Model internațional. Modelul american de management

Pe parcursul existenței managementului, multe țări străine au acumulat informații semnificative în domeniul teoriei și practicii managementului în industrie, agricultură, comerț și alte domenii, ținând cont de caracteristicile specifice ale acestora.

Acest lucru necesită studierea experienței acumulate și utilizarea ei. În același timp, experiența mondială în formarea modelelor de management (și, mai ales, Japonia) indică faptul că transferul mecanic al modelelor de management dintr-un mediu sociocultural în altul este practic imposibil. Atunci când vă creați propriul model de management, este necesar să luați în considerare influența unor factori precum tipul de proprietate, forma sistem guvernamentalși maturitatea relațiilor de piață existente.

De un interes deosebit este studiul Modelul american de management. Managementul american a permis Statelor Unite să ocupe o poziție de lider printre țările lumii occidentale.

Managementul american se bazează în primul rând pe învățăturile școlii de management științific, la originile căreia s-a aflat F. Taylor.

Managementul american a absorbit și fundamentele școlii clasice, al cărei fondator este Henri Fayol. Ea a avut o influență semnificativă asupra formării tuturor celorlalte direcții în teoria managementului american.

Trecerea de la metodele extensive la cele intensive de management în anii 20-30. a cerut căutarea unor noi forme de management. Treptat, s-a dezvoltat o înțelegere că pentru supraviețuirea producției capitaliste a fost necesară schimbarea atitudinii față de poziția muncitorului în întreprindere, dezvoltarea unor noi metode de motivare și cooperare între muncitori și antreprenori. Formarea unui nou concept, numit „școala relațiilor umane”, este asociată cu numele sociologului și psihologului american E. Mayo. Această perioadă de dezvoltare a teoriei managementului american este adesea numită era „noilor începuturi” de orientare umanistă.

Termenul „managementul resurselor umane” a apărut în anii ’60. Sociologul american R.E. Miles, într-una dintre lucrările sale, a contrastat modelul „ relatii umane» modele « resurse umane" Modelul „resurse umane” este considerat strategic, contribuind la atingerea obiectivelor principale ale organizației. Modelul „resurse umane” este axat pe poziția activă a individului în organizație. Fiecare persoană trebuie să fie responsabilă pentru rezultatele muncii sale, să cunoască obiectivele generale ale organizației și să contribuie la realizarea lor prin munca sa. La rândul său, organizația trebuie să încurajeze inițiativa personală a angajaților săi prin stimulente financiare și avansare în carieră.

În efortul de a-și exprima atenția sporită față de resursele umane, majoritatea firmelor americane din anii 60 și 70. a redenumit departamentele de personal în servicii de resurse umane, al căror rol a crescut semnificativ în ultimele două decenii. Managementul american modern se bazează pe trei premise istorice:

Disponibilitatea unei piețe;

Mod industrial de organizare a producției;

Corporația ca principală formă de antreprenoriat.

Corporațiile au statut entitate legală, iar acționarii acestora au dreptul la o parte din profit, distribuită proporțional cu numărul de acțiuni pe care le dețin. Corporațiile au înlocuit micile afaceri în care toată proprietatea aparținea proprietarilor de capital și aveau control complet asupra activităților muncitorilor.

Potrivit teoreticienilor managementului, crearea de corporații a presupus separarea proprietății de controlul asupra cedării acesteia, i.e. de la autoritati. Puterea reală de a conduce corporația a trecut la conducerea și managerii acesteia (specialiști în domeniul organizării și managementului producției). În modelul de management american, corporația este în continuare principala unitate structurală.

corporații americane folosesc pe scară largă managementul strategic în activitățile lor.

Conținutul managementului strategic constă, în primul rând, în dezvoltarea unei strategii pe termen lung necesare câștigării competiției și, în al doilea rând, în implementarea managementului în timp real. Strategia dezvoltată a corporației se transformă ulterior în planuri de producție și economice curente pentru a fi implementate în practică.

Management strategic necesită crearea unei structuri strategice organizaționale, care să includă un departament de dezvoltare strategică pt nivel superior de management și centre economice strategice (SHC). Fiecare SHC combină mai multe unitati de productie firmele care produc produse similare, necesită resurse și tehnologii identice și au concurenți comuni. SCC-urile sunt responsabile pentru dezvoltarea la timp a produselor competitive și vânzările acestora, formarea unui program de producție pentru producerea produselor conform nomenclatorului.

Cea mai importantă componentă a activității planificate a corporațiilor este planificare strategica. Limitează dorința managerilor de a obține profituri curente maxime în detrimentul rezolvării problemelor pe termen lung și îi concentrează pe anticiparea schimbărilor viitoare. Mediul extern. Vă permite să stabiliți priorități rezonabile pentru alocarea resurselor.

În anii 60 secolul XX Cerințele lucrătorilor corporativi de a-și îmbunătăți situația socio-economică au devenit din ce în ce mai insistente. În paralel cu aceasta, mulți teoreticieni în management au ajuns la concluzia că o serie de organizații nu își ating obiectivele din cauza ignorării contradicțiilor unui mediu social în schimbare rapidă. Consecința acestei situații a fost apariția doctrinei „democrației industriale” („democrația la locul de muncă”), asociată cu implicarea în managementul neprofesioniștilor atât a întreprinderii în sine, cât și a consumatorilor de bunuri și servicii, intermediari, etc. Unii autori americani numesc aceasta „a treia revoluție” în management.

În prezent, în Statele Unite s-au răspândit patru forme principale de implicare a lucrătorilor în management.

1. Participarea lucrătorilor la managementul calității muncii și a produselor la nivel de atelier.

4. Crearea consiliilor muncitorilor (comitete mixte) de muncitori și manageri.

5. Dezvoltarea sistemelor de partajare a profitului.

6. Implicarea reprezentanților lucrătorilor în consiliile de administrație corporative.

În anii 60 În SUA, metodele de organizare a muncii în echipă s-au răspândit în anii '70. - cercuri de control al calității, ideea cărora aparține americanilor. Cu toate acestea, cercurile de control al calității au fost folosite pentru prima dată în Japonia.

Pentru a reduce rezistența lucrătorilor schimbări organizatorice, având loc în corporații, se dezvoltă programe de îmbunătățire a „calității viata de munca”, cu ajutorul căruia angajații corporației sunt implicați în elaborarea unei strategii pentru dezvoltarea acesteia, discutând probleme de raționalizare a producției și soluționând diverse probleme externe și interne.

Un manager nu poate fi un „geniu universal”. Practica americană de selectare a directorilor pune accentul principal pe bunele abilități organizatorice, mai degrabă decât pe cunoștințele unui specialist.

De interes semnificativ este, de asemenea Model japonez de management.În ultimele două decenii, Japonia a ocupat o poziție de lider pe piața mondială. Unul dintre principalele motive pentru aceasta este modelul de management orientat pe factorii umani pe care îl folosește. În cursul perioadei dezvoltare istoricaÎn Japonia s-au dezvoltat anumite metode de lucru și comportament care corespund caracteristicilor specifice caracterului național.

Japonezii consideră că resursele lor umane sunt principala bogăție a țării. Sistemul economic japonez se bazează pe tradițiile consacrate istoric de coeziune a grupului și pe dorința înnăscută a japonezilor de a crea produse de înaltă calitate.

Trăsăturile distinctive ale caracterului japonez sunt economia și frugalitatea. Cerințele de economie și frugalitate sunt direct legate de producția de produse de înaltă calitate.

Esența managementului japonez este managementul oamenilor. În același timp, japonezii nu consideră o singură persoană (individ), precum americanii, ci un grup de oameni. În plus, în Japonia există o tradiție de subordonare față de bătrân, a cărui poziție este aprobată de grup.

Se știe că comportamentul uman este determinat de nevoile sale. În același timp, japonezii plasează nevoile sociale deasupra celorlalți (apartenența la un grup social, locul angajatului în grup, respectul față de ceilalți). Prin urmare, ei percep remunerarea muncii prin prisma nevoilor sociale, deși în În ultima vreme Managementul japonez a absorbit conceptele managementului american, axat pe psihologia individului.

Lucrarea de cult japoneză. Ei sunt adesea numiți „workahoics”. În ierarhia valorilor poporului japonez, munca este pe primul loc. Japonezii simt satisfacție pentru munca bine făcută. Prin urmare, sunt dispuși să îndure disciplină dură, tensiune ridicată și ore suplimentare.

Model japonez managementul este axat pe „persoana socială”. " Persoana sociala„are un sistem specific de stimulente și motive. Stimulentele includ salariile, condițiile de muncă, stilul de conducere și relațiile interpersonale dintre angajați. Motivele pentru muncă sunt succesul în muncă al angajatului, recunoașterea meritelor sale, creșterea carierei, dezvoltare profesională, creativitate.

Japonezii țin cont de situația actuală și se adaptează la ea. Spre deosebire de muncitorii din alte țări, japonezii nu se străduiesc să îndeplinească necondiționat regulile, instrucțiunile și promisiunile. Din punctul lor de vedere, comportamentul și luarea deciziilor unui manager depind în totalitate de situație.

Japonia s-a caracterizat istoric de remunerare egală pentru muncă. Ținând cont de acest lucru, a fost elaborat un sistem de remunerare a angajaților bazat pe vechimea în muncă.

Cel mai puternic mijloc de motivare din Japonia este „spiritul corporativ” al companiei, ceea ce înseamnă fuziunea cu compania și devotamentul față de idealurile acesteia. Baza „spiritului corporativ” al companiei este psihologia grupului, care pune interesele grupului mai presus de interesele personale ale angajaților individuali.

Fiecare companie japoneză este formată din mai multe grupuri. Fiecare are seniori și juniori care diferă ca vârstă, vechime și experiență. Oamenii tineri acceptă necondiționat autoritatea bătrânilor lor, le arată respect și le ascultă. Grupurile sunt concentrate pe scopurile și obiectivele companiei. În același timp, japonezul înțelege că lucrează pentru grup și pentru el însuși.

Japonezii își monitorizează cu atenție poziția în grup. Sunt sensibili la schimbările în locul fiecărei persoane din grup și încearcă să nu depășească limitele conturate pentru fiecare dintre ei.

Marile firme japoneze se caracterizează printr-un sistem de „angajare pe viață”. Este foarte benefic atât pentru antreprenori, cât și pentru angajați. Antreprenorii dobândesc angajați loiali și dedicați, care sunt gata să lucreze în beneficiul companiei cu cel mai mare profit. Angajații de-a lungul vieții experimentează un sentiment profund de satisfacție de a le recunoaște abilitățile, educația și formarea. Angajatul capătă încredere în viitor. Angajații dezvoltă sentimente de recunoștință și afecțiune față de compania care i-a angajat. În acest sens, sistemul japonez de „angajare pe viață” ar trebui considerat un mijloc puternic de influență motivațională.

Sistemul „angajării pe viață” este strâns legat de sistemul de plată a muncii „pe baza vechimii în muncă”. mărimea salariile depinde direct de experiență continuă muncă. Sistemul de salarizare este supus cerințelor principiului egalizării și are o diferențiere foarte mică.

Sistemul de remunerare a muncii „după vechime” are un impact semnificativ asupra sistemului de „promovare prin vechime” („sistemul de senorism”). La nominalizarea unui angajat într-o funcție de conducere, se acordă preferință vârstei și vechimii. Recent, educația a devenit din ce în ce mai importantă.

Multe companii japoneze se caracterizează prin rotația personalului, ceea ce înseamnă că aproximativ la fiecare 3-5 ani personalul este recalificat în noi specialități.

Loc central în Managementul operational Managementul japonez este axat pe managementul calității. Mișcarea calității a fost mai întâi exprimată sub forma unei lupte pentru produse fără defecte, iar apoi a rezultat într-un sistem puternic de management al calității.

Sistemul japonez de management al calității produselor se bazează pe conceptul de control al calității „total” în cadrul companiei, care a dobândit statutul de religie. Controlul calității acoperă toate etapele producției. Toți angajații companiei sunt implicați în sistemul de control.

În toate sferele economiei japoneze funcționează în prezent grupuri de calitate (cercuri), care, pe lângă muncitori, includ maiștri și ingineri. Grupurile de calitate (cercurile) rezolvă toate problemele, de la tehnologic la social și psihologic.

În tabel 1 oferă o comparație a modelelor de management japoneze și americane, permițându-ne să evidențiem avantajele și dezavantajele fiecăruia dintre ele.

Slide 1

Specialiştii în marketing occidental au încercat în mod repetat să creeze modele de marketing de servicii. Trebuie remarcat faptul că nu există un model general acceptat de servicii de marketing, dar au fost identificate o serie de modele general acceptate. elemente structurale acest model. Cele mai populare modele străine de marketing de servicii: modelul John Rathmell; Model de Pierre Ellier și Eric Lanzhar (Model de serviciu); Model de Christian Grönroos Model de Mary Bitner Model de Philip Kotler

Slide 2

John Rathmell Model (1974)

Prima încercare de a arăta diferența dintre sarcinile funcționale ale marketingului în zonele de producție și non-producție:

Slide 4

Serviceaction - engleză „serviciu în acțiune” Modelul a fost dezvoltat în 1976 în Franța de profesori de la școala de afaceri de la Universitatea din Marsilia. Modelul subliniază nu numai simultaneitatea producției și consumului unui serviciu, ci și intangibilitatea acestuia. Arată ce se întâmplă de fapt în procesul de interacțiune dintre vânzător și cumpărător.

Slide 5

Model de Pierre Elier și Eric Lanzhar (Model de service) (1976)

Slide 6
Model de Paul Eyglier și Eric Langeard (Service Model) (1976)

Factorii cheie ai modelului: procesul de serviciu în sine, organizația care produce serviciul, consumatorul A, consumatorul B. Cel mai important element din acest model este consumatorul A ca piață țintă a companiei de servicii. 3 săgeți sunt 3 factori principali care influențează semnificativ comportamentul consumatorului A: organizația care produce servicii - este împărțită în 2 părți: - vizibilă pentru consumator - invizibilă pentru consumator Cea mai importantă parte pentru marketing este partea vizibilă, care este împărțită în personalul de contact, care prestează servicii mediului material în care se desfășoară procesul de deservire Alți consumatori (desemnați: Consumatorul B) - caracteristicile calitative ale altor consumatori care se află în proces de deservire în câmpul vizual sau lângă consumatorul A influențează semnificativ percepția generală și experiența procesului de servicii de către consumator

Slide 7
Conform modelului, pe lângă strategiile tradiționale (care sunt folosite în sectorul de producție - produs, preț, comunicații, canale de distribuție), în sectorul serviciilor este necesar să se gândească și la 3 strategii suplimentare: ai grijă de partea vizibilă a organizarea și crearea unui mediu material (prin care consumatorul va încerca să evalueze calitatea serviciului viitor) - în practică, acest lucru este implementat prin crearea designului (interiorului) spațiilor; asigurarea anumitor standarde de comportament ale personalului care este în contact cu consumatorul (instruiți și motivați personalul); gândiți-vă la modul de organizare a consumatorilor astfel încât fiecare dintre ei să fie „printre” grupurile lor de consumatori (de exemplu, clasa economică și business în avioane). Modelul indică acei factori controlabili care pot fi utilizați la planificarea marketingului serviciilor. Acesta este probabil motivul pentru care modelul este foarte popular și utilizat pe scară largă.

Slide 8
Model de Christian Grönroos

Christian Grönroos este cel mai faimos reprezentant al Școlii Nordice de Marketing de Servicii, care este reprezentată de cercetări în domeniul marketingului de servicii realizate de oameni de știință de la școlile de economie suedeză și finlandeză. În mare măsură, acest model se bazează pe cele două modele anterioare și nu are în mod oficial nicio expresie schematică originală! Contribuția Școlii Nordului la teoria marketingului serviciilor este în general recunoscută ca dezvoltarea conceptuală detaliată a terminologiei de marketing al serviciilor și introducerea în circulația științifică a unor concepte precum marketingul intern, calitatea serviciilor, marketingul interactiv.

Slide 9
Marketingul interactiv vizează procesul de interacțiune dintre consumator și personalul companiei de servicii. Calitatea serviciului este creată tocmai în procesul de marketing interactiv. Sarcina principală a marketingului interactiv este de a crea și menține standarde de servicii de înaltă calitate. Principalii factori în acest caz sunt: - procesul de calitate a serviciilor - comportamentul personalului care furnizează servicii Pentru a putea influența strategic acești factori, K. Grönroos introduce 2 concepte suplimentare: un model funcțional-instrumental de calitate a serviciilor, marketingul intern.

Slide 10
Modelul funcțional-instrumental al calității serviciului presupune că în procesul de servire este important pentru consumator nu doar ceea ce primește în timpul procesului de serviciu (calitate instrumentală), ci și modul în care are loc acest proces (calitate funcțională). Pentru a crea calitate funcțională a serviciului, este necesară dezvoltarea unei strategii de marketing intern (marketing intern). Marketingul intern se adresează personalului de contact al companiei și are scopul de a crea astfel de condiții de lucru motivaționale și organizaționale care să contribuie activ la crearea unei calități funcționale a serviciului. K. Grönroos introduce termeni precum „produs intern” (muncă) și „consumator intern” (personalul companiei). Înainte ca un serviciu de calitate să poată fi vândut unui consumator extern, acesta trebuie mai întâi „vândut” unui consumator intern, adică. personalul (care sunt „marketing part-time”). Acestea. personalul trebuie să fie motivat în mod conștient pentru a îndeplini standardele de calitate a serviciilor către clienții externi stabilite de manager.

Slide 11
Modelul Mary Bitner

Școlile americane sunt fidele abordării lor 4P, dezvoltată în 1960 de Jerome McCarthy. Formula tradițională „4P” conține 4 factori de marketing controlați de companie (produs, preț, canale de distribuție, elemente de comunicare). Sarcina organizației este de a „amesteca” acești factori, astfel încât aceștia să influențeze piața țintă mai eficient decât factorii concurenților.

Slide 12
În ceea ce privește serviciile, M. Bitner a propus completarea acestui model cu 3 R în plus: evidența materială a personalului de proces

Slide 13
Ambele modele sunt destinate consumatorului țintă. Elementele de marketing pot fi folosite pentru a influența consumatorii. În marketingul tradițional, 4 factori principali sunt la dispoziția managerului, în marketingul serviciilor, după modelul lui M. Bitner, 7 factori sunt la dispoziția managerului, inclusiv 3 suplimentari, a căror apariție se datorează specificului serviciilor ca produs. Conform logicii sale, modelul lui M. Bitner este organic în consonanță cu modelele lui Rathmel, Eiglie și Langeard, Grönroos.

Slide 14
Conceptul triunghiular al lui Philip Kotler de marketing de servicii

Pe baza studiilor proceselor de comunicare intra-organizațională și a conceptului de marketing relațional, F. Kotler și-a propus să se distingă 3 unități interconectate în marketingul serviciilor: managementul companiei personal de contact consumatorii Aceste 3 unități cheie formează 3 legături controlate: firmă - firmă de consum - personal personal – consumator

Slide 15

Slide 16
Pentru a gestiona eficient marketingul într-o companie de servicii, este necesar să se dezvolte 3 strategii care vizează aceste 3 verigi: Strategia tradițională de marketing vizează legătura „firmă-consumator” și este asociată cu probleme de stabilire a prețurilor, comunicații și canale de distribuție. . Strategia de marketing intern vizează legătura „companie-personal” și este asociată cu motivarea personalului pentru a oferi servicii clienților de înaltă calitate. Strategia de marketing interactiv vizează legătura „personal – consumator” și este asociată cu controlul calității furnizării serviciilor care are loc în procesul de interacțiune dintre personal și consumatori.

Slide 17
ABORDAREA CONCEPTUALIZĂRII MARKETINGULUI SERVICIILOR CONFORM C. LOVELOCK

Cel mai important expert internațional în marketingul serviciilor Christopher Lovelock, în cartea sa (2005), tradusă în rusă, a propus să privească metaforic practica marketingului de servicii ca pe o competiție sau o regată de bărci. Firmele de servicii sunt reprezentate în mod convențional ca bărci plutitoare și concurente sau caiace. Fiecare barcă are opt vâslași și un căpitan

Slide 18
Modelul de marketing al serviciilor „8P”.
Slide 19
„Barca” care navighează spre „țărm”, adică către consumator sau profitul țintă, reprezintă o firmă de servicii sau departamentul de marketing al unei firme de servicii. Cei opt „vâsle” sunt specialiști din departamentul de marketing, care, sub îndrumarea „căpitanului”, șeful departamentului de marketing, vâslesc cu opt „vâsle”. „Eight Oars” este un mix de marketing de „8Ps”, cu ajutorul căruia „vâsletorii” încearcă să concureze între ei cu scopul de a fi primii. „Regata” (competiția) este câștigată de „barca” (compania) unde „vâsleții” (mixul de marketing) lucrează „vâslele” cel mai abil, sub conducerea energică a „căpitanului” (managerul de marketing).

Slide 20
În ciuda naturii sale metaforice din punct de vedere al scopurilor educaționale, „modelul de barcă” reflectă destul de exact funcțiile și sarcinile de marketing într-o întreprindere de servicii. Toate firmele de servicii se află într-un mediu competitiv în condiții egale. Toată lumea are aceleași instrumente pentru competiție- Complexul de marketing „8P”. La tradiționalele „4Ps” - produs, preț, promovare și distribuție - K. Lovelock adaugă „4Ps” suplimentare. Aceste strategii se aplică exclusiv marketingului de servicii: mediu material, proces, oameni, productivitate și calitate.

Slide 21
Strategia mediului de servicii materiale are ca scop crearea unei atmosfere de serviciu favorabile. Strategia procesului este asociată cu dezvoltarea de diagrame de flux de servicii, modele unice ale unui serviciu ca produs. Strategia de personal are ca scop motivarea personalului pentru a oferi servicii de calitate pentru clienți. Strategia de productivitate și calitate se preocupă de organizarea unui serviciu clienți eficient și de înaltă calitate. Dacă primele trei strategii - mediu material, proces, personal - au fost împrumutate din modelul anterior de marketing al serviciilor „6P” al lui M. D. Bitner și discutate în literatură, atunci apariția unei a opta strategii suplimentare a mixului de marketing al serviciilor - productivitate și calitate - merită atenţie deosebită şi discuţii în acest model.

Slide 22
Includerea elementului de productivitate și calitate în mixul de marketing al serviciilor reprezintă un fel de noutate științifică, în ciuda presupusei cerințe de simetrie a modelului „4 + 4”. Cercetările arată că productivitatea și calitatea serviciilor sunt oarecum în tensiune. Contradicția decurge din relația dintre conducerea companiei și personalul de contact al companiei. Aceasta este una dintre cele trei verigi ale modelului triunghiular al lui F. Kotler „companie - personal”, care este reglementat de strategia de marketing internă. Contradicția constă în faptul că conducerea unei companii de servicii necesită adesea ca personalul de contact să îndeplinească două sarcini conflictuale atunci când deservește un consumator: să servească clientul rapid și eficient. De exemplu, pentru a elimina cozile, McDonald's Corporation a stabilit următoarele standarde de serviciu „Taylor” pentru un vizitator: 2 minute la coadă, 1 minut la casa de marcat și 75 de secunde la McExpress (fereastra pentru șoferi).

Slide 23
În același timp, personalul trebuie să ofere vizitatorilor servicii de înaltă calitate, adică să arate o abordare individuală, curtoazie și atenție pentru toată lumea, să se concentreze pe nevoile individuale și să implementeze o strategie de personalizare, care crește, mai degrabă decât reduce, viteza stabilită. a standardelor de serviciu. Două obiective conflictuale creează o dilemă „doi șefi” pentru personal: și anume, cine este regele și cui ar trebui să te supui – șeful sau clientul? Cercetările privind personalul arată că dilema celor doi șefi creează stres psihologic pentru personalul din prima linie. Stresul psihologic provoacă nemulțumire la locul de muncă. La rândul său, nemulțumirea la locul de muncă duce la nemulțumirea clienților. Din acest motiv, lanțul de servicii-profit propus de profesorul de la Universitatea Harvard J. Hiskett este rupt. Prin urmare, una dintre cele mai importante sarcini ale unui manager de marketing este de a crea un echilibru optim între două sarcini conflictuale și de a minimiza stresul în rândul personalului de contact. De regulă, acestea sunt probleme de dezvoltare și gestionare a unei strategii interne de marketing.

Slide 24
Al doilea aspect al noutății științifice a includerii de către K. Lovelock a elementului „productivitate și calitate” în mixul de marketing al serviciilor este luarea în considerare neașteptată a problemei calității serviciilor nu ca obiect tradițional al atenției managerului, separat de marketing. mix, și nici măcar ca parte a strategiei de „proces” sau „produs”, ci ca un al optulea element egal al mixului de marketing. Autorii primelor manuale despre marketingul serviciilor nu adoptă această abordare. Cu toate acestea, cercetările recente indică o schimbare treptată către teoria marketingului serviciilor exclusiv din perspectiva calității serviciilor.

Slide 25
Astfel, deși concepte de marketing de servicii au fost dezvoltate de diverși cercetători din tari diferite, construit pe diferite concepte, iar în ele se regăsesc și o serie de contradicții, în general au elemente structurale și conceptuale comune: Toate se bazează pe specificul unui serviciu ca produs (într-o măsură sau alta subliniază intangibilitatea a serviciilor, inseparabilitatea de sursă, nestorabilitatea și inconsecvența calității). Toate indică necesitatea de a acorda atenție unor factori strategici ai marketingului de servicii, cum ar fi personalul, procesul de serviciu și dovezile materiale ale serviciului. Majoritatea conceptelor recunosc nevoia de a folosi strategii suplimentare pentru a gestiona marketingul serviciilor. Aceste strategii suplimentare includ marketingul intern și marketingul interactiv.

Vizualizați toate diapozitivele

Acord privind utilizarea materialelor de șantier

Vă rugăm să utilizați lucrările publicate pe site exclusiv în scopuri personale. Publicarea materialelor pe alte site-uri este interzisă.
Această lucrare (și toate celelalte) este disponibilă pentru descărcare complet gratuit. Puteți mulțumi mental autorului său și echipei site-ului.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Documente similare

Esența, structura, sarcinile managementului internațional, principiile și modelele sale de implementare în conditii moderne, stare și direcții dezvoltare ulterioară. Specificul managementului la întreprinderea studiată, analiza acestuia și evaluarea eficacității.

lucrare curs, adaugat 15.03.2012

Tendințele moderne afaceri internationale. Conceptul de management internațional modern. Mediu inconjurator marketing international. Caracteristicile managementului companiilor internaționale moderne. Obiectivele strategice ale companiei la nivel international.

teză, adăugată 22.05.2012

Conceptul de management, esența și caracteristicile sale, caracteristicile distinctive ale dezvoltării în Rusia în comparație cu țările dezvoltate. Esența managementului internațional, diferențe fundamentale față de managementul național. Luarea în considerare a stereotipurilor naționale în munca unui manager.

lucrare de curs, adăugată 04.10.2009

Probleme de management și management în știința psihologică. Orientări sociale management modern. Psihologia unei economii orientate social și problemele acesteia. Principii psihologice ale managementului civilizat, orientare socială.

lucrare curs, adaugat 21.10.2008

Contextul istoric al formării direcție modernă management, prevederile, principiile și ideile sale de bază. Conceptul " lean manufacturing", managementul riscului și al calității. Management strategic, domenii clasice de management.

rezumat, adăugat 12.08.2009

Principalele etape de dezvoltare a științei managementului. Analiza apariției, formării și conținutului diferitelor școli de management. Caracteristici comparative Modele de management japoneze și rusești. Probleme de management modern în Federația Rusă, direcții de dezvoltare.

lucrare curs, adăugată 06.10.2014

Contextul istoric, fundamentele și conținutul managementului. Etapele dezvoltării managementului în lume. Funcțiile și principiile managementului. Diferențele dintre modelele de management japonez și american, condițiile prealabile pentru formarea lor. Folosind experiența internațională în Ucraina.

Modelul internațional de contabilitate și raportare este un model „mixt” care combină

.

Necesitatea dezvoltării acestui model apare din nevoia de consecvență contabilă internațională, în primul rând în interesul CMN-urilor.

Se folosește modelul internațional

Asigurarea competitivității produselor din aceste țări necesită atragerea unui volum mare de investiții suplimentare.

Dezvoltarea activă a relațiilor economice și financiare internaționale, creșterea comerțului internațional și a fluxurilor transfrontaliere

regiune stațiune Federația Rusă- Ape Minerale Caucaziene). M.: RASHN: VNIIBZR: AKMV, 2004.

7. Kushnarenko I.A. În drum spre starea noosferă. M.: RAG, 2000.

8. Monitorizarea fertilităţii resursele funciare Regiunea Stavropol. Sub redacția generală a Doctorului în Științe Agricole. M.T. Kuprichenkova. Stavropol: Tipografia Regională Stavropol, 2002.

9. „0 adoptarea programului federal „Dezvoltarea unei regiuni de stațiune ecologică special protejată a Federației Ruse - Apele Minerale Caucaziene (1993-2001)”, aprobat prin Decretul Guvernului Federației Ruse din 23 octombrie 1993 nr. 1063;

10. „Lista stațiunilor din Rusia cu justificarea unicității lor pe baza factorilor naturali de vindecare”, aprobată de Ministerul Sănătății al Federației Ruse din 22 decembrie 1999, nr. 99/228. M., 2000.

11. Decretul Președintelui Federației Ruse din 27 martie 1992 nr. 309 „într-o zonă de stațiune ecologică special protejată a Federației Ruse” // Coll. actele legislative ale Federației Ruse pentru regiunea CMS. Essentuki: AKMV, 1995.

12. Doctrina de mediu a Federației Ruse / Ordinul Guvernului Federației Ruse din 31 august 2002 Nr. 1225-r.

MURUGOV E.I.

MODELUL DE CONTABILITATE FINANCIARĂ INTERNAȚIONALĂ, CARACTERISTICILE SĂU ŞI

UTILIZARE

R Trecerea economiei interne la standarde internaționale situațiile financiare Trei-

□ va folosi un model internațional de contabilitate financiară, care se datorează interesului Rusiei pentru investițiile străine și necesității de a crea un sistem contabil transparent și eficient.

Modelul internațional al contabilității financiare s-a format sub influența lucrărilor multor oameni de știință: I.F. Scherr, 0. Schmalenbach, T. Limperg, W.E. Peyton, G. Benson, E. Hopwood, K. Kafer, P. Garnier, ^ G. Blajkonosz, M. Lucas, et al.

Modelul de contabilitate financiară internațională prevede necesitatea consecvenței contabile internaționale, în primul rând în interesul participanților străini pe piețele valutare internaționale. Doar un număr mic de corporații mari pot pretinde acum că 2 din anual rapoarte financiare respectă standardele internaționale de contabilitate financiară. I În general, organizarea contabilității financiare se caracterizează prin următoarele criterii:

£ - metode de determinare a costului;

Metode de determinare a profitului;

< - методы учета производственных запасов;

Metode de organizare a analizei în contabilitate; „ - numărul de puncte de contabilitate și control;

o - algoritmizarea în contabilitate.

o Unul dintre aceste criterii este determinarea costului real de producție.

° Faptul este că contabilitatea financiară utilizează în prezent două metode:

0 - un model internațional construit pe contabilizarea costurilor pe element, pentru care sunt destinate „conturile a treizecea” și determinarea costului vânzărilor prin ajustarea costurilor pe element

¡E există o modificare a soldurilor de resurse la începutul și sfârșitul perioadei;

® - un model tradițional care prevede contabilitatea costurilor pe articol în combinație cu elemente

și determinarea triplă a costului real pe baza indicatorilor de produs, expediat

^ și produse vândute.

^ Determinarea triplă a costului real (produs, expediat și vândut)

1 produse de baie) este folosit în Rusia din 1928. Planul de conturi pentru contabilitate financiară activitate economică organizații (Aprobat prin ordin al Ministerului de Finanțe al Federației Ruse din 31 octombrie 2000 nr. 94n) ^ prevede posibilitatea utilizării a două variante: triplă și simplă.

Modelele de contabilitate franceză, americană, canadiană, finlandeză prevăd utilizarea unei metode unice, dar cu detalierea acesteia pentru 6-15 tipuri de activități (principale, de investiții, de reorganizare, control extern, sponsorizare etc.). Modelul international de contabilitate financiara prevede:

Organizarea contabilității pe elemente de cost (materiale, salarii, contribuții sociale, amortizare, alte costuri);

Contabilitate si control pe tip de activitate (activitate principala, incredere si management extern, reorganizare, sponsorizare, financiar, operational, neoperator si urgent);

Determinarea costului real pe baza vânzărilor brute folosind formula: Fs = Ze ± Io,

Fs - costul real; Ze - costuri pe element;

Io - modificarea soldurilor resurselor de productie pentru perioada, inclusiv soldurile produse terminate.

În contabilitatea de gestiune, costul real este calculat folosind formula:

Ф20 = Н1 + Зт - Н2,

F20 - cost real conform contului 20 „Producție principală”;

N1, N2 - lucrări în curs de desfășurare la începutul și sfârșitul perioadei în contextul calculării elementelor de cost; Zt - costuri conform articolelor de cost.

În acest caz, pot fi utilizate o mare varietate de analiticități: ^

Ordinul I - contabilizarea segmentelor externe de activitate;

Ordinul II - contabilitate pe segmente de piata; □

Ordinul 3 - contabilizarea segmentelor interne de activitate; DESPRE

Ordinul 4 - contabilitate pe producție;

Comanda a 5-a - contabilitate pe atelier; ^

Ordinul 6 - contabilitate pe departamente de contabilitate a costurilor în fabrică; D

Ordinul 7 - contabilitate pe echipe; ®

Ordinul 8 - contabilitate pe instalatii; O

a 9-a comanda - contabilitate pe produs; ®

Comanda a 10-a - contabilitate prin calcularea articolelor. |

În condiții contabile unificate, costul efectiv este determinat de trei ori: ^

1. Ф20 = Н1 + Зт - Н2 о

2. F45 = NG1 + F2 - NG2 |

3. Ф90 = Н01 + Ф90 - Н02, S

F20, F45, F90 - cost real pentru conturile 20, 45, 90;

H1, H2 - lucrări în derulare la începutul și sfârșitul perioadei; O

NG1, NG2 - soldurile produselor finite la începutul și sfârșitul perioadei; O

N01, N02 - soldurile mărfurilor expediate la începutul și sfârșitul perioadei; O

Zt - costuri de producție conform articolelor de cost. m

Din punct de vedere al managementului costurilor, modelul internațional prevede reflectarea separată a proceselor și determinarea rezultatelor pe tip de activitate: core, operațional, managementul încrederii, management extern, reorganizare, non-operațional etc., i.e. ;= creează posibilitatea contabilizării separate a până la 20 de tipuri de activități, în timp ce cea tradițională se limitează în principal la cinci tipuri de activități. £

Din păcate, în sistemul rusesc contabilitate acest principiu nu este respectat, in re- ^

Ca urmare, cinci tipuri de activități sunt reflectate în conturi diferite: o

Activitate principală - contul 90 „Vânzări”; |

Activitati de exploatare - contul 91 "Alte venituri si cheltuieli"; ^

Activitati neexploatare - contul 99 "Profituri si pierderi"; O

Activitati extraordinare - contul 99 "Profituri si pierderi"

Investiții financiare și de capital - contul 08 "Investiții în active imobilizate" și 58 " Investiții financiare„. Modelul internațional în acest caz oferă două conturi: „Operațiune” și „Investiții” și subconturi la acestea.

Studiul conceptului de cost poate fi continuat prin luarea în considerare a trei concepte de cost: costuri rezonabile, costuri standard, costuri prioritare.

În conformitate cu conceptul de cheltuieli rezonabile, la evaluarea obiectelor se iau în considerare doar acele costuri care ar fi suportate de o gestionare prudentă, prudentă a firmei.

Conceptul de costuri rezonabile este acceptabil pentru evaluarea generală a obiectelor. Conceptul de costuri rezonabile este utilizat pentru a determina costul bunurilor pentru care sunt achiziționate societate comercială. Costurile normale de transport, depozitare și manipulare ar trebui incluse în costul total al stocurilor.

Dar costurile în exces asociate cu utilizarea ineficientă a transportului și returnarea mărfurilor nu au nimic de-a face cu costul mărfurilor. Simplul fapt de a suporta costuri în legătură cu achiziționarea unui obiect nu înseamnă necesitatea includerii acestora în prețul inițial al acestui obiect, ci este supus atribuirii părților vinovate sau a abaterilor.

Unul dintre criteriile definitorii pentru organizarea contabilității financiare este definiția rezultat financiar. Chestia este că în lumea științifică există trei concepte de profit:

Structural (sintactic);

Interpretativ (semantic);

Comportamental (pragmatic).

În prezent, implementarea practică a categoriei de profit în contabilitate este asigurată de:

„T. în contabilitate financiară:

Ca diferență între venituri și costuri ajustate pe element pentru modificările resurselor, ceea ce vă permite să determinați rezultatele financiare pe tip de activitate;

□ - sistem tradiţional, reprezentând diferenţa dintre vânzări şi cost

^ vânzări cu determinarea prealabilă a costului de expediere și producție; -<>în contabilitatea de gestiune de către centrele de profit numai în raport cu costurile dependente de centru şi

Profitul marginal ca diferență între venit și costuri variabile;

Profitul total este diferența dintre venituri și costuri totale.

Definiția profitului acceptată în contabilitate ignoră profiturile sau pierderile nerealizate datorate, de exemplu, unei creșteri sau scăderi a prețului de piață al acțiunilor sau modificărilor prețului proprietății într-o anumită perioadă, care pot fi corectate prin utilizarea instrumentelor derivate din bilanţ în contabilitate

Rapoartele ei:

EE - bilanțul derivat capitalizat este utilizat pentru a determina modificarea

și modificări ale prețului acțiunilor;

< - органический производный балансовый отчет для определения изменения цены на собствен-

o - bilanțul derivat actuarial pentru a determina impactul valorii garanției

despre proprietate;

^ - bilanţul derivat sinergic pentru a determina ponderea sinergică

efect asupra profiturilor reale. £ În plus, contabilitatea profitului adesea nu ține cont de faptul că,

Deși este posibil să se ia în considerare cheltuielile pentru plata dobânzii la capitalul împrumutat ca deducere din profit în scopuri fiscale, în același timp este imposibil să se ia în considerare cheltuielile de natură comparabilă cu acesta. capitaluri proprii, deoarece modificările sunt compensate de net >| profit, adica profit după impozite.

5 Următorul mecanism special contabil și analitic este contabilitatea și evaluarea rezervelor.

® În teoria și practica internă, metodele de contabilitate a stocurilor (LIFO, FIFO, NIFO, cost mediu

L achiziții în diferite reprezentări nomenclatoare: grupe de produse, subcont, cont materiale) § sunt luate în considerare numai în secțiunea contabilitate materiale, în timp ce în conformitate cu normele internaționale.

Folosind modelul financiar-contabil, modificările stocurilor de-a lungul unei perioade ne permit să determinăm corect costul vânzărilor.

Prin urmare, scopul principal al contabilității și evaluării resurselor se reduce la determinarea costului real al vânzărilor.

În aceste scopuri, resursele de producție sunt împărțite în șapte categorii:

1. Materiale.

2. Produse finite.

3. Produse.

4. Lucrări în curs.

5. Bunuri expediate.

6. Cheltuieli amânate.

7. Rezervă pentru cheltuieli viitoare.

Încă la sfârșitul secolului al IX-lea, guvernele SUA, Angliei, Franței și Germaniei, pentru a determina corect profitul și, în primul rând, profitul impozabil, impuneau managerilor întreprinderilor să evalueze corect stocurile de producție. Și, în plus, integrarea atât la nivel orizontal, cât și la nivel vertical a stimulat dezvoltarea întreprinderilor, ceea ce a dus, în consecință, la utilizarea mai multor procese de producție. Determinarea eficacității diferitelor etape proces de producție a dat naștere problemei evaluării și standardizării costurilor de fabricație a semifabricatelor și a produselor finite.

Odată cu diversificarea activităților companiilor, a apărut necesitatea identificării zonelor pentru cea mai profitabilă alocare a capitalului și, cel mai important, se creează oportunitatea de a determina rezultate pe tip de activitate, de exemplu, după activitatea de bază și externă sau managementul încrederii proprietate. ^

Acestea. rezultatul managementului extern se determină separat de activitatea principală prin ajustarea costurilor managementului extern la modificările resurselor de producție, pre- □

puse la dispoziția managerului extern, la începutul și sfârșitul perioadei.

Ca urmare, majoritatea țărilor de la începutul secolului al XX-lea folosesc un model internațional de contabilitate financiară axat pe determinarea rezultatelor pe tip de activitate, când, la determinarea costului real al vânzărilor, costurile de producție pe element au fost ajustate pentru stocurile de producție. resurse, ceea ce a condus la crearea unui sistem transparent, controlat și integrat de contabilitate financiară și fiscală, întrucât pentru controlul costurilor este posibilă trei tipuri de activități pentru care este necesară menținerea unei contabilități separate, este necesar să se a stabili

în Rusia, utilizați 60 de puncte de contabilitate și control: |

5 elemente de cost;

7 resurse de producție rămase; O

Rezumatul costurilor; ^

3 tipuri de activități. £ Punctul de contabilitate și control este un cont sau subcont, un element sau element de cost, un pas de algoritm - ^

ma, care sunt supuse controlului, iar în unele cazuri - inventar. ^

Punctul de control contabil este o poziție sintetică sau analitică utilizată

în procesul de colectare, înregistrare și rezumare a informațiilor prin continuu, continuu și document- 0

contabilitatea detaliată a tranzacțiilor comerciale relevante. Punctele de contabilitate și control sunt utilizate cca

în procesele de audit intern și extern, controlul fiscal corectitudinea si legalitatea deseurilor

analiza operatiunilor de afaceri, determinarea indicatorilor integrati si dezintegrati

contabilitate și raportare £

Numărul de puncte de contabilitate și control în modelul internațional de contabilitate financiară pentru un tip de activitate este de 15-20 (5-7 solduri de resurse la începutul și sfârșitul perioadei, costă £ pentru 5 elemente și vânzări). >>|

În prezent, în sistemul intern de contabilitate financiară cu contabilitate integrată a producției și o simbioză de articole și elemente de cost, se folosesc de la 600 la 3000 de sisteme de contabilitate și control | puncte de rol fără a se asigura o contabilitate separată pe tip de activitate.

Instrumente contabile și analitice speciale, cum ar fi grafice orientate, matrice

calculul și algoritmii au intrat pe scară largă în contabilitate, analiză și control în ultimii zece ani.

Algoritmul (de la algorithmi, algorismus, inițial o transliterare latină a numelui matematicianului al-Khwarizmi) este o metodă generală de rezolvare a unei serii de probleme similare. Deoarece contabilitatea este un artefact, utilizarea algoritmilor sistematizează procesul.

Începutul dezvoltării sistematice a algoritmilor datează din 1936-37. În acest moment, oamenii de știință au dezvoltat mai multe abordări diferite pentru o rafinare matematică riguroasă a conceptului de algoritm. Contribuții semnificative la teoria algoritmilor au fost aduse de oamenii de știință autohtoni: A.A. Markov, A.N. Kolmogorov şi colab.

DACĂ. Seferova a dezvoltat un algoritm în 15 pași pentru contabilizarea costurilor de producție și calcularea costurilor de producție.

În orice moment, indiferent dacă contabilul și-a dat seama sau nu atunci când a organizat contabilitatea în sistemul economic primar, a acționat ca un economist de sisteme creând un model al sistemului economic primar. sistem economic sub formă de facturi și corespondența acestora, precum și un proiect de organizare a contabilității (forme de documente, căi de circulație, instrucțiuni etc.) și algoritmi de implementare a acestora.

Iterația (lat. iterație - repetiție) este o etapă care se repetă ciclic a implementării algoritmului. Un algoritm iterativ poate fi reprezentat prin diagramă

P Q1, Q2 ....Qs R,

Z P - operator inițial (intrare sau informare, formarea aproximării necesare);

Qk,k = 1,2...s - operatori identici pentru efectuarea iterațiilor individuale;

g R - formarea informațiilor derivate, structurarea acesteia, obținerea rezultatelor etc. )