Petr Mishnev, șeful d Direcția pentru Dezvoltarea Tehnică și Calitatea Oțelului Rusesc

Mulțumim redactorilor ziarului Severstal pentru furnizarea acestui material.

Petr Aleksandrovich, una dintre sarcinile principale pentru echipa DTRC anul trecut a fost creșterea nivelului indicatorului FTT(bun prima dată. - Ed.). Ai avut succes în această chestiune?

Da cu siguranta. Aceasta este una dintre principalele noastre realizări. Pierderile de calitate au fost reduse cu mai mult de jumătate. Pe parcursul anului, am revizuit obiectivul pentru acest indicator de două ori, pornind de la rezultate reale munca si potentialul. La începutul anului, nimeni nu era sigur că vom reuși cu adevărat să atingem cifre atât de ambițioase. Astfel, în fluxul TsOM-1 (produse din moara combinată 2800/1700 - Aprox. ed.) și în atelierul de profilare, pierderile FTT au fost reduse cu 67, respectiv 65%. Pierderile pentru acest indicator la fabrica de profil de conducte din Sheksna au fost reduse cu 78 la sută. În alte fluxuri, reducerea pierderilor a variat între 40 și 50 la sută.

- Care este cheia unui astfel de succes?

După părerea mea, în sistem lucru in echipași răspuns prompt la probleme, stabilire de obiective ambițioase și implicare a managerilor în rezolvarea problemelor. 2018 ne prezintă noi provocări - este necesar să reducem pierderile TTF cu o medie de 25 la sută.

- Ce inițiative au fost deja implementate pentru a atinge acest obiectiv?

Mai multe deodată. De la 1 februarie, producția de produse plate a fost restructurată Departamentul Tehnic. Anterior, în această etapă de procesare, două echipe au rezolvat problemele clienților: una de la magazinele de laminare la rece, cealaltă de la magazinele de laminare la cald. Acum aceste departamente au fost combinate într-unul singur. Muncitorii nu mai împart defectele în „al dumneavoastră” și „al meu”, ci împreună monitorizează conformitatea cu tehnologia de la plantarea plăcilor în cuptoarele laminoarelor până la livrarea către client. Sunt încrezător că restructurarea va îmbunătăți eficiența procesării reclamațiilor și a găsirii defectelor.

Tot în februarie, am lansat sistemul de auto-certificare a produselor Iron în funcțiune pilot. Vă permite să evaluați automat adecvarea metalului, în funcție de cerințele clientului.

INFORMAȚII DE REFERINȚĂ

Sistem de auto-certificare pentru produsele din fier:

Instrumentul va evalua produsele metalice laminate în conformitate cu standardele și cerințele clientului, explică senior manager SKA Alexey Ogoltsov. - Adesea, un muncitor nu are la dispoziție mai mult de 14 secunde pentru a verifica o rolă pentru defecte la moara 2000. În acest timp, o persoană nu poate evalua calitativ toți parametrii. „Fierul” vă va permite să luați decizii de multe ori mai rapid.

În plus, în viitor programul va oferi recomandări pentru reutilizarea produselor metalice laminate. Lansarea oficială a instrumentului este programată pentru mijlocul lunii decembrie. Dezvoltatorii sugerează că va ajuta la reducerea numărului de reclamații ale clienților cu 25 la sută.

La dezvoltarea sistemului Iron a lucrat o echipă de specialiști de la Direcția Dezvoltare Tehnică și Calitate, Severstal-infocom și compania franceză Fives Keods.

O altă inovație din acest an este munca la crearea unui sistem de control proactiv și management al calității produselor.

- Cum diferă această abordare a problemelor de calitate de cea existentă?

- Sistemul pe care îl avem acum se bazează pe reacție. Începem să căutăm zone de îmbunătățire abia după ce primim feedback negativ de la clienți. Introducem un nou sistem de prevenire a transportului de metal defecte. O echipă mare agilă lucrează la dezvoltarea proiectului. Specialiștii se ocupă de certificarea metalelor, prevenirea defectelor și implementarea de instrumente și procese care îmbunătățesc calitatea.

Echipa lucrează în prezent la crearea a trei produse. Unul dintre ele este un contor electronic pentru monitorizarea profilării rolei. În prezent, această lucrare se realizează manual fără a transfera informații în sistem, ceea ce afectează negativ calitatea închiriilor. În viitor, instrumentul va avea o funcție de arhivare a măsurătorilor, astfel încât rezultatele să fie disponibile în orice moment.

Intervievat de Alexandra Pokrovskaya

Orez. 3. Diagrama Pareto pentru retururile bobinei primare.

Ca urmare a unui brainstorming comun, a fost construită o diagramă Ishikawa pentru problema „Returnarea pieselor pentru rafinare după operațiunile „Rafinare”” (Fig. 3) și o analiză a stării procesului de finisare, motivele returnărilor pentru rafinare datorita rugozitatii si schemelor de control s-a realizat.

A V-A LECTURĂ DE CHARNOV. Culegere de lucrări

Orez. 4 Diagrama Ishikawa privind problema „Returul pieselor pentru revizuire după operația „Rafinare””

Diagrama Ishikawa (Fig. 4) arată clar că cele mai multe probleme au fost identificate în secțiunea „Personal”, și anume

– regulamentele de salarizare a mecanicilor sunt întocmite în așa fel încât antreprenorul să nu aibă motivație să predea piesele la prima prezentare. Fiecare angajat se străduiește să completeze detaliile „just la timp” și, după cum au arătat observațiile, se grăbește și transferă o parte din responsabilitatea controlului pieselor către angajații departamentului de control al calității. În urma analizei documentației din spate, s-a consemnat că au existat 2 retururi de la locul de înfășurare a fibrei optice din cauza discrepanțelor de rugozitate și 2 rapoarte de cercetare, unde cauza spargerii fibrei a fost recunoscută ca defect de fabricație din cauza bobinei. rugozitatea care nu corespunde cerințelor documentatia de proiectare. Tot din cauza acestor circumstanțe, angajații Departamentului de control al calității, simțind o responsabilitate sporită,

________________________________________________________

A V-A LECTURĂ DE CHARNOV. Culegere de lucrări

în timp ce exercităm controlul, am încercat să fim în siguranță. Și dacă a existat cea mai mică îndoială că rugozitatea suprafeței nu a îndeplinit cerințele documentației de proiectare, bobina a fost returnată pentru revizuire. Din cauza lipsei de probe de control și a imposibilității de a măsura suprafețele greu accesibile cu ajutorul unui profilograf, revenirile au avut loc la nivelul sentimentelor subiective „ca - nu-mi place”, și nu pe baza „conforme cu documentația de proiectare”. - nu corespunde documentației de proiectare”, ceea ce a dat naștere la dezbateri aprinse între interpreți și controlori.

4. Planificare și implementare

După analizarea cauzelor problemelor, au fost conturate următoarele direcții pentru a elimina aceste inconsecvențe:

1. Minimizarea evaluării subiective a rugozității de către angajații departamentului de control al calității.

2. Dezvoltarea unor metode tehnologice alternative pentru crearea rugozității necesare.

3. Dezvoltarea și testarea de noi metode de motivare a interpreților care vizează îmbunătățirea calității produselor.

Toate evenimentele au fost planificate și a fost întocmit un plan

lucrați în diagrama Gantt (Fig. 5).

Fig.5 Planul de acțiune în diagrama Gantt

4.1 Pentru a minimiza abordarea subiectivă a operațiunilor de control, conform programului de lucru, a

________________________________________________________

A V-A LECTURĂ DE CHARNOV. Culegere de lucrări

împreună cu reprezentanți ai atelierului de consum, designeri, tehnologi și reprezentanți ai departamentului de control al calității. Rezultatul acestui eveniment a fost certificarea probei de control și ajustarea designului și documentatie tehnologica, deoarece în timpul proiectului, au fost dezvăluite cerințe inutile pentru rugozitatea suprafețelor individuale ale bobinei din documentația de proiectare.

4.2 Următoarea direcție de optimizare a operațiunii de „finisare” a fost căutarea unor metode tehnologice alternative de formare a rugozității suprafeței. Din cauza inaccesibilității lustruirii mașinii, procesul tehnologic actual folosește lustruirea manuală, care ocupă mai mult de 25% din timpul total de fabricație a bobinei. Pentru a optimiza această direcție de soluționare a problemei, tehnologii au propus turnarea prin vibrare a mai multor probe de testare în loc de lustruire manuală. Rezultatul acestor activități a fost o bobină, a cărei finisare a fost obținută prin turnare uscată prin vibrații. Verificarea conformității bobinei cu documentația de proiectare a dat o evaluare pozitivă și s-a decis includerea acestui echipament în planul de achiziții pentru anul următor și elaborarea implementării acestei operațiuni de cooperare înainte de achiziționarea acestui echipament conform planului de achiziții. Din punctul de vedere al creșterii productivității, această metodă de formare a suprafeței, în comparație cu procesul tehnologic actual, este de peste 5 ori profitabilă și va permite, la introducerea acestei operațiuni, proces tehnologic reduce timpul de producție a unei bobine cu aproximativ 20%.

4.3 Pentru a motiva angajații să livreze produse încă de la prima prezentare, s-a decis legarea părții variabile salariile Cu

________________________________________________________

A V-A LECTURĂ DE CHARNOV. Culegere de lucrări

indicatori de calitate, în cazul nostru, cu indicatorul cheie individual „acceptare pentru prima dată” sau „FTT”. Motivarea angajaților de la bază indicatori cheie, spre deosebire de salariul de bază, este axat pe atingerea obiectivelor companiei pe termen lung și pe termen scurt, „motivând pentru îndeplinirea responsabilitatile locului de munca» angajatul însuşi. Iar salariul este un salariu lunar fix.Sistemul de formare a părții variabile a banilor

remunerarea bazată pe indicatori cheie de performanță încurajează angajații să obțină rezultate individuale înalte, precum și să își mărească contribuția la rezultatele și realizările colective și la atingerea obiectivelor strategice ale companiei. În același timp, indicatorii KPI din sistemul de formare a părții variabile a salariilor pe baza KPI ar trebui să fie destul de simpli și de înțeles pentru angajați, iar dimensiunea părții variabile a pachetului de compensare ar trebui să fie justificată din punct de vedere economic. Conform teoriei proceselor complexe a motivației a lui Porter-Lawler, „nivelul efortului exercitat este determinat de valoarea recompensei și de gradul de încredere că un anumit nivel de efort va presupune de fapt un anumit nivel de recompensă”.

Pe baza cerințelor de mai sus pentru simplitatea și eficiența calculului, a fost determinat un indicator - acceptarea de la prima prezentare. Scopul acestui indicator este de a monitoriza dacă antreprenorul produce produsele corect prima dată. Unii oameni tind să considere acest lucru ca un indicator al calității, deoarece urmărește deșeurile, defectele, reprelucrarea și reparațiile. Dar B. Maskell sugerează să-l privească ca un indicator al eficienței funcționării standardizate a celulei: „FTT arată procentul de produse fabricate în celulă fără a fi nevoie de reluare, reparare sau respingere. Dacă sunt respectate cerințele muncii standardizate,

________________________________________________________

A V-A LECTURĂ DE CHARNOV. Culegere de lucrări

produsul va fi fabricat corect prima dată, iar rata FTT va fi de 100%. Prin reducerea FTT, nu numai că îmbunătățim calitatea produsului, ci și reducem pierderile în cadrul procesului.

FTT se calculează folosind următoarea formulă:

Datele necesare pentru calcularea FTT sunt colectate pe baza notelor din certificatul de calitate al angajatului. Conform reglementărilor „privind pașapoartele de calitate”, fiecare angajat, atunci când prezintă un produs împreună cu documentația însoțitoare pentru o operațiune de control, este obligat să furnizeze un pașaport de calitate. În cazul în care angajatul Departamentului Control Calitate identifică defecte, atunci se face o înregistrare corespunzătoare și piesa este returnată; dacă piesa este conformă cu documentația tehnică, se face înregistrarea „Tremis la prima prezentare”. În fiecare lună, managerul site-ului colectează aceste date și, pe baza acestora, calculează remunerația bănească suplimentară, care este determinată de următoarea formulă:

La site-ul pilot pentru implementarea acestei inițiative, s-a decis ca acest bonus suplimentar să fie plătit peste toate celelalte părți ale salariului, de fapt era o creștere a salariului, dar cu o ușoară limitare - bonusul nu era plătit dacă indicatorul FTT a fost mai mic de 70%.

5. Rezultatele implementării

Astfel, datorită măsurilor implementate în producția mecanică, a fost posibilă „lărgirea” legăturii de blocaj (secțiunea de control): numărul pieselor care așteptau inspecția a scăzut cu 90% și a apărut o nouă tendință descendentă; parametrul FTT pentru bobină a fost

________________________________________________________

A V-A LECTURĂ DE CHARNOV. Culegere de lucrări

departamentul de prelucrare a metalelor a devenit egal cu 95%. Utilizarea optimă a fondului de timp de lucru pentru angajații departamentului de control al calității a dat o creștere a productivității muncii egală cu 31% (vezi Fig. 6), în primul rând, acest lucru a devenit posibil datorită producerii unei bobine de control, care a minimizat subiectivitatea în timpul controlului. operațiuni. De asemenea, s-a hotărât realizarea de probe de control pentru alte piese, unde întrebarea era despre imposibilitatea utilizării metodelor de control obiectiv pentru evaluarea rugozității.

Fig.6 Fotografie cu programul de lucru al unui angajat al Departamentului de control al calității „După”

Dar cel mai important lucru în acest proiect este că unul dintre principalii indicatori ai contabilității slabe a fost testat și pus în aplicare - „evaluarea eficienței muncii standardizate” sau FTT. Formula de calcul a acestui indicator a fost adaptată specificului

________________________________________________________

A V-A LECTURĂ DE CHARNOV. Culegere de lucrări

proces tehnologic asociat cu cicluri lungi de producție a pieselor. Piesa este prezentată spre inspecție și este luată în considerare în indicatorul FTT pas cu pas, și nu doar la sfârșitul ciclului de producție.

Fig. 7 Grafic FTT pe lună după introducerea prevederii suplimentare de bonus.

Majoritatea companiilor încep să implementeze lean manufacturing prin organizarea de celule pilot de lean manufacturing. Acesta, potrivit practicianului american de contabilitate lean B. Bagalli, este primul pas către producția lean. Această etapă incipientă de lean necesită, în primul rând, o serie de schimbări în sistemele de contabilitate, control și măsurare. Acestea includ noi valori de performanță pentru celulele slabe.

________________________________________________________

A V-A LECTURĂ DE CHARNOV. Culegere de lucrări

În procesul de implementare a proiectului, este prea devreme să vorbim despre schimbări dramatice ale indicatorilor într-un timp atât de scurt, dar după cum arată statisticile din Fig. 7, a existat o tendință semnificativă de îmbunătățire a calității și reducerea pierderilor, cum ar fi costul defectelor sau costurile remedierii defectelor. Pentru lucrătorii cu experiență, acest indicator a devenit o sursă de mândrie, iar pentru lucrătorii mai puțin calificați, a devenit un domeniu de îmbunătățire la locul de muncă.

Literatură

1. Elia M. Goldratt, Jeff Cox Scop. Proces de îmbunătățire continuă. Editura: „Popuri” 2009 500 de ani.

2. Klochkov A.I. KPI și motivația personalului. O colecție completă de instrumente practice. [Resursă electronică] http://www.alldirector.ru/wp- continut/încărcări/2012/11/KPI-%D0%B8-%D0%BC%D0%BE%D1%82%D0%B8%D0%B2%D0%B0%D 1%86%D0%B8%D1%8F- %D0%BF%D0%B5%D1%80 %D1%81%D0%BE%D0%BD%D 0%B0%D0%BB%D0%B0.pdf(data acces 30.10.2015)

3. Teorii ale motivaţiei [Resursa electronicăhttp://www.laynetworks.com/Theories-of-Motivation.html

(data acces 30.10.2015)

4. Maskell B., Baggali B. Practica contabilă lean: management, contabilitate financiară și sistem de raportare în întreprinderile lean. / Per. din engleza − M.: Institutul de Studii Strategice Complexe, 2013. − 384 P.

5. Paretto V., Coursd'EconomiePolitique. Droz, Geneva, 1896

6. A PATRA LECTURĂ DE CHARNOV. Culegere de lucrări. Materiale ale IV-a Internațională conferinta stiintifica privind organizarea producţiei. Moscova, 5-6 decembrie 2014 – M.: NP „Asociația Controlorilor”; facultate afaceri de inginerie, 2014. – 460s

________________________________________________________

A V-A LECTURĂ DE CHARNOV. Culegere de lucrări

COMPLEX DE SOFTWARE ȘI HARDWARE PENTRU ANALIZA NEINTRUSIVĂ A EFICIENȚEI ECHIPAMENTELOR ȘI A ANGAJATĂRILOR ÎN ÎNTREPRINDERE

K.S. Artemiev

CEO

OOO „Bravo Motors”, Astrakhan[email protected]

ÎN articolul descrie metode existente controlul numeric și hardware al eficienței echipamentelor și angajaților la întreprindere și se propune Metoda noua, bazat pe controlul hardware și software și analiza ciclurilor de funcționare a echipamentelor, care nu necesită oprirea sau modificarea echipamentelor pentru implementarea acestuia.

Cuvinte cheie: lean manufacturing, sisteme hardware și software, controlul producției, controlul angajaților.

COMPLEX DE ANALIZĂ NEINTRUSIVĂ HARDWARE-SOFTWARE PENTRU PERFORMANȚA GLOBALĂ A ECHIPAMENTULUI ȘI A ANGAJAȚILOR DIN ÎNTREPRINDERE

CEO al Bravo Motors, LLC

[email protected]

Sunt descrise modalitățile existente de control numeric și hardware al echipamentelor și performanța generală a angajaților la întreprindere

________________________________________________________

Mulțumim Departamentului de Comunicații Interne și Media Corporative Severstal pentru furnizarea acestui material.

De la 1 ianuarie 2015, producția de furnal de cocs, topirea oțelului și producția de țevi și produse laminate plate (cu excepția atelierului de secțiuni laminate și a TPZ Sheksna - se așteaptă să se schimbe în martie), producția de laminare a țevilor va începe să funcționeze conform sistem nou motivare.

Aceasta înseamnă că principalele fluxuri de producție se vor concentra în primul rând pe nevoile clienților și pe onorarea comenzilor, mai degrabă decât pe volume.

Rolele de secțiune au funcționat deja de un an conform sistemului lean performance, dând rezultate bune

Piața clienților

Concurența pe piața oțelului se intensifică în mod constant și se deplasează în zona furnizării de produse, explică managerul senior al Centrului de Dezvoltare a Sistemului de Afaceri, Egor Rybin. - Un producător care produce metal de înaltă calitate și îl livrează la timp are toate șansele să câștige lupta pentru client.

Acum, unele dintre diviziile Russian Steel încă funcționează conform unui sistem bazat pe principiile „push-out”. Fiecare atelier are un plan de producție și deseori clientul rămâne nemulțumit, deoarece se pune accentul mai mult pe volume decât pe onorarea comenzilor.

Salariile angajaților vor depinde direct de îndeplinirea obiectivelor slabe. Cu cât sunt mai bune, cu atât salariul este mai mare. Totodată, colegii din redistribuire vor îndeplini obiectivele convenite, ceea ce va face ca munca să fie cu adevărat în echipă.

Noul sistem de stabilire a obiectivelor presupune un accent clar pe onorarea comenzilor pentru client. Atunci când lucrează cu echipa, ei vor evalua indicatori precum OTIF (livrare la timp), Lead-time (timpul mediu de la acceptarea unei comenzi până la transferul acesteia către client) și FTT (se potrivește prima dată).

Mai multe departamente au lucrat deja timp de un an folosind sistemul lean metrics. Pionierul acestui proiect a fost producția produse lungi, care a dat rezultate bune la finele anului 2014. De exemplu, ratele FTT au variat între 93 și 95 la sută.

Lanț eficient

În același timp, este foarte important să stabilim producția fără pierderi - să construim un lanț astfel încât timpul și resursele să nu se piardă la niciuna dintre verigă. Numai în acest caz costul de producție la fiecare etapă de procesare va fi minim, ceea ce înseamnă că profitul din vânzarea acesteia va crește. În acest caz, indicatorul FTT va ajuta la controlul abaterilor.

Este important să implementăm controlul fluxului de la capăt la capăt, astfel încât verigile din lanț să funcționeze ca un întreg”, explică Egor Nikolaevich. - Acest lucru ne va permite să îndeplinim cerințele clienților.

De exemplu, dacă o companie promite clientului o anumită dată de livrare pentru produse, aceasta va deveni un avantaj competitiv în piata interna. Un timp redus de onorare a comenzii va face posibilă procesarea cererilor suplimentare, ceea ce înseamnă extinderea geografiei vânzărilor.

Anastasia Chikisheva

În lean manufacturing există un termen numit . Acestea sunt pierderi.

Fondatorul lean manufacturing, Taiichi Ohno, a spus odată: „Tot ceea ce facem este să ne uităm la perioada de timp din momentul în care clientul ne dă comanda până la momentul în care primim bani. Și scurtăm această perioadă de timp prin eliminarea deșeurilor fără valoare adăugată.”

În general, putem spune că aceasta este cea mai clară definiție a ceea ce se întâmplă atunci când se aplică întreaga gamă de metode și tehnologii de lean manufacturing. Singurul scop al utilizării lor este de a reduce perioada de timp de la primirea unei comenzi până la primirea banilor.

În diferite domenii de activitate, o astfel de perioadă de timp poate începe și se poate termina în momente diferite, de exemplu, când fabricație prin contract uneori, clientul dă imediat banii și apoi așteaptă mult și nemulțumit ca comanda lui să fie gata, apoi este necesar să se analizeze perioada de timp „inversată” - de la primirea banilor până la livrarea produsului finit către client; in alte cazuri, aceasta perioada include completarea stocurilor reduse din depozit pe care clientul l-am ridicat si le-am platit imediat, si asa mai departe.

Dar oricare ar fi lanțul de acțiuni care conduce la clientul să obțină ceea ce are nevoie, există întotdeauna pierderi în el.

Nivelul „normal” al pierderilor pentru producția modernă este de așa natură încât, în comparație, eficiența unui motor cu ardere internă arată ca un rezultat ideal.

Pentru producția tradițională, proporția de timp în care un produs este procesat este o fracțiune de procent din timpul total de livrare a comenzii. Ar putea fi 0,5% sau 0,003%. Uneori, în timpul evaluărilor inițiale, se obțin valori în intervalul 15-40%, dar la analiză se dovedește aproape întotdeauna că acesta este un alt caz de autoînșelăciune.

Ce se întâmplă în restul timpului?

Taiichi Ono a întocmit o listă cu 7 tipuri de pierderi, care vor fi discutate mai jos. Există și alte tipuri de pierderi, dar cu siguranță nu le veți vedea așa cum le-a descris Ohno - în procesul de comandă la încasare.

Deci care sunt aceste pierderi?

1. Defecte
2. Rezerve
3. Mișcarea oamenilor
4. Materiale în mișcare
5. Așteptări
6. Supraprocesare
7. Supraproducţie

Fiecare tip de pierdere este interconectat cu celelalte — inventarul duce adesea la așteptări, mișcarea materialelor este însoțită de mișcarea oamenilor și așa mai departe. Diferitele industrii au propriile „alinieri” - care pierderi sunt mai mari și care sunt mai mici.

Cel mai interesant lucru este că unele pierderi din afara logicii producției slabe sunt considerate „utile” și chiar uneori sunt prezentate consumatorului ca avantaje competitive. Să încercăm să ne dăm seama dacă este chiar așa.

Defecte

De mult timp folosesc această definiție:

„Producția de produse de calitate scăzută, prezența defectelor, informații incorecte, modificarea produselor în faza de producție, inspecția defectelor.”

Este important de înțeles că atunci când vine vorba de defecte sau defecte, de obicei vorbim despre două tipuri de defecte - corectabile și ireparabile. Al doilea tip de defect, odată descoperit, are ca rezultat să arunci pur și simplu piesa, componenta, materialul sau produsul defecte. Fie îl reciclezi, fie îl trimiți spre reciclare. Primul tip de deficiențe duce la faptul că este lansat un întreg ciclu de „rafinare” - muncă în plus, care vă permite să eliminați sau să reduceți deficiențele la un „minim acceptabil”.

În ceea ce privește reelaborarea căsniciei, există o comună aici între „Defecte” și „Supraprocesare”, dar voi lăsa acest subiect deoparte pentru moment – ​​ceea ce contează nu este ce tip de pierdere este o anumită pierdere, ci că o putem identifica. ca o pierdere.

În acest sens, există un număr mare de acțiuni care se referă la defecte, dar adesea nu sunt percepute de participanții la proces ca pierderi, de exemplu. ca acţiuni care nu creează valoare.

Voi începe cu unul simplu - prelucrarea materiilor prime de calitate scăzută.

În mod obișnuit, aceste procese necesită fie efort suplimentar din partea lucrătorilor (îndreptarea îndoirii, sortarea bunului și așa mai departe), fie resurse suplimentare de energie (înlăturarea impurităților, rafinament suplimentar la o stare de înaltă calitate), fie o reducere a procesării. viteza (viteza redusa strung din cauza calității slabe a suprafeței pieselor).

În producție, oamenii s-ar putea să nu perceapă aceste acțiuni ca pierderi, deoarece le permit să „strângă la maximum” din materiile prime disponibile, chiar dacă sunt rele și „fără valoare”. Dar dacă te uiți la fluxul de creare de valoare dintr-un punct din care poți vedea nu numai producția lucrând cu materiile prime pe care le-a primit, ci și blocul de achiziție, poți vedea că materiile prime de calitate scăzută au apărut cu un motiv, dar pentru că cineva nu și-a făcut bine treaba. Acesta ar putea fi un manager de achiziții care nu a găsit materii prime de înaltă calitate, sau un manager care a decis să cumpere materii prime evident de proastă calitate, „o vom procesa oricum” sau un evaluator de furnizori care nu a apreciat pericolul cumpărarea de materii prime de la un furnizor netestat (sau prost testat).

În general, în orice caz, a existat un eșec în proces, care a dus în cele din urmă la prelucrarea materiilor prime de proastă calitate, care (prelucrarea) la un nivel inferior poate să nu pară deloc o pierdere, ci mai degrabă foarte utilă. loc de munca.

Al doilea caz, care este mai confuz din „punct de vedere obișnuit”, este controlul calității.

Toate eforturile de control al calității sunt deșeuri.

Ni se spune că clientul nu dorește să primească produse defecte, așa că trebuie să verificăm totul cu atenție.

Neadevarat. Clientul nu „nu vrea să primească produse defecte”, nu vrea deloc să le facem noi.

Dar situația este fără speranță. Dacă o companie, prin procesele sale, nu poate atinge nivelul de calitate cerut pentru un client, este forțată să creeze procese de control al calității pentru a se asigura că clientul nu primește produse a căror calitate nu este satisfăcătoare.

„Dar ar fi mai bine dacă ai face-o corect prima dată și nu ar fi trebuit să verifici calitatea.”

Problema este că acest punct de vedere „aruncă o umbră” asupra tuturor angajaților implicați în controlul calității - de la controlori până la directorul de calitate. Toți, din punct de vedere al producției slabe, fac o muncă inutilă pentru client.

Nu, nu mă înțelege greșit: controlul calității este o muncă extrem de importantă pentru o firmă de producție. Dar este și o pierdere din punctul de vedere al clientului.

Fiecare controler este important pentru producător și inutil din punctul de vedere al clientului.

Dar producătorul, care consideră controlorii săi ca fiind participanți foarte importanți în proces, adesea își schimbă punctul de vedere asupra clientului și se obișnuiește să creadă că controlerele sunt foarte necesare pentru client.

În acest caz, apare o reclamă în care arată un produs alimentar și ca „trăsătură suplimentară” spun: „realizăm controlul calității de până la cinci ori!”, de parcă este atât de mișto încât trebuie vorbit. cam ca ceva avantaj competitiv- se spune, niciun concurent nu are așa ceva!

Cred că primul concurent care se gândește să difuzeze o reclamă de genul „nu avem un singur controlor de calitate și vom plăti un milion de ruble pentru orice defect pe care îl găsiți” se va sufoca cu creșterea cererii pentru produsele lor.

Există multe mai multe subtilități în clasificarea proceselor individuale ca defecte, dar acestea două – prelucrarea materiilor prime de calitate scăzută și controlul calității – din experiența mea, sunt cel mai adesea clasificate greșit drept „activități care creează valoare”.

Cum se măsoară defectele

Pentru „defecte finale” indicatorul este cunoscut - împărțiți numărul de produse potrivite la numărul total de produse realizate (atât adecvate, cât și inutilizabile) - și obțineți un indicator numit „cota de produse de calitate”.

Dacă împărțiți numărul de produse defecte la numărul total de produse realizate, obțineți „proporția de defecte”.

Dar dacă sistemul de control la întreprindere este foarte „pompat”, iar majoritatea defectelor pot fi îmbunătățite, atunci „proporția de defecte” va fi neglijabilă chiar dacă jumătate din întreprindere este angajată în defecte de procesare. Prin urmare, „rata defectelor” nu reflectă întotdeauna starea reală a defectelor.

Un indicator mai obiectiv este că în literatura de limbă engleză ei numesc FTT - prima dată prin, iar în rusă îl numesc puțin stângaci „pasare la prima încercare” sau „trecere la prima prezentare” (care, de asemenea, nu este foarte mișto, pentru că presupune „prezentare”... Cui? Controlor de control al calității desigur!). Acest indicator este calculat ca raportul dintre produsele recunoscute ca calitate prima dată și numărul total de produse fabricate. Adică, de exemplu, un produs care a primit un defect corectabil este considerat inutilizabil la calcularea FTT, deși ulterior poate fi modificat și trimis clientului în stare bună.

Ce arată FTT? Ce proporție de produse este de fapt fabricată în conformitate cu tehnologia de înaltă calitate, fără abateri și, în consecință, cărora li se pot aplica cumva metode tradiționale de calculare a costurilor. Dacă rata defectelor este de 0,5% și TTF nu depășește 65%, asta înseamnă că fiecare al treilea produs a fost modificat într-un fel sau altul, adică. În timpul producției sale au fost aplicate resurse suplimentare (altele decât cele planificate) - materiale, timp uman sau echipament, efort uman sau resurse energetice suplimentare. Adică totul este rău. Deși în aparență totul este destul de decent, doar jumătate de procent este defect.

Diferența dintre „cota de produse de calitate” și FTT arată doar amploarea „problemelor ascunse”, ceea ce înseamnă că, dacă vizați îmbunătățirea calității procesului (și rezultatul acestuia, ca urmare), atunci trebuie să trece de la calcularea procentului de defecte la calcularea FTT. Este necesar să se identifice cauzele abaterilor corectabile și să le elimine. Atragerea de inspectori suplimentari, desigur, va menține rata de defecte scăzută, dar compania va cheltui în continuare o mulțime de resurse suplimentare pentru reprelucrarea produselor.

Consecința eliminării defectelor

Deming a fost unul dintre primii care au descoperit că produsele de înaltă calitate pot costa mai puțin decât cele de calitate scăzută. Și motivul pentru acest fenomen este că prețul produselor de calitate scăzută include costurile de reprelucrare și costurile sistemului de control. Dacă nu faceți defecte, nu trebuie să aveți inspectori suplimentari (sau vreun inspector deloc) și nu trebuie să cheltuiți resurse suplimentare pentru a reprelucra produsele defecte. Aceasta înseamnă că costul produselor care sunt produse cu o calitate înaltă prima dată și fără nicio excepție va fi în mod evident mai mic decât costul produselor în producția cărora este permisă prezența „defectelor interne”.

Aceasta este o consecință interesantă care decurge din lupta pentru calitatea sută la sută a produsului.

Mulți oameni cred că este imposibil să obțineți o calitate 100%. E corect. Dar este foarte posibil să se obțină un nivel de calitate care să fie acceptat de client ca fiind potrivit în 100% din cazuri. Pot fi găsite exemple în acest sens.

În concluzie

Aș dori să aud și alte exemple de pierderi de tip „defect” care diverse motive considerat „util”, dacă aveți, lăsați un comentariu pe notă.

Alte tipuri de pierderi vor fi acoperite în propriile note.