se bazează în principal pe intuiție. Avantajele lor sunt că se fac rapid, dar intuiția poate eșua, astfel încât aceste metode nu protejează împotriva luării unei decizii eronate.

Metodele colective de discuție și de luare a deciziilor sunt asociate cu determinarea cercului de persoane care vor participa la această procedură. Principalul criteriu pentru formarea unui astfel de grup este competența, capacitatea de a rezolva probleme creative, gândirea constructivă și abilitățile de comunicare. Cel mai adesea într-o astfel de echipă temporară ( grup de lucru) include angajați din diverse departamente. Munca de grup se desfășoară sub forme colective, cum ar fi o întâlnire, o întâlnire, o discuție în cadrul unei comisii etc.

Cele mai comune metode de pregătire colectivă a deciziilor de conducere sunt:

· „brainstorming” – generare comună idei generaleși acceptarea lor ulterioară;

· metoda Delphi este o procedură de anchetă în mai multe runde, când după fiecare rundă datele personale obținute sunt finalizate și rezultatele sunt raportate experților indicând locația ratingurilor. În prima rundă a sondajului nu este necesară o argumentare, dar în a 2-a, un răspuns diferit de celelalte este fie supus argumentării, fie expertul poate schimba aprecierea. După stabilizarea evaluărilor, ancheta este oprită și se adoptă decizia propusă de experți sau una ajustată;

· metoda sistemului decizional japonez este un sistem inel, a cărui esență este următoarea: un proiect este pregătit pentru luarea în considerare a managerului, care este predat spre discuție persoanelor de pe o listă furnizată de manager. Toată lumea trebuie să revizuiască soluția propusă și să comenteze în scris. Apoi are loc o întâlnire cu participarea celor ale căror opinii nu sunt complet clare.

Experții aleg o decizie în conformitate cu preferințele individuale și, dacă acestea nu coincid, atunci apare totuși un vector de preferințe, care sunt determinate fie pe baza unui vot majoritar, fie pe „principiul dictatorului”, atunci când opinia unei persoane, de obicei, un înalt funcționar, este luat ca bază, sau principiul Cournu, care este utilizat în cazurile în care toate soluțiile sunt diferite, astfel încât se găsește o soluție care să îndeplinească cerința raționalității individuale fără a aduce atingere intereselor fiecărui expert.

Metodele cantitative se bazează pe o abordare științifică și practică, care presupune alegerea soluțiilor optime prin prelucrarea unor cantități mari de informații (metoda matematică); Se folosesc modele liniare, modele probabilistice și statistice, teoria jocurilor, modele de simulare etc.

Eficiența soluției. Principii de decizie

Eficacitatea organizației depinde de calitatea deciziilor de management. O decizie greșită nu numai că poate zgudui o organizație, dar o poate ruina. Prin urmare, luarea deciziilor de management impune o mare responsabilitate celui care ia decizii.

Eficacitatea deciziilor de management se realizează atunci când urmând principii:

· ierarhia în luarea deciziilor - delegarea autorităţii decizionale mai aproape de nivelul la care există mai multe informaţii necesare şi care este direct implicat în implementarea deciziei;

· utilizarea conexiunilor orizontale directe - colectarea și prelucrarea informațiilor ar trebui efectuate fără a se recurge la conducerea superioară, ceea ce facilitează luarea deciziilor într-un mod mai eficient timp scurtși creșterea responsabilității pentru implementarea acestuia;

· centralizarea managementului - procesul decizional ar trebui să fie în mâinile managerului; o conformitatea cu obiectivele organizației – decizia trebuie să asigure cel mai pe deplin atingerea scopurilor stabilite; o actualitatea deciziei, valabilitatea acesteia, realism (respectarea punctelor forte și mijloacelor echipei care o implementează), eficiență (atingerea obiectivului cu cel mai mic cost).

metode de livrare deciziile luate interpretilor joacă un rol deosebit în eficacitatea deciziilor. În acest scop, soluția este împărțită în sarcini de grup și individuale, iar executanții sunt selectați.

Se crede că există patru motive principale pentru nerespectarea deciziilor:

· decizia nu este clar formulată;

· decizia este clar formulată, dar executantul nu a înțeles-o;

· decizia a fost clar formulată, executantul a înțeles-o, dar nu a avut condițiile și mijloacele necesare pentru a o pune în aplicare;

· toate acestea au fost acolo, dar interpretul nu a avut acord intern cu soluția propusă de manager.

Astfel, eficacitatea unei decizii de conducere depinde nu numai de optimitatea acesteia, ci de forma în care aceasta este comunicată executorului (ordine, persuasiune etc.).

Majoritatea deciziilor de management au atât consecințe pozitive, cât și negative. Management eficient- acesta este întotdeauna un act de echilibru abil, care implică și pierderi atunci când sunt necesare pentru atingerea scopului principal. Astfel, este practic imposibil ca un manager să selecteze doar cei mai capabili, cei mai experimentați specialiști care să lucreze în organizație și nu poate întotdeauna să trateze angajații așa cum își doresc.

Astfel, poate cel mai important motiv pentru succesul restaurantelor McDonald's este un proces atât de precis pentru producerea de hamburgeri și cartofi prăjiți, care poate fi implementat cu o calitate constantă, chiar și folosind forță de muncă slab calificată. Aceasta înseamnă că managerii restaurantelor McDonald's trebuie să fie siguri că fiecare angajat va urma cu exactitate toată tehnologia prescrisă. Acesta este motivul pentru care McDonald's angajează oameni tineri, fără experiență: aceștia se potrivesc mai bine abordării pe linia de asamblare decât cei cu experiență în restaurant. Dar există și consecințe negative ale acestei abordări - fluctuație mare a personalului, riscul de a rata lucrători talentați care ar putea deveni lideri buni, capabil să urce scara ierarhică până în vârf. Cu toate acestea, dacă evaluăm situația în ansamblu, se poate argumenta că consecințele pozitive le depășesc pe cele negative.

Modelarea în management

Știința managementului a dezvoltat multe concepte pentru luarea deciziilor de management. Există modele și metode de luare a deciziilor în diverse domenii de activitate - model de gestionare a stocurilor, „arborele de decizie”, etc.

Când vorbim despre modele de management, japonezii și model american management.

Modelul de management japonez a fost capabil, pe baza tradițiilor sale naționale, să regândească creativ Experiență străină acumulate în domeniul organizării şi managementului. Acest sistem este recunoscut în întreaga lume ca fiind cel mai eficient. Secretul succesului ei este că se concentrează pe lucrul cu oamenii.

Să ne uităm la caracteristici Model japonez management.

Japonia, care este săracă în resurse naturale, s-a concentrat mult timp pe producerea de produse de înaltă calitate la costuri mici, amintindu-și că „bogăția noastră este resurse umane„, care trebuie îngrijită cu demnitate.

Ideea americană de management a prins imediat rădăcini în managementul japonez: un angajat trebuie să lucreze într-o singură companie toată viața. Angajații lucrează mult timp într-o firmă, pentru că atunci când se mută în altă companie își pierd vechimea, beneficiile, pensia și se confruntă cu salarii mici; „Dezertorii” sunt în general considerați cetățeni de clasa a doua. Cei care lucrează mult timp într-un singur loc sunt premiați salariile conform indicatorilor vechime în serviciuși rezultatele muncii. Marile corporații japoneze oferă angajaților numeroase beneficii - alocații pentru sprijinul familiei, plata pentru deplasarea la locul de muncă, asistență medicală și plăți pentru nevoi sociale.

Filosofia modelului de management japonez este „Toți suntem o singură familie”, așa că managerii japonezi consideră că este cel mai important să stabilească relații normale cu angajații. La SONY, 75-85% dintre angajații chestionați se consideră o singură echipă, ale cărei acțiuni comune aduc succes tuturor membrilor săi. Japonezii sunt convinși că poți schimba orice în viața ta, dar nu poți schimba compania, care se numește „uchi” - „acasă”, „familie”. Un muncitor japonez, întrebat despre profesia sa, va denumi întotdeauna compania în care lucrează.

Personalul oricărei companii japoneze își începe ziua exersând și cântând imnul companiei lor, apoi toți angajații (indiferent de poziție) recită poruncile companiei, care sunt de obicei dedicate muncii grele și conștiincioase, supunere, sârguință, modestie și recunoștință. . Ziua înființării companiei este sărbătorită anual.

Pentru a consolida și mai mult autoidentificarea angajatului cu compania sa, sistemul de management japonez practică și încurajează munca pe termen lung, absența frecventă a zilelor libere și utilizarea incompletă a concediului plătit. Acest comportament demonstrează dedicarea angajatului față de compania sa.

Managerii japonezi răspund prompt la plângerile angajaților, sunt prezenți la producție în fiecare zi, vorbesc cu lucrătorii și specialiștii despre cum să se îmbunătățească indicatori economici, sunt interesați de bunăstarea lucrătorilor (pacientul nu lucrează bine).

Nu există privilegii de rang sau clasă în sistemul japonez. Astfel, managerii SONY poartă aceleași jachete albastre ca și muncitorii; Managerii sunt primii care li se reduc salariile în timpul scăderii producției.

Toți angajații companiei sunt în permanență împreună - într-o sală mare deschisă, fără pereți despărțitori, unde există mobilier simplu și cel mai necesar. Acest „birou” unic este menit să reamintească încă o dată angajaților companiei că lucrează pentru a obține succesul comun.

Stimulentele materiale de diferite tipuri (în special sociale) leagă angajatul și mai puternic de compania sa. Lucrătorul știe că bunăstarea lui personală depinde de utilitatea sa față de grupul din care face parte și, prin urmare, de performanța companiei sale. Rezultatul este o intensitate și productivitate ridicate a muncii și o absență aproape completă a fluctuației personalului. Stimularea morală este de asemenea tipică: promovarea; acordarea de premii și cadouri valoroase; eliberarea certificatelor de drept de autor; desfășurarea de ședințe speciale la care se notează activitățile valoroase ale salariatului; acordarea de beneficii pentru achiziționarea de acțiuni ale companiei; plata pentru călătorii la organizația clientului (inclusiv în străinătate); Publicarea articolelor speciale într-o publicație internă; organizarea de excursii în afara orașului pentru angajați cu familiile lor pe cheltuiala companiei; organizarea de prânzuri comune între angajați și conducerea companiei; locuri special amenajate pentru parcare auto etc.

În companiile japoneze, 45% dintre angajați sunt angajați la recomandarea unei rude, a unui prieten etc. Recomandatorul este responsabil pentru persoana recomandată. Managementul japonez practică pe scară largă crearea de dinastii lucrătoare. În primul rând, sunt promovați angajații cu asemenea calități precum onestitatea, decența, modestia și munca grea.

Îmbunătățirea calificărilor angajaților se realizează la locul de muncă, la locul de muncă. Educație teoretică Angajații companiei japoneze primesc mariri de salariu centre de formare, la seminarii (în special în SUA).

Drept urmare, Japonia este cea mai competitivă țară din lume, care în același timp ocupă o poziție de lider în asigurarea alfabetizării, a politicii sociale și a calității vieții.

Modelul de management american își pierde treptat poziția de lider în lume și începe să dobândească anumite trăsături ale modelului japonez.

Înapoi | |

Luarea deciziilor pătrunde în toate activitățile de management; deciziile sunt luate pentru o gamă largă de sarcini de management. Nici o singură funcție de conducere, indiferent de organismul care o îndeplinește, nu poate fi implementată altfel decât prin pregătirea și executarea deciziilor de conducere. În esență, întregul set de activități ale oricărui angajat al managementului este într-un fel sau altul legat de adoptarea și implementarea deciziilor. Aceasta, în primul rând, determină semnificația activităților de luare a deciziilor și rolul acesteia în management. Celebrul specialist american în management Herbert Simon a numit luarea deciziilor „esența managementului”. El a mai menționat că orice activitate practică constă în „decizie” și „acțiune”. Managementul poate fi astfel văzut atât ca procese de luare a deciziilor, cât și ca procese care conțin acțiuni.

A doua interpretare presupune luarea deciziilor doar în contextul îndeplinirii funcţiilor individuale de management (planificare, organizare, motivare şi control). Din aceste poziții este luată în considerare decizia managementului în acest manual.

Cele de mai sus nu înseamnă că factorii financiari, economici, de producție și alți factori nu sunt luați în considerare la luarea deciziilor de management. Importanța deosebită a funcției decizionale pentru activitatea umană și rolul său special în procesul de management determină necesitatea luării în considerare a tuturor aspectelor acestei funcții. Cu o abordare științifică a funcției de luare a deciziilor, toate aceste aspecte ar trebui luate în considerare într-o manieră cuprinzătoare. O abordare integrată asigură un studiu complet al acestei funcții și contribuie la o înțelegere mai profundă a tiparelor procesului decizional. O abordare integrată, care presupune luarea în considerare a factorilor economici, financiari, juridici, de producție și alți factori, este implementată atunci când se analizează o situație problemă, se stabilesc obiective, se definesc criterii, se alege opțiunile de soluție și se efectuează alte operațiuni la luarea deciziilor de management, care vor fi discutat în capitolele următoare ale cărții.

O trăsătură caracteristică a gestionării oricăror obiecte este atingerea anumitor obiective. Această caracteristică generală poate fi folosită ca bază pentru definirea procesului de management. Procesul de management este influența intenționată a subiectului managementului asupra obiectului managementului în vederea implementării funcțiilor de management.

Procesul de management constă dintr-o succesiune de tipuri de activități de management care se repetă ciclic în timp, care se numesc funcții de management. Alocarea funcțiilor în procesul de management poate fi efectuată cu diferite grade de detaliu. Cele mai comune funcții de management agregat sunt de obicei considerate planificare, organizare, motivare și control.

Planificarea include efectuarea de analize pre-planificare și dezvoltarea planurilor de durată și focalizare variate. Rezultatul (rezultatul final) al planificării este un plan aprobat cu una sau alta durată și conținut.

Organizarea presupune adaptarea organizației existente. structuri de management pentru noile scopuri și obiective formulate în plan, raționalizarea repartizării sarcinilor, responsabilităților și drepturilor, rezolvarea problemelor de personal, monitorizarea progresului planului și luarea măsurilor adecvate ale planului organizațional în cazul abaterii de la acesta, adică , suport organizatoric pentru implementarea planului.

Motivația are ca scop stimularea muncii eficiente atât a managerilor, cât și a angajaților organizației. Aici se folosește întregul arsenal de metode moderne: factori economici, socio-psihologici, de cultură corporativă. Astfel, se oferă suport motivațional pentru îndeplinirea sarcinilor planificate. De fapt, funcţiile de organizare şi motivare sunt funcţiile de asigurare a implementării planului adoptat.

Uneori, între funcțiile de organizare și control se plasează funcții de coordonare și reglare, care asigură funcționarea proceselor gestionate în parametrii specificați de plan. Acestea sunt menite să ofere îndrumări operaționale constante subordonaților. Implementarea acestor funcții asigură munca ritmică a organizației, rezolvarea rapidă a blocajelor, redistribuirea promptă a resurselor, prevenirea eventualelor abateri și stabilirea unor relații normale de afaceri cu organizațiile superioare și subcontractanții. Aceste funcții se bazează pe informații despre activitatea obiectului de control primite prin canalele de feedback.

Aceste funcții pot fi considerate separat, sau subfuncțiile lor componente pot fi împărțite în funcții de planificare, organizare, motivare și control. Astfel, dacă în timpul implementării planului au fost identificate abateri, atunci se implementează măsuri de eliminare a acestora la îndeplinirea funcțiilor de mai sus, până la și inclusiv schimbarea țintelor planului.

Controlul final, în componenta sa analitică, vizează evaluarea nivelului de îndeplinire a sarcinilor planificate. Datele de control, împreună cu informațiile despre starea mediului extern, sunt necesare pentru elaborarea unui plan pentru următoarea perioadă de planificare. Astfel, funcția de control încheie un ciclu de control dat și în același timp oferă informații pentru începerea următorului ciclu de control. Din aceste poziții, granița dintre funcțiile de control și planificare în ciclul de management este mai degrabă arbitrară; totul depinde de alegerea punctului de plecare al ciclului de planificare.