Tehnologii moderne managementul personalului.

Introducere.

Managementul personalului este o funcție strategică vitală, care pe parcursul secolului al XX-lea s-a format într-o structură independentă în cursul evoluției diverselor forme de management.

În condiţiile formării economie de piataîn ţara noastră problemele capătă o importanţă deosebită aplicație practică forme moderne managementul personalului, permițând creșterea eficienței socio-economice a oricărei producții.

Deoarece toate obiectivele unei organizații sunt atinse prin oameni, managementul personalului ar trebui să fie pe primul loc printre celelalte componente ale managementului întreprinderii. Cu toate acestea, în ciuda importanței colosale a selecției corecte a personalului pentru fiecare întreprindere specifică, conducerea se confruntă adesea cu alegerea, pe de o parte, de a angaja un angajat cu experiență și calificare, pe de altă parte, prin legături de familie.

Astfel, în conditii moderne Mulți manageri subestimează importanța și principiul deciziilor legate de selecția și plasarea personalului, acordând prioritate intereselor personale restrânse.

Importanța îmbunătățirii tehnologiei procesului de management pentru creșterea eficienței aparatului de management.

Eficiența aparatului de management crește semnificativ atunci când conducerea companiei are grijă de oameni; ca urmare, vitalitatea lor și climatul psihologic în echipă crește. Managementul eficient al personalului ar trebui să ajute compania oferindu-i angajați competenți care sunt interesați de rezultatele muncii lor. Prin urmare, factorul uman trebuie luat în considerare în mod constant atât în ​​strategiile tactice (pe termen scurt) cât și pe termen lung ale companiei.Într-o economie de piață supraviețuirea este o sarcină foarte importantă a oricărei companii economice și comerciale (întreprindere, organizație) .Managementul personalului este o activitate menita sa serveasca drept o importanta garantie ca intreprinderea va functiona eficient.Una dintre problemele managementului de varf in domeniu. planificare strategica, planificarea în ceea ce privește oamenii este că toate resursele pot fi evaluate în termeni monetari, iar resursele umane „nu sunt traduse în bani”. Sarcina este de a combina evaluarea resurselor financiare, materiale și umane ale companiei, care este rezolvată fie de departamentul de resurse umane, fie de către manageri individuali (în firmele mai mici). Obiectivele managementului resurselor umane:

1) asigurarea organizației cu angajați bine pregătiți și interesați (motivați);

2) comunicarea fiecărui angajat a intențiilor (planurilor) departamentului de management al personalului;

3) utilizarea activă a calificărilor, experienței practice, aptitudinilor și eficienței angajaților.

Obiectivele managementului personalului pot fi atinse dacă ne bazăm pe fiecare angajat, iar cu fiecare angajat trebuie efectuată o muncă minuțioasă.

Elemente ale procesului de control și tehnologia acestuia

Elementele constitutive ale procesului de management sunt un grup de specialiști desemnat (auto-selectat), al cărui scop este creșterea producției, producției creative și a activității personalului, dezvoltarea și implementarea unui program de dezvoltare a personalului pentru organizație. Organizația dezvoltă o strategie de management al resurselor umane: sunt determinate linii directoare pe termen lung pentru utilizarea personalului, reînnoirea și îmbunătățirea acestuia și dezvoltarea motivației.

Experiență mondială în utilizarea tehnologiilor moderne de personal

Management practic acţionează ca un produs al dezvoltării istorice naturale a societăţii, reflectă starea sa internă, generalizează vicii şi virtuţile şi devine o oglindă a sănătăţii publice.

Legile managementului sunt aceleași, dar fiecare țară le pune în aplicare în mod specific, pe baza mentalității oamenilor, în cadrul tradițiilor consacrate, în conformitate cu cultura națională și psihologia oamenilor. Ca urmare, apar multe nuanțe de management, dar principalul factor este ideologia - ideile principale și pozițiile fundamentale, obiectivele și orientările valorice care determină cursul și rezultatul managementului.

Filosofia managementului personalului este o parte integrantă a filozofiei organizației, coloana vertebrală a acesteia. Filosofia unei organizații trebuie înțeleasă ca un set de principii intra-organizaționale, norme morale și administrative și reguli de relații cu personalul, un sistem de valori și credințe percepute de tot personalul și subordonate scopului global al organizației. Filosofia organizației se bazează pe filosofia managementului personalului.

tabelul 1

Caracteristicile soiurilor de filosofie de management al personalului

Competiție	Aproape niciodată	Puternic	Aproape niciodată
Garantii pentru angajat	Mare (închiriere pe viață)	Scăzut	Medie între mare și scăzut
A lua decizii	Jos sus	De sus în jos	De sus în jos
Delegarea puterii	În cazuri rare	Distribuit	Distribuit
Relațiile cu subordonații	Familie	Formal	Mai des familie
Metoda de angajare	După terminarea studiilor	După calitățile afacerii	După calitățile afacerii
Salariu	In functie de experienta	In functie de rezultate	Amestecat

Potrivit experților occidentali, serviciul de personal în stadiul actual este același munca profesionala, ca și alte servicii în producție.

Astfel, în condițiile apariției unei economii de piață în țara noastră, devin de o importanță deosebită problemele de aplicare practică a tehnologiilor moderne de personal pentru managementul personalului, care fac posibilă creșterea eficienței socio-economice a oricărei producții.

În sistemul măsurilor de implementare a reformei economice, o importanță deosebită se acordă creșterii nivelului de muncă cu personalul, așezarea acestei lucrări pe o bază științifică solidă, folosind experiență străină.

Deoarece toate obiectivele unei organizații sunt atinse prin oameni, managementul personalului ar trebui să fie pe primul loc printre celelalte componente ale managementului întreprinderii. Dar dacă luăm în considerare faptul că obiectivele stabilite incorect condamnă compania la eșec, indiferent de personal, ar trebui să se acorde prioritate managementului strategic.

Noi tehnologii pentru managementul personalului - outstaffing și outsourcing.

externalizarea este transferul de către o organizație pe bază contractuală a oricăror funcții neimportante către o terță parte (organizație sau unui individ), care este specialist în domeniu și are experiență, cunoștințe relevante, mijloace tehnice. De exemplu, în Federația Rusă Astăzi, externalizarea contabilă și externalizarea serviciilor IT sunt comune. La externalizare, angajații lucrează la personalul companiei performante, iar furnizarea de servicii către compania client este doar o parte a funcției lor. Cel mai adesea, clientul nu are nimic de-a face cu alegerea celor care vor efectua direct munca, nici cu organizarea muncii lor. O agentie de recrutare ofera serviciile angajatilor sai pentru a presta munca pentru companie. Angajatul face parte din personalul agenției și primește toate plățile necesare de la agenție în modul prevăzut de lege. Externalizarea este larg răspândită în În ultima vreme, tot mai multe companii apeleaza la serviciile sale, mai ales ca este mai mult sau mai putin reglementata de lege. Acest lucru este valabil mai ales pentru companiile cu capital străin, deoarece externalizarea este un fenomen tipic în Occident.

Companiile din diferite domenii de activitate recurg la servicii de outstaffing: producție, industrie de servicii, bănci. Externalizarea este adesea folosită de companiile comerciale cu ridicata și cu amănuntul. Alegerea acestui serviciu este determinată de obiectivele pe care compania dorește să le atingă cu ajutorul recrutării de personal. De asemenea, recrutarea de personal este convenabilă pentru companiile care au nevoie de angajați pentru a performa proiecte pe termen scurt, de exemplu, pentru a automatiza un sistem de management al întreprinderii. Astăzi, automatizarea managementului companiei este folosită nu numai în bănci - a „intrat” practic în fiecare companie, mai ales dacă această companie este o companie comercială și de producție. Pentru a nu supraangaja, companiile care implementează un sistem de automatizare apelează la serviciile unui furnizor. În acest caz, cel mai adesea furnizorul însuși selectează personalul necesar, îl înscrie în personalul său și, de fapt, acești angajați lucrează pentru Client. Astfel, se implementează serviciul de leasing de personal, care este parte integrantă a detașării personalului. Detașarea de personal este convenabilă atunci când trebuie să economisiți bani pe departamentul dvs. de resurse umane sau să îi „descărcați” atunci când aveți de-a face cu volume mari de muncă. Unele companii folosesc acest serviciu pentru a atrage un specialist de înaltă calitate care luptă pentru un salariu „alb” mare, de exemplu, un bun specialist în lucrul cu clienți corporativi. Un salariu mare pe fondul micilor salarii oficiale ale angajaților unei întreprinderi care efectuează evidență în partidă dublă trezește suspiciunile legitime ale funcționarilor fiscali. Outstaffing a fost creat inițial ca o tehnologie de personal care presupunea respectarea deplină a legislației locale. Un nou specialist foarte bine plătit este adăugat personalului furnizorului și vinde către clienții corporativi bunuri sau servicii angajator real. Multe companii folosesc personalul extern pentru a reduce riscurile administrative și costurile asociate cu personalul.

Stat federal instituție educațională superior învăţământul profesional

ACADEMIA RUSĂ DE ECONOMIE NAȚIONALĂ ȘI SERVICIUL PUBLIC SUB PREȘEDINTELE FEDERATIEI RUSE

Filiala in Vologda

DEPARTAMENTUL MANAGEMENTUL PERSONALULUI

LUCRARE DE CURS

Disciplina: Fundamentele managementului personalului

Subiect: Tehnologii de management al resurselor umane

elevii anului 4

Specialitatea 080505 „Managementul resurselor umane”

Levicheva Natalia Sergheevna

Profesor: Șeburakov Ilya Borisovici

Introducere

Conceptul de management, recrutare, selecție și plasare de personal

Caracteristicile întreprinderii, analiza politicii de personal

1 Caracteristicile întreprinderii

2 Analiza utilizării tehnologiilor de management al personalului folosind exemplul SA „VPK”

Concluzie

Literatură

Anexa 1

Anexa 2

Anexa 3

Anexa 4

Introducere

Management în vedere generala poate fi definit ca un sistem de management economic al producției, care include un set de principii, metode, forme și tehnici de management. Managementul include teoria managementului și exemple practice de leadership eficient, care se referă la arta managementului.

Strategia de funcționare și dezvoltare a oricărei întreprinderi (organizație) este de neconceput fără a ne adresa personalului. Pentru a asigura funcționarea eficientă a unei întreprinderi, aceasta trebuie să aibă o echipă puternică capabilă să-și mențină înalta autoritate profesională.

Până de curând, însuși conceptul de „management al personalului” era absent în practica noastră de management. Adevărat, sistemul de management al fiecărei organizații avea un subsistem funcțional pentru managementul personalului și dezvoltarea socială a echipei, dar cel mai Domeniul de activitate privind managementul personalului a fost realizat de către managerii de linie ai departamentelor.

Principal unitate structurală Managementul personalului într-o organizație este departamentul de personal, căruia îi sunt încredințate funcțiile de angajare și concediere a personalului, precum și de organizare a formării, pregătirii avansate și recalificării personalului. Pentru a îndeplini aceste din urmă funcții, sunt adesea create departamente de pregătire a personalului sau departamente de pregătire tehnică.

Departamentele de HR nu sunt nici un centru metodologic, nici un centru de informare, nici un centru de coordonare a muncii de personal. Sunt separați structural de departamentele de organizare a muncii și salariile, departamentele de sănătate și securitate în muncă, departamentele juridiceși alte departamente care îndeplinesc funcții de management al resurselor umane. Pentru a rezolva problemele sociale, în organizații sunt create servicii de cercetare socială și servicii.

Serviciile de management al resurselor umane, de regulă, au un statut organizațional scăzut și sunt slabe din punct de vedere profesional. Din acest motiv, nu îndeplinesc o serie de sarcini pentru a gestiona personalul și a asigura condiții normale de muncă. Cele mai importante dintre ele: diagnosticul socio-psihologic; analiza si reglementarea relatiilor de grup si personale, relatii de management; gestionarea conflictelor industriale și sociale și a stresului; suport informativ al sistemului de management al personalului; managementul angajării; evaluarea și selecția candidaților pentru posturile vacante; analiză resurse umaneși nevoile de personal; marketing de personal; planificarea și controlul carierei în afaceri; adaptarea profesională și socio-psihologică a lucrătorilor; Control motivarea muncii; probleme juridice ale relațiilor de muncă; psihofiziologia, ergonomia si estetica muncii.

Scopul lucrării: îmbunătățirea managementului personalului în organizație.

Obiectivul lucrării: analiza activităților legate de managementul personalului; face calcule, construiește diagrame; îmbunătăţi managementul personalului.

Ca obiect de studiu, vom lua producția organizare comercială SA „VPK”

Ca subiect al studiului, vom lua selecția personalului întreprinderii ZAO VPK.

1. Conceptul de management, recrutare, selecție și plasare de personal

1 Conceptul de management, esența managementului

Managementul este o activitate intelectuală umană complexă care necesită cunoștințe și experiență speciale.

Calitatea unui manager eficient:

cunoștințe de teorie;

având energie și un psihic sănătos;

capacitatea de a aplica cunoștințele;

dorinta de a gestiona eficient.

Management - management într-o economie de piață înseamnă:

· orientarea firmei la cererea si nevoile pietei;

· dorința de a îmbunătăți eficiența producției;

· independență economică, libertate de luare a deciziilor;

· ajustarea constantă a obiectivelor și programelor în funcție de condițiile pieței;

· rezultatul final al activității este dezvăluit pe piață în timpul procesului de schimb;

· nevoie de utilizare tehnologie moderna la luarea deciziilor.

În prezent răspândită în gândirea managementului abordarea procesuala la management, care consideră managementul ca un proces format dintr-o serie de etape secvenţiale specifice - funcţii de management. Toate funcțiile de management sunt interconectate; Fiecare functie reprezinta si un proces, deoarece constă dintr-o serie de acţiuni interdependente.

Planificarea este procesul de pregătire pentru deciziile viitoare cu privire la ceea ce ar trebui făcut, cum, când, ce și câte resurse ar trebui utilizate. Funcția de planificare răspunde la 3 întrebări: unde se află compania în prezent; unde vrea să meargă; cum va face organizația asta.

Etape de organizare:

Organizare structurală(include structura de autoritate și structura de comunicare;

Organizarea procesului de producție (include organizarea muncii personalului, munca în timp, munca în spațiu).

Motivația este satisfacerea maximă a nevoilor angajaților organizației în schimbul muncii lor eficiente.

Etape: determinarea nevoilor angajatilor; oferind angajatului posibilitatea de a satisface aceste nevoi prin Buna treaba.

Controlul este procesul de asigurare a faptului că o organizație își atinge obiectivele.

Etape: stabilirea standardelor; măsurarea a ceea ce s-a realizat efectiv și compararea a ceea ce s-a realizat cu standardele preconizate; identificarea surselor de discrepanțe și acțiunilor necesare corectării planurilor.

Conceptul de proces de management este aplicabil tuturor tipurilor de organizații, deoarece abordarea procesului definește doar principalii pași generali în management și oferă posibilitatea de a le utiliza și de a selecta conținut în funcție de condițiile fiecărei companii specifice.

Managementul este procesul de planificare, organizare, motivare și control necesar pentru a formula și atinge obiectivele unei organizații.

Principii, scopuri și funcții ale managementului.

Principiul managementului științific:

activitățile de management trebuie să fie de natură obiectivă;

utilizare cele mai recente metodeși fonduri;

activitățile de management se dezvoltă și se îmbunătățesc sub influența științei;

Principiul economiei.

Principalele costuri de management sunt remunerarea personalului de conducere.

Principiul rentabilității activităților de management.

Trebuie asigurată o rentabilitate ridicată a întreprinderii. Costurile și rezultatele trebuie echilibrate.

Principiul complexității.

Contabilitatea activităților de management a tuturor factorilor.

Principiul managementului sistematic.

Pe lângă complexitate, necesită luarea în considerare a influenței tuturor factorilor unul asupra celuilalt și asupra rezultatului activităților de management.

Principiul plasticității.

Flexibilitate, adaptabilitate ușoară la condițiile externe în schimbare.

Principiul autocorecției.

Sistemul de management însuși trebuie să-și identifice imperfecțiunile și să dezvolte contramăsuri.

Principiul eficienței.

Răspuns rapid la situații în schimbare.

Principiul bunului simț.

Obiectivele sunt stările finale sau rezultatele dorite pe care o organizație încearcă să le atingă în procesul său de afaceri. Obiectivele trebuie să fie realiste (pe baza capacităților companiei în sine) și implementabile din punctul de vedere al personalului companiei.

Scopurile generale decurg din principiile fundamentale ale managementului si constau in implementarea acestor principii in beneficiul societatii si al fiecarui om.

Obiectivele specifice sunt determinate de scopul și natura afacerii.

Strategic - determină natura activităților firmelor pentru o perioadă lungă de timp. Implementarea necesită resurse mari. Acest lucru necesită un studiu profund opțiuni posibile strategii și justificarea atentă a alternativei alese. Obiectivele strategice reflectă esența managementului companiei, a acesteia semnificație socială, gradul de concentrare pe satisfacerea nevoilor personalului companiei și ale societății.

Actual - determinat pe baza strategiei de dezvoltare a companiei și implementat în cadrul ideilor strategice și al setărilor actuale.

Obiectivele strategice exprimă parametrii calitativi ai funcționării companiei, în timp ce obiectivele actuale exprimă parametrii cantitativi pentru o anumită perioadă. O organizație are întotdeauna cel puțin un scop comun. În timpul procesului de planificare, managementul organizațional dezvoltă obiective și le comunică membrilor organizației. Acest proces nu este unilateral deoarece Toți membrii organizației participă la dezvoltarea obiectivelor tactice.

Funcțiile de management sunt un tip specific de activitate de management, care se desfășoară cu tehnici și metode speciale, precum și organizarea corespunzătoare a muncii. Funcțiile generale sau universale sunt inerente în gestionarea oricărei afaceri sau facilități. Acestea împart activitățile de management într-un număr de etape sau tipuri de muncă, clasificate în funcție de ordinea lor de execuție în timp pentru a obține un rezultat. Funcții generale: stabilirea obiectivelor, planificare, organizare, coordonare (reglementare), stimulare, control (contabilitate, analiza activității).

2 Tehnologia selecției și recrutării

selectarea personalului personalului de conducere

Recrutarea constă în crearea rezervei necesare de candidați pentru toate posturile și specialitățile, din care organizația selectează ulterior cei mai potriviți angajați pentru aceasta. Această muncă se desfășoară literalmente în toate specialitățile - birou, producție, tehnică, administrativă. Cantitatea de muncă de recrutare necesară este în mare măsură determinată de diferența dintre forța de muncă disponibilă și cererea viitoare pentru aceasta. Aceasta ia în considerare factori precum pensionarea, cifra de afaceri, concedierile din cauza expirării contractului de muncă și extinderea domeniului de activitate al organizației.

Recrutarea se face de obicei din surse externe și interne. Mijloacele de recrutare externă includ: publicarea de reclame în ziare și reviste profesionale, contactarea agențiilor de ocupare a forței de muncă și a firmelor care furnizează personal de conducere și trimiterea persoanelor contractate la cursuri speciale la colegii. Unele organizații invită publicul să aplice la departamentul de resurse umane pentru posibile viitoare posturi vacante.

Majoritatea organizațiilor aleg să recruteze în primul rând în cadrul organizației lor. Costă mai puțin să-ți promovezi angajații. In plus, le creste interesul, imbunatateste moralul si intareste atasamentul angajatilor fata de companie. Un posibil dezavantaj al abordării unei probleme exclusiv prin rezerve interne este că în organizație nu intră oameni noi cu opinii proaspete, ceea ce poate duce la stagnare.

O metodă populară de recrutare folosind rezerve interne este de a trimite informații despre un post vacant și de a invita lucrători calificați. Unele organizații fac o practică să notifice toți angajații cu privire la orice deschidere, oferindu-le posibilitatea de a aplica înainte ca cererile externe să fie luate în considerare.

Una dintre principalele probleme la recrutarea angajaților este legată de dorința angajatorului de a-și „vând” compania mai profitabil. Poate să exagereze aspectele pozitive sau să subestimeze dificultățile de a lucra în companie. Ca urmare, potențialul candidat poate avea așteptări nerezonabile. Cercetările arată că creșterea acestor tipuri de așteptări în timpul angajării duce la o nemulțumire sporită la locul de muncă și la creșterea fluctuației angajaților. Pentru a rezolva această problemă, unele companii au dezvoltat programe numite „Introducere realistă în viitorul tău job”, care permite angajatorului să vadă atât laturile pozitive, cât și cele negative. Introducerea unor astfel de programe a evitat în mod semnificativ frustrarea și a redus fluctuația personalului.

Există multe surse externe de recrutare, dar angajatorii folosesc de obicei doar un număr mic dintre acestea atunci când recrutează lucrători pentru un anumit profil.

Recent, Serviciul de Stat de Ocupare a fost foarte activ, dar odată cu acesta au fost create și agenții private de ocupare a forței de muncă. E de ajuns metoda eficienta recrutare, întrucât selecția are loc imediat conform calitati profesionale.

Recrutare in institutii de invatamant. Folosind această metodă, organizația trimite către unități de învățământ un muncitor numit „recruiter” care intervievează candidații în timp ce le descrie viața organizației sale. După conversații preliminare, recrutorul invită candidații selectați să viziteze companiile mai târziu. Apoi, studentul este tratat în același mod ca și cu candidații obișnuiți.

În gestionarea planificării forței de muncă, conducerea selectează cei mai potriviți candidați din grupul creat în timpul recrutării. În cele mai multe cazuri, ar trebui selectată persoana care este cel mai bine calificată pentru a îndeplini munca propriu-zisă a postului, mai degrabă decât candidatul care pare cel mai potrivit pentru promovare. O decizie obiectivă privind selecția, în funcție de circumstanțe, se poate baza pe educația candidatului, nivelul de competențe profesionale, experiența anterioară de muncă și calitățile personale.

Pentru ca un program de selecție să fie eficient, calitățile angajatului necesare pentru tipul relevant de activitate trebuie să fie clar formulate. Criteriile trebuie formate astfel încât să caracterizeze în mod cuprinzător angajatul: educație, experiență, caracteristici medicale, calități personale.

Decizia de selecție constă de obicei din mai mulți pași pe care trebuie să îi parcurgă solicitanții.

Conversație de selecție preliminară. Munca în această etapă poate fi organizată în diferite moduri. Cel mai adesea, un specialist în resurse umane vorbește cu candidatul. În același timp, întreprinderile folosesc unele reguli generale conversații menite să afle, de exemplu, educația solicitantului, evaluarea aspectului său și definirea calităților personale.

Pasul 2. Formular de cerere Formular de cerere și chestionar autobiografic. Numărul de itemi din chestionar ar trebui să fie redus la minimum și ar trebui să solicite informații care au cel mai mare impact asupra performanței. muncă viitoare solicitant. Pentru a utiliza un chestionar ca metodă de selecție, specialistul în resurse umane trebuie să compare fiecare item din chestionar cu criteriile stabilite pentru o selecție eficientă. Chestionarul trebuie întocmit separat pentru fiecare tip de muncă și organizație.

Etapa 3. Conversație privind angajarea. Scopul interviului de angajare este de a revizui solicitantul pentru angajare. Schimbul de informații se face sub formă de întrebări și răspunsuri. Cel mai bine este să pregătiți o listă de întrebări în avans; în viitor, vă puteți abate de la listă sau puteți merge strict conform listei.

Etapa 4. Teste de angajare. Aceasta este una dintre acele metode care ușurează deciziile de selecție. Un test este un instrument care măsoară un anumit indicator al unei persoane. Psihologii și specialiștii în resurse umane dezvoltă aceste teste pentru a evalua capacitatea sau mentalitatea necesară pentru a îndeplini în mod eficient sarcinile în postul propus.

Pasul 5. Verificarea recenziilor și recomandărilor. La depunerea cererilor de angajare, candidații pot furniza referințe de la supervizorii anteriori și alte documente similare. Este indicat să le verificați. Acesta poate fi unul dintre cele mai obiective tipuri de informații pentru prezicerea comportamentului viitor al unui solicitant la locul de muncă.

Etapa 6. Control medical. Motivele pentru efectuarea unui examen medical sunt următoarele: În cazul plângerilor de compensare a lucrătorilor, este necesară cunoașterea stării fizice a solicitantului la momentul angajării; trebuie prevenită angajarea purtătorilor de boli contagioase; este necesar să se determine dacă solicitantul este capabil fizic să efectueze lucrarea propusă.

Cele mai utilizate trei metode de colectare a informațiilor necesare pentru luarea deciziilor de selecție includ teste, interviuri și centre de evaluare.

Un tip de test de selecție presupune măsurarea capacității de a îndeplini sarcini legate de postul propus. Exemplele includ tastarea sau stenografia, care demonstrează capacitatea de a opera o mașină. Un alt tip de test evaluează caracteristici psihologice precum inteligența, interesul, energia, sinceritatea, încrederea în sine, stabilitatea emoțională și atenția la detalii. Conducerea trebuie să evalueze dacă oamenii care au rezultate bune la teste sunt de fapt mai performanti decât cei care au un punctaj mai scăzut.

Interviurile sunt încă cea mai utilizată metodă de selecție a personalului. Chiar și angajații care nu sunt manageriali sunt rareori angajați fără cel puțin un interviu. Selectarea unui manager de rang înalt poate necesita zeci de interviuri, care durează câteva luni.

Înainte de începerea interviului, trebuie întocmit un program, care depinde în principal de numărul de candidați și de ce tipuri de interviuri vor fi folosite.

Odată ce programul a fost întocmit, au fost primite referințe personale și referințe de la angajatori anteriori și candidații au fost invitați, procesul de interviu poate începe.

Cu toate acestea, cercetările au identificat o serie de probleme care reduc eficacitatea interviurilor ca instrument de selecție a personalului. Baza acestor probleme este de natură emoțională și psihologică. De exemplu, există tendința de a lua decizii despre un candidat pe baza primelor impresii, fără a lua în considerare ceea ce se spune în restul interviului.

Centrele de evaluare au fost înființate pentru prima dată în state în timpul celui de-al Doilea Război Mondial pentru a selecta și evalua agenții Serviciului Secret, precursorul CIA. „IT&TI” a fost primul companie privata, care a folosit centrul pentru a selecta angajații de conducere și comerciali.

3 Plasarea și adaptarea personalului

Plasarea personalului într-o organizație înseamnă distribuirea rapidă a angajaților disponibili între departamente și posturi, în conformitate cu sistemul de diviziune și cooperare a muncii adoptat în organizație, pe de o parte, și abilitățile lucrătorilor, pe de altă parte.

Plasarea personalului trebuie să asigure activitățile coordonate ale echipei, ținând cont de volumul, natura și complexitatea muncii prestate pe baza respectării următoarelor condiții: volum de muncă uniform și complet al angajaților din toate serviciile și departamentele; utilizarea personalului în conformitate cu profesia și calificarea acestora; asigurarea interschimbabilității necesare a lucrătorilor pe baza stăpânirii profesiilor conexe; a se asigura că toată lumea este pe deplin responsabilă pentru a-și face treaba, de ex. contabilizarea corectă a rezultatelor sale cantitative și calitative. Atribuirea către executant a unei lucrări care corespunde nivelului de cunoștințe și abilități practice ale acestuia.

La plasarea personalului trebuie respectate următoarele principii: conformitate; perspective; cifra de afaceri.

Principiul conformității înseamnă conformitatea calităților morale și de afaceri ale solicitanților cu cerințele posturilor ocupate.

Principiul perspectivelor se bazează pe luarea în considerare a următoarelor condiții:

· stabilirea limitelor de vârstă pentru diverse categorii de posturi;

· determinarea duratei perioadei de muncă într-un post, în același domeniu de activitate;

· posibilitatea de a schimba o profesie sau o specialitate, organizarea sistematică de pregătire avansată; stare de sănătate.

Principiul cifrei de afaceri este că cea mai bună utilizare a personalului ar trebui să fie facilitată de intra-organizatori mișcările muncitorești, care se referă la procesele de schimbare a locului lucrătorilor în sistemul de diviziune a muncii, precum și de schimbare a locului de aplicare a muncii în cadrul organizației, întrucât stagnarea personalului asociată cu o ședere îndelungată în aceeași funcție are consecințe negative pentru activitatile organizatiei.

Încadrarea personalului într-o organizație presupune, în primul rând, repartizarea corectă a muncitorilor pe categorii de personal de producție industrială (muncitori, studenți, ingineri, angajați). În același timp, este necesar să se realizeze cel mai optim raport între numărul acestor categorii prin stabilirea standardelor pentru numărul de muncitori, ingineri și alte categorii de personal.

Plasarea rațională a personalului presupune respectarea proporțiilor determinate pentru condițiile date în ceea ce privește calificarea, activitatea socială, vârsta și sexul.

Plasarea personalului în locuri de muncă (posturi) trebuie efectuată nu numai în conformitate cu cerințele cantitative, calitative, de timp și teritoriale ale procesului de producție, ci și ținând cont de interesele și înclinațiile muncitorilor.

Plasarea personalului într-o întreprindere este asociată cu rezolvarea a două probleme principale: problema adaptării și problema distribuției.

Prima problemă are două laturi:

În primul rând, vorbim despre adaptarea muncii la o persoană, adică. privind organizarea locurilor de munca in conformitate cu cerintele ergonomice, noua distributie a sarcinilor de munca, schimbari tehnologice care contribuie la imbunatatirea conditiilor de munca.

În al doilea rând, ne referim la adaptarea unei persoane la muncă, care își găsește o expresie concretă în măsuri de îmbunătățire a competențelor sau de recalificare a lucrătorilor.

Scopul plasării raționale a personalului este distribuirea lucrătorilor între locurile de muncă în care discrepanța dintre calitățile personale ale unei persoane și cerințele pentru munca pe care o desfășoară este minimă, fără volum de muncă excesiv sau insuficient.

Adaptarea unui angajat într-o organizație este un proces cu mai multe fațete de adaptare a acestuia la conținutul și condițiile de muncă, la mediul social imediat și de îmbunătățire a calităților de afaceri și personale ale angajatului. Acesta este un proces care necesită atât angajatul, cât și echipa să fie reciproc activi și interesați unul de celălalt.

Formarea de conexiuni și relații adaptative acoperă toate aspectele activității unui individ: profesional, organizațional, material, cotidian, social, socio-psihologic. Stabilirea acestor legături determină statutul angajatului în echipă. Trebuie să stăpânească o profesie, să fie organizat și disciplinat, să devină un bun prieten, să învețe tradițiile echipei etc., cu alte cuvinte, să-și realizeze pe deplin potențialul de muncă.

Se disting următoarele tipuri de adaptare:

Profesional: principalele profesii; recalificare; mobilitate profesională.

Psihofiziologice: conditii sanitare si igienice; mod de operare; confort, comoditate la locul de muncă; conţinutul şi natura muncii.

Socio-psihologic: intrarea într-o clasă, grup social, strat, structură de așezare etc.

Toate aceste tipuri de adaptare acționează ca aspecte inseparabile ale unui singur proces, adaptarea profesională fiind cea determinantă și conducătoare. Particularitatea sa este că conexiunile de adaptare sunt direcționate în principal de la producție către angajat, care este obligat să se adapteze la cerințele producției.

Adaptarea socială indivizi într-o echipă este un proces de interacțiune între un individ și o echipă, care se desfășoară pe baza coordonării intereselor lor și asigură funcționarea și dezvoltarea normală a sistemului „colectiv-personal”, precum și realizarea obiective colective și individuale.

Din definiția de mai sus rezultă că, în cursul unei astfel de interacțiuni, are loc nu numai adaptarea individului la colectiv (mediul social), ci și adaptarea colectivului la nevoile, interesele și scopurile individului. Acesta este un proces în care individul și echipa acționează simultan ca subiect și obiect al adaptării.

2. Caracteristicile întreprinderii, analiza politicii de personal

1 Caracteristicile întreprinderii

Închis Societate pe acțiuni Organizația de producție și comercială „VPK” (denumită în continuare organizația) a fost creată pentru a răspunde nevoilor populației pentru diverse servicii, bunuri, produse științifice și tehnice.

Subiectele de activitate sunt:

construcția de locuințe și spații nerezidențiale, atât pentru nevoi proprii, cât și la comanda terților;

· proiectarea clădirilor industriale rezidenţiale;

· construcția capitală de facilități sociale și culturale;

· si altii.

Cel mai înalt organ de conducere al organizației este reuniunea participanților săi.

Organul executiv este administrația organizației, condusă de directorul acesteia. Se exercită atribuțiile forței de muncă a companiei intalnire generalași organul său ales. Relațiile dintre membrii organizației și forța de muncă sunt reglementate de un contract colectiv.

Fiecare serviciu și angajați funcționează pe baza reglementărilor privind departamentele și a fișelor de post ale angajaților, conform cărora se stabilește locul, rolul în sistemul de management al companiei, principalele sarcini, îndatoririle, drepturile și responsabilitatea pentru munca prestată.

Sarcinile principale ale serviciilor și departamentelor pot fi rezumate pe scurt în urmatoarea forma:

Departamentul de productie si tehnica - asigurarea fluxului de organizare a muncii, ritm si cresterea eficientei producția de construcții, punerea in functiune a proiectelor de constructii in termenele limită, furnizarea la timp a proiectelor de constructii cu documentatie tehnica, imbunatatirea calitatii constructiei, executarea contractelor de constructii.

Să luăm în considerare structura organizatorică a SA „VPK”. Vezi: Anexa 1

Organul executiv este condus de director. Atribuțiile directorului includ conducerea tuturor structurilor și diviziilor companiei, organizarea funcționării, stabilirea obiectivelor, dispunerea de proprietăți și fonduri, încheierea și rezilierea contractelor, deschiderea de conturi bancare, stimularea managerilor din subordine, luarea deciziilor și tot ceea ce este necesar pentru functionarea eficienta a organizatiei.

Organizația definește următoarele funcții ale serviciilor de resurse umane:

Activitati administrative. Aplicarea in practica a prevederilor legislative de baza in domeniul organizarii si remunerarii muncii, a contractelor colective.

Angajare. Angajarea, familiarizarea cu locul de munca si conditiile de munca, probleme de transfer la un alt loc de munca in cadrul intreprinderii, promovarea intr-o pozitie superioara pozitii inalte, concediere.

Instruire, recalificare, pregătire avansată a personalului. Aceasta include toate problemele legate de identificarea capacităților potențiale ale angajaților companiei, determinarea căilor de avansare a acestora de-a lungul liniei de producție sau de servicii.

Recompensa materială. Certificarea locurilor de muncă și a posturilor, structura salariilor ținând cont de beneficiile sociale, studiul pieței muncii, elaborarea articolelor individuale ale contractului colectiv.

Probleme sociale. Contacte cu organizațiile sindicale, asistență în organizarea de evenimente publice, analiza și identificarea cauzelor tensiunii sociale.

Condiții de lucru și măsuri de siguranță.

Sarcinile serviciului HR sunt următoarele:

Planificarea personalului;

Reduce fluctuația personalului;

Creați condiții bune de muncă;

Oferiți fiecărui angajat un loc de muncă permanent;

Stimularea personalului;

Educația și formarea avansată a personalului interesat;

Avansare în carieră;

Recompensă pentru munca bună etc.

Serviciul clienți, lucrul cu furnizorii, analiza volumului vânzărilor - acestea sunt principalele funcții îndeplinite de managerul de vânzări, care ocupă o poziție medie în structura managerială. Numărul de clienți, volumele vânzărilor, calitatea serviciilor și extinderea bazei de clienți depind în mare măsură de el. Aceasta nu este o poziție mai puțin responsabilă decât directorul companiei, așa că trebuie să aibă toate calitățile necesare pentru o muncă de succes.

Contabil șef- oferă organizare raţională contabilitate si raportare la intreprindere pe baza de forme si metode progresive contabilitate si control. De asemenea, organizează decontări salariale cu angajații companiei, calculul corect și transferul plăților către bugetul de stat. Ia măsuri pentru a preveni cheltuielile ilegale Baniși obiecte de inventar, încălcări ale legislației financiare și economice. Asigură pregătirea la timp a situațiilor financiare.

Economist lider - conduce și coordonează activitățile tuturor departamentelor întreprinderii în elaborarea planurilor pe termen lung de dezvoltare economică. Asigură respectarea strictă a regimului de economisire a materialelor, a forței de muncă și resurse financiareîn toate domeniile de activitate economică a întreprinderii. Organizează elaborarea metodelor de evaluare economică a activităților care vizează îmbunătățirea organizării producției. Monitorizează oportunitatea raportării rezultatelor activitate economică către autoritățile superioare.

Inginer șef - gestionează elaborarea planurilor pe termen lung pentru dezvoltarea întreprinderii, reconstrucție și modernizare, măsuri de prevenire a efectelor nocive ale producției asupra mediu inconjurator, utilizare atentă resurse naturale, creând condiții de muncă favorabile și sigure. Organizează cercetări științifice și experimente, teste tehnologie nouăși tehnologie. Asigură îmbunătățirea continuă a pregătirii și pregătirii avansate a personalului în conformitate cu cerințele procesului științific și tehnic.

La organizarea de stimulente materiale pentru munca angajaților întreprinderii, se iau în considerare următorii factori:

nivelul salariilor și sistemul de plată pentru muncă similară la alte întreprinderi;

nivelul de calificare pentru munca legată de partea artistică a produsului;

factorul timp de livrare;

factor de funcționare neîntreruptă a echipamentelor și tehnologiei care asigură procesul de producție.

S-a decis că ar fi oportun să se dezvolte un sistem de remunerare combinat:

bonus în funcție de timp pentru lucrările de întreținere a echipamentelor și utilajelor;

bonusuri pentru munca la bucata pentru locurile de munca in care rationalizarea fortei de munca este posibila;

salariu si spor pentru ingineri si alte categorii de muncitori.

2.2 Analiza utilizării tehnologiilor de management al personalului folosind exemplul SA „VPK”

Atunci când se urmărește politica de personal a JSC VPK, prioritățile sunt acordate intereselor de producție, în timp ce interesele angajatului aproape că nu sunt luate în considerare.

În echipele primare de lucru, pe lângă manager, liderul influențează comportamentul angajaților. Leadership-ul este procesul de conducere spontană, spontană a unei echipe din interior, de către cei mai de autoritate membri ai echipei. Cei mai proactivi, energici, sociabili și informați angajați devin lideri. ÎN situatii diferiteÎn viața unei echipe, liderii pot fi lucrători diferiți.

Leadershipul apare doar atunci când echipa are angajați cu înclinație spre leadership. Dacă nu există astfel de lucrători în organizație, echipa rămâne fără lider. Echipele fără lider sunt mai puțin eficiente și au niveluri mai scăzute de coeziune. Cea mai mare eficiență în muncă și coeziune sunt obținute de acele echipe în care managerul este și lider. În acest caz, el poate influența echipa nu doar prin măsuri administrative, ci și să folosească sancțiuni socio-psihologice. Cu toate acestea, combinarea unui manager și a unui lider într-o singură persoană nu este întotdeauna posibil de realizat.

Specialiștii în economia și sociologia muncii, care studiază structura socio-psihologică a echipei, trebuie să identifice lideri pentru a se baza pe aceștia atunci când organizează activități colective. Echipa trebuie influențată, în primul rând, prin lideri. Cu toate acestea, managerii care, din anumite motive, nu corespund posturilor lor, se tem de apariția liderilor în echipele lor, considerându-i rivalii lor. Opoziția și confruntarea ascunsă dintre manager și lider pot duce la conflicte în echipă.

Particularitățile interacțiunii dintre membrii echipei în ceea ce privește adoptarea, implementarea deciziilor și controlul asupra implementării acestora formează stilul de conducere.

Stilul de conducere este determinat de caracteristicile relațiilor putere-administrativ și constă dintr-o serie de elemente. Printre acestea: repartizarea puterilor între manageri și subordonați, acordarea acestora de independență, participarea la informarea echipei; atitudinea managerului față de sfaturile, declarațiile și criticile subordonaților; tacticile folosite pentru influențarea subordonaților; forme predominante de adresare a subordonaţilor; particularități controlul social o echipă; natura interacţiunilor cu organizatii publice, inclusiv cu consiliul colectivului de muncă; poziţia liderului în situaţii de conflict.

În funcție de combinarea acestor elemente, se disting trei tipuri principale de stiluri de conducere: administrativ; democratic; convizionant.

Stilul administrativ de conducere se caracterizează prin excluderea subordonaților de la participarea la elaborarea și adoptarea deciziilor, lipsa oportunității subordonaților de a manifesta inițiativă și independență și lipsa înțelegerii reciproce între lider și subordonați.

Stilul de conducere democratic este complet opusul stilului administrativ.

Stilul permisiv înseamnă că managerul, în esență, se retrage din procesul de conducere, îl lasă să-și urmeze cursul, practic toată munca este efectuată de adjuncți.

Combinația de stiluri de consimțământ și administrativ dă naștere birocrației, adică. dezorganizarea muncii, iresponsabilitatea muncitorilor, discrepanța dintre cuvânt și faptă.

La ZAO VPK, preferința pentru management care vizează producție s-a făcut din cauza caracterului autoritar al șefului întreprinderii.

3 Analiza metodelor utilizate în recrutarea și selecția personalului

Pe baza unei comparații a planului de resurse umane cu numărul de personal care lucrează deja în organizație, funcția HR identifică locurile de muncă vacante care trebuie ocupate. Dacă există astfel de posturi, începe procesul de angajare, constând din mai multe etape: detalierea cerințelor pentru postul vacant și a candidatului pentru ocuparea acestuia, selectarea candidaților, selectarea candidaților și angajarea. Vezi: Anexa 1.

Schema de angajare de noi angajați.

Angajarea începe cu o definiție detaliată a cui are nevoie organizația. Baza acestui proces în organizarea complexului militar-industrial este pregătirea Descrierea postului, adică un document care descrie principalele funcții ale angajatului care ocupă acest loc de muncă. Fișa postului se întocmește de către serviciul management personal împreună cu șeful departamentului în care există postul vacant: șeful serviciului management al personalului contribuie cu cunoștințele sale despre procesul de realizare a unei fișe a postului, iar șeful departamentului contribuie. cerințele pentru un anumit loc de muncă.

Pentru a facilita selecția candidaților, a fost creat un card de calificare care descrie principalele caracteristici pe care trebuie să le aibă un angajat pentru a lucra cu succes în această funcție. Cardul este intocmit de seful unitatii si angajatii serviciului de management al personalului pe baza fisei postului si este un set caracteristici de calificare (educatie generala, educație specială, competențe speciale - cunoștințe de limbi străine, cunoștințe de calculator, abilități de desen etc.) pe care ar trebui să le aibă un angajat „ideal” care ocupă această funcție. Exemplu: vezi Anexa 2.

Utilizarea unui card de calificare face posibilă evaluarea structurată a candidaților (pentru fiecare caracteristică) și compararea candidaților între ei.

După ce au stabilit cerințele pentru candidat, angajații HR încep să atragă candidați folosind mai multe metode:

Căutați în cadrul organizației. Înainte de a intra pe piața muncii, ei încearcă mai întâi să caute printre angajații lor, postând anunțuri de post vacante pe standurile companiei, cerând șefilor de departament să nominalizeze candidați și analizând dosarele personale pentru a selecta angajații cu caracteristicile cerute.

Reclame în mass-media. Pentru a atrage candidați, plasează reclame în ziare și rubrici de specialitate. Avantaj aceasta metoda este o acoperire largă a populației la costuri inițiale relativ mici. Dar dezavantajul este cealaltă latură a avantajului: un aflux uriaș de candidați, dintre care majoritatea nu au caracteristicile cerute.

Dar nu există o metodă universală de selectare a candidaților, așa că angajații HR folosesc diverse metode in functie de postul vacant.

Selecția candidaților stă la baza etapei următoare - selecția viitorilor angajați ai organizației, care începe cu o analiză a listei de candidați în ceea ce privește conformitatea acestora cu cerințele organizației pentru viitorii angajați.

Scopul selecției inițiale este de a identifica un număr limitat de candidați cu care organizația ar putea lucra individual. În această etapă, personalul HR realizează interviuri individuale cu candidații selectați. Scopul acestor interviuri este de a evalua gradul în care candidatul se potrivește cu portretul angajatului „ideal”, capacitatea acestuia de a îndeplini cerințele fișei postului, capacitatea sa de adaptare la organizație etc.

Pe baza interviurilor (cu angajatul HR și apoi cu șeful de departament), este selectat candidatul cel mai potrivit pentru acest post.

După aceasta, angajatul selectat este angajat pe o perioadă de probă (de la 1 la 3 luni), oferind conducerii posibilitatea de a evalua candidatul direct la locul de muncă fără a-și asuma obligații pentru angajarea sa permanentă. Dacă, după perioada de probă, conducerea nu are plângeri împotriva noului angajat, acesta este acceptat pentru angajare permanentă.

Să analizăm rezultatele implementării conceptului de politică de personal a organizației „VPK”. În primul rând, să analizăm utilizarea resurselor de muncă în întreprindere.

Analizăm schimbările în numărul și structura personalului de producție industrială a SA „VPK” pentru 2010 - 2011. in masa.

Indicatori Numărul mediu de angajați (persoane) Perioada anterioară Perioada de raportare Abatere (+, -) 1. Muncitori1014+42. Liderii9903. Specialisti1821+3Total3744+7

După cum se poate observa din datele prezentate, numărul personalului de producție industrială la SA „VPK” a crescut de la 37 la 44 de persoane, adică cu 7 persoane, ceea ce se explică prin creșterea întreprinderii și o creștere a volumului de muncă. Structura personalului de producție industrială s-a schimbat în perioada de raportare - proporția muncitorilor a crescut, proporția specialiștilor a scăzut ușor, iar numărul managerilor a rămas același.

Politica de personal a SA VPK poate fi, de asemenea, evaluată cu ajutorul indicatorilor de performanță HR.

Starea personalului la întreprindere poate fi determinată folosind următorii coeficienți:

) Rata de uzură. Kvk este determinat de raportul dintre numărul de angajați concediați din toate motivele pentru o anumită perioadă Ruv. La număr mediu angajați pentru aceeași perioadă P:

Kvk = Ruv/ P * 100%

Pe baza datelor disponibile, calculăm rata de pensionare pentru anul 2011:

Ruw=4 persoane

Kvk = 4/44*100 = 9,1%

Această cifră de 9,1% indică faptul că uzura personalului nu este semnificativă.

) Rata de recrutare a Kpk este determinată de raportul dintre numărul de angajați angajați pentru o anumită perioadă de Rpk. și numărul mediu de angajați pentru aceeași perioadă P:

Kpk = Ppk/P*100%

Kpk = 37 de persoane la inceput perioada - 4 concedieri = 33 persoane; 44-33=11 persoane

Kpk =11/44*100=25%

Rata de recrutare pentru 2011 a fost de 25%.

Ksk = 1 - (Ruv/R) * 100%,

unde Ruv = 4 - numărul de salariaţi care au părăsit întreprinderea conform după plac iar din cauza încălcării disciplina munciiîn perioada de raportare;

P = 44 - numar mediu de angajati această întreprindereîn perioada anterioară perioadei de raportare;

Ksk = 1 - (4 / 44) * 100 = 90,91%

Coeficientul de stabilitate a fost de 90,91%. Acest coeficient indică un nivel destul de ridicat de organizare a managementului întreprinderii. În mod ideal, coeficientul de stabilitate a personalului ar trebui să fie aproape de 90-95%.

În general, la ZAO VPK situația în ceea ce privește personalul este normală, rata de pensionare a fost de 9,1%, rata de angajare a fost de 25%, ceea ce sunt indicatori buni.

Întreprinderea a dezvoltat, de asemenea, măsuri pentru dezvoltarea personalului și îmbunătățirea calificărilor acestora.

4 Îmbunătățirea politicii de personal a organizației ZAO „VPK”

Pentru a îmbunătăți politica de personal a SA VPK, și anume de recrutare și selecție, se poate propune utilizarea mai largă a întregii varietăți de metode utilizate în recrutare și selecție. Puteți să le extindeți pe cele deja utilizate și să aplicați metode noi, cum ar fi:

Combinație de profesii. În aceste cazuri, este recomandabil să se folosească o combinație de posturi de către angajații companiei înșiși (dacă executantul este solicitat pentru o perioadă scurtă de timp, să presteze o cantitate mică de muncă).

Dacă un angajat este necesar pentru un post temporar, atunci nu este nevoie să începeți operațiunile legate de recrutarea și selecția personalului, cheltuind timp prețios și resurse financiare pentru aceasta. Prin combinarea unei profesii, un angajat își poate ajuta organizația să economisească bani asociați cu neîndeplinirea munca necesara temporar până la angajare angajat nou. In acest scop se propune numirea unei persoane din organizatia dumneavoastra, mai ales ca in cazul in care locul devine complet vacant si angajatul se dovedeste bine, acesta poate fi retinut pentru a ocupa permanent aceasta functie.

Această utilizare a surselor interne de recrutare este considerată foarte eficientă pentru unele organizații, în special pentru cele aflate în stadiul de creștere intensivă. personalului de conducere, ca relocarea managerilor. Sunt posibile următoarele opțiuni pentru relocarea managerilor:

promovarea cu extinderea (sau scăderea) cercului responsabilitatile locului de munca, o creștere (scădere) a drepturilor și o creștere (scădere) a nivelului de activitate. O promovare motivează o persoană să-și îndeplinească sarcinile mai bine și mai eficient, îl interesează și poate avea dorința de a atinge înălțimi mai mari în funcția sa;

o creștere a nivelului de calificare, însoțită de atribuirea către manager a „sarcinilor mai complexe, care nu implică o promovare, ci este însoțită de o creștere a salariului. Nu strică niciodată să ai un nivel ridicat de cunoștințe și bune calificări într-o organizație;

o modificare a gamei de sarcini și responsabilități care nu este cauzată de pregătirea avansată și nu implică o promovare sau o creștere a salariului (rotație). Schimbarea gamei de sarcini poate crește productivitatea datorită faptului că o persoană se sătura de munca sa zilnică, repetitivă, monotonă.

Acest tip de rotație, de regulă, duce la lărgirea orizontului, creșterea calificărilor manageriale și, în cele din urmă, este însoțită de creșterea carierei angajaților organizației.

Extinderea surselor externe de recrutare contribuie la mai mult apelare rapida personalul necesar, acoperind toate locurile unde se pot deplasa oamenii necesari organizatiei si in final, va permite dintr-un numar mai mare de persoane sa se aleaga pe cei al caror nivel de calificare, studii, experienta etc. este necesar.

Sursele externe de selecție a personalului includ tot acel număr nedefinit de oameni care sunt capabili să lucreze în organizație, dar nu lucrează în prezent în ea. Printre aceștia pot fi persoane cu care managerii organizației și personalul de personal s-au întâlnit anterior pe tema angajării (din așa-numita listă de așteptare), precum și specialiști cu care astfel de întâlniri urmează să vină.

Centrele de angajare. Multe firme și companii folosesc centrele locale de angajare ca sursă de angajare a oamenilor. Aceste servicii vă pot ajuta să găsiți personal mai puțin calificat (pentru muncă simplă, de rutină, care poate necesita muncă cu jumătate de normă). De regulă, prin serviciul de ocupare sunt angajați specialiștii care și-au pierdut locul de muncă din cauza falimentului întreprinderilor anterioare și au fost nevoiți să se supună unei recalificări (recalificare) pentru a stăpâni o nouă specialitate.

Agentii de recrutare ( agentii de recrutare). Mulți manageri de resurse umane folosesc serviciile agențiilor de recrutare pentru a economisi timp și pentru a evita dificultățile în căutarea de personal nou. Agentiei i se prezinta o cerere de specialisti in care se indica functia, salariul, continutul activitatilor, criteriile orientative de cautare si selectie. De regulă, o agenție care funcționează bine prezintă mai mulți candidați, astfel încât angajatorul să facă propria alegere. Specialiștilor reprezentați li se poate acorda o „garanție”, care intră în vigoare în cazul demiterii specialistului la cererea proprie sau a incompetenței în termenul convenit. În acest caz, agenția este obligată să introducă gratuit alți candidați această poziție.

Anunțul informativ trebuie formulat corect pentru a atrage atenția celor mai calificați candidați. Este recomandabil să notați în anunț unele caracteristici ale personalului de care sunteți interesat (restricții de recrutare), de exemplu, educație, experiență specială de muncă sau, dimpotrivă, lipsa de experiență practică.

Deplasare la institute și alte instituții de învățământ. Oficialii HR folosesc adesea această metodă pentru a atrage tineri profesioniști. Pentru a ilustra eficacitatea utilizării metodelor, vezi Anexa 3.

Pentru a îmbunătăți calitatea personalului în organizarea ZAO VPK și pentru a reduce fluctuația personalului, poate fi utilizată recrutarea competitivă a personalului.

Un concurs înseamnă de obicei o competiție între doi sau mai mulți candidați pentru a ocupa un post vacant. Procedurile competitive contribuie la: ridicarea prestigiului postului; atragerea mai multor candidați; creșterea obiectivității deciziilor de angajare; democratizarea și deschiderea sferei managementului personalului; introducerea de noi tehnologii HR; intensificarea colectării Informații personale să planifice munca cu candidații angajați; formarea echipei.

Elementele necesare procedurii competitive sunt:

). Disponibilitatea candidaților care se propun pentru concurs;

). Comisia de concurs, căreia i se dă dreptul, în baza regulamentului de concurs, să aleagă tehnicile și metodele de desfășurare a acestuia;

). Mecanisme de evaluare a meritelor concurenților și de luare a deciziilor pe baza rezultatelor competiției;

). Mecanisme de informare a participanților și a altora părțile interesate despre progresul și rezultatele competiției.

Au existat mai multe abordări pentru organizarea și desfășurarea unui concurs pentru angajarea și ocuparea unui post vacant.

Alegerile sunt cea mai simplă și cea mai tradițională metodă, cel mai des folosită atunci când se organizează un concurs pentru ocuparea unui post de conducere vacant. Această procedură ține cont de opinia majorității și nu efectuează teste preliminare speciale ale candidaților. Adecvarea sau nerespectarea acestora cu postul vacant este determinată de comisia de concurs pe baza studiului documentelor oficiale și neoficiale. Informațiile despre candidați sunt comunicate echipei, în fața căreia candidații vorbesc cu mesajele lor. Se acordă preferință unui candidat sau altuia prin vot, a cărui procedură este stabilită în prealabil.

Avantajele metodei selective sunt viteza ei și capacitatea de a ține cont de opiniile membrilor echipei. Dezavantajele includ subiectivitatea și incapacitatea de a se asigura împotriva erorilor, deoarece majoritatea votante trebuie să aibă încredere în informațiile obținute din caracteristicile candidatului sau, în cel mai bun caz, în opinia subiectivă a acestuia bazată pe observarea comportamentului candidatului, a discursului acestuia și a răspunsurilor la întrebări, dacă discursul este organizat.

Selecția - decizia privind adecvarea unui candidat se ia de o comisie de personal condusă de un manager direct superior sau de o persoană desemnată de acesta. Metoda de selecție este utilizată și pentru funcțiile de conducere de nivel înalt, unde, alături de competența profesională, se acordă o mare importanță capacității candidatului de a stabili relații cu parteneri de la diferite niveluri și de a fi compatibil cu conducerea superioară și subordonații.

La evaluarea candidaților selectați, comisia de concurs, pe lângă analizarea documentelor și a caracteristicilor, realizează interviuri, uneori interviuri structurate și testarea psihologică candidați.

Avantajele metodei de selecție sunt o abordare individuală și oportunitatea de a obține informații mai fiabile despre profesioniști și calitati personale ah candidați, dezavantajele sunt relativa lentoarea și un grad ridicat de subiectivitate, care este de natură emoțională și psihologică. Eroarea apare adesea din cauza dorinței subiective de a evalua candidatul în comparație cu impresia lăsată de candidatul anterior. Afectează evaluarea şi aspect o persoană, statutul său social, manierele etc.

Selecția este o metodă care permite, în orice condiții, să se desfășoare procedura competitivă cea mai democratică și în mare măsură lipsită de subiectivitate.

Avantajele metodei de selecție sunt un studiu cuprinzător, amănunțit și obiectiv al caracteristicilor individuale ale fiecărui candidat și posibila predicție a eficacității acestuia; dezavantajele sunt durata și costul ridicat al procedurilor utilizate.

Concluzie

Sarcina specifică a oricărei analize a resurselor de muncă ale unei întreprinderi este de a găsi punctele slabe asociate cu utilizarea forței de muncă, iar scopul acesteia este de a elabora recomandări care să nu permită întreprinderii să reducă volumul și calitatea produselor sale comerciale.

Analizând metodele și principiile de menținere a politicii de personal a SA VPK, putem concluziona că nu toate metodele de recrutare și selecție a personalului sunt utilizate în întreprindere.

Compoziția personalului întreprinderii este stabilă, ceea ce se vede clar din calculul indicatorului (coeficientului) de stabilitate a personalului, care a constituit 90,91%.

Concentrarea pe munca de înaltă calitate cu personalul organizației SA „VPK” va duce la o creștere a productivității muncii, o îmbunătățire a climatului moral și psihologic în echipă și va contribui la o mai bună adaptare a noilor angajați din echipă.

Cu toate acestea, este necesar să se ia măsuri pentru a activa personalul și a-i motiva să lucreze, deoarece Interesul fiecărui angajat pentru cauza comună a întreprinderii este puțin vizibil. Organizația trebuie să efectueze certificarea personalului pentru a determina adecvarea angajaților pentru pozițiile lor, pentru a determina rezerva în cadrul organizației pentru capacitatea angajaților de a combina profesii. Una dintre sarcinile secundare ale politicii de personal este selectarea celor mai eficiente metode de motivare a personalului. A motiva înseamnă a atinge cele mai importante interese ale lor, a le oferi șansa de a se realiza în procesul de muncă.

Pentru a gestiona eficient personalul, o întreprindere are nevoie de un sistem holistic de lucru cu personalul care să le permită să fie gestionate din momentul angajării până la sfârșitul carierei.

Literatură

1. Bizyukova I.V. Personal de conducere: selecție și evaluare. - M.: editura Economie, 1998. 6-13 p.

Gluhov V.V. management. - Sankt Petersburg: Literatură specială, 1999.

Gorfinkel V.Ya., Kupryakov E.M. Economia întreprinderii. - M.: Unitate, 1996 43-72 p.

4. Egorshin A.P. Managementul Personalului. - N. Novgorod: NIMB, 2001.

Ivantsevici J., Lobanov A.A. Managementul resurselor umane. - M.: Delo, 1993. p. 74

Kibanov A.Ya. Managementul personalului unei organizații: Manual / Ed. Prof. ȘI EU. Kibanova. - Ed. a 3-a, adaugă. și prelucrate - M: INFRA-M, 2005.

7. Kibanov A.Ya., Durakova I.B. Managementul personalului organizațional: selecția și evaluarea în timpul angajării, certificarea: un manual pentru studenți. - Ed. a II-a. - M.: „Examen”, 2005.

8. Litvintseva N.A. Aspecte psihologice ale selecției și testării personalului. - M.: SA „Școala de Afaceri „Intel-Sintez”, 1997.

9. Magura M.I. Căutare și selecție de personal - M.: 2001.

Mazmanova B. G. Managementul salarizării. - M., 2001.

Mondi R.W., Nou R.M., Premo S.R. Managementul Personalului. - Sankt Petersburg: Neva, 2004.

Muzychenko V.V. Managementul Personalului. Prelegeri: Manual pentru elevi. universități - M.: „Academie”, 2003.

Psihologia managementului: manual / editat de G.S. Nikiforov. - Sankt Petersburg: Editura Universității din Sankt Petersburg, 2000.

14. Pugaciov V.P. Managementul personalului unei organizații: Manual. - M.: Aspect Press, 1999. - 279 p.

Rozanova V.A. Psihologia managementului. - M.: SA „Școala de Afaceri „Intel-Sintez”, 1998.

Travin V.V., Dyatlov V.A. Fundamentele managementului personalului. 2001.

Managementul personalului în sistemul serviciului public / Comp. IN SI. Danilov, E.A. Kitin, E.A. Nehviadovici; editat de V.P. Verschel. - Sankt Petersburg, 1997.

18. Managementul personalului: Manual / General. ed. A.I. Turchinova. - M.: editura RAGS, 2002.

Managementul personalului: Manual/Ed. T.Yu. Bazarov. - M: UNITATE, 2005.

20. Managementul personalului. Ed. T. Yu. Bazarov, B. L. Eremina; Moscova, Unitate, 2000;

Shekshnya S.V. Managementul Personalului organizare modernă: Manual educațional și metodologic. - M., 1996.

Shipunov V.G., Kishkel E.N. Fundamentele activităților de management. - M.: facultate, 1996 10-16 p.

Anexa 1

Organigrama.

Anexa 2

Elaborarea unui formular de interviu pentru postul de manager

Comentarii _________________________________________

Condus de _______________________________________

Pe pozitie vacanta _____________________________

Numele complet. Data nașterii

Adresa, numar de telefon

Lucrezi acum? Dacă da, cât de curând vă puteți începe îndatoririle? Care este relația dumneavoastră cu compania în care lucrați în prezent?

De ce vrei să ocupi acest post liber? (care este principalul factor cauzal - prestigiu, securitate, câștiguri?)

Experienţă.

ULTIMUL SAU CURTUL LOCUL DE MUNCĂ:

Companie.

De la ____ la ____ (orele de lucru)

Cum ai obținut postul? (solicitantul și-a exprimat încrederea în obținerea unui loc de muncă?)

Esența lucrării la început? (Este posibil să folosiți experiența de lucru a candidatului la locurile de muncă anterioare pentru a lucra în această poziție?) Ce salariu ați fost plătit la început?

Cum s-a schimbat munca de-a lungul timpului? (ce progres a făcut solicitantul la acel loc de muncă?)

Ce făceai la serviciu în momentul concedierii? (ce responsabilitate avea solicitantul?) Salariul la momentul concedierii?

Șeful __________ Poziția lui__________ Cum este el? (cum a fost relația candidatului cu superiorii săi?) Cât de atent te-a urmărit? Ce putere ai avut (ai)?

Câți oameni erau sub conducerea ta? Ce făceau? (solicitantul este lider?)

În ce măsură ați reușit să vă folosiți inițiativa și judecata? (candidatul a căutat în mod activ responsabilitatea?)

Anexa 3

Profilul profesional al managerului de resurse umane

Denumirea postului: manager HR și productivitatea muncii.

descriere generala fluxul de lucru. Managerul efectuează o activitate administrativă responsabilă pentru a gestiona activitățile personalului organizației ZAO VPK. El este responsabil cu planificarea și gestionarea programelor de personal, care includ angajarea, interviurile competitive, evaluarea și plasarea angajaților, promovarea și transferul pe posturi, formularea de recomandări pentru schimbările în statutul angajaților organizației și crearea unui sistem de distribuire a informațiilor către angajați. . Managerul lucrează sub supravegherea generală a conducerii de linie, în timp ce poate lua inițiativă și poate avea o opinie independentă cu privire la implementarea sarcinilor care îi sunt atribuite.

Acțiuni inerente procesului de lucru al managerului:

Participă la planificarea generală și la luarea deciziilor pentru a crea o funcție de HR unificată și eficientă.

Explică politicile organizației la diferite niveluri prin distribuirea de buletine informative, organizarea de întâlniri și contacte personale.

Efectuează interviuri cu candidații pentru posturi, evaluează calificările acestora și respectarea cererilor.

Se consultă cu superiorii pe probleme legate de activitățile sale, inclusiv probleme de numire; angajeaza pe posturi angajati care au trecut probațiune; transferă și concediază angajații permanenți.

Organizează testarea angajaților.

Dezvolta sisteme de instruire a personalului.

Elaborează un sistem de evaluare a performanței și formează managerii în metode de evaluare a performanței subordonaților.

Mentine documentatia personalului.

Îndeplinește alte sarcini legate de activitățile sale.

Specificația locului de muncă a managerului

De exemplu, iată o specificație a fluxului de lucru pentru un manager de resurse umane:

Training si experienta de munca. Trebuie să aibă o experiență vastă în această profesie. Minim șase ani experiență în muncă.

Educaţie. Un colegiu sau o universitate de patru ani cu specializare în resurse umane, management de afaceri sau psihologie industrială.

Cunoștințe, aptitudini și abilități. Trebuie să aibă cunoștințe despre teoria și practica managementului personalului, inclusiv selecția, numirea și evaluarea angajaților.

Gradul de responsabilitate. Gestionează un departament format din trei angajați specializați în managementul resurselor umane.

Anexa 4

Sursele de recrutare utilizate de departamentele de HR și procentele de eficiență ale acestora.

Îndrumare

Ai nevoie de ajutor pentru a studia un subiect?

Specialiștii noștri vă vor consilia sau vă vor oferi servicii de îndrumare pe teme care vă interesează.
Trimiteți cererea dvs indicând subiectul chiar acum pentru a afla despre posibilitatea de a obține o consultație.

Pentru funcționarea eficientă a oricărei organizații, este necesară o tehnologie de management al personalului construită corespunzător, care să includă selecția personalului, metode de stimulare a lucrului, organizarea profesională și crestere personala, precum și un set de măsuri punitive. Dezvoltarea acestui sistem este realizată de angajații serviciilor de personal sau de specialiști invitați. Scopul acestor evenimente este de a crește nivelul de interes al personalului față de propriile activități și de a le îmbunătăți rezultatele în beneficiul companiei.

Formarea poate fi împărțită în 3 blocuri: organizarea personalului, dezvoltarea acestora și utilizarea rațională a resurselor umane. Primul grup de probleme, pentru care soluții sunt dezvoltate prin tehnologia managementului personalului, include planificarea nevoilor de angajați, recrutarea acestora, evaluarea, selecția și identificarea avantajelor competitive ale personalului. Dezvoltarea angajaților are loc prin formarea lor periodică, cursurile de formare avansată și formarea de dezvoltare personală și profesională. A treia grupă cuprinde măsuri de planificare a programului de lucru al personalului, concediilor de odihnă, întocmirea programului de lucru, înregistrarea timpului de muncă al fiecărui angajat, respectarea drepturilor și monitorizarea îndeplinirii atribuțiilor de serviciu.

Pe mari intreprinderi Tehnologia managementului resurselor umane este realizată de mai multe departamente specializate, care sunt împărțite în funcție de grupa de funcții pe care le îndeplinesc. În plus, trebuie să existe un organism de supraveghere care să monitorizeze legalitatea acțiunilor din partea conducerii cu privire la subordonații acestora și invers. De obicei, acest lucru este realizat de sindicate, la care angajații pot deveni membri în mod independent. Putem spune că esența managementului personalului întreprinderii constă în utilizare rațională resurse umane. Dacă compania este mică, atunci această sarcină este îndeplinită de departamentul de resurse umane, care își asumă funcțiile unei autorități de supraveghere.

Pentru ca tehnologia de management al personalului să fie eficientă, managementul trebuie să ofere oamenilor care o dezvoltă materiale, informații și baze tehnice bune. Această nevoie se datorează faptului că în lume au loc schimbări constante, care determină apariția de noi cerințe pentru organizarea muncii. Foamea de informații și tehnică poate duce la dezvoltarea de soluții ineficiente care vor fi neprofitabile pentru întreprindere.

Pentru a construi un sistem de control, este necesar să folosiți 2 grupuri de metode:

1. Caracterizarea cerințelor pentru crearea sistemului în sine
2. Determinarea direcției de dezvoltare a întregului sistem de management al angajaților.

Prima grupă include analiza de sistem, metoda de descompunere, când elementele complexe sunt descompuse în unele simple și metoda de structurare a obiectivelor. Al doilea grup include metoda substituției secvențiale, metoda experimentală, metoda întâlnirilor creative și multe altele. Dezvoltarea unei baze metodologice poate fi realizată atât de specialiști individuali, cât și de angajații departamentului de personal.

La formarea unui sistem de management, este foarte important ca măsurile să fie consistente, conectate logic și explicabile, să nu contravină legislației existente, să fie rezultatul analizelor, greșelilor comise, atât la o întreprindere dată, cât și prin împrumutarea experienței altor organizații. Trebuie amintit că tehnologia de management al personalului trebuie să fie pe termen lung și pe deplin în concordanță cu obiectivele și politicile corporative ale companiei.

ponderea factorilor.

În urma studiului, au fost identificați factori de creștere a eficienței economice a întreprinderilor din industria uleiului și grăsimilor. S-a stabilit prioritatea factorilor dominanti pentru etapa ciclului „cumpărare materii prime – producție – vânzări”.

Astfel, pe baza anumitor factori prioritari, domeniile prioritare pentru creșterea eficienței economice a întreprinderilor din industria uleiului și grăsimilor, în opinia noastră, sunt:

1. Consolidarea întreprinderilor sub formă de întreprinderi, exploatații de producție agricolă,

grupurile agroindustriale.

2 Fuziunea sistemului de planificare internațională la întreprindere pentru o strategie fiscală adecvată.

3. Activități inovatoare active.

4. Îmbunătățirea sistemului de creditare pentru întreprinderi.

Bibliografie

1. Bryakina A.V. Competitivitatea unei întreprinderi într-o economie globală // Teritoriul științei. 2012. Nr 1. P. 21-28.

Butova L.M., Ivanova D.A.

SISTEM DE MANAGEMENT A PERSONALULUI LA ÎNTREPRINDERE

Institutul de Economie și Drept Voronezh, Universitatea Pedagogică de Stat Voronezh

Cuvinte cheie: managementul personalului, întreprindere, personal, resurse umane.

Rezumat: articolul reflectă problemele moderne din sistemul de management al personalului, sunt propuse modalități de depășire a acestora și se efectuează o analiză comparativă.

Cuvinte cheie: managementul resurselor umane, personalul întreprinderii, resurse umane.

Rezumat: articolul reflectă problemele actuale din sistemul de management al personalului, modalitățile de depășire a acestora, se efectuează o analiză comparativă.

Cea mai valoroasă resursă a unei organizații este personalul acesteia. Munca eficienta angajaţii creşte competitivitatea şi

rentabilitatea organizației. Rezolvarea problemelor legate de managementul personalului este una dintre cele mai înalte priorități pentru majoritatea întreprinderilor rusești. Să luăm în considerare mai multe definiții ale conceptului de „gestionare a personalului”.

P. Torshin consideră acest termen ca una dintre funcțiile activității de conducere: „aceasta este o funcție specifică activității de conducere, al cărei obiect principal este o persoană inclusă în anumite grupuri sociale" Definiția lui V. Vesnin are trăsături comune cu interpretarea lui P. Egorshin: „aceasta este managementul unei persoane în viața sa, menit să ofere condiții pentru utilizarea eficientă a capacităților sale intelectuale și fizice, consolidarea relațiilor de muncă, motivația și obținerea maximului de rezultate din angajații.” În aceste definiții managementul personalului se adresează individului; în această din urmă definiție, esența managementului personalului este dezvăluită mai pe deplin, trăsăturile sale caracteristice sunt clarificate.

O interpretare detaliată a conceptului va fi dată de D. Spiridonov: „aceasta este sfera de activitate a conducerii organizației, managerilor și specialiștilor departamentelor sistemului de management al personalului, care vizează creșterea eficienței organizației prin creșterea eficienței. de lucru cu angajații săi, metode psihologice, juridice, economice și sociale.” ÎN această definiție reflectă că relația dintre performanța unei organizații și performanța acesteia colectiv de muncă. Se observă că prin creșterea eficienței personalului crește eficiența organizației în ansamblu.

I. Matveeva înțelege managementul personalului ca un sistem integral: „managementul personalului este un ansamblu de mecanisme, principii, forme și metode de influențare a formării, dezvoltării și utilizării personalului organizației, implementate ca o serie de domenii și tipuri de activități interdependente. ” O trăsătură distinctivă a acestei definiții este rațiunea implementării etapizate a etapelor managementului personalului și relația dintre elementele acestuia.

Rezumând interpretările de mai sus, putem spune că managementul personalului este un ansamblu de tehnici, forme, metode de organizare a muncii cu personalul interdependente, care:

În primul rând, acestea sunt efectuate în numele conducerii organizației;

În al doilea rând, ele sunt menite să ofere condiții pentru cei mai eficienți și cei mai mulți utilizare deplină intelectuală şi

capacitățile fizice ale angajatului;

Și, în al treilea rând, acestea vizează creșterea eficienței organizației.

Astfel, unii autori disting ca subsisteme tehnice, administrative sau culturale personale. Alții disting două părți în managementul întreprinderii: managementul activității și managementul oamenilor. Majoritatea autorilor consideră caracteristicile sistemului de management al personalului ca un subsistem management generalîntreprindere și distinge: obiect și subiect, scopuri ale sistemului, obiective, funcțiile și structura acestuia, principiile și metodele de funcționare.

Să luăm în considerare subiectul și obiectul sistemului de management al personalului întreprinderii. Subiectul managementului personalului este un manager sau angajat al aparatului de conducere care realizează direct elaborarea și implementarea deciziilor. Obiectul managementului personalului este elementul către care este îndreptat managementul. În acest caz, aceștia sunt lucrători individuali sau echipe.

Etapa inițială a proiectării și formării sistemului de management al personalului unei organizații este formularea obiectivelor acestui sistem. Pentru diverse organizatii Obiectivele sistemului de management al personalului variază în funcție de natura activităților organizației, volumele de producție, obiectivele strategice etc. Generalizarea experienței organizațiilor străine și autohtone ne permite să formulăm scopul principal al sistemului de management al personalului ca asigurarea organizației cu personal. L. Ivanova identifică următoarele obiective ale sistemului de management al personalului întreprinderii:

Scopul principal este de a oferi organizației personalul său utilizare eficientă, dezvoltare profesională și socială;

Obiectivele celui de-al doilea nivel: dezvoltarea unei strategii de management al personalului, prognozarea și planificarea pe termen lung a personalului, construirea unui sistem de motivare și securitate socială a personalului;

Obiectivele celui de-al treilea nivel: implementarea noilor cerințe pentru specialiști și locuri de muncă, nevoile întreprinderii de noi specialiști și posturi, analiza dinamicii dezvoltării personalului, analiza calității vieții, analiza tipurilor individuale de dezvoltare a personalului, planificarea dezvoltare sociala personal.

E. Maslov, evidențiind scopurile și obiectivele sistemului de management al personalului, le conectează în mare măsură cu obiectivele de management ale întreprinderii în ansamblu:

Creșterea competitivității unei întreprinderi în condițiile de piață.

Creșterea producției și a eficienței muncii, în special

realizarea unui profit maxim;

Asigurarea eficienței sociale ridicate

functionarea echipei.

Potrivit lui N. Matveeva, concept modern managementul producției este că productivitatea, calitatea și competitivitatea maximă pot fi atinse numai cu participarea fiecărui angajat la îmbunătățirea procesului de producție, inițial la locul de muncă, și ulterior la nivelul întreprinderii în ansamblu.

Atingerea cu succes a obiectivelor tale necesită rezolvarea unor probleme precum:

Asigurarea necesarului de forță de muncă al întreprinderii în volumele și calificările necesare;

Realizarea unei relaţii rezonabile între organizatori şi structura tehnica potenţial de producţieși structura potențialului de muncă;

Utilizarea deplină și eficientă a potențialului angajatului și al echipei de producție în ansamblu: asigurarea realizării dorințelor.

I. Lazareva, la rândul său, evidențiază astfel de sarcini ale sistemului de management al personalului precum creșterea nivelului de satisfacție în muncă a tuturor categoriilor de personal și asigurarea unui nivel de trai ridicat pentru angajații care consideră dezirabil lucrul în companie.

1) organizatoric - planificarea surselor de personal, conștientizarea populației cu privire la recrutare, cuantumul fondurilor pentru formare etc.;

2) socio-economic - un ansamblu de condiții și factori care determină utilizarea și reținerea personalului.

3) reproducere, asigurând crearea bazei educaționale și materiale și dezvoltarea personalului.

Analizând scopurile, obiectivele și funcțiile de mai sus care sunt inerente sistemului de management al personalului întreprinderii, putem spune că acesta are un impact semnificativ asupra stării economice a întreprinderii în aspectele sale egale de creștere a competitivității întreprinderii, în special, realizarea profit maxim, asigurarea organizatiei cu personal si utilizarea eficienta a acestuia, asigurarea realizarii dorintelor, nevoilor si intereselor angajatilor etc. În cele din urmă, importanța sistemului de management al personalului pentru starea economică a întreprinderii este evidentă.

Sistemul de management al personalului întreprinderii are structura complexa. Majoritatea autorilor identifică următoarele subsisteme incluse în managementul personalului: planificarea personalului: recrutarea, pregătirea și dezvoltarea personalului.

Subsistemul de planificare a personalului include dezvoltarea politicii de personal și a strategiei de management al personalului, dezvoltarea potențialului de personal al organizației și pieței, forța de muncă; organizarea planificării personalului și prognozării cerințelor de personal; mentinerea relatiilor cu surse externe, punând la dispoziția organizației personal.

După cum notează M. Gorbatova, în timpul procesului de planificare este necesară efectuarea unei analize cantitative și calitative a nevoilor de personal.

Subsistemul de recrutare și contabilitate a personalului include organizarea recrutării și selecției candidaților pentru un post vacant; primirea personalului, contabilizarea intrărilor, mișcărilor și concedierilor de personal; managementul locurilor de muncă, suport documentar al sistemului de management al personalului.

Subsistemul de evaluare a pregătirii și dezvoltării personalului include pregătirea, recalificarea și formarea avansată a personalului, introducerea și adaptarea noilor angajați; organizarea si desfasurarea de evenimente de evaluare a personalului; managementul dezvoltării carierei. Pentru fiecare organizație, aceste proceduri sunt individuale, inclusiv la alegerea unui sistem de evaluare a personalului Atentie speciala abordează conformitatea sa cu alte procese de management al resurselor umane - planificarea carierei, formare profesională pentru a evita contradicțiile și conflictele.

Subsistemul de motivare a personalului include standardizarea procesul munciiși tarifarea salariilor: dezvoltarea sistemelor de stimulente materiale și nemateriale, precum și utilizarea metodelor de încurajare morală a personalului.

S. Filin notează că, dacă managerii întreprinderii doresc ca angajații lor să lucreze bine și cu plăcere, ei trebuie să-și accepte nevoile și motivele.

Subsistemul dezvoltare socială cuprinde organizarea meselor în timpul zilei de lucru: asigurarea protecției sănătății, odihnei angajaților și familiilor acestora: organizare cultura fizica: respectarea cerințelor privind starea personalului locurilor de muncă; organizație de asigurări sociale.

E. Maslov observă că orientarea socială a muncii cu personalul pune sarcina de a colecta o varietate de informații.

de natură socială referitoare la lucrătorii individuali. La selectarea candidaților pentru numirea într-o funcție, este necesar ca banca de date să conțină informații nu numai de producție, ci și informații socio-demografice, disciplinare și chiar medicale.

Subsistemul de sprijin juridic pentru personal este asociat deciziei aspecte legale relațiile de muncă, precum și cu coordonarea documentelor administrative și de altă natură privind managementul personalului. Sistemul de lucru cu personalul se reflectă în documente atât de importante precum: carta întreprinderii: regulamentul intern al muncii, contractul colectiv, masa de personalîntreprinderi, reglementări privind remunerarea și sporurile, reglementările privind diviziunile, contract de muncă angajat, fișe de post.

Subsistemul suport informativ include menținerea înregistrărilor și statisticilor personalului; informativ şi suport tehnic sisteme de management al personalului; asigurarea personalului cu informatiile stiintifice si tehnice necesare muncii.

Să luăm în considerare principiile de bază ale funcționării sistemului de management al personalului. E. Maslov constată că principiile sistemului de management al personalului sunt interpretate ca reguli stabile pentru activitatea conștientă a oamenilor în procesul de management. Conform abordării lui R. Mardanov, se disting două grupe de principii ale sistemului de management al personalului într-o organizație: principii care caracterizează cerințele pentru formarea unui sistem de management al personalului și principii care determină direcțiile de dezvoltare a managementului personalului. sistem.

Prima grupă include următoarele principii: condiționalitatea funcțiilor managementului personalului față de obiectivele de producție, eficiență, progresivitate și perspective; caracter științific; complexitate; eficiență, consecvență etc. A doua grupă include adaptabilitatea sistemului de management al personalului la scopurile întreprinderii, specializarea etc. Toate principiile sistemului de management al personalului sunt implementate în interacțiune. Combinația lor depinde de condițiile specifice de funcționare ale sistemului de management al personalului al organizației.

Metodele de management al personalului servesc ca modalități de implementare a principiilor. Cercetătorii au identificat diverse metode utilizate în sistemul de management al personalului. N. Banko identifică următoarele grupuri de metode:

Metode de colectare a datelor: chestionare, interviuri, observare activă în timpul zilei de lucru, conversație, studiu

documente etc.;

Metode de analiză; analiza de sistem, analiză economică, metoda expert-analitica etc.;

Metode de formare: abordare sistematică, metoda analogiilor, metoda parametrică, întâlniri creative etc.

Metode de justificare: metoda comparației, metoda normativă, modelarea obiectului real și dorit aflat în studiu, analiza funcțional-cost etc.

Metode de implementare: instruire, recalificare și pregătire avansată a personalului de conducere.

Oamenii de știință notează că în prezent literatura de specialitate dezvăluie și aplică trei grupuri de metode de management al personalului: administrativ, economic și

socio-psihologice. Aceste grupuri de metode de management sunt cel mai adesea văzute ca complementare între ele. Trebuie remarcat faptul că cel mai mare efect și calitate a sistemului de management al personalului se obține atunci când metodele sunt utilizate în combinație. Utilizarea unui sistem de metode vă permite să caracterizați obiectul îmbunătățirii din toate părțile, ceea ce ajută la evitarea calculelor greșite.

Abordarea sistematică ține cont de relațiile dintre elementele individuale ale managementului personalului și se exprimă în dezvoltarea obiectivelor finale, determinarea modalităților de atingere a acestora și crearea unui sistem de management al personalului adecvat pentru întreprindere.

Astfel, un sistem de management al personalului este un set de principii, forme și metode de organizare a muncii cu personalul. Sistemul de management al personalului este un subsistem de gestionare a organizației în ansamblu. Scopul principal al sistemului de management al personalului este de a asigura întreprinderii personal, utilizarea eficientă a acestora, dezvoltarea profesională și finală. Sistemul de management al personalului întreprinderii îndeplinește o serie de funcții: organizaționale, socio-economice și reproductive.

Bibliografie

1. Banko N. Managementul personalului. - Volgograd: VolgSTU, 2006. - 96 p.

2. Barkova O. Dezvoltarea sistemelor de management al personalului într-o organizație modernă // Probleme contemporane economie, management și marketing. Materiale ale XVI-lea Internațională conferinta stiintific-practica. 2010. p. 37-40.

3. Butova L.M. Evoluţia opiniilor asupra problemelor formaţiei

venitul populaţiei // Teritoriul Ştiinţei. 2012. Nr 1. P. 34-40.

4. Vesnin V. Managementul practic de personal. - M.: Avocat,

5. Gorbatova M. Metode de management al personalului. - Kemerovo: Unitate, 2008. - 155 p.

6. Egorshin P. Cariera unui manager talentat. - M.: Logos, 2008. -408 s.

7. Ivanova-Shvets L. Managementul personalului. - M.: EAOI, 2008. -200 p.

8. Lazareva M., Pisareva L. Analiza sistemului de management al personalului întreprinderii // Managementul personalului: tehnologii moderne de personal în organizații: Materiale ale I Conferinței științifice și practice republicane. 2007. Nr 1. P. 115-116.

9. Mardanov R. Managementul personalului bazat pe tehnologii de proces // Money and Credit. 2007. Nr 6. P. 8-15.

10. Maslov E. Managementul personalului întreprinderii. - M.: Prospekt,

11. Matveem N., Telyatnik S., Prikhodko V. Managementul personalului ca sistem integral de măsuri // Colectare științifică și tehnică. 2008. Nr 75. p. 170-174.

12. Spiridonov D. Terminologie: management. - M.: Prospekt, 2008. - 55 p.

13. Filin S. Managementul resurselor umane. - Almaty: Institutul Directorilor, 2011. - 209 p.

14. Shapiro S. Managementul personalului ca tip activitate antreprenorială. - M.: Alfa-Press, 2007. - 300 p. 15. Shchelokova S.S. Modelarea unei politici eficiente de personal a unei întreprinderi // Teritoriul Științei. 2012. Nr 1. P. 127-136.

Voronina E.B.

PROBLEME DE ANGAJARE A TINERILOR SPECIALISTI

Institutul de Economie și Drept Voronezh

Cuvinte cheie: angajare, piața muncii, tineri profesioniști, probleme de angajare.

Rezumat: articolul este dedicat problemelor de angajare a tinerilor specialiști, sunt evidențiate principalele motive și sunt propuse metode de rezolvare a acestora.

Cuvinte cheie: ocuparea forței de muncă, piața muncii, tineri profesioniști, angajare

Oamenii sunt în centrul tehnologiilor moderne și al conceptelor de management. Valoarea personalului calificat și loial este greu de contestat. O tendință actuală în managementul modern este atenția acordată resurselor umane și investițiile sporite în dezvoltarea acesteia.

Din acest articol veți învăța:

Managementul resurselor umane reprezintă în prezent un complex de diferite concepte și tehnologii, idei și metode pentru construirea și administrarea organizațiilor și proiectelor. Management modern influențează toate aspectele vieții sociale.

Una dintre cele mai semnificative tendinte moderne managementul poate fi considerat o schimbare a opiniilor asupra resurse umane. Aceste schimbări au afectat nu numai angajații obișnuiți, ci și personal administrativ. Indicator de performanta companii de succes a devenit capacitatea de a stăpâni și aplica instrumente metodologice pentru lucrul cu personalul, pentru a menține un echilibru între abordările tehnocratice și umaniste. Esența schimbărilor din ultimele decenii este o schimbare treptată a accentului către o abordare integrată a sarcinilor administrative. Se bazează pe dezvoltarea pe termen lung a resurselor umane și îmbunătățirea calității personalului. În primul rând, aceasta se referă la sfera activităților de management.

Tendințe în alegerea tehnologiei HR

Motivul schimbărilor care au loc în managementul modern al Rusiei poate fi considerat reformele economice din ultimii ani. Ei sunt cei care fac posibilă integrarea economiei ruse în economia mondială. Pentru a face acest lucru, trebuie îndeplinite două condiții importante:

• conformitatea reformelor în curs cu principiile și mecanismele predominante în comunitatea mondială,
• atenţie la dezvoltarea anterioară a economiei şi la starea ei actuală.

Observând dinamica progresului științific și tehnologic, studiind istoria celor mai mari corporații din lume, se poate trage o concluzie logică: o condiție necesară pentru succesul oricărei companii este o combinație între managementul eficient al personalului și utilizarea tehnologiilor și metodelor moderne.

Printre tendințele actuale în domeniul managementului personalului se numără următoarele:

• nivelarea importanței inovării sociale și tehnologice;
• creșterea treptată a investițiilor în resurse umane împreună cu investițiile în tehnologie;
• importanța tot mai mare a comunicării în sfera coordonării activității angajaților;
• rezolvarea situațiilor problematice împreună cu echipa.

Tehnologii moderne de management al resurselor umane

Alegerea tehnologiei de management al personalului se face ținând cont de factori atât de semnificativi precum natura structura organizationala companie, stil de operare, strategie și politica de personal, perioada de existență și forma de proprietate a organizației.

Factorii externi influențează, de asemenea, alegerea:

• socio-economic,
• cultural,
• politic.

Eficacitatea tehnologiilor moderne depinde în mare măsură de subiectul managementului. Profesionalismul și competența specialiștilor în servicii HR, a căror arie de responsabilitate este managementul personalului, determină alegerea unei tehnologii sau alteia. În cazul optim, subiecții sunt reprezentați suficient de larg și au nivel inalt competențe profesionale.

Soluția optimă este rareori limitată la alegerea unei singure tehnici. Cea mai mare eficacitate în practică este demonstrată de o combinație de diverse tehnologii: de la testate în timp până la cele mai îndrăznețe tehnici moderne.

Pe baza originii tehnologiilor moderne de management al resurselor umane, acestea pot fi combinate condiționat în mai multe grupuri.

Principalele grupuri de tehnologii de management al personalului:

• Tradiţional. Consacrate prin lege, sunt rezultatul activitate profesionalăși sunt aplicate la toate nivelurile structurii organizatorice (de exemplu, contabilitatea personalului).
• Industrie. Oferiți suport tehnologic în domeniul personalului, pe baza specificului unei anumite industrii.

• Profesional. Acestea sunt rezultatul unor dezvoltări speciale ale agențiilor de consultanță, țin cont de specificul întreprinderii și sunt create ca un produs unic. Printre principalele dezavantaje se numără costul și gama restrânsă de aplicații.
• Inovatoare. Sunt dezvoltate de specialiștii HR ai companiei pentru a rezolva problemele actuale.

Alegerea tehnologiei optime de management al personalului se realizează ținând cont de starea actuală a resurselor organizației. Este necesar să se țină cont de nevoile companiei în domeniul selecției personalului, evaluării eficacității, pregătirii și motivației acestora.

Managementul personalului devine de o mare importanță pentru managerii de la orice nivel. Sarcina unui manager competent este să stabilească prioritățile în timp util, să delege autoritate, să motiveze subordonații să obțină rezultate, să stabilească sarcini și să aloce timp pentru implementarea acestora.

Concepte și tehnologii de management al personalului din experiență străină

ÎN teoria modernăși practica managementului resurselor umane există patru concepte de bază. Criteriul principal pentru această clasificare este scopul tehnologiei și rolul atribuit fiecărui angajat.

Conceptul economic de utilizare a resurselor de muncă

„O persoană este una dintre rândurile de pe o fișă de plată”

Conceptul se bazează pe teoria managementului științific. Creatorul său, inginer american Frederick Taylor, credea că modelul administrativ optim este un model economic în care fiecărui angajat i se atribuie rolul unui factor de producție. O persoană acționează ca un element al procesului de muncă, iar principalele sale caracteristici sunt reduse la nivelul de pregătire tehnică, diligență și disciplină. Scopul angajatorului este de a valorifica la maximum potențialul de muncă al personalului, recurgând în același timp la metode autoritare.

Conceptul organizatoric si administrativ al managementului personalului

„O persoană este una dintre pozițiile din tabelul de personal”

Tehnologia bazată pe acest concept face posibilă utilizarea nu numai a forței de muncă, ci și a potențialului personal al lucrătorilor. Se bazează pe teoria organizării birocratice a teoreticianului francez și a practicii manageriale Henri Fileoya. Managementul corespunzător modelului organizatoric-administrativ atribuie salariatului rolul unui element al structurii organizatorice formale, o resursă a companiei. Principalele cerințe pentru un subordonat sunt corespondența calităților sale profesionale și personale cu funcția deținută.

Conceptul organizatoric si social al managementului resurselor umane

„Omul este o resursă organizațională neregenerabilă, un element organizatie sociala»

Acest concept se bazează pe teoria „relațiilor umane” a psihologului și sociologului american Elton Mayoși teoria organizării post-birocratice. Pentru a atinge scopul de a maximiza potențialul angajatului, se propune crearea unui mediu optim în care o persoană să se poată exprima. Angajatul, ca și în alte concepte, joacă rolul unei resursă a companiei, un element de organizare socială. Lui i se impun aceleași cerințe de bază: prezența calităților profesionale și personale necesare. Cu toate acestea, acest concept pune un accent deosebit pe factorii umani și de grup. Un angajat nu trebuie să fie doar un profesionist, ci și să corespundă climatului psihologic al companiei și culturii sale corporative.

Conceptul umanist de management

„Nu o persoană pentru o organizație, ci o organizație pentru o persoană”

La baza acestui concept poate fi considerată filozofia managementului japonez, care aplică un model administrativ umanist. Potrivit acesteia, personalul este subiectul principal al oricărei companii. Fiecare angajat este membru cu drepturi depline al sistemului organizațional și nu sunt impuse cerințe cu privire la caracteristicile sale. Se crede că starea relațiilor într-o companie depinde doar de dorințele și abilitățile angajaților săi.

Recomandări pentru alegerea tehnologiei de management al resurselor umane

Tendința de dezvoltare a tehnologiilor moderne de management al personalului poate fi considerată intersecția lor reciprocă constantă. Conceptele și teoriile existente sunt rareori folosite în forma lor pură. În practică, se folosesc combinațiile lor. De exemplu, în managementul intern se manifestă trăsăturile teoriilor orientale și occidentale, respectiv managementul american și japonez. Nu este posibil să evidențiem modelul care are cel mai mare impact.

În ceea ce privește alegerea tehnologiei de management al personalului, majoritatea companiilor încearcă să echilibreze împrumutarea experienței străine și dezvoltarea propriilor soluții. În prezent, este destul de dificil să luați o decizie clară care direcție este cea mai eficientă. Pentru a aplica experiența străină, este necesar să se studieze mentalitatea și tradițiile țării ale cărei tehnologii sunt planificate să fie împrumutate.

Folosirea metodelor în forma lor pură, fără a ține cont de caracteristicile unei anumite țări, rareori duce la rezultate pozitive. Pe de altă parte, dezvoltările interne existente, în ciuda extinderii lor, păstrează o notă de epoca sovietică, ceea ce le face pe multe dintre ele irelevante.

În prezent, în Rusia, multe companii acordă preferință conceptelor japoneze sau americane. Poate că managementul intern are nevoie de mai mult timp pentru a-și crea propriul concept. În prezent, organizațiile pot combina doar cele mai bune caracteristici ale tehnologiilor moderne de management al personalului care sunt aplicabile în fiecare caz specific.