Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

postat pe http://www.allbest.ru/

postat pe http://www.allbest.ru/

MINISTERUL EDUCAȚIEI AL REPUBLICII BELARUS

Instituție educațională

Universitatea Tehnică de Stat Gomel numită după P.O. Sukhoi

Departamentul de Economie

LUCRARE DE CURS

Pentru cursul „Management”

pe tema „Îmbunătățirea managementului calității produselor la întreprindere” (folosind exemplul Întreprinderii Unitare Republicane „Gomel Turning and Normal Plant”)

Efectuat:

elev al grupei UP-31

Khomenkova A.M.

supraveghetor:

Dragun N.P.

Gomel 2013

Introducere

Capitolul 1. Baza teoreticaîmbunătățirea managementului calității produselor

Capitolul 2. Analiza managementului calității produselor la Întreprinderea Unitară Republicană „Gomel Turning and Normal Plant”

2.1 Analiza indicatorilor tehnici și economici ai funcționării întreprinderii

2.2 Analiza sistemului de management al calității produsului la întreprindere

2.3 Analiza calitatii produsului la intreprindere

Capitolul 3. Studiul factorilor în dinamica indicatorilor de calitate a produselor la Întreprinderea Unitară Republicană „Uzina de turnare și normală Gomel”

3.1 Analiza factorială deterministă a indicatorilor stării și dinamicii calității produselor

3.2 Analiza factorială stocastică a indicatorilor stării și dinamicii calității produselor

Capitolul 4. Măsuri de îmbunătățire a managementului calității produselor la Întreprinderea Unitară Republicană „Gomel Turning and Normal Plant”

4.1 Îmbunătățirea managementului calității produselor prin modernizarea echipamentelor din turnătorie

4.2 Îmbunătățirea calității produselor prin schimbarea furnizorilor de componente

4.3 Îmbunătățirea calității produselor prin introducerea unui sistem de stimulente monetare pentru munca de calitate efectuată de lucrători

Concluzie

Lista surselor utilizate

Aplicații

INTRODUCERE

producție stocastică deterministă de calitate

Pentru a funcționa cu succes în condițiile pieței, o întreprindere trebuie să organizeze un management modern al calității și să știe să-l organizeze practic într-o întreprindere. Deoarece calitatea este creată în timpul procesului de creare a produsului, managementul calității este de o importanță capitală munca tehnologicași organizarea producției. Managementul calității este, de asemenea, legat de standardizare, deoarece principalul ei cadrul de reglementare sunt standarde care stabilesc cerințe de calitate și reglementează procedura de verificare și evaluare a calității. Una dintre funcțiile principale ale managementului calității este controlul calității, care se realizează prin măsurători adecvate. Managementul calitatii presupune in mod necesar cunoasterea legislatiei in vigoare in domeniul calitatii. Baza competitivității produselor este calitatea, a cărei stabilitate se realizează prin introducerea sistemelor de calitate în întreprindere.

La 1 iunie 2009, în Republica Belarus a intrat în vigoare Standardul de stat STB ISO 9001-2009 „Sisteme de management al calității”. Cerințe”. În prezent, Programul pentru Dezvoltarea Socială și Economică a Republicii Belarus pentru 2011-2015 este în vigoare în Belarus, unde unul dintre obiective este îmbunătățirea calității și competitivității produselor fabricate. Documentul precizează că trebuie definite măsuri de implementare strategia statului crearea condițiilor pentru creșterea competitivității produselor autohtone, promovarea acestora pe piețele externe, asigurarea creșterii nivelului de certificare a sistemelor calității la întreprinderi conform standardelor internaționale ISO 9000, ISO 14000, ISO 22000.

Subiectul studiului este managementul calității produselor la întreprindere.

Obiectul studiului îl reprezintă calitatea produselor la Întreprinderea Unitară Republicană „Uzina de turnare și normală Gomel”. Alegerea acestei întreprinderi este justificată de faptul că aparține complexului agroindustrial, unde există multe probleme în managementul calității produselor (un sistem de management al calității produsului nedezvoltat, fără sistem de control automatizat, nivel scăzut de educație a personalului, un sistem depășit). sistemul de planificare a calității produsului etc.) . În plus, există un număr semnificativ de factori - factori care influențează calitatea produselor și, prin urmare, eficiența întreprinderii.

Scopul cursului este de a dezvolta metode pentru îmbunătățirea managementului calității produselor la Întreprinderea Unitară Republicană „Uzina de turnare și normală Gomel”.

Pentru a atinge acest obiectiv, lucrarea cursului stabilește următoarele sarcini:

Explorează aspectele teoretice ale managementului calității produselor într-o întreprindere;

Efectuarea unei analize a managementului calității produselor la Întreprinderea Unitară Republicană „Uzina de turnare și normală Gomel”;

Investigarea factorilor care influențează calitatea produselor Întreprinderii Unitare Republicane „Uzina de turnare și normală Gomel”;

Dezvoltarea măsurilor de îmbunătățire a managementului calității produselor la Întreprinderea Unitară Republicană „Gomel Turning and Normal Plant”.

Lucrări de curs constă dintr-o introducere, patru părți principale, o concluzie, o listă de referințe și aplicații. Primul capitol discută aspecte teoretice legate de conceptul și esența managementului calității produselor la o întreprindere, tehnologia de implementare a funcțiilor de management al calității produselor la o întreprindere, luarea în considerare a caracteristicilor managementului calității produselor la întreprinderile din străinătate, analiza stării și tendințele de dezvoltare ale tipului de activitate economică „Producția de mașini și echipamente” în Republica Belarus. Al doilea capitol analizează indicatorii tehnici și economici ai Întreprinderii Unitare Republicane „Uzina de turnare și normală Gomel” și sistemul de management al calității produselor la întreprindere pentru perioada analizată. În al treilea capitol, de cercetare, a fost realizat un studiu al factorilor care influențează calitatea produselor întreprinderii folosind analize factoriale deterministe și stocastice. În cel de-al patrulea capitol, practic, folosind exemplul întreprinderii studiate, sunt prezentate următoarele activități: îmbunătățirea managementului calității produselor prin actualizarea echipamentelor din turnătorie; îmbunătățirea calității produsului prin schimbarea furnizorului de componente; îmbunătățirea calității produselor prin introducerea unui sistem de stimulente bănești pentru munca de calitate efectuată de lucrători.

Pentru redactarea lucrării de curs s-au folosit următoarele surse de informare: literatură periodică dedicată temei lucrării și analizei managementului calității produselor; lucrări ale autorilor autohtoni și străini privind sistemul de management al calității produselor la întreprindere; date de la Comitetul Național de Statistică al Republicii Belarus privind întreprinderile de inginerie mecanică, resurse electronice.

CAPITOLUL 1. CADRUL TEORETIC PENTRU ÎMBUNĂTĂȚIREA MANAGEMENTULUI CALITĂȚII PRODUSELOR

1.1 Esența calității produsului și a tehnologiei pentru gestionarea acestuia într-o întreprindere

Definiția fundamentală a calității dată de Hegel în Enciclopedia Științelor Filosofice spune: „Calitatea este, în general, determinarea imediată identică cu ființa...”; „Ceva este, datorită calității sale, ceea ce este și, pierzându-și calitatea, încetează să mai fie ceea ce este...”

Acestea. calitatea este un set obiectiv existent de proprietăți și caracteristici ale unui produs, care definește produsul ca atare și îl deosebește de altele. Pierderea proprietăților și caracteristicilor duce la dispariția articolului căruia îi aparțineau. De exemplu, atunci când este încălzită, apa își pierde caracteristicile și încetează să mai fie apă, transformându-se în abur, care are proprietăți și caracteristici diferite, proprii.

Setul de indicatori utilizați pentru evaluarea nivelului calității produsului este foarte divers și, prin urmare, poate fi clasificat în funcție de multe criterii diferite. În mod tradițional, acest tip de clasificare presupune împărțirea unui set de indicatori de calitate în grupe în conformitate cu următoarele criterii principale: nivelul de agregare a proprietăților utile evaluate ale produsului; natura dimensiunii indicatorilor de calitate; respectarea etapelor de viață a produsului; specificitatea proprietăților caracterizate ale produsului.

În funcţie de nivelul de agregare a proprietăţilor produsului evaluat, indicatorii de calitate pot fi unici sau complecși.

Indicatorii unici de calitate sunt caracteristici independente ale proprietăților individuale ale unui produs care pot oferi utilizatorului său una sau alta utilitate. Exemple de indicatori unici de calitate pot fi productivitatea, dimensiunile produsului, durata de viață a acestuia etc.

Indicatorii de calitate complecși sunt concepuți pentru a caracteriza un anumit set de proprietăți utile ale unui produs. Acești indicatori sunt împărțiți în grup și integral. Indicatorii de calitate de grup caracterizează un set de proprietăți utile care se caracterizează prin omogenitatea și asemănarea unităților de măsură, de exemplu, nivelul de fiabilitate, costul consumului produsului și indicatori integrali exprimă nivelul general de calitate al tuturor proprietăților produsului care sunt semnificative pentru consumator și sunt întotdeauna eterogene intern.

În funcţie de natura dimensiunii sale, indicatorii de calitate sunt calitativi și cantitativi.

Indicatorii calitativi sunt utilizați pentru a caracteriza proprietățile benefice, a căror intensitate nu poate fi măsurată cantitativ.

Indicatorii cantitativi pot fi utilizați pentru a caracteriza astfel de proprietăți, ale căror valori de referință ale unităților de măsură sunt utilizate în mod obișnuit sau au o natură situațională, de exemplu, costul relativ al unui produs.

Pe baza criteriului de conformitate cu etapele de viață ale produsului Indicatorii de calitate sunt împărțiți în:

prezis (ale căror valori sunt determinate în etapele pre-proiect și sunt orientative);

design (definit ca rezultat al designului specific și al soluțiilor tehnologice încorporate în produs în faza de proiectare);

producție (exprimarea unor caracteristici specifice sistem de producere, în cadrul căruia proiectul dezvoltat își găsește implementarea practică);

operațional (rezultatul unei combinații de caracteristici de design ale produsului, real conditii de productie crearea acesteia și condițiile de utilizare finală intenționată de către consumator).

În funcție de specificul proprietăților caracterizate ale produsului, indicatorii de calitate sunt împărțiți în următoarele tipuri:

Indicatori de scop - caracterizează proprietățile produsului, determinând principalele funcții pentru care este destinat și determină domeniul de aplicare posibilă a acestuia;

Indicatori de economie – caracterizează un set de proprietăți ale produsului care exprimă gradul de intensitate a consumului tipuri variate resurse în timpul implementării proceselor de fabricație și funcționare prevăzută;

Indicatori de fiabilitate - exprimă capacitatea unui produs de a menține în timp, în limitele stabilite, valorile tuturor parametrilor săi care caracterizează capacitatea acestui produs de a îndeplini funcțiile necesare în moduri date și în condiții predeterminate de utilizare, transport, depozitare, reparare și întreținere;

Indicatori ergonomici - caracterizează comoditatea și confortul consumului unui produs în etapele procesului fundamental în sistemul „persoană - produs - mediu de utilizare”;

Indicatori estetici - caracterizează expresivitatea informației, raționalitatea formei, integritatea compoziției, perfecțiunea execuției producției produsului;

Indicatori de fabricabilitate - caracterizează totalitatea proprietăților produsului care determină distribuția optimă a costurilor financiare, materialelor, forței de muncă și timpului în care antrenament tehnic producerea, fabricarea și operarea acestor produse;

Indicatori de transportabilitate - caracterizează adaptabilitatea produselor la transport fără utilizarea sau consumul acestuia;

Indicatori de standardizare și unificare - caracterizează saturația produsului cu piese standard, standardizate și originale, precum și nivelul de unificare a acestuia cu alte tipuri de produse;

Indicatorii juridici de brevet – caracterizează gradul de protecție prin brevet a soluțiilor tehnice utilizate în realizarea produselor;

Indicatori de mediu - caracterizează nivelul efectelor nocive asupra mediului care apar la consumarea unui produs;

Indicatori de siguranță - caracterizează caracteristicile produsului care asigură siguranța utilizatorului în timpul utilizării, întreținerii, depozitării și transportului acestuia;

Indicatorii economici caracterizează costurile de dezvoltare, fabricație și exploatare a unui produs, ținând cont de un anumit grad de agregare a acestora.

Există și diverse metode de evaluare a indicatorilor de calitate a produselor, care sunt împărțite în grupuri:

Metode de măsurare - presupun evaluarea indicatorilor de calitate ca caracteristici cantitative specifice folosind instrumente tehnice de măsurare (greutatea produsului, turația motorului etc.);

Metode de calcul – sunt utilizate pentru evaluarea indicatorilor de calitate ai produselor în etapa de proiectare a acestora și presupun utilizarea informațiilor obținute folosind dependențe funcționale generate teoretic sau empiric (parametri dimensionali etc.);

Metodele organoleptice se bazează pe rezultatele analizei senzațiilor senzoriale umane (indicatori de calitate Produse alimentare, parfumuri etc.);

Metodele de înregistrare presupun evaluarea indicatorilor de calitate a produselor pe baza numărării numărului anumitor evenimente asociate proceselor de fabricație, distribuție și exploatare a acestor produse (indicatori legal de brevet, indicatori de fiabilitate a produsului etc.).

Managementul calității ca concept științific a apărut la începutul secolelor al XIX-lea și al XX-lea.

În istoria dezvoltării sistemelor de calitate documentate se pot distinge 5 etape.

Etapa 1. Apariția sistemului Ford-Taylor (1905). Acest sistem stabilea cerințele de calitate a produsului sub formă de câmpuri de toleranță sau anumite șabloane configurate pentru limitele superioare și inferioare de toleranță - calibre de trecere și eșec. Sistemul de motivare a muncii prevedea amenzi pentru defecte și produse defecte cu recompense simultane pentru munca bună (fără defecte).

Etapa 2. Sistem de metode statistice de control și management al calității.În 1924, Bell Telephone (acum AT&T Corporation) a creat un grup de ingineri sub conducerea lui R. Jones, care a pus bazele managementului calității statistice. Acestea au fost elaborarea diagramelor de control realizată de W. Shewhart, precum și primele concepte și tabele de control al calității eșantionării elaborate de G. Dodge și R. Roming. Aceste lucrări au servit drept început al metodelor statistice de management al calității, care ulterior, datorită lui E. Deming, s-au răspândit în Japonia și au avut un impact semnificativ asupra revoluției economice din această țară.

Etapa 3. Sistemul japonez „Total Quality Control (TQC)”. În 1950, A. Feigenbaum a prezentat conceptul de control total al calității. Acest concept s-a dezvoltat în Japonia cu un accent mai mare pe utilizarea metodelor statistice și pe implicarea personalului în cercurile calității. În această etapă au apărut sisteme de calitate documentate, stabilindu-se responsabilitățile și puterile angajaților și, pentru prima dată, a început să aibă loc interacțiunea în domeniul calității între întreaga conducere a întreprinderii, și nu doar specialiștii în servicii de calitate. Sistemul de motivare a început să se orienteze către factorul uman.

Etapa 4. La începutul anilor 1980. A început trecerea de la controlul total al calității la managementul calității totale (TQM). În acest moment (1987), a apărut o nouă serie de standarde internaționale ISO 9000, care au avut un impact foarte semnificativ asupra managementului și asigurării calității. S-a format o abordare sistematică a managementului calității.

Etapa 5. În anii 1990. Influența societății asupra întreprinderilor a crescut, iar acestea din urmă au început să țină cont din ce în ce mai mult de interesele societății. Acest lucru a condus la apariția standardelor ISO 14000, care stabilesc cerințe pentru sistemele de management în ceea ce privește securitatea mediu inconjuratorși siguranța produsului. Au apărut sisteme de management integrat care integrează diverse domenii ale cerințelor consumatorilor și ale societății.

În prezent, în țările dezvoltate din punct de vedere economic, certificarea sistemelor calității întreprinderii pentru conformitatea cu cerințele standardelor din seria ISO 14000, care stabilesc cerințe pentru parametrii de producție de mediu, devine din ce în ce mai importantă. Astăzi, certificarea întreprinderilor pentru conformitatea cu standardele ISO 14000 devine un instrument important pentru obținerea accesului pe piețele multor țări dezvoltate. În mod oficial, certificarea conform standardelor din seria ISO 14000 este voluntară. În același timp, experții prevăd că în următorul deceniu de la 90 la 100 la sută companii mari, inclusiv cele transnaționale, vor fi certificate în conformitate cu ISO 14000, adică vor primi certificare de la un „terț” că anumite aspecte ale activităților lor sunt conforme cu aceste standarde. Întreprinderile ar putea dori să obțină certificarea ISO 14000 în primul rând pentru că, în viitorul apropiat, o astfel de certificare va fi una dintre condiția sine qua non a comercializării produselor pe piețele internaționale.

Subiectul principal al standardelor ISO 14000 este sistemul management de mediu. Prin urmare, ISO 14001 „Sisteme de management de mediu - Specificații și îndrumări de utilizare” este considerat documentul central al seriei. Spre deosebire de alte documente, toate cerințele acestui standard sunt „auditabile” - se crede că conformitatea sau nerespectarea acestora de către o anumită organizație poate fi stabilită cu un grad ridicat de certitudine. Conformitatea cu cerințele standardului ISO 14001 face obiectul certificării oficiale de către o terță parte independentă. Standardul ISO 14004 acționează ca o clarificare a cerințelor ISO 14001, oferind recomandari suplimentare privind crearea și funcționarea sistemelor de management de mediu. Standardele ISO 14001 și ISO 14004 au fost dezvoltate pe baza experienței în aplicarea principiilor managementului calității totale (așa cum se reflectă în seria de standarde ISO 9000) la problemele de mediu și utilizarea durabilă a resurselor. La rândul său, experiența dezvoltării și aplicării standardelor ISO 14001 și ISO 14004 a fost luată în considerare la crearea standardelor ISO 9001 și ISO 9004 în versiunile 2000. În prezent, seriile de standarde ISO 9000 și ISO 14000 sunt pe deplin compatibile.

Tabel 1.1 - Conținutul standardelor din seria ISO 14000

Denumiri standard
Standarde pentru crearea și utilizarea sistemelor de management de mediu
	Specificații și îndrumări pentru utilizarea sistemelor de management de mediu
	Îndrumări generale privind principiile, sistemele și metodele sistemelor de management de mediu
	Ghid pentru determinarea „nivelului de intrare” al performanței de mediu a întreprinderii
	Glosar sisteme de management de mediu
Standarde pentru instrumentele de monitorizare și evaluare a mediului
	Principii generale ale auditului de mediu
	Ghid privind procedurile de audit pentru sistemele de management de mediu
	Ghid privind criteriile de calificare pentru auditorii de mediu
	Orientări pentru evaluarea performanței de mediu a unei organizații
Standarde specifice produsului
	Principii de etichetare a produselor de mediu
	Metodologie de evaluare a impactului asupra mediului asociat unui produs în toate etapele producției sale ciclu de viață
	Ghid privind integrarea aspectelor de mediu în standardele de produs

Companiile pot utiliza standardele ISO 14000 atât în ​​scopuri interne, cât și externe. Obiectivele interne pot fi asociate cu utilizarea acestor standarde ca instrucțiuni pentru crearea sistemelor de management de mediu la întreprindere, precum și ca bază pentru efectuarea auditurilor interne ale sistemului de management de mediu. Obiectivele externe ale implementării seriei de standarde ISO 14000 sunt legate de demonstrarea clienților și publicului că sistemul de management de mediu îndeplinește cerințele moderne.

Cea mai importantă sursă de creștere a eficienței producției este îmbunătățirea constantă a nivelului tehnic și a calității produselor. Nivelul actual de dezvoltare a progresului științific și tehnologic a înăsprit semnificativ cerințele pentru nivelul tehnic și calitatea produselor în general și a elementelor lor individuale.

Instabilitatea calității, cauzată de abaterile parțiale ale parametrilor specificați, este de natură aleatorie. Momentul apariției lor poate fi așteptat doar cu un anumit grad de probabilitate.

Există un alt factor care influențează instabilitatea evaluărilor calității - acesta este instabilitatea și variabilitatea nevoilor. Parametrii produsului pot respecta strict documentația de reglementare și tehnică, dar cerințele consumatorilor se modifică și calitatea, cu parametrii neschimbați, se deteriorează sau se pierde cu totul.

Se poate afirma că calitatea produsului este într-un flux constant. În consecință, calitatea definește un obiect instabil cronic. Aceasta este o realitate obiectivă cu care trebuie să ne confruntăm.

1.2 Experiență străină managementul calitatii produselor

Comunitatea internațională a dezvoltat o abordare unificată a raționalizării cerinte tehnice la calitatea produsului. Un rol important aici este acordat legislației ca formă reglementare guvernamentală calitatea si metodele de asigurare a acesteia.

Pe scena modernă dezvoltarea progresului științific și tehnologic, calitatea produsului se conturează ca una dintre problemele cheie de dezvoltare economii nationale. Toate țările industrializate ale lumii caută în mod activ modalități de a rezolva problema îmbunătățirii calității produselor și a competitivității acestuia pe piața mondială.

Comună multor țări străine este o abordare care a dus la conceptul de „management integrat al calității”, al cărui accent principal este pus pe necesitatea planificării atât a nivelului de calitate, cât și a măsurilor pentru asigurarea acestuia. Principiul principal este că calitatea nu poate fi asigurată prin inspecție, ea trebuie să fie încorporată în produs. În conformitate cu aceasta, se construiesc activități practice pentru asigurarea calității în companii.

O dezvoltare ulterioară a teoriei și practicii UKP este conceptul de a crea Sistem unificat managementul calității produselor (EU PQM). Ideea creării unui UE UKP a apărut aproape simultan în tari diferiteși se reflectă într-o serie de modele de sisteme similare dezvoltate de specialiști din diverse industrii. Așadar, la sfârșitul anilor 50, unul dintre modele a fost propus de președintele Organizației Americane pentru Controlul Calității A. Feigenbaum. Acest model include 17 elemente ale SCM, dar acoperă doar etapa de producție a produselor.

Specialiștii Organizației Europene pentru Controlul Calității (EOQC) au considerat modelul sistemului de asigurare a calității (modelul Ettinger-Sittig) sub forma unui cerc împărțit în 8 sectoare, de la studierea cererii până la operarea produsului.

Spre deosebire de modelul lui Feigenbaum, modelul Ettinger-Sittig ia în considerare influența consumatorilor asupra calității produsului; ciclul din acesta începe și se termină cu cercetarea pieței.

Modelul UE QM a fost dezvoltat în continuare în lucrările specialistului american în domeniul controlului calității J. M. Juran, care a propus o „spirală de formare și îmbunătățire a calității”, în care procesul QM se dezvoltă nu într-un cerc vicios, ci într-un spirală ascendentă. Acest model presupune studiul constant al pieței de vânzări în schimbare și al comportamentului produselor în exploatare.

De cel mai mare interes este istoria dezvoltării managementului calității folosind exemplul celor trei regiuni economice de vârf ale lumii: SUA, Japonia și Europa de Vest.

Forme de management al calității în companiile americane sunt foarte diverse datorită diferențelor semnificative în ceea ce privește dimensiunea, volumul și gama de produse, tipul structurii organizaționale, procesele tehnologice și o serie de alți factori care impun restricții și necesită o legătură strictă a sistemului de management de management cu specificul companiei. Sistemele integrate de management al calității produselor, de regulă, constau din trei subsisteme: executiv, suport și control și management, care împreună oferă soluții la problemele de stabilire a unei politici unificate a companiei privind calitatea produselor, în funcție de scopul acestora și de cerințele consumatorilor, în determinarea responsabililor pentru produsele de calitate, în elaborarea unui sistem de management al calității, la baza căruia se află definirea criteriilor de calitate și elaborarea de măsuri care vizează eliminarea abaterilor parametrilor produsului de la aceste criterii. Metodele și programele de management al calității, numite „Îmbunătățirea calității prin prevenirea defectelor”, „Zero defecte”, folosind în mare măsură elementele organizatorice și tehnice și experiența sistemului Saratov BIP, au devenit larg răspândite în companiile și firmele din SUA. Sistemul BIP(Fabricație fără defecte) este conceptul de muncă fără defecte, care se reflectă în sistemul Saratov de fabricație fără defecte, introdus la întreprinderile din regiunea Saratov în 1955. Acest sistem se baza pe un mecanism de activare a participanților la procesului de producție, stimulându-i să identifice și să elimine nu defectele produsului, ci cauzele acestora. După reprezentarea produsului, muncitorul și-a pierdut bonusul.

Din anii 1940-1950. o problemă serioasă pentru industria americană au fost costurile enorme datorate nivelurilor scăzute de calitate; 20-50% din costurile totale de operare ale unei afaceri americane tipice au fost destinate detectării și corectării defectelor produselor. Cu alte cuvinte, până la un sfert din toți angajații întreprinderii nu au produs nimic - au refăcut doar ceea ce a fost făcut incorect prima dată. Dacă adăugăm la acestea costurile de reparare sau înlocuire a produselor defecte care au părăsit întreprinderea și au intrat pe piață, atunci costurile totale datorate nivelului scăzut de calitate s-au ridicat la 30 la sută sau mai mult din costurile de producție.

Mulți experți americani au crezut de calitate inferioară principala frână a creșterii productivității muncii și a competitivității produselor americane.

Soluția problemei calității din Statele Unite s-a încercat cel mai adesea să fie găsită în diferite măsuri protecționiste: tarife, cote, taxe care protejează produsele americane de concurenți. Și problemele de îmbunătățire a calității au fost retrogradate pe plan secund.

Administrația SUA, la cererea antreprenorilor americani, a luat o serie de măsuri protecționiste pentru a proteja producătorii americani de automobile, oțel, electronice de consum, motociclete etc. Chiar și companiile americane de top, în care calitatea produselor era considerată ca obiectiv principal, au privit calitatea ca un mijloc de reducere a costurilor de producție, și nu ca o modalitate de a satisface nevoile consumatorilor.

În același timp, cei mai experimentați manageri ai companiilor americane și-au dat seama că este necesar să se îmbunătățească calitatea mărfurilor americane prin creșterea atenției asupra dezvoltării unor probleme precum:

1) motivarea lucrătorilor;

2) cercuri de calitate;

3) metode de control statistic;

4) creșterea gradului de conștientizare a angajaților și a managerilor;

5) contabilizarea costurilor de calitate;

6) programe de îmbunătățire a calității;

7) stimulente financiare.

În SUA la începutul anilor 1980. managementul calității s-a rezumat la planificarea calității – iar aceasta era apanajul serviciului de calitate. În același timp, s-a acordat o atenție insuficientă consumatorilor interni - s-au realizat planuri de îmbunătățire a calității fără a ține cont de nevoile din cadrul firmelor. Acest proces de management al calității a creat mai degrabă probleme decât planuri.

Pentru anii 1980. caracterizat printr-o campanie masivă de formare la locul de muncă ca o modalitate de a îmbunătăți calitatea și de a detecta defectele. Furnizorii au făcut, de asemenea, eforturi pentru a-și instrui personalul cu privire la calitate.

În SUA, problema calității a devenit mai clar înțeleasă. Industria americană are resursele, capacitatea, ambiția și managementul superior bine plătit. Investiție uriașă în tehnologie nouă iar dezvoltarea de noi produse, precum și noi relații între muncitori și manageri, construite pe un interes comun de îmbunătățire a calității produselor și a muncii, creează condițiile prealabile pentru o nouă revoluție tehnologică în Statele Unite.

Specialiștii americani au mari speranțe în îmbunătățirea managementului calității, ceea ce ar trebui să însemne, în opinia lor, o restructurare radicală a conștiinței managementului, o revizuire completă cultură corporatistăși mobilizarea constantă a forțelor la toate nivelurile organizației pentru a găsi modalități de îmbunătățire continuă a calității produselor americane.

Noile tendințe din Statele Unite au fost cele mai rezistate de managerii de mijloc. Pentru mulți dintre ei politica de management, bazată pe o abordare calitativă, păreau să le amenințe autoritatea și chiar pe a lor poziție oficială. Muncitorii din producție, de regulă, sunt gata să își asume responsabilitatea pentru calitatea muncii lor.

Miezul revoluției calității este satisfacția clienților. Fiecare muncitor de pe linia de asamblare este un consumator al producției precedentei, astfel încât sarcina fiecărui muncitor este să se asigure că calitatea muncii sale îl satisface pe lucrătorul ulterior.

Atenția autorităților legislative și executive la problemele de îmbunătățire a calității produselor naționale este un fenomen nou în dezvoltarea economică a țării. Unul dintre obiectivele principale ale campaniei naționale de îmbunătățire a calității este realizarea implementării sloganului „Calitate în primul rând!” Sub acest slogan se desfășoară anual lunile calității, inițiate de Societatea Americană pentru Controlul Calității (ASQC), cea mai importantă societate științifică și tehnică a țării, fondată în 1946 și numărând în prezent 53 de mii de membri colectivi și individuali.

Congresul SUA a stabilit Premiile Naționale Malcolm Baldrige pentru excelență în calitatea produselor, care au fost acordate anual primelor trei firme din 1987. Premiile sunt decernate de Președintele Statelor Unite în a doua zi de joi a lunii noiembrie, sărbătorită ca Ziua Mondială a Calității.

Analizând experiența americană în domeniul calității, se remarcă următoarele trăsături caracteristice:

Control strict al calității produselor folosind metode statistice matematice;

Atentie la procesul de planificare a productiei din punct de vedere al indicatorilor de volum si calitate, control administrativ asupra implementarii planurilor;

Îmbunătățirea managementului companiei în ansamblu.

Măsurile luate în Statele Unite au vizat îmbunătățirea constantă a calității produselor au avut imediat impact asupra eliminării decalajului de nivel de calitate dintre Japonia și Statele Unite, ceea ce a intensificat concurența pe piața mondială, care se transformă într-o singură, piata globala.

În Japonia în domeniul UKP Au fost dezvoltate forme și metode care diferă semnificativ de cele utilizate în SUA și țările Europei de Vest. Caracteristicile acestora sunt responsabilitatea reciprocă a companiei și a furnizorilor pentru producția de produse de calitate, planificarea pe termen lung a calității, schimbul de informații, pregătirea în domeniul controlului de management, standardizarea, utilizarea tehnologiei informatice, certificarea cu atribuirea unei calități. marcă.

La sfârșitul anilor '40 - începutul anilor '50. Specialiștii japonezi, după ce au fost instruiți de oameni de știință americani autorizați cu privire la managementul calității E. Deming și J. Juran, au început să aplice cu succes aceste cunoștințe în industria japoneză.

Diagramele de control au fost utilizate în mod activ pentru management proces tehnologic. Redevențele din cartea de prelegeri a lui Deming au fost folosite pentru a stabili premii în numele său. Medaliile de aur Deming au fost acordate din 1951 persoanelor fizice și întreprinderilor. Toate acestea au creat o atmosferă în care managementul calității este văzut ca un instrument de management. Companiile japoneze de top au implementat o abordare integrată și principii de management sistemic al calității cu cea mai mare exhaustivitate și consecvență. Experiența unor astfel de companii este atent studiată, analizată și se încearcă să o împrumute în SUA și în țările Europei de Vest.

Se crede că abordarea japoneză a managementului calității are totuși o serie de trăsături distinctive analiza comparativa arată că prevederile teoretice sunt de natură universală și în acest sens sunt internaționale. Sistemele de management al calității ale acelor companii străine progresiste în care aceste concepte au găsit cea mai completă și corectă implementare practică sunt similare ca natură, iar mecanismul de introducere și dezvoltare a sistemelor este, de asemenea, de natură universală.

Elementele distinctive ale abordării japoneze a managementului calității sunt:

1) concentrarea pe îmbunătățirea continuă a proceselor și a rezultatelor muncii în toate departamentele;

2) concentrarea mai degrabă pe controlul calității procesului decât pe calitatea produsului;

3) concentrarea pe prevenirea posibilității apariției defectelor;

4) cercetarea și analiza amănunțită a problemelor emergente după principiul fluxului ascendent, adică de la operațiunea ulterioară la cea anterioară;

5) cultivarea principiului: „Consumatorul dumneavoastră este executantul următoarei operațiuni de producție”;

6) atribuirea integrală a răspunderii pentru calitatea rezultatelor muncii către executantul direct;

7) utilizarea activă a factorului uman, dezvoltarea potențialului creativ al lucrătorilor și angajaților, cultivarea moralității: „Un om normal îi este rușine să „mucreze prost”.”

Conceptul principal al „miracolului japonez” este tehnologia perfectă, inclusiv tehnologia de producție, management și servicii. Companiile introduc pe scară largă tehnologia computerelor și microprocesoarelor, cele mai noi materiale, sisteme automatizate design, metode statistice care sunt complet computerizate sunt utilizate pe scară largă.

O trăsătură caracteristică a dezvoltării unui sistem de management al calității în ultimii ani este aceea că acesta include un sistem de comunicare cu consumatorul și un sistem de comunicare cu furnizorii.

Managerii de firme văd modalități de a rezolva problema îmbunătățirii în continuare a calității doar în cooperare și încredere reciprocă a furnizorilor, producătorilor și consumatorilor. Ei văd principalul lucru în stabilirea obligatorie a motivelor calitate proastă, indiferent de locul unde se găsesc - la furnizor sau consumator, și implementarea unor măsuri comune pentru eliminarea cât mai curând posibil a cauzelor identificate.

Practica creării intenționate a propriei rețele de subcontractare, care lucrează cu clientul pe termen lung, merită atenție. Companiile japoneze au reușit să demonstreze că și în condiții de liberă concurență, un astfel de principiu se dovedește a fi mai eficient decât cel practicat în Occident. concurs anual subantreprenori.

Crearea propriei rețele de furnizori impune obligații serioase clientului. Ele sunt asociate cu organizarea unor subsisteme eficiente de asigurare a calității la întreprinderile subcontractante prin acordarea de asistență financiară, tehnică și organizatorică acestora în stabilirea controlului calității produselor, modernizarea instalațiilor de producție etc. În acest scop, se dezvoltă programe speciale care presupun studierea statului. a afacerilor furnizorilor în domeniul produselor de calitate, studierea capacităților lor de producție, pregătirea și educarea personalului, dezvoltarea și implementarea altor activități de care depinde calitatea produselor furnizate.

Dacă există relații de încredere cu furnizorii, bazate pe căutarea comună a modalităților de îmbunătățire a calității produselor, se asigură o tranziție către sistemul de încredere larg răspândit în Japonia, care asigură economii semnificative de timp și bani necesari pentru inspecția la intrare a materialelor și pieselor provenite din firma furnizor.

Experții japonezi consideră că trebuie să începem cu faptele și analiza lor, și nu cu apărarea logicii îndatoririlor și responsabilităților. Avem nevoie de eforturi comune și de decizii colective. Cea mai importantă condiție prealabilă pentru o muncă de calitate reușită este pregătirea și pregătirea personalului.

S-a subliniat în mod repetat că procesul de învățare ar trebui să înceapă cu conducerea superioară. Este mai oportun să faceți acest lucru prin angajarea consultanților de calitate. Informații generale despre activitățile de calitate oferite în timpul procesului de formare trebuie combinate cu tehnici și recomandări specifice. Se crede că este mai bine ca fiecare companie să-și creeze propriul program de instruire, stabilind obiectivele necesare (creșterea productivității, reducerea nivelului defectelor).

Conducerea în implementarea și diseminarea conceptului de management integrat al calității ar trebui să aparțină senior management companiilor. Această regulă devine o bază unică și universală pentru succes.

În ultimii ani, instruirea a fost efectuată de cei mai mulți metode moderne. Au fost dezvoltate programe pentru jocuri de afaceri de calitate folosind computere personale. Elevul ia singur decizii și încearcă să creeze o întreprindere imaginară cele mai bune conditii pentru a obține o competitivitate ridicată a produselor.

Instruirea lucrătorilor este efectuată, de regulă, de către supervizorii lor imediati - maiștri, directori de șantier. Pregătirea maiștrilor, conducătorilor de șantier și atelier constă într-un curs teoretic de 6 zile și 4 luni de activitate practică.

La Nissan Motor, în primii 10 ani de muncă, sunt alocate cel puțin 500 de zile pentru formarea în afara locului de muncă. În viitor, studiile continuă direct la locul de muncă seara și în weekend. Procesul de instruire se încheie neapărat cu certificare, care se realizează periodic pentru toate categoriile de lucrători, inclusiv pentru manageri. Certificarea este efectuată de șefii departamentului relevant, cu implicarea specialiștilor. Frecvența certificării în funcție de categoria de lucrători este o dată la 3 luni, 6 luni, o dată pe an.

O serie de specialiști, pe lângă examenul corporativ, susțin și un examen de stat. De exemplu, la compania Tabai Espek, 75% dintre angajați au promovat certificare de stat Ministerul Muncii. Antrenament înainte de plata certificării de stat. Compania plătește formarea. Un angajat care a promovat certificarea de stat primește o creștere salarială.

Rezultatele certificării sunt afișate la locurile de muncă. Certificarea este permisă de până la trei ori. Un angajat care eșuează certificarea pentru a treia oară este considerat nepotrivit din punct de vedere profesional pentru munca la acest loc de muncă.

Antrenamentul are un efect secundar benefic foarte important: o schimbare în partea mai buna atitudinea personală a oamenilor față de munca de calitate. Se crede că calitatea este determinată în proporție de 90% de educație, conștiință și doar 10% de cunoaștere. Programe de învățare pot oferi doar aceste 10 la sută, dar oferă un impuls pentru schimbarea atitudinii lucrătorilor față de calitate, care pe viitor trebuie susținută prin eforturi constante.

Se acordă multă atenție cercurilor de calitate, a căror formare este voluntară. Cercetările au arătat că există o corelație directă între participarea la cerc și activitatea la ședințe privind gradul de voluntariat, independență în alegerea subiectelor și autonomie în rezolvarea problemelor interne ale cercului. Întâlnirile săptămânale ale cercurilor sunt singurul tip de activitati de productie permis in timp de lucru. Dacă cercurile se adună după muncă, compania plătește despăgubiri ca pentru peste orar. Sloganurile cercurilor de calitate sunt: ​​„Calitatea determină soarta întreprinderii”; „Ceea ce pare frumos astăzi va deveni învechit mâine”; „Gândește-te la calitate în fiecare minut.”

Atelierele și conferințele din fabrică ale cercurilor de calitate sunt organizate în mod regulat. De două ori pe an, la nivel de companie au loc conferințe cercului de calitate. De asemenea, sunt organizate congrese din toată Japonia ale reprezentanților cercurilor de calitate. Un cerc este considerat recunoscut oficial dacă este înregistrat de Uniunea Oamenilor de Știință și Ingineri din Japonia (JUSE) și a existat o notificare despre acest lucru în jurnalul „Foreman and Quality Control”.

La întreprinderile japoneze, a fost dezvoltat un program de participare la asigurarea calității pentru personal, numit „cinci zerouri”. Este formulat sub forma unor reguli scurte - porunci:

Nu creați (condiții pentru apariția defectelor);

Nu transferați (produsele defecte la etapa următoare);

Nu acceptați (produse defecte din etapa anterioară);

Nu schimbați (modurile tehnologice);

Nu repeta (greșeli).

Aceste reguli sunt detaliate pentru etapele de pre-producție și producție în sine și sunt comunicate fiecărui angajat.

Astfel, putem evidenția principalul lucru în legătură cu calitatea în Japonia:

Introducerea pe scară largă a dezvoltărilor științifice în domeniul managementului și tehnologiei;

Grad ridicat de informatizare a tuturor operațiunilor de management, analiză și control al producției;

Utilizarea maximă a capacităților umane, pentru care se iau măsuri pentru stimularea activității creative (cercuri de calitate), insuflarea patriotismului pentru compania proprie și formarea sistematică și pe scară largă a personalului.

Conceptul de UKP în companiile vest-europene După cum a exprimat președintele său, Frank Nixon, la cea de-a patra conferință anuală a Societății Europene pentru Controlul Calității (ESQC): „Scopul organizării industriale este de a atinge calitatea necesară la costuri minime. Calitatea cerută este definită ca fiind calitatea necesară pentru a asigura satisfacția clientului prin atingerea unui nivel specificat de fiabilitate a produsului, adică capacitatea acestuia de a-și îndeplini scopul propus.”

În concernul Siemens (Germania), asigurarea calității este înțeleasă ca un sistem al tuturor mijloacelor științifice, tehnice, organizatorice și economice care vizează rezolvarea problemei generale a asigurării produselor de înaltă calitate. Sistemul de asigurare a calității la întreprinderile Siemens este astfel structurat încât, în orice caz, criteriile de calitate să fie stabilite pe baza unor principii comparabile, pornind de la procesele de pregătire a producției unui produs de expediat către consumator și de întreținere.

În Franța, a fost dezvoltat un sistem de organizare a asigurării calității, care include următoarele cerințe: necesitatea acoperirii tuturor tipurilor de operațiuni care afectează calitatea produsului (cercetare și dezvoltare, producție, control etc.), necesitatea doar a unor operațiuni predefinite. operațiuni. În majoritatea cazurilor, sistemul de asigurare a calității este construit pe baza următoarelor patru principii: înaltă competență tehnică a personalului; disponibilitatea resurselor adecvate; prezența sistemelor interne în fiecare departament specific; disponibilitatea obligatorie a documentației privind scopurile și reguli tehnice, forme și rezultate ale controlului, pregătire profesională și programe de perfecționare a personalului. Aceste principii și practici se aplică în primul rând la mari intreprinderi. Asociația Franceză pentru Controlul Calității și Camera de Comerț regională au efectuat un experiment la o serie de întreprinderi, menit să introducă managementul calității în întreprinderile mici și mijlocii.

Pe parcursul anilor 1980. În toată Europa a existat o mișcare către produse și servicii de înaltă calitate și către îmbunătățirea asigurării calității în sine. Au fost implementate pe scară largă sistemele de calitate bazate pe seria de standarde ISO 9000. Acest lucru a dus la o poziție mai consecventă asupra problemelor de calitate, consumabile mai fiabile și niveluri de calitate mai consistente în ansamblu.

Este necesar de remarcat activitatea extinsă și concentrată a țărilor vest-europene în pregătirea creării unei piețe unice europene, dezvoltarea unor cerințe și proceduri uniforme care să poată asigura schimbul efectiv de bunuri și forță de muncă între țări.

Un loc important în această activitate îl ocupă asociațiile sau organizațiile speciale care se coordonează în întreaga regiune. În procesul de pregătire pentru piața paneuropeană deschisă, proclamată la 1 ianuarie 1993, au fost elaborate standarde comune și abordări comune ale reglementărilor tehnologice, au fost armonizate standardele naționale pentru sistemele calității create pe baza standardelor din seria ISO 9000, iar acestora Au fost puse în aplicare analogi europeni - seria EN 29000. O mare importanță se acordă certificării sistemelor de calitate pentru conformitatea cu aceste standarde, crearea unui organism de certificare european autorizat în conformitate cu cerințele standardelor din seria EN 45000. Aceste standarde ar trebui să deveniți garanți ai calității înalte, protejați milioane de consumatori de produse de calitate scăzută și stimulați producătorii spre noi realizări în domeniile calității. Pentru funcționarea normală a pieței europene, produsele furnizate trebuie să fie certificate organizatie independenta. Pe lângă certificarea produsului, se realizează acreditarea laboratoarelor de testare și a lucrătorilor care monitorizează și evaluează calitatea produsului. Cel mai important aspect al activității lor este monitorizarea satisfacerii cerințelor consumatorilor și soluționarea conflictelor care apar între producătorul și furnizorul de produse.

Firmele urmăresc politici și mai intense pentru a îmbunătăți calitatea produselor, iar procesele sunt supuse unui control mai strict.

Calitatea a devenit un factor de asigurare a competitivității țărilor europene. Pentru a implementa o astfel de strategie a fost necesar:

1) uniformă cerinte legale(directive);

2) standarde uniforme;

3) procese uniforme pentru verificarea faptului că firma îndeplinește cerințele pieței.

În 1985, a fost adoptat un nou concept de armonizare a standardelor, au fost introduse cerințe pentru asigurarea siguranței și fiabilității, dar aceste cerințe sunt consultative. În același timp, asigurarea cerințelor uniforme este de mare importanță. De aceea, Europa este ghidată de standardele fundamentale ISO 9000 și EN 29000. A fost introdusă marcarea produsului cu marcajul CE.

Au fost înființate Consiliul European de Coordonare pentru Testare și Certificare și Comitetul European pentru Evaluarea și Certificarea Sistemelor Calității. Comitetul include organizații de certificare din Marea Britanie, Elveția, Germania, Austria, Danemarca, Suedia, Franța, Spania, Portugalia, Grecia, Olanda, Belgia, Finlanda, Norvegia, Irlanda și Italia.

Obiectivul principal al lucrărilor în curs este de a satisface pe deplin nevoile a milioane de consumatori ai pieței unice europene la cel mai mic cost. Piața europeană pune provocări serioase pentru firmele din alte țări care intenționează să intre în ea.

Pentru a rezista competiție, cele mai mari companii europene își unesc forțele pentru a selecta forme și metode progresive de management al calității produselor și să asocieze implementarea acestora cu o garanție a calității stabile a produselor. Și, după cum se știe, include o tehnologie stabilă, un sistem adecvat pentru menținerea acurateței tehnologice a echipamentelor și accesoriilor, mijloace metrologice de monitorizare și testare a produselor și un sistem eficient de pregătire a personalului.

În septembrie 1988, președinții celor 14 mari firme din Europa de Vest au semnat un acord de creare Fondul European Managementul Calității (EFQM), care, împreună cu Organizația Europeană pentru Calitate (EOC), a stabilit Premiul European pentru Calitate, acordat din 1992 celor mai bune companii. Trăsături distinctive abordare europeană pentru rezolvarea problemelor de calitate sunt:

Baza legislativă pentru efectuarea tuturor lucrărilor legate de evaluarea și confirmarea calității;

Armonizarea cerințelor standardelor, regulilor și procedurilor de certificare naționale;

Crearea unei infrastructuri regionale și a unei rețele de organizații naționale autorizate să desfășoare lucrări de certificare a produselor și sistemelor de calitate, acreditarea laboratoarelor, înregistrarea specialiștilor în calitate etc.

O comparație a abordărilor calității de Vest (SUA și Europa) și de Est (Japonia) este prezentată în Tabelul 1.2.

Tabelul 1.2 - Comparația abordărilor calității

De obicei, publicațiile oferă grafice ale dinamicii nivelurilor de calitate în Japonia, Europa și SUA, pe baza cercetărilor lui J. Juran, din care rezultă că în 1975 a avut loc o schimbare a conducerii în acest domeniu. Liderii PC au început să includă țări care erau renumite în trecutul recent pentru produse de calitate scăzută, erau într-o criză economică, sufereau de război și, în esență, nu aveau propriile lor. resurse naturale, dar serios angajat în ridicarea economiei țării și a nivelului de trai al populației pe baza utilizării unor metode netradiționale de organizare a companiilor de management. Calitatea s-a transformat în cantitate - până în 1985, Japonia a început să reprezinte mai mult de jumătate din mărfurile vândute în lume, cum ar fi camere (84%), casetofone (84%), ceasuri (82%), calculatoare (77%). ), sobe de bucătărie de înaltă frecvență (71%), telefoane (66%), motociclete (55%), televizoare color (53%) etc.

Cu toate acestea, din 1991-1992. Liderul în domeniul calității, Japonia, a cunoscut o criză economică, care a dus la o modificare a volumelor vânzărilor și la scăderea competitivității mărfurilor. În acest context, a existat o aliniere a nivelurilor de calitate între Japonia, SUA și Europa.

Convergența nivelurilor de calitate atinse de diferite țări ale lumii a fost rezultatul mai multor motive. Una dintre principalele este schimbul creativ de bune practici în îmbunătățirea calității, integrarea tuturor abordărilor și metodelor pe care umanitatea le-a stăpânit de-a lungul drumului evolutiv al dezvoltării teoriei și practicii atingerii calității înalte.

Abordările unificate dezvoltate în acest fel, recunoscute de specialiști din toate țările, sunt acum cunoscute drept principiile Managementului Calității Totale (TQM).

TQM este un concept care prevede o aplicare cuprinzătoare, direcționată și bine coordonată a sistemelor și metodelor de management al calității în toate domeniile întreprinderii: de la cercetare și dezvoltare până la servicii post-vânzare, cu participarea managementului și a angajaților de la toate nivelurile și cu utilizare rațională capabilități tehnice.

Scopul principal al multor companii din lume este de a combina reducerea costurilor cu calitatea ridicată, stabilă a produselor (serviciilor) și intrarea rapidă pe piață. Abordarea managementului producției din punctul de vedere al calității totale stimulează echilibrul optim în triada „calitate – costuri – timp”.

Eficacitatea TQM depinde de trei condiții cheie:

1) cel mai înalt funcționar al întreprinderii pledează cu fermitate pentru îmbunătățirea calității;

2) investițiile nu se fac în echipamente, ci în oameni;

3) structuri organizatorice sunt transformate sau create special pentru managementul calității totale.

1.3 Analiza stării și tendințelor de dezvoltare ale tipului de activitate economică „Producția de mașini și echipamente” în Republica Belarus

Industria din Belarus este împărțită în minerit, producție și producția și distribuția de energie electrică, gaze și apă. RUE „Gomel Casting and Normal Plant” aparține industriei de producție, iar dacă vă uitați la tipurile de activități economice, atunci producției de mașini și echipamente.

...

Documente similare

Concept și indicatori ai calității produsului. Principii de bază ale managementului calității întreprinderii. Standardizarea si certificarea produselor. Analiza managementului calitatii produselor la intreprindere. Principalele direcții pentru îmbunătățirea calității produselor.

lucru curs, adăugat 02/09/2012


Analiza activităților întreprinderii și a sistemului de management al calității din fabrică. Evaluarea calității produselor fabricate, analiza deterministă și stocastică a unui număr de factori determinanți. Puncte tari și puncte slabe ale sistemului de management al calității, modalități de optimizare.

teză, adăugată 01.06.2017


Studiul esenței calității și a importanței gestionării acesteia în condiții economie de piata. Evaluarea eficacității sistemului calității dezvoltat la o întreprindere industrială. Dezvoltarea de măsuri pentru îmbunătățirea sistemului de management al calității produselor.

teză, adăugată la 10.01.2012


Teoria managementului calității produselor într-o întreprindere. Selectarea unei game de indicatori de calitate a produselor. Analiza producției de produse pe structură și sortiment. Determinarea caracteristicilor pieței de vânzare și a factorilor care influențează producția și vânzarea produselor.

teză, adăugată 24.11.2010


Caracteristicile zonelor de evaluare a indicatorilor de calitate a produselor. Studierea rolului lor în sistemul de management al calității. Proceduri de certificare a sistemului de calitate. Un studiu al experienței japoneze, europene și americane în managementul calității produselor și serviciilor.

test, adaugat 28.04.2015


Conceptul de calitate a produsului într-o întreprindere și managementul acesteia. Evaluarea nivelului de calitate al produsului. Sistem de management al certificării și standardizării. Probleme economice ale calității produselor. Analiza sistemului de management al calitatii produselor la OJSC Lamzur.

lucrare curs, adăugată 14.03.2017


Principii de asigurare și gestionare a calității produselor. Standardizarea și certificarea ca mijloc de îmbunătățire a calității. Eficiența costurilor pentru produsele fabricate prin inovație. Serviciu de management al calității produselor la întreprindere.

lucrare curs, adăugată 05.07.2013


Esența și conținutul standardizării și certificării produselor. Tendințele moderne în managementul calității produselor în practica străină și internă. Caracteristici economice si analiza sistemului de management al calitatii la intreprindere, imbunatatirea acestuia.

teză, adăugată 27.10.2015


Aspecte teoretice managementul calității produsului (serviciului). Funcții de management al calității produselor. Concept modern de management al calității. Certificarea produselor și a sistemelor de calitate. Analiza managementului calității produselor la OJSC „Fabrica de Pâine Nr. 2”.

lucrare de curs, adăugată 17.11.2008


Competitivitatea produselor companiei și noua strategie administrare de calitate. Caracteristici în managementul calității produselor. Clasificarea și evaluarea indicatorilor calității produselor. Acreditarea laboratoarelor de testare sau a organismului de certificare.

Agenția Federală pentru Educație

Instituție de învățământ de stat de învățământ profesional superior

Universitatea de Stat de Serviciu Tolyatti

Departament: „Management”

Lucrări de curs

„Sisteme de calitate la întreprindere”

Studentă: Levanova Daria Vladimirovna

Grupa: BMn-301

Profesor: Markova Olga Vladimirovna

Toliatti 2009

Introducere

Capitolul 1 Fundamentele teoretice și metodologice ale managementului calității

Rolul sistemului de management al calității în creșterea competitivității unei întreprinderi sau afaceri

Etapele dezvoltării sistemelor calității

Probleme ale dezvoltării sistemului calității în Rusia

Capitolul 2 Analiza sistemului de management al calității la întreprinderea SOK-TRANS LTD LLC.

2.1 caracteristici generaleîntreprinderilor

2.2 Analiza eficacității sistemului calității

Capitolul 3 Proiect de îmbunătățire a sistemului de management al calității al SOK-TRANS LTD SRL

3.1 Implementarea abordării procesuale a sistemului calității

3.2 Managementul resurselor

3.3 Planificarea ciclului de viață al serviciilor prestate

3.4 Implementarea unui sistem de monitorizare și management al transportului, evaluarea eficienței economice a soluțiilor de proiectare

Concluzie

Bibliografie

Introducere

În condițiile moderne ale economiei de piață din Rusia, se acordă multă atenție problemelor de calitate. Concurența serioasă a dus la dezvoltarea unor programe de îmbunătățire a calității. În cercetarea și practica științifică, a apărut necesitatea dezvoltării unor indicatori obiectivi care să evalueze capacitatea firmelor de a produce produse cu caracteristicile de calitate cerute. Aceste caracteristici sunt confirmate de un certificat de conformitate pentru produs. Multe companii producătoare au sisteme de calitate care îndeplinesc standardele internaționale. Vânzarea cu succes a unui produs de calitate către consumator este principala sursă de existență a oricărei întreprinderi.

Calitatea este prima prioritate într-o economie de piață, în care au avut loc adevărate revoluții în acest domeniu. Cu ajutorul metodelor moderne de management al calității, companiile străine de top au obținut poziții de lider pe diverse piețe.

Întreprinderile rusești încă mai au decalaje în aplicarea metodelor moderne de management al calității. Între timp, îmbunătățirea calității aduce oportunități cu adevărat enorme. Cu toate acestea, îmbunătățirea calității este imposibilă fără schimbarea atitudinii față de calitate la toate nivelurile. Cererile pentru îmbunătățirea calității nu pot fi realizate decât dacă managerii de la diferite niveluri îmbrățișează calitatea ca mod de viață.

Există o legătură directă între calitate și eficiența producției. Îmbunătățirea calității contribuie la îmbunătățirea eficienței producției, ceea ce duce la scăderea costurilor și la creșterea cotei de piață.

Multe studii realizate de oameni de știință din diferite țări au fost dedicate problemelor de management al calității și s-a acumulat o experiență considerabilă în domeniul managementului calității. Interesul științific pentru problema calității ne obligă să apelăm la analiza materialului teoretic acumulat.

Conceptul de calitate a produsului din punctul de vedere al conformării acestuia cu cerințele consumatorilor sa dezvoltat tocmai într-o economie de piață. Ideea acestei abordări pentru a determina calitatea produsului îi aparține omului de știință olandez J. Van Ettinger. A dezvoltat un domeniu special al științei: calimetria - știința metodelor de măsurare și cuantificare a indicatorilor de calitate.

Scopul acestei lucrări este de a găsi modalități de forme și metode de management al calității bazate științific în practica întreprinderilor rusești și de a dezvolta recomandări practice pentru utilizarea lor la întreprinderea SOK-TRANS LTD LLC.

Implementarea acestui obiectiv a determinat necesitatea de a rezolva următoarele sarcini:

ia în considerare bazele teoretice și metodologice ale managementului calității la SOK-TRANS LTD LLC;

analizează sistemul de management al calității la întreprindere;

dezvoltarea măsurilor de îmbunătățire a sistemului de management al calității al SOK-TRANS LTD LLC.

Obiectul studiului este Societatea cu Răspundere Limitată SOK-TRANS LTD LLC în interacțiunea sa cu alte entități comerciale.

Subiectul cercetării în această lucrare este sistemul de management al calității și procesul de management al calității întreprinderii, care vizează creșterea competitivității întreprinderii.

Baza teoretică și metodologică a studiului l-au constituit evoluțiile, conceptele și ipotezele fundamentate și prezentate în literatura economică modernă.

Baza practică a cercetării sunt datele analitice publicate în literatura științifică și periodice, evoluțiile experților și evaluările economiștilor ruși și străini, precum și date de la o anumită întreprindere.

1. Bazele teoretice și metodologice ale managementului calității

1.1 Rolul sistemului de management al calității în creșterea competitivității unei întreprinderi sau afaceri

Cuvântul „calitate” este utilizat pe scară largă în viața de zi cu zi, comunicarea de afaceri, aplicată și teoretică lucrări științifice. Intuitiv, sensul folosirii acestui cuvânt este clar pentru orice persoană alfabetizată. Dar, cu toate acestea, utilizarea termenului „calitate” în managementul întreprinderii necesită discuție.

Într-o formă generalizată, cercetătorii identifică următoarele abordări metodologice pentru înțelegerea calității, utilizate în diferite epoci ale cunoașterii științifice:

substrat, caracteristic culturilor antice, redus la caracteristicile principalelor elemente cosmice - „elementele ființei” (foc, apă, pământ, aer etc.);

de fond, datorită influenței activităților de producție, formarea disciplinelor științifice și tehnice, reduse la luarea în considerare a lucrurilor și a proprietăților lor;

sistemică, care devine semnificativă datorită faptului că obiectele cercetării științifice și activității practice sunt sistemele de învățământ;

funcțional, care exprimă tendința de a determina calitatea prin indicatori cantitativi;

integral, care se concentrează pe o acoperire sintetică, holistică a tuturor părților și factorilor.

Cercetarea modernă în diverse domenii ale cunoașterii științifice (economie, management, psihologie etc.) se caracterizează printr-o înțelegere integrală a calității.

Înțelegerea integrală a calității își are originea în profunzimea științei economice, care a fost foarte facilitată de dezvoltarea relațiilor de piață. O scurtă descriere a principalelor abordări ale reprezentanților diverselor științe în interpretarea calității va avea o anumită semnificație pentru tema de cercetare.

Astfel, mulți economiști înțeleg calitatea ca îndeplinirea sau depășirea cerințelor consumatorilor la un preț pe care și-l pot permite și atunci când au nevoie de un produs sau serviciu. Criteriile esențiale de calitate sunt: ​​conformitatea cu standardul, conformitatea cu indicatorii tehnici ai celor mai bune produse analogice, gradul de acuratețe de conformitate cu toate procesele de producție, conformitatea calității cu cerințele clienților, conformitatea calității cu cererea efectivă. Mai mult, toate aceste criterii sunt echivalente.

O serie de cercetători (M. H. Meskon, F. Khedouri, M. Albert) consideră calitatea în trei cele mai importante aspecte: calitatea conformității cu specificațiile, calitatea designului și calitatea funcțională. În acest caz, calitatea se formează într-o anumită secvență și toate aceste aspecte ale calității sunt la fel de importante.

Progresele în știința economică în cercetarea calității au contribuit la formalizarea definiției calității în standardele ISO (International Organization for Standardization). Astfel, în conformitate cu documentul ISO 8402, calitatea este înțeleasă ca un set de caracteristici ale unui obiect legate de capacitatea acestuia de a satisface nevoile stabilite și așteptate.

Standardele din seria ISO 9000 au stabilit o abordare unificată, recunoscută la nivel internațional, a condițiilor contractuale pentru evaluarea sistemelor de calitate și, în același timp, au reglementat relația dintre producătorii și consumatorii de produse. Calitatea poate fi reprezentată ca o piramidă (Anexa 1).

După cum arată S. D. Ilyenkova și alții, în vârful piramidei se află TQM - management atotcuprinzător, total al calității, care presupune calitate înaltă a tuturor lucrărilor pentru a obține calitatea cerută a produsului. În primul rând, aceasta este o muncă legată de asigurare

nivel organizatoric si tehnic ridicat de productie, conditii corespunzatoare de lucru. Calitatea muncii include valabilitatea deciziilor de management și a sistemului de planificare. De o importanță deosebită este calitatea muncii legate direct de lansarea produsului (controlul calității proceselor tehnologice, detectarea la timp a defectelor). Calitatea produsului este o componentă și o consecință a calității muncii. Aici se evaluează direct calitatea produselor potrivite, opinia consumatorilor și se analizează reclamațiile.

Importanța calității produselor constă în faptul că numai produsele de înaltă calitate deschid ruta de export către piețele solvabile. Se așteaptă ca competițiile speciale să joace un rol major în asigurarea calității produselor producătorilor ruși și a concurenței lor de succes pe piețele mondiale.

Dacă nu acordați o atenție deosebită calității, vor fi necesare fonduri semnificative pentru a corecta defectele. Un efect mult mai mare poate fi obținut prin dezvoltarea unor programe de prevenire a defectelor pe termen lung.

Până de curând, se credea că calitatea ar trebui să fie tratată de unități speciale. Tranziția către o economie de piață face necesară studierea experienței companiilor lider din lume în obținerea calității înalte, care consideră că eforturile tuturor departamentelor ar trebui să vizeze obținerea calității.

Studiile efectuate într-o serie de țări au arătat că în companiile care acordă puțină atenție calității, până la 60% din timp poate fi cheltuit pentru remedierea defectelor.

Pe piața mondială modernă, unde oferta depășește cererea, domină cumpărătorul, care dă preferință acelor produse care corespund cel mai bine așteptărilor sale și au un preț pe care cumpărătorul este dispus să-l plătească pentru a-și satisface nevoile. Așadar, pentru ca produsele să fie solicitate pe piață, adică să fie competitive, calitatea acestora trebuie să fie orientată spre consumator, pentru a răspunde nevoilor, cerințelor și așteptărilor acestuia.

Calitatea produsului și competitivitatea acestuia sunt, desigur, concepte legate, dar totuși semnificativ diferite. Calitatea produsului este factorul principal în asigurarea competitivității acestuia pe piață.

Competitivitatea este o caracteristică a produsului care reflectă gradul în care o anumită nevoie este satisfăcută în comparație cu cele mai bune produse similare disponibile pe piață. Competitivitatea oricărui produs poate fi determinată doar ca urmare a comparării acestuia cu produsele unui concurent, atât din punct de vedere al gradului de conformitate cu o anumită nevoie, cât și din punct de vedere al costurilor satisfacerii acesteia. Trebuie avut în vedere faptul că în ultimii ani, calitatea produselor a devenit factorul cel mai prioritar în alegerea produselor, iar consumatorul a început să dea preferință produselor de cea mai bună calitate, refuzându-le pe cele mai ieftine, dar având calități mai proaste.

În cele din urmă, nivelul de competitivitate al produselor poate fi judecat doar după reacția pieței, exprimată în volumele vânzărilor de produse. Evaluările competitivității oferă doar competitivitatea așteptată, și nu cea reală a produselor. Pentru a vinde cu succes un produs, este necesar ca acesta să răspundă nevoilor consumatorilor de pe o anumită piață, să apară pe piață în cantitatea potrivită și la momentul potrivit și ca consumatorul să fie pregătit pentru apariția acestui produs pe piață. . Factorul timp este foarte important, deoarece ceea ce are nevoie consumatorul astăzi se poate dovedi a fi inutil mâine din cauza schimbării gusturilor consumatorilor, a modei sau apariției unei noi soluții tehnice. Prin urmare, soarta pe piață a produselor depinde în mare măsură de eficacitatea serviciului de marketing al producătorului produsului.

Necesitatea unei abordări integrate a calității într-o întreprindere, elaborarea de programe pe termen lung și participarea tuturor departamentelor la activități de îmbunătățire a calității indică faptul că atât calitatea produselor, cât și a muncii trebuie gestionată.

Managementul modern al calității presupune că activitățile de management al calității nu pot fi eficiente după ce produsul a fost fabricat; această activitate trebuie desfăşurată în timpul producţiei produsului. Activitățile de asigurare a calității care preced procesul de producție sunt de asemenea importante.

1.2 Etapele dezvoltării sistemelor calităţii

Conceptul de „managementul calității” acoperă acele aspecte ale funcției generale de management care determină politica calității, obiectivele și responsabilitățile, planificarea, asigurarea și îmbunătățirea calității. Cea mai eficientă modalitate de implementare a funcțiilor de management al calității este implementarea unui sistem al calității care pătrunde în toate zonele întreprinderii. Sistemul calității, așadar, joacă un rol deosebit; încă nu a fost posibil să se vină cu un instrument care să fie la fel de simplu și eficient în încercarea de a atinge scopul principal - reducerea costurilor produselor sau serviciilor fabricate, satisfacând necondiționat toate capriciile consumatorului.

Lupta competitivă a întreprinderilor de astăzi se transformă din ce în ce mai mult în rivalitate între sistemele lor de calitate. Adesea, se acordă preferință furnizorului care are un sistem de calitate certificat, iar pentru activități de succes pe piața externă, prezența unui astfel de certificat este o condiție indispensabilă.

Semnificația practică a studierii problemei managementului sistemic al calității este aceea că implementarea și certificarea unui sistem de calitate, ca ansamblu de structură organizatorică, proceduri, procese și resurse necesare implementării managementului general al calității, sunt instrumente de autoconservare. a oricărei întreprinderi într-un mediu extern instabil, o garanție a competitivității, atât pe piețele externe, cât și pe cele interne, și tot personalul de la conducerea de vârf până la angajații obișnuiți ar trebui să fie implicat în lucrul în sistemul calității.

Problema calității este cel mai important factor în îmbunătățirea nivelului de trai, a securității economice, sociale și de mediu. Calitatea este una dintre cele mai complexe și cu mai multe fațete categorii cu care o persoană trebuie să se confrunte în viață. Ea pătrunde în toate sferele producției materiale și a relațiilor sociale.

Experiența țărilor cu economii de piață în dezvoltare cu succes arată că calitatea este principalul instrument care permite:

utilizarea optimă a tuturor tipurilor de resurse;

reducerea costurilor de producție și creșterea productivității muncii, contribuind astfel la funcționarea cu succes a organizației;

respectă toate cerințele produsului;

întruchipa așteptările consumatorilor în produse;

asigura înțelegerea și interacțiunea reciprocă de-a lungul întregului lanț de la producător la consumator de produse;

îmbunătățirea continuă a proceselor de producție, service și management;

asigura satisfactia atat a producatorilor cat si a consumatorilor de produse.

În conformitate cu filozofia existentă a activității antreprenoriale, întreaga responsabilitate pentru calitatea produselor și serviciilor fabricate revine antreprenorului. Pe măsură ce producția s-a dezvoltat, formele și metodele de organizare a muncii de calitate s-au schimbat.

În istoria dezvoltării sistemelor documentate de calitate, motivare, formare și parteneriat, cinci etape pot fi distinse și prezentate sub forma a cinci stele de calitate (Anexa 2).

Prima stea corespunde etapelor inițiale ale abordării sistemelor, când a apărut primul sistem - sistemul Taylor (1905). A stabilit cerințe pentru calitatea produselor (pieselor) sub formă de câmpuri de toleranță sau anumite șabloane configurate pentru limitele superioare și inferioare ale toleranțelor - calibre de trecere și eșec.

Pentru a asigura funcționarea cu succes a sistemului Taylor, au fost introduși primii profesioniști de calitate - inspectori (în Rusia - controlori tehnici).

Sistemul de motivare includea amenzi pentru vicii și vicii, precum și concediere.

Sistemul de instruire a fost redus la formare profesională și pregătire pentru lucrul cu echipamente de măsurare și control.

Relațiile cu furnizorii și consumatorii au fost construite pe baza cerințelor stabilite în specificațiile tehnice (ST), a căror implementare a fost verificată în cadrul controlului de recepție (input și output).

Toate caracteristicile menționate mai sus ale sistemului Taylor au făcut din acesta un sistem de management al calității pentru fiecare produs individual.

A doua stea. Sistemul lui Taylor a oferit un mecanism excelent pentru gestionarea calității fiecărui produs specific (piesă, unitate de asamblare), dar producția este despre procese. Și curând a devenit clar că procesele trebuiau gestionate.

Sistemele de calitate au devenit mai complexe pentru a include servicii care folosesc metode statistice. Problemele de calitate rezolvate de designeri, tehnologi și muncitori au devenit mai complexe, pentru că trebuiau să înțeleagă ce sunt variațiile și variabilitatea și, de asemenea, să știe ce metode pot fi folosite pentru a le reduce. A apărut o specialitate - un inginer al calității care trebuie să analizeze calitatea și defectele produselor, să construiască diagrame de control etc. În general, accentul de la inspecția și identificarea defectelor a fost mutat pe prevenirea acestora prin identificarea cauzelor defectelor și eliminarea acestora. pe baza studiului proceselor si managementului acestora .

Motivația muncii a devenit mai complexă, întrucât acum s-a luat în considerare cât de precis a fost pus la punct procesul, cum au fost analizate anumite carduri de control, de reglementare și de control.

Relația furnizor-consumator a devenit, de asemenea, mai complexă. Tabelele standard pentru controlul acceptării statistice au început să joace un rol important în ele.

A treia stea. În anii '50, a fost propus conceptul de management al calității totale (totale) - TQC. Autorul acesteia a fost savantul american A. Feigenbaum. Sistemele TQC dezvoltate în Japonia cu accent mai mare pe utilizarea metodelor statistice și implicarea personalului în cercurile calității.

În această etapă, indicată de a treia stea, au apărut sisteme de calitate documentate, care stabilesc responsabilitatea și autoritatea, precum și interacțiunea în domeniul calității a întregului management al întreprinderii, și nu doar specialiștilor de servicii de calitate.

Sistemele de motivație au început să se orienteze către factorul uman. Stimulentele materiale au scăzut, stimulentele morale au crescut.

Motivele principale pentru munca de înaltă calitate au fost munca în echipă, recunoașterea realizărilor de către colegi și conducere, preocuparea companiei pentru viitorul angajatului, asigurarea acestuia și sprijinul pentru familia lui.

Sistemele de relații furnizor-consum încep să includă și certificarea produselor de la terți. În același timp, cerințele de calitate din contracte au devenit mai serioase, iar garanțiile implementării lor au devenit mai responsabile.

A patra stea. În anii 70-80 a început trecerea de la managementul calității totale la managementul calității totale (TQM). În acest moment au apărut o serie de noi standarde internaționale pentru sistemele calității: standardele ISO 9000 (1987), care au avut un impact foarte semnificativ asupra managementului și asigurării calității.

Sistemul TQM este un sistem cuprinzător axat pe îmbunătățirea continuă a calității, minimizarea costurilor de producție și livrarea la timp. Filosofia de bază a TQM se bazează pe principiul că nu există limită pentru îmbunătățire. În ceea ce privește calitatea, scopul este de a lupta pentru 0 defecte, pentru costuri - 0 costuri neproductive, pentru livrări - doar la timp. În același timp, se realizează că este imposibil să se atingă aceste limite, dar trebuie să lupți constant pentru aceasta și să nu te oprești la rezultatele obținute. Această filozofie are un termen special - „îmbunătățirea continuă a calității”.

Una dintre caracteristicile cheie ale sistemului este utilizarea formelor și metodelor colective de căutare, analiză și rezolvare a problemelor, participarea constantă la îmbunătățirea calității întregii echipe.

În TQM, rolul oamenilor și al formării personalului crește semnificativ.

Motivația ajunge într-o stare în care oamenii sunt atât de pasionați de muncă încât renunță la o parte din vacanță, rămân până târziu la serviciu și continuă să lucreze acasă.

Formarea devine totală și continuă, însoțind lucrătorii de-a lungul întregii cariere. Formele de învățare se schimbă semnificativ, devenind din ce în ce mai active. Astfel, se folosesc jocuri de afaceri, teste speciale, metode computerizate etc.

Învățarea devine și ea parte a motivației. Pentru că o persoană bine pregătită se simte mai încrezătoare într-o echipă, este capabilă să fie lider și are avantaje în carieră. Sunt dezvoltate și utilizate tehnici speciale pentru dezvoltarea abilităților creative ale angajaților.

Certificarea sistemelor de calitate pentru conformitatea cu standardele ISO 9000 a fost complet integrată în relația dintre furnizori și consumatori.

A cincea stea. În anii 90, influența societății asupra întreprinderilor a crescut, iar întreprinderile au început să țină cont din ce în ce mai mult de interesele societății. Acest lucru a dus la apariția standardelor ISO 14000, care stabilesc cerințe pentru sistemele de management în ceea ce privește protecția mediului și siguranța produselor.

Certificarea sistemelor de calitate pentru conformitatea cu standardele ISO 14000 devine nu mai puțin populară decât pentru conformitatea cu standardele ISO 9000. Influența componentei umaniste a calității a crescut semnificativ. Atenția managerilor întreprinderii față de satisfacerea nevoilor personalului lor este în creștere.

Implementarea standardelor ISO 14000 și ISO 9000, precum și a metodelor de autoevaluare bazate pe modelele European Quality Award, este principala realizare a etapei a cincea stea.

1.3. Probleme ale dezvoltării sistemului calității în Rusia

Experiență în implementarea TQM în afaceri rusești subliniază o mulțime de probleme și greșeli care împiedică astăzi percepția adecvată a noii filozofii de afaceri.

1. Decalaj evolutiv de 50 de ani. În Occident, filosofia calității a trecut succesiv prin etapele respingerii, controlului calității, asigurării calității și a luat forma managementului calității totale. Mai mult, principala forță motrice din spatele acestei dezvoltări a fost și rămâne consumatorul. Lupta pentru consumator a fost cea care i-a forțat pe manageri să caute noi abordări în afaceri pentru a satisface la maximum nevoile clienților lor cu cea mai înaltă calitate. În sistemul de comandă administrativ al Uniunii Sovietice, cererea și oferta erau subiectul planificării de stat și nu exista concurență între producători. Consumatorul nu putea „vota cu ruble” pentru acest sau acel producător, deoarece de fapt nu avea de ales și trebuia să cumpere ceea ce se vinde. Modelarea artificială a pieței nu numai că nu a contribuit, dar, dimpotrivă, a contrazis filozofia calității. De asemenea, moștenirea sistemului sovietic poate fi depășită doar prin evoluție. Avantajul situației actuale a Rusiei este că acest drum poate fi mult mai scurt, deoarece cunoștințele, experiența acumulată a lumii, precum și greșelile și eșecurile sunt deja cunoscute. În plus, Rusia are o bază teoretică și metodologică extinsă în domeniul calității din perioada sovietică.

2. Punerea accentului în înțelegerea calității. Trebuie remarcat faptul că lucrările sistematice în domeniul îmbunătățirii calității produselor au fost efectuate în URSS încă de la mijlocul anilor '50. Dezvoltarea sistemelor de calitate în Uniunea Sovietică a fost de natură regională, astfel încât abordările propuse au fost asociate cu locul dezvoltării lor: BIP - Saratov, KANARSPI - Gorki, SBT și KSUKP - Lvov, NORM - Yaroslavl, KSUKP și EIR - Dnepropetrovsk , KSPEP - Krasnodar. În această perioadă, școala casnică de calitate încă ținea pasul cu vremurile. Cu toate acestea, sistemele enumerate au fost create și utilizate în principal la întreprinderi complexe militar-industriale. În producția de bunuri de larg consum în cadrul unui sistem de distribuție planificat, calitatea însemna respectarea standardului. Această înțelegere s-a stabilit ferm și încă predomină în mintea managerilor ruși și îi face să creadă că parametrii de calitate sunt stabiliți fie de autoritățile de reglementare, fie de producător. Aceasta este o greșeală gravă astăzi. Promovarea unei culturi a calității bazată doar pe standarde, mai ales în sistemele politico-economice, presupune anumite riscuri. O astfel de psihologie într-un sistem de piață poate duce la o companie să producă produse de înaltă calitate din punctul său de vedere, dar care nu vor găsi cerere.

3. Specialisti de calitate. În perioada sovietică a fost pregătită o întreagă armată de specialiști de calitate. Mulți dintre ei participă astăzi la crearea unei noi filozofii a calității pentru Rusia. Acesti specialisti au educatie tehnica, iar aceasta este o problemă - o problemă care nu este în întregime evidentă. Abordarea calității ca conformitate cu un standard stabilit s-a epuizat de la sine, managementul modern al calității a depășit de mult sfera matematicii și statisticii, iar cerințele unui specialist în domeniul calității sunt cunoștințele de economie și management. Cu toate acestea, până în prezent, sfera de interes și competență a specialiștilor ruși în calitate este adesea limitată la reducerea numărului de defecte, creșterea fiabilității produselor, adică a componentei tehnice a producției. O astfel de asociere directă și indirectă între managementul calității și standardizare determină popularitatea destul de largă a standardelor ISO 9000 în Rusia. Cu toate acestea, nu totul este bine aici din același motiv, deoarece standardizarea sistemului de management la o întreprindere este percepută de creatorii săi nu ca o abordare a îmbunătățirii, ci ca o conformitate cu cerințele formale.

4. Utilizarea metodelor moderne de îmbunătățire. După cum am menționat mai sus, multe abordări pentru îmbunătățirea sistemului de management al unei organizații și creșterea competitivității acesteia se bazează pe principiile TQM. Unele abordări moderne sunt deja folosite în afacerile rusești. Acesta este ISO 9000, premii de calitate, autoevaluare. Cât de eficiente sunt aceste metode și instrumente pe pământul rusesc? Răspunsul nu poate fi clar. Abordările de îmbunătățire apar în mod evolutiv și au o bază metodologică și practică. Managerii companiilor occidentale percep orientarea către client, îmbunătățirea continuă, abordarea procesului, implicarea și interesul angajaților, responsabilitatea socială a afacerii ca principii integrante ale activității de afaceri. În afacerile rusești, aceste principii sunt introduse artificial, așa că problema adaptării abordărilor occidentale iese în prim-plan. Managerii, pe de o parte, înțeleg că este necesar să se schimbe filozofia; pe de altă parte, există o mulțime de bariere: lipsa cunoștințelor despre cum și ce să schimbe, rezistența angajaților, neînțelegerea colegilor și a partenerilor de afaceri.

Autoevaluarea organizațională este un instrument eficient care își ocupă ferm locul printre abordările moderne ale managementului. Cu toate acestea, în Rusia, stima de sine nu și-a realizat nici măcar o mică parte din potențialul său. În afară de indicatorii financiari, managerii ruși evaluează puțin în organizație. Există mai multe motive pentru aceasta. În primul rând, lipsa criteriilor de evaluare sau necunoașterea metodelor de autoevaluare. În al doilea rând, denaturarea gravă a datelor are loc atunci când managerii de mijloc și angajații sunt implicați în procesul de autoevaluare. - Dorința de a înfrumuseța starea de lucruri existentă pentru a-i mulțumi managerului, teama de a sublinia greșeli și calcule greșite, precum și înțelepciunea populară rusă „inițiativa este pedepsită” - toate acestea interferează cu o evaluare obiectivă a organizației. În al treilea rând, managerii companiilor mari de afaceri transferă toate activitățile de evaluare a calității către departamentele relevante ale companiei, în timp ce în întreprinderile mici managerii cunosc domeniile de îmbunătățire prioritară și nu văd rostul în „ceea ce consideră ei a fi o pierdere inutilă de timp și efort."

În ultimii zece ani, benchmarking-ul sau compararea de referință a devenit unul dintre instrumentele eficiente și recunoscute pentru îmbunătățirea unei organizații în afaceri moderne iar în ultimii ani a fost unul dintre cele mai populare trei instrumente de management în rândul managerilor de top ai companiilor mari (conform BAIN & Co). Companiile care folosesc benchmarking-ul apar în Rusia, dar până acum există doar câteva astfel de companii, iar acestea sunt în principal reprezentanți ai companiilor mari cu contacte de afaceri cu parteneri străini. Pentru majoritatea managerilor întreprinderilor mici și mijlocii din Rusia, „benchmarking” este un cuvânt necunoscut, iar compararea benchmark-ului este percepută nu ca o metodă de management, ci ca o analiză regulată a concurenței sau o cercetare de marketing. În plus, dezvoltarea benchmarking-ului în Rusia este împiedicată de „complexul de secret” al afacerilor interne.

Analizând oricare dintre instrumentele de îmbunătățire, ajungem la o concluzie: lipsa unei culturi de bază TQM împiedică implementarea și utilizarea eficientă a acestor instrumente în afacerile rusești. Nu poți îmbunătăți ceva ce încă nu există. În primul rând, formarea unei culturi a calității - și abia apoi îmbunătățirea acesteia.

5. Satisfacția clientului. Opinia consumatorului a devenit importantă pentru companiile rusești când a trebuit să lupt pentru asta. Companiile ruse au stăpânit deja destul de bine abilitățile de cercetare a pieței și de a atrage noi clienți. Cu toate acestea, satisfacția clientului nu înseamnă doar capacitatea de a-ți impune produsul; satisfacția clientului este arta de a oferi consumatorului ceea ce așteaptă și chiar mai mult. Pentru managerii ruși, este important să simtă lanțul logic din punctul de vedere al consumatorului: achiziție - satisfacție - achiziție repetată. Pentru companiile străine sarcina nu este atât de a găsi noi clienți, cât de a-i păstra pe cei existenți, de exemplu. crește ponderea clienților obișnuiți.

2. Analiza sistemului de management al calitatii la intreprindere

2.1. Caracteristicile generale ale întreprinderii

Societatea cu răspundere limitată„SOK-TRANS LTD” a fost creat la 22 octombrie 2002 în conformitate cu Cod Civil RF 1, Legea federală „Cu privire la societățile cu răspundere limitată” 2.

Compania are o Cartă aprobată prin Decizia Fondatorului nr. 1 din 28 octombrie 2004.

Fondatorul Companiei este individual. Pentru a asigura activitățile Societății, aceasta a fost creată capitalul autorizatîn valoare de 10.000 de ruble în detrimentul contribuției în numerar a fondatorului.

Compania nu are sucursale sau reprezentanțe. Filialele și companii dependente Nu.

Forma de proprietate: privata.

Denumirea completă a companiei: Societate cu răspundere limitată „SOK-TRANS LTD”.

Locația companiei: 445043, Regiunea Samara, Tolyatti, strada Severnaya, D 29.

Scopul activităților Societății este realizarea de profit.

Societatea desfășoară orice fel de activități care nu sunt interzise de lege, inclusiv obiectul activităților companiei sunt:

transportul de mărfuri rutier și feroviar;

transport de pasageri, bagaje, bagaje de marfă și transport de mărfuri;

Servicii de maşini de construcţie a drumurilor, servicii auto;

transport de marfă, încărcare și descărcare, tachelaj, lucrări și servicii de depozitare;

activități pe întreținereși repararea autovehiculelor, efectuată pe bază comercială, cuprinzând: servicii de întreținere și reparare a autoturismelor și camioanelor, autobuzelor, caroserii, piese de lucru, echipamente și accesorii pentru vehicule speciale și specializate;

Compania are un număr de licențe Anexa 3

Principalul criteriu pentru dezvoltarea SOK-TRANS LTD LLC este:

îmbunătățirea calității serviciului clienți pentru companie;

creșterea parcului propriu de material rulant și a vitezei de livrare;

reducerea costului serviciilor.

Nu există activități comune.

Pietele principale:

Toliatti

Samara;

Regiunea Samara;

regiunea Ulyanovsk;

regiunea Saratov;

Regiunea Orenburg.

Principalii competitori ai companiei:

SIGMA, LLC

SPECAVTOTRANS, LLC

TRANSPORT RUTIER SPECIALIZAT, MUP

ST 1, LLC

ST 2, LLC

ST 3, LLC

ST 4, LLC

ÎNTREPRINDERE DE CONSTRUCȚII ȘI COMERCIALE VOLGASTROY-INDUSTRIAL, LLC

STROYTRANS, SA

SYZRAN CARGO PLANT, JSC

SYZRANGRUZAVTO, LLC

TATISCHEV, LLC

TOAZ-TRANS, LLC

COMPANIA DE COMERȚ ȘI INDUSTRIAL TITAN-SERVICE, LLC

Numărul mediu de angajați este de 34 de persoane.

Fondatorul (participantul) al Companiei este un cetățean individual Federația Rusă.

Cel mai înalt organ de conducere al companiei este adunarea generală a participanților companiei.

2.2. Analiza eficacității sistemului calității

Procesul de producție la SOK-TRANS LTD LLC este următorul.

Dispeceratul examinează și acceptă cererile de la clienți și pregătește un proiect de contract. Clienții semnează un acord cu directorul general.

În continuare, dispeceratul transmite solicitări șoferilor care organizează direct transportul. În plus, șoferii monitorizează starea vehiculelor și efectuează întreținerea la timp împreună cu mecanicii.

Mecanicii se asigură că vehiculele sunt în stare bună, efectuează întreținerea de rutină aprobată de mecanic și efectuează reparații neprogramate. Toate materialele și piesele de schimb necesare sunt achiziționate din depozit prin intermediul depozitarului.

Managementul operațional al procesului de producție, care este încredințat mecanicului și dispecerului, include funcțiile de programare și expediere a producției, atribuirea lucrărilor și monitorizarea calendarului de finalizare a acestora. Managementul operațional al producției include determinarea volumului de transport pe zi, emiterea comenzilor de lucru, plasarea comenzilor pentru materiale, monitorizarea termenelor limită și finalizarea serviciilor.

În procesul de efectuare a unui audit de diagnosticare, eficiența activităților de producție ale întreprinderii este analizată cuprinzător, sunt identificate punctele slabe, volumul și motivele furnizării de servicii cu inconsecvențe, costurile măsurilor preventive și controlului în procesul de producție.

O distribuție tipică a costurilor care poate apărea la efectuarea unei astfel de analize este următoarea (Anexa 4).

După cum reiese din diagrama de mai sus, costurile serviciilor cu neconcordanțe (interne și externe) pot ajunge la 80%. Mai mult, acest set de costuri include nu numai costul serviciilor neconforme în sine, ci și timpul excesiv de producție, redistribuirea muncii, compensarea daunelor pentru reclamații, luarea în considerare a reclamațiilor etc. Cu toate acestea, conducerea întreprinderii, în ciuda volumele mari de servicii prestate, nu este de o calitate adecvată.evidențiați costurile suplimentare menționate mai sus și nu le luați în considerare, anulându-le ca diverse articole de cheltuieli, rezultând o creștere nerezonabilă a costului proceselor, care nu se ține cont de control și devine norma de lucru.

Ca tendință generală, sa relevat faptul că întreprinderea nu desfășoară activități sistematice pentru îmbunătățirea și stabilizarea calității serviciilor furnizate; acțiunile preventive întreprinse, inclusiv pentru asigurarea stabilității indicatorilor tehnologici, sunt mai degrabă episodice și relative. Informațiile despre serviciile prestate cu o calitate necorespunzătoare în majoritatea cazurilor nu au fost luate în considerare și analizate în mod corespunzător, ceea ce a condus la o denaturare a naturii și distribuției costurilor pentru asigurarea calității. În unele cazuri, astfel de servicii identificate înainte de finalizarea procesului nu au fost înregistrate în niciun raport.

Au fost identificate, de asemenea, modele de repartizare a costurilor pentru serviciile cu neconcordanțe în funcție de motivele apariției acestora (Anexa 5).

În majoritatea cazurilor (până la 38%) există un nivel slab de planificare a rutei, de executare a solicitărilor, lipsa de cunoaștere a locației și a stării vehiculelor și a mărfurilor.

Al doilea cel mai important motiv pentru neconformități (până la 22%) constă în lipsa cunoștințelor personalului. Adesea, lucrătorii nu cunosc scopul și proprietățile tehnologice ale materiilor prime, materialelor, nu pot „vedea” condițiile prealabile pentru apariția neconcordanțelor, lucrează „orbește” urmând instrucțiunile mecanicului, percepând măsurile necesare pentru a asigura siguranța și calitatea serviciilor. ca un capriciu al autorităților sau ca condiții de muncă nerezonabil de dificile (în primul rând în munca șoferilor de rute pe distanțe lungi). Nemulțumirea personalului muncitor, calificarea scăzută a acestora și lipsa de interes față de operațiunile care se desfășoară duce inevitabil la neglijență în îndeplinirea atribuțiilor lor.

Astfel, în condițiile în care ponderea costurilor pentru acțiunile preventive într-o întreprindere este extrem de mică și, în general, se acordă relativ puțină atenție sistemului de măsuri care vizează prevenirea apariției neconcordanțelor, apar și cresc costurile pentru servicii de calitate necorespunzătoare. .

Capitolul 3. Proiect de îmbunătățire a sistemului de management al calității al SOK-TRANS LTD SRL.

3.1. Implementarea abordării procesuale a sistemului calității

Baza succesului unei întreprinderi într-o economie de piață este un nivel înalt de organizare a producției, al cărui miez este conștientizarea și realizarea de către fiecare angajat a responsabilității sale și a rolului său în obținerea de rezultate finale de înaltă calitate de către întreprindere. . Prin urmare, se propune introducerea și certificarea sistemului calității la SOK-TRANS LTD LLC conform standardelor din seria ISO 9000.

Ca punct pozitiv, trebuie remarcat faptul că însăși prezența unui certificat de sistem internațional de management al calității poate avea o importanță decisivă în atragerea investițiilor, deoarece crește nivelul de fiabilitate și încredere în întreprindere din partea potențialilor investitori, reduce semnificativ riscurile atunci când oferind sprijin investițional întreprinderii și este un fel de garant pentru companiile de investiții.

3.2. Managementul resurselor

Pentru asigurarea și menținerea unui sistem de management al calității și implementarea Politicii Calității, întreprinderea trebuie să aloce resursele necesare: umane; infrastructură; mediu de lucru; financiar.

Determinarea necesarului de resurse trebuie determinată la începutul anului în cadrul activităților organizatorice și tehnice și suplimentar pe baza rezultatelor acțiunilor corective, preventive și a analizei sistemului de management al calității.

Managementul resurselor ar trebui să fie efectuat de conducerea întreprinderii pentru a crește satisfacția maximă a cerințelor consumatorilor prin implementarea, operarea unui sistem de management al calității, îmbunătățirea continuă a eficacității și eficienței.

Resurse umane. Pentru a îndeplini sarcinile și funcțiile atribuite unități structuraleÎntreprinderi, angajații sunt selectați cu educație, calificări, calități personale adecvate, apți din motive de sănătate, care își folosesc cunoștințele și abilitățile pentru atingerea obiectivelor.

Cerințele privind competența și conștientizarea personalului sunt definite în fișele postului și trebuie confirmate prin rezultatele certificării.

Pregătirea personalului are ca scop predarea tuturor categoriilor de lucrători a tehnicilor și metodelor necesare pentru munca de înaltă calitate într-un anumit loc de muncă.

Instruirea și pregătirea avansată a personalului, inclusiv a noilor angajați, contribuie la înțelegerea Politicii Calității, precum și la dezvoltarea metodelor și mijloacelor care să asigure participarea deplină a personalului la funcționarea sistemului de management al calității.

Infrastructură. Pentru a atinge cerințele de servicii stabilite, întreprinderea are și menține o infrastructură care este prevăzută cu resursele necesare. Infrastructura include:

clădiri (reparații și șantier);

echipamente de proces;

resurse informaționale.

Mediu de lucru. Pentru a asigura condițiile de producție, întreprinderea monitorizează starea mediului de producție în conformitate cu cerințele normelor și reglementărilor sanitare.

Responsabilitatea pentru managementul resurselor revine șefilor de departamente sub conducerea directorului general pentru:

suport financiar – contabil sef;

infrastructura, mediul de productie si suportul acestora - mecanic, inginer de siguranta;

suport informațional – contabil șef;

asigurarea resurselor umane – director general.

3.3. Planificarea ciclului de viață al serviciilor oferite

Managementul proceselor include planificarea acestora, crearea condițiilor pentru execuția de înaltă calitate a proceselor tehnice, controlul, analiza și ajustarea proceselor pe baza rezultatelor controlului.

Abaterile identificate de la norme sunt aduse la cunostinta tuturor compartimentelor interesate si sunt eliminate sau corectate.

Identificarea și trasabilitatea în timpul prestării unui serviciu sunt necesare pentru a determina unde și când apare o neconformitate, dacă este necesar, și pentru a determina acțiuni corective și preventive adecvate.

Starea de control și testare vă permite să distingeți un serviciu verificat de unul neverificat, să stabiliți faptul acceptării și să determinați persoana responsabilă în această etapă.

În timpul procesului de producție se lucrează pentru menținerea echipamentelor în stare de funcționare și pentru menținerea disciplinei tehnologice.

3.4. Implementarea unui sistem de monitorizare și management al transportului și evaluarea eficienței economice a soluțiilor de proiectare

În baza analizei, a rezultat că serviciile prestate nu au îndeplinit cerințele stabilite din cauza unui nivel slab de planificare a rutei, executare a solicitărilor, cunoaștere slabă a locației și stării vehiculelor și a mărfurilor.

Pentru eliminarea acestor factori negativi, se propune introducerea sistemului de monitorizare si management al transportului AutoTracker, care functioneaza prin internet, folosind resursele retelelor celulare GSM si sistemul de navigatie prin satelit GPS. Sistemul rezolvă problemele de separare a drepturilor de acces și securitatea informațiilor la un nivel modern, utilizează cele mai recente realizări în domeniul comunicațiilor și implementează abordări avansate în domeniul managementului transporturilor.

Din punct de vedere tehnic, AutoTracker este un dispozitiv special instalat într-un vehicul, care, primind informații de la sateliții GPS, determină locația și viteza vehiculului, citește citirile senzorilor suplimentari și stochează aceste date cu o referință de timp. La anumite intervale, un pachet de date acumulate în formă criptată este transmis prin intermediul rețelei mobile GSM către centrul de dispecerat, unde aceste date sunt stocate pe server și utilizate pentru a genera rapoarte pentru client.

Raportarea datelor suprapuse pe o hartă electronică a zonei (oraș, regiune, țară, continent) vă permite să vă urmăriți traseul vehicul, locurile și durata opririlor, starea senzorilor suplimentari. Pe orice componente și ansambluri ale mașinii pot fi instalați senzori suplimentari, de la un senzor pentru deschiderea ușii interioare, portbagaj sau compartiment de marfă (în cazul unui camion) până la monitorizarea video a interiorului.

Totodată, dispeceratul SOK-TRANS LTD LLC, în cazuri de urgență, poate trimite comenzi de pornire a alarmei, închiderea ușilor, blocarea motorului sau oprirea alimentării cu combustibil.

O evaluare cuprinzătoare a efectului economic al managementului calității la o întreprindere vă permite să selectați activități care vor da efectul maxim în condițiile reale de dezvoltare a întreprinderii.

Evaluarea riscurilor posibile. Riscurile potențiale ale SOK-TRANS LTD SRL sunt reprezentate de riscuri de producție, comerciale, financiare și riscuri asociate cu forța majoră.

Riscurile de producție sunt asociate cu diverse încălcări în proces de producție sau în curs de aprovizionare cu materii prime. Măsurile de reducere a riscurilor de producție includ controlul eficient asupra procesului de producție și o influență sporită asupra furnizorilor prin duplicarea acestora.

Riscurile comerciale sunt asociate cu vânzarea produselor pe piața mărfurilor (reducerea dimensiunii și a capacității pieței, reducerea cererii efective, apariția de noi competitori etc.).

Măsurile de reducere a riscurilor comerciale sunt:

studiul sistematic al condițiilor pieței;

Riscurile financiare sunt cauzate de procese de inflație, neplăți cuprinzătoare, fluctuații ale cursului de schimb al rublei etc. Ele pot fi reduse prin crearea unui sistem de management financiar la întreprindere, colaborarea cu furnizorii la pre-livrare și cu clienții la plata anticipată.

Riscurile asociate cu forța majoră sunt riscuri cauzate de circumstanțe neprevăzute (dezastre naturale, schimbări în cursul politic al țării, greve etc.). O măsură a reducerii acestora este funcționarea unei întreprinderi cu o marjă suficientă de putere financiară.

Planul general de risc al proiectului.

Tipul de risc	Greutatea riscului	Probabilitatea medie de apariție a riscului %	Impact negativ asupra profitului așteptat din proiect (valoarea probabilității)
Costuri neprevăzute, inclusiv din cauza inflației
Onorare cu întârziere a comenzii
Necinstea furnizorului
Volatilitatea cererii
Apariția unui produs alternativ
Reducerea prețului de către concurenți
Creșterea producției de la concurenți
Creșterea taxelor
Insolvența clientului
Creșterea prețurilor la materii prime, materiale, transport
Dependență de furnizori, lipsă de alternative
Defect capital de lucru
Dificultăți în recrutarea forței de muncă calificate
Amenințare cu lovitură
Atitudine autoritățile locale
Nivel insuficient salariile
Uzura echipamentelor
Instabilitatea calității materiei prime

Probabilitatea eșecului proiectului este de 16,5%.

Principalele caracteristici ale proiectului

Date inițiale pentru determinarea profitabilității proiectului, mii de ruble.

Indicatori
1. Costurile de achiziție a echipamentului și livrarea acestuia
2. Costurile de instruire a personalului
3. Durata de viață a echipamentului după punere în funcțiune, an
4. Volumul garantat al vânzărilor de servicii
5. Costuri de exploatare
6. Costuri fixe condiționat
achizitie de mijloace fixe
7. Nivelul de risc al proiectului, %

Determinarea costurilor unice, mii de ruble.

2006: 60,00

2007: 65,00

2008: 79,00

Determinarea veniturilor proiectului la sfârșitul anului, mii de ruble.

2006: 7074 - 6966 + 4,5 = 112,5

2007: 8064 - 7811, 9 + 9, 4 = 261,5

2008: 9193 – 9004 + 15,3 = 204,3

Orez. Diagrama fluxurilor financiare ale unui proiect inovator

Formula de bază pentru calcularea factorului de reducere (d):

unde a este prețul acceptat al capitalului, b este nivelul de risc a acestui proiect, с - nivelul de risc al lucrului pe piața valutară.

d = 0 +0,165+ 0 = 0,165

Venitul net cu discount al proiectului (VAN) este determinat de formula:

unde D i este venitul perioadei i-a, k i este costurile perioadei i-a.

Calculul valorii actuale nete pentru proiect, mii de ruble.

Indicele de rentabilitate (PI) este raportul dintre venitul total actualizat și costurile totale actualizate:

ID = 503,4 / 177,4 = 2,838

Rentabilitatea medie anuală a proiectului P = ID / n * 100% = 2.838 * 100% / 3 = 94.58%.

Perioada de rambursare a proiectului T ok = 177,4 / 362 = 0,49 ani.

Concluzie

În prezent, situația calității în toate sferele economiei ruse este extrem de dificilă; diferența de calitate a produselor dintre Rusia și principalele țări industrializate crește catastrofal. Dacă nu vrem să ne aflăm pe marginea drumului pe care toate țările civilizate se îndreaptă către progres și prosperitate, trebuie să căutăm modalități de a depăși decalajul de calitate și, în următorii zece ani, să ne apropiem cât mai mult posibil. la nivelul calitativ al produselor din ţările cu economii foarte dezvoltate.

Acest lucru va permite Rusiei să intre pe piața mondială cu produse complexe din punct de vedere tehnic, intensive în cunoștințe, și nu cu petrol, gaze, lemn, alte materii prime și produse de prelucrare primară a acestora. Uniunea Europeanăși Organizația Mondială a Comerțului.

Peste tot în lume, calitatea produselor a devenit principala pârghie pentru dezvoltarea economică a organizațiilor individuale și a statelor în ansamblu. În multe țări, obținerea de produse de înaltă calitate care să îndeplinească cerințele consumatorilor a devenit un element de bază al strategiei economice și un factor important în succesul pieței și financiar.

Sistemul calității este important atunci când se negociază cu clienții străini, care consideră că este o condiție prealabilă ca producătorul să aibă un sistem de calitate și un certificat pentru acest sistem eliberat de un organism de certificare autorizat. Sistemul calității trebuie să țină cont de caracteristicile întreprinderii, să asigure minimizarea costurilor pentru dezvoltarea produsului și implementarea acestuia. Consumatorul dorește să aibă încredere că calitatea produselor furnizate va fi stabilă și durabilă.

Managementul modern al calității recunoaște că activitățile de management al calității nu pot fi eficiente după ce produsul a fost fabricat, ci trebuie efectuate în timpul producției produsului. Activitățile de asigurare a calității care preced procesul de producție sunt de asemenea importante.

Calitatea este determinată de acțiunea multor factori aleatori, locali și subiectivi. Pentru a preveni influența acestor factori asupra nivelului calității, este necesar un sistem de management al calității. În acest caz, nu este nevoie de eforturi izolate și episodice, ci de un set de măsuri care să influențeze constant procesul de realizare a unui produs în vederea menținerii unui nivel adecvat de calitate.

Problema asigurării în mod constant a unei calități ridicate a produselor fabricate este complexă. Nu poate fi rezolvată prin organizarea de evenimente separate sau chiar mari, dar disparate. Numai prin implementarea sistematică și cuprinzătoare, interconectată și simultană a măsurilor tehnice, organizatorice, economice, juridice și sociale pe baze științifice poate fi îmbunătățită rapid și durabil calitatea produselor.

Pentru a depăși decalajul din domeniul calității, în următorii ani va fi necesar nu numai să aducem echipamentele tehnice ale organizațiilor interne, tehnologia și cultura de producție la nivelul țărilor industrializate de vârf, ci și rezolvarea problemelor de formare profesională. lucrătorilor de calitate (specialişti în calitate, manageri de sistem calităţii, auditori de calitate) şi pregătirea în masă a lucrătorilor de la toate nivelurile - lucrători, specialişti şi manageri organizatorici - în metodele moderne de management al calităţii.

Bibliografie

Codul civil al Federației Ruse: părțile unu, doi și trei: astfel cum a fost modificat. si suplimentare din 15 septembrie 2003 - M.: Codex, 2003.

Legea federală din 8 februarie 1998 N 14-FZ „Cu privire la societățile cu răspundere limitată” // ziar rusesc. 1998. 17 februarie.

Standard de stat al Federației Ruse GOST R ISO 9001-2001 „Sisteme de management al calității. Cerințe”: aprobat. Rezoluția Standardului de Stat al Federației Ruse din 15 august 2001 N 333-st). – M.: Editura Standarde, 2001.

Standardul de stat al Federației Ruse GOST R ISO 9004-2001 „Sisteme de management al calității. Recomandări pentru îmbunătățirea activităților”: adoptat prin Rezoluția Standardului de stat al Federației Ruse din 15 august 2001 N 334-st. – M.: Editura Standarde, 2002.

Standardul de stat al Federației Ruse GOST R ISO 9000-2001 „Sisteme de management al calității. Fundamente și vocabular”: adoptat și pus în aplicare prin Decretul Standardului de Stat al Federației Ruse din 15 august 2001 N 332-st. – M.: Editura Standarde, 2003.

Belokorovin E.A., Maslov D.V. Micile afaceri: moduri de dezvoltare. – Arhangelsk: M"art, 2003.

Introducere în filozofie / I. T. Frolov, E. A. Arab-Ogly, G. S. Arefieva și alții - M.: Politizdat, 1990.

Managementul calității totale (TQM) / Ed. O. P. Gludkina. – M.: Laboratorul. cunostinte de baza et al., 2001.

Hegel G.V.F. Știința logicii: Partea 1. Logica obiectivă. – Sankt Petersburg: Nauka, 1997.

Hegel G.W.F. Enciclopedia Științelor Filosofice. – M., 1974.

Promovare calitateRezumat >> Teorie economică

Activități de politică formalizate întreprinderilorîn zonă calitate este primordial în creație sisteme calitate pe afacere(Figura 1.4). Principalul...

1. Control calitate pe întreprinderilor nutriție

   Rezumat >> Stat și drept

   Este prezența unei persoane valide și certificate sisteme calitate pe afacere sectorul serviciilor. În străinătate... influenţe sisteme management calitate pe competitivitatea întreprinderilor nutriție. În modern sisteme management întreprinderilor restaurant...

În Rusia, se lucrează pentru certificarea sistemelor de calitate pentru conformitatea cu cerințele standardelor internaționale ISO 9000. Există deja zeci de întreprinderi care au implementat standardele ISO 9000 și au primit certificatele corespunzătoare.

Standardele au apărut în 1994 noua serie 0 $ 9000, dezvoltat de companiile de automobile din SUA - General Motors, Road Chrysler. Alături de cerințele găsite în standardele ISO 9000, standardele 0$ conțin o serie de cerințe suplimentare specifice industriei auto. Toți subcontractanții companiilor menționate, și nu numai aceștia, trec la muncă în conformitate cu cerințele standardelor 0$ 9000. Diferența dintre standardele 9000 și standardul ISO 9001 este în cerințele suplimentare stipulate în contractele cu subcontractanții din fiecare caz individual, precum și în cerințe specifice industriei, dincolo de cerințele standardelor ISO.

Activitățile de certificare a sistemelor de calitate pentru conformitatea cu cerințele standardelor QS 9000 au început deja să se aplice în Rusia.

La începutul anilor 70. secolul XX În Europa, s-a dezvoltat un sistem de management al calității la nivel de companie („total”), notat prin abrevierea TQM („Total Quality Management”).

TQM este un sistem cuprinzător care asigură aplicarea cuprinzătoare, direcționată și coordonată a metodelor de management al calității în toate domeniile de activitate, de la cercetare și dezvoltare până la serviciul post-vânzare. participarea activă manageri la toate nivelurile şi cu utilizarea raţională a capacităţilor tehnice. Sistemul este axat pe îmbunătățirea continuă a calității, minimizarea costurilor de producție și livrarea la timp a produselor. Această abordare este denumită „îmbunătățirea calității”.

Acum a devenit clar că TQM este o abordare mai largă a managementului calității în comparație cu sistemele ISO 9000. Există o tendință către TQM ca abordare pentru îmbunătățirea afacerii în ansamblu.

În Europa, un model general acceptat care reflectă principiul TQM este modelul European Quality Award (modelul de excelență în afaceri).

Mișcarea de acordare a calității este răspândită în întreaga lume ca un stimulent pentru a crea sisteme eficiente de calitate în întreprinderi. Cele mai faimoase și autoritare sunt Premiul Deming din Japonia, Premiul M. Baldrige din SUA și Premiul European pentru Calitate. În Rusia, a fost introdus Premiul pentru Calitate al Guvernului Federației Ruse.

Familia ISO 9000 conține în prezent 20 de standarde, ceea ce provoacă confuzie utilizatorilor lor. Având în vedere această circumstanță, ISO a decis ca în versiunea 2000 familia să fie formată din patru standarde de bază și o serie de rapoarte tehnice. În același timp, principalele prevederi cuprinse în toate standardele existente în prezent vor fi integrate în standardele de bază, care includ:

ISO 9000 „Sisteme de management al calității totale – Concepte și vocabular”;

ISO 9001 „Sisteme de management al calității totale - Cerințe”; ISO 9004 „Sisteme de management al calității totale - Ghid”;

ISO 10011 „Orientări pentru verificarea sistemelor calității”.

Noile standarde vor fi mai flexibile în ceea ce privește domeniul de aplicare. In plus, noile standarde se caracterizeaza prin compatibilitatea managementului calitatii cu managementul din alte domenii de activitate, si in primul rand in domeniul protectiei mediului – vorbim de compatibilitatea standardelor ISO 9000, versiunea 2000, cu standardele din seria ISO 14000. .

Direcția de îmbunătățire sistemul curent Managementul calității produselor trebuie să fie astfel încât funcționarea acestuia să fie asigurată pe baza unui mecanism real de management al calității, axat pe producția de produse competitive care să răspundă cerințelor clienților existenți și potențiali. În acest caz, este necesar să ne concentrăm asupra utilizării următoarelor prevederi fundamental importante în sistemul de management al calității produsului:

Prioritățile în sistemul de management al calității proiectării ar trebui stabilite astfel încât calitatea produsului să fie pe primul loc în beneficiul consumatorului. La fiecare întreprindere, toți lucrătorii și angajații trebuie să cunoască și să se străduiască să producă produse „mai bune și mai multe”. Conducerea întreprinderii trebuie să transmită în mod clar, pe baza unei justificări economice, departamentelor de producție că sarcina de a asigura calitatea este în primul rând, iar volumele de producție doar în al doilea rând și să insiste asupra implementării acestei abordări. . Această abordare nu ar trebui să se limiteze la apel și comandă.

Pentru a consolida universal și constant abordarea de mai sus prin implementarea unei noi politici de investiții și inovare, trecând de la creșterea tradițională a volumelor de producție la reconstrucția, reechiparea și reînnoirea mijloacelor fixe și a produselor în sine, asigurând o creștere semnificativă a calității produselor.

O întreprindere trebuie să dețină și să implementeze un sistem rațional de colectare, înregistrare, prelucrare, analiza și stocare a informațiilor despre calitatea produsului pentru o anumită perioadă de timp.

Pentru a asigura calitatea cerută fiecărui tip de produs, întreprinderea trebuie să aibă un sistem separat de management al calității produsului.

Îmbunătățirea aprovizionării cu materiale și tehnică ar trebui să fie realizată prin capacitatea de a găsi furnizorii potriviți, sporind interesul fiecărui furnizor și stabilind contacte strânse de natură multifațetă cu aceștia.

Influențele managementului trebuie să fie eficiente și realizate în raport cu toate etapele ciclului de viață al structurilor.

Un sistem de management al calității produsului poate fi considerat eficient atunci când produsele fabricate îndeplinesc cerințele și disponibilitatea consumatorilor sistem eficient managementul calitatii produsului este recunoscut de consumator.

Crearea unui sistem de formare continuă în domeniul managementului calității produselor și educației tuturor lucrătorilor (elevi, studenți, meșteri) în spiritul respectului față de consumatori și clienți. Sistemul de management al calității produselor ar trebui să fie înțeles de toată lumea. Pentru educația la nivel național și regional, este recomandabil să conectați fonduri mass media, inclusiv radio, televiziune, tipar. Este necesar să se organizeze editarea unor reviste de masă despre calitatea produselor pentru diverse categorii de studenți (muncitori, meșteri, ingineri). Este necesară crearea unor centre specializate de pregătire și perfecționare în domeniul managementului și îmbunătățirii calității produselor, diverse școli și cursuri de calitate, care pot fi predate și de specialiști din alte țări. La urma urmei, se știe că numai specialiștii cu înaltă calificare pot crea produse de înaltă calitate.

Atragerea unei game semnificativ mai largi de lucrători în grupuri de calitate și creșterea activității și eficienței muncii acestora.

Extinderea și implementarea unei game întregi de măsuri pentru a asigura implementarea factorului uman în producție și relații sociale.

Utilizarea de profesioniști în domeniul managementului calității produselor în realizarea tuturor lucrărilor de îmbunătățire a sistemului de management al calității produsului.

Este necesară introducerea unui sistem de management al calității în întreprindere.

În conformitate cu aceasta, trebuie căutate căi și mijloace pentru a atinge un anumit nivel de calitate.

Obținerea angajamentului din partea conducerii superioare.

Înființarea unui consiliu director pentru îmbunătățirea calității.

Implicarea întregii echipe de conducere.

Asigurați participarea colectivă la îmbunătățirea calității.

Asigurați participarea individuală la îmbunătățirea calității.

Crearea de grupuri pentru îmbunătățirea sistemelor și reglarea proceselor.

Implicarea mai completă a furnizorilor în lupta pentru calitate.

Măsuri pentru asigurarea calității funcționării sistemului de management.

9. Planuri pe termen scurt și strategie pe termen lung pentru îmbunătățirea performanței.

Crearea unui sistem de recunoaștere a meritelor.

Aceste comparații reflectă esența fundamentelor organizaționale și economice ale managementului calității într-o întreprindere.

Concluzie

Analiza dezvoltării formelor și metodelor de organizare a muncii pentru îmbunătățirea calității, identificarea posibilității de aplicare a principiilor muncii de calitate teorie generală management, dezvoltarea schemelor mecanismelor de management al calității, determinarea naturii nevoilor, starea condițiilor pieței ca element inițial al managementului calității produselor sau serviciilor, examinarea critică a definițiilor termenilor fundamentali indică următoarele:

Este teoretic permis, dar practic oportun și eficient să construim organizarea modernă a muncii de calitate nu pe controlul global universal, ci pe principiile teoriei generale de management bazate pe scheme ale mecanismelor de management al calității produselor.

Management modern calitatea produsului ar trebui să se concentreze direct pe natura nevoilor, structura și dinamica acestora; capacitatea și condițiile pieței; stimulente datorate concurenţei economice şi tehnice caracteristice relaţiilor de piaţă.

Managementul modern al calității la o întreprindere, indiferent de forma de proprietate și de scara activității de producție, trebuie să combine în mod optim acțiuni, metode și mijloace care să asigure, pe de o parte, producerea de produse care să satisfacă cerințele actuale și nevoile pieței, iar pe de o parte. altele, dezvoltarea de noi produse care pot satisface nevoile viitoare și cerințele viitoare ale pieței.

Schema schematică a mecanismului de management al calității ar trebui să interacționeze organic cu cercetare de piatași include o unitate pentru elaborarea unei politici de calitate.

Crearea sistemelor de management la întreprindere, după cum arată analiza lor, a condus la o extindere semnificativă a sarcinilor de îmbunătățire a calității produselor și redistribuirea funcțiilor între diviziile și serviciile lor.

Necesitatea acestui lucru se datorează, în special, apariției unor sarcini noi precum planificarea și evaluarea calității muncii, analiza calității produselor, monitorizarea disciplinei performanței, planificare operationalaîmbunătățirea calității produselor etc.

Reprezintă următorul nivel superior de organizare a muncii de calitate. Această etapă se caracterizează printr-o trecere de la deciziile luate pe baza intuiției și experienței practice a managerilor individuali la metode de management științifice, formalizate, bazate pe luarea în considerare a relațiilor cauză-efect în formarea calității produselor. Sistem complet Managementul calității produselor este un sistem ierarhic complex om-mașină. Ea presupune utilizarea, alături de metode euristice, a regulilor algoritmice necesare utilizării computerelor.

Direcția de îmbunătățire a sistemului actual de management al calității produselor ar trebui să fie astfel încât funcționarea acestuia să fie asigurată pe baza unui mecanism real de management al calității, axat pe producția de produse competitive, care să răspundă cerințelor clienților existenți și potențiali de construcții.

Setul de principii de management al calității formulat aici nu trebuie considerat obligatoriu pentru nicio întreprindere, indiferent de gradul de perfecțiune al tehnologiei, industriei și tipului de produs. Acesta este un ansamblu din care, atunci când își formează o politică de calitate, fiecare întreprindere poate extrage pentru sine un anumit număr de principii care sunt relevante pentru ea în funcție de obiectivele sale în domeniul calității, perfecțiunea sistemului de management al calității și tipul de produs.

Bibliografie

1) Basovsky L.E., Protasyev V.B. Managementul calității: manual. - M.: INFRA - M, 2005. -212 p. - (Serie" Educatie inalta»)

2) Varakuta S.A. Managementul calității produsului: Tutorial. - M.: INFRA - M, 2006. -207 p. - (Seria „Întrebare - Răspuns”)

3) Vargina M.K. Direcții pentru îmbunătățirea activității de management al calității în regiunile lumii. // Certificare. - 2005. - Nr. 1.

4) Versan V.G. Organizarea muncii la întreprindere (în cadrul sistemului calității) pentru pregătirea produselor pentru certificare. // Certificare. - 2008. - Nr. 3.

5) Voskoboynikov V. Noi abordări ale managementului calității produselor. // Economie și viață. - 2007. - Dec. (Nr. 50)

6) Galeev V.I., Vargina M.K. Managementul calității: probleme, perspective. // Certificare. - 2007. - Nr. 4.

7) Glicev A.V. Idee modernă a mecanismului de management al calității produsului. // Standarde și calitate. - 2006. - Nr. 3.

8) Egorova L.G. Pentru a ajuta întreprinderile care se pregătesc pentru certificare. // Certificare. - 2006. - Nr. 3.

9) Knowler L., Howell J., Gold B., Coleman E., Mone O., Knowler W. metode statistice controlul calității produsului. - M: Editura Standarde, 2008.

10) Semenova E.I., Korotnev V.D., Poshataev A.V. etc. Managementul calității; Ed. E.I. Semenova. - M.: KolosS, 2005. - 184 p.: ill. - (Manuale şi manuale pentru studenţii instituţiilor de învăţământ superior).

Fundamente teoretice, indicatori principali, concepte și definiții ale calității produsului. Analiza sistemului de management al calității la întreprinderea OMZ-Spetsstal, politica de personal și personal, dinamica și structura veniturilor. Managementul personalului și al infrastructurii.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Documente similare

Concept și indicatori ai calității produsului. Principii de bază ale managementului calității întreprinderii. Standardizarea si certificarea produselor. Analiza managementului calitatii produselor la intreprindere. Principalele direcții pentru îmbunătățirea calității produselor.

lucru curs, adăugat 02/09/2012


Bazele teoretice ale managementului calității produselor la întreprinderile producătoare ca factor de creștere a competitivității acestora. Organizarea serviciului de management al calitatii produselor la uzină de producție. Indicatori de standardizare și unificare.

teză, adăugată 13.03.2009


Bazele teoretice ale managementului calității într-o întreprindere. Analiza calității produselor ca categorie economică: principalii indicatori și metode de management. Analiza calității produsului OJSC „Minsky” uzina de tractoare„. Modalități de îmbunătățire a acestui domeniu.

lucrare curs, adăugată 16.03.2016


Studiul esenței calității și a importanței gestionării acesteia într-o economie de piață. Evaluarea eficacității sistemului calității dezvoltat la o întreprindere industrială. Dezvoltarea de măsuri pentru îmbunătățirea sistemului de management al calității produselor.

teză, adăugată la 10.01.2012


Aspecte teoretice ale managementului calității într-o întreprindere. Concept și indicatori ai calității produsului. Prevederi de bază și mecanism de management al calității. Metode si tehnici de desfasurare a activitatilor de management. Calculul costului materiilor prime și materialelor.

lucrare curs, adaugat 03.12.2016


Analiza activităților întreprinderii și a sistemului de management al calității din fabrică. Evaluarea calității produselor fabricate, analiza deterministă și stocastică a unui număr de factori determinanți. Puncte tari și puncte slabe ale sistemului de management al calității, modalități de optimizare.

teză, adăugată 01.06.2017


Conceptul de calitate a produsului într-o întreprindere și managementul acesteia. Evaluarea nivelului de calitate al produsului. Sistem de management al certificării și standardizării. Probleme economice ale calității produselor. Analiza sistemului de management al calitatii produselor la OJSC Lamzur.

lucrare curs, adăugată 14.03.2017