Întocmirea unui „portret profesional” pentru fiecare post vacant. Fișă de calificare pentru manager HR (cerințe de educație) Conexiuni interdisciplinare în predarea geografiei fizice

Selectarea candidaților – căutarea candidaților pentru a lucra în locuri de muncă vacante.

Procedura de selectare a candidaților pentru un post, la rândul său, cuprinde trei etape

Scopul primei etape este de a determina parametrii și criteriile de selectare a candidaților pentru post.

Pentru a facilita procesul de selectare a candidaților, multe organizații au început să creeze documente care descriu principalele caracteristici pe care trebuie să le aibă un angajat pentru a lucra cu succes într-o anumită poziție - fișe de calificare și fișe de competență (portrete sau profiluri ale angajaților ideali).

Card de calificare- trusa caracteristici de calificare(educație generală și specială, competențe speciale, cunoaștere a unei limbi străine, cunoștințe de calculator etc.) pe care un angajat „ideal” ar trebui să le aibă această poziție. În mod obișnuit, pregătit în comun de șeful departamentului și specialiștii în resurse umane pe baza Descrierea postului

O fișă de calificare întocmită profesional simplifică procesul de selectare a candidaților, deoarece este mult mai ușor să evaluezi un angajat în ceea ce privește caracteristicile de calificare decât capacitatea de a-i atribui funcții specifice. Vă permite să structurați evaluările candidaților (pentru fiecare caracteristică) și să comparați solicitanții între ei. Dar trebuie amintit că carnetul de calificare se concentrează în principal pe caracteristicile tehnice, mai ales formale, ale candidatului, lăsând deoparte caracteristicile personale și potențialul său de dezvoltare.

Profesionalograma- o descriere a caracteristicilor unei anumite profesii, care dezvăluie specificul muncii profesionale și cerințele care sunt impuse unei persoane. Există două tipuri de carduri profesionale: cardurile profesionale sunt scurta descriere natura activităților angajatului, rezultatele muncii sale și semnificația acestora pentru oameni
și profiluri profesionale complete - cu o descriere a producției, tehnică, socială și economică. conditii activitatea munciiși cerințele psihofiziologice impuse de profesie unei persoane.
O profesiogramă descrie caracteristicile psihologice, de producție, tehnice, medicale, igienice și alte caracteristici ale unei specialități sau profesii. Indică funcțiile acestei profesii și dificultățile în stăpânirea ei asociate cu anumite calități psihofiziologice ale unei persoane și cu organizarea producției. Cea mai importantă completare a hărții este descrierea competențelor, de exemplu. o explicație detaliată a fiecărui detaliu al portretului unui angajat ideal.

A doua etapă a procedurii de selectare a candidaților pentru un post este alegerea sursei și a metodei de selectare a solicitanților.

Sursă internă

4. Cererea angajatului.
peste orar;
combinarea pozițiilor;
angajarea temporară de personal;
transfer de concedii;
modul de operare cu mai multe schimburi.

Sursă externă

2. Recrutare.

8. Leasing de personal.

Principalele surse și metode de selecție a personalului.

Metode de selecție

Sursă internă

1. Anunț de angajare în mass-media companiei.
2. Vizualizarea dosarului de personal.
3. Interviu cu rudele și prietenii.
4. Cererea angajatului.
5. Alternative la angajare - schimbarea relațiilor de muncă prin:
muncă peste program;
combinarea pozițiilor;
angajarea temporară de personal;
transfer de concedii;
modul de operare cu mai multe schimburi.

Avantaje

1. Reducerea costului de atragere a personalului.
2. Informații mai complete despre capacitățile candidatului.
3. Dezvoltarea vizuală a carierei.
4. Perioada de căutare mai scurtă pentru solicitanți.

Defecte

1. Amenințarea tensiunii psihologice în echipă.
2. Mai puțini candidați dintre care să aleagă.
3. Mai puțină activitate (deficiențele organizaționale sunt mai puțin vizibile și obișnuite).
4. „Nepotism” => stagnarea ideilor.
5. Poate exista o nevoie cantitativă de personal la locul de muncă eliberat.

Sursă externă

1. Reclame în media mass media.
2. Recrutare.
3. Servicii computerizate de selecție a angajaților (tehnologii Internet).
4. Bursa de munca, firme de recrutare, agentii.
5. Folosirea târgurilor, expozițiilor, festivalurilor pentru informarea despre posturile vacante.
6. Angajarea studenților în perioada vacanței.
7. Îndrumare în carieră pentru studenții colegiilor, universităților, școlilor.
8. Leasing de personal.
9. Persoanele care s-au adresat ele însele la organizație în căutarea unui loc de muncă.

Avantaje

1. Selecție mare de candidați.
2. Posibilitatea apariţiei unor idei noi şi metode de lucru.
3. Mai puțină tensiune psihologică în echipă.
4. Satisfacerea necesarului cantitativ de personal.

Defecte

1. Costuri mari pentru atragerea de personal.
2. Perioada lungă de căutare.
3. Perioada lungă de adaptare pentru candidat.
4. Lipsa informațiilor complete despre capacitățile personalului.
5. Posibilitatea unui climat de lucru înrăutățit este o „plângere” în rândul angajaților cu vechime în muncă.

15. Procedura de selectare a candidaților pentru post.

1. Cunoașterea corespondenței cu candidatul (analiza CV). Scopul este selecția inițială a candidaților care în mod clar nu pot aplica pentru un post vacant.

2. Analiza datelor cu caracter personal. Au existat 2 opțiuni principale pentru relația dintre chestionar și interviul principal.

§ Preferința pentru un chestionar detaliat și extins. În acest caz, interviul devine o completare formală la chestionar.

§ Interviu principal detaliat, extins. În acest caz, chestionarul capătă un caracter suplimentar, formal.

3. Interviul principal. Dacă angajatorul folosește o formă abreviată a chestionarului, scenariul pentru interviul principal este în multe privințe similar cu chestionarul detaliat, extins, discutat în etapa anterioară. În acest caz, chestionarul va fi de natură formală, auxiliară. Atunci când se utilizează un chestionar detaliat, interviul principal permite angajatorului să evalueze în continuare abilitățile de comunicare ale candidatului, capacitatea de a formula răspunsuri, aspectși așa mai departe. Desigur, aceste puncte sunt evaluate și în timpul unui interviu prelungit.

4. Efectuarea de întrebări despre candidat. Scopul acestei etape este de a clarifica datele obtinute in cadrul sondajului sau interviului, precum si de a identifica date pe care angajatorul le considera ca nu sunt in intregime corecte sa le primeasca personal de la candidat. Acest tip de informații pot include: sarcinile angajatului, a căror implementare a cauzat dificultăți, date despre sociabilitatea și sociabilitatea candidatului etc. Date pe care angajatorul dorește de obicei să le clarifice: sarcinile pe care angajatul le-a îndeplinit cu cel mai mare succes; motivele părăsirii serviciului; salariu.

5. Examen medical. Dacă starea de sănătate a solicitantului nu îi permite să îndeplinească sarcini oficiale, conform practicii companiilor străine, angajatorul refuză candidatului un loc de muncă. Dacă starea dumneavoastră de sănătate vă poate afecta sănătatea în viitor, dezvoltare profesională candidat, angajatorul străin îl avertizează despre acest lucru.

6. Test de screening (teste de capacitate mentală, teste de evaluare a trăsăturilor și intereselor de personalitate, teste de realizare, test de sarcină).

7. Interviu cu supervizorul imediat. Multe companii în această etapă oferă viitorului manager imediat un pachet de documente pentru câțiva dintre cei mai buni candidați, din care face o alegere directă. În plus, în această etapă, managerul clarifică responsabilitățile candidatului, programul de muncă și odihnă și nuanțele organizării locului de muncă.

8. Angajarea.

16. Verificarea calităților profesionale și personale ale solicitanților de locuri de muncă.

1. Centre de evaluare a personalului. Ei folosesc tehnologie complexă construită pe principiile evaluării bazate pe criterii. Folosind cantități mari diverse metodeși evaluarea obligatorie a acelorași criterii în situatii diferiteȘi căi diferite crește semnificativ prognosticul și acuratețea evaluării.

2. Teste de aptitudini. Scopul lor este de a evalua calitățile psihofiziologice și abilitățile unei persoane de a efectua anumite activități.

3. Teste de aptitudini generale. Evaluarea nivelului general de dezvoltare și a caracteristicilor individuale ale gândirii, atenției, memoriei și altor funcții mentale superioare. Deosebit de informativ atunci când se evaluează nivelul capacității de învățare.

4. Teste biografice și studii biografice. Principalele aspecte ale analizei: relațiile de familie, natura educației, dezvoltarea fizică, nevoile și interesele principale, caracteristicile inteligenței, sociabilitatea.

De asemenea, sunt folosite date de dosar personal - un fel de dosar în care sunt înscrise datele personale și informațiile obținute pe baza evaluărilor anuale. Pe baza datelor din dosarul personal se urmărește progresul dezvoltării angajatului, pe baza căruia se trag concluzii despre perspectivele acestuia.

5. Teste de personalitate. Teste de psihodiagnostic pentru a evalua nivelul de dezvoltare a calităților personale individuale sau dacă o persoană aparține unui anumit tip. Mai degrabă, ei evaluează predispoziția unei persoane la un anumit tip de comportament și capacități potențiale.

6. Interviu. O conversație care vizează colectarea de informații despre experiență, nivelul de cunoștințe și evaluarea profesională calitati importante solicitant.

7. Recomandări. Este important să acordați atenție de unde vin recomandările și cum sunt formatate.Recomandările sunt formatate cu toate detaliile organizației și detaliile de contact pentru feedback. Când primiți o recomandare de la o persoană privată, ar trebui să acordați atenție statutului acestei persoane. Dacă o recomandare către un profesionist este făcută de o persoană foarte cunoscută în cercurile de specialitate, atunci această recomandare va fi mai justificată.

8. Metode neconvenționale.

Poligraf (detector de minciuni), indicator de stres psihologic, teste de onestitate sau atitudine față de ceva stabilit de companie;

Testele de alcool și droguri sunt folosite pentru candidați.

Ei folosesc anumite tipuri de psihanaliză pentru a identifica abilitățile candidaților pentru un posibil lucru în organizațiile lor.

17. Interviu (interviu) cu candidații. Tipuri de interviuri. Fazele interviului.

Un interviu de selecție a personalului este un schimb de informații între reprezentanții organizației și un candidat pentru un post vacant.

Scopul reprezentantului organizației este de a lua o decizie cu privire la cel mai potrivit candidat.

Scopul candidatului este de a obține informații detaliate despre organizație, poziție și funcții.

Experții subliniază 3 tipuri de interviuri la angajarea personalului

Interviu pe criterii este un interviu în cadrul căruia candidatului i se pun întrebări legate de viitoarea activitate profesională a solicitantului, iar răspunsurile acestuia sunt evaluate conform unei scale de rating pre-elaborate.

Interviu situațional este construit în jurul unei discuții asupra unei situații reale sau ipotetice legate de viitoarea activitate profesională a candidatului.

Interviu biografic este construit în jurul faptelor din viața candidatului, experiența lui trecută. Face posibilă evaluarea a ceea ce candidatul a făcut deja în viața sa și, pe baza acesteia, să își asume cât de bine va putea lucra în postul pentru care aplică.

Structurat (pe baza unui set fix de întrebări);

Nestructurat (realizat în formă liberă);

Interviu într-un mediu tensionat emoțional (într-o situație stresantă special simulată);

Panel (condus de o comisie special creată); Un interviu de panel poate fi organizat pe baza împărțirii responsabilităților între membrii panelului.
Avantajul unui interviu cu panel este că un număr de persoane interesate de numire se pot întâlni cu candidatul în același timp, ceea ce asigură că adecvarea candidatului pentru postul de post este examinată din diferite unghiuri. Un interviu cu panel vă permite să evaluați nu numai calificările profesionale ale candidatului, ci și conformitatea acestuia cu cultura organizației, normele, tradițiile existente etc.

Grup (interviu cu un grup de candidați);

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

postat pe http://www.allbest.ru/

Rezumat pe tema: „Harta competențelor: conținutul său aproximativ, scopul, domeniul de aplicare”

Introducere

1. Profesionograma

2. Card de calificare

3. Harta competențelor

4. Definirea și tipurile de competențe

5. Niveluri de competență

Concluzie

Bibliografie

Introducere

ÎN conditii moderne trecerea la relaţiile de piaţă, dezvoltarea globalizării economiei și integrarea Rusiei în relațiile economice mondiale, cei mai importanți factori ai competitivității naționale nu sunt naturali și resurse financiare, și resursele umane, adică oamenii, profesionalul și calitati personale, etica muncii și dorința lor de a-și atinge obiectivele, cunoștințele și abilitățile, creativitatea și inovația. Astăzi, se reafirmă cea mai populară formulă din anii 30 ai secolului trecut „personalul decide totul”, care nu și-a pierdut deloc relevanța în timpul nostru. Personalul este una dintre cele mai importante resurse ale unei organizații, necesară pentru atingerea tuturor scopurilor și obiectivelor acesteia. Angajații sunt principalul atu al organizației, care trebuie păstrat, dezvoltat și utilizat pentru succes competiție.

Managementul personalului organizațional sau managementul personalului este o activitate cu scop Echipa de management organizație, specialiști din departamentele sistemului de management al personalului, inclusiv dezvoltarea conceptelor și strategiilor politica de personal, principii și metode de management al personalului.

Resursele umane sunt principalul lucru pentru economie. Prin urmare, managementul acestora este parte integrantă a pregătirii managerilor de orice profil. Prin urmare, un curs despre sistemele de management al resurselor umane este o componentă indispensabilă a unui curs de formare privind antreprenoriat.

Sistemul de management al personalului suferă astăzi schimbări dramatice atât în țara noastră, cât și în țările dezvoltate. economie de piata.

Sistemele de resurse umane variază. Acest lucru se datorează faptului că în țara noastră sistemul de management al personalului ca domeniu semnificativ al economiei a început să se contureze relativ recent. Și dacă pentru țările cu economii de piață dezvoltate s-a format o orientare stabilă către valorile umaniste în sistemul de management al personalului, care are deja o practică dezvoltată de a implica angajații în afacerile companiei, activându-și potențialul creativ, atunci pentru companiile rusești este relevantă astăzi să stăpânim toate formele și tehnologiile variate în sistemul de management al personalului dezvoltat în țările dezvoltate și adaptat la condițiile pieței.

1. Profesionograma

Analiza caracteristicilor psihologice ale activității (profesiei) de muncă se bazează pe studiul complet al acesteia și pe o anumită sistematizare a datelor cantitative și calitative obținute. Scopul este de a stabili caracteristicile relației dintre subiectul muncii și componentele Activității (conținutul, mijloacele, condițiile, organizarea acesteia) și suport functional. O metodă cuprinzătoare de studiere și descriere a conținutului și a caracteristicilor structurale ale unei profesii se numește profesiografie. Rezultatul studierii activității ar trebui să fie profesograma acesteia - o descriere a diferitelor caracteristici obiective ale profesiei și o psihogramă - o descriere a caracteristicilor psihologice ale activității.

Întocmirea unui profil profesional se realizează în conformitate cu următoarele principii:

1. Specificitatea (concretitatea) descrierii unei anumite Activități.

2. Exhaustivitatea studiului.

3. Învățare dinamică (ținând cont de dezvoltare, schimbări în Activități).

4. Sistematicitatea (studiul relațiilor și al influențelor reciproce caracteristici individuale Activități).

5. Identitatea tehnicilor (pentru compararea corectă a profesiilor).

6. Utilizarea caracteristicilor calitative și cantitative.

Profilul profesional trebuie să conțină următoarele caracteristici:

Informații generale despre profesie (denumire, scop, responsabilități de personal, indicatori de performanță etc.);

Mijloace de activitate (tipul mijloacelor de afișare a informațiilor și comenzilor, plasarea acestora, vizibilitate, atingerea mânerelor etc.).

ÎN vedere generala profesiograma este definită ca „o caracteristică descriptivă și tehnologică tipuri variate activitate profesională”, realizată după o anumită schemă și pentru a rezolva anumite probleme.

Conceptul de profesogramă în psihologia muncii este identificarea și descrierea calităților umane necesare desfășurării cu succes a unei anumite activități de muncă. Aceste calități se numesc PVK - calități importante din punct de vedere profesional.

Există diferite abordări pentru identificarea ordinii și nivelurilor de analiză a activității profesionale și diferite tipuri de profesiograme (pentru rezolvarea sarcinilor profesionale specifice):

7. Planuri vocaționale de informare (utilizate în consilierea în carieră și orientarea în carieră).

8. Diagnostic provizoriu diagrame ocupaționale (pentru identificarea cauzelor defecțiunilor, accidentelor, eficienței muncii scăzute).

9. Constructiv (pentru îmbunătățirea sistemului ergatic bazat pe proiectarea de noi tipuri de echipamente).

10. Metodologice (pentru selectarea metodelor adecvate pentru studiul unui sistem ergatic dat).

11. Diagnostic.

Există diverse scheme profesionale. Cel mai simplu a fost propus de Klimov - „formula profesiei”:

tipuri de profesii în subiectele de bază și interacțiunea umană cu aceste subiecte:

omul – natura

om - tehnologie

bărbat – bărbat

om - sisteme de semne

o persoană este o imagine artistică;

clase (scopul muncii);

departamente (utilizarea mijloacelor de activitate);

grupuri (condiţii preferenţiale de muncă).

Pentru a evidenția și a desemna calitățile care sunt necesare pentru o anumită profesie, activitatea de muncă este împărțită în operațiuni. Klimov - macroanaliza activității muncii - analiză procese tehnologiceși proprietățile care sunt implicate în activitati profesionaleÎn cele din urmă, este necesar să se determine calități importante din punct de vedere profesional.

La elaborarea unui profil profesional, trebuie să răspundeți la următoarele întrebări:

1. Ce face o persoană? (eseu, descrierea echipamentului, observarea utilizării și autoobservarea).

2.Cum face o persoană? (analiza acțiunii).

3.De ce o persoană face asta?

4.Ce este implicat? (trebuie să reflectați acele caracteristici pe care o persoană trebuie să le aibă pentru a-și îndeplini în mod corespunzător meseria).

2. Card de calificare

Calificare - gradul și tipul de pregătire profesională a salariatului, cunoștințele, aptitudinile și abilitățile acestuia necesare îndeplinirii muncii sau funcțiilor de o anumită complexitate, care se afișează în categorii și categorii de calificare (tarifare).

Fișa de calificare, întocmită în comun de șeful departamentului și specialiștii departamentului HR pe baza fișei postului, este un set de caracteristici de calificare ( educatie generala( la locul de muncă). Utilizarea unui card de calificare oferă, de asemenea, posibilitatea unei evaluări structurate a candidaților (pentru fiecare caracteristică) și a unei comparații a candidaților între ei. În același timp, această metodă se concentrează pe caracteristicile tehnice, în mare măsură formale ale candidatului, adică pe trecutul său, lăsând deoparte caracteristicile personale și potențialul de dezvoltare profesională.

3. Harta competențelor

O hartă a competențelor (portretul unui angajat ideal) vă permite să depășiți acest dezavantaj și facilitează munca angajaților HR implicați în angajare. Competențele reprezintă caracteristicile personale ale unei persoane, capacitatea sa de a îndeplini anumite funcții, tipuri de comportament și roluri sociale, cum ar fi, de exemplu, concentrarea pe interesele clientului, capacitatea de a lucra în grup, asertivitatea, originalitatea gândirii. Pregătirea unei hărți de competențe necesită cunoștințe de specialitate și se realizează de obicei cu ajutorul unui consultant profesionist sau al unui angajat al departamentului special instruit resurse umane. Cea mai importantă completare la card este o descriere a competenței, de exemplu. o explicație detaliată a fiecărui detaliu al portretului unui angajat ideal. Atunci când se evaluează un candidat, cardul de competență este folosit și ca card de calificare - competențele candidatului sunt comparate cu competențele unui angajat ideal. Dacă un manager a semnat un contract cu un profesionist de înaltă calificare, atunci pentru un astfel de specialist este necesar doar să se determine scopul, criteriul de evaluare a acestuia și metoda de remunerare, iar acest lucru va fi suficient pentru ca el să realizeze decizie de management. Dacă managerul se află într-un departament în care angajații au dezvoltat deja obiceiuri de lucru proaste, atunci trebuie să utilizeze periodic controlul asupra atingerii obiectivului, subliniind că doar rezultatele sunt recompensate. ÎN in caz contrar aceste abilități negative pot relega angajații în categoria oamenilor cărora nu le pasă ce se face, dar le pasă foarte mult cum se face. Acest lucru se termină de obicei cu ei făcând lucrul greșit, dar făcând-o foarte bine. Pentru a încuraja angajații să se gândească mai des la ceea ce fac, lideri eficienti cere fiecărui angajat să-și aloce ceva timp în fiecare zi pentru a reflecta asupra obiectivelor muncii sale și asupra modului de a le atinge.

4. Definiție și tipuri de competențe

managementul competențelor calificare profesională

Se întâmplă că, în practică, mulți specialiști în managementul personalului permit confundarea conceptelor; „competență” și „competență”. În legătură cu aceasta, aș dori imediat să clarific și să spun că obținerea unui anumit nivel de rezultate în muncă este definită ca competență, iar capacitatea, reflectând standardele necesare de comportament care să conducă la performanță la locul de muncă, este definită ca competență.

De asemenea, este necesar de menționat că astăzi există multe definiții ale conceptului de „competență”, iar specialiștii în managementul personalului oferă interpretări diferite. Cu toate acestea, astăzi două abordări ale înțelegerii competențelor sunt considerate de bază:

1. Abordarea americană – competențele ca descriere a comportamentului angajaților. Competențele sunt principalele caracteristici ale unui angajat, cu care acesta este capabil să demonstreze un comportament corect și, ca urmare, să obțină rezultate ridicate în munca sa.

2. abordare europeană- competențe ca descriere a sarcinilor de lucru sau a rezultatelor așteptate ale muncii. Competențele reprezintă capacitatea angajatului de a acționa în conformitate cu standardele acceptate în organizație (definind standardul minim care trebuie atins de angajat).

În CSI, următoarea definiție este cel mai adesea folosită ca una de bază.

Competențele sunt calități și abilități personale, precum și abilități profesionale necesare unui angajat pentru a-și îndeplini cu succes sarcinile. responsabilitatile locului de munca(de exemplu: capacitatea de a stabili obiective clare; planificare și organizare; leadership; orientare către rezultate; colectare și analiza de informații; generare și stocare de idei; abilități de comunicare; capacitatea de a lucra în grup; adaptabilitate la schimbare; dezvoltare personală.

Competența este o parte adânc înrădăcinată și de durată a personalității umane și poate determina comportamentul unei persoane într-o varietate de situații și sarcini de lucru.

Este format din mulți parametri personali (trăsături de personalitate, caracteristici ale temperamentului și sferei emoțional-voliționale, nivelul de inteligență și caracteristicile sferei mentale, motive, atitudini, cunoștințe și abilități complexe), toți acești parametri pot fi identificați și evaluați de către felul în care se comportă o persoană.

Pe lângă caracterul personal, motivele și abilitățile, comportamentul individual este influențat semnificativ și de valorile și principiile adoptate în organizație. În acest sens, multe companii au început să le studieze și să le aducă în atenția angajaților lor. Subliniind în special rolul pe care aceste valori și principii ar trebui să îl joace în activitățile zilnice.

Unele companii au inclus principii și valori corporative în modelul de competențe și se asigură că comportamentul personalului este în concordanță cu liniile directoare acceptate.

Competențele sunt:

1. Dobândite - cunoștințe și abilități dobândite la locul de muncă, precum și în timpul antrenamentului și activităților de zi cu zi. Aceste competențe pot fi evaluate cu ajutorul unor teste de aptitudini.

2. Naturale - calități de bază ale personalității (extraversie/introversie, stabilitate emoțională/anxietate, agreabilitate/cinism, conștiinciozitate/spontaneitate). Competențele naturale sunt evaluate pe baza unor teste de personalitate.

3. Adaptiv - un set de calități care permit unui individ să atingă obiective într-un mediu de lucru nou. Competențele de adaptare sunt, de asemenea, evaluate cu ajutorul testelor de personalitate. Sursa competențelor adaptative pare să se afle în abilitățile emoționale ale individului, care nu sunt înnăscute, ci pot fi dobândite și dezvoltate.

5. Niveluri de competență

Competențele variază în funcție de nivel în:

1. Corporate (sau de bază) - competențe care susțin misiunea și valorile declarate ale companiei și, de regulă, sunt aplicabile oricărei poziții din organizație. Acestea includ calități de afaceri și personale care ar trebui să fie inerente fiecărui angajat al companiei. Adesea, o listă de competențe corporative poate fi găsită în materialele de prezentare și informare ale companiilor.

2. Manageriale - competențe aplicate posturilor de conducere la toate nivelurile de management. Acestea includ abilități și calități personale care alcătuiesc totalitatea abilităților și abilităților de care managerii au nevoie pentru a atinge cu succes obiectivele de afaceri. Folosit pentru evaluarea managerilor.

3. Competențe speciale/tehnice. Acestea includ cunoștințe, abilități și abilități speciale (profesionale), necesare angajaților pentru a-și îndeplini în mod eficient sarcinile de serviciu. Acestea sunt aplicate anumitor grupuri de posturi din diferite departamente sau sunt dezvoltate pentru anumite posturi.

Practica arată că unele organizații folosesc doar competențe cheie, altele le dezvoltă și le folosesc doar pe cele manageriale pentru a evalua managerii de top, iar unele companii dezvoltă doar competențe speciale/tehnice pentru grupuri de posturi din diferite departamente. Competențele sunt împărțite în continuare în:

· Simplu - să aibă o singură listă de indicatori de comportament (standarde de cunoștințe, abilități și abilități care sunt respectate în acțiunile unei persoane cu o anumită competență);

· Detaliat - format din mai multe niveluri (de obicei trei sau patru). Numărul de niveluri este determinat de scopurile utilizării modelului de competență;

· Prag - includ cunoștințele și caracteristicile comportamentale necesare admiterii la muncă;

· Diferențierea – conțin cunoștințe și caracteristici comportamentale care vă permit să distingeți cei mai buni muncitori de la muncitori medii (răi).

6. Definirea și structura modelelor de competențe, aplicarea acestora

Pentru o utilizare eficientă, competențele sunt combinate conform aspecte comuneîn grupuri și blocuri, care la rândul lor formează așa-numitul model de competență.

Un model de competențe este un set de competențe de care o organizație are nevoie pentru a rezolva problemele cu care se confruntă sau un angajat are nevoie pentru a îndeplini un anumit loc de muncă. Modelele pot conține descrieri detaliate ale standardelor de conduită pentru personalul departamentului sau poziții specifice care conduc la atingerea unor obiective specifice. Modelul de competență poate fi comparat cu fundația unei case: pe o fundație puternică și de încredere puteți construi un mare, cladire inalta; Dacă fundația este calculată incorect, foarte curând casa se va așeza, vor apărea crăpături și vor fi necesare reparații serioase. Este necesar să înțelegem clar că competențele bine dezvoltate vor ajuta la eficientizarea implementării activităților de certificare; dacă se alege un model de competență standard care nu este adaptat obiectivelor strategice și specificului companiei, acesta nu va funcționa eficient.

De regulă, setul de detalii incluse în descrierea unui model de competență depinde de scopul propus aplicație practică model specific. Modelul standard include următoarele elemente:

Grupurile de competențe sunt seturi de competențe strâns legate (de obicei, de la trei la cinci într-un singur pachet);

Competențele în sine;

Niveluri de competență – cel mai adesea folosite pentru a crea modele pentru posturi specifice din modele generale de departamente sau direcții;

Indicatori de comportament.

3. Aplicarea competențelor

În general, multe companii folosesc modele de competențe pentru a lega obiectivele corporative și munca practica cu resursele umane prin unificarea cerinţelor pentru angajaţi. Cel mai motive comune competențele pentru care competențele sunt implementate sunt; nevoia de pregătire a personalului și investiții în dezvoltarea acestuia, eficiența și calitatea performanței muncii, motivarea angajaților, remunerarea personalului, îmbunătățirea standardelor de calitate, competitivitatea organizației, determinarea strategiei generale de lucru cu personalul. Cu toate acestea, principala modalitate de a folosi competențele astăzi este evaluarea personalului. Deoarece subiectul evaluării în întreprinderi este acum destul de relevant, să o analizăm mai detaliat. Este important de menționat că evaluarea bazată pe competențe oferă o serie de beneficii. Pentru organizare:

· capacitatea de a dezvolta standarde uniforme pentru descrierea performanței care vor ajuta la stabilirea înțelegerii reciproce între angajații din diferite departamente și niveluri. De exemplu, este dezvoltată o înțelegere comună pentru toată lumea a ceea ce este „conducerea eficientă” și ce înseamnă „ lucru in echipa";

· capacitatea de a evalua competențele angajaților și de a identifica conformitatea acestora cu nivelul cerut;

· consecvența în evaluarea unui angajat: toți experții vor putea ajunge la un acord în înțelegerea „calităților valoroase” ale angajatului și vor avea o idee despre ce trebuie evaluat și ce poate fi ignorat;

· capacitatea de a identifica punctele forte și punctele slabe ale fiecărui angajat și de a utiliza aceste informații pentru dezvoltarea lui. Există motive pentru includerea angajaților în rezerva de personalîntreprinderilor, precum și planificarea carierei acestora.

· capacitatea de a justifica ajustări ale politicii de compensare în raport cu angajații calificați (care nu gestionează oameni și resurse), dar care au trecut cu succes evaluarea.

Pentru personal:

· o mai bună înțelegere a ceea ce fac, ce cerințe le sunt impuse și ce calități au nevoie pentru a îndeplini cu succes munca;

· posibilitatea de a primi părere, aflați despre punctele dvs. tari și punctele slabe, potențialul general și perspectivele de carieră.

Este important să ne amintim că introducerea competențelor poate consolida legătura dintre toate exemplele de utilizare a acestora. Cu toate acestea, introducerea competențelor în sine nu garantează că această inovație va avea un efect ridicat. Prin urmare, atunci când se aplică competențe, este foarte important să se înțeleagă clar că acestea ajută la managementul eficient al personalului doar dacă sunt utilizate corect.

Eficacitatea aplicării modelului de competențe depinde de perfecțiunea activităților organizaționale, de disponibilitatea instrumentelor necesare de management al personalului și de priceperea oamenilor cu experiență. Majoritatea modelelor de competențe, oricât de atent și corect sunt dezvoltate, nu vor transforma un proces prost într-unul bun și nu vor compensa pregătirea slabă, slabă echipamente tehnologice si personal neexperimentat. La organizarea managementului personalului pe baza competențelor propuse, acțiunile angajaților sunt determinate de standardele de comportament așteptate de la aceștia și de cerințele pentru calitatea muncii. Prin urmare, ar trebui să rețineți: utilizarea competențelor va afecta cultura internă a companiei. În unele cazuri, o creștere cultură corporatistă iar acesta este unul dintre obiectivele principale ale introducerii unui sistem de competențe. Dacă schimbările în cultura de afaceri nu sunt incluse în descrierea standardelor de comportament, atunci aceasta înseamnă că competențele nu sunt scrise corect și sunt probabil să existe conflicte între ceea ce are nevoie compania și standardele de comportament pe care angajații sunt rugați să le accepte.

Concluzie

În mediul de piață în schimbare rapidă de astăzi, companiile pot reuși doar dacă își pot duce practicile de afaceri la un nivel cu totul nou.

Compania este nevoită să lucreze în mod flexibil, creând noi sisteme de relații atât cu partenerii de afaceri, cât și cu angajații săi, dezvoltând strategii adecvate schimbărilor care au loc și revizuind prioritățile în dezvoltarea organizației.

Întrucât caracteristicile importante ale culturii unei companii sunt nivelul de competență al personalului, profesionalismul și capacitatea acestora de a lucra în echipă, pregătirea profesională și recalificarea personalului capătă o importanță strategică.

Pregatirea personalului in astfel de conditii devine una dintre principalele chei ale succesului, intrucat permite trecerea la tehnologiile profesionale, inclusiv in domeniul managementului.

Procesul de modernizare a cunoștințelor și abilităților trebuie să fie constant, motiv pentru care conducerea companiei se confruntă cu sarcina de a crea o organizație de învățare care să poată folosi experiența acumulată în derularea activităților sale pentru a ajusta metodele de lucru pentru a rezolva situația reală a companiei. Probleme.

O bună pregătire necesită o abordare individuală a nevoilor fiecărui angajat. Orice metodă are avantajele și dezavantajele ei. Tehnicile și metodele de predare folosite pentru absolvenții de școală și facultate pot fi complet nepotrivite pentru persoanele în vârstă.

De exemplu, mulți manageri care încurajează inițiativa de a alege cea mai potrivită metodă de predare constată că ei înșiși au mari dificultăți în a se elibera de stereotipurile existente. Ei cred cu adevărat că învățarea poate avea loc doar ascultând prelegeri de la experți.

Și acest lucru va continua să se întâmple până când cineva își deschide ochii asupra faptului că există abordări mult mai diverse și mai eficiente ale învățării.

Metodele tradiționale de dezvoltare a competențelor și de formare a personalului includ prelegeri, seminarii și auto-studiu. Metodele active de dezvoltare a competențelor și de formare a personalului sunt metode care vă permit să intensificați procesul educațional și să încurajeze elevul să participe creativ la acesta.

Aplicarea unui sistem de metode de predare active, dezvoltat și îmbunătățit în funcție de caracteristicile situațiilor educaționale specifice, public-țintă este unul dintre elementele cheie în implementarea ideii de învățare pe tot parcursul vieții, managementul acumulării și dezvoltării abilităților și cunoștințelor indivizilor pentru autorealizarea activă. Un sistem de competențe productive ar trebui să includă patru blocuri principale care sunt comune atât companiei în ansamblu, cât și fiecărui angajați.

Această cerință decurge din proprietățile sistemelor complexe care se dezvoltă pe baza gestionării eficiente a contrariilor conținute în ele. Prezența „opuselor” face posibil ca managementul să asigure echilibrul necesar între interne și factori externi, între proceduri și relații, și deci managementul afacerii prin utilizare eficientă resursele sale cheie, inclusiv competențele.

Bibliografie

1. Aksenova, E.A. Managementul personalului. Ed. a II-a, revizuită. si suplimentare M.: Unitate, 2008.

2. Genkin B.M.,. Kononova G.A., Kochetkov V.I. Fundamentele managementului personalului. M.: facultate, 2007

3. Kabushkin N.I. Fundamentele managementului: manual. Beneficiu. Ed. a 9-a, șters. M.: Cunoștințe noi, 2009.

4. Kibanov A.Ya. Managementul personalului organizațional. M.: INFRA-M, 2009.

5. Ladanov I.D. Management practic: managementul personalului. M.: Nika, 2008.

6. Maslov E.V. Managementul personalului întreprinderii. M.: Infra-M, 2009.

7. Oganesyan I. Managementul personalului unei organizații. M.: Amalfeya, 2008.

Analizați situația propusă, răspundeți la întrebări

Situatie:

John Smith este directorul sucursalei din Kiev a unei companii farmaceutice multinaționale. Sucursala a fost formată pe baza unei fabrici locale achiziționate de companie. Una dintre prioritățile lui John este crearea unui sistem de management al personalului. Compania sa este cunoscută în întreaga lume ca unul dintre liderii în aplicarea noilor metode de management al resurselor umane, testarea psihologică, taxe pentru cunoștințe, certificare 360 de grade.

Lucrând două săptămâni de la opt dimineața până la nouă seara, John Smith a încercat să studieze sistemul de management al personalului care exista la fabrică. Cu toate acestea, eforturile sale titane au condus la un rezultat foarte modest: s-a dovedit că fabrica nu avea practic metode formale (consacrate în proceduri) de management al resurselor umane, iar cele câteva care existau erau radical diferite de ideile lui Smith despre management modern personal. John a aflat că selecția noilor angajați se face exclusiv prin intermediul cunoștințelor; fabrica habar nu avea despre planificarea carierei, certificarea sau pregătirea unei rezerve de manageri. Educatie profesionala nu a fost planificată, dar a fost organizată după cum era necesar de șefii de departament. Muncitorii din fabrică primesc salarii la bucată, iar angajații administrativi salariile oficiale si bonusuri lunare in valoare de pana la 40% din salariu. Mărimea reală a bonusului este determinată de directorul fabricii și pentru 95% dintre angajați este de 40% din salariu. Indexarea salariile se realizează prin decizie a directorului în momentul în care, în cuvintele sale, „nu mai poți aștepta”.

În timpul discuțiilor cu managerii unei fabrici care suferea pierderi semnificative, John a încercat să ridice subiectul schimbărilor în domeniul managementului personalului, dar nu a primit sprijin - interlocutorii săi au preferat să discute despre transferul de tehnologie, propunând să „lăsăm totul așa cum este până când este mai bine. ori” în domeniul managementului personalului, propunând ca argument principal „condiții locale speciale”. Discută despre situația de la fabrică cu un coleg francez de la o altă companie, care lucra de doi ani la Kiev, Smith a primit sfaturi similare „să nu se implice într-o afacere fără speranță”.

Întrebări:

1. Este nevoie în această situație de a schimba sistemele de management al personalului? Dacă da, atunci de ce?

Ce explică poziția directorilor de fabrică?

Ce poate face John Smith în această situație?

Propuneți un sistem de management al personalului pentru această organizație și un plan de implementare a acestuia

Avand in vedere ca in aceasta situatie centrala inregistreaza pierderi, cu siguranta este nevoie de o reforma. Inclusiv în domeniul resurselor umane.

Aplicat din fabrică sistem standard pentru statele post-sovietice, angajarea „prin amploare”. În plus, astfel de muncitori, pe lângă calificările scăzute, le lipsește și motivația în carieră, deoarece Carieră iar nivelul remunerației materiale este determinat numai de predispoziția personală a directorului.

Desigur, acest sistem este complet neproductiv.

Managerii sunt controlați de următorii factori: „Nu-l atingeți în timp ce funcționează”, „A fost la fel și sub predecesorul meu” și „personal, totul este în regulă pentru mine”. Managerii nu au o conștiință de lucru adecvată și practic nu există nicio responsabilitate pentru munca neproductivă a fabricii.

Desigur, John trebuie să reformeze serios întregul sistem de management al acestei uzine. În primul rând, este necesar să se desfășoare cursuri de formare avansată și alfabetizare juridică pentru angajați. În continuare, ar trebui fie să „pună presiune” asupra managementului actual, obligându-i să lucreze mai productiv, în conformitate cu evoluțiile actuale din domeniul MRU, fie să înlocuiască toată această conducere cu profesioniști.

Dacă John nu are suficient entuziasm, se poate alătura sistemului fără să reziste și să primească calm bonusurile sale lunare.

Postat pe Allbest.ru

...

Documente similare

Studierea modelelor de competențe ca bază pe care se construiește sistemul de management al personalului companiei. Modelare la nivel de companie, la nivel de post si la nivel individual. Competențe „personale”, manageriale (manageriale) și corporative.

test, adaugat 20.05.2015

Identificați competențele care sunt importante pentru succesul viitor al unui lider. Evaluarea stării de dezvoltare a competenţelor. Determinarea setului de competenţe cu deficit maxim. Eliminarea decalajelor de competențe pentru succesul viitor. Instrument nou al companiei.

rezumat, adăugat 09.11.2010

Trăsături distinctive ale modelelor de competențe americane, britanice, germane și franceze. Trăsături de valoare-semantică, culturală generală, educațional-cognitivă și competențe comunicative lider. Determinarea celor mai importante calități ale unui manager.

lucrare curs, adaugat 25.09.2014

Caracteristicile organizației, structura managementului, caracteristicile muncii. Misiunea și obiectivele Pharmstandard PJSC. Structura organizationalaîntreprinderilor. Construirea unui model de competență corporativă. Metode utilizate pentru evaluarea competențelor corporative.

lucrare de curs, adăugată 06.02.2016

Model de competență: structură, standarde de calitate, etape de creare și aplicare. Apariția profesiei de agent imobiliar, specificul muncii sale și responsabilitățile postului. Abordări pentru identificarea competențelor cheie. Obiective cheieși sarcinile unui agent imobiliar.

teză, adăugată 08.04.2012

Analiza existente si dezvoltarea de noi metode de identificare a competentelor cheie si distinctive ale companiei. Identificarea competențelor întreprinderii, a varietăților acestora în teoria resurselor. Opinii diferite asupra naturii competențelor de bază și distinctive.

lucrare curs, adăugată 27.03.2016

Dezvoltare istorica teorii ale managementului resurselor umane. Esența procesului de planificare a personalului în organizare modernă. Etapele planificării personalului. Conceptul de recrutare. Selecția și plasarea personalului. Formarea competențelor personalului.

curs de prelegeri, adăugat 30.06.2014

Formarea si dezvoltarea sistemului de management si evaluare a personalului serviciu civil. Conceptul, structura și principiile alcătuirii modelelor de competențe. Caracteristici de evaluare a eficacității indicatorilor de performanță. Algoritm de evaluare a managerilor serviciilor de angajare.

teză, adăugată 04.10.2013

Principii de bază pentru dezvoltarea unei strategii de management al resurselor umane într-o organizație. Diferența dintre managementul resurselor umane și managementul personalului. Analiză management strategicîn „Ecocourier Int”. Nivelurile de exprimare ale competenței managerului.

teză, adăugată 27.10.2015

Analiza aplicabilității și relevanței principalelor teorii privind organizarea sistem eficient managementul resurselor umane în economia rusă modernă. Situația în domeniul managementului într-o organizație de consultanță. Abordări de bază ale dezvoltării personalului.

Card de calificare-- un set de caracteristici de calificare (educație generală și specială, competențe speciale, cunoaștere a unei limbi străine, cunoștințe de calculator etc.) pe care ar trebui să le aibă un angajat „ideal” care ocupă această funcție. De obicei, pregătit în comun de șeful departamentului și specialiștii HR pe baza fișei postului. Kibanov A.Ya. Fundamentele managementului personalului: Manual. - M.: Infra-M, 2008. - P. 22.

Harta competențelor: conținutul ei aproximativ, scopul, domeniul de aplicare

Harta competențelor(portretul unui angajat ideal) vă permite să depășiți acest dezavantaj și facilitează munca angajaților HR implicați în angajare. Competențe reprezintă caracteristicile personale ale unei persoane, capacitatea sa de a îndeplini anumite funcții, tipuri de comportament și roluri sociale, cum ar fi concentrarea pe interesele clientului, capacitatea de a lucra în grup, asertivitatea, originalitatea gândirii. Pregătirea carduri de competență necesită cunoștințe de specialitate și se desfășoară de obicei cu asistența unui consultant profesionist sau a unui angajat de resurse umane special instruit. Cea mai importantă completare la card este o descriere a competenței, de exemplu. o explicație detaliată a fiecărui detaliu al portretului unui angajat ideal. Atunci când se evaluează un candidat, cardul de competență este folosit și ca card de calificare - competențele candidatului sunt comparate cu competențele unui angajat ideal. Dacă un manager a semnat un contract cu un profesionist înalt calificat, atunci pentru un astfel de specialist este necesar doar să determine scopul, criteriul de evaluare a acestuia și metoda de remunerare, iar acest lucru va fi suficient pentru ca el să pună în aplicare o decizie de management. . Dacă managerul se află într-un departament în care angajații au dezvoltat deja obiceiuri de lucru proaste, atunci trebuie să utilizeze periodic controlul asupra atingerii obiectivului, subliniind că doar rezultatele sunt recompensate. În caz contrar, aceste abilități negative pot transforma angajații în categoria de oameni cărora nu le pasă ce se face, dar le pasă foarte mult cum se face. Acest lucru se termină de obicei cu ei făcând lucrul greșit, dar făcând-o foarte bine. Pentru a încuraja angajații să se gândească mai des la ceea ce fac, liderii eficienți solicită fiecărui angajat să-și aloce ceva timp în fiecare zi pentru a reflecta asupra obiectivelor muncii lor și asupra modului de a le atinge.

Competențe, în cea mai generală formă, reprezintă calitățile manifestate ale unei persoane care îi permit să facă performanță caracteristici profesionale. Competențele sunt o caracteristică a unei persoane, nu o funcție și, prin urmare, pot fi transferate de la un loc de muncă la altul împreună cu angajatul. De asemenea, rețineți că individul trebuie să fie capabil să demonstreze competențe în practică pentru ca acestea să servească drept bază pentru recompensă.

Sistemul de plată pentru cunoștințe și competențe ghidează angajații spre dobândirea de noi abilități, profesii și cunoștințe, ceea ce asigură o îmbunătățire constantă a calității resurselor umane ale organizației. În condițiile moderne, când inovațiile tehnice sunt ușor de copiat și devin rapid depășite, acest factor este extrem de important pentru succesul în competiție, deoarece calificările angajaților companiei nu pot fi copiate. În același timp, este necesar să fim conștienți de potențialele probleme care pot apărea odată cu implementarea taxelor de cunoștințe. În primul rând, o revizuire a salariilor de bază în conformitate cu noile principii poate duce la modificări semnificative ale nivelului de compensare a lucrătorilor individuali (atât în sus, cât și în scădere), ceea ce riscă să provoace conflicte acute în echipă. Conflictul poate fi evitat lăsând salariile de bază istorice neschimbate și folosind un sistem de plată a cunoștințelor cu creșteri periodice. În al doilea rând, acest sistem este neutru în raport cu rezultatele muncii angajat individual, departament și întreaga organizație, deoarece recompensează potențialul (cunoștințe și abilități) mai degrabă decât rezultatele. Un angajat bine educat, dar slab performant va primi mai mult salariu mare decât un lucrător din prima linie cu competențe limitate. Mai mult, atunci când se utilizează metoda plății pentru cunoaștere, costurile salariale ale organizației devin constante, adică. nu se modifica odata cu scaderea sau cresterea volumelor de vanzari. O parte a modului de depășire a acestor dezavantaje este combinarea plății de cunoștințe (pentru a determina salariul de bază) cu metode de plată variabilă (bonusuri, partajarea profitului etc.).

ÎNCHIRIERE UTILIZARE DEZVOLTARE ÎNCETAREA

-cautare -adaptare -cariera

-selecţie - evaluarea postului - dezvoltare profesionala

-comandă -salariu -specializarea a II-a

Surse interne și externe de atragere a personalului

Selectarea personalului- procedura de luare a deciziilor pentru selectarea candidaților potriviți pentru a ocupa anumite posturi.

Procedura de selecție este unul dintre elementele echivalente ale sistemului PONAP (căutarea, selecția, angajarea și adaptarea personalului) și a doua etapă imediat după blocul de căutare.

ADAPTARE

Atragerea și selecția personalului se bazează pe structura optimă calitativă și cantitativă a personalului. Procesul de atragere și selectare a personalului este influențat de factori externi și interni de mediu.

Cerințe pentru candidați și surse de formare a acestora

Orice strategie HR dictează managerului de HR un anumit nivel de „calitate” a personalului pe care îl selectează, respectiv, calitatea angajatilor determinat trei factori :

1. Calitate profesionala . Un candidat care îndeplinește cerințele profesionale ale companiei are suficiente abilități, cunoștințe și experiență pentru a rezolva problemele cu care se confruntă organizația.

2. Calitati personale caracterizează modul în care o persoană se va „încadra” în organizație.

3. Motivația . O persoană trebuie să fie motivată să facă meseria care i se oferă.

Cerințele pentru candidați sunt formulate pe baza:

Descrierea postului;

carnet de calificare;

Model de competență;

Model la locul de muncă;

Descrierea postului este unul dintre tipurile de formalizare a cerințelor pentru candidați și este un document care descrie principalele funcții ale unui angajat care ocupă un anumit loc de muncă.

Card de calificare include un set de caracteristici de calificare (educație, posesia unor abilități speciale - limbă străină, calculator, cunoștințe de tehnici specifice etc.) pe care trebuie să le aibă un angajat care ocupă acest post.

Modelul (profilul) competențelor.

Competențe reprezinta:

Caracteristicile personale ale unei persoane, capacitatea sa de a îndeplini anumite funcții, tipuri de comportament și roluri sociale, cum ar fi concentrarea pe interesele clientului, capacitatea de a lucra în grup etc. .

Ceva pe care o persoană trebuie să fie capabilă să facă pentru a face față responsabilităților sale de serviciu într-o companie.

Caracteristici individuale și personale (de exemplu, capacitatea de a lucra în echipă, creativitate, abilități de comunicare) și abilități (de exemplu, capacitatea de a negocia sau capacitatea de a întocmi planuri de afaceri).

Pe baza fișei postului, a fișei de calificare și a modelului de competență, se întocmește un alt instrument eficient de determinare a cerințelor candidaților pentru un post vacant - un model la locul de muncă.

Model la locul de muncă este un set de caracteristici ale postului care oferă o imagine de ansamblu asupra a ceea ce trebuie să realizeze un candidat în acea poziție, precum și a condițiilor de muncă.

Un model la locul de muncă poate avea următoarea structură:

1. Date de personal – sex, vârstă, statut social (origine).

2. Experiență – profesională sau publică.

3. Cunoștințe și aptitudini profesionale – determinate prin interviu, precum și prin jocuri de afaceri și exerciții practice.

4. Calități personale - un set de calități și deficiențe de afaceri ale unui angajat, determinate prin interviuri și teste.

5. Psihologia personalitatii - tip de personalitate, temperament, motivatie; determinat prin interviuri și teste.

6. Nivel de calificare - specialitate, nivel de studii, pregătire avansată.

7. Organizarea muncii - spatiu de lucru, dotare tehnica, transport oficial.

8. Remunerație - salariu, indemnizații, bonusuri și recompense.

9. Prestații sociale - plata pentru odihnă, hrană, transport etc.

10. Garantii sociale - indemnizatii de invaliditate, asigurari, indemnizatii in caz de concediere etc.

Responsabilitatea managerului de resurse umane (specialist)

Drepturile unui manager de resurse umane (specialist)

Responsabilitățile postului unui manager de resurse umane (specialist)

Dispoziții generale

1.1. Managerul HR face parte din categoria specialiștilor.
1.2. Managerul HR este numit în funcție și eliberat din aceasta prin ordin al directorului general al companiei.
1.3. Managerul HR raportează direct la către CEO companie/director HR/șef departament HR.
1.4. În absența managerului de resurse umane, drepturile și responsabilitățile acestuia sunt transferate altui funcționar, așa cum este anunțat în ordinul organizației.
1.5. În funcția de manager HR este numită o persoană care îndeplinește următoarele cerințe: studii - studii superioare sau superioare incomplete, experiență în muncă similară de cel puțin un an.
1.6. Managerul HR este ghidat în activitățile sale de:
- actele legislative ale Federației Ruse;
- Statutul companiei, regulamentele interne de muncă și alte reglementări ale companiei;
- ordine si instructiuni de la conducere;
- această fișă a postului.

Managerul de resurse umane îndeplinește următoarele responsabilități postului:
2.1. Se asigură că compania are personal cu angajați profesii necesare, specialități și calificări.
2.2. Determină necesarul de personal, studiază piața muncii pentru a determina posibile surse de asigurare a personalului necesar.
2.3. Efectuează interviuri, testare și alte activități pentru a determina abilitățile profesionale și calitățile socio-psihologice ale personalului care lucrează și ale candidaților la posturi vacante.
2.4. Desfășoară activități de introducere și adaptare pentru noii angajați.
2.5. Organizează pregătirea personalului, coordonează munca pentru îmbunătățirea calificărilor angajaților și dezvoltarea carierei lor în afaceri.
2.6. Oferă informații despre probleme de personal si cel mai important deciziile de personal tuturor angajatilor.
2.7. Organizează evaluarea rezultatelor activității de muncă a salariaților, certificări, concursuri pentru ocuparea posturilor vacante.
2.8. Împreună cu managerii diviziuni structurale participă la luarea deciziilor privind angajarea, transferul, promovarea, retrogradarea, impunerea de sancțiuni administrative și concedierea angajaților.
2.9. Consultă managerii de la diferite niveluri pe probleme de organizare a managementului personalului.
2.10. Ia parte la planificare dezvoltare sociala echipa, rezolvarea conflictelor de muncă și a conflictelor.
2.11. Compilează și pregătește contracte de munca(contractele) păstrează dosarele personale ale angajaților și alte documente de personal.

Managerul de resurse umane are dreptul:
3.1. Primiți informații, inclusiv informații confidențiale, în măsura în care este necesar pentru a rezolva sarcinile atribuite.
3.2. Solicitare de la șefii diviziilor structurale ale întreprinderii, specialiști și alți angajați informatie necesara(rapoarte, explicații etc.).
3.3. Trimiteți propuneri conducerii pentru a vă îmbunătăți munca și cea a companiei.
3.4. Solicitați managementului să creeze condiții normale pentru îndeplinire atributii oficialeși siguranța tuturor documentelor generate ca urmare a activităților companiei.
3.5. Luați decizii în limitele competenței dvs.

Managerul de resurse umane este responsabil pentru:
4.1. Pentru neexecutarea și/sau îndeplinirea prematură, neglijentă a îndatoririlor oficiale ale cuiva.
4.2. Pentru nerespectare instrucțiunile curente, ordine și instrucțiuni pentru conservare secret comercialși informații confidențiale.